0.

Pequeo recordatorio de Fundamentos de Estrategia

Empresarial

Empezamos en este apartado los apuntes de Estrategia Avanzada. Incluso aunque el
alumno conozca los casos en profundidad, los profesores de esta asignatura pueden preguntar
sobre los casos en base a conceptos de Fundamentos de Estrategia Empresaria (FEE). Por
tanto, se inician estos apuntes con un pequeo repaso a la materia de FEE.

Cmo hacer una evaluacin estratgica de un caso:

a. Marco formal: descripcin de quines son los principales agentes del sector
(proveedores, clientes, etc.) y a quin vamos considerar como competidores.
Delimitacin del sector. Esta tarea se vuelve muy difcil en empresas
internacionales con diferentes productos y mercados en los que operan. Para ello,
se debern dividir sus negocios en Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA),
analizando aquellos en los que la forma de competir es realmente asimilable entre
ellos para crear una UEA. En base a esa UEA se podrn definir sus competidores
directos y sus sustitutivos.
b. Entorno estratgico del SECTOR. No mires a tu empresa sino a todo el sector que
has delimitado. Los entornos pueden ser:

Entorno A o Entorno de alta especializacin en nicho: las barreras a este

sector son muy fuertes para poder acceder a un segmento que te otorgue la
condicin de especialista. La mxima rentabilidad se da cuanto copas el
segmento objetivo. Si te pasas del segmento, pierdes rentabilidad. Ejemplo:
Herms.

Entorno B o de Especializacin en grandes segmentos: hay segmentos

grandes y en cada segmento caben unos pocos competidores. Adems, hay
economas de escala, reforzadas por actuar slo en un segmento, en lugar de
actuar para todo el mercado. Ejemplo: Zara. Esta empresa tiene un segmento
claro y lo ataca tan fuertemente como puede, pero como es un segmento
grande usa de paso las economas de escala para beneficiarse.

Entorno C o de Concentracin en grandes segmentos: en este caso pesan ms

las economas de escala que la especializacin, pero ambas estn presentes.
Ejemplo: Las aerolneas de bajo coste necesitan especializarse mnimamente,
normalmente por rea geogrfica, pero una vez especializadas atacan a ese
macrosegmento y la principal barrera es por costes suficientemente bajos.

Entorno D o Entorno de concentracin oligopolstica: las barreras se dan

principalmente por economas de escala y economas de alcance
(provenientes de productos relacionados). Se ataca a todo el mercado (no se
segmenta) y si no se tiene un volumen mnimo, no es posible sobrevivir. Una

vez llegada la madurez del sector, la estructura del mercado no variar (el que
es 1 ser 1 de ahora en adelante, el que es 2 ser 2 y as sucesivamente).

Entorno E o de competencia cuasi-perfecta: son entornos en los que hay

empresas de mltiples tamaos, pero tener un mayor tamao no aporta una
mayor rentabilidad. Ejemplo: el trigo.

Entorno F o de competencia monopolstica: se trata de mercados

fragmentados en que una variable te asegura un mnimo de rentabilidad, pero
crecer ms no permitir incrementar esa rentabilidad. Esa variable es, muchas
veces, geogrfica. Ejemplo: los bares de la esquina. Tener muchos bares no
aumenta la rentabilidad, la rentabilidad es ms o menos estable por cada bar
(hablando de bares genricos, no restaurantes chic ni cadenas).

c. 5 fuerzas de Porter (siempre desde el punto de vista del SECTOR). Despus de la

revisin acometida por el Profesor Mata, las fuerzas de Porter pasaran a ser:

Conclusin del apartado anterior, hay que determinar qu barreras se dan y en

qu medida.

Impacto de los sustitutivos: hay que valorar el grado de sustitucin con los
productos del sector. Importante saber tambin si afectan por cantidad
demandada y por capacidad de fijar el precio. De todo ello, definir el impacto
global sobre el sector.

Del impacto de los sustitutivos ms las barreras de entrada, se debe extraer la

capacidad del sector para fijar los precios. Este es el poder SOBRE los clientes.

Por otra parte, se deber analizar el impacto del poder DE los clientes SOBRE
el sector. Cuanta ms demanda agrupen, mayor poder tendrn y ms
afectarn a la rentabilidad alcanzable del sector.

En cuanto al poder SOBRE proveedores, vendr asignado por la capacidad del

sector de agrupar demanda frente a ellos.

Por otra parte, el poder DE los proveedores SOBRE el sector vendr

determinado, al igual que ocurre con la capacidad de fijar precios, por las
barreras existentes en el sector proveedor y la existencia de sustitutivos. Todo
ello deber ser estudiado segn su impacto (cunta importancia tiene el
producto suministrado?).

Por ltimo, cabe analizar si existen productos complementarios, su grado de

complementariedad y qu impacto tienen en demanda y precios (tanto
impacto DEL sector complementario sobre el sector como impacto DEL sector
estudiado SOBRE el complementario).

d. Ciclo de vida del SECTOR: est claramente definido en entornos tipo D, pero se
desdibuja en el resto. No obstante, se suele hablar de cuatro fases en todos los

mercados: introduccin, crecimiento, madurez y declive. En el entorno tipo A es

en el que ms borrosas son estas fases.
e. Anlisis PEST: anlisis de los factores poltico-legales, econmicos, sociales y
tecnolgicos que afectan directamente al sector. Importante que afecten
DIRECTAMENTE al sector y que estn en plena evolucin. Hay que decir cmo est
cambiando, en qu afecta y cunto afecta al sector (si es que se puede cuantificar).
f.

Una vez analizadas las fuerzas de Porter, el ciclo de vida del sector y el anlisis
PEST, se deben valorar en base a relevancia que tienen para el sector. Todos y cada
uno de ellos deben ser valorados en una escala de Likert (nmeros enteros de 1 a
5) en funcin de cunto afectan al sector. Con un 5 los que ms afectan y un 1 los
que menos. De todos ellos, se deben seleccionar los que han obtenido una
puntuacin mnima de 4 para ser clasificados como FACTORES RELEVANTES DEL
ENTORNO (FRE).

g. Cadena de valor: anlisis de cmo se crea valor en el sector. Ms all de la cadena

de valor de Porter (la tpica en forma de flecha) o del sistema Mata para negocios
con un foco especial en el cliente, lo que se recomienda es hacer una lista con 30 o
40 actividades que lleven a cabo todas las empresas del sector y que aporten valor
para el cliente.
h. Despus de analizar todas las actividades, se deben seleccionar aquellas que son
realmente clave para ser lder en el sector que se est estudiando. Estos son los
llamados FACTORES CLAVE DE XITO (FCE).
i.

Vinculacin: La siguiente fase consiste en exponer los FREs y los FCEs desde el
punto de vista de la empresa. Hasta este punto no se ha vuelto a pensar en la
empresa en ningn momento. Los FREs pasarn a ser amenazas u oportunidades
de la empresa y los FCEs fortalezas o debilidades significativas.

j.

Llevada a cabo la vinculacin, se debe proceder a realizar el anlisis DAFO. Para

ello, se debe realizar una tabla en la que un lado est formado por todas las
fortalezas y debilidades de la empresa y otro lado por las oportunidades y
amenazas. As, se podrn extraer estrategias de actuacin uniendo una o ms
oportunidades/amenazas con una o ms fortalezas/debilidades. Muy
IMPORTANTE! Las estrategias as conseguidas se podrn dividir en 4 tipos_

Estrategias ofensivas o FO: Cmo utilizar una fortaleza para poder

aprovechar una oportunidad. Ejemplo: Zara usa su imagen de marca (F)
para entrar en los mercados emergentes (O).

Estrategias reactivas o FA: Cmo utilizar una fortaleza para frena una
amenaza. Ejemplo: Zara usa su imagen de marca (F) para mantener el tipo
durante la crisis econmica (A).

Estrategias adaptativas o DO: La pregunta aqu es si la debilidad est

impidiendo aprovechar la oportunidad y, en caso positivo, cmo evitarlo.

Ejemplo: Mango no tena capacidad financiera para llevar a cabo su

internacionalizacin (D) as que como tena una oportunidad debido al
crecimiento del segmento en pases extranjeros (O) opt por la frmula de
crecimiento a travs de franquicias.

Estrategias defensivas o DA: aqu hay una debilidad de la empresa

combinada con una amenaza del sector. La pregunta es si dicha debilidad
deja indefensa a la empresa frente a dicha amenaza. Las franquicias
podran ser tambin un ejemplo si, adems de poca capacidad financiera
(D), el mercado original est saturado o en declive (A).

k. Por ltimo, slo queda el estudio de los FCE. Desde el punto de vista estratgico
se debe plantear tambin cmo sostener, acrecentar o blindar las ventajas
competitivas de que se dispone. Por otra parte, en aquello en lo que la empresa no
destaque, hay que analizar cmo corregir o mejorar debilidades significativas.

Modelo Crecimiento-Partipacin de BCG

Este modelo supone la existencia de cuatro tipo de productos: estrella, cuestionable,

vaca y perro. Estos productos se dividen segn el crecimiento del mercado en el que operan
(bajo o alto) y la participacin relativa en el mercado en escala logartmica (0,1 a 10, segn la
cuota de mercado que ocupe).
De esta forma, un producto estrella ser aquel en el que el mercado est creciendo y
el producto es lder. Un producto cuestionable (o incgnita) es aquel en el que el mercado
crece pero no es lder. Se dice que es cuestionable porque, dado que el mercado an est
creciendo, an puede variar su posicin. Un producto vaca es aquel producto lder en un
mercado que ya no crece, por lo que slo hay que sacarle la rentabilidad y no invertir ms
dinero en l. Por ltimo, un producto perro es aquel que no es lder y su mercado ya no crece,
por lo que habra que eliminarlo de la cartera de productos.
As pues, el flujo de efectivo debera ir de productos vaca hacia productos
cuestionables para convertirlos en productos estrella y, una vez el mercado deje de crecer, que
pasen a ser vaca stos tambin.
Entre las muchas crticas que el profesor Mata realiza al modelo, la principal es que
este modelo slo sirve para el entorno genrico tipo D, en el que llegados a la madurez no hay
cambios de estructura en el negocio. Adems, el modelo est basado en que la curva de
experiencia (nmero de unidades producidas) es la clave del negocio y Mata demuestra que
ello no es cierto ni siquiera en este entorno genrico, porque una fusin no implica conseguir
costes ms bajos (aunque s mayor cuota).
En definitiva, sirve para entender mejor el entorno tipo D pero una cartera de
productos no debe configurarse nicamente en base a ello.

La matriz de McKinsey & Co.

La matriz habla por s misma sobre las actividades a realizar. La innovacin de Mata ha
consistido en numerar los ejes. De 0 a 120 por el crecimiento del mercado, basndose en los
puntos que hemos analizado anteriormente: Barreras de entrada por coste (20 ptos) +
Barreras de entrada por especializacin (20 ptos) + Bajo impacto del poder de proveedores (5
ptos) + Alto impacto del poder sobre proveedores (5 ptos) + Bajo impacto del poder de los
clientes (10 ptos) + Bajo impacto sustitutivos (5 ptos) + Ciclo de vida: crecimiento (20 ptos) +
No existencia de estacionalidad (5 ptos) +No afectado por ciclos econmicos (5 ptos) + gran
tamao de mercado (20 ptos).
En cuanto a la posicin competitiva, se valorar por FCEs. Posicin competitiva =
(nmero de factores con valoracin 5 x 10 + nmero de factores con valoracin 4 x 2,5 -
nmero de factores con valoracin 2 x 2,5 - nmero de factores con valoracin 1 x 10
(suponiendo que hay 10 FCEs).

Formas de crecer horizontalmente (por pases o productos).

Entorno tipo A: para su internacionalizacin se optar por pases tan o ms

desarrollados y se llevar a cabo en muchos pases a la vez para ocupar el
segmento objetivo antes que nadie.

Entornos tipo B y C: el crecimiento horizontal se da por diversificacin de

mercados o por diversificacin por productos relacionados (para conseguir
economas de alcance). La estrategia se debe amoldar a una estrategia ms A o
ms D en funcin del mix de barreras que se den.

Entorno tipo D: la internacionalizacin deber ser a pases menos

desarrollados en los que el ciclo de vida del SECTOR est menos avanzado.
Dado que se ataca a todo el mercado a la vez, no se aconseja atacar varios
mercados (por la ingente capacidad financiera necesaria). Se recomienda ir a
un mercado y dedicarle todos los recursos mientras est en crecimiento, para
despus usarlo como vaca de caja (concepto de la Matriz de BCG).

Entorno tipo E: su nica forma de crecimiento internacional que aporte un

poco ms de rentabilidad son los e-marketplaces.

Entorno tipo F: dado que el tamao no da rentabilidad, la mejor forma de

crecer en este sector es a travs de franquicias. As, se divide el negocio en dos
bloques: franquiciador y franquiciado. El franquiciado seguir estando en un
entorno tipo F, pero el franquiciador habr conseguido saltar a otro tipo de
entorno. Este entorno depender del negocio que lleve a cabo y podr ir de un
entorno tipo A a un entorno tipo D.

Formas de crecer verticalmente.

Slo son posibles o aconsejables cuando existe tanto poder de como poder sobre
uno de los agentes del mercado. Por ejemplo, analizando la posibilidad de una integracin
vertical hacia atrs, sta slo se dar si existe impacto del poder de los proveedores que es
contemplado como una amenaza para la empresa y a la vez la empresa tiene poder sobre los
proveedores porque agrupa demanda respecto a ellos.
As, se dar la integracin cuando en esta situacin el poder sobre proveedores es
ligeramente superior al poder de los proveedores. En cualquier otro caso, no tendr sentido la
operacin. Si el sector de proveedores no tiene impacto ni poder, no merecer la pena
integrarse hacia atrs porque ya se estar extrayendo toda la rentabilidad del proveedor sin
necesidad de integraciones. Si el poder del sector analizado es menor, la integracin hacia
atrs no ser posible por lo que habr que jugar con otras variables para poder destacar.
Por ltimo, es necesario decir que la integracin vertical tampoco debe conllevar la asuncin
del total de actividades del sector integrado. Un ejemplo se encuentra, una vez ms, en las
cadenas de moda. stas se han integrado hacia atrs incorporando aquellas actividades que
permiten crear valor (materiales, diseo y la logstica), dejando el resto de actividades sin valor
aadido (el ensamblado y costura de piezas) al sector proveedor