Partie 3

1. Prvisions financires
; 1.1. Gestion budgtaire
; 1.2. Elaboration dun business plan
; 1.3. Influence des marchs financiers

La gestion budgtaire

Cette technique permet de garder le cap pour

chaque subdivision de lentreprise, en prvoyant les
dpenses autorises et en anticipant ainsi les
ressources financires ncessaires.
Elle ncessite :

la formulation dune stratgie,

une certaine indpendance des centres de responsabilit,
la capacit de fixer des objectifs et dallouer des moyens,
doprer un contrle a priori de lengagement des
dpenses,
de raliser un suivi des dpenses engages.

1.1.1. Elaboration du budget selon un

processus vertical

Le processus dlaboration du budget est vertical,

dans le sens o il attribue aux dtenteurs dun
pouvoir hirarchique une responsabilit de gestion
dune enveloppe financire prvue lavance sur
une priode dtermine et en rapport avec des
projets dtermins.

1.1.1.
Problmatique

Le budget est-il impos ou ngoci ?

Dans une optique de ngociation, la priode dlaboration du

budget est propice aux changes ; le budget permet dallouer
de faon raliste des ressources aux responsables tout en
exigeant en contrepartie latteinte de certains objectifs.

Risque principal : les responsables peuvent surestimer

volontairement leurs besoins en ressources.

1.1.1.
Diffrentes phases de llaboration

La direction gnrale prvoit :

Les objectifs dactivit (quantits vendues)

Les principales volutions

/conjoncture
/concurrence
(salaires, taux dintrt, taux de change)

Les nouveaux projets

(lancement dun nouveau produit, attaque dun nouveau

march)

1.1.1.
Diffrentes phases de llaboration

Les responsables des centres de

responsabilit fixent :

les plans daction

actions concrtes permettant datteindre les objectifs

Ex : augmentation de 15% des ventes du produit A dans la
rgion X
Ex : Rduction des cots de dplacement des
commerciaux

dterminent les budgets complmentaires ncessaires :

ex : plan de formation ncessaire afin daccrotre la

productivit des employs
ex : campagne de publicit afin daccrotre la notorit des
produits

1.1.1.
Diffrentes phases de llaboration

Validation et rvision des plans par la

direction gnrale

Budgets complmentaires suprieurs aux moyens

disponibles
Ncessit doprer des arbitrages

Navettes entre la DG et les responsables de

centres

1.1.2. Elaboration du budget en tant

que processus fonctionnel

Squences du processus

Prvision des ventes (qts, prix, RRR)

Prvisions des qts produire (/stocks)
Prvisions des achats et investissements
Prvisions de la TVA dcaisser
Prvisions de trsorerie
Rsultat et bilan prvisionnels

1.1.2.
Budget des ventes

Chiffrages en volume et en valeur des ventes

Etude des relations statistiques :

par produit/ familles de produits

par zone gographique, canal de distribution
par priode (mois)
entre les dpenses de publicit avec les ventes

Liens avec les actions mener :

Contacts tlphoniques, taux de succs, capacit

suffisante ?, recrutements prvoir

1.1.2.
Budget production

Le niveau de production requis est-il suprieur ou

infrieur aux capacits disponibles ?

Capacits excdentaires :

consommations de matires prvoir

main duvre productive prvoir
degr dutilisation des quipements anticiper
Recherche de nouveaux marchs, ou licenciements

Capacits insuffisantes :

Investissement
Redploiement

1.1.2.
Budget des approvisionnements

Achats = consommations prvues stock initial +

stock final

Le stock final est dtermin en fonction de la

politique de gestion de stocks.
Le budget des achats implique des prvisions en
termes dvolution des tarifs, et des remises des
fournisseurs, voire des taux de change, sil sagit de
fournisseurs situs hors zone euro.

1.1.2.
Budget des frais administratifs

Il sagit de dterminer le budget des services fonctionnels et

de direction (services administratifs, informatique, comptable
et financier, gestion du personnel, marketing ).

Ces services gnrent des charges indirectes, difficilement

imputables aux produits, car gnralement ils participent au
soutien de la production dans son ensemble.

1.1.2.
Budget de TVA

TVA dcaisser du mois m =

TVA collecte sur ventes du mois m

- TVA dductible sur achats et charges du mois m
- TVA dductible sur achats dimmobilisations du mois m

TVA dcaisser du mois m est payer en m+1

1.1.3. Documents de synthse

Budget de trsorerie

Prvisions mensuelles
Encaissements calculs partir du dlai moyen de
rglement des clients

Estimation partir du bilan de clture :

(crances clients / chiffre daffaires annuel) * 360

Attention: lobjectif daugmentation des ventes peut

ncessiter un allongement des dlais de paiement des
clients.

Dcaissements

Charges de personnel, charges sociales, impts

Charges dexploitation (approvisionnements et
consommables dcaisss avec un dlai)

(dettes fournisseurs / total des achats) * 360

Hypothses sur les crances de clients

Exemple : 40% 30j ; 40% 60j ; 20% 90j

1

Vente

80
+40

40
+40

20

10

11

12

200 100

Encaissement

80

Hypothses sur les dettes fournisseurs

Exemple : 60% 30j ; 40% 60j.

Achat
Dcais
semen
t

100

200
60

10

11

12

40+
120 80

1.1.3. Documents de synthse

Compte de rsultat prvisionnel

Bilan prvisionnel

Prvision de la structure financire de lentreprise

en fin dexercice.

Rvision des prvisions

Budgets rviss en cours danne

Budgets glissants

Partie 3

1. Prvisions financires
; 1.1. Gestion budgtaire
; 1.2. Elaboration dun business plan
; 1.3. Influence des marchs financiers

1.2.1. Le Business Plan

Dfinition : le business plan est un document

servant non seulement de prsentation du projet de
cration dentreprise aux diffrents partenaires
(financeurs, clients, fournisseurs, etc), mais aussi de
fil conducteur lors de la ralisation du projet.

Commentaire : il sagit dun outil la fois de

communication et de pilotage du projet.

Structure gnrale du Business Plan

Rsum (2/4 pages)

Prsentation concise du projet (4/5 pages)
Lenvironnement (3/4 pages)
Le march (5/6 pages)
Le produit ou le service (5/6 pages)
Objectifs viss (5 pages)
Ressources de la socit (4 pages)
Plan oprationnel (R&D, production, mkg) ( pages)
Partie financire (6 pages)
Risques et opportunits (4 pages)
Annexes et rfrences

10

1.2.2. Structure des charges placer en

compte de rsultat prvisionnel

Charges diverses :
Recrutement, formation
Salaires (calculs incluant les primes lies aux ventes)
Loyers, dplacements
Marketing (publicit, expositions)
Consommations diverses (eau, nergie, communications)
Sous-traitance
Recherche fondamentale
Assurances, entretien
Charges financires (cot de la dette : intrts,
dcouverts : agios)

Amortissements

poste dpendant des immobilisations prvues et de leur

dure de vie estime

1.2.3. Soldes intermdiaires de gestion

prvisionnels

11

Soldes intermdiaires de gestion

prvisionnels (2)

EBE

Lexcdent brut dexploitation reprsente le

financement gnr par lexploitation, car tous les
produits et charges dexploitation en amont de ce
solde sont encaissables ou dcaissables.

12

Soldes intermdiaires de gestion

prvisionnels (3)

1.2.4. Trsorerie prvisionnelle

13

1.2.5. Seuil de rentabilit

La meilleure faon de prvoir le CA et les charges

est de tenir compte de tous les inducteurs ou
facteurs qui ont une incidence sur le CA et les
charges.
Le modle lmentaire ne retient quun seul
inducteur :

Pour le CA, les quantits vendues ou produites.

Pour les charges, les quantits vendues ou produites.

De fait, par hypothse, toute variation du niveau de

CA ou de charges ne peut provenir que des
variations des quantits.

Notations

Total des charges = charges variables + charges

fixes
Rsultat dexploitation = Chiffre daffaires Total
des charges dexploitation
Rsultat net simplifi = Rsultat dexploitation IS
P = prix de vente
CV = cot unitaire variable
MCV = marge sur cot variable
CF = charges fixes
Q = quantits vendues ou produites
RE = Rsultat dexploitation ; RN = Rsultat net

14

Hypothses

1. Les charges peuvent tre divises en deux

parties (fixes et variables).
2. Le CA et le total des charges sont des fonctions
affines des quantits vendues ou produites.
3. Le prix de vente, le cot unitaire variable, et les
charges fixes sont supposs connus.
4. Le modle ne concerne quun seul bien ou
service.
5. Il ny a pas dautre variations du CA et des
charges que celles qui sont dues aux quantits.

Mise en quation

CA charges variables charges fixes = RE

Soit :
P*Q (CV*Q) CF = RE
Si lon connat P, CV et CF, on peut alors en
dduire la valeur de Q* pour RE=0.

15

Marge sur cot variable

Sachant que MCV = CA CV

Si : P*Q (CV*Q) CF = RE alors on a :
(P CV)*Q CF = RE ou encore
MCVu *Q CF = RE

Soit encore pour RE= 0 : Q* = CF / MCVu

Graphique
CA=P1*Q

CF, CV,
CA, CT

CA=P2*Q
CT = CV + CF

CV
CF

P1>P2

Q1*

Q2*

16

Seuil de rentabilit ou point mort

Au-del de la quantit Q*, lentreprise gnre un

bnfice.

Il est galement possible de prsenter le moment o

le point mort est atteint. Il sagit alors de la date
laquelle la quantit produite atteint Q*.

Partie 3

1. Prvisions financires
; 1.1. Gestion budgtaire
; 1.2. Elaboration dun business plan
; 1.3. Influence des marchs financiers

17

Distinction entre les socits

cotes et non cotes

Socits non cotes en cration

{business plan}

Capital-risqueur(s)
Banque(s)

Socits cotes
{prvisions financires}

Analyste(s) financier(s)
Agence(s) de rating
Actionnaire(s)

1.3.1. Analystes financiers

Consensus des analystes

Moyennes et comparaisons sectorielles

Moyenne des prvisions du rsultat par action

attendu
Ces prvisions sont-elles influences par les
dclarations des dirigeants ?
Ratios divers (croissance, endettement)

Critique des stratgies financires

Diversification / recentrage sur le mtier de base

18

1.3.2. Agences de rating

Notation du risque de dfaillance des entreprises

Agences

Analyse des risques

Standard & Poors ; Moodys ; Fitch Ibca

court terme
long terme

Une dgradation de la note peut se traduire :

une augmentation du cot de la dette,

par une baisse immdiate des cours de bourse.

1.3.3. Actionnaires

Les actionnaires attendent une rentabilit minimale de leur

placement :

Typologie des actionnaires, et horizon de placement.

A linstant t, les cours sont supposs reflter toute
linformation disponible.

soit en dividendes
soit en valorisation de leurs actions

Recommandations des analystes financiers.

Les socits qui offrent leur actionnaires une meilleure

rmunration deviennent plus attractives, et peuvent plus
facilement procder des augmentations de capital.

19

Partie 3

2. Rentabilit dun projet

; 2.1. Valeur actuelle nette

; 2.2. Taux interne de rentabilit
; 2.3. Cot du capital

Valeur actuelle nette

Valeur actuelle des flux nets de trsorerie

dgags par un projet.

Principe dactualisation :

Taux dintrt annuel : 10%

Valeur actuelle de 100 reu dans un an = 100 /
(1+0,1) = 90,91
Ce qui revient dire : 90,91 placs aujourdhui
un taux de 10% donneront dans un an : 100

20

Valeur actuelle nette dun projet

Formule de la VAN
n

VAN = -I + CFi.(1+a)-i
i=1

avec

I investissement initial
CF = cash flows gnrs (+ ou -)
a=taux dactualisation

21

Explication des calculs sous Excel

VAN corrige

22

Dans Excel

Partie 3

2. Rentabilit dun projet

; 2.1. Valeur actuelle nette

; 2.2. Taux interne de rentabilit
; 2.3. Cot du capital

23

TRI (taux de rendement interne)

TRI = taux dintrt / VAN = 0

TRI (taux de rendement interne)

24

Partie 3

2. Rentabilit dun projet

; 2.1. Valeur actuelle nette

; 2.2. Taux interne de rentabilit
; 2.3. Cot du capital

Cot moyen pondr du capital

Deux sources principales de financement :

Capital
Dette

Le cot moyen pondr du capital

CMPC = Ce * [E /(E+D)] + Cd *[D/(E+D)]
o Ce reprsente le cot des fonds propres ; Cd reprsente
le cot des dettes financires; E reprsente les fonds propres
de la socit ; D reprsente le montant de la dette.

25

Cd Cot de la dette

Rsultat avant impt = ( RE Charges fi)

Rsultat net = Rsultat avant impt impt

Rsultat net = Rsultat avant impt * (1- 0,33)

Cd = IR (1-t)

Cd est le cot des dettes financires ; IR correspond aux

intrts effectifs des dettes financires de lentreprise; t est le
taux dimposition.

Taux dactualisation

Dans le cadre des calculs de VAN, on retient

gnralement le CMPC des capitaux
mobiliss pour le projet.

26

Leffet de levier

Larbitrage dette/fonds propres peut amliorer ou dgrader la

performance conomique.

Exemple :
Soit un investissement de 100K envisag au 01/01/N
procurant un rsultat aprs impt de 20.
Lentreprise hsite entre deux modes de financement :
Hypothse 1) un financement total par fonds propres
Hypothse 2) un financement de 60 par fonds propres et de
40 par emprunt au taux de 10%

Rsolution de lexemple

Hypothse 1 :

Rentabilit financire = Rsultat net / FP = 20/100

Rfi = 20%

Hypothse 2 :

Rsultat net = 20 (10%.40.0,67)=17,32

Rfi = 17,32/60 = 29%
Lentreprise amliore sa rentabilit en sendettant.

27

Explication

Rsultat aprs IS = (EBE charges financires)*(1-t)

= (EBE iD)*(1-t)
= (Rco*Actif iD)*(1-t)
= [Rco*(CP+D) iD]*(1-t)
= [Rco*(CP)+(Rco - i)*D]*(1-t)
Rfi
Rfi

= [Rco*(CP/CP)+(Rco - i)*D/CP]*(1-t)
= [Rco + (Rco - i) * D/CP ] * (1-t)

Le levier financier est dautant plus lev que :

1) le diffrentiel (Rco i) est lev
2) le bras du levier D/CP est lev

Partie 3

3.

Evaluation de la performance de lentreprise

; 3.1. Diversit des mthodes dvaluation

; 3.2. Elargissement du concept de performance
; 3.3. Management interne de la performance

28

Partie 3

3.

Evaluation de la performance de lentreprise

; 3.1. Diversit des mthodes dvaluation

; 3.2. Elargissement du concept de performance
; 3.3. Management interne de la performance

Mthodes de valorisation

Cf. Dessertine p. 158 et suivantes

29

Valeur boursire

Cf. loi de loffre et la demande

Autres notions fondamentales :

Flottant / structure de lactionnariat

Degr de liquidit du titre
Volatilit / degr dasymtrie informationnelle
Dcte des socits holding
Efficience du march ?

Informations prives

Capitalisation boursire = valeur dune action *

nombre dactions

Valorisation financire via les dividendes

Actualisation des dividendes futurs

Dividende estim 4 euros pour les cinq prochaines

annes
Valeur de revente estime du titre dans cinq ans de 45
euros

600 000 actions

4*(1+0,1)^-1+ 4*(1+0,1)^-2 + 4*(1+0,1)^-3+
4*(1+0,1)^-4+ 4*(1+0,1)^-5+ 45*(1+0,1)^-5
=43,1
Valeur financire estime de lentreprise
= 600 000*43,1= 25 860 000

30

Actualisation dun flux de dividendes infini

Val. dune action = Div / taux dactualisation

Reprise de lexemple prcdent :

4/0,1 = 40 euros

Approche patrimoniale

Actif rel =

Actifs
MOINS actifs fictifs

PLUS rvaluation des actifs rels

Actifs fictifs =actifs non cessibles, sans aucune valeur

Plus ou moins values potentielles

Valeur patrimoniale = Actif rel - dettes

31

Partie 3

3.

Evaluation de la performance de lentreprise

; 3.1. Diversit des mthodes dvaluation

; 3.2. Elargissement du concept de performance
; 3.3. Management interne de la performance

Performance globale

32

Dveloppement durable
un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent
sans compromettre la capacit des gnrations futures
rpondre aux leurs .

Partie 3

3.

Evaluation de la performance de lentreprise

; 3.1. Diversit des mthodes dvaluation

; 3.2. Elargissement du concept de performance
; 3.3. Management interne de la performance

33

Cartographie
stratgique

Axe financier

34

Axe client

Stratgies client

1. Supriorit produit

2. Intimit client

Dlai livraison, fonctionnalit, image

Service et relation au client, image

3. Excellence oprationnelle

Dlai livraison, rapport qualit/prix, fonctionnalit

35

Axe interne

Axe apprentissage et dveloppement

36

Cartographie
stratgique

Axe
financier

Amliorer la valeur pour l'actionnaire

Stratgie de croissance
du chiffre d'affaires

Stratgie de
productivit

Crer la
Accrotre la valeur
franchise
pour le client
Nouvelles sources Rentabilit client
de revenu

Amliorer la
Optimiser l'utilistructure de cot sation des actifs
Cot par unit
Utilisation des
actifs

Axe
client

Supriorit du produit
Intimit client
Excellence oprationnelle
Proposition de valeur pour le client
Attributs du produit/service

Relations

Prix Qualit Dlai Fonctionnalit

Service Relation

Image
Marque

Satisfaction client
Axe
interne
"Crer la
franchise"
(Processus
d'innovation)

"Accrotre
la
valeur pour
le client"
(Processus
de gestion
client)

Axe
d'apprentissage et de
dveloppement

"Parvenir
l'excellence
oprationnelle"
(Processus
oprationnels)

"Se comporter
en entreprise
citoyenne"
(Processus
rglementaire
et cologique)

Un personnel motiv et prpar

Comptences stratgiques

Technologies stratgiques

Ambiance favorable
l'action

Identifier les processus dactivit stratgiques internes

Stratgie

1.
supriorit
produit
2.
intimit
client
3.
excellence
oprationnelle

Processus
dinnovation
Innovation
Mise au point
des produits
Rapidit

3
3

Processus
de gestion
du client

Processus
oprationnel

Mise au point
de solutions
Gestion de la
relation, conseils

Logistique
Cot, qualit,
dlai
Capacit product

37

Larbre de valeur

Navigateur Skandia

38

Partie 3

4.

Evaluation de la performance de lentreprise

; 4.1. Gestion des actifs et des passifs

; 4.2. GRH lie aux logiques financires

; 4.3. Transparence financire

Partie 3

4.

Evaluation de la performance de lentreprise

; 4.1. Gestion des actifs et des passifs

; 4.2. GRH lie aux logiques financires

; 4.3. Transparence des comptes

39

Gestion des actifs

HAUT DE BILAN

Investissements/dsinvestissement

/ capitaux mobilisables

Cession partielle dactifs

Remarque : une entreprise distribuant trop de dividendes
manque-t-elle dopportunits dinvestissement ?

ACTIF CIRCULANT

Stockage/dstockage
Allongement/raccourcissement des dlais de paiement des
clients

Gestion des passifs

HAUT DE BILAN

Financements par capitaux propres/dettes

/ OPRA (Offre publique de rachat dactions)

Financements hybrides (obligations convertibles)

PASSIF CIRCULANT

Gestion des dlais de paiement des fournisseurs

40

Oprations financires

Fusions/acquisitions

Impact sur les actifs/passifs

OPA (Offre publique dachat)

Opportunit dacqurir des actifs un prix attractif

Partie 3

4.

Evaluation de la performance de lentreprise

; 4.1. Gestion des actifs et des passifs

; 4.2. GRH lie aux logiques financires

; 4.3. Transparence des comptes

41

Rmunration des dirigeants

Stock-options

Lien entre la valeur boursire et la rmunration

du dirigeant
Le dirigeant peut alors tre tent de manipuler les
comptes (cf. cas Enron, Worldcom, )

Une part de la munration variable est

galement lie certaines variables
comptables (rsultat, EBE, CA)

Actionnariat salari

Formation du personnel et explicitation de la

chane causale :

Motivation productivit comptabilit valeur

La rmunration partir de la valeur boursire
contribue diminuer les conflits dintrt entre
actionnaires et salaris

Problmatique :

Les entreprises dotes dun actionnariat salari

sont-elles plus performantes financirement ?

42

Partie 3

4.

Evaluation de la performance de lentreprise

; 4.1. Gestion des actifs et des passifs

; 4.2. GRH lie aux logiques financires

; 4.3. Transparence des comptes

Transparence des comptes

Les comptes nintgre quune partie de la

ralit conomique,

et ne permettent pas de mesurer les

externalits ngatives

Cf. capital humain, donnes sectorielles partielles

Cf. dveloppement durable

Dtail des annexes

Qualit des prcisions apportes

Ex : rmunration des dirigeants

43