MASTER EN GERENCIA Y ADMINISTRACION

TRABAJO APLICATIVO FINAL

PROYECTO PROPUESTA PARA MEJORAR LOS PROCESOS EN INCREMENTAR

LA VELOCIDAD EN EL TIEMPO DE RESPUESTA PARA LA EVALUACION
CREDITICIA EN EL BANCO DE CREDITO DEL PER

PRESENTADO POR:

PATRICIA SANCHEZ CANESSA

JESSICA LEON PERONA

SAN ISIDRO 2,007

UNIVERSIDAD PERUANA
DE CIENCIAS APLICADAS
UPC

DEDICADO A NUESTRAS
FAMILIAS, POR SU APOYO
INCONDICIONAL

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NDICE

INTRODUCCION
RESUMEN EJECUTIVO
CAPITULO I:

MARCO TEORICO

1.1

PRESENTACION DEL BANCO

1.2

AREA PROCESOS CENTRALES

1.3

DESCRIPCION PROCESOS CENTRALES

1.4

EL PROCESO CREDITICIO

1.5

DIAGRAMA DE FLUJOS

1.6

CADENA DE VALOR

1.7

DEFINICION DE CALIDAD

CAPITULO II: PRESENTACION GENMERAL DEL SERVICIO DE PROCESOS DE

CREDITOS BANCA MINORISTA

2.1

PRESENTACION GENERAL

2.2

SITUACION ACTUAL

2.3

DESCRIPCION DE LOS PROCESOS ACTUALES

2.4

PRODUCTOS QUE SE EVALUAN EN EL SERVICIO

2.5

TIEMPOS DE EVALUACION

2.6

PROBLEMTICA EN EL TIEMPO DE RESPUESTA EN LA EVALUACION

CREDITICIA

2.7

PRINCIPALES PROBLEMAS

2.8

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
UNIVERSIDAD PERUANA
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CAPITULO III: PROPUESTAS DE MEJORA DE SERVICIO

3.1

OBJETIVO DE LA PROPUESTA DE MEJORAS

3.2

PLAN DE MEJORAS DE PROCESOS

3.2.1

IDENTIFICACION DEL PROCESO CLAVE

3.2.2

DETERMINACION DE OPORTUNIDADES DE MEJORA DE

PROCESOS

3.2.3

MEJORA DE LOS PROCESOS

3.2.4

IDENTIFICACION DE LAS DEIFICIENCIAS DE LOS PROCESOS

3.2.5

EVALUACION DE POSIBLES ESTRATEGIAS DE MEJORAS

3.2.6

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

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INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como objetivo evaluar y realizar propuestas en la mejora de procesos
de manera que agreguen valor al actual proceso de evaluacin crediticia que se viene
desarrollando para la banca minorista en el Banco de Crdito, asegurando la calidad y la
satisfaccin y las necesidades de los clientes, contribuyendo eficazmente con los objetivos de
la organizacin y que estos sean congruentes con su planeamiento estratgico.

El Banco de Crdito es un banco lder en nuestro pas que siempre est a la vanguardia de la
innovacin, realizando cambios y mejoras a su vez, preocupndose por la calidad y satisfaccin
del cliente , es por eso que este trabajo se enfoc principalmente en el anlisis de los procesos
actuales otorgando sugerencias para mejoras operativas , teniendo en cuenta las estrategias
competitivas de la organizacin orientado a la consecucin de resultados como crecimiento,
rentabilidad, y posicionamiento que son las mas utilizadas para la fidelizacin de los clientes
para as realizar una alta personalizacin del servicio.

Nuestro proyecto surge como una oportunidad de aportar propuestas nuevas que puedan
acelerar el proceso, ya que actualmente el banco ha superado sus expectativas en cuanto a
ventas, logrando un alto crecimiento ante la competencia.

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo aplicativo final es la conclusin y aplicacin de los conocimientos adquiridos

en el Master Europeo de Gerencia y Administracin, siendo muy gratificante poder impartir
nuestros conocimientos de post-grado en un tema relacionado con nuestra actividad laboral.

Nuestro trabajo propone mejoras de procesos en el banco lder en el mercado y estas se han
realizado en base a estudios pero sobre todo a experiencia, buscando as colmar las
expectativas de los clientes, dndole un valor agregado al producto y/o servicio, de esta
manera mantener una ventaja competitiva en los actuales mercados contrados y

de alta

competitividad.

Para el desarrollo de este trabajo se realiz un diagnstico de la situacin actual de un rea

especfica del banco, para lo cual se realiz una investigacin de procesos internos , revisin
de planeamiento estratgico de la empresa , se realizaron entrevistas con los gerentes
recolectando informacin otorgada por ellos y de los planes estratgicos, como resultado de
esta revisin se determin los factores crticos al xito de la evaluacin crediticia, los procesos
internos y un mapeo de los procesos que se desarrollan en el rea.

Tambin se realiz una investigacin del nivel de satisfaccin del cliente referente a tiempo de
respuesta para lo cual se aplico un cuestionario de aplicacin de informacin se les pidi a los
clientes que evaluaran al servicio y dieran sus opiniones sobre el tiempo de respuesta a sus
solicitudes crediticias, se concluy que la dimensin de la calidad mas apreciada por el cliente
es la de fiabilidad relacionada a fechas y tiempos.

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Despus del diagnstico del cliente externo se indag con el cliente interno, centrndonos en el
porque de la demora en la evaluacin y se concluy que el problema es la alta colocacin vs.
La falta de potencial humano.

Es as que este trabajo propone mejoras para el proceso de evaluacin, enfocndonos en

mediciones cuantitativas en campaas, en tiempos de evaluacin y en nmero de analistas.

Dentro del trabajo se recomend la descentralizacin de la evaluacin crediticia siguiendo el

modelo de ncleos que actualmente el banco mantiene en vigencia con la banca pyme.

Se recomienda el control continuo de los procesos del banco ya que este debe basarse
fundamentalmente en la secuencia de acciones que van aadiendo valor a los servicios
ponindolo a la vanguardia de las exigencias del mercado.

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PROPUESTA PARA MEJORAR LOS PROCESOS EN INCREMENTAR LA VELOCIDAD EN

EL TIEMPO DE RESPUESTA PARA LA EVALUACION CREDITICIA EN EL BANCO DE
CREDITO DEL PERU.

CAPITULO I:

MARCO TEORICO

En este capitulo realizamos una revisin del marco terico que sustenta el contenido del
presente trabajo aplicativo final revisando diferentes conceptos que conllevan a la evaluacin
crediticia y haciendo mediciones que describan la metodologa aplicada en el mismo.

1.1

PRESENTACION DE LA ENTIDAD FINANCIERA:

El banco de crdito del Per es una sociedad annima constituida en 1,889;

subsidiarais de Credicorp ltd. (Un holding constituido en bermuda en 1,995), que posee
el 96.22 % de su capital social.

Las operaciones del banco estn normadas por la ley general del sistema financiero y
de seguros y orgnica de la superintendencia de banca y seguros y AFP,
encontrndose autorizado a operar como banco mltiple de acuerdo a los dispositivos
legales vigentes en el Per.

A travs de sus 116 aos, el BCP ha construido una historia de liderazgo, solidez y
confianza que le permite conservar un lugar privilegiado dentro del mercado financiero
nacional. Cuenta actualmente con 248 oficinas, 5.630 empleados, y bancos
corresponsales en todo el mundo.

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Los resultados econmicos reflejan el constante crecimiento de la institucin y una

mayor eficiencia operativa, como Banco espera continuar con esta tendencia y ofrecer
cada vez ms una mejor calidad de servicio a sus clientes.

Durante este ao el mayor aumento financiero tuvo lugar en los prestamos pequeos
que administra la banca minorista la que se ha convertido en la principal unidad
generadora de utilidades al haber contribuido aproximadamente con la mitad de la
utilidad neta del banco.

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1.2

AREA DE PROCESOS CENTRALES

Esta rea es la encargada de optimizar los diferentes procesos centralizados o

descentralizados, teniendo como meta la mejora de tiempos, buscando la eficiencia,
reducir costos y manteniendo siempre la calidad en el servicio

Insumos + Costos Op.

Procesos
Centrales

Valor
para la
organizacin

FUNCIONES DEL REA:

a) Supervisar que las unidades a su cargo desarrollen eficientemente sus funciones,

asegurando un alto nivel de servicio a clientes internos y externos.

b) Supervisar y garantizar la correcta ejecucin de los procedimientos operativos

establecidos, y asesorar a las diferentes oficinas del Banco en asuntos relacionados
con las operaciones que se procesan a travs del rea.

c) Proponer los cambios y mejoras que permitan un mayor nivel de eficiencia y asegure
una excelente calidad de atencin a clientes internos y externos.

d) Asegurar que las Directivas dadas por la Direccin del Banco se cumplan.

10

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e) Asesorar y apoyar a las diferentes Oficinas del Banco en la solucin de problemas

operativos.

f) Promover y hacer seguimiento del Plan de Gestin y desarrollo Humano.

1.3

DESCRIPCION DE LOS SERVICIOS DE PROCESOS CENTRALES

CANALES DE ATENCION:

Este servicio se encarga de la atencin al cliente, orientndolo y dndole todo tipo

de informacin referente al producto que esta solicitando, realizara la simulacin de
cuotas, y el llenado de la solicitud para su envo a digitacin, los canales de
atencin se encuentran en todas las agencias a nivel nacional a travs de sus
asesoras de ventas las cuales se encargaran de captar al cliente y darle
informacin de todos los productos crediticios que ofrece el banco.

SERVICIO DE PROCESO DE INFORMACION:

La funcin de este servicio es el de fiscalizar y digitar la informacin brindada por el

cliente y consignada en solicitud para posteriormente enviarla a evaluacin, aqu se
centralizan los procesos y a la vez retroalimenta a las bancas enviando informacin
oportuna relacionada al procesamiento de sus productos con la finalidad de lograr
la mejora continua.

11

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SERVICIO DE PROCESOS DE CREDITO BANCA MINORISTA:

Este servicio tiene como finalidad la evaluacin de los crditos a nivel nacional
teniendo como meta la atencin de nuestros clientes de una manera gil y
oportuna rigindose de las polticas y pautas crediticias del banco.

Aqu se tomara la decisin de aprobar o denegar la solicitud informndola de esta a

los canales de atencin e instruyendo el desembolso manual segn el caso.

SERVICIO DE PROCESOS DE ADMINISTRACION Y FINANZAS:

Este servicio es el encargado de recibir, verificar, validar y procesar todas las

instrucciones de otros departamentos referentes a transacciones monetarias.
Centraliza y concilia a nivel nacional las notas contables por disposicin de efectivo
de tarjetas de crdito, desembolsos de crditos personales y la respectiva
conciliacin de la analtica contable.

EXPEDICION EXTERNA:

Generan los estados de cuenta y del despacho de las tarjetas de crdito, en este
departamento se genera el embozo de las tarjetas para su posterior envo, as
como el control y el stock de las mismas.

12

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BANCA POR TELEFONO:

Contacta al cliente y actualiza informacin, apoya a las unidades de contacto con

los clientes a mejorar sus tiempos en atencin y reducir sus costos operativos a
travs de la centralizacin de procesos y generacin de ahorros por economas de
escala.

CANALES DE ATENCIN

SERVICIO DE
PROCESOS DE
INFORMACIN

SERVICIO DE CRDITOS
BANCA MINORISTA

13

SERVICIO DE
PROCESOS ADM. Y
FINANCIEROS

BANCA POR TELFONO

EXPEDICIN EXTERNA

FUENTE: MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES REA DE PROCESOS CENTRALES BCP

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1.4

PROCESO CREDITICIO:

El proceso crediticio tiene como inicio a la red de ventas ya sean los canales de
atencin, ventas dirigidas, y funcionarios de negocios estos tienen como funcin
contactar a los clientes y remitir la solicitud al servicio de proceso de informacin
quienes se encargaran de digitar y fiscalizar los datos consignados por el cliente en las
solicitudes.

El volumen de estas solicitudes digitadas a nivel nacional pasan ntegramente al

servicio de proceso de crditos de banca minorista es aqu donde los analistas de
crditos evalan en funcin de pautas, polticas crediticias, autonomas por producto,
dependiendo de la decisin que se tome el cliente puede recibir la facilidad crediticia

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Servicio Procesos de Crditos Banca Minorista

Proceso Crediticio

Re

tro

4. CLIENTE
Recibe la
facilidad
crediticia.

n
me
i
l
a

1. Red de Ventas

n
i
c

ta

Banca por
Telfono

Ventas
dirigidas,
FFNN, Canales de
atencin: Contactan a
los clientes y remiten
la solicitud.

Soporte de
informacin

2. SPIN
Fiscaliza y digita
las solicitudes.

3. SPCBM Evala la solicitud en funcin a las

polticas crediticias por producto.

Servicio Procesos de Crditos Banca Minorista

15

FUENTE: LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS BCP REA PROCESOS CENTRALES

Actualmente las tendencias ya no son solo la de ventas de productos crediticios si no la

de los servicios que los diferencian ante la competencia y la fidelizacin que el cliente
pueda tener ante el banco.

La mayora de las entidades financieras han tomado conciencia de esto y se plantean

como mejorar los procesos y llegar a evitar algunos problemas habituales como el
enfoque al cliente, bajo rendimiento y la falta de visin global de los procesos,
descuidando la calidad del servicio.

1.5 DIAGRAMA DE FLUJOS : ( Fuente Propia)

16

CANALES DE ATENCIN

SERVICIO DE
PROCESOS DE INF.

SERVICIO DE PROCESO DE
CRDITOS BANCA MINORISTA
Informacin
sobre Visitas

Inicio

Fiscaliza

SERVICIO DE PROCESOS
ADM. Y FINANC.

EXPEDICIN
EXTERNA

Realiza
Desemb.
Manual

Evala
solicitud

Genera
estados de
cuenta

Atiende al
cliente
Simula
cuotas
Formularios
Contratos

Llena
solicitud y
recibe doc.
Enva
solicitud y
doc. a SPIN

Corrige
error

Contacta al
cliente

SI

Existe
error?

Se
aprueba?

NO

SI

Digita
solicitud en
sistema

Enva
solicitud y
doc. a
SPCBM

Enva
correo a
Canales

Instruye
desemb.
manual

NO

BANCA POR
TELEFONO
1

Contacta al
cliente

Coordina
Entrega
con Courier

Fin

Instruye
actualizacin
informacin

Espera
de cargos
Cargos

Revisa
cargos

Existen
rezagos?

NO
Fin

Espera al
cliente
Contratos

Toma
Firmas
Cambia
Estado de
solicitud
Entrega
cronograma
de pago
Requiere
desemb.
Manual?
NO
Desemb.
por batch

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17

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DIAGRAMA DE FLUJOS

Como vemos en el diagrama de flujos , el proceso crediticio se inicia en los canales de

atencin, pues es aqu sonde se atiende al cliente se le orienta se procede al llenado de
solicitudes para posteriormente enviarlo al servicio de procesos de informacin, quienes
sern ,los encargados de fiscalizar y digitar la informacin consignada por el cliente en las
solicitudes, en el caso de que existiera un error se encargaran directamente de participarlo a
las personas encargadas de canales de atencin y se subsanarlo.
Cuando la solicitud ya esta digitada es enviada al servicio de procesos de crditos banca
minorista quienes se encargaran de evaluar la solicitud y tomar la decisin final de aprobar o
desaprobar la operacin crediticia, ellos se contactaran va correo con canales de atencin en
el caso de aprobar la solicitud para que se contacten con el cliente y le comuniquen el resultado
de su operacin para luego tomar las respectivas firmas a los contratos segn ley de
transparencia y entrega de cronograma de pagos, este servicio (SPCBM) se encarga a su vez
de dar la instruccin al servicio de proceso de administracin y finanzas quienes se encargarn
de realizar el desembolso Manual, posterior a este desembolso, expedicin externa ya se
encarga de generar los estados de cuenta y su respectivo envo al cliente y en los casos de
tarjeta de crdito se encargara de embozarlas.
Terminado el proceso crediticio banca por telfono se contactar con el cliente para la
actualizacin de la informacin de este para luego realizar proceso de post-venta y de calidad
en el servicio.

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18

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1.6 CADENA DE VALOR :

SATISFACCION DE LOS CLIENTES EN EL TIEMPO DE RESPUESTA

PROCESO DE CAPTACION

LAS
LAS
NECESIDADES
NECESIDADES
CREDITICIAS
DEL
CREDITICIAS
CLIENTE
HAN
DEL CLIENTE
SIDO
HAN SIDO
IDENTIFICADAS
IDENTIFICADAS

PROCESO OPERATIVO

OFERTA
IDENTIFICACION
DEL MERCADO

DE
SERVICIO

DIGITACION Y EVALUACION
SOLICITUD CREDITICIA

ENTREGA Y DESEMBOLSO
DE LA FACILIDAD
CREDITICIA

SATISFACCION DEL
CLIENTE
Y BUSQUEDA DE
FIDELIZACION

FUENTE: PROPIA

En este grafico observamos un esquema del modelo genrico de la cadena de valor de un

proceso crediticio que se inicia con la identificacin de las necesidades del cliente , luego la
identificacin del mercado hacindose la oferta del servicio todo esto forma parte del proceso
de captacin , esta parte es muy importante y corresponde al rea de marketing estar
investigando las necesidades existentes, latentes y potenciales de los clientes que permitan
lanzar nuevos productos al mercado y as asegurar el liderazgo en el mercado.

Luego se observa el proceso operativo donde se observa la generacin y definicin del servicio
este proceso es muy importante ya que este influye directamente en la satisfaccin de las
necesidades actuales del cliente.

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19

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La percepcin que se brindara en este servicio es sumamente importante es por eso que el
tiempo de respuesta es bsico para la satisfaccin del cliente.

1.7 DEFINICION DE CALIDAD :

Calidad es promover una cultura organizacional orientada al servicio y la mejora continua

para lograr la satisfaccin de los clientes.

Para lograrlo se estructura el trabajo teniendo como base el conocimiento de las

necesidades y expectativas de los clientes as como la retroalimentacin que ellos nos dan
dentro de su experiencia al interactuar con el banco.

Sobre la base de dichos resultados se detectan oportunidades de mejora en cuanto a

procesos y productos.

En el BCP trabaja permanentemente para asegurar la Calidad que ofrecemos a nuestro

clientes, teniendo como misin el asegurar una cultura de calidad de servicio y una
estructura de mejora contina para lograr la satisfaccin total de los clientes.

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20

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COMENTARIOS: CAPITULO I - MARCO TEORICO

Para finalizar el Captulo I Marco Terico hemos realizado una introduccin

donde detallamos los inicios de la institucin y hacemos un presentacin actual
del banco para posteriormente llegar al rea de procesos centrales, la que se
encarga de optimizar los diferentes procesos centrales o descentralizados
buscando siempre la calida y la eficiencia.

Nuestro trabajo se basa en el proceso crediticio, para tal efecto hemos

realizado un diagrama de flujos que el explica como se realiza dicho proceso y
a la vez llegamos a la cadena de valor que esta conlleva.

En el banco de Crdito la calidad es pieza fundamental porque va orientada al

servicio y la mejora continua es por eso que mejorar la evaluacin crediticia es
asegurar la calidad que el banco ofrece a sus clientes otorgando la satisfaccin
de los mismos.

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21

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CAPITULO II: INFORMACION GENERAL DEL SERVICIO

PROCESOS DE CREDITOS

BANCA MINORISTA

En este capitulo se presenta una breve introduccin del servicio de procesos de crditos banca
minorista donde se realizo el presenta trabajo aplicativo final, trataremos de la situacin actual
del rea, de los procesos actuales y analizaremos la problemtica actual.

2.1 PRESENTACION DEL AREA:

Misin
Servir a
nuestros clientes en
sus necesidades
crediticias, de
manera gil y
oportuna

Visin

La Unidad de
Riesgo con los
mejores indicadores
de eficiencia y la
morosidad ms baja

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22

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OBJETIVOS DEL SERVICIO:

Los objetivos del servicio de procesos de crditos de banca minorista son:

Contribuye con el incremento de las colocaciones, mantiene y/o disminuye los

indicadores de morosidad actuales.

Mejorar constantemente el tiempo de respuesta de las solicitudes y continuar

automatizando y optimizando los procesos actuales.

Fomentar

la

formacin

contina

de

nuestros

colaboradores,

mediante

capacitaciones tanto en el BCP como fuera de ella.

FUNCIONES DEL SERVICIO:

Las funciones del servicio de procesos de crditos banca minorista son :

Califica los crditos efectivos, tarjetas de crditos y crditos hipotecarios a nivel

nacional.
Evala las solicitudes de: tarjetas adicionales, ampliaciones de lneas de tarjetas y
canjes.
Autoriza

el

levantamiento

de

garantas

para

operaciones

autorizadas

centralizadamente.
Evala las solicitudes de ingreso al Club BEX

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23

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FORTALEZAS DEL SERVICIO:

Calidad profesional del personal

Procesos estandarizados
Herramientas automatizadas
Calidad de cartera

DEBILIDADES DEL SERVICIO:

Flexibilidad
Comunicacin
Capacidad horas hombre

2.2 SITUACION ACTUAL :

El servicio de proceso de crditos de banca minorista cuenta en la actualidad

con 40 analistas los cuales son profesionales y estn capacitados para el
Anlisis crediticio.

En este servicio se evalan las solicitudes de crdito efectivo y tarjetas de

crdito a nivel nacional rigindose bajo las pautas de riesgo crediticio.

Actualmente todas las solicitudes son evaluadas por un sistema denominado

MIC el cual se viene usando desde el ao 1,999

solo teniendo algunas

actualizaciones, mas no una mejora total.

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24

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Tomando en cuenta en que dicho ao las pautas crediticias a nivel nacional

eran conservadoras y restringidas la cantidad de solicitudes eran menores y el
sistema se bastaba para esa carga

El horario de trabajo es de lunes a viernes de 9.00 a.m. a 7.00 p.m. pero debido
a la sobrecarga de solicitudes y al lanzamiento de campaas extraordinarias,
se opto por las horas extras haciendo que los analistas laboren despus de la
hora y tambin los fines de semana.

FUENTE: ANALISIS PROPIO

25

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Servicio de Procesos de Crditos Banca Minorista

Dpto. Crditos
de Consumo

Colocacin Acumulada(Ene-nov): US$

277 MM

Volumen Promedio Mensual de

solicitudes: 23,000
Tipo de Evaluacin: Centralizada

FUENTE: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO- SPCBM

26

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2.3 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS ACTUALES :

Proceso de Anlisis

Polticas Internas
Archivo Negativo
Bloqueos de Cobranza
Bloqueos Judiciales
Sectores Restringidos
Polticas Externas

Datos Generales
Posicin Activa
Posicin Pasiva
Historial Crediticio

S.B.S.
Infocorp
Sunat
Telefnica
RENIEC
ESSALUD

Determinacin de la
Capacidad de Pago

Referencias
Comerciales y
Bancarias

Monto
Plazo
Moneda

Colaterales
GARANTIAS

Condiciones
del Crdito

Verificacin
Domiciliaria
y/o Laboral

Colaterales
Condiciones

Fuente : Propia

MDULO INTEGRAL DE CRDITOS (MIC)

Es un software de fcil acceso y manejo, utilizado en la calificacin de solicitudes de

crdito.
Brinda una bsqueda gil y verificacin automtica de la informacin del cliente, como:
archivo negativo, consist, vision plus, als, verificaciones, transmisin de los crditos;
reduciendo de esta manera el tiempo en la calificacin.

27

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CREDIT SCORING

Es un sistema paramtrico y uniforme de evaluacin que asigna una puntuacin al cliente

en funcin a datos sociodemogrficos y econmicos, con el fin de encontrar un equilibrio
entre riesgo y rentabilidad.
Cabe resaltar que no reemplaza el buen juicio, criterio y conocimientos del analista, en la
evaluacin del riesgo

ANLISIS DE LA CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO

El nivel de endeudamiento depende de las obligaciones adquiridas en el BCP y en el resto

del sistema financiero, para obtener esta informacin se consulta a los sistemas del BCP y
central de riesgo SBS.
La capacidad de endeudamiento mensual (CEM) del cliente se calcula segn el producto.
La evaluacin del comportamiento y la capacidad de endeudamiento nos ayudar a tomar
una decisin.

2.4 PRODUCTOS QUE SE EVALUAN EN EL SERVICIO :

Tarjetas de Crdito Visa y American Express.

Crdito Efectivo: Convenios Pago de Haberes y Descuento. por planilla.

Crdito Vehicular.

Crdito Estudios.

Crdito de Consumo.

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CREDITO EFECTIVO CONSUMO

CREDITO VEHICULAR

CREDITO EFECTIVO PDH

CREDITO DE ESTUDIOS
TARJETAS DE CREDITO AMEX Y VISA

2.5 TIEMPOS DE EVALUACION EN EL SERVICIO :

El proceso evaluacin y el sistema fueron diseados para que conjuntamente

dieran como resultado la atencin y evaluacin de solicitudes en un plazo de 72
horas promedio siendo este el ptimo.

Cuando el sistema empez a operar el volumen de solicitudes era controlable

debido a que el banco mantena una lnea y poltica conservadora.

A partir del 2,004 el banco cambia a una poltica agresiva y decide colocarse a la
vanguardia del mercado flexibilizando sus polticas

y lanzando campaas

revolucionarias, esto hace que crezca el volumen de solicitudes ya que a mayores

campaas se manejan mas productos y sub-productos, haciendo que los tiempos
de respuesta se alteren estando muy por debajo de la meta deseada.

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GRAFICOS DE TIEMPOS DE EVALUACION

Grfico nro. 01:

% de solicitudes calificadas en 2 das

Crditos Consumo

100%

88.9%

90%
80%

Regresar
93.9%

85.7%

83.2%

80.7%

85.1%

92.9%

92.5%

87%

90.9%

73.2%

81.4%

70%
60%

50.2%

50%
40%

44.9%

30%

18.3%

20%
15.2%

10%

Peligro

Meta

xito

Real

Alternativa

0%
Dic-05

Ene-06

Feb-06

Mar-06

Abr-06

May-06

Jun-06

Jul-06

Ago-06

Sep-06

Oct-06

Nov-06

Grfico nro. 02:

% de solicitudes calificadas en 2 das
Tarjetas de Crdito

100%
90%

88%

89.1%

88.5%

85.3%
78.6%

80%

84.7%

Regresar

88.6%

86.6%

82.4%

87.0%

89.3%

90.0%

70%
60%

51.3%

50%

42.1%

40%

32.1%

30%
17.5%

20%

Peligro

10%

Meta

xito

Real

Alternativa

0%
Dic-05

Ene-06

Feb-06

Mar-06

Abr-06

May-06

Jun-06

Jul-06

Ago-06

Sep-06

Oct-06

Nov-06

FUENTE: BASE DE DATOS - SERVICIO PROCESOS DE CREDITOS BANCA MINORISTA

30

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En el grfico nro 01 se puede apreciar que el volumen de solicitudes desde el mes de

enero hasta el mes de noviembre es constante supera la meta pero a partir del mes de
julio la meta referente al tiempo de respuesta empieza a decrecer ya que lo optimo es
que una solicitud de crdito de consumo sea evaluado en un periodo de 02 das en este
cuadro visualizamos que al mes de noviembre 06 el porcentaje de solicitud calificadas en
02 das es de 18.3 % vs. 88.9 % con el que se empez en el mes de enero si traducimos
en tiempo de respuesta esto significa que las solicitudes estn siendo evaluadas con un
retrazo de 05 das.

En el grfico nro 02 al igual que el anterior pero referente a tarjetas de crdito lo optimo
en tiempo de respuesta comienza a caer en el mes de julio 06 ya que desde ese mes
crece el volumen de campaas y por ende de solicitudes llegando a un porcentaje de
17.5% en noviembre 06 vs. 88 % con el tiempo de respuesta que empez, pero esto se
debe tambin que se viene arrastrando el remanente de stock de solicitudes llegando as
aun dficit en horas hombre.

31

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2.6 PROBLEMTICA EN EL TIEMPO DE RESPUESTA EN LA EVALUACION

CREDITICA :

Si analizamos el volumen de solicitudes vs. El numero de analistas

encontramos que el volumen se genera cuando el rea de marketing que es la
encargada del lanzamiento de campaas realiza proyecciones de campaas
durante todo el ao pero dentro de cada perodo pueden existir campaas
extraordinarias, las caractersticas de las campaas de BCP son el envo de
mailing teniendo durante el

ao 2,006 y lo que lleva del 2,007 un gran

porcentaje de xito; tal es as que el Servicio de Procesos de Crditos de

Banca Minorista proyect el ingreso de 1,100 solicitudes diarias siendo en la
actualidad de 1,800 desbordando asi la capacidad horas hombre del servicio.

El rea de Recursos Humanos no autorizo el crecimiento del orgnico en el

servicio a pesar que durante todo el ao 2,006 el desborde de solicitudes ya
era eminente, solo se autoriz la contratacin de 05 personas para apoyo ms
no para ser preparados como analistas.

El perodo de adiestramiento y capacitacin para que un analista este en

condiciones de evaluar crditos superiores a los $/. 5,000.00 y por ende a las
diferentes

modalidades

de

desembolso

ya

sea

compras

de

deuda,

consolidaciones, garantas es largo al rededor de 01 ao promedio para que

pueda obtener destreza en la funcin por lo tanto no pueden ser reemplazados
por personal de apoyo o acudir a un service como contingencia.

32

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UPC

La Gerencia autoriz el pago de horas extras para que los analistas evaluaran
los fines de semana, pero aun as no hubo una nivelacin, lo que origina un
arrastre del dficit de horas hombres desde al ao 2,006.

El sistema MIC fue creado hace 07 aos cuando no exista la demanda actual a
lo largo de estos aos este se continua actualizando a la espera del desarrollo
de uno nuevo que aun no entra en vigencia pero cada actualizacin del sistema
genera para y lentitud haciendo que los analistas pierdan tiempo en evaluar.

33

34

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DE CIENCIAS APLICADAS
UPC

2.7 PRINCIPALES PROBLEMAS :

Falta de Comunicacin; esto implica directamente al proceso ya que el rea de

marketing es el encargado de realizar y lanzar las campaas, para hacerlas
realizan un estudio previo del mercado y es ah donde establece la cantidad de
mailing a enviar y el factor de xito de cada una, muchas veces los primeros en
ser comunicados de estas campaas son los puntos de ventas ya sean los de
manera directa o los de indirecta (Tele marketing).
El no comunicar oportunamente las nuevas campaas y las pautas crediticias
que estas conllevan (rea de riesgos bca personas) genera un retraso en la
evaluacin puesto que el analista debe indagar las modalidades de esta para
luego continuar con el proceso de evaluacin.

35

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UPC

Capacidad de Planta; actualmente se generan alrededor de 1,800 solicitudes

diarias a nivel nacional debido a la gran aceptacin del pblico para con las
atractivas campaas crediticias que se lanzan al mercado llegando a competir
por tasas, comisiones, plazos y dems , la aceptacin es buena asegura la
colocacin pero se descuida la calidad de servicio en el tiempo de respuesta
de la evaluacin de las solicitudes ya que todas estn se deben digitar y
fiscalizar en Lima, des ya se genera un retrazo dentro del proceso,
posteriormente estas pasan al servicio de procesos de crdito de banca
minorista, donde se realizara la evaluacin, solo aqu el retrazo es de 05 das
como promedio, en el caso de las tarjetas de crdito el embozado, despacho y
entrega durar un par de das mas generando as un retrazo mayor en el
proceso lo que confirma el problema horas hombre.

Grfico nro. 01:

VOLUMEN CALIFICADO VS PROYECCION MARKETING

35.000
31.332

30.000

28.570
26.858

25.000
20.000

23.781
21.697

22.589
23.134

27.168

25.684

22.285

22.319
17.997

Dic-05

Ene-06

26.043

25.195

23.531

23.032
25.272

25.761

26.734

24.144
27.747

27.085
24.883

27.002

23.166
17.845

15.000
10.000
Nov-05

Feb-06

Mar-06

Abr-06

Solicitudes Calificadas

May-06

Jun-06

Jul-06

Ago-06

Sep-06

Oct-06

Nov-06

Solicitudes Planificadas

36

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Grfico nro. 02:

VOLUMEN INGRESADO VS VOLUMEN PROYECTADO

28.000
26.000

25.523

26.505

24.000
22.000

22.439
23.134

26.734

26.043

20.706 20.994
22.285

20.000

25.272
21.984 21.543
23.166

25.761
23.546

24.144
25.044

24.883

27.002
24.238

22.818

21.697

18.000

16.351

17.997

16.000

25.195

26.614

14.000
12.000
10.000
Nov-05

Dic-05

Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06

Solicitudes Ingresadas

Jul-06

Ago-06 Sep-06 Oct-06

Nov-06

Volumen Estimado

Grfico nro. 03:

ANALISIS DE RECURSOS
40

Nmero de Personas

35
30
25
20
15
Nov-05

Dic-05

Ene-06

Feb-06

Mar-06

Personal Disponible

Abr-06

May-06

Jun-06

Personal Requerido

Jul-06

Ago-06

Sep-06

Oct-06

Personal en Planilla

37

Nov-06

Comentarios de Grficos:

En el grafico 1 apreciamos el volumen de solicitudes calificadas por el SPCBM vs.

la proyeccin de Marketing siendo este mayor que el plan de marketing llegando
as a un dficit horas hombre que puede atribuir probablemente a una mala
proyeccin o tambin al boom econmico que atraviesa el Per actualmente.
En el grafico 2 se aprecia el volumen ingresado vs. el volumen proyectado aqu
esta claro como el nivel de captacin es mayor al estimado generando esto
tambin un desfase de capacidad de planta.
En el grafico 3 se analizan los recursos en numero de personas donde se aprecia
que la tendencia de requerimiento de personal esta en constante alza.

38

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2.8 DIAGRAMA DE ISHIKAWA:

El Diagrama de la espina de Ishikawa, conocido tambin como el diagrama causa

efecto, en donde graficaremos la medicin, procesos, personas y sistemas que nos
conllevan al efecto del porque demoran los tiempos de respuesta en la evaluacin
crediticia.
En la medicin la causa es por la excesiva cantidad de solicitudes, alta demanda y
pocos analistas en lo que se refiere a personas, esto incurre en el proceso porque
retraza el tiempo de respuesta ya que el volumen excede la capacidad de planta y
no hay contingencias para este exceso de trabajo, adems otra de las causas esta
en el sistema siendo lento para el volumen de solicitudes, y le falta de
actualizacin, todo esto tiene por efecto la demora en la evaluacin.

39

DIAGRAMA ESPINA DE ISHIKAWA

MEDICION

PROCESOS
N DE SOLICITUDES SUPERIORES
A N DE EVALUADORES

EXCESIVAS
SOLICITUDES COLOCADAS

SOLICITUDES A LA ESPERA DE FILTROS Y

RETRAZO DE 05 DIAS EN
TIEMPO DE RESPUESTA

SIN CONTINGENCIA
EXCESO DE TRABAJO

DIGITACION

COMUNICACIN LENTA

EQUIDAD EN
EXP LABORAL

DESCONOCIMIENTO DE
CAMPAAS Y PAUTAS

ALTA DEMANDA

POCOS EVALUADORES

MAL
CLIMA

PORQUE SE
DEMORA LA
EVALUACION
CREDITICIA ?

SISTEMA LENTO NO
APOYA EVALUACION

POBRES BENEFICIOS
EVALUACION LENTA
ACTUALIZACION DEL
SISTEMA

ENTRENAMIENTO
INSUFICIENTE

PERSONAS

SISTEMA

40

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COMENTARIOS CAPITULO II - INFORMACION GENERAL DEL SERVICIO PROCESOS DE

CREDITOS BANCA MINORISTA

En este capitulo se hizo la presentacin del servicio de procesos de creditos de banca minorista
realizando una descripcin general y analizando la situacin actual se efectu una descripcin
de los procesos para luego llegar a la evaluacin de la problemtica en el tiempo de respuesta.
Definimos los principales problemas, se analizo la causa y efecto de los mismos para as poder
sugerir propuestas de mejoras de servicios.

Concluimos este capitulo identificando los principales problemas que radican bsicamente en
capacidad de planta y falta de comunicacin generando esto retrazo en el proceso de
evaluacin y por ende el tiempo de respuesta crediticia bajando el nivel de satisfaccin del
cliente.

41

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CAPITULO III: PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESO

En este captulo se realizar la propuesta para mejorar los procesos en el tiempo de respuesta
de la evaluacin crediticia determinados en el captulo anterior en base a los factores crticos y
a las dimensiones de calidad del servicio.

3.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA DE MEJORA

La propuesta de mejora tiene como objetivo lograr un mejor cumplimiento en los tiempos de
ejecucin de los crditos y la fecha de entrega de tarjetas y desembolso de los crditos, de
esta manera obtener una ventaja competitiva en el mercado.

3.2 PLAN DE MEJORA DE PROCESOS

Se sigui un plan de mejoras teniendo como fuente el estudio del comportamiento de las reas
comprometidas en el proceso crediticio.

3.2.1 IDENTIFICACION DEL PROCESO CLAVE:

Un proceso clave es una serie de actividades que se relacionan y crean un

servicio o producto de valor para el cliente.
No todos los procesos pueden ser mejorados al mismo tiempo se debe de
hacer un planeamiento previo de acuerdo a la calidad del servicio.
Los procesos identificados como factores crticos al xito son formacin de
personal y alto ndice de venta crediticia alterando as el cumplimiento de
fechas, tiempo de ejecucin y alcances del servicio.
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42

UPC

3.2.2 DETERMINACION DE OPORTUNIDADES DE MEJORAS DE PROCESOS:

Existe una oportunidad de mejora en cuanto al tiempo de respuesta en la

evaluacin crediticia mejorando as la calidad, el nivel esperado en cuanto a la
calidad de servicio referente a tiempos es de 02 das sin embargo lo que los
clientes estn recibiendo es una respuesta a 05 das por lo que existe una
diferencia o desfase de 03 das en la que nos centraremos en mejorar.

3.2.3 MEJORA DE LOS PROCESOS:

Se plantea mejorar el proceso de comunicacin es decir el rea de marketing

para realizar una campaa realiza un estudio de mercado y aqu establece la
cantidad de mailing que lanzar y el factor de xito que este significar para el
banco.

Se propone formar un proceso que en base al porcentaje arrojado del xito de

la campaa se llegue a medir la cantidad de analistas que podran evaluar esta
campaa para que no exista demora en el tiempo de respuesta.

El rea de marketing realizara una proyeccin de las campaas previa

coordinacin con el servicio de procesos de crditos de banca minorista para
que estos segn campaa puedan estimar la cantidad de analistas y
determinar la preparacin que estos necesitan para cada campaa.

Se debe realizar una medicin de la cantidad de minutos que lleva el evaluar

cada tipo de solicitud (diversidad de campaas) para as saber cual es la
capacidad referente a horas hombre que hay en el servicio.
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43

UPC

Sugerimos realizar un mapeo de proceso seleccionado mas detallado

determinando que actividades y productos especficos abarca el proceso
determinar que funcin cumple cada actividad, las secuencias de esta, la
informacin, entrenamiento y flujo de registros que se requieren para el
desarrollo de las actividades.

Para esto se pedir a los participantes del proceso que desarrollen una lista de
posibles mejoras y que estas se ordenen sobre la base de facilidad, costos, y
beneficios potenciales para los clientes.

Tambin se plantea medir el factor humano relacionado a cada actividad para

as a la vez poder mejorar el clima laboral.

Para relacionar la estrategia del banco y los objetivos estratgicos con los
indicadores de los procesos se emplean diversas herramientas, una de ellas es
el mapa estratgico del cuadro de mando integral tambin conocido como
Balanced Scorecard.

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44

UPC

SPCBM

Mapa Estratgico

Financiera

Reducir costos

Cliente

Ser lderes
en calidad de servicio

Procesos
Internos

Operacionales

Post-venta

Optimizar
procesos claves

Minimizar
riesgo operativo

Aprendizaje
y crecimiento

Clima laboral

Desarrollar
competencias estratgicas
Habilidades
Capacitacin
Grupo # 3

Sistemas e Informacin
Herramienta de Gestin
Mejorar procesos de
informacin

Liderazgo transformador
despliegue de estrategias
Satisfaccin interna

Servicio Procesos de Crditos Banca Minorista

FUENTE: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO-SPCBM BCP

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45

UPC

3.2.4 IDENTIFICACION DE LAS DEFICIENCIAS DE LOS PROCESOS:

Para identificar las deficiencias se plantea evaluar las secuencias de

actividades, si se desarrollan de manera lgica, como ya hemos determinado
que el proceso seleccionado no satisface al cliente referente al tiempo de
respuesta, debido a que no se gurda una lgica entre cantidad de solicitudes y
la cantidad de analistas.

Se plantea realizar un anlisis de tiempos de respuesta para as poder

identificar los problemas en que se incurre, detectar y corregir errores.

3.2.5 EVALUACION DE POSIBLES ESTRATEGIAS DE MEJORAS:

Dentro del proceso de mejoras, se pueden seguir diversas estrategias para

mejorar el proceso seleccionado estas pueden ser:

Seguir el modelo de ncleos que actualmente el banco est usando para la

banca PYME, y bajo esa premisa otorgar a los jefes de oficina autonoma para
evaluacin y aprobacin de crditos y tarjetas con bajos montos, de esta
manera se estara realizando descentralizacin de la evaluacin crediticia y se
estara liberando la carga para el servicio de proceso de crditos de banca
minorista.

Mejorar la comunicacin entre las reas involucradas en el proceso de ventas,

como son Marketing, Ventas y Evaluacin Crediticia, realizando la medicin y

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46

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capacitacin oportuna de cada producto y/o campaa a lanzarse en el

mercado.

Crear procesos mltiples, minimizar los tiempos, desarrollar las actividades

donde tenga mas sentido hacerlas, establecer estndares y protocolos que
permitan a los trabajadores tomar decisiones, adquirir o actualizar tecnologa.

Revisar permanentemente las encuestas que proporcionan el rea de calidad

porque es ah donde nos podemos basar en los verdaderos estndares del
desarrollo del producto.

La herramienta que se puede utilizar para encontrar las causas de las

deficiencias en los procesos es el diagrama de espina pescado o diagrama de
Ishikawa que ya fue mostrado.

IDENTIFICACION
PROCESOS CLAVES

DETERMINACION
OPORTUNIDADES DE
MEJORAS

MEJORA DE
PROCESOS

IDENTIFICACION
DE DIFICULTADES

EVALUACION DE
POSIBLES
ESTRATEGIAS

SEGUIMIENTO Y
CONTROL

ESQUEMA DE LA MEJORA DEL PROCESO

FUENTE: SOLWATWR HIGHER EDUCATION GROUP, MBIA & ASSOCIATES CONSULTING, INC;
ARMONK, NEW YORK

47

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PROPUESTA EN BASE A DESCENTRALIZACIN

Procesos Crediticios

PREFILTRO

Vendedor

P
R
O
C
E
S
O

ENVIO

VERIFICACION

Expedicin

SPIN

DIGITACION

SPIN

CALIFICACION TRANSMISION
SPCBM

Sistema
( batch )

GRABACION

Valorados

5
Das

Caractersticas:
Fiscalizacin, Digitacin y Evaluacin Centralizada.
Desembolso y Emboce en Batch.

A
Vendedor

P
R
O
C
E
S
O

-----

Vendedor

Vendedor

Sistema

Sistema
( lnea )

-----

Caractersticas:
Digitacin descentralizada.
No requiere envo de Documentacin para evaluacin
Evaluacin Descentralizada (Sistema de decisin).
Desembolso / Emboce en Lnea.
Fiscala y empate de archivos posterior

0,2 - 1
Hora

FUENTE: PROPIA

El proceso A apreciamos el actual proceso de evaluacin el cual toma 05 das en el

mejor de los casos, por el volumen y por la cantidad de fases por las que debe de
pasar una solicitud.

48

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UPC

En la propuesta que la hemos denominado proceso B que se trata de la evaluacin

descentralizada, el cliente desde que solicita el crdito y/o tarjeta en la agencia y

se encontrase dentro de la autonoma de la agencia (hasta s/. 5,000.00-monto

propuesto), sera ingresado a sistema por la misma asesora de ventas quien se
encargara de la evaluacin mediante un sistema que brinde la seguridad del caso
supervisado por el gerente de la oficina y esto ocasionara que el cliente sea
atendido en un mximo de 02 horas porque ya no habra envo de documentacin
a la oficina principal descentralizndose las operaciones con importe mnimo.

49

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Flujo de Decisiones para la Evaluacin Descentralizada

Cliente con
Comportamiento

Cliente conforme con

Polticas Internas

Filtro inicial

Cliente sin
Comportamiento

No Cliente

Cliente no conforme con

Polticas Internas

Denegar

50

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PROPUESTA EN BASE A SEGUIMIENTO DE ENCUESTAS

Ficha Tcnica de la Encuesta:

Mtodo de estudio: Cuantitativo

Tcnica: Encuesta telefnica por base de datos.
Universo y mbito: Clientes del BCP que hayan pasado por el proceso de venta de
Tarjetas de Crdito en Lima y provincias

Muestra: 206 encuestas efectivas, divididas segn los siguientes segmentos:

>

Por tipo de tarjeta:

Visa y Amex (114)

>

Por mbito:

Lima (116)

Creditos (92)

Provincia (90)

Recoleccin de la informacin: Del 03 al 07 de Enero 2,007.

Recomendaciones-sugerencias:
Tarjeta de Crdito y Crditos Efectivos

Total %
Mejorar la informacin relacionada a los productos

54

Mejorar /agilizar el sistema de la aprobacin

21

Reducir el tiempo de entrega en las tarjetas

11

Implementar el servicio post venta

10

Mejorar el servicio en general

10

Mejorar el sistema de entrega de tarjetas

Reducir tiempo de espera en respuestas en evaluacin
Mejorar el servicio de envos de estados de cuenta
Difundir adecuadamente promociones
Realizar seguimientos para la ampliacin de crditos
Brindar beneficios adicionales
No precisa
Base

9
6

Mejorar la informacin sobre

tasas y costos de la tarjeta
y crditos
Mejorar la informacin en
general
Mejorar
la
informacin sobre los
beneficios de la tarjeta y
crditos
Que los asesores se tomen el
tiempo adecuado para

Lima

3
3

Coordinar mejor con el courier

2
1
2
100

FUENTE: AREA DE CALIDAD - BCP

51

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MUESTRA DE CAMPAAS MARKETING

Nombre Usuario

Acciones
recibidas

% xito (*)

VENTAS DIRIGIDAS

17905

0.8

CANALES DE ATENCION

2268

0.3

TELEMARKETING

21565

0.9

PROVINCIAS

12397

0.8

FUENTE: AREA DE MARKETING BCP

Apreciamos en acciones recibidas los mailing que fueron captados por cada servicio
encargado teniendo un porcentaje de xito por campaa; sugerimos cuantificar ese
porcentaje de xito para prever por la cantidad de analistas que pudieran atender la
campaa que estuviese en vigencia.

FUENTE: PROPIA

52

FLUJO DE PROPUESTAS PARA MEJORAS EN EL PROCESO

MARKETING

CANALES DE ATENCIN

Inicio de
Campaa

Comunica,
Alcances y
Pautas

Calcula %
de xito x
Campaa

Atiende al
cliente
Simula
cuotas
Formularios
Contratos

Llena
solicitud y
recibe doc.
Enva
solicitud y
doc. a SPIN

NucleoAprueba con
Autonomia

Corrige
error

Contacta al
cliente
Espera al
cliente
Contratos

Toma
Firmas
Cambia
Estado de
solicitud

SERVICIO DE
PROCESOS DE INF.

SERVICIO DE PROCESO DE
CRDITOS BANCA MINORISTA

Comunica,
Alcances y
Pautas

Comunica,
Alcances y
Pautas

Fiscaliza

Proyecta %
de xito vs.
Capacidad
Instalada

SERVICIO DE PROCESOS
ADM. Y FINANC.

EXPEDICIN
EXTERNA

Realiza
Desemb.
Manual

Genera
estados de
cuenta

Coordina
Entrega
con Courier

SI
Existe
error?
NO
Digita
solicitud en
sistema

Enva
solicitud y
doc. a
SPCBM

Espera
de cargos

Coordina
Horas extras o
apoyo
administrativo

Informacin
sobre Visitas

Cargos

Evala
solicitud
Se
aprueba?
SI

NO

Revisa
cargos

Existen
rezagos?
Fin

NO
Fin

Enva
correo a
Canales

Instruye
desemb.
manual

Entrega
cronograma
de pago
Requiere
desemb.
Manual?
NO
Desemb.
por batch

53

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FLUJO DE LAS SUGERENCIAS DEL NUEVO PROCESO

Se sugiere que al empezar el flujo en el rea de Marketing con el inicio de las campaas estas
lancen al mismo momento la campaa y la comunicacin y alcances de la misma la realicen al
mismo tiempo a canales de atencin (ventas) servicios de procesos de informacin (digitacin)
y servicio de procesos de creditos banca minorista (evaluacin) de esta manera las 3 partes
involucradas estaran enteradas de los alcances y no se perdera horas hombre en informacin
acerca de la nueva campaa y ese tiempo muerto seria productivo para mayor colocacin,
digitacin y evaluacin mas rpida.

Marketing calculara el porcentaje de xito de sus campaas estas se traduciran en cantidad

de solicitudes este reporte debe de ser canalizado por el servicio de procesos de creditos
banca minorista de esta manera se podra medir el impacto de la campaa y se establecera la
capacidad de planta para saber si hay capacidad de planta para atender cada campaa, as
con esto se podra demostrar si es necesario requerir mas personal y pedir apoyo
administrativo para ayuda a los analistas disponibles.

Canales de atencin (ventas) realizara la captacin del cliente pero a la vez si es un crdito que
estuviera dentro de la autora de la agencia, claro esta siguiendo el modelo de ncleos que
actualmente se realiza con la banca PYME, procedera evaluarlo directamente con esto se
estara efectuando un proceso de descentralizacin que ayudara a la disminucin de la carga y
el cliente podra ser atendido en horas y no en das como se viene haciendo actualmente por el
retrazo en cola de las campaas.

54

Al sugerir la comunicacin continua y que esta se realice conjuntamente se estara acelerando

el tiempo de respuesta al igual que en la descentralizacin y el anlisis de la capacidad de
planta porque de esta manera se podra corregir el retrazo y a la vez el excesivo volumen de
carga tanto laboral como crediticia que no es atendida dentro de los tiempos oportunos
generando insatisfaccin al cliente y poniendo en peligro la calidad en el servicio.

55

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3.2.7

SEGUIMIENTO Y CONTROL:

Se propone un programa de seguimiento de mejoras de procesos as como

correccin de actividades si fuera necesario. Para lo cual se debe controlar los
siguientes indicadores de gestin:

INDICADORES DE GESTION OPERATIVOS:

% NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE EN TIEMPO DE REPUESTA

% DE PUNTUALIDAD EN CUMPLIMIENTO TIEMPO EJECUCION DE SERVICIO

TIEMPO MEDIO DE REPUESTA POR DEMORA EN EVALUACION REFERENTE A

QUEJAS (DIAS)

CAPACIDAD DE PLANTA

EFICACIA EN EL XITO DE LAS CAMPAAS

56

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SISTEMA DE CONTROL PARA EL PROCESO DE MEJORAS

INDICADOR

NECESIDADES DE

FUENTES O

RESPONSABLE DEL

INFORMACION

PROCEDIMIENTOS DE

REPORTE

OBTENCION
%NIVEL DE

NUMERO DE CLIENTES /

SATISFACCION DEL

NIVEL DE SATISFACCION.

ENCARGADO DE LA
ENCUESTAS A CLIENTES.

CLIENTE EN EL

CAMPAA
AREA DE MARKETING

TIEMPO DE
RESPUESTA
%DE PUNTUALIDAD

FECHA DE DIGITACION DE

SISTEMA DE

AREA DE MARKETING

EN CUMPLIMIENTODEL

SOLICITUD / FECHA DE

INFORMACION DEL BANCO

SERVICIO DE PROCESOS

TIEMPO DE EJECUCION

EVALUACION DE SOLICITUD.

EN EL SERVICIO
TIEMPO PROMEDIO DE

NUMERO DE SOLICITUDES

SISTEMA DEL BANCO

MINORISTA
AREA DE ATENCION AL

RESPUESTA POR

ATENDIDAS / NUMERO DE

ESPECIALIZADO EN

CLIENTE

DEMORA EN

QUEJAS

RECLAMOS

REFERENTE A QUEJAS
CAPACIDADD DE

NUMERO DE PERSONAL

MEDICIONES

SERVICIO DE PROCESOS

PLANTA

REQUERIDO / DISPONIBLE

REQUERIMIENTOS Y

DE CREDITOS BANCA

EFICACIA EN EL XITO

CANTIDAD DE MAILING

PRESUPESTO DEL AREA

SISTEMA DE

MINORISTA
AREA DE MARKETING

DE LAS CAMPAAS

ENVIADOS / CAPACIDAD DE

INFORMACION DEL BANCO

SERVICIO DE PROCESOS

DE CREDITOS BANCA

EVALUACION

PLANTA

DE CREDITOS BANCA
MINORISTA

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57

COMENTARIOS CAPITULO III - PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESO

En este capitulo nos centramos en las propuestas para la mejora de procesos

identificando el proceso clave y determinando las oportunidades para las mejoras,
analizamos la deficiencias de los procesos y sugerimos posibles estrategias para las
mejoras.

Entre las sugerencias propuestas para las posibles mejoras est el seguir el modelo de
ncleos banca pyme que est siendo usado actualmente por el banco para as poder
descentralizar la evaluacin crediticia claro est por autonoma.

Otro punto importante es la mejora en la comunicacin entre las reas involucradas ya

que con esto se minimizaran tiempos y permitiran a los trabajadores tomar decisiones
oportunas y actualizar tecnologas.

Referente a la capacidad de planta sugerimos el anlisis oportuno del control de las

campaas por marketing vs. La capacidad de planta para as determinar si contamos con
el personal necesario o en todo caso contar con las contingencias que se adecuen al
proceso.

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58

CONCLUSIONES:

El proceso de mejora se inicia identificando los procesos claves que son

los que necesitan ser potenciados.

El objetivo de la mejora de procesos es llegar a ofrecer un mejor servicio

tanto al cliente externo como al cliente interno mejorando as la imagen y
calidad del banco para poder obtener una ventaja competitiva en el
mercado.

Se propone formar un equipo que incluya a los interesados dentro del

proceso para poder realizar mejoras cuantitativas.

Para realizar mejoras de procesos hemos especificado estrategias como la

descentralizacin, comunicacin, procesos mltiples y la identificacin de
las causas y efectos que nos permitan adquirir o actualizar tecnologa.

Los sistemas de control y seguimiento son herramientas necesarias para

una adecuada gestin de proceso y de las operaciones ya que permitirn
detectar errores y corregirlos en algunos casos.

Se debe verificar peridicamente la efectividad del proceso con nuevos

cuestionarios y nuevas cuantificaciones que deben ser retroalimentadas
peridicamente.

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DE CIENCIAS APLICADAS
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59

Lo mas importante es establecer el ciclo del servicio para identificar los

momentos de mayor demanda en la venta crediticia y conocer los niveles

de desempeo en cada punto de contacto ya sea con la venta, con el

cliente, y el analista; para esto de puede utilizar el mapeo de procesos,
para luego sobre la base de estos gestionar la manera adecuada en la
calidad de los servicios.

La retroalimentacin de los clientes sobre la satisfaccin y/o frustracin en

los momentos de la captacin y atencin son fundamentales para la
deteccin y correccin de fallos en el proceso.

La manera mas practica de agregar valor al servicio es mediante la

fidelidad y productividad de los empleados, esto se logra solo con
empleados satisfechos y sta solo se logra brindando un adecuado clima
laboral, es por eso muy importante realizar y conocer las encuestas de
clima laboral porque es ah donde realmente se conocer el grado de
satisfaccin del cliente interno.

Por lo tanto una adecuada estrategia para el desarrollo y una efectiva

administracin de las polticas sobre potencial humano es un factor clave
de xito en la gestin del banco.

Los sistemas del banco estn al servicio de los procesos y de los clientes
facilitando la ejecucin de los procesos y contribuyendo a que sean mas
eficientes y a tener un registro de los mismos.

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DE CIENCIAS APLICADAS
UPC

60

Otro proceso importante es levantar o recolectar informacin precisa y

suficiente de las reas inherentes al proceso ya que de la eficiencia de este
proceso van a depender los procesos que se realicen posteriormente.

Adems se realizo un proceso de cuestionarios tanto a la gerencia como a

los empleados que son parte del proceso, se analizaron los resultados de
los cuestionarios y se concluyo de que la deficiencia en el proceso es la
falta de comunicacin entre las reas afectadas ya que esto si se traduce
en tiempos se pierde por lo menos 02 horas de trabajo en evaluacin para
que un analista conozca las nuevas campaas y pautas que regirn en
estas.

Contrariamente se observa que los servicios no estn cumpliendo con las

expectativas de los objetivos estratgicos del banco siendo el principal el
de brindar servicio de manera excelente entendindose excelente desde el
punto de vista del cliente, si bien es cierto el banco es innovador en
campaas, tasas, avances tecnolgicos no esta previendo la necesidad de
mayor capacidad

instalada para poder satisfacer rpidamente las

necesidades del cliente es decir que el cliente al solicitar una facilidad

crediticia obtenga una respuesta rpida que tenga como meta un mximo
de 02 das.

Se revisaron las encuestas de calidad en el servicio referentes a la

satisfaccin de los clientes sobre los servicios brindados por el banco y se
encontr que el nivel de satisfaccin referente a la calidad es de 76% sin
embargo cuando se le pregunto en que le gustara que el banco mejore el
nivel de porcentaje fue de 66% tiempo de respuesta.
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RECOMENDACIONES:

Establecer un sistema de gestin integral y sistemtico de los

procesos, implantando un sistema de medicin, que permita basarse
en el porcentaje de xito de las campaas, saber cuanto puede ser la
cantidad de solicitudes esperadas y determinar la cantidad de analistas
que pudieran necesitarse para poder afrontar los volmenes de
operaciones; es as que con esta cuantificacin se podra solicitar la
cantidad de personal necesaria.

Implantar las mejores determinadas en la revisin de procesos

buscando innovaciones y asegurando que se alcancen los objetivos
propuestos.

Realizar estudios e indagaciones sobre el nivel de satisfaccin de los

clientes y las expectativas que ellos tienes al solicitar una facilidad
crediticia de modo de saber que impacto tuvo el servicio ofertado con
el resultado de la gestin.

Seguir el proceso completo desde que el cliente va a solicitar la

facilidad crediticia hasta su ejecucin; es decir desde que el cliente
llena la solicitud

el vendedor debe de orientarlo de la

manera

adecuada para que as no haya demora en la fiscalizacin ni en la

digitacin, ni que el analista deba demorarse evaluacin solicitando
documentacin adicional.

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62

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Siguiendo el modelo de ncleos que actualmente el banco utiliza en la

banca PYME se podran atender crditos y tarjetas en las agencias
con

autonomas de hasta s/. 5,000.00 de esta manera se

descentralizara la evaluacin crediticia que actualmente se realiza por

completo en el servicio de procesos de crditos de banca minorista,
haciendo que no haya capacidad de planta suficiente para poder
atender el volumen de crditos en el tiempo adecuado.

Designar a una persona que se encargue de la medicin del proceso

de evaluacin es decir que cuantifique las operaciones en tiempo y a la
par con marketing establezca cuantos minutos demorara cada analista
en evaluar una solicitud, cuantas solicitudes pueda evaluar por da,
seleccionar cuantos analistas se necesitan por campaa dependiendo
el nivel y las exigencias de estas campaas y tomando en cuenta la
experiencia de los analistas.

Actualmente existen varios analistas con aos de experiencia que

debido al gran volumen de operaciones esta realizando operaciones
simples viendo evaluaciones de tarjetas de crdito por lo que se
recomienda el ingreso de personal nuevo para que adopte esa funcin
ya que no requieren mayor entrenamiento, y se pueda usar al personal
calificado en operaciones crediticias de alto nivel.

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63

DE CIENCIAS APLICADAS
UPC

BIBLIOGRAFIA:

Memoria 2,005-2,006 Banco de Credito del Per - bcp

Planeamiento estratgico procesos centrales - bcp

Planeamiento estratgico servicio de procesos de creditos banca

minorista

Llorens Javier, Fuentes Mara del Mar, calidad total fundamentos e

implantacin, ediciones pirmide 2da edicin, Espaa 2,001.

Gmez Ignacio, esquema propuesto para las mediciones de nivel de

satisfaccin de los clientes, articulo.
http://www.gestiopolis.com/canales5/mkt/igomeze/15.htm

Pinto Juan de j. asignacin y determinacin de prioridades de procesos

esenciales, con base en los factores crticos de xito, articulo

Pgina web viabcp

http://www.viabcp.com

Manual normativo bcp Dia Dia Intranet

Manual de organizacin y mtodos bcp

64

ANEXOS
RECOPILACION DE INFORMACION

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Su opinin es muy importante para nosotros.

En cuanto al tiempo total de la atencin
1.1 Como clasifica nuestro servicio? . . rpido . . .razonable . . largo . . .pudo ser mejor
En cuanto a las informaciones que le fueron dadas en nuestros puntos de contacto
2.1 Cul es su opinin? . . .satisfactorias . . .razonables . . .limitadas . . .excedieron mis expectativas.
2.2 Que informacin no qued clara? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..
En cuanto a la flexibilidad en las condiciones de su crdito
3.1 Cmo se siente? . . .estoy contento . . super mis expectativas . . .no me satisfizo . . .pudo ser mejor
En cuanto a su cronograma de pagos
4.1 Qu le pareci? . . .clara . . .confusa
4.2 Se le entreg al momento de la firma de contrato? . SI . . .NO
En cuanto a su estado de cuenta
5.1 Qu le pareci? . . .clara . . .confusa
5.2 Se le entreg antes de su fecha de vencimiento? . SI . . .NO

FUENTE: PROPIA

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UNIVERSIDAD PERUANA
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FUENTE: SPCBM - BCP

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UNIVERSIDAD PERUANA
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Seguimiento de Indicadores

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FUENTE: SPCBM - BCP

FUENTE: SPCBM - BCP
FUENTE: SPCBM - BCP

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Resultado de encuesta Clima Laboral

5
4

3.95

3.95

3.94

3
2
1
0
Nov-05

Dic-05

Ene-06

Feb-06

Mar-06

Peligro

Abr-06

Meta

May-06

Jun-06

xito

Jul-06

Ago-06

Sep-06

Oct-06

Real

FUENTE: SPCBM - BCP

% de utilizacin de planta (variacin con respecto a 90%)

Regresar

120%
115%

111%

110%
105%

107%

100%
95%
90%

104%

89%

85%

88%
94%

95%

May-06

Jun-06

97%

97%

Ago-06

Sep-06

97%

101%

87%

80%
75%
70%
65%
60%

Dic-05

Ene-06

Feb-06

Mar-06

Abr-06

Peligro

Meta

Jul-06

xito

Oct-06

Nov-06

Real

FUENTE: SPCBM - BCP

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