Una tortuga y una liebre siempre discutan sobre quin

era la ms rpida. Para dirimir el conflicto de opiniones,

decidieron correr una carrera.

Eligieron una ruta y comenzaron la competencia.

La liebre parti a toda velocidad y corri enrgicamente

durante un buen rato. Luego, al ver que haba sacado
muchsima ventaja, decidi sentarse debajo de un rbol
para descansar unos momentos, recuperar fuerzas y
luego continuar su marcha.

Pero pronto se qued dormida. La tortuga, que andaba

con paso lento pero constante, la alcanz, la super y
termin en punta, declarndose ganadora indiscutible de
la carrera.
Jim Rohn, un reconocido conferencista
norteamericano

 Moraleja:

Los lentos pero

constantes y perseverantes,
tambin ganan la carrera.

Pero la historia no termina aqu, sino que prosigue...

La liebre, decepcionada por haber perdido, hizo un
examen de conciencia y reconoci su grave error de
subestimar a la tortuga.
Se dio cuenta de que por presumida y descuidada
haba perdido la carrera.
Si no hubiese subestimado a su oponente nunca la
hubieran podido vencer.
Entonces desafi a la tortuga a una nueva
competencia. Esta vez la liebre corri sin descanso
desde el principio hasta el fin y su triunfo fue
contundente.
Jim Rohn, un reconocido conferencista
norteamericano

 Moraleja:

Los rpidos y tenaces

vencen a los constantes y
perseverantes.

Sin embargo la historia tampoco termina aqu...

Despus de ser derrotada, la tortuga reflexion

detenidamente y lleg a la conclusin de que no haba
forma de ganarle a la liebre en velocidad. De la manera
como estaba planteada la carrera, ella siempre perdera.

Por eso, desafi nuevamente a la liebre, pero propuso

correr por una ruta distinta a la anterior. La liebre acept
y corri a toda velocidad, hasta que se encontr en su
camino con un ancho ro. La liebre no saba nadar, y
mientras se preguntaba "qu hago ahora...?", la tortuga
nad hasta la otra orilla, continu con su paso lento pero
constante y termin la carrera en primer lugar.
Jim Rohn, un reconocido conferencista
norteamericano

 Moraleja:

Quienes identifican
su ventaja
competitiva
y
cambian el entorno para
aprovecharla, llegan primeros.

Esta historia an no termina...

Pas el tiempo, y tanto compartieron la liebre y la tortuga

que terminaron hacindose amigas. Ambas reconocieron
que eran buenas competidoras y decidieron repetir la
ltima carrera, pero esta vez corriendo en equipo.

En la primera parte la liebre carg a la tortuga hasta

llegar al ro. All, la tortuga atraves el ro a nado con la
liebre sobre su caparazn y, ya en la orilla de enfrente, la
liebre carg de nuevo a la tortuga hasta llegar a la meta.

Como alcanzaron la lnea de llegada en tiempo rcord,

sintieron una mayor satisfaccin que la que haban
experimentado en sus logros individuales.
Jim Rohn, un reconocido conferencista
norteamericano

Moraleja:
Es
bueno
ser
individualmente brillante y tener
fuertes capacidades personales. Pero,
a menos que seamos capaces de
trabajar con otras personas y
potenciar
recprocamente
las
capacidades de cada uno, no seremos
completamente efectivos.

La liebre y la tortuga
aprendieron otra leccin vital:

tambin

Cuando dejamos de competir contra un

rival y comenzamos a competir contra
una situacin, no slo complementamos
capacidades, compensamos debilidades,
potenciamos nuestros recursos... sino
que
tambin
obtenemos
mejores
resultados!

El emprendedor nace o
se hace? Pregunta
planteada desde hace
mucho tiempo y que cuya
respuesta definitiva an
contina en debate.

Existe slo una respuesta a esta interrogante: el

ser humano es emprendedor por naturaleza.
Las personas estn dotadas de habilidades o
capacidades para iniciar acciones o actividades
que le signifiquen mantener su vida,
desarrollarse y alcanzar niveles de mayor
bienestar.
Estas habilidades constituyen un patrimonio o
herencia propio de la especie, mediante las
cuales el hombre ha desarrollado la sociedad
humana, con todos sus defectos y virtudes.

Desde el momento del nacimiento, ms aun,

desde su concepcin, el ser humano hace un
esfuerzo por alcanzar satisfactores que estn
disponibles en el entorno, que le reporten la
satisfaccin de una necesidad. Por supuesto, es
la madre y la familia los agentes casi exclusivos
que le brindan ese logro y le permiten sobrevivir
en sus primeros aos de vida.
El ser humano es parte de la red de la vida y su
vida depende de vivir en red y esta se mantiene
en base a esfuerzos recprocos.

Es as, como en la medida que el nio crece va

desarrollando
y
desplegando
sus
distintas
capacidades como por ejemplo las fsicas,
intelectuales, emocionales, etc., y adquiere adems,
nuevos conocimientos y tcnicas del entorno en su
relacin con otras personas, como aprender a escribir,
leer, etc.
Con su incorporacin al colegio el nio va
fortaleciendo, adquiriendo y desarrollando su lenguaje
oral y escrito, conductas para trabajar con otros,
mtodo lgico para encontrar respuestas a sus
inquietudes, etc. Va forjando su aptitud emocional.

Esta aptitud emocional (o inteligencia emocional

como la denomina Daniel Goleman,) es la
capacidad para sentir efecto por s mismo,
expresar emociones en forma adecuada y
establecer fuertes vnculos con otros.
Las claves de una aptitud emocional estable
incluyen: Una sociabilidad ganadora que atrae a los
dems, confianza en ellos mismos, una actitud
persistente y optimista ante el fracaso y la
frustracin, la habilidad de recuperarse rpidamente
tras un revs, y una personalidad fcil de llevar.

Conversacin entre el Padre Rico y su hijo retomada del libro "Padre Rico,
Padre Pobre" de Robert T. Kiyosaki, para reflexionar:
Mi padre dej a un lado su peridico. "Por qu quieres hacerte rico, hijo?"
Porque hoy la mam de Jimmy apareci conduciendo su nuevo Cadillac, y
ellos se fueron a pasar el fin de semana a su casa en la playa.
El invit a tres amigos, pero Mike y yo no fuimos invitados. Y nos dijo que
no nos invitaban porque ramos 'nios pobres'.

Corra el ao 1956. Yo tena 9 aos. Por algn giro del destino, asista a la
misma escuela pblica a la cual la gente adinerada enviaba a sus nios.
Mi padre baj el peridico.
"Bien, hijo", comenz lentamente. "Si quieres ser rico, tienes que aprender
a hacer dinero"
"Y cmo hago dinero?" pregunt. "Bueno, usa la cabeza hijo"

Es lo mismo
emprendedor que
empresario?

Existe una confusin generalizada en cuanto a

entender como sinnimo de capacidad emprendedora
a capacidad empresarial.
Sin duda, la capacidad empresarial supone la
presencia de rasgos emprendedores, pero no se
agota en ellos: se asocia a atributos o cualidades
adicionales que son algo ms difciles de encontrar en
la poblacin.
A raz de esta confusin, suele identificarse todo acto
emprendedor con una accin que persigue fines de
lucro.
A partir de lo anterior, cabe sealar que
TODO EMPRESARIO ES EMPRENDEDOR,
PERO NO TODO EMPRENDEDOR ES
EMPRESARIO.

El emprendedor inicia un proceso innovador;

crea algo nuevo o le da un nuevo uso a lo ya
existente, y ello tiene un impacto positivo en su
calidad de vida.
Entendemos por calidad de vida el grado de
bienestar psicosocial que percibe un sujeto
(percepcin subjetiva) ms el nivel de sus
condiciones objetivas de soporte, como es el
acceso a bienes y servicios (vivienda,
educacin, salud, etc.)

Los emprendimientos en algunos casos se consolidan

en una nueva organizacin cultural, social y econmica
denominada empresa, entendida como grupo de
personas que comparte valores, tiene un sistema de
trabajo comn, genera un producto o servicio y recibe
una recompensa econmica por ello, entre otras.
Sin embargo, en muchas ocasiones los emprendedores
no logran convertir su iniciativa en una empresa
econmica o, su iniciativa no est destinada a tener
fines de lucro, esto significa que el emprendedor no
busca retirar los excedentes econmicos que pueda
generar esta organizacin para s o para sus socios,
aumentando de esa manera su riqueza monetaria.

Los emprendedores hoy son considerados como los

hroes de la libre empresa. Muchos de ellos han
utilizado la innovacin y la creatividad para construir
empresas multimillonarias dentro de nuevos negocios
en menos de una dcada!

"La manera de lograr

las cosas es
comenzndolas".

El riesgo es algo que no puede eliminarse cuando

hablamos de iniciativas empresariales y, en general,
al referirnos a nuevas experiencias que nos interesan.
Pero, desafortunadamente, si queremos alcanzar algo
que an no conocemos tendremos que asumir ese
riesgo.
El riesgo podemos resumirlo como la posibilidad de
perder, la clave est en responder lo siguiente:
Esa posibilidad es grande o pequea?, Es posible
reducir ese riesgo?, Qu tanto me importa lo que se
puede perder?, Qu tanto significa lo que se puede
ganar para mis objetivos?

Las respuestas a estas preguntas es lo que se

conoce como calcular el riesgo, de tal manera que
sean moderados.
La buena noticia es que una persona
emprendedora puede reducir el riesgo apoyndose
en otras caractersticas, por ejemplo: planificando,
informndose y aprovechando oportunidades.

Numerosos estudios demuestran que los individuos

poseen cualidades o rasgos propios que son
distintivos de su personalidad, estos le dan un sello
particular a su forma de ser, los que son atribuibles a
factores endgenos como es la herencia. (Como por
ejemplo,
habilidades
fsicas,
intelectuales,
psicomotoras, etc.).
Estas cualidades configuran individuos con distintas
potencialidades o talentos, de manera que existen
sujetos
que
estn
ms
habilitados
para
desempearse con mayores posibilidades de xito en
distintas reas de la vida, como son las de tipo
acadmico, social, emocional, artstico, deportivo, etc.

Sin embargo, cuando estas potencialidades no se

educan o no se entrenan adecuadamente, disminuyen
su expresin y el nivel de impacto que producen en el
entorno.
Otros estudios adems, han demostrado que los rasgos
de creatividad, innovacin y de asumir riesgos
calculados definiran per se a todo perfil emprendedor y
seran factores crticos del emprendedor de negocios.
Esto diferencia el carcter emprendedor no el xito.
Otros
perfiles
de
personalidad
asociados
a
comportamientos sociales exitosos, por ejemplo un
profesional destacado, se relacionaran ms con
habilidades y conocimientos tcnicos especficos.

Entonces, en el campo del emprendedurismo, la

innovacin y el riesgo van de la mano.

el Modelo CREAME de la Fundacin Miguel Kast

determina cinco rasgos o habilidades, a saber:
Alto conocimiento de s mismo y Autoconfianza.
Fuerte motivacin por el logro.
Visin de futuro real y optimista.

Capacidad de planificacin y organizacin.

Comunicacin eficaz y generacin de redes de
apoyo.

Video: El Poder de una Visin

 La Agencia de Cooperacin Alemana GTZ, con su

Metodologa CEFE, plantea once caractersticas
emprendedoras personales, llamadas CEPs, que
todo emprendedor posee y debe desarrollar:

Iniciativa y bsqueda de oportunidades.

Autoconfianza e independencia.
Cumplimiento de compromisos.

Persuasin y creacin de redes de apoyo.

Exigencia de calidad y eficiencia.

 Fijacin de metas y objetivos.

Bsqueda de informacin.
Planificacin sistemtica y control.
Correr riesgos calculados.
Persistencia.

Creatividad.

Persistencia
La persistencia consiste en tener la capacidad de
mantener la firme decisin de lograr algo, insistir
cuantas veces sea necesario para alcanzar nuestro
objetivo o meta. Tomar acciones repetidas o diferentes
para sobrepasar un obstculo.
Cumplimiento de compromisos
Diariamente hacemos compromisos pequeos y
grandes en donde ponemos en juego nuestra
responsabilidad para su cumplimiento, todos los
compromisos que asumimos significan para nuestro
subconsciente un compromiso consigo mismo/a, que
afecta nuestro nivel de autoconfianza y autoestima.

Exigencia de calidad y eficiencia

La Calidad no es ms que la capacidad de satisfacer a
los dems, haciendo las cosas o servicios con
excelencia.
La eficiencia hace las cosas mejor, ms rpido y si es
posible ms econmicas.
Correr riesgos calculados
Todas las personas que tienen xito, alguna vez se
arriesgaron a hacer algo, as aprendieron! Quien quiera
llegar a ser una persona emprendedora tendr que
arriesgarse, Quien nada arriesga, nada gana.
Seguramente no se arriesgara solo porque s, cada
riesgo debe tener un propsito o una intencin para
poder decidir correrlo.

Fijacin de metas y objetivos

Es importante empezar con un fin en la mente, que este
claro para actuar eficazmente. Teniendo claridad en el
fin, existe seguridad de que las cosas que se hagan,
contribuirn de modo significativo a la consecucin de
los objetivos. Solamente llega a su objetivo o meta,
quien sabe que es lo que quiere lograr.
Bsqueda de informacin
Tomar decisiones en la vida, implica tener suficiente
informacin. Es imprescindible tener informacin, es
decir datos, antecedentes y detalles de lo que queremos
hacer para que salga bien. Si se quiere minimizar los
riesgos en acciones importantes, es fundamental
recopilar la informacin necesaria y til.

Planificacin sistemtica y control

Las personas generalmente a diario planificamos en
forma mental nuestras acciones, esta situacin se
relaciona con el hecho de no tener una Planificacin
Sistemtica, la planificacin est ntimamente ligada al
control.
Persuasin y creacin de redes de apoyo
La persuasin es la capacidad de convencer a otras
personas para hacer acciones en conjunto, que
favorezcan el alcance de objetivos propios y
comunes. La creacin de redes de cooperacin o
apoyo es una necesidad de las personas, ya que a
pesar de poder hacer muchas acciones solas, nadie
puede ser absolutamente autosuficiente.

Autoconfianza e independencia
Usted ha sentido en algunas ocasiones la seguridad
de poder hacer algo, sabe que tiene el conocimiento, las
habilidades, la confianza de lograrlo y que de su interior
hay algo que le dice que lo podr hacer con xito?. Esta
fuerza interna que le ha motivado lograr su meta, es la
autoconfianza
Creatividad
Todas las personas tenemos la capacidad de ser
creativas.
El
concepto
de
creatividad
est
estrechamente vinculado al de innovacin. Sin
creatividad, no puede existir innovacin y sin innovacin
no se puede alcanzar un alto grado de desarrollo.

Video: Creatividad

Aplicacin de un cuestionario que

refleja mi grado de emprendedurismo.

Explicar cul es la idea fundamental detrs de la

iniciativa de negocio (de donde naci la idea, por
una necesidad observada, una empresa que vio en
otro lugar, etc.)
Factores que motivan esta idea y porque va ha
tener xito (si se tiene una cartera de clientes
potenciales establecida, si s sabe que esta idea
tuvo xito en otro lugar, etc.)
Indicar tendencias sociales, cambios en el mercado,
etc.; que indican que va ha ser un buen negocio
(situacin econmica del lugar, producto que sigue
las modas, creacin de la necesidad de este
producto, etc.)

El FODA (que resulta de la combinacin de las

palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) sirve para analizar la situacin interna y
externa de la empresa con respecto a la idea de
negocio, adems se pueden establecer objetivos y
estrategias para su negocio. Hacia el interior: brinda
un resumen de las Fortalezas y Debilidades de su
empresa (gran posibilidad de influir en ellos:
organizacin, produccin, personal, etc.) Hacia el
exterior: identifica Oportunidades y Amenazas que
puede enfrentar (poca posibilidad de influir sobre
ellos). Se pueden transformar sus fortalezas en
ventajas competitivas.

Anlisis externo
Oportunidad: Todas aquellas posibilidades externas a la
empresa
que tienen un impacto favorable en sus
actividades
Amenaza: Todas aquellas fuerzas externas a la empresa
que pueden tener una influencia desfavorable en sus
actividades.
Tipos de factores externos:
Factores macroeconmicos: Polticos, econmicos,
sociales y tecnolgicos.
Factores de mercado e industria: tamao y potencial del
mercado, comportamiento de la clientela, segmentacin,
competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos
competidores, etc.

Anlisis Interno.
Fortalezas: Factores internos positivos que contribuyen
al logro de los objetivos de la empresa.
Debilidades: Factores internos negativos que inhiben el
logro de los objetivos.

Fortalezas
1.
2.

Oportunidades
1.
2.

Debilidades
1.
2.

Amenazas
1.
2.

Registro de Ingresos y Gastos.

El 20 de Octubre de 2008 vendimos al Sr. Jos Lpez 3

champs, 3 jabones y 2 toallas a precio de $15,00 que nos
pag en efectivo.
El 20 de Octubre de 2008 compramos 3 toallas medianas,
por el cual pagamos $6.00 en efectivo.
El 21 de Octubre de 2008 vendimos 3 latas de atn a
$5.00 a la Sra. Graciela Santos y nos pagar maana.
El 22 de Octubre de 2008 la Sra. Graciela Santos nos
paga los $5.00 del atn de ayer.

Registro de Ingresos y Gastos.

Resulta que con la venta, ahora tenemos en caja un
total de $15 pesos en efectivo.
El segundo registro, que es un gasto, quedara de la
siguiente forma:

Al unir el primer registro de ingresos con el segundo

registro de egresos, el saldo al da 20 de octubre se
refleja as:

Registro de Ingresos y Gastos.

El tercer asiento es una combinacin
operaciones que se realizan entre el 21 y el 22
octubre, que al final se registra la operacin
ingreso por la venta, correspondiente al 22
octubre, as:

de
de
de
de

Registro de Cuentas por Cobrar o de Ventas.

Este registro nos permite llevar un control de cunto ha
vendido y el dinero que tiene pendiente de cobro y quin
se lo debe, tomando el ejemplo anterior:

La idea del cuadro anterior es llevar un registro de los

clientes que me deben por la venta de algn producto al
crdito, y que me pagaran en un futuro inmediato.

Registro de Cuentas a Pagar o de Compras.

Este registro nos permite saber cunto dinero estamos
debiendo a nuestros proveedores y a quin se lo
debemos.
El 22 de Octubre de 2008 compramos a Empresas
ZYZ 10 bolsas de detergente por un valor de $10.00;
abonamos $4.00 y el saldo restante lo pagaremos en 15
das.

Registro de Mercaderas o de Inventarios.

Este registro nos permite conocer la disponibilidad de
productos o artculos para la venta.
Flujo de Caja.
Es el registro de las entradas y salidas de dinero
proyectadas, que se originarn como consecuencia del
giro del negocio. Esto nos indicar de donde provendrn
los ingresos y como se usarn en el futuro, as tambin
para demostrar si la empresa genera suficiente dinero
para hacer frente a todas las necesidades de la
empresa.

Flujo de Caja.

Plan de Ventas.
Siempre es necesario hacer el Plan de Ventas que
orientar la accin, para tener una idea de cmo se irn
desarrollando los eventos en mi negocio.
Un esquema puede ayudar es el siguiente:

Plan de Produccin.

Plan de Produccin.

Plan de Organizacin.
El emprendedor, al igual que el negocio, ha de preparar
su Plan de Recursos Humanos, aunque en su proyecto
se plantee trabajar l solo o con muy pocas personas.
Proceder de la siguiente forma:
Definir qu puestos de trabajo y cuntas personas
(plantilla)

Plan de Inversin.
Fuentes de Financiamiento.
Alguna vez usted se ha dicho: si tuviera tanto dinero si
podra comenzar con mi proyecto? Resulta que ms all
de la creencia generalizada, de que para emprender
hace falta contar con un capital propio y una buena
cantidad, creemos firmemente en que el dinero est, y
que slo hace falta un buen equipo emprendedor que
sea capaz de ejecutar una idea de negocios con una
ventaja competitiva. Adems, existen muchos casos de
emprendedores que comenzaron su negocio con poco
dinero, y a medida que el negocio iba creciendo,
tambin la inversin se haca mayor.

Plan de Inversin.
Existen varias fuentes de financiamiento:
Las llamadas 3 F que en ingls significan: family,
friends and fools (Familia, amigos y tontos).
El sistema financiero formal (Creditos).
El Gobierno.
Capital semilla.
Concursos para emprendedores.

Plan de Inversin.
Presupuesto personal.
El emprendedor puede tener alguna fuente de ingreso, y
tambin puede tener otras fuentes de ingreso. Puede
ser que tenga o no personas a su cargo, o que comparta
el presupuesto mensual con otra persona. Se trata de
evaluar lo que necesitas habitualmente para vivir en
circunstancias normales, en donde establezcas los
gastos normales, gastos imprevistos, etc.
No es estrictamente necesario hacerlo, pero le ayudar
a conocer tus necesidades e incluso para saber cul
debe ser el sueldo que debe obtener (aunque sea a
medio plazo).

Presupuesto de Arranque y Funcionamiento de

Negocio.
Deben establecerse los gastos que van a ser afrontados
por el desarrollo del negocio, tanto en el arranque del
mismo como en la marcha mensual.
Debe considerarse que:
Se indican los importes cuando se deben pagar a los
proveedores, con independencia del financiamiento que
se obtenga o de que se disponga.
Ojo, ya que el presupuesto es de gasto, no se tiene en
cuenta la compra de materias primas o materiales de
reposicin; solo la compra del inventario inicial del
arranque.

Presupuesto de Capital de Trabajo.

Ahora que ya tenemos una nocin de los gastos que
debemos afrontar en el negocio, podemos empezar a
estimar las necesidades de capital (dinero en efectivo) o
de crdito que debemos obtener, en funcin de las
previsiones de entradas de dinero (ingresos) y de
salidas de dinero que el negocio debe abordar.
A. Los pequeos gastos suelen acabar siendo cantidades
importantes. No lo olvide.
B. No sobrestime la facturacin; suele ser ms lenta que la primera
previsin.
C. Realice varios supuestos de facturacin. Los diversos
escenarios le ayudarn a construir su idea de marcha del negocio.
D. Pida ayuda. La gente estar dispuesta a ayudarte. Apyese en
su equipo de trabajo, colegas, amigos, familiares.

Esquemas de financiamiento.

Muchas gracias por su participacin.

Lec. Jorge Cervantes Acosta, M.G.P.
jerzyca@hotmail.com