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SESIN
REALIZAR EL ANLISIS CUALITATIVO
DE RIESGOS
269
incrementar
su
271
272
273
Fortalezas
Debilidades
Factores Crticos
de xito (CSFs)
para una
Aplicacin Efectiva
Anlisis de Causa
Raz
Consulte la Sesin
4
Tcnicas
estimacin
(aplicados
a
probabilidad
impactos)
de
la
e
Aborda
ambas
dimensiones
claves de riesgo,
es
decir,
su
grado
de
incertidumbre
(expresado
como
probabilidad) y
su efecto sobre
los objetivos del
proyecto
(expresado
como impacto)
Difciles
de
calcular si no
hay
ninguna
base de datos
histrica
de
eventos
similares.
Trminos
de
probabilidad (por
ejemplo,
probable,
casi
seguro) y
de
impacto
(por
ejemplo,
insignificante,
mayor)
son
ambiguas
y
subjetivas.
Impactos
pueden
ser
inciertos
o
representados
por un rango de
valores que no
se puede poner
en un nivel de
impacto
especfico como
Definiciones
acordadas
de
Probabilidad e
Impacto
que
reflejen
las
tolerancias de
los interesados
y los Umbrales
de Riesgos.
Los
valores
utilizados en las
definiciones
representan el
mismo nivel de
impacto
a
travs
de
objetivos y es
percibido por la
organizacin
que administra
el proyecto o
por
los
Interesados del
proyecto.
El
uso
constante
de
estas
definiciones
a
274
Tcnica
Fortalezas
Debilidades
"impacto
moderado en el
tiempo".
Factores Crticos
de xito (CSFs)
para una
Aplicacin Efectiva
travs de todos
los
riesgos
identificados.
Acceso a las
PYME
(small
and
mediumsized
enterprises
(SMEs))
que
tienen
experiencia con
el
tipo
de
riesgo.
Revisiones
despus
proyecto
Lecciones
Aprendidas
Informacin
Histrica
del
/
/
vase la Sesin
4
Matriz
de
Probabilidad
e
Impacto (Matriz PI)
Permite
a
la
organizacin
a
priorizar
los
riesgos
del
proyecto para su
posterior
anlisis
(por
ejemplo,
cuantitativa)
o
respuesta
al
riesgo.
Refleja el nivel
de
la
organizacin
a
la tolerancia de
riesgos.
No
maneja
explcitamente
otros
factores
tales como la
urgencia o la
capacidad
de
administracin
que en parte
puede
determinar
la
clasificacin de
riesgo.
El margen de
incertidumbre en
la evaluacin de
la
probabilidad
de un riesgo o
impacto
puede
superponerse a
un lmite
Matriz
PxI
requiere que los
datos de entrada
sean claros e
inequvocos en la
asignacin
de
niveles
de
probabilidad
e
impacto.
Estimacin
efectiva
de
impacto
y
probabilidad
dadas
anteriormente.
Las
organizaciones
deberan
ser
cuidadosas
al
evaluar
las
combinaciones
275
Tcnica
Fortalezas
Debilidades
Factores Crticos
de xito (CSFs)
para una
Aplicacin Efectiva
de probabilidad y
el impacto que
califican
un
riesgo
como
riesgo
bajo,
moderado o alto
para
que
el
mtodo utilizado
reflejen
la
actitud
de
la
organizacin
frente
a
los
riesgos.
Definiciones
utilizadas
para
designar a los
niveles
de
impacto (L, M,
H)
para
cada
objetivo
deben
representar
el
mismo nivel de
impacto
percibido por la
gestin
de
la
organizacin
o
interesados
del
proyecto
como
un reflejo de la
funcin
de
utilidad
de
la
organizacin
Proceso
Analtico
Jerrquico
Ayuda
en
el
desarrollo
de
una ponderacin
relativa de los
objetivos
del
proyecto
que
refleje
las
prioridades de la
organizacin en
tiempo,
costo,
alcance
y
calidad
del
proyecto.
Ayuda
a
la
creacin de una
A menudo se
toman
las
decisiones
de
la organizacin
por comits, y
las
personas
podran
no
estar
de
acuerdo sobre
la
prioridad
relativa
entre
los objetivos.
Dificultad para
recopilar
informacin
Experto
facilitador en el
proceso.
Acuerdo
de
gestin que es
til
desarrollar
un
conjunto
coherente
de
prioridades entre
los objetivos.
Uso
de
mtodo
apropiado
software
un
o
276
Tcnica
Fortalezas
lista de prioridad
de
proyecto
global
de
riesgos
derivados de la
prioridad de los
riesgos
con
respecto a los
objetivos
individuales.
Debilidades
sobre
la
comparacin
por pares de
los objetivos de
gestin de alto
nivel.
Factores Crticos
de xito (CSFs)
para una
Aplicacin Efectiva
disponible AHP.
Anlisis de causa
raz
Consulte la sesin
4
TIP
278
Igualmente Preferido
Suavemente Preferido
Moderadamente Preferido
Grandemente Preferido
Siempre Preferido
279
Tiempo
Alcance
Calidad
Costo
1.00
0.25
0.33
0.20
Tiempo
4.00
1.00
1.00
0.25
Alcance
3.00
1.00
1.00
0.25
Calidad
5.00
4.00
4.00
1.00
Nota: Entrada de Factores de Preferencia dentro del rea ploma. Diagonal principal es 1.0
por definicin.
Las otras celdas son calculadas como: 1/factores de preferencia para el mismo objetivo.
Factores de
Ponderacin
Costo
Tiempo
Alcance
Calidad
Costo
0.08
0.04
0.05
0.12
0.1
Tiempo
0.31
0.16
0.16
0.15
0.2
Alcance
0.23
0.16
0.16
0.15
0.2
Calidad
0.38
0.64
0.63
0.59
0.6
13.00
6.25
6.33
1.70
1.0
Suma
Promedio
de Fila
280
Evaluar riesgos
(asignar calificacin)
Priorizar los
riesgos (combinan el
impacto y
probabilidad)
Cuantificar los
riesgos (riesgos
individuales segn
sea necesario;
proyecto riesgo)
ltimos proyectos que puede ser valioso para el equipo de gestin de riesgos en la
realizacin de este proyecto, as como las lecciones aprendidas.
Herramientas y Tcnicas
Con la mayora de las herramientas y tcnicas listadas a continuacin, el enfoque
es en dar prioridad a los riesgos. Debajo de las herramientas y tcnicas, hay seis
elementos. La Figura 8 muestra como agrupa las herramientas y tcnicas que
permite memorizarlos de tarea ms fcil.
Clasificar Riesgos
Evaluacin
de
Probabilidad
de Riesgos.
Matriz
de
Probabilidad
e Impacto.
Juicio
de
Expertos.
Evaluacin
de
la
Calidad de
los
Datos
sobre
Riesgos.
Juicio
de
Expertos.
Fomentar la
Priorizacin de
Riesgos
Categorizaci
n
de
Riesgos.
Evaluacin
de
la
Urgencia de
los Riesgos.
Juicio
de
Expertos.
escala cardinal. Si no est familiarizado con una escala cardinal, estos se expresan
en valores de 0 a 1. Usaremos estos valores dentro de nuestra tabla de consulta
(que es la Matriz de Probabilidad e Impacto) para determinar si el riesgo se
considera un riesgo alto, riesgo moderado o bajo riesgo. Una estrategia de
respuesta puede ser relacionada con cada color.
La figura muestra un ejemplo de una Matriz de Probabilidad e Impacto, usando una
matriz de 5 x 5 que es no es de naturaleza numrica.
Amenazas
VH
VL
VL
VH
Impacto
284
Salidas
El proceso contiene una salida: Actualizaciones al Registro de Riesgos.
Actualizaciones, como se muestra en la Figura 9, incluyen los Ranking de Riesgos
Priorizados, Lista de Seguimiento de Baja Prioridad de Riesgos, riesgos agrupados
por categoras, lista de riesgos que requieren anlisis adicional (en un nivel
cuantitativo) y las tendencias que surgen como el resultado de Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos.
285