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Avaliao de desempenho no modelo de gesto por competncias: uma

experincia de utilizao
Janayna Formosi de Lara e Marlene Bhler da Silva
2004

Idioma: portugus do Brasil


Palavras-chave: Avaliao desempenho, avaliao competncias, avaliao
de potencial.

Resumo

O presente artigo relata uma vivncia em avaliao de gestores de uma


organizao, atravs do mapeamento de competncias, com o objetivo de
inform-los sobre a sua prpria atuao profissional, visando o desempenho
de alta performance e obteno de xito nas estratgias/metas relacionadas
a suas reas de atuao. Avaliaes esto sempre ocorrendo, de forma
natural e constante no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das
organizaes. A Avaliao de Competncias um processo que busca
auxiliar na estruturao de uma viso mais objetiva do potencial de cada
funcionrio, por se tratar de uma avaliao sistemtica, que envolve no s
o funcionrio, mas tambm os supervisores ou aqueles que estejam
familiarizados com os mtodos de trabalho e com as metas da organizao.
A metodologia utilizada foi aplicao de instrumentos, que so:
Questionrio de Auto Avaliao, Life Orientations, IAT, ADT e Janela de
Johari. O objetivo da avaliao foi contribuir para o desenvolvimento dos
colaboradores em seus postos de trabalho, possibilitando uma percepo
mais fidedigna do perfil e do planejamento estratgico individual no
contexto dirio das atividades. A implantao da Avaliao de Desempenho
por Competncias mostrou-se positiva, aumentando o estmulo e motivao
para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparncia contribuem na
obteno dos objetivos e resultados individuais e conseqentemente, nos
resultados da organizao.

A prtica da avaliao, em seu sentido genrico, inerente natureza


humana assim como tambm a base para tomada de deciso que est
presente em toda escolha. As organizaes buscam atrair e selecionar
colaboradores que compartilham de seus valores e crenas e utilizam
sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os
desempenhos considerados adequados e desejveis s suas realidades.
Contudo, entre o desempenho real e o desempenho esperado pode ocorrer
um hiato, que muitas vezes designado como discrepncia de
desempenho. Para sanar essa situao comum vermos as organizaes
delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que
nem sempre atendem suas prprias necessidades. Muitas vezes, nestes
processos, ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas
expectativas so criadas e poucas so atendidas de forma positiva, ou que
venham a representar um ganho representativo na trajetria de
desenvolvimento pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta
realidade surge a indagao se a metodologia tradicionalmente usada para
mensurar o desempenho adequada e contribui efetivamente para que o
trabalhador alcance o sucesso em suas metas.

Partindo desta questo, vivenciada no estgio em psicologia organizacional,


o presente artigo relata a demanda da empresa de avaliar seus gestores
atravs de uma nova proposta: o mapeamento de competncias. O objetivo
do mapeamento , prioritariamente, levantar atravs de tcnicas e testes
apropriados, o potencial individual, e informa-los sobre a sua prpria
atuao profissional, visando o desempenho de alta performance e sucesso
nas estratgias e metas previamente definidas.

A Avaliao de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o


desempenho e o potencial do funcionrio, tratando-se de uma avaliao
sistemtica, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores
familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela
tradicionalmente definida como o processo que busca mensurar
objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informaes
sobre a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir
sua independncia e motivao para a realizao do trabalho. O
desempenho reflete-se no sucesso da prpria organizao e talvez por isso
caracterstica mais obvia a ser medida.

Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da


equipe so muito valorizados, porm poucos funcionrios parecem
apresentar o perfil e o desempenho esperado. Segundo GIL (2001),
necessrio para uma organizao que ela mantenha um sistema de
Avaliao de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma

maneira de evitar que a avaliao seja feita de forma superficial e


unilateral, do chefe em relao ao supervisionado.

No entanto na viso de SCOTT (1998), a Avaliao de desempenho deveria


preocupar-se com o nvel habitual de desempenho no trabalho atual, em
determinado perodo, a contar desde a ultima avaliao.

Avaliao do pessoal a apreciao sistemtica de um subordinado


segundo um trabalho feito, suas aptides e outras qualidades necessrias
boa execuo de seu trabalho; esta ligada, freqentemente, mas no
necessariamente, as vantagens financeiras a titulo de encorajamento.

CHIAVENATO (1981), nos coloca que a Avaliao de Desempenho uma


sistemtica apreciao de desempenho do indivduo no cargo e de seu
potencial de desenvolvimento.

Em muitas organizaes a Avaliao de Desempenho tratada como um


procedimento de grande importncia na gesto de recursos humanos.
Muitos gestores vem na avaliao de desempenho um conjunto de
vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio
para desenvolver os recursos humanos da organizao, pois torna possvel
identificar o grau de contribuio de cada empregado para organizao,
identificar os empregados que possuem qualificao superior requerida
pelo cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem
contribudo para a melhoria do desempenho dos empregados, promover o
autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados, alm de
fornecer subsdios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos,
remunerao e promoo, e tambm para elaborao de planos de ao
para desempenhos satisfatrios.

CHIAVENATO (1981) atravs da avaliao podem ser observadas e avaliadas


competncias como: viso estratgica, planejamento, organizao,
responsabilidade, acompanhamento, liderana, delegao, tomada de
deciso, soluo de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e
inovao, orientao a resultados, autodesenvolvimento, administrao de
conflitos, capacidade de negociao, flexibilidade e adaptao a mudanas,
competncias interpessoal e trabalho em equipe.

A avaliao de desempenho um instrumento utilizado pelas organizaes


h muito tempo, percebe-se que em muitas organizaes h uma
preocupao crescente em implantar algum sistema de avaliao, que vise
conhecer a extenso em relao a cada um dos colaboradores, tais como
identificar problemas de integrao, superviso, motivao, sub
aproveitamento do potencial e outros.

Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho

Para CHIAVENATO (1981) avaliao de desempenho, muitas vezes, pode


servir de base s polticas de promoo das organizaes. O processo
efetuado periodicamente, normalmente com carter anual, e consiste na
anlise objetiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na
comunicao dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores
avaliarem os seus subordinados, estando avaliao sujeita a correes
posteriores para que os resultados finais sejam compatveis com a poltica
de promoes. A seguir estaremos apresentando alguns dos mtodos
tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho.

Mtodos da Escala Grfica: o mtodo de Avaliao de desempenho mais


utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o pr-julgamento do avaliador para evitar interferncias.
Trata-se de um mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de
fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza um
formulrio de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal
representam os fatores de avaliao de desempenho; enquanto as colunas
em sentido vertical, representam os graus de variao daqueles fatores. Os
fatores so previamente selecionados para definir em cada empregado as
qualidades que se pretende avaliar.

Mtodo da Escolha Forada: Consiste em avaliar o desempenho dos


indivduos por intermdio e frases descritivas de determinadas alternativas
de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto
de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forosamente,
apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do
empregado avaliado. As frases podem variar, porem basicamente existem
duas formas de composio: 1- os blocos so formados por duas frases de
significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou

avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que


menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2- Os blocos so formados
apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou
avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.

Mtodo de Pesquisa de Campo: feito pelo chefe, com assessoria de um


especialista (staff) em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada
sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados. Embora a Avaliao seja responsabilidade de cada chefe, h
uma nfase na funo de staff em assessorar da maneira mais completa.

Mtodos dos Incidentes Crticos: Baseia-se no fato de que no


comportamento humano, existem certas caractersticas extremas, capazes
de levar a resultados positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual o
supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos
e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus
subordinados. Focaliza tanto as excees positivas como as negativas no
desempenho das pessoas.

Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois


empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.

Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio


seria ocupada por um fator de avaliao de desempenho.

Mtodo de Frases Descritivas: um mtodo que no exige obrigatoriedade


na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou s) e aquelas
que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou n).

Mtodo da Auto-Avaliao: o mtodo por meio do qual o prprio


empregado solicitado a fazer uma sincera anlise de suas prprias
caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemticas variveis,
inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos
mtodos de avaliao do desempenho j descritos.

Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de


Administrao por Objetivos. Este mtodo baseia-se numa comprovao
peridica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e
os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos
resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do
funcionrio, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo.
considerado um mtodo prtico, embora seu funcionamento dependa
sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da
avaliao do desempenho.

Tambm CHIAVENATO (1981) prope a Avaliao por objetivos: Neste


mtodo de avaliao o gestor e o colaborador negociem os objetivos a
alcanar durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especficos,
mensurveis e estar alinhados aos objetivos da organizao. Periodicamente
o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho,
podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar
motivado para apresentar planos, propor correes e sugerir novas idias.
Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado)
perante os resultados alcanados e propor tambm correes. A avaliao
vai assim tomando forma atravs da anlise do desempenho do
colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos
negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que no estavam
previstos nos objetivos, ou que no tivessem sido comunicados ao
colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua autoavaliao e discuti-la com o gestor.

Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliao dos seus


colaboradores, tanto um como o outro, tm conscincia dos resultados que
foram alcanados e se foram satisfeitos, ou no, os objetivos. Desta forma,
o colaborador sabe de antemo o que se espera dele, e sabe se a avaliao
que lhe foi atribuda justa ou no, pois j recebeu previamente o feedback
do seu gestor. Por outro lado, no poder pr em causa a avaliao dos
colegas, pois os objetivos so negociados individualmente.

A poltica de progresso de carreiras, ou de aumentos salariais, tambm


pode estar includa neste processo, podendo os colaboradores e o gestor
negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer
passo da Avaliao de Desempenho fundamental que as informaes
sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais
sobre os empregados.

Mtodos Mistos: muito comum organizaes que se caracterizam pela


complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de mtodos na
composio do modelo de Avaliao de Desempenho.

Como se pode ver existem diversos mtodos de Avaliao de Desempenho,


tanto nos aspectos relacionados com a prpria avaliao e com as
prioridades envolvidas, quanto na sua mecnica de funcionamento, pois h
uma tendncia de cada organizao ajustar os mtodos as suas
peculiaridades e necessidades.

Observa-se que o leque de desvantagens grande e pode comprometer os


efeitos que se pretende com a avaliao de desempenho.

Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais

Muitas das metodologias de avaliao evidenciam sua precria objetividade,


provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser
atribuda a vrias causas: julgamento, avaliadores, processo, poltica da
organizao e inflexibilidade do mtodo.

Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das causas freqentes da


subjetividade da avaliao. Pode existir um erro constante, em que o
avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo,
ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um
erro de vis, em que uma caracterstica do colaborador, por ser avaliada
demasiado alta, influncia a apreciao global. O julgamento no meditado
por parte do avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou
outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode
ocorrer o erro de prestgio, em que o avaliador tende a dar importncia a
determinadas caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros
estabelecidos.

No que diz respeito aos avaliadores pode tambm ocorrer ambigidade na


avaliao provocada por falta de informao ou informao errnea sobre os
colaboradores. Nem sempre o avaliador est presente para observar o
comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma

desigualdade injusta de avaliaes. O mtodo para medir o desempenho


pode no ser adequado, os parmetros especificados podem no estar de
acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o
colaborador sem noo do que se espera dele.

A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em


muitas organizaes a avaliao de desempenho apenas um mero ritual,
sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliao de
desempenho serve para definir a remunerao, e em alguns casos apenas
para atribuir um pequeno prmio aos colaboradores melhor avaliados.

De fato, o que se passa entre os colaboradores que a desigualdade e as


injustias da avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o
processo e geram desmotivao. Este efeito assume dimenses
considerveis quando a avaliao de desempenho est associada poltica
de progresso de carreira. comum a uniformidade de avaliaes
individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progresso global dos
colaboradores. Enquanto uns colaboradores vo sendo promovidos
gradualmente, outros que tm as mesmas competncias nunca so
promovidos, criando um fosso nas equipes de trabalho. Esta desigualdade
pode ser responsvel por comportamentos altamente desmotivados
naqueles que obtiveram baixa classificao e por outro lado, desconforto
naqueles que obtiveram melhor avaliao.

A acrescentar a estes efeitos negativos h ainda a questo da periodicidade


da avaliao de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual,
existe a tendncia de avaliar o desempenho como uma caracterstica
inerente ao avaliado, e no a considerar apenas o perodo estabelecido.
Desta forma gera-se a uniformidade das avaliaes individuais, referida
acima, que se prolonga ao longo do tempo.

claramente constatvel que qualquer das formas de avaliao at ento


apresentadas implicam em processos permeados pela subjetividade de
ambos, avaliador e avaliado.

Os mtodos at agora apresentados, considerados tradicionais, possuem


uma caracterstica comum que olhar quase que exclusivamente para o
cargo e tarefas que o funcionrio desempenha, desconsiderando as
competncias pessoais. Tendncias atuais apontam para a necessidade de
mudanas nos parmetros das avaliaes, onde o mais importante a ser

considerado entendermos que a apreciao de um fato sempre sofre


influencia dos valores e crena de quem julga.

Para SOUZA (2002) a base da avaliao como vinha sendo praticada, est
em conceitos mecanicistas onde o dogma central a insistente busca do
padro e da objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensveis
para exercer o controle sobre os resultados empresariais.

Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contnuas mudanas de


padres de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional.
Para manter sua competitividade as organizaes necessitam reformular
seus modelos e prticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova
abordagem implica em mudar a nfase da avaliao passiva para centrar-se
na anlise ou avaliao ativa do desempenho.

Tendncia Contempornea: A Avaliao por Competncias

Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na


reformulao do papel dos funcionrios no sistema de avaliao. Eles
devem fazer uma auto-avaliao, identificando no apenas seus pontos
fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos
passivos e passam a ser agentes ativos da avaliao de seu desempenho.

Os talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto


nesta dcada. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificao da
prata da casa. Afinal o que mais vantajoso? Investir naqueles que j
esto engajados na cultura e nos empreendimentos em andamento, que
tm potencial para ir mais alm, ou contratar mais pessoas para ocupar as
funes novas e cargos vagos? evidente que em algumas ocasies, injetar
sangue novo pode ser to saudvel quanto estratgico para a efetivao
de mudanas. Porm, torna-se cada vez mais comum reconhecer os mritos
dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a
oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na
motivao das pessoas e no aumento do nvel de competitividade da
empresa que valoriza o potencial de suas equipes.

A Avaliao por Competncias

A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a


identificar suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos
fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que
melhor para si. O papel dos superiores e da rea de RH, passa a ser o de
ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s necessidades e
realidade da organizao.

Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas sobre a conceituao do


que so competncias. Por ser um termo amplamente utilizado e com
diversas conotaes, escolhemos a definio de LEBOYER (1997)
Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas
e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos
especficos. importante ressaltar que o conceito destaca a excelncia, o
que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, com
metodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de
performances entre os vrios colaboradores de uma instituio, quando se
deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de desempenho


por competncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos
funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes
dos funcionrios e superiores, assim como estimular aos funcionrios a
assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados pessoais e
empresariais.

A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os


funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e
aumentando as j existentes. Competncias so aqui entendidas como as
capacidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que
distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho
regular em determinada funo.

O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias


uma ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e
conhecimentos determinantes da eficcia profissional e tambm as lacunas

de qualificao do funcionrio para tarefas especficas e fornece recursos


para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de funcionrios
mais talentosos e mais produtivos.

PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, a percepo do


gerente sobre o funcionrio que define a competncia do mesmo. Se for
uma percepo correta ponto a favor do funcionrio. Na maior parte das
vezes, contudo, a percepo do gerente incompleta. Ou, ento, no
compreendida pelos funcionrios. Ou, ainda, as percepes dos outros
podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traioeiro o progresso de
um funcionrio pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que por si
mesmo repleto de obstculos. Tambm existem outras dificuldades, por
exemplo, como os funcionrios aprendem o que necessrio para ser
eficaz? Muitos atravs de tentativa e erro, outros de suposies e at por
boatos e lendas. O resultado que cada funcionrio possui uma viso
diferente e s parcialmente correta sobre o que preciso para ser eficaz no
trabalho.

O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana


cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos
funcionrios. tambm uma maneira simples de melhorar o desempenho.

O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as


interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir
competncia no definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar
quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas.

Avaliao por Competncias

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma por base


as competncias pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da
agilidade, mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar
com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades emergentes.

So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas


estratgias organizacionais e tambm a levam a pensar em quais so as

competncias necessrias ou desejveis aos profissionais que integram


seus quadros no momento presente e tambm no futuro. As pessoas e seus
conhecimentos e competncias passam a ser a base principal da empresa.
Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como
seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos,
emoes, aspiraes, etc.

No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma


ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a
organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar
desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as
competncias essenciais da prpria organizao.

A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados


relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das
atividades e perfil do funcionrio quanto a estas competncias,
categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias Conceituais
(conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas);
Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para
determinada rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que
as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores
pessoais).

No presente estudo iniciou-se a avaliao por meio de tcnicas e teste que


levantaram o potencial de cada colaborador participante obedecendo
metodologia proposta que apresentada a seguir.

Metodologia

Atravs da demanda da empresa foi realizada a avaliao de desempenho


por competncias, nos setores administrativo e gerencial, no total de 16
gestores, do sexo feminino e masculino, com idade entre 20 e 40 anos,
escolaridade superior.

Inicialmente foi realizada Avaliao de Potencial dos colaboradores


participantes, com utilizao de tcnicas e testes individuais e grupais,

foram aplicados cinco instrumentos, sendo eles: Questionrio de Avaliao


de Desempenho , Questionrio de auto-estima, Janela de Johari (, Teste Lifo ,
Inventrio de Atitudes no Trabalho IAT , Formulrio de administrao de
tempo - ADT.

O objetivo da avaliao foi ir alm da observao do desenvolvimento dos


colaboradores em seus postos de trabalho, mas sim perceber o perfil e as
competncias de cada um. Na avaliao foram tambm considerados
aspectos relacionados performance individual de cada colaborador, tas
como: sugestes fornecidas e implementadas, no somente para o
departamento em que se atua, mas para a empresa em geral.
Comprometimento com as quatro perspectivas da empresa, que so: a) o
colaborador alinhado ao Planejamento Estratgico buscando alternativas
para obter retorno financeiro; b) clientes satisfeitos; c) processos internos
eficientes e uma organizao motivada, inovadora, com novos
aprendizados; e d) boa comunicao com todos da empresa.

A etapa final foi realizada individualmente, com uma entrevista devolutiva,


para a entrega do dossi contendo grficos e apontando os pontos fortes e
pontos a serem desenvolvidos, concluso e sugestes para o
desenvolvimento.

Discusso dos Resultados

Com a aplicao dos instrumentos para avaliar as competncias, foram


levantados pontos especficos de cada colaborador. Os resultados foram
entregues em forma de dossi individual, ressaltando suas competncias.

Os resultados foram apresentados em forma de grfico geral dos pontos


positivos e aspectos a serem desenvolvidos, que mais apareceram nos 16
gestores, o qual segue abaixo.

Como pontos positivos apareceram, Planejamento ( PL) em 62,5% ,


Conformidade (CO), Organizao(OR) e Controle(CN) em 56,25%,
Dominncia(DM) e Comunicao(CM) em 50%, Deciso(DE), Controle(CN),
Persistncia(PE) e Autonomia(AU) em 43,75%, Envolvimento(EN), AutoControle(AC) e Considerao(CS) em 31,25%, Realizao(RE), Abertura(AB),
Auto-Exposio(AE), Auto-Confiana(AN) em 18,75%, Motilidade(MO) em
12,5% , Ritmo(RT) e Administrao do Tempo(AT) em 6,25%.

Como aspectos a serem desenvolvidos apareceram, Comunicao(CM) e


Considerao(CS) em 43,75%, Administrao do Tempo(AT) e AutoControle(AC) em 31,25%, Confrontao(CF), Planejamento(PL),
Organizao(OR) e Deciso(DE) em 25%, Persistncia(PE), Ritmo(RT),
Controle(CN) e Conformidade(CO) em 18,75%, Dominncia(DM),
Delegao(DL), Tnus(TO) e Abertura(AB) em 12,5%, Autonomia(AU),
Realizao(RE), Assertividade(ASS) e Envolvimento(EN) 6,25%.

Estes resultados mostraram empresa e aos gestores a localizao de


caractersticas e atitudes, o nvel de adequao aos negcios, indicou a
integrao dos respectivos cargos e tarefas, demonstrou pontos fortes e as
potencialidades que podem ser melhoradas, proporcionando uma retroao
aos gestores sobre o seu desempenho.

Consideraes Finais

As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades so o principal


alicerce das organizaes. Neste novo contexto, as pessoas deixam de ser
recursos e passam a ser tratadas como seres vivos, dotados de inteligncia,
sentimentos, aspiraes. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as
pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas competncias.
As novas relaes de capital e trabalho e tambm a necessidade de garantir
seu grau de empregabilidade requerem das pessoas uma perfeita
integrao entre desempenho e potencial, ou seja: no basta ter potencial
preciso coloca-lo em ao.

CHIAVENATO (1981) define competncias como as caractersticas das


pessoas que do a sustentao de vantagens competitivas, relacionadas ao
trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organizao e no objetivo
estratgico do negcio.

A Avaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se como uma


ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gesto do desempenho,
alcanando um maior nvel de profundidade e ajudando a identificar causas
do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de
desenvolvimento com a participao ativa do funcionrio e, talvez o mais
importante, fornecer indicadores e critrios objetivos para cada colaborador
buscar a maximizao de seu desempenho profissional.

A implantao da Avaliao de Desempenho por Competncias mostrou-se


positiva, aumentando o estmulo e motivao para o trabalho, pois a
objetividade, clareza e transparncia contribuem na obteno dos objetivos
e resultados individuais e conseqentemente, tambm nos resultados da
organizao.

O desenvolvimento profissional no significa coagir os funcionrios a adotar


as metas da organizao, nem sequer manipular seu comportamento. Muito
pelo contrrio, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada
um possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu prprio
potencial de forma planejada e colocada em ao.

Assim, pode-se pensar na avaliao de desempenho por competncias


como um importante meio para identificar os potenciais dos funcionrios,
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos
funcionrios e superiores e servir de estmulo nos esforos para alcanar
resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e para a organizao.

Referncias

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