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Instituto de Cincias Exatas e Tecnologia

Engenharia de Produo Mecnica

Gesto da Produo e
Administrao de Materiais

Transparncias
Textos
Estudos de Caso
Questes

Josadak Astorino Marola

Araraquara SP
2012

CALENDRIO DE TRABALHO - 2012


Gesto da Produo e Administrao de Materiais
Aulas: segunda-feira - quinta-feira
JANEIRO
T

FEVEREIRO

1201

1202

9 10 11 12 13 14

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MAIO
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MARO

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30

31

Eventos de curso

1237

Subs-Exames

Provas

DEZEMBRO

1236

Aulas

NOVEMBRO

14 15 16 17 18 19

OUTUBRO

13

1220

1219

SETEMBRO

ABRIL

Feriados

Recesso Acadmico

Frias

PROGRAMAO DAS AULAS


GESTO DA PRODUO e ADMINISTRAO DE MATERIAIS

2012

Elaborado: Josadak
Data: 06/08/2012
Reviso: 00

Livro Texto:
DIAS, M.A.P. Administrao de Materiais. 5 ed., So Paulo: Editora Atlas, 2010.
CORRA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento Programao e Controle da Prodduo MRPII/ERP

MS

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

DIA

AULA

CONTEDO

02

Apresentao da Disciplina

06

Sistema de Classificao e Codificao e Lista de Material

09

Sistema de Classificao e Codificao e Lista de Material

13

Estrutura do Produto

16

Estrutura do Produto

20

Feriado - Aniversrio de Araraquara

23

Administrao de Materiais

27

Administrao de Materiais

30

Indicadores de Desempenho de Estoque

03

10

Nveis de Estoque

06

11

Nveis de Estoque

10

12

Classificao ABC

13

13

Classificao ABC

17

14

Lote Econmico

20

15

Lote Econmico

24

16

Reviso para Prova

27

Semana de Prova - Bimestre 1

01

Semana de Prova - Bimestre 1

04

Semana de Prova - Bimestre 1

08

17

Objetivos Estratgicos da Produo

11

18

Objetivos Estratgicos da Produo

14

19

MRP

18

20

MRP

22

21

MRP II

25

22

MRP II

29

23

JIT e Kanban

05

24

JIT e Kanban

08

25

Gesto de projetos

12

26

PERT-CPM

15

Programao da Repblica

19

Semana de Provas - Bimestre 1

22

Semana de Provas - Bimestre 2

26

Semana de Provas - Bimestre 2

29

Semana de Provas - Bimestre 2

Semana de Provas - Bimestre 2

Substitutivas

10

Substitutivas

13

Exame

17

Exame

20

Exame

OBSERVAO

PROGRAMAO DAS AULAS


GESTO DA PRODUO e ADMINISTRAO DE MATERIAIS

2012

Elaborado: Josadak
Data: 06/08/2012
Reviso: 00

Bibliografia bsica
DIAS, M.A.P. Administrao de Materiais. 5 ed., So Paulo: Editora Atlas, 2010.
Henrique L. Corra, Irineu G. N. Gianesi e Mauro Caon. PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E
CONTROLE DA PRODUO MRP II/ERP: Conceitos, Uso e Implantao. 5 Edio. Editora Atlas.
2007.
SLACK, N.; et. al. Administrao da Produo. 3 ed., So Paulo: Editora Atlas, 2009.
Bibliografia Complementar:
Henrique L. Corra e Carlos Alberto Corra. ADMINISTRAO DE PRODUO E OPERAES:
Manufatura e Servios - Uma Abordagem Estratgica - 2 Edio. Editora Atlas. 2006.
Fernando Piero Laugeni, Petrnio Garcia Martins. Administrao da Produo. 2 Edio Editora
Saraiva. 2005.
Norman Gaither & Greg Frazier ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES. 8 edio.
Editora Pioneira. 2002.
BERTAGLIA, P.R. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. 2 Ed., So Paulo:
Editora Saraiva, 2009.
MARTINS, Petrnio G. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais. 3 Ed., So Paulo,
Editora Campus, 2011.
Revistas
Gesto & Produo
Revista de Administrao da USP (RAUSP)
Revista da ABEPRO
Vdeos
Filme 01 - Just in Time (IMAM)
Filme 02 - Gerenciamento Bsico do Inventrio (IMAM)
Filme 03 - TOC: Teoria das Restries

Sites recomendados
http://www.abepro.org.br
http://www.aslog.com.br
http://www.dep.ufscar.br/placop
http://www.abml.org.br
http://www.pmi.org
http://www.producaoonline.inf.br
http://www.tecmaran.com.br
http://www.logprog.com.br
http://www.guialog.com.br
http://www.tecnologistica.com.br
Critrios de Avaliao
- 1 prova por bimestre
- Trabalhos em sala de aula
- Seminrios
NB = NPB*0,7 + MNT*0,3

Onde:
NFB - Nota Final do Bimestre
NPB - Nota da Prova Bimestral
MNT - Mdia das Notas do Trabalhos
Observaes
(1) nas provas bimestrais e substitutivas permitido a consulta a uma folha de estudo manuscrita elaborada
pelo prprio aluno
(2) no exame no ser permitido consulta a nenhum documento.

Captulo 1 - Sistema de Codificao e Classificao

SISTEMAS DE CLASSIFICAO E CODIFICAO


1. INTRODUO E DEFINIES
Inicialmente, at por volta dos anos 60, os Sistemas de Classificao e Codificao (S.C.C.)
tinham como objetivo somente identificar uma pea ou produto dentro da indstria. Atualmente o
S.C.C. tem uma importncia significativa dentro das empresas, pois alm de permitir um acesso mais
rpido as informaes com auxlio do computador para a tomada de deciso, tambm a base
fundamental para as implantaes da Tecnologia de Grupo, no s pela formao de famlias de
peas e grupos de mquinas, mas por atuar em todas as reas de operao da companhia, como
ser visto adiante.
Algumas definies importantes para o perfeito entendimento dos Sistemas de Classificao
e Codificao so:
Classificao;
Codificao
A Classificao a anlise ordenada e sistemtica de itens, peas ou produtos,
agrupando-os de acordo com suas caractersticas comuns ou subdividindo-os de acordo com suas
caractersticas especficas.
Aps feita a classificao faz-se a codificao. Codificao a atribuio de smbolos de
identificao e itens classificados, de maneira que os smbolos transmitam informaes sobre a
natureza da classe.
2. TIPO E CARACTERSTICAS DE UM S.C.C.
Embora existam muitas variedades de sistemas, os tipos bsicos de sistemas e codificao
podem ser colocados dentro de vrias categorias, tais como funcional ou descritivo, critrios
qualitativos ou quantitativos, orientando para o projeto ou para a produo, estrutura tipo cadeia ou
hierrquica, monocdigos ou policdigos, cdigos compostos ou cdigos separados, cdigos longos
ou cdigos curtos, etc. Entretanto, na maioria dos casos cada sistema emprega uma combinao
dessas caractersticas, tornando-se difcil comparar esses sistemas restringindo-se os pontos de
vistas. Independente de qual sistema seja selecionado, ele dever ser modificado e adaptado para
satisfazer as necessidades especficas da indstria.
Os Sistemas de Classificao e Codificao podem ser construdos de trs maneiras
distintas. A saber:
monocdigo;
policdigo
multicdigos
Monocdigo um cdigo no qual cada dgito est intimamente relacionado com o dgito
precedente, sendo que o primeiro dgito indica a informao mais bsica e cada dgito sucessor
contm uma informao mais especfica.
Como vantagens pode-se obter cdigos menores, no necessitando ter um comprimento
fixo e por apresentar uma estrutura compacta, contm uma enorme quantidade de informaes.
A desvantagem apresentada pelo monocdigo ou estrutura hierrquica a dificuldade de
armazen-lo num Banco de Dados, porque ele no se utiliza da abordagem de rvores-de-decises
em sua construo.

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.1

Captulo 1 - Sistema de Codificao e Classificao

O Policdigo um cdigo que apresenta dois ou mais dgitos como atributos, sendo que
cada dgito independente de todos os outros. Requer comprimento fixo para todas as variveis e
cada posio no cdigo representa as mesmas variveis.
Como vantagem o policdigo ou estrutura do tipo fixo pode ser facilmente armazenado em
bancos de dados, porque sofre um tratamento de rvores de decises. Como desvantagem o
policdigo conduz a uma codificao longa quando muitas famlias de peas esto envolvidas, sendo
difcil manuse-lo.
O Multicdigo ou estrutura combinada so sistemas de codificao hibrido, consistindo da
combinao de monocdigos e policdigos, envolvendo cdigos de comprimento fixo, que so
padronizados para todas as famlias, paras os primeiros dgitos e variveis para o resto.
Quanto aos caracteres empregados, os S.C.C. podem ser classificados em:
a) Numricos somente nmeros;
b) Alfabticos somente letras;
c) Alfa Numricos letras e nmeros;
d) Hexadecimal uso de 16 caracteres, sendo os numricos de 0 a 9 e os
alfabticos de A F.
Os cdigos alfabticos, apesar de apresentarem vinte e seis valores de cdigos numricos,
possuem a desvantagem de propiciarem maior riscos de erros na leitura e na digitao.
3. ESCOLHA DE UM SISTEMA DE CLASSIFICAO E CODIFICAO TRADICIONAL.
Um dos fatores mais importantes na escolha de um S.C.C. a manuteno de um
balanceamento entre a quantidade de informao necessria e o nmero de dgitos requeridos
para proporcionar essa informao. Todavia necessita-se de um nmero suficiente de dgitos
para codificar todas as caractersticas necessrias na pea ou produto.
Atualmente, com o grande desenvolvimento da informtica, o problema da manipulao dos
cdigos foi minimizado, mas ainda encontra-se grande dificuldade em elaborar um S.C.C. que
consiga atender a todas as necessidades de uma empresa.
Com o objetivo de solucionar esse problema foram criados sistemas de classificao e
codificao universais, como o C.C.C., OPITZ, CODE, KK-1, MICLASS, BRISH, etc.
4. REQUISITOS BSICOS DO SCC
Para se obter S.C.C. bem projetado e que atenda as necessidades da empresa,
necessrio estrutur-lo visando atender os seguintes objetivos:
(A)

Abrangente

Um sistema de Classificao e Codificao deve abranger todos os itens existentes


em produo e/ou comprados e ser capaz de aceitar novos itens.
(B)

Mutuamente exclusivo

O S.C.C. deve ser mutuamente exclusivo, isto , incluir itens semelhantes enquanto
exclui itens diferentes, usando parmetros claramente definidos.

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Captulo 1 - Sistema de Codificao e Classificao

(C)

Baseado em caractersticas permanente

Um S.C.C. deve estar baseado em caractersticas visveis e permanentes e ainda


facilmente identificadas.
(D)

Especfico para as necessidades do usurio


Um S.C.C. deve ser desenvolvido para satisfazer as necessidades do usurio.

(E)

Adaptvel a futuras mudanas


Um S.C.C. deve ser adaptvel s futuras expanses e mudanas tecnolgicas.

(F)

Adaptvel ao processamento do computador

Um S.C.C. pode ser funcional sem o uso do computador. Entretanto, freqentemente


desejvel operar o sistema usando o computador e assim ele deve ser adaptvel ao
processamento com computador.
(G)

Aplicvel em toda a companhia


Um bom S.C.C. deve ser aplicvel em todos os departamentos da companhia.

Levando em considerao os requisitos citados acima, uma companhia, antes de projetar o


seu sistema de classificao e codificao, deve primeiro traar um plano de trabalho, constando
de:
I)

Objetivo
Definir o principal objetivo de um Sistema de Classificao e Codificao.

II)

Campo de aplicao
Determinar:
os departamentos que usaro o sistema
necessidades especficas e informaes a serem codificadas
faixa de produtos e complexidade da forma, operaes, ferramental, etc., das
peas.

III) Custo e Tempo


Estimar
custo de instalao, treinamento e manuteno do sistema
tempo para instalar e treinar o pessoal necessrio
tempo necessrio at perceber os efeitos do sistema em todas as reas de
aplicao, desde o projeto at a produo.
IV) Adaptabilidade com outros sistemas.
Determinar se:
o sistema facilmente adaptvel ao computador e aos bancos de dados
utilizados pela firma.
se o sistema pode ser facilmente integrado com outros sistemas, tais como o
sistema de planejamento do processo, programao dos Comandos
Numricos, informaes administrativas, etc...

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.3

Captulo 1 - Sistema de Codificao e Classificao

V) Problemas Administrativos
Verificar-se:
todas as pessoas envolvidas com a administrao esto informadas e apoiam
a instalao do sistema.
se existir cooperao enter os departamentos envolvidos.
5. BENEFCIOS DE UM S.C.C.
Um sistema de Classificao e Codificao bem projetado influi decisivamente no sucesso
da implantao da Tecnologia de Grupo, atuando em diversas reas, como no Projeto do Produto, no
Planejamento do Processo, na Produo, etc...
Alm de facilitar as aplicaes da Tecnologia de Grupo nas diversas reas de operao,
como citado acima, o S.C.C. produz muitos benefcios, que so citados a seguir:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)

recuperao efetiva dos desenhos e processos;


racionalizao e reduo dos custos de projeto;
padronizao do projeto do produto;
formao das famlias de peas e grupos de mquinas;
estimativa dos requisitos das mquinas ferramentas, carga de mquina
racionalizada e gastos otimizados de capital;
racionalizao de ferramental e reduo do tempo de preparao da mquina e
do tempo total de produo;
racionalizao do projeto do ferramental e reduo do tempo e do custo do projeto
e fabricao do ferramental;
padronizao de processos e ferramental;
racionalizao do planejamento e programao da produo;
contabilidade de custos e estimativa de custos mais precisa;
melhor utilizao das mquinas ferramentas, dispositivos e mo-de-obra;
melhoria da programao C.N., uso efetivo de mquinas e centros de usinagem.
estabelecimento de uma base de dados principal

Dentro dessas aplicaes, as mais importantes so a padronizao e recuperao de


desenhos e o agrupamento de famlias de peas, que sero abordados com mais nfase nos
prximos itens.
A tabela abaixo ilustra a influncia de um S.C.C. nas vrias reas produtivas.
O principal objetivo da implantao de um S.C.C. obter-se a racionalizao da produo,
num ambiente caracterizado por grande variedade de peas e lotes de pequenas quantidades,
visando o aumento da produtividade, que geralmente baixa no ambiente descrito acima.

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 1 - Sistema de Codificao e Classificao

PROJETO

PLANEJAMENTO
PRODUO
DO PROCESSO
Reduo
da Montagem
de Fabricao
por
multiplicidade de arquivos
de famlia de peas
componentes
processo
e
desenhos
Adaptao
da
Descrio
da
mquina
aos
forma
Formao
de ferramenta
famlias
de componentes
Reconhecimento componentes para
dos componentes usinagem,
Realizao
de
repetidos e de independente do formas acuradas
de organizao.
componentes
produto
anlogos,
independente do Minimizao
da
produto
informao e do
esforo
do
Padronizao de controle
formas
caractersticas
Planejamento
sistemtico
de
Desenvolvimento investimento
de
projeto
assistido
por
computador

MONTAGEM

Montagem
famlias
produto e
montagem

de
de
sub

Adaptao
equipamentos
montagem
problemas
montagem.

dos
de
aos
de

6. CONSIDERAES SOBRE A ESCOLHA DE UM S.C.C.


Como descrito anteriormente, o trabalho para se projetar um sistema de classificao e
codificao apresenta muitas dificuldades e demanda um grande perodo de tempo. Visando dirimir
esses problemas e suprir essas necessidades do mercado, foram criados Sistemas de Classificao
e Codificao universais.
Porm esses sistemas universais no so adaptveis a todas as indstrias, porque as
companhias apresentam produtos, objetivos, facilidades de fabricao, necessidade e condies de
operao diferentes, sendo necessrio adequar o sistema escolhido a fim de atingir meta prestabelecida com a implantao de um S.C.C.
sabido que o S.C.C. deve atender as necessidades de todos os departamentos/divises
da companhia, e essas necessidades devem ser consideradas na elaborao do mesmo. Porm, as
rea que mais sofrem influncia de um S.C.C. so as reas de projeto e fabricao.
Os parmetros bsicos e os dados representativos que devem ser checados nessas reas
so:
A) rea de Engenharia do Produto
Forma principal
Elementos de forma
Forma original e tamanho
Maior dimenso
Menor dimenso
Tolerncias
Funes, etc..

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.5

Captulo 1 - Sistema de Codificao e Classificao

B) rea de Fabricao
Maior operao
Menor operao
Maior dimenso e relao de dimenses
Acabamento superficial
Tratamento especial
Forma e dimenses originais
Mquina
Dispositivo de fixao e ferramentas
Lote
Tempo de reparo
Tempo de produo
Seqncia de produo, etc. ..
Mesmo sendo considerado todos os parmetros bsicos necessrios para a obteno de
um S.C.C. adequado, haver restries por parte de alguns departamentos que no so favorveis
as mudanas que a implantao desse S.C.C. provocar. Portanto, necessrio que toda a alta
administrao esteja envolvida e ciente dos benefcios que essas mudanas produziro, fazendo
com que as pessoas se interessem pela implantao do projeto.

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

Captulo 02

Estrutura do Produto:
rvore do Produto
Lista de Materiais

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

Importncia da Estrutura do Produto


ENGENHARIA

PRODUO
Ordem de
Produo

ERP
Operaes

BOM

Dados Tcnicos
ASSIST. TCNICA

PDM

CAD

CUSTOS

CAPP
VENDAS

Dados de Repos.

Ordem
de Vendas

Preo

Quantidade
s
Integrao chave para
o sucesso das empresas
JAM

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Pag.7

Captulo 2 - Estrutura do produto

Fluxo da Lista de Materiais


Oramentos
Comercial

F
O
R
N
E
C
E
D
O

AlmoxaAlmoxarifado

Expedio

Transportes

Engenharia

L
I
E

PCP

RecebiRecebimento
Produo

Instalao

CQ

R
E
S

Compras

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

JAM

Captulo 2 - Estrutura do produto

Planejamento da Produo Hierrquico - HPP


Integrao
Financeira

Contas a
Receber

Contabilidade
Geral

Contas a
Pagar

Base

LOGSTICA
SADA

I
N
V
E
N
T

R
I
O
LOGSTICA
ENTRADA

Gerenciamento
de Custos

JAM

Planejamento Empresarial
Planejamento de Vendas
Processamento
Previso
de Ordens

Planejamento de Produo
Plano
Mestre de
Produo

Planejamento
de Capacidade
Crtica

Planejamento de
Necessidades
de Material

Planejamento de
Necessidades
de Capacidade

Programao
Progressiva
Finita

Compras

Controle de
Atividade de
Produo

Base

Planejamento
Estratgico

Listas de
Planejamento
Listas de
Recursos

Planejamento
Ttico

Listas de
Materiais
Departamentos

Centros de
Trabalho
Roteiros
Controle
Qualidade

Avaliao de
Desempenho

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Planejamento
Operacional

Captulo 2 - Estrutura do produto

Importncia da Estrutura do Produto


1. Geralmente os produtos tm diversos opcionais e
alternativas. Como conviver com o grande nmero de
estruturas de produto necessrias?
2. Como a estrutura de produto pode refletir diferentes
estratgias de estoque?
3. Como conviver com mais de uma estrutura de produto?
4. Quem o dono da estrutura de produto?
5. Como simplificar a estrutura de produto?
6. Como aumentar a preciso das informaes?
Gesto da Produo e Administrao de Materiais

JAM

Captulo 2 - Estrutura do produto

Controles

Modelo de Transformao Engenharia do Produto


Pedido de Venda;
Proposta Tcnica;
etc

Conceitos e Filosofia de trabalho


Tcnicas e Mtodos
Instrues e procedimentos
Indicadores de desempenho

Processo de transformao
Entrada

Sada

JAM

Cadastro de material;
Lista de Material;
Desenhos;
ECO;
Etc.

Recursos

Gerentes, supervisores,
engenheiros,
coordenadores, projetistas,
detalhistas, etc
Hardware
Softwares de trabalho
Meio ambiente

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.9

Captulo 2 - Estrutura do produto

Estrutura do Produto
Definies:
Diversas conceituaes;
Modelo do produto que descreve seus componentes
e suas relaes;
Define como o produto composto;
Modelo que descreve as relaes pai-filho entre
todos os componentes de um mesmo produto.

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

JAM

Captulo 2 - Estrutura do produto

Estrutura do Produto
rvore do produto

Lista de material
Nvel

Mesa
completa
A 1 un

Base

Tampo
B

Suporte de
fixao
D 4 p

C 1 p

Pernas

Vidro

Chapa de ao
Travessas
K

m2

Barra
quadrada
L
8 kg

JAM

Barra
quadrada
L 10 kg

kg

Cdigo

Qte

Unid

Mesa completa

Descrio

un

.1

Tampo

..2

Vidro

m2

.1

Base

..2

Pernas

...3

Barra quadrada

kg

..2

Travessas

...3

Barra quadrada

10

kg

.1

Suporte de fixao

..2

Chapa de ao

kg

.1

Parafusos

16

.1

Porca

16

.1

Arruela

16

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto


PA
2234

Produto acabado
1
Conjunto

CJ1

CJ2

9901

9930

2
Subconjunto

SCJ1

SCJ2

7215

7258

SCJ2
1

SCJ3

7258

7233

4
Peas

PC1

3442

PC2
1

3422

PC2
1

3422

PC3

PC3
1

3431

3431

PC4
2

PC4

3477

3477

PC1
8

3442

Matria-prima
MP1

1112

MP2
1

1129

MP2
1

1129

MP1

MP1
1

1112

1112

MP3
2

MP3

1137

1137

MP1
8

1112

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

JAM

Captulo 2 - Estrutura do produto

Formas grficas da estrutura do produto


A

B
(1)

C
(2)

D
(1)

E
(1)

F
(2)

D
(4)

I
F

G
(1)

H
(1)

I
J
G
(1) (1) (1)

H
(1)

J
H

rvore do produto
JAM

Matriz de Incidncia

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.11

Grafo

Captulo 2 - Estrutura do produto

Estrutura do produto precedncia tecnolgica


1
2

6
2

10

Estrutura de montagem
1

10
4

Estrutura arborescente

7
6

10

Estrutura geral
Gesto da Produo e Administrao de Materiais

JAM

Captulo 2 - Estrutura do produto

Estrutura do produto forma e configurao


Finch e Cox

Forma I

JAM

Forma A

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

Estrutura do produto forma e configurao

JAM

Retangular

Piramidal

Triangular

Losangular

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

Complexidade da Estrutura do Produto


Alguns Conceitos
Verticalizao

Tamanho do lote

Horizontalizao

Lead time

Nmero de itens

Incerteza da demanda

Nmero de nveis

Custos

ndice comum

Inventrio em processo

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.13

Captulo 2 - Estrutura do produto

Perfil da Estrutura do Produto


Produto final

Item comprado
Matria Prima
JAM

Nvel de menor variao na


configurao

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

Lista de Material - Definio


rvore do produto
uma arquitetura pesada para fluir entre todas as fases
do sistema produtivo de uma empresa.

Lista de Material
Surge para facilitar o fluxo de informao do produto
deste de oramento at a expedio;
transforma a representao grfica da estrutura
multnivel do produto numa representao linear
seqencial dos diversos relacionamentos existentes entre
matria-prima, componentes, sub-montagens,
montagens e produto final.
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

rvore do Produto
PROJETOR A

BASE COMUM

CABEA

BRAO

CAIXA

LMPADA

ESPELHO

PROJETOR B

JAM

BASE
ESPECIAL

CABEA

BRAO

CAIXA

LMPADA

ESPELHO

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

Formatos de sada da lista de materiais


Lista de Materiais Multinvel
1 projetor
1 .1 base
1 .2 brao
1 .3 montagem da cabea
3a caixa
3b espelho
3c lmpada

Lista de Materiais de Nvel nico


Qte
1
1
1
1
1
1
1

Lista de Materiais Denteada


1 projetor
.1 base
.2 brao
.3 mont. da cabea
.1 caixa
.2 espelho
.3 lmpada
Lista de Materiais de Aplicao
Componente: lmpada
Nvel Aplicao
3
lmpada
2
Mont. Cabea
1
projetor a
1
projetor b

JAM

Qte.
1
1
1
1
1
1
1

1 projetor
.1 base
.2 brao
.3 montagem da cabea

Qte.
1
1
1
1

Lista de Materiais Resumida


Projetor A / projetor B
base comum
base especial
brao
montagem da cabea
caixa
espelho
lmpada
Lista de Materiais Custeada

Qte
1
1
1
1

projetor
.1 base
.2 brao
.3 mont. da cabea
.1
caixa
.2
espelho
.3
lmpada

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.15

Custo
1000
300
200
500
350
100
50

Captulo 2 - Estrutura do produto

Listas de materiais paralela


representao da lista de materiais de forma mais adequada
a cada unidade funcional da companhia;

Tipos de lista de materiais paralela:


lista de materiais de engenharia;
lista de materiais de manufatura;
lista de materiais modular;
lista de materiais de planejamento;
lista de materiais genrica.
Gesto da Produo e Administrao de Materiais

JAM

Captulo 2 - Estrutura do produto

Exemplo Lista de Materiais Paralela


A
A
B
D
I

C
C

I
Estrutura para a Montagem

JAM

2x C

K
Estrutura para Expedio

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

rvore do Produto

Nvel nico
Pai

Item Pai

Componentes

Comprado

Pea

Pai

Conjunto

Comprado

Pea

Componentes
2

Sub-conjunto

Pea

Multi-nvel

Comprado

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

JAM

Captulo 2 - Estrutura do produto

Lista de materiais de manufatura


rvore do Produto

Lista de Materiais de Manufatura


A

A
B

Operao 20
Pintar

Operao 10
Montar

Operao 20
Fresar

A - Produto final
B - Componente fabricado
C - Componente comprado

Operao 10
Cortar

D - Matria prima

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.17

Captulo 2 - Estrutura do produto

Exemplo MBOM para avio

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

BOM Modular
Configuraes possveis para um guindaste

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

Modularizao da estrutura de produto do guindaste

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

Lead times para a produo do guindaste

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.19

Captulo 2 - Estrutura do produto

Lista de Materiais de Planejamento


Lista de Material

Pseudo-lista de Material

Total de Itens Finais: 14


COMPONENTE 1

Total de Itens Finais: 04

COMPONENTE 2

OPO

P1

COMUM

X1

K1

L1

F1

H1

Y1

K2

L2

F2

H2

Z1

K3

F3

P3

P4

P5

X1

K1

L1

F1

H1

Y1

K2

L2

F2

H2

Z1

K3

F3

H1

H1

JAM

P2

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

Lista de Materiais de Planejamento


Simplificada
Super Lista de Materiais
Modelo X300

JAM

Peas Comuns

Opo A

Opo B

Opo C

Uso = 1

Uso = 0,5

Uso = 0,2

Uso = 0,3

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 2 - Estrutura do produto

Lista de Materiais de Planejamento


rvore do Produto
Montagem
1234

Submontagem

Componente

Componente

Super Lista de Materiais


Montagem
1234
Submontagem
A
Quantidade

Componente
B

2x

2x

C226

0,25x

C228

C230

C232

C232

0,60x

0,50x

0,35x

0,30x

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

JAM

Captulo 2 - Estrutura do produto

Lista de Materiais Genrica


Cadeira de Escritrio
Verde
1201-VER

Armao

Assento

Encosto

Brao

7453

7419-VER

7832-VER

7579

Padro

Giratrio

7291

6439

Estrut. do
Assento
3265

Tapearia
Verde
8113-VER

Estrut. do
Encosto
3478

Tapearia
Verde
8113-VER
-

Identificao
numrica

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.21

Identificao
alfabtica

Captulo 3 Administrao
de Materiais
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


1

Introduo
Estoques
todos os bens e materiais mantidos por uma organizao para
suprir a demandas futuras e que momentaneamente esto sem
aplicao.

Macro-ambiente atual
diferenciao de produtos e servios com estratgia para a
competitividade
introduo de novos produtos e itens complementares
evoluo tecnolgica
ciclos de vida cada vez menores
obsolescncia

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


2

Importncia do estoque
Abordagem tradicional

Abordagem ampliada
(Logstica)

manuteno do processo produtivo


permitir a produo sem parada
melhorar a eficincia do processo produtivo

suprir vendas
melhorar o nvel de servio ao cliente

pq minimizao do estoque causa:

atender as flutuaes de demanda;

aumento do custo do transporte

X
impacto financeiro no desempenho da
empresa

aumento processamento do custo


de pedidos
vendas perdidas

Custos associados a manuteno do estoque


(capital, armazenagem, movimentao, seguros,
impostos, obsolescncia, avarias e juros
Perda de oportunidade de outros investimentos
de capital
Influencia resultado da empresa (ativo circulante)

Gerenciamento de estoques elemento fundamental no processo de


gesto das organizaes.
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


3

Funo das tcnicas de estoque

Tcnicas de estoque Buscam Constante do


Equilbrio

Entradas
+ Estoques

JAM

Sadas

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


4

Pag.23

Entrada e Sada de Materiais


Entradas so:
Ordens Planejadas: calculadas pelo MRP para materiais comprados ou
fabricados
Requisies de Compra: calculadas pelo MRP para materiais comprados ou
fabricados por outras plantas ou fornecedores
Ordens de Produo: ordem planejada convertida
Pedido de Compra: requisio de compra convertida

Sadas so as necessidades consideradas pelo MRP:


Independentes
Produtos acabados

Demanda prevista

Peas sobressalentes
Peas de reposio / garantia
Dependentes
peas e componentes da lista de materiais
Itens baseados em histrico de consumo

Demanda calculada

Itens baseados em ponto de reposio


JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


5

Sistema de Informao de Materiais Geral


Entradas e sadas de informaes X Entradas e sadas de material
MRP gera requerimentos
multiplanta

Marketing

Sada do estoque

MRP gera
requisies
multiplanta

Previses
Estoque Segurana
Pedidos Clientes

Fornecedor

Fbrica
Entrada de
estoque

MRP gera
necessidades
Depsito

Fbrica
JAM

Formao de
estoques
Gesto da Produo e Administrao de Materiais
6

Sistemas e tcnicas para Gesto de Estoques


Os problemas de estoque so de acordo com a natureza da demanda:
demanda determinada (previsvel com certa preciso)
demanda aleatria
demanda desconhecida
Mximo e Mnimos :
Sistemas de 2 gavetas ou estoque mnimo quantidade constante e perodo
varivel
Sistema de renovao peridica quantidade varivel e pedido de tempo de
reposio entre pedidos constante
Lote econmico de compra ou fabricao
Classificao ABC
Material Requirements Planning
Clculo da necessidade de produo baseada nos pedidos de venda, previso de
vendas, lote econmico de produo e tempos de produo.
Programao;
Sistema de estocagem para um fim especfico atender um programa de produo
ou ordem de produo ou requisio de material.
JIT e Kanban

No aplicveis a nosso tipo de


sistema produtivo e de resposta
a demanda

Postponement
Efficient Consumer Response ECR
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


7

Gesto eficaz de estoque deve ter


Fornecimento

Demanda

periodicidade de reposio
lote de compra ou fabricao
valor do item
curva ABC do estoque

comportamento da demanda
criticidade do item
sazonalidade

Dimensionamento de estoques e parmetros de reposio

acompanhamento e controle de tempo de reposio,


quantidade mxima, quantidade mnima e ponto de reposio
custo mdio de estoque
grau de atendimento planejado
menor ocorrncia de estoque obsoleto
menor ocorrncia de ruptura em estoque

Medidores de desempenho

JAM

# Nvel de estoque

# Consumo mdio

# Giro de estoque

# Prazo mdio de estoque

# Cobertura mdia

# Nvel de servio e disponibilidade de mquina

# Perecebilidade, obsolescncia

# Densidade de valor (R$ / peso)

# Excesso de estoque

# Amplitude e visibilidade das vendas

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


8

Pag.25

Caracterstica dos sistemas MTS, ATO, MTO, CTO e ETO

ITEM
Interface entre clientes e manufatura

MTS

Pequena Limitada

Tempo de entrega dos produtos

Pequena

Determinao do Preo

Interna

Vol. de produo p/ unid. de venda

ATO

Mdio
Pequena

Grande

Mdio

Tipo de produtos

Padro

Escolha
opcionais

Tamanho da linha de produtos

Mdia

Base para o PCP

JAM

Previses

MTO

CTO / ETO

Mdia

Elevada

Grande

Elevado
Pequena

Pequena
Pequeno
Escolhe
produto

Unitrio
Um de cada
tipo

Grande

Pequena

Pequena

Previses
Pedidos

Pedidos

Pedidos

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


9

Necessidades Independentes
Planejamento baseado na previso de vendas Make-to-Stock
Principais caractersticas
planejamento da produo de componentes baseada na previso de vendas ou
no consumo histrico e ponto de reposio
possibilidade de manuteno de estoque de segurana fixo ou dinmico
Premissas
produtos com menores incertezas com relao a utilizao, grandes volumes
Prazo de entrega determinado pela previso

Planejamento da produo baseado em ordem do cliente Make-to-Order


Principais caractersticas
planejamento da produo de produtos acabados e componentes baseado nas
ordens de clientes
Premissas
produtos configurveis, grande dificuldade de determinao de previso de venda,
grande risco de sucateamento de estoque, alta imobilizao de capital
Prazo de entrega baseado no tempo de reposio cumulativo e negociado com
cliente
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


10

Enfoques da administrao
de materiais
Simulao
Configurao de fluxo
WIP, layout , lead time e tempo de fila

Tecnologia de agrupamento de processos


CIM, clulas de manufatura

Manufaturabilidade do produto
Envolvimento das pessoas
Grupos de trabalho
Educao e treinamento contnuos
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


11

Processos
Classificao: produto, processo ou informao
Classificao:
Categoria:: por exemplo, produo ou teste
Categoria
Estgio:: por exemplo, conceito, em pesquisa ou
Estgio
sendo introduzido
Descrio:: apresentao sucinta do que .
Descrio
Objetivos
Objetivos:: o que pode melhorar
melhorar..
Benefcios:: custo, qualidade
Benefcios
Anlise
Anlise:: posio da competio.
competio.
Recursos:
Recursos: o que precisamos para usar
usar..
Programa:: em quanto tempo podemos us
Programa
us--la
la..
Desafios:: barreiras aplicao, riscos etc
Desafios
etc..
Comentrios
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


12

Pag.27

O papel dos
estoques nas
empresas
Administrao de Materiais

JAM

13

Estoques

Os estoques tm a funo de
atuar como reguladores do
fluxo de negcios

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


14

Tipos de Demanda
Independente
Demanda independente: so itens que
dependem, em sua maioria, dos
pedidos de clientes externos, como, por
exemplo, produtos acabados em geral.
Constituem excees, itens como peas
de reposio para manuteno e
materiais de escritrio.
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


15

Tipos de Demanda

Dependente
Demanda dependente aquela de um item cuja
quantidade a ser utilizada depende da
demanda de um item de demanda
independente.
O item pneus em uma montadora dependente
do nmero de veculos demandados pelo
pblico (5 pneus por carro)

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


16

Pag.29

Classificao de materiais
Diretos: so os que se agregam ao
Diretos:
produto final. Por exemplo: a borracha
que faz parte da composio de um
pneu.
Indiretos (no produtivos, auxiliares): so
utilizados no processo de fabricao,
mas no se agregam ao produto final.
Por exemplo: a estopa usada para limpar
um molde que vai fazer um pneu.
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


17

Importncia dos Estoques


Segundo Ronald H. Ballou:
melhorar o servio ao cliente
economia de escala
proteo contra mudanas de preo em
pocas de inflao alta
proteo contra incertezas na demanda e
no tempo de entrega
proteo contra contingncias

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


18

Grficos de Estoques

Variao do Estoque em Funo do Tempo

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


19

Grficos de Estoques

Movimentao do Estoque em Funo do Tempo

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


20

Pag.31

Custo dos Estoques


Armazenagem
quanto mais estoque
necessria
mais custo de aluguel
aluguel..

mais rea

Manuseio
quanto mais estoque
mais pessoas e
equipamentos necessrios para manusear os estoques
mais custo de mo de obra e de equipamentos
equipamentos..
Perdas
perdas

quanto mais estoque


maiores as chances de
mais custo decorrente de perdas
perdas..

Obsolescncia
quanto mais estoque
maiores as
chances de materiais tornarem
tornarem--se obsoletos
mais
custos decorrentes de materiais que no mais sero
utilizados..
utilizados
Furtos e Roubos
quanto mais estoques
maiores as
chances de materiais serem furtados e/ou roubados
mais custos decorrentes.
decorrentes.
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


21

Custos Diretamente
Proporcionais
Custo do capital = i x P
I = taxa de juros corrente
P= preo de compra unitrio do item
de estoque
Custo de armazenagem = Ca
Custo de carregar estoques = Cc
Cc = Ca + I x P

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


22

Custos Inversamente
Proporcionais
Custos de obteno (na compra)
Custos de preparao (na produo
interna)
Para uma demanda D no perodo
considerado, com lotes de compra (ou de
produo) Q e custo de uma compra (ou
de uma preparao) Cp, teremos:
Cobt ou Cprep = (D/Q) x Cp (no perodo)
perodo)
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


23

Presses para Manter Estoque Alto


Estoque alto = maior probabilidade de
atender bem os clientes

porm
Estoque alto = certeza de alto custo em
carregar estoques

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


24

Pag.33

Fontes de Elevao de Estoque


Marketing
Engenharia
Controle de Qualidade
Manufatura
Suprimentos
Gerentes
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


25

Cadeia de Abastecimento Integrada


Estabelecendo
Estratgias para
Administrar
Estoques

Utilizando
Tcnicas de
Administrao de
Estoques

Administrando os
Estoques na
cadeia de
Abastecimento
Integrada

Definindo
Objetivos e
Polticas de
Estoque

Entendendo os
Sistemas de
Estoque

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


26

Estabelecer Estratgias
Foco Estratgico
Demanda
Sazonalidade
Servio a Cliente
Custo de Capital
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


27

Definir Objetivos
Funes do Estoque

Estoque de Antecipao
Sazonalidade
Estoque de Flutuao ou Segurana
Estoque por Tamanho do Lote (Batch)
Estoque de Proteo (Hedge)
Estoque em Trnsito
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


28

Pag.35

Definir Objetivos
Categorias de Estoque
Matria Prima / Materiais
Ingredientes

Produto Acabado
Todas as operaes j realizadas

Produto em Processo
Estgio de Fabricao
Inclui espera para Anlise de Qualidade

Produto Semi Acabado


Customizao

Em Consignao
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


29

Definir Objetivos
Fatores que Afetam o Estoque
Sazonalidade e Variao da Demanda
Entressafras
Custos Altos

Diversidade ou Variedade de Produtos


Tamanhos de Lote

Prazo de Validade
Ciclo de Produo
Estoque em Trnsito
Estoque
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


30

Entendendo os Sistemas de Estoque


Tipos de Demandas
Demanda Independente
Determinada pelas condies de Mercado
Atacadistas e Varejistas
Itens de Reposio

Demanda Dependente
Decises de Produo
Vinculada a uma demanda independente

Lpis

Madeira
JAM

Grafite

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


31

Entendendo os Sistemas de Estoque


Custos de Estoques
Custos de manuteno de Estoques
Custo de Espao
Custo de Capital
Custo de Servio
Custo de Risco

Custo de Aquisio
Despesas com compradores
Custo administrativo do Pedido

Custo por Falta de Estoque

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


32

Pag.37

Utilizando Tcnicas
Contagem Cclica
V A N T A G EN S DO U SO D A CO N T A G EM
C C L IC A
Id e n tifica o d a s ca u sa s d os p rob le m a s
C o rre o d e E rro s
E lim in a o d os In v e n t rios F s icos
C o n ce n tra o d os e sforo e m re a s crtica s
R e d u o d e e rro s d e co n ta g e m
P e sso a l m a is e sp e c ia liza d o
P la n e ja m e n to m a is co n fi v e l
E sto q u e a n v e is m a is a d e q u a d o s

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


33

Utilizando Tcnicas
Mtodos de Valorizao de Estoques

Custo Mdio

Custo Padro
ltima Compra
FIFO
LIFO

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


34

Localizao dos Estoques


Exemplo de endereamento: AA.B.C.D.E
onde:

AA = cdigo da rea de armazenagem


B = nmero da rua
C = nmero da prateleira ou estante
D = Posio vertical
E = Posio horizontal dentro da posio vertical

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


35

Registros de Estoques
Nome/Logo
da empresa

Cdigo

Descrio:

P.de
reposio

Est.de segur.

Fornecedores
1.

Classific.

2.

Endereo

3.

Movimentao

Data

Entrada

Sada

Saldo

Data

Entrada

Obs.:

Ficha de Estoque

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


36

Pag.39

Sada

Saldo

17/08/2011

Captulo 4 Indicadores de
Desempenho de
Estoques

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Medidas de Desempenho
Uma medida de desempenho uma maneira
de medir um determinado desempenho em
uma determinada rea e de agir sobre os
desvios em relao aos objetivos traados.
traados.
Mensurao s deve ser feita:
quando possibilita tomada de ao;
compreendida e aceita por todos; e
reprodutvel.

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

17/08/2011

Exemplos de Medidas teis


Relativas a :
Clientes
Processo produtivo
Fornecedores
Recursos financeiros
Recursos humanos

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Indicadores da rea de Compras


Erros em ordens de compras
Ordens de compras auditadas
Valor total comprado
Gastos totais do setor de compras
Gastos totais em compras
Nmero de ordens colocadas
Itens entregues no prazo
Total de itens entregues
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.41

17/08/2011

Avaliando a Eficcia
A medida de desempenho
desempenho::
coletada a partir de dados precisos e
completos?
realmente interessa empresa ou s
mais um nmero?
no ir confundir as pessoas (ser que j
no temos tantas medidas que mais uma s
vai causar confuso)?
ser entendida por todos?
direta e especfica?
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Medidas de Desempenho para os


Recursos Humanos
Nmero de pessoas contratadas
Nmero de pessoas entrevistadas
Nmero de dispensas antes de um ano
Nmero de pessoas contratadas
Horas de treinamento
Horas trabalhadas

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

17/08/2011

Giro ou Rotatividade de Estoques


uma relao entre o valor consumido no perodo e o valor do
estoque mdio no perodo)

Rotatividade
Rotatividade ou giro de estoque = relao existente entre o
consumo anual e o estoque mdio do produto

Rotatividade =

Consumo mdio anual


Estoque mdio

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Giro ou Rotatividade de Estoques


expresso em vezes vezes por dia, ou vezes por ms ou vezes por
ano
Exemplo:
O consumo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque mdio de
100 unidades. Qual o giro deste item

R =

800 = 8
100

Giro tambm pode ser obtido atravs de valores monetrios de


custo ou de venda.
Rotatividade Produto acabado =

Custo das Vendas


Estoque mdio de PA

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.43

17/08/2011

Cobertura de Estoques
Cobertura (em dias) = (Nmero de dias do perodo em estudo / giro)

Cobertura = Antigiro = Estoque mdio


Consumo
Quantos meses de consumo equivalem ao estoque real ou ao
estoque mdio.
Exemplo : um item que tem estoque de 3000 unidades
consumido a uma taxa de 2000 unidades ms

Cobertura = 3000 = 1,5 meses


2000
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Gesto de Estoques

Inventrio fsico : contagem fsica dos


itens de estoque;
Peridico;
Rotativo

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

17/08/2011

Acurcia dos Controles


Acurcia = (Nmero de itens corretos /
Nmero total de itens)
OU
Acurcia = (Valor de itens corretos / Valor
total de itens)

JAM

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Nvel de Servio (ou Atendimento)


Nvel de servio = (Nmero de
requisies atendidas / Nmero de
requisies efetuadas)

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.45

Captulo 5 - Nveis de Estoque

Nveis de estoque
Os estoques so combatidos principalmente por:
Alto custo do capital de giro;
Risco de obsolescncia e danos dos materiais em estoque;
reas nobres da empresa so ocupadas por estoque;
Custos de manuteno do estoque (estruturas fsicas, equipamentos, almoxarifes, energia eltrica).
Apesar disso as empresas precisam comprar e manter estoques. A grande questo est relacionada quantidade
a ser mantida em estoque por item.
Uma organizao mantm estoques para:
Crescer materiais para investimento;
Manter-se em funcionamento materiais de manuteno;
Produzir bens materiais para a produo (matria-prima, peas e produtos em processo);
Produtos acabados para tender clientes rapidamente;
Materiais para a revenda comrcio.
Algumas desculpas para se ter estoque:
Grandes lotes bom para comprar, porque d margem a obteno de descontos;
Diversificao bom para o setor de Marketing;
Disponibilidade de todos os produtos bom para o setor de Vendas, porque assim tem pronta
entrega
Pronto atendimento bom para a Assistncia Tcnica Ter estoques para atender os clientes
Finanas oportunidade de investimentos;
Produo nenhum risco de falta.
1. Curva dente de serra
Representao grfica da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de estoque.
Quantidade
140
120
consumo
consumo

20
J

Esse ciclo ser repetitivo e constante se:


No existir alterao no consumo durante o tempo T
No existir falha administrativa (esquecer de comprar)
Fornecedor nunca atrasar entrega
Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada

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Tempo

Captulo 5 - Nveis de Estoque

Quantidade
140
120

consumo
consumo

20
J

Tempo

Estoque zerou perda de


80 unidades

- 80
Estudo de estoque deve impedir esta ocorrncia
Quantidade
140
120

Dente de serra utilizando estoque


mnimo

Estoque mnimo

20

Tempo

Segurana proteo estoque morto

TEMPO DE REPOSIO (TR) / PONTO DE PEDIDO (PP)


Quantidade
E.Mx

Tempo de Reposio (TR)


1. emisso do pedido
2. preparao do pedido
3. transporte

PP um indicador

PP

E.Mn

E.Mn

1 2
J

3
M

Tempo

TR
TR deve ser determinado da forma mais realista
Variaes ocorridas nesse nmero afetam todo o sistema
PP = Ponto de Pedido
C = Consumo Mdio
TR = Tempo de Reposio
E. Mn = Estoque Mnimo

PP = C * TR + E.Mn

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Pag.47

Captulo 5 - Nveis de Estoque

Exemplo:
Dado, C= 30 ps / ms, TR = 2 meses, E.Mn = 1 ms de consumo, qual o Ponto de Pedido (PP)?
CONSUMO MDIO MENSAL
CM = C1 + C2 + C3 + .........+ Cn
N

Mdia aritmtica das retiradas de estoque;


No esquecer que h flutuaes

ESTOQUE MDIO (EM)

EM = E.Mn + ( Q / 2 )
Nvel de estoque em torno do qual as operaes de compra e consumo se realizam;

Qte

Q//2

J Tempo

Estoque mnimo quantidade morta, s consumida em caso de necessidade;

Estoque mximo igual a soma do estoque mnimo mais o lote de compra

Ruptura de estoque ocorre quando o estoque chega a zero

INTERVALO DE RESSUPRIMENTO
Quantidade

PP

PP

J
IR

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Tempo

Captulo 5 - Nveis de Estoque

ESTOQUE MNIMO OU DE SEGURANA

Afeta o grau de imobilizao financeiro da empresa


Objetiva:
Garantia do funcionamento ininterrupto
Eficincia do processo produtivo
Motivos da existncia do estoque mnimo:
Oscilao no consumo
Oscilao nas pocas de aquisio
Variao na qualidade
Diferenas nas remessas no fornecedor
Diferenas de inventrio

Mtodos para clculo do Estoque Mnimo


Frmula simples
E.Mn = Estoque Mnimo
C = Consumo Mdio
K = Fator de segurana

E.Mn = C * K

muito simplista

Mtodo da Raiz Quadrada

E.Mn =

E.Mn = Estoque Mnimo


C = Consumo Mdio
TR = Tempo de reposio

C * TR

Usado para consumo regular e pequeno

Mtodo da Porcentagem de Consumo


E.Mn = (C max C mdio) * TR

Rotatividade
Rotatividade ou giro de estoque = relao existente entre o consumo anual e o estoque mdio do produto

Rotatividade = Consumo mdio anual


Estoque mdio

expresso em vezes vezes por dia, ou vezes por ms ou vezes por ano
Exemplo:
O consumo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque mdio de 100 unidades. Qual o giro deste item
R =

800 = 8
100

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.49

Captulo 5 - Nveis de Estoque

Giro tambm pode ser obtido atravs de valores monetrios de custo ou de venda.

Rotatividade Produto acabado = Custo das Vendas


Estoque mdio de PA

Matria = prima =

Custo dos Materiais Utilizados


Estoque mdio de Matrias - primas

Cobertura do estoque

Cobertura = Antigiro = Estoque mdio


Consumo

Quantos meses de consumo equivalem ao estoque real ou ao estoque mdio.


Exemplo : um item que tem estoque de 3000 unidades consumido a uma TX de 2000 unidades ms

Cobertura = 3000 = 1,5 meses


2000

Vantagens

Parmetros de Benchmark entre empresas e classes de material

TX planejada versus TX real

No esquecer:

a) a disponibilidade de capital para investir em estoque que vai determinar a taxa de rotatividade padro
b) estabelea uma periodicidade para comparao entre a rotatividade-padro e a rotatividade real.
c) Baseado na poltica da empresa, nos programas de produo e na previso de vendas, determine a
rotatividade que atenda as necessidades do menor custo total./
d) No se deve usar TX de rotatividade iguais para materiais de preos bastante diferentes. Use de preferencia
a classificao ABC, indicando cada classe com seu ndice; se no for suficiente subdivida em D, E, etc.

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Captulo 5 - Nveis de Estoque

Exerccios Propostos
1.

O que o ponto de pedido? Quais so as principais variveis que precisam ser conhecidas para se
determinar o ponto de pedido? Como se relacionam?

2.

Pelo grfico abaixo responda:


a) que reta representa o estoque mximo?
b) que reta representa o estoque mnimo?
c) qual o lote de compra?
d) entre que pontos se situa o ponto de pedido?
C

B
A

3.

O grfico apresentado abaixo representa o consumo normal de um item no estoque. Desenhe novo grfico
mostrando o que aconteceria se o consumo aumentasse.

4.

Pelo mesmo grfico da questo anterior, represente outro no caso de que TR fosse aumentado.

5.

Qual a finalidade de um estoque mnimo ou de segurana?

6.

Qual a influncia do grau de atendimento na determinao do estoque mnimo?

7.

Se duas peas tm o mesmo consumo mdio mensal, porm, tempos de reposio diferentes, qual pea ter
o maior ponto de pedido?

8.

Estoque mnimo e estoque de segurana fundamentalmente so sobrepostos. Discuta e analise a validade da


afirmao e praticidade de que: Estoque Mnimo um ponto, e Estoque de Segurana uma faixa. Veja
grfico seguinte.
Q
Estoque mnimo
Estoque de segurana
tempo

9.

Demonstre, com exemplos numricos, a importncia da Rotatividade de estoque. Liste os benefcios de um


estoque de baixo giro e suas totais implicaes. Estabelea critrios de anlise final da melhor condio para
a escolha entre maior giro e menor giro.

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.51

Captulo 5 - Nveis de Estoque

10. Proponha utilizaes e critrios de uso prtico para o antigiro de estoque.


11. O consumo mdio mensal de um produto de 1.500 unidades e so feitos seis ressuprimentos ao ano. O
estoque mnimo correspondente metade do consumo durante o TR, que de um ms. Calcule o ponto de
pedido.
12. Pela ficha de estoque de uma pea, conseguimos as seguintes informaes:
estoque mnimo 300 unidades;
lote de compra 150 unidades.
Qual dever ser o estoque mdio e o estoque mximo?
13. Uma empresa definiu que os itens da classe 6.000 devero ter um fator de segurana de 0,4. A pea de
cdigo 6.132 tem um consumo mensal de 2.10 unidades; qual ser o seu estoque mnimo se ela pertence
classe 6.000?
14. A mesma empresa do problema anterior definiu a classe 5.000 dever ter um TR de 120 dias com um
consumo mdio mensal de 25 unidades.
15. O produto Beta tem uma previso de consumo mdio de 60 unidades/dia; espera-se, porm, que, no perodo,
ele chegue a um consumo de at 90 unidades, com um TR de 15 dias. Qual ser o seu estoque mnimo?
16. O diagrama abaixo ilustra esquematicamente o modus operandi do modelo de gesto de estoques
denominado Mximo-Mnimo, que utilizado para dimensionamento do lote econmico. A lgica deste
modelo a seguinte: a empresa especifica, para cada item de material, pea ou componente, trs
parmetros: (1) o menor estoque que deseja manter; (2) o ponto de nova encomenda; (3) a quantidade da
nova encomenda (ou tamanho de lote).
Modus Operandi

Qtde
Quantidade
encomendada

Pto de nova
encomenda

Qtde
Tempo de
aquisio (espera)

Para resolver as questes a e b, considere que foram fixados os seguintes parmetros em funo da poltica
de estoques de uma empresa que utiliza este modelo: (1) Estoque mnimo: 100 unidades; (2) Ponto de nova
encomenda: funo do tempo de espera, que, atualmente de 1 (um) ms, do consumo mensal e do
estoque mnimo; (3) quantidade de nova encomenda: equivalente a 2,5 (dois e meio) meses de consumo.
Considere, ainda, que o consumo mensal de 200 unidades.
(a) Nas condies acima, qual ser o ponto de pedido?
(b) Se o fornecedor antecipar em 15 (quinze) dias a entrega do lote encomendado, quantas unidades haver
no estoque nesse dia?
17. Uma empresa utiliza a metodologia ilustrada no diagrama acima para determinar a quantidade a ser
periodicamente adquirida (X) de um componente que utiliza em sua linha de produo. Sendo 1.200
unidades por ms de consumo desse componente, o estoque mnimo igual a 20 dias de consumo e o tempo
de reposi de 45 dias. Determine o Ponto de Reposio.

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Captulo 6 - Classificao ABC

CLASSIFICAO ABC

Importante instrumento para o administrador

Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa

A curva ABC usada para:

administrao de estoques;

definio de polticas de vendas;

estabelecimento de prioridades para a programao da produo.

Classe A:
Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma ateno bem especial
pela administrao.

Classe B:

Grupo de itens em situao intermediria entre as classes A e C.

Classe C:

Grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por parte da administrao.

Exemplo:
O Departamento de Produo de determinada empresa apresentava um consumo anual de 9.000 materiais
diferentes. Precisa-se fazer um estudo para redefinir a sua poltica de estoques. Devido ao elevado
investimento em estoques, convm identificar os grupos de materiais que devero ter controles mais rgidos
(classe A), intermedirios (classe B) e mais simples (classe C).

A curva ABC fornece a ordenao dos materiais pelos respectivos valores de consumo anual. Pela prtica,
verifica-se que uma pequena porcentagem de itens da classe A responsvel por grande porcentagem do
valor global (investimento anual grande).
Ao contrrio, na classe C, poder haver grande porcentagem de itens responsveis apenas por pequena
porcentagem do valor global (investimento anual pequeno). A classe B estar em situao intermediria.

Dessa maneira, do caso do nosso exemplo resultou:

Classe A:

8% dos itens (720) correspondero a 70% do valor anual do consumo;

Classe B:

20% dos itens (1.800) correspondero a 20% do valor anual do consumo; e

Classe C:

72% dos itens (6.480) correspondero a 10% do valor anual do consumo.

Portanto, verifica-se que, para controlar 90% do valor de consumo, basta estabelecer controles sobre 28% dos
itens, ou seja, sobre os 2.520 primeiros itens (classes A e B) da curva ABC. A classe C, que se compe dos
6.480 itens restantes, corresponde a apenas 10% do valor do consumo.

A definio das classes A, B e C obedece apenas a critrios de bom senso e convenincia dos controles a
serem estabelecidos..

Classe

Ordenadas

67- 75%

1530%

5 10%

Abscissas

10 20%

20 25%

50 70%

Eixo

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.53

Captulo 6 - Classificao ABC

Aplicao e montagem

Para ilustrar as etapas de confeco de uma curva ABC, vamos apresentar um caso simplificado para apenas
dez itens. Ressalva-se, porm, que o procedimento vlido para qualquer nmero de itens. O critrio de
ordenao o valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual) para cada item. (Ver Tabela 1.)

TABELA 1. Coleta de dados

TABELA 2. Ordenao dos dados


Grau

Material

Preo

Consumo

Valor

Unitrio

Anual

Consumo

(unidades)

(Ano)

Material

Valor
Consumo

Valor
Consumo
Acumulado

Grau

(%) sobre
Valor
Consumo
Total

270.000

270.000

46

11.024

11.024

122.400

392.400

67

12

10.200

122.400

54.000

446.400

76

90.000

270.000

36.600

483.000

82

6.100

36.600

36.000

519.000

89

10

5.400

54.000

20.400

539.400

92

16.380

555.780

95

1.200

17

20.400

11.024

566.804

97

0,60

60.000

36.000

10.200

577.004

98

28

585

16.380

10

8.996

586.000

100

2.249

8.996

10

60

170

10.200

Figura 3. Curva de limitao das peas.

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 6 - Classificao ABC

Para a definio das classes foi adotado o critrio geral enunciado anteriormente. Dessa maneira, resultou:

Classe A:

20% dos itens correspondentes a 67% do valor

Classe B:

30% dos itens correspondentes a 21% do valor

Classe C:

50% dos itens correspondentes a 11% do valor

Figura 4. Curva ABC

Figura 5. Diferenciao do comportamento das curvas

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.55

Captulo 6 - Classificao ABC

EXERCCIO 1
Para os exerccios listados abaixo, identifique:
Materiais A, B, C, indicando respectiva quantidade e valores;
Trace as curvas e determine as reas A, B, C
(a)

Consumo
Material

Preo

Anual

Unitrio (unidades)
A

10.000

12

10.200

90.000

4.500

10

7.000

1.200

20

42.000

28

800

1.800

60

130

(b)

Consumo
Material

Preo

Anual

Unitrio (unidades)
A

10.000

22

5.000

90.000

4.000

100

7.000

80

300

2.000

100

35

1.000

48

2.000

120

220

200

800

30

900

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 6 - Classificao ABC

(c)

Consumo
Material

Preo

Anual

Unitrio (unidades)
A

12

1.500

30

400

25.000

400

2.000

90

300

140

4.400

600

140

40

1.000

1.200

100

180

220

100

900

200

500

30

1.000

450

700

880

20

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.57

Captulo 7 - Lote Econmico

LOTE ECONMICO
Introduo

A deciso de estocar ou no, determinado item bsica para o volume de estoque em


qualquer momento.
Ao tomar tal deciso, h dois fatores a considerar.
E econmico estocar o item?
E interessante estocar um item indicado como antieconmico a fim de
satisfazer um cliente e, portanto, melhorar as relaes com ele?
matematicamente no econmico estocar um item se isso excede o custo de compr-lo
ou produzi-lo de acordo com as necessidades.
embora seja antieconmico faz-lo, a fim de prestar melhor servio ao cliente, representa
uma deciso mais difcil porque freqentemente impossvel atribuir uni exato valor em
dinheiro satisfao do cliente.
O problema que o tempo necessrio para comprar e/ou fabricar pode ser maior do que
ele deseja esperar..

Quanto deve ser comprado ou produzido de cada vez?

Custo total

Custo de Armazenagem

Custo de Pedido

L. E. C.

Q
Figura - Curva do custo total

Lote econmico de compra (sem faltas)


Considerando
a) o consumo mensal determinstico e com uma taxa constante; e
b) a reposio instantnea quando os estoques chegam ao nvel zero.
T = um perodo de um ano (T) ;
CT = Custo total
CT = Custo Unitrio do item (ano) + Custo de Pedido (ano) + Custo de Armazenagem (ano)

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Captulo 7 - Lote Econmico

Q = E.Mx

t
T

O estoque maximo (1 Mx) igual quantidade a ser comprada; na prtica isto no verdade.
O perodo 1 o tempo entre os pedidos ou tempo de Consumo. O perodo de planejamento (7)
anual.
LOTE ECONMICO DE COMPRA P/ I COM VALOR UNITRIO

Q =

2*B*C
I

LOTE ECONMICO DE COMPRA P/ I EM PORCENTAGEM

Q =

2*B*C
I*P

CUSTO TOTAL ANUAL

CT = ( P * C ) + ( B * C ) + ( * Q )
Q
2
NMERO DE PEDIDOS POR ANO

Pedidos = C
Q
INTERVALO ENTRE PEDIDOS

Pedidos = Q
C
onde:

P = Preo unitrio de compra


C = Consumo do item no perodo
B = Custo de pedido
Q = Lote Econmico de Compra
= Custo de armazenagem

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.59

Captulo 7 - Lote Econmico

Exemplo de aplicao
O consumo de determinada pea de 20.000 unidades por ano. O custo de armazenagem por
pea e por ano de $ 1,90 e o custo de pedido de $ 500,00. O preo unitrio de compra de $
2,00. Determine:
a) O lote econmico :

Q=

2 * B * C .=

2 X 500,00 X20.000 =

10.526.315 = 3.245 peas p/ pedido

b) o custo anual :
CT = P * C. + B * C . + * Q .
Q
2
CT = $2,00 X 20.000 + $500,000 X 20.000 . + $1,90 X 3.245
3.245
2
c) o nmero de pedidos :
Pedidos = C = 20.000 = 6,2
Q 3.245
d) O intervalo entre os pedidos
t = Q = 3.245 = 0,162 anos
C 20.000

2.6.3 Lote econmico de produo (sem faltas)


As hipteses bsicas que devem ser obedecidas neste modelo so as mesmas do lote
econmico de compra, com uma nica exceo. A quantidade produzida finita e maior que o
consumo.

E.Mx

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 7 - Lote Econmico

Em que: E.Mx = Estoque mximo


W = Taxa de Produo
C = Consumo
A = Custo de Preparao
P = Custo de Fabricao
Q = Lote Econmico de Produo
I
= Custo de armazenagem

LOTE ECONOMICO DE PRODUO

Q= 2*A*C
I 1-C
W

CUSTO TOTAL DE PRODUO

CT= P * C + A * C + * Q * 1 - C
Q
2
W

Exemplo de aplicao
O consumo de um fabricante de mquina de escrever, para uma determinada pea de 9000
unidades por ano. A capacidade de produo dessa pea de 1500 unidades por ms. Sendo o
custo de preparao de $ 200,00 e o custo de armazenagem dessa pea por ms $ 2,00 calcule
o lote econmico de produo e o custo total anual, sabendo que o custo unitrio de $ 4,00.
Resoluo
(a) lote econmico
C = 9000 ps/ano

A = $ 200,00

Q= 2*A*C

I = $ 2,00/ms

W = 1.500 ps/ms

Q = 2 * 200 * 9000

I 1-C

2 x12 1 - 9000

1.500 x 12

R = 548 unidades
(b) custo total anual
CT = 4 x 9.000 + 200X (9.000 / 548) + ((2 x 12 x 548) / 2 ) x ( 1 ((9.000) / (1.500 x 12)))
CT = $ 42.573,00

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.61

Captulo 7 - Lote Econmico

EXERCCIOS
1. O que um lote econmico?
2. Quais as principais deficincias do modelo do lote econmico de compra?
3. Quais os custos incorridos para determinar o lote econmico de compra?
4. Uma empresa compra 10.000 peas por ano, para seu processo de montagem. Se o preo
unitrio for $8,00, o custo de armazenagem de uma unidade for de $0,50 mensais, o custo de
pedido de $200,00 e no forem permitidas faltas, qual ser:
a) lote econmico de compra;
b) custo total timo;
c) nmero de pedidos anuais; e
d) tempo entre os pedidos (em dias).
5. Uma empresa compra 15.000 peas por ano, para seu processo de montagem. Se o preo
unitrio for $60,00, o custo de armazenagem de uma unidade for de 8% do preo de
aquisio, o custo de pedido de $250,00 e no forem permitidas faltas, qual ser:
a) lote econmico de compra;
b) custo total timo;
c) nmero de pedidos anuais; e
d) tempo entre os pedidos (em dias)
6. A empresa BETA usa 30.000 unidades de uma matria-prima por ano. O custo do pedido de
$ 300,00, o custo de armazenagem de $ 2,00 por unidade ao ano e o preo unitrio de
compra R$5,00 por unidade. Calcule os valores das seguintes variveis para lotes de
30.000, 15.000, 7.500, 5.000, 2.000 e 1.000 unidades:
a) nmero anual de pedidos;
b) o custo anual de pedido;
c) o custo anual de armazenagem; e
d) custo total.
7. O Gerente de Materiais da Metalrgica Serrao analisou alguns dados e concluiu que o seu
custo de pedido para determinado tipo de barra de ao de $8.000,00. O preo da barra de
$900,00, a unidade, e o consumo anual previsto de 15.000 unidades. O custo de
armazenagem de 5% do preo de compra. A taxa de produo de 30.000 unidades por
ano.
a) Quantas vezes esta barra deve ser comprada durante o ano?
b) Se a empresa fabricasse essa barra com um custo de produo de $ 600,00, o custo de
preparao de $5.000,00, sua resposta se modificaria?

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Captulo 8 Concluso

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


1

JAM

Aes para reduzir inventrio


Aes saneadoras periodicamente efetuar uma limpeza nos estoques
Sucateamento
Constituio de obsoletos
Excesso de cobertura

Aes corretivas - visam eliminar excedentes e obsoletos

substituio (aproveitamento de estoques)


utilizao em novas aplicaes
venda
Enviar peas especficas das filiais-fbricas do campo

Aes preventivas - visam inibir a formao de estoques

padronizao de materiais
projeto modular
dificultar a entrada de novos itens no estoque
estoque em consignao

Aes gerenciais e organizacionais - visam sistematizar a gesto dos


estoques

JAM

anlise por linha de produto e famlia de planejamento


poltica materiais formal
integrar mltiplos almoxarifados da empresa (campo e manufatura)
definio de procedimentos operacionais
definio dos nveis de estoque
Definio de indicadores de desempenho
Gesto da Produo e Administrao de Materiais
2

Pag.63

Poltica geral para materiais


Constituir obsoletos anualmente
Verificar excessos de estoque semestralmente e constituir excessos
Produtos com baixo lead time - estoque baixo ou zero dessas peas
(trabalhar na reduo do lead time total)
Produtos de grande giro / grande freqncia / consumo constante
estoque mdio para ter pronto atendimento, usar ponto de reposio
Item Cs maior estoque, usar ponto de reposio e estoque de
segurana;
Itens As e Bs de pouca movimentao make-to-order
Itens de assistncia tcnica usar previso rolante, medir
acuracidade da previso, usar modelos matemticos .
Cruzar estes dadas com famlia de planejamento verificar novo valor
estoque
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais


3

Captulo 09

Papel Estratgico e Objetivos da Produo

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Papel Estratgico e Objetivos da Produo

Introduo
o que uma empresa pode esperar de seu departamento da produo
Objetivos

desta aula

o papel da funo produo nos planos estratgicos da organizao


como a contribuio da funo produo na competitividade da
organizao pode ser avaliada
o significado dos 5 objetivos de desempenho da funo produo:
qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo;
os benefcios internos e externos que uma operao pode obter a ao
atingir seus objetivos de desempenho

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.65

Papel Estratgico e Objetivos da Produo


OS TRS PAPIS DA FUNO PRODUO
Produo como
seguidadora

Produo como
executora

Produo como
lder

Apropriada para a
estratgia

Implementadora
da estratgia

Impulsionadora
da estratgia

Estratgia
Produo

Estratgia

A produo deve apoiar a


estratgia desenvolvendo
objetivos e polticas
apropriadas aos recursos
que administra
JAM

Produo Produo

Produo

A produo deve fazer a


estratgia acontecer,
transformando decises
estratgias em realidade
operacional

Estratgia

Produo

A produo deve fornecer


os meios para a
obteno de vantagem
competitiva

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Papel Estratgico e Objetivos da Produo

Modelos de 4 estgios de Hayes e Wheelwright


Aspirao da funo produo

Apoio

Mantm a superioridade
atravs da vantagem da
produo

externo
Apoio

Ser claramente a melhor

interno

Neutralidade
externa

Estar entre as melhores

Parar de cometer erros

Neutralidade
interna
Estgio 1

JAM

Estgio 2

Estgio 3

Estgio 4

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Papel Estratgico e Objetivos da Produo

Critrios de mensurao da importncia relativa dos


fatores competitivos
contribuem diretamente para a
realizao do negcio

Ganhadores de Pedidos

razes-chaves para comprar o


produto

Devem estar acima de um


determinado nvel para ser
considerado pelo cliente

Critrios
Qualificadores de Pedidos

qualquer melhora, acima deste


nvel no acrescenta nada

no influenciam os clientes de
forma significativa

Menos Importantes
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Papel Estratgico e Objetivos da Produo


Aspectos que afetam a importncia relativa dos objetivos de desempenho
Influncia dos consumidores da
organizao

Influncia dos concorrentes da


organizao

Quais so os fatores:

ganhadores de pedidos

Como a empresa reage a mudana

qualificadores de pedidos

no comportamento dos concorrentes

menos importantes

Importncia relativa de cada objetivo de


desempenho para a operao produtiva
Estgio dos produtos e servios da organizao em seu ciclo de vida

Produtos e servios esto no estgio:

(1) Introduo
JAM

(2) crescimento (3) maturidade

(4) declnio

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.67

Papel Estratgico e Objetivos da Produo

Objetivos de desempenho que a produo contribui para a


estratgia empresarial atingir

JAM

Fazer certo as coisas

vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez

vantagem em rapidez

Fazer as coisas em tempo

vantagem em confiabilidade

Mudar o que voc faz

vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas

vantagem em custo

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Papel Estratgico e Objetivos da Produo


EXEMPLOS DE OBJETIVOS DE DESEPENHOS EM DIFERENTES ORGANIZAES
QUALIDADE

RAPIDEZ

CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE

CUSTO

HOSPITAL

FBRICA DE
AUTOMVEIS

EMPRESA DE
ONIBUS URBANOS

SUPERMERCADO

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Papel Estratgico e Objetivos da Produo

OBJETIVO QUALIDADE
parte mais visvel da operao
fcil do consumidor julgar
exerce grande influncia sobre a satisfao do consumidor
reduz custo
aumenta a confiana no fornecedor
OBJETIVO RAPIDEZ
quanto tempo o consumidor espera para receber os produtos
enriquece a oferta
para algumas operaes muito importante
reduz estoque (processamento veloz)
reduz risco (previso mais prxima do evento)
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Papel Estratgico e Objetivos da Produo

OBJETIVO CONFIABILIDADE
fazer em tempo / fazer quando prometido para os consumidores
afeta a chance do consumidor comprar novamente o produto
no decorrer do tempo a confiabilidade pode ser mais importante do que
qualquer outro critrio
na operao interna
economiza tempo
economiza dinheiro
proporciona estabilidade

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.69

Papel Estratgico e Objetivos da Produo

OBJETIVO FLEXIBILIDADE
ser capaz de mudar a operao de alguma forma, como alterar o que a
operao faz, como faz ou quando faz;
mudana a idia-chave
existem quatro tipos de flexibilidade:
flexibilidade de produto e servio - introduzir novos produtos e
servios
flexibilidade de composto (mix) - fornecer ampla variedade ou
composto de produtos e servios
flexibilidade de volume - fornecer quantidades ou volumes
diferentes de produtos e servios; alterar o nvel de output
flexibilidade de entrega - habilidade de mudar a programao da
entrega do bem ou servio;
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Papel Estratgico e Objetivos da Produo

OBJETIVO CUSTO
quanto menor o custo de produzir menor pode ser o preo do produto ao
consumidor;
custo baixo um objetivo universalmente atraente
produo gasta dinheiro em:
custos de funcionrios - dinheiro gasto com o pessoal empregado
custos de instalaes, tecnologia e equipamentos - dinheiro
gasto em compra, conservao, operao e substituio do
hardware de produo
custos de materiais - dinheiro gasto nos materiais consumidos ou
transformados na produo
custo afetado por outros objetivos de desempenho

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Papel Estratgico e Objetivos da Produo


Efeitos externos e internos dos objetivos de desempenho
Preo baixo e
margem alta

Efeitos externos

CUSTO

Entrega
confivel

Tempo de entrega
reduzido
RAPIDEZ

Alta produtividade
total
Produo
Operao
rpida
Efeitos
confivel

CONFIABILIDADE

internos

Processos
isentos de erros

Habilidade para
mudar

QUALIDADE
FLEXIBILIDADE

Produtos e servios sob


especificao

JAM

Freqncia de novos produtos e servios


Ampla variao de produto e servio
Ajustamento de volume e entrega

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Papel Estratgico e Objetivos da Produo

Objetivos competitivos
G r a n d e s o b j e ti v o s
P re o / c u s t o

S u b -o b j e t i v o s
C u s t o d e p ro d u z ir
C u s t o d e s e rv ir

D e s c r i o
C u s t o d e p ro d u z ir o p r o d u t o
C u s t o d e e n t re g a r e s e r v ir o c lie n t e

V e lo c id a d e

A cesso
A t e n d im e n t o
C o ta o
E n tre g a

Tem
Tem
Tem
Tem

C o n fia b ilid a d e

P o n t u a lid a d e
I n t e g r id a d e
S e g u ra n a
R o b u s te z

C u m p rim e n t o d e p ra z o s a c o rd a d o s
C u m p rim e n t o d e p ro m e s s a s fe it a s
S e g u r a n a p e s s o a l o u d e b e n s d o c lie n t e
M a n u t e n o d o a t e n d im e n t o m e s m o q u e a lg o d e rr a d o

Q u a lid a d e

D esem pen ho
C o n fo rm id a d e
C o n s is t n c ia
R e c u rs o s
D u ra b ilid a d e
C o n fia b ilid a d e
L im p e z a
C o n fo rt o
E s t t ic a
C o m u n ic a o
C o m p e t n c ia
S im p a t ia
A te n o

C a ra c t e r s t ic a s p r im r ia s d o p ro d u t o
P ro d u t o c o n fo rm e a s e s p e c ific a e s
P ro d u t o s e m p re c o n fo rm e e s p e c ific a e s
C a ra c t e r s t ic a s a c e s s ria s d o p r o d u t o
T e m p o d e v id a t il d o p r o d u t o
P ro b a b ilid a d e d e fa lh a d o p ro d u t o n o t e m p o
A s s e io d a s in s t a la e s d a o p e ra o
C o n fo r t o f s ic o d o c lie n t e o fe r e c id o p e la s in s t a la e s
C a ra c t e r s t ic a s ( d a s in s t a la e s e p r o d u t o s ) q u e a fe t a m o s s e n t id o s
C la re z a , r iq u e z a , p re c is o e fr e q u e n c ia d a in fo rm a o
G ra u d e c a p a c it a o t c n ic a d a o p e r a o
E d u c a o e c o r t e s ia n o a t e n d im e n t o
A t e n d im e n t o a t e n t o

F le x ib ilid a d e

P ro d u t o s
M ix
E n tre g a s
V o lu m e
H o r r io s
re a

H a b ilid a d e
H a b ilid a d e
H a b ilid a d e
H a b ilid a d e
A m p lit u d e
A m p lit u d e

JAM

po
po
po
po

e fa c ilid a d e p a ra g a n h a r a c e s s o o p e r a o
p a r a in ic ia r o a t e n d im e n t o
p a r a c o t a r p r e o , p r a z o , e s p e c ific a o
p a r a e n t re g a r o p r o d u t o

de
de
de
de
de
de

in t r o d u z ir / m o d ific a r p ro d u t o s e c o n o m ic a m e n t e
m o d ific a r o m ix p r o d u z id o e c o n o m ic a m e n t e
m u d a r d a t a s d e e n t r e g a e c o n o m ic a m e n t e
a lt e r a r v o lu m e s a g r e g a d o s d e p r o d u o
h o r r io s d e a t e n d im e n t o
r e a g e o g r fic a n o q u a l o a t e n d im e n t o p o d e o c o rr e r

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.71

Objetivos da Produo

A NORTHERN TELECOM COMPETE EM RAPIDEZ


Administrao da Produo
Nigel Slack, et. al.
Editora Atlas (2002)
Captulo 2 - Pg.73
A Northem Telecom, empresa canadense que fabrica produtos e
telecomunicao, sensvel importncia da rapidez em suas operaes internas.

servios

de

... Tudo o que desejvamos fazer para melhorar as operaes tinha algo a ver com a
compresso do tempo de nosso processo... tomou-se claro que, realmente, satisfazer s
necessidades dos consumidores significava ter condies de fazer as coisas mais rpido do que
antes. Precisvamos reorientar-nos ... para uma estratgia operacional totalmente nova em que a
prioridade nmero um era tempo.
Em um perodo de trs anos, no incio de sua iniciativa de melhoria de rapidez, parte da
Northem Telecom reduziu pela metade o tempo envolvido na fabricao de alguns produtos. Essa
duplicao da velocidade de produo provocou forte efeito no desempenho operacional. Por
exemplo, o nvel de satisfao dos consumidores aumentou 25% no mesmo perodo e o estoque
foi reduzido em 300/o, como ocorreu tambm com os custos indiretos (aqueles que do apoio s
atividades operacionais diretas).

SERVIO MDICO DE EMERGNCIA DE LONDRES POR HELICOPTERO


Administrao da Produo
Nigel Slack, et. al.
Editora Atlas (2002)
Captulo 2 - Pg.74
Se voc tiver o azar de sofrer um acidente srio em Londres, as chances de uma ambulncia
enfrentar uma srie de engarrafamentos de trfego at chegar a voc sero enormes. Se voc
estiver sofrendo perigo de vida, cada segundo ser crtico! O tratamento que voc receber
durante a primeira hora aps o acidente (denominada hora de ouro) pode determinar se voc
sobreviver e se recuperar totalmente ou no. Com isso em mente e com o apoio financeiro do
jornal Daily Express, foi criado o Helicopter Emergency Medical Service (HEMS). Inicialmente,
operava de um campo de pouso ao sul da cidade e, depois, mudou-se para um heliporto
especialmente construdo no teto do Hospital Real de Londres. Isso reduziu metade o tempo
mdio de viagem original de oito minutos. Agora, muitos dos socorros levam apenas dois minutos
de tempo de vo at o hospital, fator importante quando a rapidez salva vidas.
Embora a idia de helicpteros-ambulncias no seja nova, o HEMS levou o conceito um
estgio adiante, com a adio de dois mdicos a bordo, alm do paramdico e do piloto.
Tipicamente, o helicptero atende quatro a cinco acidentes por dia, embora oito no seja um
nmero incomum de ocorrncias. Ter uma equipe mdica to experiente a bordo agiliza o
trabalho de emergncia necessrio para restabelecer o paciente antes de transferi-lo ao hospital.
Uma vez que possvel pousar o helicptero com segurana apenas luz do dia (devido a
possveis colises com fios e a outros perigos), a equipe tambm usa um Audi Estate de alto
desempenho (tambm chamado The Beast) para proporcionar o servio em terra. Esse veculo
dotado de equipamento mdico de emergncia e no foi preparado para transportar pacientes,
tarefa esta deixada para. as ambulncias convencionais. O objetivo do Audi , simplesmente,
levar um paramdico ao local muito rapidamente. Para facilitar o atendimento rpido, o veculo
fica estacionado em rea de alta taxa de emergncia, aguardando por um chamado. Quando no
exigido em casos de acidentes traumticos, atende a outros tipos de casos pr-hospitalares,
como ataques cardacos e partos prematuros.

Objetivos da Produo

Embora, em sua maioria, o trabalho dos para-mdicos envolva o atendimento a acidentes de


trfego e acidentes domsticos como quedas, alguns dos chamados referem-se a casos ainda
mais traumticos. Tentativas de suicdio podem resultar nas vtimas necessitarem tratamento
debaixo de trens ou nibus e tm havido ocorrncias eventuais de vitimas de atentados a bomba.
Em todos os casos, o objetivo o mesmo: chegar s vtimas e iniciar o tratamento mais
rapidamente do que no atendimento convencional. A escolha de equipamento confivel, de locais
para as bases, os procedimentos adotados e as equipes altamente treinadas ajudam a atingir o
objetivo.

O NOTICIRIO DAS NOVE HORAS DA BBC NO PODE ATRASAR


Administrao da Produo
Nigel Slack, et. al.
Editora Atlas (2002)
Captulo 2 - Pg.78
Alguns negcios dependem da pontualidade, consistncia e permanncia de suas operaes.
Assim o negcio de notcia. Um jornal dirio entregue com um dia de atraso torna-se,
praticamente, suprfluo. Entretanto, a operao de notcias onde a confiabilidade , talvez, mais
crtica o noticirio de televiso. O noticirio das nove da BBC comea exatamente s nove horas
e dura, exatamente, 30 minutos (a menos que uma deciso de programao seja tomada para a
cobertura de um evento esportivo ou por outras circunstncias especiais).
A habilidade de a BBC atingir esse nvel de confiabilidade possvel pela tecnologia
empregada na captao e na edio de notcias. Por exemplo, at recentemente um editor de
notcias programava em videoteipe a contagem regressiva de cinco segundos antes de iniciar o
programa. A tela mostrava os nmeros de contagem e a equipe esperava ansiosamente os
visuais aparecerem para se assegurarem de que o teipe correto havia, de fato, sido carregado.
Com nova tecnologia, a rodagem do teipe pode comear com uma tela congelada at o
comando de incio ser acionado. A equipe confia no processo. Alm disso, a tecnologia confere um
nvel de flexibilidade que garante confiabilidade, mesmo quando a transmisso normal
interrompida para notcias de fatos extraordinrios.
Horas antes, jornalistas e editores preparam um estoque de itens de notcias
eletronicamente gravados, O apresentador prepara seu comentrio no teleprompter (tela de
leitura) e cada item programado em termos de segundos. (A partir de experincia, a equipe
pode estimar exatamente o tempo que ser necessrio para a leitura de qualquer nmero de
palavras.) Se a equipe precisar fazer ajustes rpidos nos itens programados, a tecnologia de
estdio do noticirio permite que editores faam apresentaes ao vivo de jornalistas externos
em tomadas por satlite, diretamente no programa. Os editores podem ainda digitar notcias
diretamente no teleprompter para leitura simultnea do apresentador. Grande desgaste mental,
mas que mantm o programa no horrio.

FLEXIBILIDADE NA GODIVA CHOCOLATIER


Administrao da Produo
Nigel Slack, et. al.
Editora Atlas (2002)
Captulo 2 - Pg.80
A mundialmente famosa fbrica de chocolates Godiva Chocolatier est situada no corao de
Bruxelas, centro europeu da fabricao de chocolates de qualidade. No interior de sua fbrica de
quatro andares, funcionrios altamente preparados transformam ingredientes naturais
selecionados em deliciosa variedade de produtos distribudos em todo o mundo. A demanda por
esses chocolates especiais vem crescendo rapidamente, acima de 10% ao ano, o que vem
forando seu departamento de produo a examinar meios de expandir sua capacidade. Ao
Pag.73

Objetivos da Produo

mesmo tempo, a necessidade de continuar introduzindo novos sabores, formatos tipos de


embalagem tem gerado ampla variedade de tarefas nas operaes de produo, embalagem,
estocagem e distribuio. Com uma produo de apenas 1.500 toneladas anuais, a Godiva uma
fbrica relativamente pequena que fornece mais de 100 tipos de chocolates diferentes e embalaos em grande variedade de caixas e pacotes, ajustados a diferentes nichos de mercado. Nos
ltimos dez anos, a empresa vem investindo cuidadosamente para melhorar a produtividade
atravs de automao, mas, ao mesmo tempo, assegurando que haja a mxima flexibilidade em
cada estgio de produo. H dois mtodos bsicos de produo usados pela Godiva: cobertura e
moldagem.
A cobertura dos produtos comea a partir de tiras de recheio prensadas, relativamente
consistentes como marzip que, aps cortadas em pequenos pedaos, atravessam uma mquina
que as reveste de chocolate lquido apropriado. Acabamentos decorativos, como acar cristal,
castanhas, desenhos aplicados etc., quando exigidos, so adicionados por hbil trabalho manual
ou maquinrio especializado. O departamento de cobertura opera atravs da conjuno de vrios
equipamentos (extrusoras, guilhotinas, aparadores, revestidoras, decoradoras etc.) em
seqncias e combinaes diferentes para se ajustarem aos designs dos produtos. As vezes,
quando os volumes justificam o esforo envolvido em reposicion-los, isso feito usando-se
esteiras rolantes que fazem a movimentao entre as mquinas. Caso contrrio, os produtos so
transferidos em travessas plsticas, permitindo que os equipamentos (e os funcionrios
experientes) sejam independentes e, desse modo, trabalhem em velocidades e tempos
diferentes. Apenas pequenos tanques de chocolate lquido (escuro, ao leite e branco) so usados
nas mquinas de cobertura, permitindo mudanas rpidas. Comumente, demora apenas 20
minutos para se desconectar o tanque e limpar a mquina de cobertura antes da introduo de
outra cor. Devido ampla variedade de produtos fabricados, o planejamento da produo
complexo, com deciso sobre a seqncia em que so feitos os produtos sendo crtica para a
produtividade, utilizao do equipamento e para a qualidade. Normalmente, considerado
antieconmico e no-prtico produzir menos de 300 quilos de uma cor e, sempre que possvel,
so planejados lotes maiores de produtos diferentes com a mesma cobertura de chocolate,
possibilitando que a mudana de cor seja feita ao final da produo diria. Lotes menores podem
ser totalmente fabricados por mtodos manuais tradicionais, mas o custo proibitivo, exceto
para produtos especiais e prottipos.
A maior parte da moldagem dos produtos produzida em uma longa e complicada linha de
produo de 80 metros, desenhada para trabalhar com ampla variedade de moldes. Ela pode
moldar as trs cores, demorando 20 minutos para a troca do chocolate lquido. Normalmente,
isso feito no final da produo diria, de maneira que no h desperdcio da capacidade de
produo. Os modelos podem ser mudados sem alterar a linha de produo, usando-se um
simples dispositivo operado por um funcionrio. O recheio do chocolate com cremes, caramelos
etc. feito utilizando-se mquinas controladas por computador, que acompanham rigorosamente
o volume e a velocidade, levando em conta as propriedades fsicas do contedo. Trs dessas
mquinas esto disponveis, uma ou duas ficam em uso enquanto a terceira permanece
desativada para limpeza, programao e preparao para o prximo lote de recheio. Assim,
possvel mudar o produto em menos de um minuto e usar duas mquinas simultaneamente para
produtos onde castanhas ou cerejas devem ser inseridas no meio dos cremes.
Essa operao realizada por uma mquina automtica especial que substitui 16 pessoas
(embora duas ainda sejam necessrias para suprir as falhas do equipamento). Aps essa fase, os
chocolates podem ser encaminhados a uma mquina de embalagem automtica, mas a maioria
deles conduzida diretamente a um novo rob de empacotamento que apanha e introduz os
produtos em embalagens transparentes para vendas a granel nas lojas ou em travessas plsticas
que so transferidas s vrias linhas de embalagem.
A parte mais flexvel da operao a seo de embalagem de produtos sortidos. Aqui, a
ampla variedade de chocolates cuidadosamente selecionada e embalada conforme o composto e
as posies apropriadas das vrias caixas que sero vendidas no varejo. Essas atravessam uma
esteira rolante onde os tipos de chocolates so colocados a mo. Embora seja tecnicamente
possvel isso ser feito por um rob, os engenheiros da Godiva constataram que pessoas custam
menos e podem tambm inspecionar continuamente a qualidade de cada chocolate embalado.
Muitos dos funcionrios esto preparados para acrescentar caractersticas sofisticadas e
complicadas de valor s embalagens, como fitas, laos e rtulos.

Objetivos da Produo

O sistema de produo da Godiva foi desenvolvido para apoiar a estratgia da empresa de


fornecer ampla variedade de produtos de alta qualidade e bem apresentados. A flexibilidade,
inicialmente proporcionada por funcionrios habilitados, foi complementada e melhorada por
linhas automticas que permitem mudanas rpidas e ajustes alternativos. Produtos inovadores
podem ser desenvolvidos e produzidos rapidamente em funo da flexibilidade inerente
desenhada para as linha de produo.

QUESTES ESTUDOS DE CASO


1. Com base nos textos apresentado, responda as perguntas abaixo justificando suas respostas.
a) Qual o papel exercido pela Gesto da Produo nessas organizaes?
b) Comente as dimenses volume de output, variedade de output, variao da demanda de
output e grau de contato com o consumidor;
c) A produo tem um papel de apoio, implementao ou impulso da estratgia empresarial?
d) Qual o objetivo de desempenho mais importante para essa empresa. Por que?
e) uma empresa de produto ou servio? Qual a intensidade do volume e variedade de
output? Como afetam as atividades de projeto?

QUESTES PAPEL ESTRATGICO E OBJETIVOS DA PRODUO

1. Para as seguintes organizaes, explique como suas funes produo podem apoiar,
implementar e impulsionar a estratgia empresarial:
a. restaurante fast food
b. servio de revelao de filmes;
c. refinaria de petrleo.
2. Explique o aparente paradoxo da funo produo que toma decises operacionais dirias e
exerce mesmo tempo, papel central na obteno do sucesso estratgico a longo prazo.
5. Discuta sobre o que constitui qualidade, rapidez confiabilidade e flexibilidade nas seguintes
opes:
a. biblioteca universitria;
b. centro esportivo universitrio;
c. restaurante universitrio;
d. curso de administrao da produo.
(Procure perguntar aos gerentes dessas operaes)
6. Descreva os diferentes tipos de flexibilidade que devem ser encontrados em cada uma das
seguintes operaes:
a. universidade;
b. fbrica de raquetes de tnis;
c. rede ferroviria.
7. Para cada uma das seguintes operaes, explique o significado e discuta a importncia
relativa de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo:
a. fbrica de carros que opera com alto volume
b. cabeleireiro;
c. servio de coleta e distribuio de encomendas (por exemplo, DHL e Federal Express).
8. Usando um exemplo de sua escolha, descreva como o custo de produo pode ser afetado
pela mudana dos nveis de desempenho de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.

Pag.75

Captulo 10

MRP Material Requirements Planning


E
MRP II Manufacturing Resource
Planning

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Lgica MRP: Evoluo x Status Atual ERP

Histrico MRP
(1) Lgica MRP: 1o estgio do histrico de evoluo - anos 70
Significado MRP: Planejamento do Requerimento de
Materiais
(Material Requirements Planning)
Base para MRP: Necessidades de Fabricao, Lista tcnica
Produto do MRP nesse estgio: Necessidades de Compra

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Histrico MRP
(2) Lgica MRP: 2o estgio do histrico de evoluo - MRP II anos 70/80
Significado MRP II: Planejamento dos Recursos de Manufatura
(Manufacturing Resources Planning)
Base para MRP II: Pedidos de Cliente, Previses de Vendas,
Estoques, Listas Tcnicas e Roteiros de Fabricao
Produto do MRP nesse estgio: Plano de Compra e Plano de
Fabricao

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Histrico MRP
(3) Lgica MRP: 3o estgio do histrico de evoluo DRP - anos 80
Significado DRP: Planejamento dos Recursos MultiPlanta
(Distribution Resources Planning)
Base para DRP: MRP II + Parmetros Multiplanta
Produto do DRP: Gerao de necessidades entre
centros fornecedores/consumidores e distribuidores

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.77

MRP e MRP II

Histrico MRP
(4) Lgica MRP: 4o estgio do histrico de evoluo - ERP anos 90
Significado ERP: Planejamento dos Recursos da Empresa
(Enterprise Resources Planning)
Base para ERP: DRP + Integrao com outras
funcionalidades
Produto do ERP: Gerao de necessidades entre diferentes
centros (plantas) e integrao com rea financeira

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II
Incio
Planejamento

Almox 1

MRP gera
requerimentos
Multiplanta

Fbrica 1
MRP gera
necessidades
de compras

MRP gera
necessidades
fabricao

Fbrica 2

Almox 2

Compra efetuada
Est. Valorizado/
Contabilizado

Produo efetuada
Est. Valorizado/
Contabilizado

Transferncia c/ Nota Fiscal

Almox 1

Fbrica 3
Contabilizao e valorizao
do estoque Almox 1
Produo do Produto Acabado
Est. Valorizado/Contabilizado

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Mestres de Materiais (Cadastro do Produto)


Dados Gerais
Cdigo do material
Descrio
Unidades de medida
Dados tcnicos
Dados do Centro
Tipo de MRP
Planejador
Tempo de fabricao
Tamanho do lote

Dados de Depsito
Parmetros estoque
Parm. planejam.

JAM

Dados de Compras
Grupo de compras
Tempo de recebimento

Valorizao
Valorizao
Proces. valorizao
Quant. valorizada

Dados de Previso
Dados de Consumo

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES


DE MATERIAIS
Conjunto de Tcnicas de Planejamento de
Prioridades
para Planejamento dos Itens componentes
abaixo do Produto Final

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.79

MRP e MRP II

RVORE DO PRODUTO

SUBCONJUNTO

PRODUTO
ACABADO

DEMANDA
INDEPENDENTE

SUBCONJUNTO

COMPONENTE

COMPONENTE

DEMANDA
DEPENDENTE

MATRIA
PRIMA
DEMANDA INDEPENDENTE
DEPENDE DO CONSUMIDOR
DEVE SER PREVISTA
DEMANDA DEPENDENTE
DEPENDE DOS ITENS DE NVEL IMEDIATAMENTE
SUPERIOR. PODE SER CALCULADA.
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II
DEMANDA
PRODUTO
ACABADO A

ESTOQUE
PRODUTO
ACABADO A

DEMANDA
COMPONENTE
B

PLANEJAMENTO DE ESTOQUES

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MARTERIAIS


ESTOQUE
COMPONENTE
B

T
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

LGICA DO MRP
NECESSIDADES
BRUTAS

QUANTIDADE
DISPONVEL

QUANTIDADES
ALOCADAS

RECEBIMENTOS
PROGRAMADOS

NECESSIDADES
TOTAIS

ESTOQUE
DISPONVEL

NECESSIDADES LQUIDAS
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Converso das Necessidades Brutas em


Necessidades Lquidas
Necessidade Bruta = quantidade de um item a ser
consumida pelo nvel imediatamente superior. pode ser
projetada.
Necessidade Lquida = quantidade que falta encomendar
para completar a necessidade bruta. calculada pelo MRP.
Exemplo
Necessidade Bruta:
Posio do estoque:
Em estoque:
A receber
Necessidade lquida
JAM

120
25
50

75
45

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.81

MRP e MRP II

LISTAS DE
MATERIAIS

POSIO
ESTOQUES

MPS
CRITRIO
DIMENSO
LOTES

PRAZOS
DE
ENTRADA
CLCULO
NECESSIDADES
BRUTAS

MRP

CLCULO
NECESSIDADES
LQUIDAS
CLCULO
DOS LOTES

SUGESTO
ORDENS PLANEJADAS

JAM

REVISO
ORDENS
LIBERADAS

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

MRP Busca Constante do Equilbrio

Entradas
+ Estoques

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Sadas

MRP e MRP II

Estrutura de produtos - lapiseira


Lapiseira
P207

Presilha
de bolso

Corpo
externo 207
10g

Miolo
207

Corpo da
ponteira

Guia da
ponteira

Tampa
2g

.01g

Plstico
ABS

Corante
azul

Borracha

Capa da
borracha

Tira
.1 mm
4x

2 cm

Miolo
interno 207

2g

Fio de
borracha

3x

Tira
.1 mm

Corpo do
miolo

Mola

Suporte
da garra

7g

Capa
da garra

Garras

.05g

Plstico
ABS

JAM

Grafite
0.7 mm

Corante
preto

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Necessidades brutas escalonadas no tempo


C o r p o p o n t e ir a
P l s t ic o
A B S (1 0 g )
LT = 1

LT = 2
G u ia p o n t
LT = 1
C o rp o e x te rn o
LT = 2
P r e s i lh a
LT = 1

C o ra n te a z u l
( .0 1 g )
LT = 2
F io d e
b o rra c h a
(2 c m )
LT = 1

C a p a d a g a rra
LT = 3
P l s t ic o
A B S (7 g )

M o la

T ir a
.1 m m (2 g )

Tam pa

LT = 1

LT = 1

L a p is e i r a
LT = 1

B o rra c h a
LT = 1

LT = 1
M i o lo i n t e r n o

LT = 1

LT = 3

C o r p o d o m io l o
G a rra (3 )

LT = 2

M io lo

C apa da
T ir a
.1 m m (2 g ) b o r ra c h a

LT = 2

C o ra n te p re to
(.0 5 g )

LT = 1

LT = 1

LT = 1

LT = 1

G r a f it e ( 4 )
S u p o rte d a g a rra

LT = 2

LT = 2

12

13
OC

OC

c o r a n te
0 ,0 5 k g

14

15
O C m o la

c a p a d a g a rra
10 00

c o rp o
10 00

OC

ABS
7 kg

OC

16

17
OC

f io
20 m

10 00

OP

OP
OC

g a rr a
3000

s u p o rte
10 00

OC

m io lo in t .
1000

c o r a n te
0,0 1 k g

OC

t ir a
2 kg
C g r a f it e
4000

OC

ABS
10 kg

JAM

18
OP

OP

capa
10 00

OC

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.83

19
OP

b o rrac h a
1000

c o rp o
10 00

m io lo
1000

20
OP

OP

g u ia
1000
C ta m p a
1000

OC

p r e s ilh a
1000

la p is e ir a
1000

21
P e d id o
la p is e ir a
1000

MRP e MRP II

Clculo de necessidades lquidas


Fio de
borracha
(2cm) Borracha

estoque
estoqueprojetado
projetado Capa da garra
para
paraaasemana
semana16
16
LT = 3
garra
garra==1100
1100
Plstico
Mola
suporte
=
150
suporte = 150
ABS (7g)

LT = 1

LT = 1

Miolo interno

LT = 1

estoque
estoqueprojetado
projetado
para
paraaasemana
semana19:
19:
miolo
int.
Corante
preto
miolo
int.==250
250
grafite
1500
(.05g)
grafite==
1500

Garra (3)

13

Miolo

Capa da
borracha

LT = 1

LT = 1

LT = 1

LT = 1

Grafite (4)

Suporte da garra

LT = 2

LT = 2

14

15
OC garra

OC suporte

16

17
OC grafite

OP miolo int.

200

JAM

Tira
.1 mm
(2g)

LT = 2

estoque
estoqueprojetado
projetado
para
paraaasemana
semana20:
20:
miolo
miolo==400
400

12

LT = 3

Corpo do miolo

LT = 2

LT = 1

18

19

900

20
OP lapiseira

OP miolo

350

1000

600

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Registro bsico do MRP


HOJE
Miolo
interno
Lote=1
(mnimo)

LT = 3
ES = 0

Perodos
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado

380

230

400

380

600

100
280

280

380

150

Recebimento ordens planejadas


liberao ordens planejadas

JAM

100

0
250

250

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

380

600

380

600

MRP e MRP II

Tcnicas de dimensionamento de lote


LOTE A LOTE
A quantidade da ordem corresponde estritamente necessria
para atender a necessidade lquida calculada em cada bucket

LOTE FIXO
A quantidade da ordem corresponde a uma quantidade de lote
determinada por uma frmula de lote econmico, ou tantos
quantos sejam precisos para atender a necessidade do bucket

NECESSIDADE DE UM PERODO
A quantidade da ordem corresponde necessria para atender
as demandas de um nmero fixo de buckets

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Algumas consideraes sobre o MRP


tempo de produo (lead time) previamente fixado (padro histrico)
para cada item
incio da obteno de cada item retroativamente determinado
estoques de segurana protegem contra incertezas (refugos, quebras,
absentesmo , etc)
assume-se que consideraes de capacidade entraram na composio do
Plano Mestre de Produo
usurio do sistema precisa de algum modo ajustar: o Plano Mestre ou a
Capacidade de Produo
sistema rastreia as ordens de fabricao atravs do acompanhamento do
cho-de-fbrica e as ordens de compras junto aos fornecedores
alteraes do Plano Mestre, (pedidos), ou de desempenho da produo,
exigem o replanejamento das ordens de produo
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.85

MRP e MRP II

Recursos do MRP
ITENS FANTASMA (PHANTONS)

itens da lista de materiais para os quais nenhuma ordem de


fabricao ou ordem de compra ser gerada

CDIGO DE BAIXO NVEL

um item repetido em um mesmo produto e/ou diferentes


produtos, em diferentes nveis, classificado para todos os
ramos das rvores no mais baixo nvel que ele aparecer

PEGGING
recurso que permite, a partir de qualquer item, identificar o
produto gerador de uma ordem de produo ou compra
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Requisitos do MRP
Plano Mestre de Produo ( a partir da previso de demanda)
Itens de estoque sejam univocamente identificados (cdigos)
Exista uma lista de materiais no momento de planejamento (projeto)
Existam registros de estoque com dados de status para todos os itens
Conhecimento dos lead time individuais dos itens
Todo item vai para e do estoque
A montagem s liberada com todos os componentes disponveis
Materiais componentes tem entrega e uso discreto (peas)

Independncia de processo dos itens fabricados

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Problemas do MRP
O MRP no ferramenta de execuo, s recomenda aes que
planejadores precisam executar ou ignorar
Grandes tamanhos de lote, tornam a demanda sobre os centros de
produo instvel (peas esperando por recurso e WIP grande)
Instabilidade cria ondas de carga de trabalho que se propagam
atravs da fbrica.
O MRP pode gerar programas inviveis porque ele assume que os
recursos tm sempre capacidade infinita.
Nervosidade do sistema .

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Aplicaes do MRP
Produtos montados complexos (muitos itens, muitos nveis)

Produtos com demanda instvel ou semi estvel

Empresas do tipo Batch Shop ou Job Shop

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.87

MRP e MRP II

Sistema MRP II
Manufacturing Resource Planning Planejamento dos Recursos de Fabricao
Um sistema de PCP para atividades de fabricao e operaes de apoio, obtendo um
alto nvel de servios ao cliente enquanto reduz custos

sistema de
ciclo fechado

incorpora o (MPS)
e admite sua
reviso
incorpora Anlise
de capacidade da
fabrica

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Sistema MRP II
S&OP (Sales and Operations):

Mdulo de Planejamento de Vendas


e Operaes

Previses e desenvolvimento, em termos agregados, do plano de


vendas; planejamento de materiais e capacidade a longo prazo

Gesto da Demanda:

Mdulo de tratamento dos dados de previso


de demanda e relaes comerciais

Disponibilidades para vendas e vendas efetuadas

RCCP (Rough Cut Capacity Planning):

Mdulo
de
avaliao
viabilidade de produo
plano de vendas

da
do

Anlise primria da relao entre a carga e capacidade previstas


para os recursos crticos, usando perfis de carga

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Sistema MRP II
MPS (Master Production Schedule):
Mdulo de Plano Mestre de Produo
Determinao dos produtos finais a serem obtidos em cada intervalo
de tempo em que o horizonte de planejamento foi dividido

CRP (Capacity Requirement Planning):


Mdulo de clculo das necessidades de capacidade para cada
centro, perodo a perodo, e gerao de grfico de carga
Identificao de excessos de necessidade de capacidade (estouro)
permitindo prover a capacidade necessria

SFC (Shop Floor Control):


Mdulo de programao e controle de execuo das operaes
de obteno dos produtos
Sistemas de programao com capacidade finita onde o Plano de
Produo respeita o limite de capacidade de cada recurso
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Crticas ao Sistema MRP II


Falha no planejamento da capacidade (pelo uso de lead times
padro) em outros nveis de planejamento do MRP II ignorada
O Planejamento de materiais e da capacidade no so simultneos
O planejador precisa compreender os efeitos dos parmetros que
define e das decises que assume
O sistema no admite controles paralelos
O sistema exige atualizao sistemtica e correta
O lote de fabricao constante
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.89

MRP e MRP II

SISTEMA ERP - Enterprise Resource Planning


Planejamento dos Recursos do Empreendimento)
Quando as solues integradas so capazes de suportar as necessidades de
informao para todo o empreendimento, passam a se denominar de sistemas ERP

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

MRP e MRP II

Elementos do ERP
Do MRP II
BOM
S&OP
MPS
RCCP

MRP
CRP
SFC

Pessoal (Personnel).
Folha de Pagamentos
(Payroll)
Contabilidade Geral.

Compras (Purchasing).
Controle de Estoques (Inventory).

Custos.
Contas a pagar.
Contas a receber

Gesto de Caixa.
Gesto de Ativos.
Gesto de Pedidos

Engenharia (projeto dos produtos e dos processos).


Definio e Gesto dos Processos de Negcios (Workflow)

Relacionamento externo
DRP (Distribution Requirement Planning) -

TM (Transport management)

Faturamento.
Recebimento Fiscal.
Contabilidade Fiscal

Planejamento de Necessidades de
Distribuio
Gerenciamento de Transporte

Condies Especiais
Project - Gerenciamento de Projeto (PERT/COM)
Apoio a Produo Repetitiva (especificao e controle de taxa de produo).
Apoio a Gesto de Produo em Processo (fluxo contnuo, by-products e coproducts)

Configurador de produtos
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Exerccio 1 - PLANO DE MATERIAIS - MESA


Perodo
Plano de vendas Mesa 04418
Tampo 04211
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
T= 2 sem ; Est segur = 0
Conjunto Base 04778
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
T= 1 sem ; Est segur = 0
Travessa 03232
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
T= 2 sem ; Est segur =50
Perna 02554
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens

1
20

3
10

5
30

6
20

9
30

10

Mesa
1

45

1
Tampo

Base
4

4
Travessa

20

160

105

Pag.91

Perna

Exerccio Resolvido 2 - Plano de Materiais - Produto X


Perodo
Plano de vendas X
ITEM Y
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
LT= 1 sem; Est segur = 0
ITEM Z
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
LT= 2 sem ; Est segur = 10
ITEM A
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
LT= 2 sem ; Est segur =20; Lote = 100

2
10

4
15

5
10

7
25

15
X
1

1
Y

25

8
Z

45

50

Z
A

Exerccio 3 - Plano de Materiais do Produto A


A
2

B1
1

C2
5

D1
1

ITEM B1
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
LT= 1 sem; Est segur = 0
ITEM C1
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
LT= 2 sem ; Est segur = 0
ITEM C2
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
T= 1 sem ; Est segur =0
ITEM B2
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
T= 3 sem ; Est segur =0

D2
3

50

70

100

100

150

300

150

100

ITEM D1
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
100
Plano de liberao de ordens
T= 1 sem ; Est segur =0; Lote=3000
ITEM D2
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
LT= 2 sem ; Est segur =0

D2

C1

Perodo
Plano de vendas

B2

800

Pag.93

40

70

80

Exerccio 4 - Plano de Materiais - Produto X


Perodo
Plano de vendas X
ITEM Y
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
LT= 1 sem; Est segur = 0
ITEM Z
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
LT= 2 sem ; Est segur = 10

3
25

4
30

5
10

7
25

15
X
2

2
Y

25

6
Z

400

ITEM A
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
230
Plano de liberao de ordens
LT= 2 sem ; Est segur =50; Lote = 300

Z
A

(1) RVORE DO PRODUTO

Mesa
X

Nvel 1

Tampo
B

Base
A

Travessa
C

Nvel 2

Perna
D

Nvel 3

(2) BILL OF MATERIAL - LISTA DE MATERIAL


NVEL
1.
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2

CDIGO
X
A
C
D
B

DESCRIO
Mesa
Base
Travessa
Perna
Tampo

QTDE
1
1
4
4
1

UM
P
P
P
P
P

(3) MANUFACTURING BILL OF MATERIAL - LISTA DE MATERIAL DE MANUFATURA

Travessa
C
PM

Perna
D

Base
A
MF

Mesa
X

Tampo
B
t=0

t=1

t=2

t=3

t=4

t=5

t=6

t=7

(4) ROTEIRO DE FABRICAO


Cdigo: A
Operao
10
20
Cdigo: X
Operao
10
20

Descrio: Base

Centro Trabalho
PM
PM

Qtde: 1

Descrio
Requisitar itens D e C
Pr-montar base

Descrio: Mesa

Centro Trabalho
MF
MF

Tempo Preparao
0
0

Tempo Operao
0
8

Qtde: 1

Descrio
Requisitar itens A e B
Montar mesa

Pag.95

Tempo Preparao Tempo Operao


0
0
0
12

LGICA DO MRP - MESA


Perodo (semanas)
Plano de vendas Mesa X
Mesa X
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
Lead time
Estoque de segurana
Tamanho de lote
Conjunto Base A
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
Lead time
Estoque de segurana
Tamanho de lote
Tampo B
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
Lead time
Estoque de segurana
Tamanho de lote
Travessa C
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
Lead time
Estoque de segurana
Tamanho de lote
Perna D
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado disponvel
Plano de liberao de ordens
Lead time
Estoque de segurana
Tamanho de lote

4
10

0
2
0
0

20
2
0
0

45
3
0
0

140
2
50
0

200
3
100
200

6
30

8
20

PLANO DE CAPACIDADE - MESA


Perodo (semanas)
Plano de vendas Mesa X

10

Mesa X
Plano de liberao de ordens
Lead time

Conjunto Base A
Plano de liberao de ordens
Lead time

10

30

20

30

20

20

20

(4) ROTEIRO DE FABRICAO


Cdigo: A

Descrio: Base

Operao

10
20
Cdigo: X

Qtde: 1

Centro Trabalho
Descrio
PM
Requisitar itens D e C
PM
Pr-montar base
Descrio: Mesa

Operao

10
20

Tempo Preparao
0
0

Tempo Operao
0
8

Qtde: 1

Centro Trabalho
Descrio
MF
Requisitar itens A e B
MF
Montar mesa

Tempo Preparao Tempo Operao


0
0
0
12

CARGA DE FBRICA RESULTANTE


Perodo (semanas)
Pr-montagem
Montagem final (sem considerar lead-time)
Montagem final (considerando lead-time)
Total = Montagem final + Pr-Montagem

Pag.97

Aula de Clculo de necessidades de materiais MRP mini caso

Altman Alternadores
Altman Alternadores era uma pequena fbrica de alternadores feitos para o
mercado de reposio de equipamentos industriais e usados no setor de construo civil.
Ao longo dos anos, havia desenvolvido uma reputao de um fornecedor confivel de
peas de qualidade, fornecendo para distribuidores que, por sua vez, forneciam para
empresas usurias de empilhadeiras industriais e de equipamento de movimentao de
terra. A Altman ou tinha em estoque, ou conseguia produzir as peas a um preo menor
do que os fornecedores de equipamentos originais (OEM). A Caterpillar era difcil de
encarar, mas a maioria dos outros fornecedores OEM eram relativamente fceis de bater
quando a questo era nvel de servio. Como resultado, as vendas da Altman vinham
crescendo a cada ano. Em 1996 a receita bruta foi de quase $27 milhes nada mal para
uma empresa de propriedade de alguns ex-mecnicos do exrcito que haviam voltado do
Vietnam sem nenhum capital.
O melhor vendedor da Altman era Eddie Brown, ou EB como era conhecido no
mercado. EB era o que se pode chamar de consegue-tudo. Se voc precisa de algo
rapidamente, Eddie o homem. As vendas de Eddie eram de quase o dobro do segundo
melhor vendedor da Altman.
Embora Eddie arrasasse na sua atuao no mercado, era um terror na fbrica.
Eddie havia percebido que os trabalhadores da fbrica da Altman detestavam fazer o
picking das peas para seus pedidos, porque esta atividade reduzia a velocidade de
seu trabalho, fazendo com que produzissem menos produtos, o que reduzia seus ganhos,
que eram baseados nas taxas de produo. Eddie entendeu que poderia obter trabalho
mais rpido da fbrica desde que ele fizesse o picking para as ordens. Ele
rotine iramente e em pessoa, assegurava que as peas e ferramentas necessrias para o
processamento de suas ordens estivessem prontas para processamento. EB conhecia o
depsito melhor do que ningum na fbrica. Ele entrava l to freqentemente que
novos funcion rios achavam que ele era parte do staff do prprio armazm.
O problema com Eddie que ele interferia no processo de planejamento da
fbrica. A Altman tinha um sistema de recebimento de pedidos relativamente bom, que
alimentava diretamente o seu sistema de MRP. Com mais de 60.000 itens ativos, este
sistem era essencial para manter a Altman sob controle. Mas no conseguia controlar
Eddie.
Por causa das manobras de EB, muitas das ordens dos outros vendedores no
estavam ficando prontas nos prazos. Os supervisores de produo estavam,
injustamente, ganhando a fama de no conseguirem cumprir seus prazos.
Como uma ex- inspetora do setor de qualidade assegurada, Connie Steele, a nova
programadora mestre entendeu o que estava acontecendo. Ele muitas vezes tentava
junto a ela expeditar seus pedidos, mas nas vezes que no tinha sucesso, lanava mo de
suas rodadas de picking matinal.
Mas EB tinha encontrado uma interlocutora altura. Connie anunciou que
nenhum material deveria ser liberado para a fbrica sem uma ordem de picking e que
todos os pedidos de picking seriam emitidas pelo sistema MRP. Ela anunciou
solenemente: no faremos picking de nenhum pedido antes da hora certa.

Eddie ficou perplexo e sentiu que estava perdendo sua vantagem competitiva,
decidindo ento que no ia aguentar isso por mais tempo. O prprio Sr. Altman, dono da
empresa tinha de saber disso.
Com o caso em muitos problemas em empresas, numa tentativa de resolver o
problema, uma reunio foi marcada. Connie, a gerente de materiais, os supervisores de
fbrica e EB foram chamados ao escritrio do Sr. Altman. Voc como um funcionrio
do setor de administrao de produo foi chamado a participar como um observador.
Como um dirigente voltado satisfao do cliente, o Sr. Altman sabia que a empresa
no poderia tolerar esta frico por muito tempo.

Fonte: Melnik & Denzler, 1996 Operations Management, Irwin McGraw-Hill, New
York, p. 840

Perguntas:
1. Quanto eficaz Eddie como gerente? Como ele consegue as peas para suas ordens,
ele parece estar tornando a vida do pessoal da fbrica mais simples e permitindo que
as ordens sejam completadas mais cedo. Como suas aes esto de fato afetando a
operao do sistema MRP da empresa?
2. Como voc convenceria Eddie que ele no deveria interferir na operao do sistema
MRP e que ele deveria seguir os programas gerados pelo MRP? E se ele se recusar?

Pag.99

Captulo 11

Just in Time e Kanban

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Just in Time (JIT) e Kanban

Alguns problemas na Indstria de Manufatura de hoje


Custo do dinheiro;
Necessidade de elevado capital de giro;
Elevados nveis de inventrios;
Produo por previso de vendas (antecipao);
Incertezas na previso de vendas
Tem-se estoque mas freqente no se ter o que est vendendo;
Concentrao do faturamento no final do ms;
Constante diversificao das linhas de produtos.
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Just in Time (JIT) e Kanban

Alguns problemas na Indstria de Manufatura de hoje

JAM

Dificuldades de programao;
Atendimento a pequenas encomendas;
Constantes reprogramaes;
Atrasos de entregas;
Extensos tempos de espera;
Competitividade de preos;
Baixa qualidade;
Refugos e retrabalhos
Desperdcios;
Ociosidade e baixa produtividade;
Homens e mquinas no podem ficar sem ter o que fazer
(superproduo).
Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Just in Time (JIT) e Kanban

A SOLUO dos problemas da indstria hoje

Sobreviver;
Eliminar perdas;
Evoluir em flexibilidade.

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.101

Just in Time (JIT) e Kanban

Como entender um pas :

Que importa quase tudo, do petrleo aos alimentos;


Cujos ndices de desemprego e inflao, um dos mais baixos
do mundo;
atualmente a segunda potncia econmica;
Cujas taxas de crescimento, so constantes e surpreendentes.

???
Esse pas chama-se

JAPO

Milagre Japons ou Realidade Japonesa?


JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Just in Time (JIT) e Kanban

FALSA A CRENA:
Os japoneses investem em robs para melhorar a produtividade

A VERDADE :
Os robs melhoram as condies de trabalho
A produtividade provm de sistemas de produo que envolvem
e motivam as pessoas

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Just in Time (JIT) e Kanban

Treze mitos das tcnicas japonesas


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
JAM

S funciona no Japo;
Fora do Japo, s em empresas japonesas;
S para empresas com muitos japoneses;
A cultura Oriental diferente;
S para o ramo automobilstico;
Como confiar nos fornecedores;
Pode se reduzir estoques por outros meios;
MRP e MRPII so melhores;
Ainda muito cedo;
Nossa empresa muito pequena, ou muito grande....
KANBAN moda;
Conhecemos tudo;
Acabou a inflao;
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Just in Time (JIT) e Kanban

JUST-IN-TIME
Aquisio / Produo em:

tempo exato;
na hora certa;
momento exato;
apenas quando necessrio;
Em cima da BUCHA

O material certo, no local certo, na qualidade certa, ao custo


mnimo.
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.103

Just in Time (JIT) e Kanban

Produo JUST-IN-TIME

1. Produo somente das unidades mnimas necessrias, na


menor quantidade possvel, no menor tempo possvel.
2. MARKET-INe no PRODUCTION-OUT
3. Eliminao de tudo que no adiciona valor ao produto
(perdas)

JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

PRODUO JUST-IN-TIME

O NOSSO CAMINHO PARA A EXCELNCIA NA MANUFATURA


JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

JIT - Princpio fundamental eliminar perdas

Eliminar tudo que no adiciona valor ao produto


Estoques
Super produo
Filas e espera
Movimentao de materiais
Altos ndices de rejeio
Tempos de preparao.
JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

uma filosofia de produo

faz parte do JIT


uma tcnica para:
programar e controlar a produo
e uma ferramenta para
administrar o JUST-IN-TIME
JAM

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Pag.105

Just in Time (JIT) e Kanban

JIT uma filosofia que visa ......


Atender rapidamente as demandas do mercado
qualquer produto
qualquer quantidade
a qualquer hora
Reduzir o tempo de processamento
tempo de esperas
Manter mnimo nveis de estoques
materiais em processos
produtos acabados
matrias-primas
Produzir em pequenos lotes com
freqentes preparaes
pequenos tempos de preparao
JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

A necessidade de FLEXIBILIDADE

fabricar o que necessrio


fabricar na quantidade certa;
fabricar no menor tempo e no tempo solicitado

Fabricar a pea quando for solicitada pelo


mercado e no quando a produo julgar necessrio.
JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

Manufatura JUST-IN-TIME
Produzir:
os produtos que o cliente quer;
nas quantidades que o cliente quer;
com qualidade perfeita;
instantaneamente (tempo desnecessrio de produo igual a zero);
sem perdas (inventrio intil igual a zero);
com mtodos que permitam o desenvolvimento pessoal (com
motivao).

JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

JUST-IN-TIME

no

um programa s para reduo de inventrio;


um sistema para controle de estoques;
uma tcnica de programao;
um programa somente para os fornecedores;
uma nova disciplina;
um projeto de administrao de materiais;
um fenmeno cultural;
um programa que substitui o MRP e MRPII;
uma soluo para uma administrao sem dinheiro;
uma cura para todos os males.
JAM

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Pag.107

Just in Time (JIT) e Kanban

Elementos do JUST-IN-TIME
fazer a coisa certa na primeira vez - eliminao dos defeitos
processos de qualidade.
reduo do tempo de preparao - flexibilidade de troca de
ferramentas;
tamanho do lote = 1 - o melhor tamanho do lote;
carga uniforme da fbrica - balanceamento como um mecanismo de
controle;
diversificao da capacidade - operrios polivalentes;
controle pela visibilidade - medida de comunicao por atividade;
manuteno preventiva - operao perfeita e sem defeitos;
convenincia de uso - projeto adequado atravs do processo;
JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

Elementos do JUST IN TIME


Plant layout compacto - mnima movimentao;
Rede de fornecedores - ampliao da fbrica;
Envolvimento do operrio - Crculos Controle Qualidade (CCQ)
Manufatura celular - Mtodos de produo por fluxo unitrio;
Sistema KANBAN - Sinais de reabastecimento/Sistema de reposio;
Processo capaz de melhorar a qualidade;
Retorno imediato de informaes e mtodos auto parada de controle
de qualidade;
Mtodos de produo prova de falhas para uma aproveitamento
mximo;
Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas idias.
JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

JIT e KANBAN um compromisso de:


Esforar-se para usar os mais simples e baratos meios para:
planejar
programar
controlar
o fluxo de material atravs dos processos de manufatura.
Eliminar as razes de existncia do inventrio
Qualidade 100% atravs de melhorias de processo
Trabalhar no piso da fbrica e resolver os problemas na origem;
Evitar desculpas.
JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

Amplitude do Sistema JUST-IN-TIME com o KANBAN


FBRICA &
EQUIPAMENTO

ENVOLVIMENTO
PESSOAS

DAS

Layout compacto

Respeito ao indivduo

Tecnologia de Grupo

Motivao & Confiana

Manuteno produtiva

Postura e atitudes
Administrao no piso de fbrica
Circulo C.Q. ou Grupos de
Melhoramentos

MTODOS
Eliminao das perdas

FORNECEDORES
E CLIENTES

Controle pelo KANBAN


Reduo do set-up

Entregas JIT
QUALIDADE NA FONTE

JAM

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Pag.109

10

Just in Time (JIT) e Kanban

Just-in-TimeRequer
1.Controle de Quantidades, que envolve a capacidade de
adaptao do sistema a flutuaes dirias na demanda (No
Japo : horrias)
2. Qualidade assegurada nos processos (somente unidades boas).
3. Respeito ao indivduo e
4. 70% atitudes comportamentais (postura)
30% conhecimento tcnico (KANBAN)

JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

SISTEMA KANBAN
1. Um sistema de controle de fluxo de material no cho-defbrica e que pode se estender ao controle do material
distribudo ou recebido de fornecedores; com estoques
tendendo a ZERO
2. Um sistema para melhorar a produtividade, com mtodos
de trabalho e prticas de movimentao de materiais que
identificam as reas que apresentam problemas e avaliar os
resultados das mudanas;
3. Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um sistema
de fabricao de automveis de muitos tipos diferentes em
pequenos nmeros na mesma linha de montagem
(Taiichi Ohno).
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

11

Just in Time (JIT) e Kanban

ENTREVISTA COM TAIICHI OHNO


NAGOYA (JAPO) - 23/SET/85
- O

Kanban nasceu em 1953, quando pensvamos em utilizar um sistema


de produo que pudesse confundiroutras empresas aqui no Japo e no
exterior.

- A idia do Kanban nasceu do supermercado dos Estados Unidos, e


ns inicialmente o chamvamos de Sistema Supermercado de
Produo. Mas, usando este nome, tnhamos absoluta certeza de que os
americanos passariam a utilizar rapidamente esta tcnica, como esto
fazendo agora.
- O Kanban deve ter incio sempre dentro de uma rea da empresa, passar
paulatinamente para outra, ter suas falhas corrigidas e consolidado
internamente, para s depois se passado ao fornecedor. um trabalho
contnuo e permanente de aperfeioamento.
JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

ENTRE 2 PROCESSOS (2 ELOS)

PAINEL

KANBAN
DE

KANBAN
ORDEM
DE PRODUO

PROCESSO
ANTERIOR
retira

MOVIMENTAO

SUPERMERCADO

PROCESSO
POSTERIOR

retira

Sistema de puxar a produo


JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.111

12

Just in Time (JIT) e Kanban

KANBAN
DOIS TIPOS PRINCIPAIS
KANBAN
Ordem de
Produo
(Em processo)

KANBAN
KANBAN
Movimentao
(Requisio)
Outros tipos:
KANBAN EXPRESSO
KANBAN DE DISPARO
KANBAN DE FORNECEDORES
JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

Exemplo de um KANBAN DE MOVIMENTAO


Pea no 33.311 - 3.501

Capacidade do
Contetor : 50 unidades
Contetor Tipo : 3
No

do Kanban : 1 / 6

Locao no
Estoque: A - 21
Locao no
Estoque: B - 12

PROCESSO
POSTERIOR: K123

PROCESSO
ANTERIOR: Y321

Exemplo de um KANBAN DE PRODUO


ESTAO DE TRABALHO Y321
No da pea a ser produzida: no 33.311 - 3.501
Capacidade do Contetor : 50 unidades
Contetor Tipo : 3
Locao no Estoque: B - 12

OPERAES / MAT. NECESSRIOS


Material no 33.311 - 3.501
Locao no Estoque: C - 08
Pea no 33.825 - 2.474
Locao no Estoque: B - 03
JAM

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13

Just in Time (JIT) e Kanban

KANBAN EM TODOS OS PROCESSOS


sistema de puxar a produo

Consulta e aciona

PCP

JAM

Montagem
Final

supermercado

Montagem
de
subconjunto

supermercado

Suprimentos
ou Fornecedor

Usinagem

supermercado

supermercado

Fundio

Almoxarifado
de
Produtos
Acabados

Expedio

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Just in Time (JIT) e Kanban

REGRAS DE FUNCIONAMENTO DO SISTEMA KANBAN


1) usar um kanban para cada contentor ou embalagem de peas.

2) kanban est sempre fixao ao produto fsico.


3) s podem ser usados contentores padronizados para cada tipo de pea.
4) o peocesso posterior deve retirar, no processo anterior, as peas necessrias, nas quantidades
necessrias e no local e tempo necessrio.
5) o processo posterior deve produzir somente as quantidades de peas requisitadas pelo processo
anterior.
6) no permitido trazer ou fabricar, sem um kanban de movimentao ou de produo.
7) nunca trazer ou fabrique mais que a quantdade indicada no kanban.
8) os kanbans devem ser usados na ordem cronolgica das entradas.
9) as peas acabadas devem ser colocadas no lugar indicado com o kanban.
9) o nmero de kanbans deve ser minimizado sempre.
NMERO MNIMO DE KANBANS 2 ( SISTEMA DE 2 GAVETAS)
NMERO MXIMO DE KANBANS PRODUO DIRIA 10%
NMERO TIMO DE KANBANS
INFLUNCIA DO SUPERVISOR

JAM

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Pag.113

14

Just in Time (JIT) e Kanban

DETERMINAO DO NMERO DE KANBANS


FRMULAS :

K=

D x (Te + Tp + Tf + Tt) x (1 + )
A
T

K = D x L x (1 + )
A

K = NMERO DE KANBANS (CONTENTORES)


D = DEMANDA MDIA DIRIA (CONSUMO) PARA UM DADO MS
Te = TEMPO DE ESPERA (DIA OU FRAO DO DIA)
Tp = TEMPO DE PREPARAO DA MQUINA OU EQUIPAMENTO (DIA OU FRAO DO DIA)
Tf = TEMPO DE FABRICAO DE UMA UNIDADE (DIA OU FRAO DO DIA)
Tt = TEMPO DE TRANSPORTE (DIA OU FRAO DO DIA)
T = JORNADA DE TRABALHO DIRIA DA EMPRESA
L = LEAD TIME TOTAL (somatria de todos os tempos anteriores e diviso pela jornada de trabalho
A = QUANTIDADE DE PEAS POR CONTENTOR
= COEFICIENTE DE SEGURANA (%)
JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

A REDUO DO NMERO DE KANBANS


COMO UM MTODO DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
CONTROLE EFETIVO DO MATERIAL EM PROCESSO :
1 KANBAN = 1 CONTENTOR
1.

Introduza um determinado nmero de kanbans. (frmula, kanbans extras etc)

2. Compete ao supervisor observar os kanbans que no esto sendo movimentados,


retire-os.
- retire kanbans de movimentao para estudar problemas de movimentao,
- retire kanbans de produo par estudar problemas de preparao de mquinas, etc
3. O processo de retirada de kanbans reduzir os nveis de estoque em processo e
apontara a existencia de problemas.
4. Identifique as causas dos problemas e corrija-as.
5. Ao estabilizar o processo, retire mais kanbans.
6. Repita at atingir o nmero mnimo de kanbans.
JAM

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15

Just in Time (JIT) e Kanban

OUTRAS DENOMINAES DO JIT - KANBAN


BRASIL
SIM : Sistema de Inventrio Mnimo (General Motors)
SACS: Sistema de Atendimento Conforme Solicitao (Sacia)
PAC: Produo Auto-Controlada (J.I.Case)
PAC - Produo Atravs de Cartes (Valmet)
SLP: Sistema de Lotes Pequenos (Villares)
SEM: Sistema de Estoques Mnimos (Tilibra)
SAR: Sistema Automtico de Reposio (Fil)
SER: Sistema de Estoques Reduzidos (Villares)
MCN: Material Conforme Necessidades
MIEP: Mnimo Inventrio em Processo
PZI: Programa Zero Inventrios
JAM

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Just in Time (JIT) e Kanban

OUTRAS DENOMINAES DO JIT - KANBAN


SAMP: Suprimento Automtico de Material Produtivo (Volkswagen)
LGICO: Lucro Operacional Pelo Gerenciamento do Inventrio e
Ciclo de Operaes (Westinghouse)
SACI: Sistema de Auto Controle de Inventrio (Ford)
CFM: Continuous Flow Manufaturing (IBM)
SIMA: Sistema Integrado de manufatura (Sharader)
OUTROS PASES

ZIPS: Zero Inventories Production Systems (Omark)


MAN: Material As Need (Harley-Davidson)
PIP: Partness In progress (Hyster)
CEDAC: Cause And Effect With The Addition Of Cards
LIFE: Lowering Inventories For Excellence
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.115

16

MANUAL DO KANBAN
DESCRIO DO FUNCIONAMENTO
1. SIGNIFICADO DA TCNICA KANBAN
A palavra kanban em japons possui vrios significados: smbolo, registro visvel, painel ou
carto. Kanban uma tcnica que puxa a produo de itens que esto sendo vendidos, ao
contrrio do sistema MRP que empurra a produo atravs de uma previso de vendas que pode
no se realizar. Na maior dos sistemas produtivos que utilizam Kanban, a produo puxada pela
montagem. Somente aps o consumo dos componentes pela montagem autorizada a fabricao
de novos componentes.

FABR_1

MONT_1

FABR_2

MONT_2

FABR_3

MONT_3

MONT_4

Figura 1- Fluxo produtivo simplificado do fornecimento de peas e componentes de trs rea de


fabricao para 4 reas de montagem.
2. CARTO DO KANBAN
Um exemplo de carto Kanban contendo algumas informaes sobre o item, como cdigo, descrio
e cor, alm da quantidade a ser produzida e armazenada em cada contentor e mostrada na figura 2.

Cdigo: 235555113

cdigo

Prestocolor Disney Montada

descrio

Laranja Vivo

cor
quantidade

4000 ps/cx

Figura 2 Exemplo de carto Kanban

Para facilitar a visualizao e identificao, pode ser pr-estabelecido uma cor de carto kanban para
cada linha de produto. A tabela 1 mostra a cor dos cartes de cada linha de produtos distintas.
Setor

Linha

Cor

MONT 1

Lapiseiras

Vermelho

MONT 1

Minas

Marrom

MONT 2

Esferogrfica Comun

Verde

MONT 2

Esferogrfica Job

Preto

MONT 3

Prestocolor

Amarelo

MONT 3

Apontador

Azul

MONT 3

Beta +Lig

Cinza

MONT 3

Marcador

Ocre

MONT 4

Todos

Rosa

Tabela 1- Cor dos cartes por linha de produto


3. QUADRO DO KANBAN
Cada seo e/ou clula de fabricao deve ter seu(s) quadros(s) de KANBAN. A orientao de
alocar os quadros prximos s clulas produtivas e as reas de entrada e sada de material.

Quadro Kanban
A

Identificao do
item

Informaes
adicionais

Urgente
6

Ateno

Nmero de cartes
em cada faixa

Normal

Figura 3 - Modelo de referncia para quadro kanban


O critrio usado para colocao do carto indicado pelos nmeros impressos no canto superior
direito de cada clula colorida. Esse nmero indica a quantidade de cartes a ser colocada naquela
clula.
Por exemplo: na figura3, a primeira coluna, onde esto os cartes do item A, tem-se as seguintes
informaes: 3 cartes na faixa verde, 6 cartes na faixa amarela e 4 cartes na faixa vermelha,
totalizando 13 cartes.

Pag.117

4. CONTENTORES
Foram definidos 5 tipos de contentores padres a serem utilizados pelas reas produtivas para
movimentar os componentes em fabricao. Excetuando-se o contentor F, referente s minas, todos
os demais contentores devem ser plsticos, caracterizando material em processamento. Alm disso,
empilhamento mximo deve ser de 4 caixas ou 1,40m de altura, para facilitar visualizao da seo,
facilitar movimentao e melhorar organizao.
Cdigo
genrico
A
B
C
D
E

Descrio
Plsticopreta
PlsticoVermelha
Plstico
Caixa leite
Madeira

Comprimento
(cm)
66

Largura
(cm)
32,5

53

Caixa de
papelo

Altura
(cm)
34

rea
(m2)
0,2145

33

28

0,1716

50

22

17

0,1100

57

13,5

32

0,0085

28

35

17

0,0980

Tabela 2 - Contentores dos componentes em fabricao


5. PROCEDIMENTOS PARA OPERACIONALIZAR O KANBAN
Para funcionar corretamente deve-se utilizar o conceito de cliente interno. Cada seo ao mesmo
tempo cliente e fornecedora. Fornecedora quando envia o material solicitado para a seo cliente e
cliente quando recebe o carto e o contentor para produzir e alocar o material produzido.
O carto do Kanban tem 4 funes na fbrica:
Identificao do item;
Ordem de produo;
Autorizao para transporte;
Controle do nvel de estoque.
5.1 COLOCAO DO CARTO NO QUADRO
Ao colocar o carto no quadro o cliente est automaticamente solicitando seo fornecedora a
fabricao do material especificado no carto.
Para a colocao dos kanbans no quadro as seguintes regras devem ser observadas:
1) A colocao dos kanbans deve ser feita de baixa para cima, respeitando a coluna onde ele
deve estar posicionado;
2) Primeiro completa-se o total de cartes especificado para a faixa verde;
3) Posteriormente completa-se os cartes relativos faixa a amarela
4) Por ltimo so alocados os cartes pertinentes a faixa vermelha.
Essa uma das atribuies do carregador, que deve:
1) Levar para a seo fornecedora as caixas vazias com seus respectivos cartes;
2) Deixar a caixa vazia no lugar definido;
3) Retirar o carto da caixa vazia e colocar no quadro, no local identificado e reservado para o
item;
4) Trazer as caixas prontas existentes na seo fornecedora (sempre com seus respectivos
cartes).

5.2 A RETIRADA DE CARTO DO QUADRO


Cada carto uma ordem de fabricao. A seo fornecedora deve produzir somente os itens que
possuem cartes colocados no quadro.
A seo de fabricao deve adotar o procedimento descrito abaixo.
responsabilidade da programadora da produo:
1) Analisar diariamente o quadro de kanban, confrontando necessidade de fabricao dos
componentes com programa de produo do ERP / MRP e o item em operao na mquina;
2) Retirar cartes do quadro e programar a produo das mquinas, colocando os cartes de
maneira seqencial no quadro de cada mquina;
3) Auditar a colocao e retirada dos cartes do quadro.
Ao terminar a operao atual, o operador deve priorizar a seqncia de produo obedecendo as
seguintes regras para retirada dos cartes dos quadros:
1) Esgotar todos os itens que apresentam cartes na faixa vermelha; ou seja, o item de maior
prioridade no quadro
2) Itens que possuem um maior nmero de cartes na faixa amarela; esgotando-se o quadro
horizontalmente e no verticalmente, atendendo os diferentes itens que no decorrer do tempo
vo se tornando mais urgentes;
3) Caso todos os cartes se encontrem na faixa verde, seqenciar sob o critrio de menor
tempo de preparao de mquina.
4) Buscar caixa do item no supermercado de entrada;
5) Virar o carto que est sendo produzido, indicando assim o item que esta sendo processado;
6) Colocar os componentes fabricados nas caixas vazias que deram origem aos cartes no
quadro;
7) Completar caixas at as quantidades especificadas no carto;
8) Retirar o carto do quadro, colocar na caixa correspondente e lev-la para o supermercado
de sada;
responsabilidade do carregador:
1) Aprovisionar caixas vazias para colocao dos componentes injetados;
2) Retirar caixas com componentes;
3) Completar caixas, sempre obedecendo quantidade estabelecida no carto;
4) Somente as caixas incompletas devem ter etiqueta de pesagem impressa e carto kanban
virado.
5) Movimentar as caixas at o supermercado de sada.
Voltando ao exemplo da figura 2. Se o total de cartes para o item A entre a seo fornecedora e a
seo cliente de 13 e o item A est com 13 cartes no quadro, sabe-se que a seo cliente deve
estar parada por falta desse item, que passa a ter prioridade de produo na seo fornecedora.
5.3 KANBAN DE DISPARO
Utilizado para itens com pequeno volume de produo e no regularmente produzido. Ele enviado
para o setor onde o item se origina. um carto que autoriza a produo de uma quantidade
determinada de componentes que ser empurrada pelas sees seguintes at a
montagem/embalamento (prevendo perda no processo).
O tempo de processamento em cada setor determina a data de emisso do carto para atender a
data prevista do embalamento do item. Em cada seo h um local no quadro kanban s para o
Kanban de Disparo. Processada a quantidade estabelecida no kanban de disparo os componentes e
carto vo para a seo seguinte e assim sucessivamente at a montagem/embalamento, onde o
carto recolhido.

Pag.119

Dever ser colocado na faixa amarelo do quadro, tendo, portanto, prioridade equivalente esta faixa.
A seleo do item a ser processado e retirada de kanbans do quadro deve considerar os itens com
maior nmero de kanbans e/ou a orientao do encarregado da seo no que se refere s
prioridades e se o respectivo lote do item ser produzido em sua totalidade
6. PROBLEMAS MAIS COMUNS
Alguns problemas que podem surgir com a implantao do Kanban, tais como:
Carregador esquece de colocar os cartes no quadro;
Perda de cartes;
Operador no processa a quantidade de componentes especificada no carto;
Carregador no coloca corretamente o carto no quadro;
Operador no prioriza item com maior nmero de cartes na faixa amarela ou prximo da
vermelha;
Falta de carregadores aumenta o tempo de resposta;
Aumento no volume de produo excede o dimensionamento do Kanban;
Material recebido pelo cliente no segue as especificaes de qualidade.

7. FERRAMENTAS PARA DETEO DE PROBLEMAS


Cada seo ter uma pessoa responsvel pelo Kanban, cujas funes sero de:
Efetuar um balano dirio do nmero de cartes e caixas;
Verificar o fluxo de caixas;
Observar o procedimento de colocao e retirada de carto do quadro, tanto por parte do
carregador quando do operador;
Verificar se as quantidades transportadas esto seguindo a quantidade requisita pelo carto
Verificar se no esta ocorrendo extravios de caixas
Exerccios
(1) Quais so os principais objetivos da filosofia JIT e sistema Kanban?
(2) O sistema MRP uma tcnica que empurra a produo enquanto o Kanban uma tcnica que
puxa a produo. Comente
(3) Defina o significado, descreva as informaes contidas e funo dos termos abaixo:
(a) Kanban e carto kanban
(b) Contentor ou contenendor
(c) Quadro de kanban
(4) Explique o funcionamento (movimentao dos cartes) do sistema Kanban.
(5) O Kanban tem 4 funes na fbrica: identificao do item, ordem de movimentao, ordem de
produo e controle do nvel de estoque? Comente cada um dos itens

ANEXO 1 DIMENSIONAMENTO DE KANBANS

Onde:
K = nmero de kanbans;
D = demanda (mil peas/dia);
N = nmero de dias teis do ms (adotado 20 dias teis)
Te = Tempo de espera;
Tf = Tempo de fabricao
Tp = Tempo de preparao;
Tt = Tempo de transporte;
Ti = Tempo de informao;
A = capacidade do contentor;
Ph = Quantidade de peas produzidas por hora;
= fator de segurana (adotado = 0,3 )
T = tempo de trabalho dirio na seo.

MTODO 1 KANBAN TRADICIONAL


O dimensionado de kanbans normais deve ser feito para um determinado perodo de programao,
baseado na previso de vendas e pedidos de exportao do perodo. O dimensionamento e ajustes
so realizados pelo chefe e encarregados dos setores.
O clculo do nmero de kanbans tradicional segue a seguinte frmula:

K = D x ( Te + Tp + Tt + Ti ) x (1+)
A
T
MTODO 2 LOTE NICO MENSAL

K = (D x 20 ) / A

Pag.121

Estudo de Caso: Katz Carpeting


REID, R.D.; SANDERS, N.R. 2005. Gesto de Operaes. LTC Editora, pg. 138-139
Josh Wallace, presidente da Katz Carpeting, estava preocupado. Os nmeros relativos ao desempenho de final de
ano para i fabricante de carpetes estavam abaixo das expectativas. Os estoques de carpetes estavam grandes, embora eles
freqentemente tivessem ficado sem estoque dos itens que os clientes desejavam. Parecia que a empresa estava produzindo
uma grande quantidade do que eles j tinham, embora no o suficiente do que era necessrio. A quantidade tambm estava
se tornando um problema, com os clientes freqentemente devolvendo carpetes por causa de rasges ou tonalidade
incorreta. A Josh parecia que as operaes no estavam trabalhando direito. Algo precisava ser feito.
Retrospecto
A Katz Carpeting um fabricante de carpetes comerciais e residenciais de alto nvel. A Katz produz duas linhas de
carpetes. A primeira linha, um grupo de produtos padronizados denominados standards , vendida por meio de catlogos
e amostras disponveis em lojas varejistas. A outra linha composta pelos especiais, e carpetes feitos segundo
especificaes do cliente quanto cor e ao padro. Atualmente, o volume de negcios est mais ou menos equilibrado
entre standards e especiais.
Na Katz, standards e especiais so fabricados pela utilizao de uma operao em linha e compartilhamento dos
mesmos equipamentos. A produo dos standards realizada de maneira previsvel e em momentos facilmente
determinados. O processo se inicia preparando-se a tintura em grandes recipientes e colorindo-se os fios. Os fios depois so
enrolados, ligados e unidos a um forro. O produto em seguida cortado e enviado para a expedio.
A produo dos especiais no assim to simples. Os processos de tintura e tecelagem dos especiais so
consideravelmente mais difceis devido ao tempo necessrio para garantir que as tonalidades estaro corretas. Ademais, os
padres muitas vezes so includos em pedidos especiais e cada padro geralmente nico. Em virtude da natureza
personalizada da produo dos especiais, o tempo necessrio para a produo muito maior, assim como os custos
associados.
Na Katz, o departamento de marketing responsvel pelas previses, pelo recebimento de pedidos e pelo
estabelecimento de prazos. Essas informaes so passadas para o setor de operaes semanalmente, sendo preparado um
programa de produo. As informaes sobre pedidos urgentes especiais so passadas diariamente e as solicitaes so
freqentes. O setor de operaes procura atender todos os pedidos e produzir estoques suplementares de standards para
estar preparada para uma demanda inesperada.
Pensando em implementar o JIT
Josh Wallace convocou uma reunio com Evelyn Jones, chefe de operaes recm-contratada. Ele explicou os
problemas que a Kartz estava enfrentado. Evelyn concordou em que havia problema com o estoque e com o atendimento
aos clientes, mas observou que aquilo eram apenas sintomas de um problema. Um grande problema o tempo de
preparao e de alterao entre as duas linhas de produtos, explicou ela. A passagem de um produto Standard para outro
de aproximadamente 15 minutos, tempo suficiente para que a nova cor de tintura seja carregada na mquina. Contudo, a
passagem de um produto Standard para um especial pode levar at 2 horas. Como ambos os produtos so feitos na
mesma linha, a produo dos especiais interrompe a produo dos standards. Alem disso, as operaes freqentemente
param a produo planejada para atende a pedidos urgentes especiais.
Evelyn depois explicou que a instalao precisava adotar a produo just-in-time. Sim, j ouvi falar a respeito.
um processo de fabricao baseado em estoque zero, disse Josh. Soube at que trabalhadores so pagos para ficar
sentados discutindo problemas de qualidade. Bem, aqui no. Aqui eles precisam se livrar deste estoque!
Em face das circunstncias, Evelyn sugeriu que fosse trazido um consultor para orientar a Katz no processo de para
o mtodo de produo JIT. Com relutncia, Josh concordou.
Questes
1.
2.

3.
4.

Que sugestes voc tem para a implementao JIT na Katz? Os especiais e os standards devem ser produzidos
na mesma linha? (Dica: eles requerem o mesmo tipo de operao?)
Se a produo de standards e a de especiais for separada, qual ser a diferena na implementao do JIT para a
produo dos diferentes produtos? Explique o que ser necessrio para a implementao do JIT para ambos os
produtos.
Que sugestes voc daria para melhorar a maneira como o programa de produo est sendo executado
atualmente?
Como voc caracteriza a viso de Josh relativamente ao JIT? Que desafios voc acha que um consultor ir
enfrentar para implementar o JIT na Katz? Se voc fosse consultor, como abordaria esses problemas?

17/08/2011

Captulo 12

Gerenciamento de Projetos

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Projetos no Mundo

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.123

17/08/2011

Sucesso nos Projetos Mundiais

29%

Projetos
Mal
Sucedidos

Projetos
Bem
Sucedidos

Apresentam
GP
Moderno
estruturado

71
71%

75%

Fonte : Stadish Groups International/2005

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Gerenciamento de Projetos

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

17/08/2011

Gerenciamento de Projetos
Outros Institutos no mundo

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Certificao PMP

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.125

17/08/2011

Credenciais do PMI

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Como obter a Certificao PMP


Ter no mnimo 36
horas de treinamento
de Gerenciamento de
Projetos

Associar ao PMI
Assinar Cdigo de
Conduta Professional
Custo U$120,00/ano

Realizar Simulados
para a Certificao

Solicitar Elegibilidade
4500 horas de GP nos
ltimos 36 meses

Realizar a Prova
Na PROMETRIC
Custo US405,00

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

17/08/2011

Credenciais do PMI
PMP Risk - Especialista em Anlise de Risco

PMI-SP - Especialista em Schedule -Cronogramas

PgPMP Gerenciamento de Programas

PMP - Responsvel por todo Ciclo de Vida de um Projeto

CAPM Entende todos os processos e terminologias

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

PMBOK

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.127

17/08/2011

o que um projeto?
Um projeto um esforo temporrio, empreendido
para atingir um nico propsito (produto ou servio).
Alinhados com os planos estratgicos da organizao
Projeto um processo nico, consistente com um
conjunto ordenado e controlado de atividades com data
de incio e trmino, conduzidos para atingir um objetivo
com requisitos especificados, incluindo restries de
tempo, custo e recursos.
ISO 10006 Guideline Quality in Project Management

PROJETO um
empreendido para
resultado exclusivo.

empreendimento TEMPORRIO,
criar um produto, servio ou

PMBOK 4 Ed - Project Management Institute (PMI)


JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Caractersticas de um Projeto

nico
Possui
Clientes e/ou
Patrocinador

Progressivo

Projeto
Envolve

Utiliza
Recursos

incertezas
Temporrio

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

17/08/2011

Como nasce um projeto?


Tudo nasce de um problema ou de uma oportunidade

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Exemplos de Projetos
Construo de uma fbrica
Lanamento de um novo produto
Implantao de um ERP
Construo de uma plataforma de
Petrleo
Construo de usina Hidreltrica
Reestruturao organizacional
Projetos Seis Sigma
Campanha de candidatura poltica
Investigao policial
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.129

17/08/2011

O que no Gerenciamento de Projetos

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

5 Grupos de Processos do
Gerenciamento de Projeto
Processos do PMBOK:

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

17/08/2011

reas de Conhecimentos de GP
reas Ncleos
Gerncia de
Escopo

Gerncia de
Tempo

Gerncia de
Custos

Gerncia de
Qualidade

Gerncia de Integrao

Gerncia de
RH

Gerncia de
Comunicao

Gerncia de
Risco

Gerncia de
Aquisies

reas Facilitadoras
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Gerenciamento de Projetos

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.131

17/08/2011

As 3 dimenses do Gerenciamento de
Projetos
Implementao

Processos de GP

Ciclo de Vida
de Projetos

Teste

Encerrar
Controlar

Desenvolvimento
Executar

Projeto Tcnico
Definio e
Justificao

Planejar
Iniciar

Requisitos

Responsabilidades de GP
JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Variveis Restritivas dos Projetos

Viso Clssica

Nunca temos todas as variveis disponveis num projeto


Sempre trabalhamos com limitaes nesse trinmio

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

10

17/08/2011

Variveis Restritivas dos Projetos

Viso mais ampla

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

As quatro restries em GP

Escopo

Desempenho

Quanto bom

O que

Viabilidade

Qualidade

PRODUTO

Competitividade

porque
Custo
Por quanto

JAM

Tempo
Esforo

Quando

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.133

11

17/08/2011

Balanceando as Restries

Expectativas
do cliente

JAM

Expectativas
da organizao

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Priorizando as restries

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

12

17/08/2011

Gerenciamento de Projetos
Projetos X Programas X Portiflio

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Gerenciamento de Projetos
Programas

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.135

13

17/08/2011

Gerenciamento de Projetos
Portiflio

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Gerenciamento de Projetos
Projetos X Programas X Portiflio

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

14

17/08/2011

Gerenciamento de Projetos
Projetos X Programas X Portifolio

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Gerenciamento de Projetos
Projetos e Planejamento Estrategico

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

Pag.137

15

17/08/2011

Gerenciamento de Projetos
Escritrio de Projetos PMO

JAM

Gesto da Produo e Administrao de Materiais

16

Mtodo do Caminho Crtico

MTODO DO CAMINHO CRTICO


refere-se ao conjunto de tcnicas utilizado para o controle de projetos
fatores relativos um projeto:
prazo
custo
qualidade
mtodo do caminho crtico utilizado para gerenciamento:
dos tempos
dos custos
recursos necessrios para desenvolvimento do projeto.
Utilizado para produtos nicos e no repetitivos, como
Navio
Transformador de grande porte
Turbina
Existem 2 mtodos distintos:
PERT Program Evaluation and Review Technique
CPM Critical Path Method
Representao de um projeto
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades independentes, mas logicamente ligadas,
sendo representado atravs de uma rede
B
2

D
5

1
E

Fases para a elaborao do projeto


Definir o que o projeto, seu incio e trmino
Dividir o projeto em atividades
Identificar a seqncia lgica e interdependncia entre atividades
Montar a rede do projeto
Determinar a durao de cada atividade
Determinar o tipo e a quantidade de cada recurso para desenvolver cada atividade
Determinar o custo de cada recurso
Determinar o caminho crtico
Elaborar o cronograma para programao do projeto
No mtodo PERT para cada atividade so atribudas 3 duraes distintas:
Durao otimista: A
Durao mais provvel: M
Durao pessimista: B
T = (A + 4*M + B) / 6

Pag.139

Mtodo do Caminho Crtico

CPM

B, 5
2

C, 4

A, 3
D, 3

1
3

E, 7

F, 2

3
B, 5

10

2
4
A, 3

C, 4

5
10

14

D, 3
1

5
F, 2
E, 7

14
3

Folga total = ltima Data de Trmino (UDT) (durao) Primeira Data de Trmino (PDI)

Cronograma para o projeto


1
A
B
C
D
E
F

10

11

12

13

14

Mtodo do Caminho Crtico

EXERCCIOS MTODO DO CAMINHO CRTICO


1) Dada a rede da figura abaixo determinar
a) A Primeira Data de Incio (PDI) e a ltima Data de Incio (UDI) de cada atividade;
b) O(s) caminho(s) crtico(s);
c) O cronograma e as folgas (FT) de cada atividade.

2
A, 7

D, 8
C, 3

B, 4

E, 3

5
F, 4

G, 2

2) Dada a rede da figura abaixo determinar


a) A Primeira Data de Incio (PDI) e a ltima Data de Incio (UDI) de cada atividade;
b) O(s) caminho(s) crtico(s);
c) O cronograma e as folgas (FT) de cada atividade.
2
A, 5

F, 4
E, 3

B, 3

G, 2

5
C, 6

H, 3

D, 2

3) Dada a rede da figura abaixo determinar


a) A Primeira Data de Incio (PDI) e a ltima Data de Incio (UDI) de cada atividade;
b) O(s) caminho(s) crtico(s);
c) O cronograma e as folgas (FT) de cada atividade.
3
E, 7
B, 3

A, 4

C, 3

6
D, 7

G, 6
F, 8

Pag.141

Mtodo do Caminho Crtico

4) Dada a rede da figura abaixo determinar


a) A Primeira Data de Incio (PDI) e a ltima Data de Incio (UDI) de cada atividade;
b) O(s) caminho(s) crtico(s);
c) O cronograma e as folgas (FT) de cada atividade.
D, 5

5
A, 2

E, 6

B, 3

H, 3

3
F, 5

C, 4

I, 4
G, 6

Exerccio 5
Uma pequena firma desenvolveu a lista de atividades que se segue , necessria para liberar um contrato para
uma nova fbrica.
Atividade
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Descrio
Estudo de viabilidade
Adquire local
Prepare os planos
Estratgia de marketing
Teste o solo
Aprovao legal
Solicitaes de emprstimos
Aprovaes
Obtenha ofertas
Garanta financiamento
Libere contrato

Precedncia
Nenhuma
A
A
A
B
C
E, F, G
G
H
H
I, J

Elabore:
(a) o diagrama de rede
(b) determine a durao do caminho crtico
(c) identifique as atividades pertencentes ao caminho crtico
(d) determine a folga para as atividades do sistema

Tempo (semanas)
6
8
12
5
2
1
3
2
1
2
3

Mtodo do Caminho Crtico

Exerccio 6
Um gerente de alimentos foi solicitado para organizar um banquete para 100 convidados. A tabela abaixo
mostra as atividades-chaves, sua durao e precedncia. Identifique as atividades crticas, determine a
durao do projeto e a folga disponvel para as atividades no crticas.

Item

Atividade

Durao

Precedncia

Preparar ingredientes

30

Esvaziar e limpar sala

10

Preparar salas e colocar mesas

20

Preparar molhos e pratos finos

20

Preparar carne elev-la ao forno

30

Receber e acomodar os convidados

50

Colocar a entrada nos pratos, temperar e servir

70

D, H, E, F

Cozinhar verduras

30

Retirar a entrada e servir o prato principal

15

Retirar o principal, servir o caf

15

Retirar as mesas

20

Exerccio 7
A tabela abaixo mostra as atividades-chaves, sua durao e precedncia de um projeto de construo de uma
usina hidroeltrica. Identifique as atividades crticas, determine a durao do projeto e a folga disponvel para
as atividades no crticas.

Item

Atividade

Durao

Precedncia

Projete a fbrica

10

Escolha o local

Escolha o vendedor

Escolha o pessoal

Prepare o local

Fabrique o gerador

15

Prepare o manual

Instale o gerador

5,6

Treine os operadores

4,7

10

Licencie a fbrica

8,9

Pag.143