A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO SETOR

PBLICO:

Vanessa Nbrega Queiroz, Jayane Pereira Mello, Valria Raiane Alves,

Gleuma Taxman, Djanilton Frana,Antonia Giselly.

RESUMO
Este artigo pretende colaborar com o com o conhecimento a respeito da
Aprendizagem Organizacional na Administrao Pblica do sculo XXI. Para tal, buscamos o
conceito de Aprendizagem organizacional, levantamos a histria da reforma da Gesto
Pblica brasileira e as dificuldades apresentadas pelas disfunes burocrticas. Aplicamos
uma pesquisa quantitativa, atravs de questionrio...

Palavras-chave: Aprendizagem organizacional. Organizaes Pblicas, Burocracia, Teoria

Sistmica, Motivao,

1 INTRODUO

Com o acesso a comunicao e o conhecimento de seus direitos, a populao passou a exigir

do governo e de seus servidores pblicos o empenho em suas tarefas e a soluo de seus
problemas. Pressionada a mudar o seu sistema, a gesto pblica enxergou na aprendizagem
organizacional, aplicada com sucesso nas organizaes privadas, a porta para mudana de seu
sistema, conhecido por suas disfunes burocrticas.
O presente artigo busca contribuir para o estudo da aplicao da aprendizagem organizacional
no setor pblico como a chave para que mudanas ocorram para benefcio, no apenas das
mesmas, mas para a populao.

2 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Peter Senge (1990), afirma que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e
experimentar. Entretanto, a maioria das instituies sociais orientada para controlar o
indivduo quando na verdade deveria propiciar-lhe condies de aprendizagem, recompensa o
desempenho das pessoas pela obedincia e padres j estabelecidos, quando o melhor seria
recompens-lo por seu desejo e esforo de aprender.
Durante muito tempo considerou-se aprendizagem como sinnimo de treinamento
instrucional, esse apenas informativo. Mas aprendizagem algo maior, implica construir o
conhecimento.
Mais do que simplesmente uma soma da aprendizagem de seus integrantes. Mais do
que isso, a aprendizagem organizacional um processo contnuo, caracterizado pela
interao entre os indivduos e entre os grupos de trabalho (que aprendem com as
experincias cotidianas), inseridos em sistemas sociais e tecnolgicos integrados e
capazes de viabilizar o desenvolvimento e a mudana na organizao. Assim, a
aprendizagem significa mudana sistmica. No caso das organizaes, a mudana
concebida como uma crise no regressiva superada pela consolidao de um novo
sistema social com novos valores, prticas e hbitos. A mudana gera contradies,
pois existe ruptura com o antigo sistema; porm o novo sistema deve ser construdo
a partir do construto anterior, que oferece a nica experincia humana disponvel
para a consolidao do novo (VASCONCELOS;MASCARENHAS,2006,P.10).

So vrios os estudiosos que se dedicam ao aprimoramento desta teoria. Vejamos a

seguir algumas das principais definies de aprendizagem organizacional:

Aprendizagem organizacional um processo de identificao e correo de erros

(Argyris, 1992).

Aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeioar as aes pelo

melhor conhecimento e compreenso (Fiol e Lyles, 1985).

Organizaes que aprendem so organizaes capazes de criar, adquirir e transmitir

conhecimentos a modificar seus comportamentos para novos conhecimentos e insights
(Garvin, 1993).

um processo em que o conhecimento criado atravs da transformao da

experincia, ou seja, o que as pessoas aprendem (know - how) e como elas
compreendem e aplicam esse conhecimento (Kim, 1998).

De acordo com Fleury (2002) em uma organizao, o processo de aprendizagem pode

ocorrer em trs nveis: Individual: considerado como o primeiro estgio do processo de
aprendizagem; Grupal: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado
pelas pessoas do grupo. Organizacional: o processo de aprendizagem individual, de
compreenso e interpretao partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa
em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos
simblicos. Reforando essa viso, Fernandes (2002, p. 83) relaciona a aprendizagem
organizacional a capacidade de criar novas ideias, multiplicada pela capacidade de
generaliz-las por toda a empresa. Dessa forma, as aes individuais se convergem em aes
organizacionais, produzindo resultados. Mas para que a aprendizagem possa ser disseminada
dentro da organizao no deve haver fronteiras muito rgidas entre os quadros operacionais,
que possuem apenas o conhecimento operacional, e os quadros diretivos, que possuem o
conhecimento conceitual, para assim superar aquela velha concepo taylorista entre aqueles
que fazem e aqueles que pensam.

2.1 OS 4I'S
Crossan et al (1999), ao abordarem o processo de aprendizagem organizacional,
propem um modelo de desenvolvimento do processo de aprendizagem nas organizaes,
orientando aes de envolvimento dos indivduos para um processo de assimilao das
aprendizagens, no se trata somente da transferncia de informao, a proposta apresentada
por eles baseia-se em integrar a aprendizagem nos diferentes nveis. O 4I's representa as
iniciais dos elementos centrais: intuio, interpretao, integrao e institucionalizao, onde
o processo se d no momento em que o indivduo, a partir de experincias anteriores consegue
intuir a respeito de novas situaes. Esta intuio gerar novos resultados que o grupo
interpretar e integrar ao seu dia-a-dia no trabalho, sendo que para isto tenha sido necessria
a comunicao e a compreenso do indivduo pelo grupo, e por isso necessrio que no
exista muitas barreiras, para facilitar a transferncia de conhecimento do indivduo para seu
respectivo grupo.

2.2 ORGANIZAO DO CONHECIMENTO

Disseminada na dcada de 90 principalmente por Peter Senge, que a popularizou com

a obra A Quinta Disciplina, tornando a Aprendizagem Organizacional uma das mudanas
fortemente propostas s organizaes. Senge foca inicialmente o indivduo, seu processo de
autoconhecimento, de clarificao de objetivos e projetos sociais. Em seguida, esse foco
transferido para o grupo e, finalmente, atravs do raciocnio sistmico, para a organizao. As
cinco disciplinas so:
Domnio Pessoal as pessoas aprendem a clarear e aprofundar seus objetivos, esclarecendo
o que realmente importante para o indivduo.
Modelos Mentais so abordados como paradigmas ou ideias profundamente arraigadas,
influenciam o modo de as pessoas encararem o mundo e suas atitudes. Os modelos mentais
so trazidos superfcie para que o indivduo possa enfrent-los e resolver a situao de
desconforto na aprendizagem.
Viso compartilhada so os objetivos, valores e compromissos compartilhados por
membros da organizao.
Aprendizagem em Grupo as habilidades coletivas so maiores que as habilidades
individuais.
Raciocnio Sistmico (tambm chamado de a quinta disciplina) considera que somente
possvel entender um sistema observando-o como um todo, no apenas uma de suas partes. A
quinta disciplina integra as demais, mostrando que o todo pode ser maior que a soma de todas
as partes isoladas.
Senge (1998) tambm cita cinco principais deficincias do processo de aprendizagem nas
organizaes:
Eu sou meu cargo limitao a funo e falta de objetivos O inimigo est l fora a culpa
sempre dos outros A fixao em eventos nfase no curto prazo A no conscientizao
das mudanas falta de ateno s sutilezas e aos indicadores de longo prazo O mito da
equipe administrativa vai bem nas rotinas mas no nas situaes difceis.

As organizaes que aprendem so aquelas que expandem continuamente a sua capacidade de

alcanar os resultados que verdadeiramente desejam e anseiam. Nelas, novos e amplos
pensamentos so desenvolvidos, as aspiraes coletivas manifestam-se como um conjunto
livre e as pessoas exercitam continuamente como aprender juntas.

2.3 CICLO DE CONHECIMENTO

Existe um processo de aprendizado apresentado por Senge como um crculo contnuo
composto de trs conjuntos de elementos, aptides e habilidades, conhecimento e
sensibilidades, atitudes e crenas.
Figura 1 Ciclo de aprendizagem proposto por Senge.

Fonte: Senge, 1998

A partir do desenvolvimento de novas habilidades e aptides, altera-se a compreenso

dos indivduos sobre a realidade. Novos conhecimentos e sensibilidades so ento
incorporados, modificando seus modelos mentais, compostos de ideias profundamente
arraigadas, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o
mundo e nossas atitudes (Senge, 1994). Novas crenas e atitudes, baseadas na interpretao
da realidade, podero surgir, enriquecendo esse mecanismo e estimulando o desenvolvimento
contnuo de habilidades e aptides. A aprendizagem adquire uma dimenso organizacional
quando o ciclo de aprendizado individual se amplia para a dimenso da organizao.

3- A Aprendizagem Organizacional Aplicada a Gesto Pblica

A partir dos anos de 1980, uma segunda grande reforma do Estado comea a ocorrer
nos pases desenvolvidos a reforma da gesto pblica. Ocorre como uma resposta
quelas duas grandes foras que definiram o sculo XX a globalizao e a
democracia, resposta que a administrao pblica burocrtica no lograva dar
porque foi produto de regimes autoritrios e relativamente fechados ao resto do
mundo. () Pereira (2002)

Pereira (2002) afirma que, com a democracia, a administrao pblica tornou-se uma questo
poltica, pois a qualidade dos servios pblicos tornou-se um dos fatores que elegem ou no
governantes. Anteriormente os candidatos ao governo usavam suas obras como referncia
para uma possvel reeleio. Porm, nos dias de hoje, a populao s votar naqueles que
apresentarem polticas efetivas de segurana pblica, de educao, de sade, de assistncia
social.
Diante dessa nova realidade, a gesto publica e seus servidores viram-se obrigados a mudar.
A aprendizagem organizacional, que fora um sucesso nas organizaes privadas, apresentou o
mtodo mais moderno para alcanar novos objetivos.
No Brasil, a Reforma da Gesto Pblica de 1995 foi e continua a ser, j que est em
processo

de

implementao

uma

resposta

aos

desafios

apresentados

pela

globalizao. Pereira (2002)

A diretriz mestra da nova administrao pblica a de desenvolver
nos funcionrios um compromisso com a construo de uma
sociedade mais preparada para enfrentar as novas demandas
contextualizadas em uma era de mudanas. A grande tarefa a ser
realizada compreende, entre outros aspectos, a reviso dos servios de
atendimento ao pblico com vistas a sua maior eficincia e
humanizao. Isto implica repensar profundamente os modelos
organizacionais vigentes. (Kliksberg, 1992).

Para Zemke & Schaaf (1991) A delegao de autoridade parece ser o passo necessrio, pois
assim incentivaria e recompensaria os servidores por seus esforos, imaginao e iniciativas
extras. Os funcionrios com autonomia passam a enfrentar metas e problemas com confiana
e capacidade.
Em suma, voltar o Estado participao da cidadania descentralizar, criar transparncia dos
atos pblicos, desburocratizar e implantar sistemas polticos que amaduream cada vez mais a
cidadania e favoream a organizao e a expresso da sociedade civil (Kliksberg, 1994).

4- A Burocracia

Uma das barreiras para a implementao da Aprendizagem Organizacional na Gesto Pblica

seria a disfuno burocrtica, que acarreta em uma estagnao do servidor pblico pela nfase
nas tarefas repetitivas devido racionalizao do trabalho que a burocracia impe.
Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma
empresa, repartio ou organizao onde o excesso de papis se multiplica e se
avoluma, impedindo as solues rpidas e eficientes. O termo empregado tambm
com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, nmero
excessivo de tramitaes, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar
o nome de burocracia aos defeitos do sistema, no qual Merton chamou de disfuno
(Motta e Pereira-2004, p. 6).

Para Max Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e para

conseguir esta eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as
coisas devem acontecer. Segundo Motta e Vasconcelos, 2006, p. 130,
[...] Um sistema que busca organizar, de forma estvel e duradoura, a cooperao
de um grande nmero de indivduos, cada qual detendo uma funo especializada.
Separa-se a esfera pessoal, privada e familiar da esfera do trabalho, visto como
esfera pblica de atuao do indivduo.

Segundo Oliveira (2006), a estrutura burocrtica concentra os recursos materiais de

administrao nas mos do chefe, o que caracteriza o poder centralizador. Assim, disfunes
como irregularidades ou anormalidades confundem-se nos processos administrativos das
organizaes, ocasionam confrontos at mesmo no comportamento do indivduo no ambiente

de trabalho, fazendo com que os objetivos pretendidos pela organizao deixem de ser
atendidos e a qualidade de vida dos indivduos da organizao se torne insatisfatria.

Merton (1970, p. 271/272), caracterizando a burocracia, mostrou seus aspectos como sendo:
uma estrutura social racionalmente organizada;
normas claramente definidas de atividades, onde cada srie de aes encontra-se
funcionalmente relacionada com os objetivos da organizao;
uma srie de cargos e status hierarquizados; neles encontram-se implcitos certo nmero de
obrigaes e privilgios, ambos bem definidos, por meio de regras especficas e limitadas;
aos cargos se atribuem certas reas de competncia e de responsabilidade;
inerente ao cargo, e no pessoa particular que desempenha o papel do poder de controle,
a autoridade que detm o poder de controle;
as regras preestabelecidas na organizao entre os diversos cargos que determina a ao
oficial, envolvendo ocupantes das posies num certo grau de formalidade;
um certo rito social antecede a formalidade; simbolizando a 'ordem das bicadas' nos vrios
cargos (referncia do autor aos costumes de certas aves, por exemplo: a mais forte bica as
outras que, por sua vez, bicam, em escala decrescente, as mais fracas);
essa formalidade, integrada distribuio da autoridade dentro do sistema, tem a funo de
reduzir ao mnimo o conflito, pois os contatos oficiais so inseridos, em larga escala, nos
moldes previamente definidos pelas regras da organizao;
o efeito dessa formalidade facilita a avaliao do comportamento dos outros e criao de um
conjunto estvel de expectativas mtuas;
ainda mais, a formalidade facilita a interao dos ocupantes dos cargos entre si, apesar de
suas atitudes particulares (possivelmente hostis);
ocasionando como resultado a proteo do subordinado de atos arbitrrios de seu superior,
uma vez que um conjunto de regras mutuamente reconhecidas limita as aes de ambos.

Para Weber, as consequncias desejadas com a burocracia se resumem na previsibilidade do

funcionamento da organizao no sentido de obter a maior eficincia da mesma. No entanto,
ao estudar as consequncias previstas (ou desejadas) da burocracia perceberam-se tambm as
consequncias imprevistas (ou indesejadas) e que a levam ineficincia e s imperfeies. A
estas consequncias imprevistas, deu-se o nome de disfuno da burocracia, para designar as

anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo adquiriu. Estas
disfunes surgiriam devido presso que a burocracia exerce sobre o burocrata.
Robert K. Merton salienta que os cientistas tm dado muita nfase aos resultados positivos e
s funes da organizao burocrtica, descuidando-se das tenses internas de tais estruturas,
enquanto o leigo, ao contrrio, tem exagerado exatamente as imperfeies da burocracia
(Chiavenato, 2003, p. 268).

Merton (1970, p. 277), em sua anlise das disfunes burocrticas, descreve-a da seguinte
maneira: inadequaes de orientao, que envolvem a incapacidade treinada, derivam de
fontes estruturais.
O homem, fator determinante do funcionamento da organizao, foi excludo dos estudos de
Weber quanto participante do modelo burocrtico, e passou a apresentar uma fidelidade
exagerada ao comportamento exigido no controle por parte da hierarquia de comando. O
exagero das regras e normas impostas pela organizao, provoca rigidez dos comportamentos
e, assim, consequncias como o formalismo burocrtico. que evidencia uma inconsistncia
burocrtica, que tem como principais vetores de explicao a cultura organizacional, o
patrimonialismo e a complexidade da estrutura normativa vigente. O apego s normas
distanciaria o comportamento burocrtico dos fins organizacionais trazendo, por fim, a
ineficincia. O burocrata, longe de ser estimulado ao comportamento inovador, estimulado
segurana e ao conforto oferecidos pela obedincia cega aos regulamentos (Motta e Pereira,
2004, p. 32/34).

Merton lembra ainda a nfase que dada na impessoalidade, o que traz aborrecimentos para o
pblico que desejaria uma ateno pessoal e individualizada. Em seus estudos, cita como uma
das principais disfunes da burocracia a internalizao e elevado apego s normas Esse
aspecto disfuncional decorre, fundamentalmente, do excesso e da exacerbada importncia que
as pessoas conferem s normas organizacionais.
A concepo e a implantao de um processo de mudana organizacional exigem
que se assuma um conjunto de pressupostos bsicos. O primeiro que nas
organizaes complexas que atuam no mbito do Estado, do mercado ou do
chamado terceiro setor a transformao organizacional um dos processos
organizacionais inerentes dinmica de funcionamento e s estratgias de ao
definidas pela organizao. Ela funciona como um processo contnuo de construo

e reconstruo do significado da organizao, com o qual se busca aperfeioar

sistemas, processos, polticas e prticas que constituem sua gesto e desenvolver as
competncias pessoais e organizacionais que constituem seu mais valioso
patrimnio. Como um dos mais importantes processos organizacionais, a
transformao no pode ocorrer de forma imprevista e extempornea, ao sabor de
acontecimentos fortuitos, mas deve ser modelada e gerenciada com instrumentos
que assegurem sua internalizao nas esferas ntimas da organizao. O pressuposto
seguinte estabelece a conexo entre estratgia e transformao. Isto , o diagnstico
de por que mudar e o que mudar depende da clara compreenso de como interagem
dois plos de qualquer organizao: de um lado, o direcionamento estratgico,
constitudo pelo intento estratgico e pelos focos que direcionam as estratgias
propriamente ditas; de outro, o conjunto de elementos que integram o contedo de
sua gesto e cuja composio determina seu nvel de excelncia. (Fischer (2002, P.
152)

fato que as organizaes pblicas tm traos peculiares e enfrentam desafios, como

ultrapassar modelos burocrticos que dificultam a aprendizagem. Contudo, a literatura
sinaliza mudanas nos padres de gesto pblica (GUIMARES, 2001)

5 METODOLOGIA

APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

1- FAIXA ETRIA DOS ENTREVISTADOS:

18
16

EM QUE PERODO ENTROU PARA

ORGANIZAO?

12
10
8
6
4
2
0

N DE PESSOAS

N DE PESSOAS

14 2

20
15
10

5
Antes de
0 2009

Depois de 2009
Antes de 2009

IDADE Depois de 2009

IDADE

3-

A ORGANIZAO ESTIMULA QUE

VOC COMPARTILHE SEUS
CONHECIMENTOS COM OS SEUS
COLEGAS?

4-

VOC COMPARTILHA SEUS

CONHECIMENTOS COM SEUS
COLEGAS DE TRABALHO?
SIM

SIM

NO

NO

0%

17%
100%

83%

5- SEUS COLEGAS COMPARTILHAM

CONHECIMENTOS COM VOC?
SIM

NO

11%

6-

SENTE-SE A VONTADE PARA

TIRAR SUAS DVIDAS COM
COLEGAS DE TRABALHO
SOBRE DETERMINADA TAREFA?
SIM

NO

6%
89%
94%

7-

J TEVE A OPORTUNIDADE DE
SUGERIR MUDANAS EM SEU
SETOR?
SIM

NO

8-

EST PREOCUPADO NO
APENAS COM SUAS
ATIVIDADES, MAS COM O
SUCESSO DA ORGANIZAO?
SIM

17%

NO

11%
83%

9- ACREDITA QUE SEU TRABALHO

89%

10-

A ORGANIZAO ACEITA
SUJESTO DE MELHORIA
NOS PROCESSOS DE
TRABALHO?

ESTIMULANTE?
SIM

NO

SIM

NO

17%
28%
72%
83%

11- A ORGANIZAO ESTIMULA

SUA PARTICIPAO EM
CURSOS DE FORMAO?
SIM

NO

12-

A ORGANIZAO
CONSIDERA SAUDVEL O
DILOGO ENTRE
FUNCIONRIOS?
SIM

NO

11%
28%
89%
72%

13- A ORGANIZAO PROPORCIONA

ESPAO DE TROCA DE
EXPERINCIA?
SIM

NO

44%
56%

7 CONSIDERAES FINAIS

REFERNCIAS

Kliksberg, B. Como transformar o Estado. Para alm de mitos e dogmas. Braslia, Enap,
1992.

Zemke, R. & Schaaf, D. A nova estratgia do marketing: atendimento ao cliente. So Paulo,

Harbra, 1991.

Pereira, Luiz Carlos Bresser

http://www.bresserpereira.org.br/articles/2002/02.12.02-Reforma_Gesto_Pblica.pdf
07/08/14 Correio Braziliense, 2.12.2002.
MOTTA, Fernando C. Prestes e VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral de
Administrao. 3 ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

(Oliveira, 2006, p. 291-292).