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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

DESENVOLVIMENTO DO BALANCED SCORECARD


NUMA INDSTRIA DE ALIMENTOS

MARCIANO SCHORR

Porto Alegre, 2006.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL


ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
MESTRADO EM ADMINISTRAO

DESENVOLVIMENTO DO BALANCED SCORECARD


NUMA INDSTRIA DE ALIMENTOS

Marciano Schorr

Dissertao de Mestrado apresentada ao


Programa de Ps-Graduao em Administrao
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial para a obteno do ttulo
de Mestre em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Oscar Claudino Galli

Porto Alegre, 2006.

Dedico este trabalho aos meus dois grandes amores.


minha esposa e minha filha que entenderam
e apoiaram a realizao deste sonho.

AGRADECIMENTOS

Durante a realizao do Mestrado e mais especificamente na construo


da Dissertao, tive o apoio de muitas pessoas, e no posso deixar de fazer um
agradecimento especial a algumas delas:
Primeiramente a Deus, pela minha sade e f e pelas pessoas to
generosas que ele colocou ao meu redor.
Aos meus pais, por terem me ensinado a amar e a lutar pela realizao dos
meus sonhos.
Ao Professor Dr. Oscar Claudino Galli, pela sua dedicao, pacincia,
companheirismo e orientaes muito proveitosas para a elaborao do presente
trabalho.
A UFRGS, pela qualidade dos professores, do curso e da estrutura
colocada a nossa disposio;
A Univates, nas pessoas dos Professores Ari Knzel e Valmor Arsildo
Kappler, pelo apoio e incentivo recebidos;
Aos colegas de mestrado, em especial, Dalva, Leonita, Sandra e Samuel
pelos momentos de estudos, alegria e companheirismo vividos no decorrer do
mestrado;

Aos diretores e colaboradores da empresa, por ter disponibilizado as


informaes necessrias para o estudo de caso.
A todos, o meu muito obrigado.

RESUMO

Este estudo teve por objetivo desenvolver um Balanced Scorecard para uma
indstria de alimentos do Vale do Taquari. O Balanced Scorecard um sistema
de avaliao de desempenho atravs de indicadores, desenvolvido pelos autores
Robert S. Kaplan e David P. Norton. Atravs da identificao de um quadro
equilibrado de indicadores, o Balanced Scorecard apresenta um conjunto de
medidas que fornece uma viso rpida e abrangente da empresa, buscando
eliminar o excesso de informao e concentrando a ateno naquelas medidas
que so fundamentais. Alm das medidas financeiras, que informam sobre os
resultados das aes j tomadas, apresenta tambm medidas operacionais de
satisfao do cliente; dos processos internos e atividades de inovao e
aperfeioamento da organizao. A metodologia adotada foi de natureza
qualitativa voltada ao estudo de caso. Foram realizadas entrevistas e visitas
empresa buscando os dados necessrios para o desenvolvimento do trabalho e
definio dos indicadores, suas metas e responsveis, para cada uma das
perspectivas. O resultado do trabalho um Balanced Scorecard, que contempla
as quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizado),
demonstrando a relao de causas e efeitos entre os indicadores destas
perspectivas, apresentando um mapa estratgico que permite visualizar o
desempenho da organizao frente a sua estratgia e metas definidas.

Palavraschave: Balanced Scorecard. Indicadores de desempenho. Estratgia.


Perspectivas. Mapa estratgico.

ABSTRACT

This paper aimed to develop a Balanced Scorecard for a food industry of the
Taquari Valley. The Balanced Scorecard is an evaluation system of the
performance through indicators, developed by the authors Robert S. Kaplan and
David P. Norton. Through the indication of a balanced chart of indicators, the
Balanced Scorecard presents a set of measures that provides a fast and an
overall view of the company, trying to eliminate the excess of information and
concentrating the attention on those measures that are fundamental. Besides
financial measures, that inform about the results of actions that have already been
taken, they also show operational measures of the customers satisfaction; internal
processes and innovation activities and improvement of the company. The
methodology used was of qualitative case study. Interviews and meetings to the
company were carried out searching for datas that are necessary for the
development of the study and the definitions of the indicators, their purposes and
people who are responsible for each perspective. The results of the study is a
Balanced Scorecard, which contemplates four perspectives (financial, customer,
internal processes and learning), showing the relationship of cause and effect
among the indicators of these perspectives, presenting a strategic map that allows
to visualize the performance of the company according to their strategies and
defined purposes.

Key words: Balanced Scorecard. Performance indicators. Strategy. Perspectives.


Strategic Map.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Principais concorrentes ......................................................................16


Figura 1 Alinhando e focalizando os recursos na estratgia ..............................32
Quadro 2 Princpio Estratgico ..........................................................................35
Figura 2 Modelo de mapa estratgico................................................................38
Figura 3 Modelo de mensurao........................................................................45
Figura 4 A estratgia como processo contnuo ..................................................48
Quadro 3 Sinalizadores......................................................................................60
Figura 5 Mapa estratgico..................................................................................76

LISTA DE TABELAS

TABELA 01 Metas para a Perspectiva Financeira ........................................... 68


TABELA 02 Metas para a Perspectiva dos Clientes ........................................ 68
TABELA 03 Metas para a Perspectiva dos Processos Internos ....................... 69
TABELA 04 Metas para a Perspectiva do Aprendizado e crescimento............. 69
TABELA 05 Periodicidade das medies ......................................................... 69
TABELA 06 Indicadores de Recursos humanos .............................................. 71
TABELA 07 Indicadores de Qualidade ............................................................ 71
TABELA 08 Indicadores de Produo ............................................................. 72
TABELA 09 Indicadores de Marketing e Comercial ......................................... 72
TABELA 10 Indicadores de Contabilidade e Controladoria ............................. 73
TABELA 11 Indicadores Financeiros ............................................................... 73
TABELA 12 Causa x Efeito (Perspectiva do aprendizado)............................... 75
TABELA 13 Causa x Efeito (Perspectiva dos processos internos) .................. 76
TABELA 14 Causa x Efeito (Perspectiva dos Clientes) ................................... 76
TABELA 15 Causa x Efeito (Perspectiva Financeira) ...................................... 77

SUMARIO

AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE TABELAS
1 INTRODUO...................................................................................................12
1.1 Delimitao e definio do problema ..................................................................................................... 12
1.2 A empresa................................................................................................................................................. 13
1.2.1 A Misso e viso da empresa.............................................................................................................. 14
1.2.2 Os concorrentes .................................................................................................................................. 15
1.2.3 O mercado de candies......................................................................................................................... 16
1.3 Objetivos................................................................................................................................................... 18
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivo Especfico ............................................................................................................................ 18
1.4 Justificativas............................................................................................................................................. 18

2 DESENVOLVIMENTO DO BALANCED SCORECARD....................................21


2.1 Origem ...................................................................................................................................................... 21
2.2 Conceito .................................................................................................................................................... 22
2.3 Perspectivas.............................................................................................................................................. 23
2.3.1 Do cliente............................................................................................................................................ 23
2.3.2 Dos processos internos ....................................................................................................................... 24
2.3.3 Da inovao e aprendizado................................................................................................................. 25

2.3.4 Financeira ........................................................................................................................................... 26


2.4 Pr-requisitos para implantao ............................................................................................................ 27
2.4.1 Definio dos objetivos primrios ...................................................................................................... 28
2.4.2 Definio dos objetivos secundrios .................................................................................................. 29
2.4.3 Definio da forma de avaliao ........................................................................................................ 29
2.4.4 Assumir publicamente as responsabilidades....................................................................................... 30
2.5 Implantao.............................................................................................................................................. 30
2.5.1 Transformando a estratgia em termos operacionais .......................................................................... 34
2.5.2 O alinhamento da organizao para criar sinergias ............................................................................ 39
2.5.3 Criando afinidade entre a estratgia e a cultura .................................................................................. 41
2.5.4 A transformao da estratgia em processo contnuo......................................................................... 47
2.5.5 Liderana executiva para mobilizar a mudana.................................................................................. 51
2.5.6 Principais problemas........................................................................................................................... 52

3 ASPECTOS METODOLGICOS ......................................................................55


3.1 Mtodo de pesquisa ................................................................................................................................. 55
3.2 Estudo de caso.......................................................................................................................................... 56
3.3 Coleta e organizao do dados................................................................................................................ 58

4 COLETA E ANLISE DOS DADOS (ESTUDO DE CASO) ..............................59


4.1 Sinalizadores ............................................................................................................................................ 59
4.2 Planejamento Estratgico ....................................................................................................................... 60
4.3 Perspectivas.............................................................................................................................................. 61
4.3.1 Perspectiva Financeira ........................................................................................................................ 61
4.3.2 Perspectiva dos clientes ...................................................................................................................... 63
4.3.3 Perspectiva dos processos internos ..................................................................................................... 64
4.3.4 Perspectiva do aprendizado e do crescimento .................................................................................... 65
4.4 Estabelecimento das metas...................................................................................................................... 66
4.5 Periodicidade das medies..................................................................................................................... 68
4.6 Responsabilidades sobre os indicadores ................................................................................................ 69
4.6.1 Recursos Humanos ............................................................................................................................. 69
4.6.2 Qualidade............................................................................................................................................ 70
4.6.3 Produo ............................................................................................................................................. 70
4.6.4 Comercial e marketing........................................................................................................................ 70
4.6.5 Contabilidade e Controladoria ............................................................................................................ 71
4.6.6 Financeiro ........................................................................................................................................... 71
4.7 Mapa estratgico...................................................................................................................................... 72

5 CONCLUSO ....................................................................................................77
6 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................80
ANEXO A PERSPECTIVA FINANCEIRA..........................................................84
10

ANEXO B PERSPECTIVA DOS CLIENTES .....................................................85


ANEXO C PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS......................................86
ANEXO D PERSPECTIVA DA INOVAO E CONHECIMENTO.....................87
ANEXO E MAPA ESTRATGICO.....................................................................88

11

1 INTRODUO

Atualmente, muitas empresas ainda so geridas apenas com a utilizao


de indicadores puramente financeiros, no entanto, medida que as organizaes
e os mercados evoluem, cresce tambm a necessidade de utilizar outras medidas
no financeiras que facilitam o acompanhamento dos resultados em direo s
metas traadas.

1.1 Delimitao e definio do problema

Este trabalho utilizou como estudo de caso, uma indstria de alimentos de


mdio porte da regio do Vale do Taquari, onde a necessidade de desenvolver
uma metodologia para facilitar o monitoramento do rumo da organizao ajude,
atravs de um novo processo, na realizao dos resultados da corporao.
O estudo abordar a elaborao de um Balanced Scorecard, utilizando-se
dos conceitos dos autores Robert S. Kaplan e David P. Norton, no sendo seu
intuito a operacionalizao deste, pois para tal seria necessrio um prazo maior
do que o existente.
O trabalho aqui apresentado ter seu foco central na criao de uma
proposta frente organizao atual.

Destaca-se, que no atual momento a medio realizada apenas por


indicadores contbeis e financeiros, que, por sua vez, esto se tornando
desconexos quando analisados isoladamente.
Sabe-se

que

existem

sistemas

inovadores

de

mensurao

de

desempenho, os quais os autores Robert S. Kaplan e David P. Norton


apresentam em sua obra intitulada A Estratgia em Ao, sendo os conceitos
por eles expostos um modelo de anlise para o estudo, pois abordam uma nova
forma de medir os resultados da organizao, buscando colocar o negcio em
uma posio de vanguarda em relao concorrncia.
O resultado esperado servir para responder a seguinte pergunta:
O Balanced Scorecard desenvolvido pela metodologia atende as
perspectivas da organizao pesquisada?

1.2 A empresa

Fundada em 2 de maio de 1977, a Empresa iniciou suas atividades como


uma representao comercial tendo atuao na comercializao de produtos em
geral. Com o passar do tempo, as compras e vendas de balas, pirulitos e doces
foram se intensificando e este comrcio serviu de suporte para o aparecimento do
Atacado Melite. Aps a consolidao do atacado, surgiu a oportunidade de
avanar para outro nvel de mercado, que j estava sendo sinalizado pelos
clientes, surge ento, em 1987, a fbrica de balas.
Em 2002 iniciou-se processo de ampliao da fbrica com a finalidade de
aumentar a produo e melhorar cada vez mais os processos internos.
A empresa ampliou suas reas de atuao e atualmente atende a todas as
regies do Brasil e exporta para mais de 20 pases, entre eles: frica do Sul,
Argentina, Cabo Verde, Canad, Chile, Crocia, Cuba, Djibouti, Gana, Guin,

13

Haiti, Israel, Madagascar, Panam, Paraguai, Portugal, Republica Dominicana,


Romnia, USA, Venezuela e Uruguai.
Os ltimos anos tm sido de crescimento contnuo e de muitas novidades.
A direo investe constantemente em equipamentos e treinamentos, e a empresa
lana produtos sistematicamente com a finalidade de alinhar-se s necessidades
do mercado.
Hoje, a empresa est localizada s margens da BR-386 na cidade de
Lajeado RS, com cera de 9.000 m2 de rea construda. Seguem abaixo outros
dados retirados do planejamento estratgico da organizao:
-

a equipe de colaboradores formada por 220 pessoas;

a capacidade produtiva instalada, para trs turnos dirios,


de 45 toneladas dia, correspondente a aproximadamente
11.340 ton/ano;

o faturamento anual gira em torno de R$ 22 Milhes;

possui aproximadamente 6.000 clientes ativos.

1.2.1 A Misso e viso da empresa

A empresa possui a seguinte declarao de misso: Satisfazer as


expectativas dos clientes, produzindo, comercializando e transportando balas e
confeitos proporcionando alegria, firmando a prpria marca".
A sua declarao de viso : Ser uma organizao focada no cliente,
buscando e produzindo resultados consistentes e sustentados por meio de uma
melhoria de desempenho equilibrada entre todas as partes interessadas
(fornecedores, colaboradores, scios, clientes e comunidade).

14

Segundo a empresa, o seu sucesso medido pelo sucesso de seus


clientes, acionistas, comunidade e pessoas. Desta forma, a empresa se apia nos
seguintes valores para consecuo de seus objetivos:
Honestidade: Exigimos fidelidade, honestidade e tica para todas as
partes interessadas, atravs do cumprimento dos compromissos
assumidos".
Criatividade: Estimulamos a melhoria contnua dos processos e
produtos atravs da criatividade e participao de nossos colaboradores.
Conhecimento: Consideramos a informao um requisito importante,
direcionado para a conquista de melhores resultados, atendendo aos
clientes internos e externos, fornecedores, scios e comunidade.
Responsabilidade Social: Promovermos o respeito ao meio ambiente,
e desenvolvemos atividades de interesse pblico.
Crescimento do Negcio: Reconhecermos na rentabilidade, uma
condio importante para dar sustentao ao crescimento e
desenvolvimento do negcio.

1.2.2 Os concorrentes

A anlise da concorrncia deve ser feita com o intuito de entender os


concorrentes e seu perfil de resposta, com o objetivo de determinar a sua
capacidade de ao e reao em movimentos ofensivos e defensivos de
mercado.
O conhecimento da concorrncia fundamental na definio da melhor
estratgia competitiva na indstria. A partir disto, a empresa busca um
posicionamento que permita explorar seus pontos fortes e as oportunidades de
mercado, consolidando um diferencial competitivo perante esta concorrncia.
Segundo a classificao estabelecida pela ABICAB (Associao Brasileira
da Indstria de Chocolate, Cacau, Balas e Derivados), que leva em considerao
o grau de insero da empresa nos mercados interno e externo, a empresa
classificada como Pequena Fabricante. Numa pesquisa realizada por esta
entidade, foi constatado que o foco principal das empresas deste grupo buscar
15

o melhor desempenho operacional visando preservar uma boa margem


operacional para enfrentar os grandes fabricantes.
Segue abaixo a relao dos principais concorrentes por categoria:
-

Pequenos Fabricantes: Wallrius, Pietrobon, Dalla Costa, Berbau,


Sasse, Soberana, Cotrigo (Fukito), Parati.

Grandes Fabricantes: Peccin, Florestal, Boavistense, Dori, Penachi,


Ouro Verde, Simas, Embar.

Grandes Marcas: Arcor e Adams.

No quadro a seguir esto descritas algumas caractersticas de alguns


destes principais concorrentes:
Quadro 1 Principais concorrentes
Peccin
Produo
50.000 ton/ano
Mdia
Produtos
destaques

Produtos
diferenciados com
custo acessvel

Lanou
recentemente no
Caractersticas
mercado produtos
diferenciadas
inovadores com
recheio efervescente

Dori

Florestal

80.000 ton/ano

70.000 ton/ano

balas recheadas,
pirulitos de caramelo
e balas de goma
pingadas em amido

Linha diettica,
balas de caf, linha
Balas de sabor
tropical e pirulitos
bruxolito

Maior fabricante no
Brasil
Possui trs unidades
fabris

Maior fabricante da
regio do sul do
Brasil

Fonte: Dados coletados na empresa pesquisada

1.2.3 O mercado de candies

16

Segundo informaes coletadas na empresa, o mercado brasileiro de balas


teve um crescimento de 31% em volume e 38% em faturamento no ano de 2004,
sendo que o Brasil ocupa o terceiro lugar no ranking mundial de confeitos com um
volume de produo total de 477 mil toneladas, atrs apenas dos Estados Unidos
com uma produo de 1.135 mil toneladas e da Alemanha com 527 mil toneladas.
O Estado de So Paulo mantm a maior concentrao de fbricas do setor
de candies e, no mercado interno, estas fbricas atendem principalmente
atacadistas e distribuidores.
Segundo a ABICAB, aps a abertura da importao de confeitos, as
indstrias nacionais passaram a se preocupar mais com programas de qualidade,
lanaram produtos baseados em tendncias internacionais e investiram em
marketing e promoes para agregar maior valor ao produto.
O mercado consumidor vem numa crescente, sendo que nos ltimos anos
tem havido um aumento na procura por produtos funcionais direcionados
criana.
Outra tendncia no setor que as empresas esto aderindo fabricao
de produtos em embalagens menores.
No produto chicl, verifica-se que em 2004 foram comercializadas 52.600
toneladas de no pas, sendo que 46% do volume de vendas est voltado para os
chicls que custam at R$ 0,05 para o consumidor. Os fabricantes tambm tem
investido em chicls com coleo de figurinhas, brindes, tatuagens, embalagens
mais atrativas, formatos diferenciados, personagens de desenhos animados,
sabores inusitados, etc, com o objetivo de atender uma clientela muito importante
neste segmento, as crianas.
No que tange as gomas de mascar, h uma melhor aceitao pelos
consumidores por aquelas que tm caractersticas funcionais como o que
branqueia os dentes, no contm acar e ainda garante uma refrescncia
extrema.

17

1.3 Objetivos

O trabalho buscar desenvolver o Balanced Scorecard numa indstria de


alimentos do Vale do Taquari.

1.3.1 Objetivo Geral

Desenvolver o Balanced Scorecard contemplando a estratgia da


organizao.

1.3.2 Objetivo Especfico

Identificar indicadores de desempenho nas diferentes perspectivas;


Identificar os pontos crticos e gargalos na organizao;
Incentivar a organizao adoo Balanced Scorecard, permitindo um
acompanhamento dinmico do seu desenvolvimento;
Melhorar o processo de tomada de deciso na conduo dos negcios.

1.4 Justificativas

Atualmente a realidade econmica e financeira, conjuntamente com a


facilidade de comunicao, nacional e mundial, est fazendo com que haja cada
vez mais, e em maior nmero, empresas competitivas e consumidores exigentes,
18

o que obriga s empresas em geral a se atualizar tecnologicamente e


gerencialmente para fazer frente a esse novo cenrio.
A importncia do estudo advm da dificuldade encontrada dentro das
organizaes de determinarem quais os resultados que realmente geram
lucratividade, rentabilidade e, conseqentemente competitividade.
O foco do processo de medio praticado nos diferentes mercados
existentes avalia principalmente indicadores puramente financeiros, os quais, no
refletem uma srie de importantes processos executados pelas organizaes. Ao
no serem monitorados, no se pode prever qual o verdadeiro resultado que ser
obtido, pois, certamente muitas variveis no financeiras influenciam no resultado
esperado pelos acionistas.
Rappaport (2001), afirma que os relatrios contbeis falham ao medir o
lucro, pois:
-

Ignoram o valor do dinheiro no tempo e;

mtodos contbeis alternativos podem ser utilizados, como por


exemplo, no controle do estoque e na apurao do custo das vendas

Isto faz com que os resultados apresentados possam ser diferentes de


acordo com o critrio adotado pela empresa.
Stewart (2005), tambm tem o mesmo entendimento, e vai alm, ele afirma
que os livros contbeis deveriam ser queimados e que os mesmos servem
apenas para manter os contadores ocupados e para satisfazer os bancos
financiadores. Sua sugesto a de que as empresas avaliem as suas atividades
utilizando os conceitos de valor econmico agregado, o EVA, (Economic Value
Added) para cada um dos projetos implementados pela empresa.
Diante disto, cresce a importncia nas organizaes de medir o seu
desempenho utilizando um maior nmero de variveis. Sendo que para isto, um
ponto de grande relevncia para o negcio ter detalhado quais mtricas devem
ser levantadas para atender o Planejamento Estratgico da empresa.
19

Atravs do uso da metodologia do Balanced Scorecard, a organizao


poder eleger seus principais indicadores de desempenho, propondo uma nova
forma de visualiz-los, os quais iro compor o quadro balanceado, tendo como
objetivo final consolidao do processo de desdobramento para todos os nveis
da organizao.
Na primeira etapa deste trabalho ocorrem os contatos com os conceitos de
Kaplan e Norton sobre Balanced Scorecard, atravs da reviso literria, onde
foram considerados livros e artigos publicados sobre o assunto.
Outro item de relevncia a escolha da empresa e o representante da
mesma, a fim de identificar interesse em fornecer e permitir o acesso deste
pesquisador aos dados necessrios para desenvolver o painel de controle do BSC
e submet-lo a avaliao.

20

2 DESENVOLVIMENTO DO BALANCED SCORECARD

A realizao deste trabalho, que o desenvolvimento do BSC, est


baseado no conhecimento j utilizado por diversos autores sobre a gerncia e
gesto da empresa.

2.1 Origem

Sistemas para Gesto Estratgica das Organizaes so muito importantes


tomada de decises por parte dos executivos. A medio de desempenho,
porm, at a dcada de 80, segundo Ghalayini & Noble (1996), possua uma
predominante utilizao de medidas de carter financeiro.
A partir do incio da dcada de 90, muitos autores se dedicaram ao estudo
da aplicabilidade de novas medidas face s realidades e contextos que surgiram,
entre elas o balanced scorecard.
O balanced scorecard, foi proposto em 1990, quando, segundo Kaplan e
Norton (1997), o Instituto Nolan Norton, patrocinou o estudo intitulado Measuring
Performance in the Organization of the Future, motivado pela crena de que os
mtodos de mensurao existentes, normalmente apoiados em indicadores
contbeis e financeiros, estavam dispersos.

Os criadores do BSC, aps analisar casos sobre sistemas inovadores de


mensurao de desempenho, verificaram que algumas empresas estavam
utilizando um scorecard corporativo que continha, alm das medidas financeiras
tradicionais outras medidas de desempenho. Estas medidas eram relativas a
prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produo e
tambm eficcia no desenvolvimento de novos produtos. Aps diversas
discusses, houve a incluso de outras medidas, transformando-se no que foi
ento chamado: Balanced Scorecard. A concluso do estudo, em 1990,
documentou a viabilidade e os benefcios do sistema equilibrado de medio
estratgica.

2.2 Conceito

Atravs da identificao de um quadro equilibrado de indicadores, o


balanced scorecard apresenta um conjunto de medidas que fornece uma viso
rpida e abrangente da empresa, buscando eliminar o excesso de informao e
concentrando a ateno naquelas medidas que so fundamentais. Alm das
medidas financeiras, que informam sobre os resultados das aes j tomadas,
apresenta tambm medidas operacionais de satisfao do cliente, dos processos
internos e atividades de inovao e aperfeioamento da organizao.
O balanced scorecard reflete a primeira tentativa de avaliar o
desempenho de uma organizao de forma ampla, enfocando os
objetivos da empresa, coordenando a tomada de deciso individual e
definindo as bases para um aprendizado organizacional. O scorecard
equilibra a medida de desempenho considerando os resultados e as
causas do desempenho sobre os objetivos primrios da empresa
(Atkinson, Banker, Kaplan e Yong, 2000, p. 592).

Em sntese, o balanced scorecard um sistema de avaliao utilizado


pelas empresas para localizar o desempenho de seus objetivos primrios e
secundrios, identificando como os processos contribuem para o alcance dos
seus objetivos primrios.

22

Kaplan e Norton afirmam ser o balanced scorecard uma metodologia


indita de mensurao de desempenho e acompanhamento da estratgia
desenvolvida por eles na dcada de noventa. No entanto, segundo Giuntini
(2003), isto questionado por alguns pesquisadores que defendem a idia de que
o balanced scorecard consiste na sintetizao de conceitos oriundos da Tableau
de Board, Critrios de Excelncia do Prmio Malcolm Baldrige, Reengenharia e
Qualidade Total, sendo Kaplan e Norton responsveis pelo ordenamento das
premissas.

2.3 Perspectivas

O BSC uma ferramenta gerencial de avaliao de desempenho atravs


de indicadores. As decises decorrentes desta avaliao, que guiaro o futuro da
empresa, dependero no s das informaes financeiras e contbeis, mas
tambm da sua relao com funcionrios, clientes, fornecedores e todas as
pessoas que interagem direta ou indiretamente com ela.
So as seguintes perspectivas analisadas no acompanhamento da
empresa.

2.3.1 Do cliente

Primeiramente deve-se utilizar na empresa um quadro de indicadores que


reflitam os principais fatores que importam para os clientes, buscando orientar a
obteno dos resultados positivos.
Para Porter (1989), a satisfao do cliente pr-requisito para a viabilidade
da indstria. O cliente precisa estar disposto a pagar um preo por um produto
que seja superior ao seu custo de produo.
23

Os interesses dos clientes tendem a se enquadrar em quatro categorias:


tempo, qualidade, desempenho e atendimento.
O prazo de entrega mede o tempo que a empresa leva para atender seus
clientes. No caso dos produtos prontos, pode ser medido a partir da recepo do
pedido at a entrega. Para novos produtos este prazo representa o tempo entre a
definio do novo produto e sua entrada no mercado. A qualidade mede o nmero
de defeitos, a pontualidade nas entregas e a exatido nas previses de entrega
da empresa.
J as medidas de desempenho e atendimento levam a empresa a avaliar
suas atitudes sob a perspectiva do cliente. Atravs de pesquisas de mercado e
benchmarking podem ser estabelecidos objetivos para melhorar a performance.
Alm de controlar as medidas de tempo, qualidade e de desempenho e
atendimento, as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos. Isto
porque estas diversas variveis so analisadas pelos clientes na hora de definir
seu fornecedor.
Enfim, preciso identificar o que o cliente quer, o que ele espera, como ele
recebe e como ele percebe o atendimento/servio e medir todo este processo.

2.3.2 Dos processos internos

A segunda parte de um quadro equilibrado de indicadores apresenta o que


a empresa deve fazer internamente para atender aos clientes. Isto porque,
corresponder s expectativas dos clientes exige excelente performance nos
processos, aes e decises internas.
Segundo Kaplan (1992), as medidas internas devem ser concentradas
naquelas que tem maior impacto sobre a satisfao dos clientes. Devem tambm
identificar e manter os processos que assegurem sua permanncia na liderana
do mercado, especificando metas que precisam ser atingidas e superadas.
24

Porter (1989), afirma que os processos internos so importantes para obter


uma vantagem competitiva, sendo que eles devem direcionar a empresa para a
reduo de custos ou para a diferenciao do produto. Este direcionamento
dever ser de acordo com a estratgia da empresa. Uma leva a organizao para
a liderana em custos, o que poder gerar retornos significativos, se ela manter
os preos praticados anteriormente. A outra, a leva para um mercado mais seleto,
menos competitivo, no entanto mais exigente, o que faz com que a empresa
precise fabricar um produto com maior qualidade, mas tambm poder ter um
preo e uma margem mais recompensadores.

2.3.3 Da inovao e aprendizado

As medidas do quadro de indicadores referentes aos processos internos e


ao foco no cliente identificam os parmetros que a empresa considera mais
importantes para o sucesso competitivo. No entanto as formas de atingir o
sucesso mudam o tempo todo.
As medidas de inovao e aprendizado buscam avaliar o quanto
organizao est preparada para acompanhar as mudanas necessrias, j que a
capacidade de uma empresa para inovar, aperfeioar e aprender est diretamente
atrelada ao seu valor, ou seja, somente com a capacidade de lanar novos
produtos a empresa ir aumentar sua eficincia operacional, penetrar em novos
mercados e aumentar o faturamento e as margens crescer e aumentar o valor
para o acionista.
As organizaes que no possuem um programa agressivo de inovao de
produtos, engasgam e morrem. Pode-se classificar as empresas em duas
categorias: as que parecem ter uma capacidade de se perpetuar e aquelas que
no tem esta capacidade. (Robert, 1998, p. 238)
Whittington (2002), afirma que a inovao tecnolgica envolve a luta para
se estabelecer o padro da indstria e que h pouco espao para o azaro, sendo
25

que, para a inovao ser bem sucedida preciso que haja uma forte orientao
para o mercado.
..., a inovao efetiva vem da busca das necessidades do cliente e de
atend-las com ofertas adequadas de produtos e servios. (Whittington, 2002, p.
89)

2.3.4 Financeira

As medidas de performance financeira indicam se as aes que esto


sendo tomadas pela administrao da empresa esto refletindo em aumento da
rentabilidade, em crescimento de valor para o acionista.
Para Stewart (2005), um plano financeiro costurado para antecipar e
acomodar os fluxos de caixa gerados ou requeridos pelos planos de negcio de
maior valor.
Segundo Kaplan (1992), alguns crticos afirmam que medidas financeiras
de curto prazo como vendas trimestrais e receita operacional no deveriam servir
como ferramentas de anlise, por terem carter retrospectivo. Afirmam tambm
que medidas financeiras no aumentam a satisfao do cliente, a qualidade, o
tempo do ciclo e a motivao dos colaboradores. E ainda, que o sucesso
financeiro a conseqncia lgica de um bom trabalho operacional, devendo as
melhorias estarem concentrados neles.
Kaplan contrrio a estas opinies, pois considera as medidas financeiras
necessrias, e apresenta dois motivos para que elas sejam analisadas:
A possibilidade de incrementar o programa de qualidade total da
empresa: se os esforos de melhoria ficarem concentrados apenas
em melhorar a performance operacional, os executivos sentaro em
suas mesas apenas para repensar a estratgia da empresa ou seus
planos de implementao;
26

A ligao entre a melhoria da performance operacional e o sucesso


financeiro muito tnue e incerta: uma empresa pode apresentar
uma tima performance em medidas operacionais e de satisfao do
cliente e no estar obtendo rentabilidade nem retorno para os
acionistas.
A implantao do balanced scorecard leva a uma mudana nas premissas
sobre a avaliao da performance. Os sistemas tradicionais de avaliao
costumam especificar as aes e elaborar medidas para ver se elas foram
efetivamente tomadas, levando a um controle do comportamento. O quadro de
indicadores proposto pelo balanced scorecard coloca a estratgia e a viso, e no
o controle no foco central. Estabelece metas e presume que as pessoas tomaro
atitudes necessrias para sua execuo. O envolvimento da alta direo
reduzido, pois eles sabem qual o resultado final, mas no sabem exatamente
como obt-lo, porque as condies de trabalho mudam constantemente.
Ao reunir as perspectivas financeiras do cliente, do aprendizado
organizacional, e da inovao dos processos internos, o quadro de
indicadores ajuda os executivos a compreender, pelo menos
implicitamente, uma srie de inter-relaes, permitindo-lhes transcender
as noes tradicionais sobre barreiras funcionais e, em ltima anlise,
levar ao aperfeioamento do processo de tomada de decises e de
resoluo de problemas. Com o balanced scorecard, as empresas esto
sempre olhando e andando para frente, e no para trs (Kaplan,
1992, p. 45).

As quatro perspectivas tm se revelado suficientes para avaliao da


maioria das empresas, porm devem ser consideradas como um modelo, pois em
alguns casos pode ser necessrio acrescentar uma ou mais perspectivas para
complementar o quadro. Portanto, os interesses de todas as partes interessadas
podem ser incorporados ao balanced scorecard desde que sejam vitais para a
estratgia e o sucesso dos negcios (Kaplan e Norton, 1997, p. 36).

2.4 Pr-requisitos para implantao

27

Grande parte das empresas j dispe de diversas medidas fsicas,


operacionais e financeiras para avaliar suas atividades criadas para fins
especficos. Um quadro equilibrado de indicadores baseia-se em objetivos
estratgicos e nas exigncias competitivas da organizao.
Kaplan (1992), afirma que ao implementar um quadro equilibrado de
indicadores, visando obter uma performance diferenciada, podero ser utilizados
indicadores j existentes aps um questionamento sobre estas medidas e a
identificao dos objetivos e processos.
Diferentes situaes de mercado, setores, estratgias de produto e
ambientes de concorrncia requerem a utilizao de indicadores especficos para
cada caso. Cada empresa deve elaborar um quadro personalizado, baseado em
sua misso, estratgias, tecnologias e cultura.
Atkinson, Banker, Kaplan e Yong (2000) consideram a implementao de
um quadro equilibrado de indicadores de avaliao de desempenho uma tarefa
relativamente complexa, onde diversos pr-requisitos so necessrios para a
implementao.

2.4.1 Definio dos objetivos primrios

A administrao deve definir os objetivos primrios da empresa que


normalmente existem e consistem no lucro e na riqueza dos proprietrios,
cabendo a eles obt-los. Organizaes sem fins lucrativos, como o governo,
devem estabelecer objetivos multidimensionais, como operar com um oramento
equilibrado ou reduzir os impostos para os contribuintes mantendo os servios
sociais no mesmo nvel.

28

Entender como os stakeholders e os processos contribuem com os


objetivos primrios tido como um item problemtico. Por exemplo, por ser difcil
mensurar o quanto motivao de um funcionrio se traduz em melhor
desempenho dele e do lucro (Atkinson, Banker, Kaplan e Yong, 2000).

2.4.2 Definio dos objetivos secundrios

A empresa deve desenvolver um cenrio de objetivos secundrios, que so


os diferenciadores de desempenho dos objetivos primrios, definindo quais so os
processos que resultam em melhores resultados. Buscar respostas sobre quanto
deve ser investido em qualificao dos funcionrios, satisfao dos clientes ou
sistemas de melhoria de qualidade.
Tais decises deveriam ser baseadas no entendimento de como o
aumento do gasto melhora os resultados dos processos, como a
melhoria da satisfao do cliente; contribui no desempenho dos objetivos
primrios da empresa (Atkinson, Banker, Kaplan e Yong, 2000, p. 595).

2.4.3 Definio da forma de avaliao

Aps a definio dos objetivos primrios e secundrios deve ser


desenvolvido um conjunto de medidas para monitorar o desempenho, ou seja, a
forma de avaliao destas variveis. Escolher um conjunto imprprio de medidas
ou avali-las de forma incorreta, leva a um desempenho insatisfatrio.
Segundo Thompson e Strickland (2003), importante que a organizao
esteja constantemente reavaliando seu planejamento estratgico bem como
monitorando os seus resultados, isto mantm a empresa focada nos seus
objetivos e em crescimento.
29

2.4.4 Assumir publicamente as responsabilidades

Especificar e tornar pblicas suas convices sobre os processos e as


aes a serem desenvolvidas para alcanar os resultados desejados, faz com que
as empresas assumem responsabilidades, aumentando o risco da administrao
e o comprometimento de todos os envolvidos.
Atkinson, Banker, Kaplan e Yong (2000), afirmam que apesar das
dificuldades de implantao, o balanced scorecard auxilia no desenvolvimento das
empresas por fornecer um mtodo que considera o que se deve fazer para
desenvolver um sistema internamente consistente de planejamento e controle,
alm de fornecer uma base comparativa que permite entender as diferenas entre
uma empresa bem sucedida e outra fracassada.

2.5 Implantao

Uma pesquisa realizada entre gestores de portflio mostrou que a


capacidade de executar a estratgia mais importante do que sua elaborao.
Outra realizada na dcada de 80 entre consultores gerenciais mostrou que das
estratgias formuladas com eficcia, apenas 10% obtiveram xito. Concluiu-se
que o maior problema no era a m formulao da estratgia, mas sim a m
execuo (Kaplan e Norton, 2000).
Para Sun Zi, apud, Thompson e Strickland (2003): Uma liderana fraca
pode destruir a melhor estratgia; a execuo vigorosa de um plano, mesmo que
ele seja fraco, pode levar vitria.

30

O balanced scorecard criado por Kaplan e Norton no incio da dcada de


90, passou a ser utilizado por grandes corporaes como instrumento de
medio, acompanhamento e implementao das estratgias.
As empresas que alcanaram resultados extraordinrios, utilizando o
balanced scorecard como ferramenta de acompanhamento das estratgias
creditam seu sucesso a definio do foco e ao alinhamento das equipes
executivas, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e
recursos financeiros estratgia da organizao. Isto foi possvel devido
incorporao de cinco princpios, mostrados na figura a seguir.

31

Equipe Executiva

BALANCED

Tecnologia da
Informao

Unidades de
Negcio

ESTRATGIA

Recursos
Humanos

SCORECARD

Oramento e
Investimentos de
Capital

Figura 1 Alinhando e focalizando os recursos na estratgia


Fonte: Kaplan e Norton, 2000, p. 19

O primeiro dos cinco princpios propostos por Kaplan e Norton, consiste em


traduzir a estratgia em termos operacionais. A rapidez com que as empresas
obtiveram resultados positivos no foi resultante de grandes investimentos em
ativos tangveis e intangveis, mas sim da melhor utilizao dos recursos j
existentes, que estavam ocultos nas organizaes.
O balanced scorecard fornece um referencial para descrever e comunicar
a estratgia de maneira coerente e imaginosa. No seremos capazes de
implementar a estratgia se no conseguirmos descrev-la. (Kaplan e Norton,
2000, p. 20)
Esta dificuldade em descrever a estratgia levou os autores a criao de
um referencial para sua descrio e implementao, chamado mapa estratgico,
que mostra as relaes de causa e efeito entre os ativos tangveis e intangveis e
os resultados financeiros.

O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas no financeiros


como durao dos ciclos, participao no mercado, inovao,
satisfao e competncias possibilita a descrio e mensurao do
processo de valor, em vez de simples inferncia. (Kaplan e Norton, 2000,
p. 21)
32

O segundo princpio consiste em alinhar a organizao estratgia. Isto se


torna necessrio pois a empresa composta por diversos setores diferentes,
cada um desempenhando suas tarefas. Conseguir que todos estes setores
trabalhem em sinergia, focalizados nas metas da organizao uma tarefa
extremamente complicada, porm necessria ao sucesso. Dificuldades de
comunicao e coordenao precisam ser superadas, unidades de servios e de
negcio devem se conectar a estratgia por meio de temas e objetivos comuns
integrantes nos scorecards.
As equipes de liderana das empresas estudadas por Norton e Kaplan no
tinham condies de implementar sozinhas o balanced scorecard, para isto
envolveram todos os funcionrios em todos os nveis. Os treinamentos
enfatizaram custeio, segmentao dos clientes e marketing. A estratgia foi
divulgada no estilo top-down, que parte do geral para o especfico, sendo
utilizados inclusive scorecards individuais para a definio de objetivos pessoais.
A vinculao da remunerao ao bom desempenho dos indicadores,
transformou a implementao e manuteno da estratgia em tarefa de todos,
cotidiana, compreendida e executada com motivao, sendo considerada como o
terceiro princpio.
Converter a estratgia em processo contnuo o quarto princpio das
organizaes focalizadas na estratgia. Esta continuidade foi possvel nas
empresas estudadas, pois os executivos passaram a realizar reunies mensais
onde, alm das anlises financeiras e dos comparativos com o oramento,
passaram a ser discutidas as estratgias de curto prazo que deveriam ser
adotadas para melhorar o desempenho tambm a longo prazo. A principal
mudana foi rapidez com que as novas estratgias passaram a ser
implementadas, passando de um evento anual isolado a processo contnuo.
O quinto princpio fala em mobilizar a mudana por meio da liderana
executiva. Os quatro princpios citados anteriormente so fundamentais para o
sucesso da implantao do balanced scorecard, porm esto relacionados
principalmente aos processos. O envolvimento da equipe executiva citado pelos

33

autores como fator isolado principal mais importante ao sucesso da implantao


do programa.
O programa de balanced scorecard bem sucedido comea com o
reconhecimento de que no se trata de um projeto de mensurao, mas sim de
um programa de mudana. O envolvimento dos executivos muito importante
nesta fase, em que a mobilizao a palavra-chave para desencadear as
mudanas.
Nas empresas pesquisadas, o oramento que era o centro dos sistemas de
controle gerenciais, deu lugar ao balanced scorecard, que atravs do interrelacionamento da perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos,
aprendizado e crescimento se transformou no sistema operacional de um novo
processo gerencial estratgico.

2.5.1 Transformando a estratgia em termos operacionais

O fato de no existir consenso entre a implementao e definio da


estratgia, um problema que as empresas enfrentam. Isto porque, na era dos
trabalhadores do conhecimento, a estratgia deve ser executada em todos os
nveis da organizao. Para que isto seja possvel necessrio primeiro
descrev-la, para que depois possa ser compreendida.
Para descrever a estratgia, preciso criar um referencial confivel e
consistente. Tarefa relativamente complexa por no existirem formas de
mensurao dos ativos intangveis, principais pilares da atual criao de valor.
Habilidades e conhecimento da fora de trabalho, clima organizacional que
estimula a inovao, soluo de problemas e melhoria contnua so alguns
exemplos de ativos intangveis cujo relacionamento com a criao de valor de
difcil mensurao. Segundo Kaplan e Norton (2000), isto ocorre porque:
Valor indireto: as melhorias em ativos intangveis como
conhecimento e tecnologia apresentam resultados intermedirios (na
34

qualidade

dos

servios,

satisfao

dos

clientes)

raramente

influenciam diretamente o resultado financeiro;


Valor contextual: o valor dos ativos intangveis depende do
contexto e da estratgia da empresa, impossvel avali-los
separadamente dos processos organizacionais;
Os ativos formam conjuntos: os ativos intangveis dificilmente tem
valor em si mesmos, em geral devem formar conjunto com outros
ativos (tangveis ou intangveis) para criar valor.
A proposta do balanced scorecard fornecer um novo referencial para a
descrio da estratgia. Atravs dos mapas de causa e efeito, tenta estabelecer
conexes entre os ativos tangveis e intangveis, e sua relao com a criao de
valor, sem utilizar unidades monetrias.
No entanto, necessrio observar que numa empresa em que todos
decidem, possvel que a situao escape do controle.
difcil promover numa mesma empresa, simultaneamente, tanto a
descentralizao na tomada de decises quanto coerncia da ao estratgica.
(Gadiesh e Gilbert, 2002).
Contudo, algumas empresas adotam o princpio estratgico, frase
memorvel e factvel que extrai da estratgia de negcios sua essncia nica e
exclusiva, e a difunde em toda a organizao.
O quadro a seguir apresenta algumas destas frases:

Quadro 2 Princpio Estratgico


Empresa
Princpio estratgico
Amrica Online

A conectividade dos clientes primeiro a qualquer


hora, em qualquer lugar

Dell

Ser direta

Ebay

Foco nas comunidades de negociaes


35

General Electric

Ser a nmero um ou a nmero dois em todos os


setores em que competimos, ou cair fora

Southwest Airlines

Atender s necessidades dos clientes em viagens


areas de curta durao, a preos comparveis com
os custos de uma viagem de automvel

Vanguard

Valor inigualvel para o investidor-proprietrio

Wal-Mart

Preos baixos, todos os dias

Fonte: Gadiesh e Gilbert, 2002, p. 145

A utilizao de mapas estratgicos permite uma perfeita descrio e


compreenso da estratgia da organizao. Isto possvel, pois o mapa rene
em poucos quadros a descrio da estratgia relacionada com cada uma das
quatro perspectivas, definindo a forma de mensurao, o alvo (ou meta) a ser
atingido e a iniciativa (plano de ao) necessria para atingi-la.
E alm da simples compreenso, os mapas estratgicos compem os
alicerces do sistema gerencial para a implementao da estratgia com eficcia e
rapidez.
Kaplan e Norton (2000), afirmam que tm uma viso bastante semelhante
de Porter no que se refere ao fundamento da estratgia. Consideram-na a
opo da empresa em executar de forma diferente dos concorrentes as atividades
necessrias ao fornecimento de um produto exclusivo.
O processo de desenvolvimento do balanced scorecard se baseia na
premissa de estratgia como hiptese. Estratgia denota o movimento da
organizao da posio atual para uma posio futura desejvel, mas incerta.
Thompson e Strickland (2003), afirmam que sem estratgia, uma
organizao no tem rumo, no tem mapa e no tem um programa para produzir
resultados.
A utilizao da estratgia como hiptese permite a avaliao do processo,
iniciando-se de uma forma geral at atingir o particular, desdobrando a viso e a
estratgia em aes que permitam atingi-las.
36

O principal direcionador da estratgia deve ser a proposio de valor para


o cliente, que compreende uma combinao nica entre produto, preo, servio,
relacionamento e imagem.
Segundo os criadores do BSC, as empresas bem sucedidas na adoo do
balanced scorecard adotam proposies de valor compatveis com as estratgias
de diferenciao do mercado descritas por Treacy e Wieserma:
Liderana do produto;
Intimidade com o cliente;
Excelncia operacional.
O alinhamento da estratgia com as atividades internas da empresa
necessrio para que haja uma perfeita sintonia entre as metas definidas na
estratgia e a utilizao dos indicadores.
Alm disto, a estratgia deve apresentar capacidades de promover o
aprendizado e crescimento, fazendo de certa forma, uma transformao dos
ativos intangveis da organizao, definindo aqueles que so necessrios ao
desempenho das atividades organizacionais e dos relacionamentos com os
clientes em nveis de qualidade cada vez mais elevados.
Ao tratar da estratgia de aprendizado e crescimento depois das trs
outras perspectivas, os executivos tem condies de alinhar os objetivos
referentes a recursos humanos, tecnologia da informao e clima
organizacional com as exigncias dos processos internos estratgicos e
da estratgia de diferenciao junto aos clientes (Kaplan e Norton, 2000,
p. 107).

A interligao dos fatores crticos ao sucesso da estratgia pode ser


claramente identificada no mapa estratgico, que estabelece relaes entre as
diversas perspectivas.
A figura 2, a seguir, um modelo genrico de mapa estratgico, onde o
crescimento na perspectiva financeira se realiza atravs do desenvolvimento das
relaes com o cliente. A produtividade est relacionada com o gerenciamento da
despesa e dos ativos. J a perspectiva interna identifica os processos de negcio
37

e as atividades de apoio necessrias proposio de valor ao cliente. A


perspectiva de aprendizado e crescimento especifica as competncias, a
tecnologia, o conhecimento e o clima necessrios ao desenvolvimento do
processo.

Melhorar o Valor para os Acionistas


Perspectiva
Financeira

Estratgia de Crescimento da Receita


Aumentar o Valor para os
Clientes
Rentabilidade dos Clientes

Construir a franquia
Novas fontes de Receita

Conquista de Clientes

Perspectiva
do Cliente

Valor para os Acionistas:


ROCE

Melhorar a Estrutura de
Custos
Custo por unidade

Licena do Produto
Intimidade com o Cliente
Excelncia Operacional

Atributos do Produto/Servio
Qualidade

Tempo

Melhorar a Utilizao do
Ativo
Utilizao do Ativo

Reteno de Clientes

Proposio de Valor para o Cliente

Preo

Estratgia de Produtividade

Funcionalidade

Relacionamento
Relacionamentos

Imagem

Servios

Marca

Satisfao do Cliente

Perspectiva
Interna

Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento

"Aumentar o Valor
para o Cliente"
(Processos de
Gerenciamento do
Cliente)

"Construir a
Franquia"
(Processos
de inovao)

"Atingir a
Excelncia
Operacional"
(Processos
Operacionais)

"Ser Bom Cidado


Corporativo"
(Processos
Reguladores e
Ambientais

Fora de Trabalho Motivada e Preparado


Competncias Estratgicas

Tecnologias Estratgicas

Clima para a Ao

Figura 2 Modelo de mapa estratgico


Fonte: Kaplan e Norton, 2000, p. 109

A estratgia de cada organizao deve definir o posicionamento e


interligamento das diversas perspectivas.
A utilizao de indicadores de forma isolada, bastante freqente em
organizaes que no utilizam o balanced scorecard, permite to somente o
monitoramento destes indicadores, atravs da anlise de sries temporais e
benchmarking com outras organizaes do setor ou regio .
As

organizaes

que

utilizam

balanced

scorecard

conseguem

estabelecer, atravs dos mapas estratgicos, a relao de cada indicador com a


criao de valor, pois este deriva da correlao existente entre diversos
indicadores utilizados na organizao.
38

2.5.2 O alinhamento da organizao para criar sinergias

O balanced scorecard uma ferramenta importante para que as unidades


de negcios de uma organizao descrevam e implementem sua estratgia.
necessrio, porm que todas estas unidades estejam alinhadas e conectadas
umas s outras, possibilitando o gerenciamento como se fosse uma nica
entidade corporativa.
Para tanto necessrio definir claramente a funo corporativa. A
corporao existe para criar sinergias entre os negcios e as unidades de apoio,
caso ela no consiga fazer isto, talvez seja hora de pensar na ciso, criando
unidades independentes com menos custos e encargos burocrticos.
Existem, no entanto, vantagens considerveis como escala de
desenvolvimento, fabricao e comercializao de produtos e relacionamento com
clientes na manuteno das corporaes. Goold, Alexander e Campbell, apud
Kaplan e Norton (1994) afirmam com base em pesquisas recentes que
...empresas bem sucedidas criam mais valor por meio de suas vantagens no
apoio da matriz do que as rivais com o mesmo conjunto de negcios.
Collins e Montgomery, apud Kaplan e Norton (1998), afirmam que a
estratgia corporativa no pode ser composta apenas por um conjunto aleatrio,
mas sim por partes independentes concatenadas e integradas, gerando o
alinhamento dos recursos, negcios e da prpria organizao. As vantagens no
apoio da matriz e o alinhamento dos recursos podem ser executados atravs das
conexes do balanced scorecard.
A funo corporativa e os recursos crticos devem ser articulados no
scorecard em nvel corporativo. A funo corporativa pode ser traduzida
num conjunto de prioridades e num scorecard que comunicado ao
resto da organizao (Kaplan e Norton, 2000, p. 177).

39

Outra alternativa no utilizar um nico balanced scorecard para toda


corporao. Dentre as corporaes, h aquelas que desejam como tema
corporativo que cada empresa defina sua estratgia de crescimento, elaborando
seu prprio balanced scorecard. O desempenho alcanado monitorado pelos
executivos da corporao e deve ser comparado com o respectivo scorecard.
Alm de alinhar e integrar as corporaes, o balanced scorecard tambm
pode ser utilizado buscando o alinhamento das unidades internas, tambm
conhecidas como unidades de apoio. Criadas para gerar benefcios de economia
de escala e especializaes, as unidades de apoio muitas vezes se tornam
burocrticas, insensveis e inflexveis, deixando de proporcionar benefcios
organizao.
Os autores sugerem que, quando as unidades de apoio so incapazes de
superar o desempenho dos concorrentes externos, a empresa deve terceirizar
estas funes, contratando com os fornecedores a utilizao do balanced
scorecard.
Terceirizando ou mantendo as unidades de apoio (servio), a utilizao do
balanced scorecard permite alinh-las com a organizao, compartilhando a
estratgia corporativa. Kaplan e Norton apresentam dois modelos para o
desenvolvimento dos scorecards:
Modelo de parceiro estratgico: a organizao desenvolve um
balanced scorecard que reflete sua estratgia e prioridades, as
unidades de servio so consideradas como parceiras nesse
processo;
Modelo de negcio no negcio: a organizao no tem um balanced
scorecard. As unidades de servio so consideradas unidades
independentes que desenvolvem seus balanced scorecards e
consideram as organizaes como clientes.
Nas organizaes que optaram pelo modelo de parceiro estratgico, o
balanced scorecard foi desenvolvido primeiramente para as unidades de apoio
que vendem produtos e servios diretamente a clientes externos, sendo
40

elaborados em seguida para as demais unidades. Isto prefervel, pois permite


definir com clareza a estratgia das unidades que criam valor para o cliente
externo.
Embora o ideal seja a estratgia comear no alto escalo da organizao
para em seguida difundir-se aos nveis inferiores, muitas vezes a motivao para
implementao do balanced scorecard pode surgir de dentro de uma unidade de
apoio, neste caso ela pode adotar a estratgia de negcio dentro do negcio e
desenvolver um scorecard que defina seu papel dentro da organizao. A
utilizao deste modelo permite a implantao de scorecards sem a existncia de
um programa corporativo mais amplo, levando as unidades funcionais de apoio a
concentrar seu foco no cliente e aumentar a competitividade, alcanando uma
excelncia funcional.
De uma forma geral, os balanced scorecards das unidades internas
identificam as oportunidades de integrao e sinergia, demonstrando como criar
valor para a organizao e para o cliente. Conforme Kaplan e Norton, devem
permitir o seguinte:
Alinhar os esforos da unidade de servio s prioridades dos
clientes;
Fornecer critrios de prestao de contas entre a unidade e seus
clientes;
Monitorar o progresso do desempenho de cada unidade;
Construir uma cultura de desempenho voltada ao cliente e da
melhoria contnua dentro da unidade.

2.5.3 Criando afinidade entre a estratgia e a cultura

Aps a formulao das estratgias e o desenvolvimento dos scorecards


nas organizaes, unidades de negcios e de servios, a empresa depara-se com
41

a necessidade de assegurar a execuo desta estratgia, para isso deve


conseguir o comprometimento de todos os funcionrios com a mesma.
No passado, o alinhamento de todos os empregados com a estratgia no
era fator crtico. Isto porque as tarefas a serem executadas eram de extrema
simplicidade, sendo cada funcionrio especializado em uma pequena parte do
processo.
Neste ambiente, os empregados no precisavam compreender ou
implementar a estratgia. Apenas deviam executar bem aquele trabalho
limitado que os engenheiros e a gerncia lhe atribuam e para o qual o
treinaram (Kaplan e Norton, 2000, p. 225).

A realidade que encontramos atualmente bem diferente. Houve uma


sensvel alterao na natureza das atividades que devem ser executadas. De
predominantemente

braais,

as

funes

passam

ser

baseadas

no

conhecimento, na capacidade de criao de valor, exigindo qualificao e


treinamento constantes.
Isto leva a necessidade de alinhar os funcionrios com a estratgia da
organizao, pois so eles que efetivamente iro implement-la. As organizaes
focadas na estratgia usam o balanced scorecard em trs processos diferentes
para o alinhamento dos funcionrios com a estratgia (Kaplan e Norton, 2000):
Comunicao e educao: os funcionrios devem conhecer e
compreender a estratgia para que possam contribuir com sua
implementao;
Desenvolvimento

de

objetivos

pessoais

de

equipes:

os

funcionrios devem compreender como so capazes de influenciar a


implementao bem-sucedida da estratgia. Com o auxlio dos
gerentes devem estabelecer metas individuais e de equipe;
Sistemas de incentivos e recompensas: os funcionrios devem sentir
que compartilham das recompensas provenientes

dos xitos da

organizao. Inversamente, em caso de fracasso da organizao,


necessrio que sintam alguma dor.
42

A compreenso da estratgia por parte dos funcionrios nem sempre


recebe a devida ateno, no que se refere disseminao da mesma. Segundo
os autores, a maioria das organizaes nada faz para difundir as novas
estratgias entre os funcionrios.
Kaplan e Norton, afirmam que os executivos devem utilizar na
implementao das estratgias ferramentas semelhantes s utilizadas no
lanamento de novos produtos. Para isto devem ser elaborados programas de
comunicao, que atendam aos seguintes objetivos:
Promover a compreenso da estratgia em toda organizao;
Fazer com que as pessoas compreendam a estratgia, para apoila;
Educar a organizao sobre o sistema de mensurao e
gerenciamento do balanced scorecard como base de implementao
da estratgia;
Fornecer feedback sobre a estratgia, por meio do balanced
scorecard.
Tambm deve ser avaliado o grau de eficincia dos programas e meios de
comunicao. Segundo Ed Robertson, gerente de comunicaes na Federal
Express Corporation, a contagem da quantidade de mensagens enviadas e do
nmero de espectadores mede as atividades do processo de comunicao, mas
no os resultados (Kaplan e Norton, 2000, p. 231).
Dentre as empresas pesquisadas, os autores observaram uma grande
variedade de formas de comunicao adotadas, dentre as quais podem ser
citadas:
Reunies trimestrais abertas a todos os funcionrios;
Folhetos;
Boletins informativos mensais;
43

Programas de educao e treinamento;


Intranet.
Por

apresentarem

diferentes

graus

de

eficincia,

as

formas

de

comunicao foram classificadas em canais frteis e infrteis. Os canais


frteis , como reunies de pequenos grupos, permitem que o comunicador se
concentre na mensagem de maneira pessoal, respondendo a perguntas. Estes
canais so de grande eficcia, porm mais dispendiosos e de menor alcance. J
os canais infrteis , como boletins informativos, no apresentam personalizao,
mas so mais econmicos e atingem um grande nmero de pessoas.
Para Thompson e Strickland (2003), a mudana da cultura da empresa
para alinh-la com a estratgia uma das tarefas mais difceis, sendo fceis de
falar, mas no to fceis de fazer. Segundo estes autores, os gerentes precisam
conversar abertamente e diretamente sobre o que precisa ser mudado, sendo
necessrio implementao de aes, que todos entendam, no estabelecimento
da nova cultura, que esteja mais sintonizada com a estratgia.
Para que sejam obtidos resultados satisfatrios, no que diz respeito
compreenso dos funcionrios sobre os fundamentos da estratgia, necessria
tambm uma compreenso do significado e da forma de clculo dos indicadores.
Buscando facilitar a compreenso e padronizar a forma de clculo, a figura 3
uma sugesto de modelo de mensurao, que pode ser inserida nos sistemas de
software do balanced scorecard.

Objetivo Estratgico:

Freqncia de Atualizao:

Indicador:

Unidade de Medida:

Propsito de Mensurao:
Definio de Medida/Frmula:
Observaes/Suposies:

Descrio do plano para superar deficincias na


obteno de dados

A Informao da Medida

Elementos e Fontes de Dados:

44

Fontes e Abordagens na definio de Metas:


Responsabilidade pela
Definio das Metas:

Meta

Responsabilidades pelo
Cumprimento das Metas:

2004 (real)

Responsabilidade pelo
Monitoramento e
Elaborao de Relatrios

2005 (projetado)

2006

Disponibilidade do
indicador
Meta:

2007

1T
2T
3T
4T
Ano

Figura 3 Modelo de mensurao


Fonte: Kaplan e Norton, 2000, p. 244

Outra premissa importante para o sucesso da implementao do balanced


scorecard a definio dos objetivos pessoais e das equipes. Segundo Kaplan e
Norton (2000), uma pesquisa mostrou que apenas 51% dos gerentes seniores,
21% dos gerentes de nvel mdio e 7% dos funcionrios de linha dos Estados
Unidos, que fizeram parte da pesquisa, tem objetivos pessoais vinculados a
estratgia da empresa.
As organizaes focalizadas na estratgia dispe de diferentes mtodos
para relacionar os objetivos pessoais e de equipe com os da organizao:
Abordagem da Grande final (Super Bowl): Foi utilizada por uma
das unidades de negcios da Mbil, Nova Inglaterra Sales and Distribuition, a qual
possua 300 empregados. Foram estabelecidas metas para cinco indicadores
crticos do scorecard, as quais deveriam ser superadas para que cada um dos
funcionrios recebesse um prmio no final do ano. Antes do final do ano, quatro
das cinco metas haviam sido superadas e a outra estava quase sendo atingida.
Todos reconheciam que o estabelecimento de metas, relacionadas com os
objetivos individuais tinha impulsionado este desempenho. A abordagem do Super
Bowl forneceu a todos os empregados um conjunto simples, claro e concentrado
de indicadores e metas corretas.
Alinhamento com as iniciativas estratgicas: utilizado com sucesso
pelo departamento de transportes da cidade de Charlotte, consistia em levar o
45

scorecard at funcionrios mediante a vinculao de indicadores com os


programas de alta prioridade do departamento. Foram identificados os
indicadores que seriam afetados pela implementao bem-sucedida de novos
programas, o que auxiliou no processo de planejamento do departamento. Alm
disto foram formados grupos de trabalho de oito pessoas responsveis por cada
programa prioritrio. Cada um dos programas tinha um relatrio contendo: os
indicadores afetados, as medidas necessrias, os resultados almejados, os
gerentes responsveis, os fatores crticos e os indicadores de desempenho
especficos do programa. Este mtodo delineava com clareza as atribuies das
equipes de trabalho de primeira linha.
Integrao com os atuais processos de planejamento e qualidade:
utilizada pela United Parcel Service (empresa de transporte expresso e de
pacotes), tinha como principal fundamento mostrar aos seus 344.000 funcionrios
que lidavam diariamente com os clientes, quais eram os objetivos da regio, do
distrito e da corporao. Fazendo com que cada um compreendesse como seu
trabalho contribua para a organizao. Os gerentes promoviam reunies mensais
sobre a situao dos negcios e o monitoramento dos planos estratgicos
buscando a melhoria dos processos de mensurao. O novo sistema foi
implementado com flexibilidade, para que as perspectivas recebessem nfases
diferentes, dependendo do processo e do respectivo nvel organizacional.
Integrao com o processo de recursos humanos: implementado
pela Wintenthur International (uma das dez maiores seguradoras), tinha como
base a montagem de uma nova estrutura gerencial, constituda de famlias de
cargos, para as quais foram definidos responsabilidades, conhecimentos,
habilidades e indicadores de desempenho especficos, buscando interconectar os
diferentes temas estratgicos definidos. Outro exemplo a Nova Scotia Power
Inc. que analisou quais deveriam ser as competncias apresentadas por cada
funcionrio, realizando-se uma avaliao 360, sendo em seguida definidos os
planos de desenvolvimento pessoal.
Balanced scorecards pessoais: utilizados na Mobil e tambm na
Nova Scotia Power, consistem em estabelecer objetivos pessoais que esto
relacionados com a estratgia da organizao. O modelo sugerido por Kaplan e
46

Norton apresenta indicadores relativos a organizao e pessoais, mostrando


sobre qual varivel cada funcionrio pode atuar, contribuindo para a realizao da
estratgia corporativa.
Nas organizaes pesquisadas por Kaplan e Norton houve uma vinculao
da remunerao ao balanced scorecard, isto contribuiu para o comprometimento
dos funcionrios com as estratgias definidas. Foram adotados diversos modelos
de remunerao varivel, mas em sua grande maioria o aumento da remunerao
estava vinculado ao desempenho individual e da equipe. ...quando todos os
indivduos estiverem alinhados, como sua remunerao est vinculada
consecuo dos objetivos estratgicos, a estratgia efetivamente se transforma
em tarefa do dia-a-dia (Kaplan e Norton, 2000 p. 286).

2.5.4 A transformao da estratgia em processo contnuo

Transformar a estratgia em processo contnuo na organizao requer


mais do que transform-la em termos operacionais e em tarefa cotidiana de todos.
Significa alinh-la com os processos de deciso. Isto possvel atravs da
integrao entre estratgia e oramento, utilizao dos sistemas de feedback e do
balanced scorecard. A figura apresentada a seguir demonstra com clareza esta
integrao:

47

Experimentao,
Aprendizado e Adaptao
* Experimentao de
relaes causais
* Simulao dinmica
* Anlise do negcio
* Estratgia emergente

ESTRATGIA

Atualizao da
Estratgia

Loop de Aprendizado Estratgico


Experimentao
das hipteses

Conexo entre Estratgia


e Oramento
* Metas distendidas
* Iniciativas estratgicas
* Previses rotativas

BALANCED
SCORECARD

Elaborao de Relatrios

ORAMENTO

Fechamento do Loop
Estratgico
* Feedback estratgico
* Reunies gerenciais
* Responsabilidade

Loop de Gesto das Operaes


Recurso

Avaliao

OPERAES
Input
(Recursos)

Output
(Recursos)

Figura 4 A estratgia como processo contnuo


Fonte: Kaplan e Norton, 2000, p. 289

Apesar de ser considerado por alguns administradores como repressores


da criatividade e de nivelar as previses sempre pelo nmero mais baixo (para
facilitar a superao das metas propostas), o oramento utilizado em vrias
funes vitais da organizao:
Na definio de metas de desempenho;
Na alocao de recursos que possibilitem o cumprimento das metas
de desempenho;
Na avaliao do desempenho em comparao com as metas;
Na atualizao das metas com base em novas informaes e no
aprendizado.

48

Planejar quase uma necessidade intrnseca, como o alimentar-se para o


ser humano. No se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre com a
organizao, ... (Frezatti, 2000, p. 22)
Padoveze (1997), afirma que o ponto de partida de um oramento
operacional a previso de vendas, ou seja, a empresa que traar e projetar as
suas vendas de forma eficiente ter condies suficientes para elaborar o
oramento global da empresa, computando custos e despesas fixas e variveis.
Estas informaes sintetizadas e organizadas daro ao gestor uma viso
geral do seu negcio a mdio longo prazo, possibilitando, a este, tempo hbil para
a mudana de rumo quando for o caso.
A integrao dos processos de oramento com o balanced scorecard
possibilita a criao da organizao focada na estratgia. A organizao pode
adotar prticas anlogas na converso da estratgia de alto nvel em oramento
de operaes locais ao:
Traduzir a estratgia em balanced scorecard, especificando os
objetivos e indicadores estratgicos;
Definir metas distendidas para cada indicador, referentes h tempos
futuros especficos. Identificar lacunas de planejamento para motivar
e estimular a criatividade;
Identificar iniciativas estratgicas e necessidades de recursos para
fechar as lacunas de planejamento, possibilitando a realizao de
metas distendidas;
Aprovar recursos financeiros e humanos para as iniciativas
estratgicas. Integrar a necessidade de recursos do oramento
anual que abrange dois componentes: oramento estratgico e
oramento operacional.
Para solidificar ainda mais o processo de integrao entre oramento,
estratgia e balanced scorecard, pode ser utilizado o oramento dinmico que,
diferente do modelo tradicional sofre alteraes no decorrer do ano, buscando
49

adequar-se s novas situaes. O oramento dinmico composto pela


elaborao de dois processos oramentrios distintos: o oramento operacional e
o oramento estratgico.
Embora seja conceitualmente simples, a implantao do oramento
bastante complexa. Isto porque exige um alto grau de detalhamento dos
processos internos e softwares eficientes de gesto empresarial.
J o oramento estratgico concentra seu foco na eliminao das lacunas
existentes entre o oramento e a estratgia.
O oramento estratgico autoriza as iniciativas necessrias ao
fechamento das lacunas de planejamento entre o desempenho
extraordinrio almejado e o desempenho alcanvel por meio de
melhorias contnuas e do prosseguimento dos negcios rotineiros
(Kaplan e Norton, 2000 p. 304).

O fechamento destas lacunas possvel atravs da identificao das


necessidades de desenvolvimento de novas operaes, de criao de novas
capacidades, atendimento a novos clientes e de lanamentos de novos produtos
e servios.
A agilidade obtida pela organizao aps a implantao do balanced
scorecard permite que a estratgia seja incorporada e executada rapidamente,
antecipando a obteno de resultados. Da mesma forma, a utilizao de uma
estratgia inadequada pode levar a organizao rapidamente ao fracasso.
necessria, portanto, a criao de sistemas que permitam empresa certificar-se
de que sua trajetria mantm o curso de lucratividade futura.
Ao elaborar sua estratgia, a empresa no pode avaliar apenas aspectos
internos organizao, devem ser analisados tambm os fatores externos que
provocam influncias. H quem afirme que o balanced scorecard enfatiza o foco
interno, induzindo os gerentes a ignorar os concorrentes e os eventos capazes de
afetar a organizao. Dois fatores que provam exatamente o contrrio.
Primeiro, na criao da estratgia inicial, os gerentes quase sempre
adotam a metodologia comum de planejamento estratgico, avaliando os
pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas, e
estudando intensamente os concorrentes e os clientes... Assim, o
50

ambiente e as foras externas esto presentes no incio de qualquer


projeto de scorecard (Kaplan e Norton, 2000, p. 326)

Alm disto, muitos indicadores so ajustados em funo da concorrncia.


O desempenho financeiro costuma ser comparado ao dos concorrentes, para
definir planos de incentivo e indicadores de crescimento levam em considerao
mdia setorial. Critrios de mensurao na proposio de valor (preo, qualidade,
prazos) tambm so medidos em funo dos concorrentes.
No h sistema capaz de captar todas as informaes sozinho. As
organizaes devem encorajar os funcionrios de todos os nveis a participar do
processo de obteno de informaes com potencial para influenciar a estratgia.
O balanced scorecard ajuda os funcionrios na filtragem destas informaes.
Para que toda estratgia se converta de fato em processo contnuo, as
reunies gerenciais devem ser estruturadas de modo a captar as informaes
sobre oportunidades e ameaas que emanam de toda organizao.
As melhores estratgias costumam surgir de dentro da organizao, pois
os funcionrios que compreendem a estratgia, tm condies de encontrar
solues inovadoras para que a organizao consiga alcanar os objetivos
estratgicos.

2.5.5 Liderana executiva para mobilizar a mudana

Iniciar o processo de transformao em uma organizao geralmente o


maior desafio encontrado pela equipe executiva. Em alguns casos os lderes so
capazes de aproveitar as dificuldades em que a empresa se encontra para
motivar a mudana. Em outros so lanadas metas distendidas para impulsionar
o esforo criativo.
A opo em utilizar um sistema gerencial como o balanced scorecard surge
da criao pelo lder de um urgente senso de mudana. Essa necessidade pela
51

mudana pode ser motivada por dificuldades em que a organizao se encontra


ou simplesmente pela inteno de melhorar o desempenho.
A dinmica da equipe executiva muitas vezes determina a sustentabilidade
do balanced scorecard para que a estratgia seja executada com sucesso.
Segundo, Thompson e Strickland (2003), o Diretor Executivo da empresa, o
responsvel maior pela elaborao e implementao da estratgia.
Normalmente criada uma equipe executiva que composta por
profissionais com profundos conhecimentos especializados, porm pouco ou
nenhum conhecimento sobre as demais reas da empresa.
Para ter um resultado satisfatrio, as organizaes focalizadas na
estratgia devem transformar seus conjuntos de especialistas funcionais em
equipes transfuncionais, voltadas para a soluo de problemas.
O estilo de liderana tambm merece destaque no sucesso ou no fracasso
da implementao de uma nova estratgia, da mudana. Segundo Thompson e
Strickland, as empresas que obtiveram maior sucesso e de forma mais rpida,
so aquelas onde o lder era detentor de uma alta capacidade de comunicao,
com funcionrios de todos os nveis.

2.5.6 Principais problemas

Desde 1996 diversas empresas adotaram o balanced scorecard como


mtodo de implantao de suas estratgias. Grande parte delas obteve ganhos
significativos em relao ao mercado e aos concorrentes. Mas nem todas
atingiram os resultados esperados. Vrias, apesar de considervel esforo e, em
alguns casos, de vastos recursos, no conseguiram implementar o novo
referencial de mensurao e gerenciamento (Kaplan e Norton, 2000, p. 370).
Os principais problemas que inibem o desenvolvimento de organizaes
focalizadas na estratgia so:
52

Questes de transio;
Questes de projeto;
Questes de processo.
As questes de transio foram identificadas em empresas onde o
processo de implantao do balanced scorecard, embora bastante avanado, foi
abandonado em funo de processos de aquisio ou fuso, sendo que a nova
equipe abandonou o projeto.
Questes de projeto consistem basicamente em deficincias no projeto do
balanced scorecard. Algumas empresas adotaram poucos indicadores, enquanto
outras utilizaram um nmero exagerado. Tambm houve falta de sintonia entre os
indicadores escolhidos e a estratgia.
So porm, as questes de processo as causas mais comuns de fracasso
na implementao do balanced scorecard. Kaplan e Norton, identificaram as
seguintes causas de falhas:
Falta de comprometimento da alta administrao: a alta direo
deve estar profundamente envolvida, pois apenas ela conhece
profundamente a estratgia a ponto de explicit-la a toda
organizao. Alm disto, ela responsvel pela seleo dos
segmentos de mercado almejados e definio de estratgias de
reteno de clientes;
Envolvimento de poucas pessoas: o scorecard no pode ser
desenvolvido por uma ou poucas pessoas, necessria a
participao de toda equipe de liderana na formulao de
indicadores, objetivos e metas;
Reteno do scorecard no topo: aps a definio da estratgia,
torna-se necessria sua difuso para toda organizao;
Processos de desenvolvimento muito longos: em algumas ocasies
a equipe de desenvolvimento do projeto permitiu que o timo se
53

tornasse inimigo do bom, dedicando tempo exagerado a definio


dos processos de mensurao, processamento e coleta de dados;
Tratamento do balanced scorecard como projeto da rea de
sistemas: O balanced scorecard deve comear com uma ampla
reviso da estratgia, envolvendo todos os gerentes da organizao.
No se pode deleg-la ao grupo de TI ou a uma empresa de
implementao de sistemas (Kaplan e Norton, 2000, p. 380);
Contratao de consultores inexperientes.

54

3 ASPECTOS METODOLGICOS

O mtodo cientfico constitui-se num fator de grande importncia nas


pesquisas, sem o qual os resultados das investigaes seriam de difcil aceitao.
Segundo Richardson (1999), o mtodo cientfico a forma encontrada pela
sociedade para legitimar um conhecimento adquirido empiricamente, isto ,
quando um conhecimento obtido pelo mtodo cientfico, qualquer pesquisador
que repita a investigao nas mesmas circunstncias, poder obter um resultado
muito semelhante.
Para Yin (2001) o mtodo cientfico de pesquisa pode ser conceituado
como um conjunto de passos especficos e claramente definidos para obteno
de um conhecimento, passos estes aceitos pelas pessoas que estudaram e
militaram na rea em que foi realizada a pesquisa.

3.1 Mtodo de pesquisa

Quanto ao tipo de pesquisa, elas podem ser classificadas como qualitativas


e quantitativas. O objetivo de uma pesquisa qualitativa o de obter uma
compreenso da real qualidade das razes e motivaes focalizadas, enquanto a
quantitativa quantifica os dados e generaliza os resultados da amostra para os
interessados. A pesquisa qualitativa restringe-se a um universo amostral mais

reduzido, ao passo que a quantitativa busca a validao das hipteses mediante a


utilizao de dados estruturados, estatsticos, com anlise de um grande nmero
de casos representativos, recomendando um curso final da ao.
Mattar (1997), defende a possibilidade de utilizao conjunta dos dois tipos
de pesquisa (qualitativa e quantitativa), nos casos em que se verifique a
necessidade de um levantamento quantitativo que necessite anteceder a pesquisa
qualitativa ou vice-versa.
Mattar (1997), define os tipos de pesquisa como pesquisas exploratrias,
pesquisas descritivas e pesquisas causais, considerando o objetivo e o grau em
que o problema de pesquisa est cristalizado e, a seguir, a natureza do
relacionamento entre as variveis estudadas.
Segundo este autor as pesquisas qualitativas e as pesquisas exploratrias
procuram descobrir novos relacionamentos e compreender as razes e
motivaes de um dado evento, enquanto que as pesquisas descritivas so
desenvolvidas para auxiliar os pesquisadores a escolher entre vrios cursos de
aes possveis, quantificando os dados e generalizando os resultados da
amostra para a populao de interesse.
Sobre pesquisa descritiva, Gil (1999) considera que ela tem como objetivo
primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou
fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. So inmeros os
estudos que podem ser classificados sob este ttulo e uma de suas caractersticas
mais significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de
dados.
Segundo Mattar (1997), a pesquisa quantitativa procura medir o grau em
que um determinado evento est presente, enquanto a qualitativa identifica a
presena ou ausncia de tal evento.

3.2 Estudo de caso

56

O estudo de caso uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada e


consiste no estudo de um ou mais objetivos, sendo que pode ser utilizado para
explorar situaes da vida real, preservar o carter do objetivo estudado, formular
hipteses e explicar variveis causais de determinado fenmeno.
Para Yin (2001) a utilizao de estudo de caso tem se tornado a estratgia
preferida quando os pesquisadores procuram responder s questes como e por
que certos fenmenos ocorrem. Segundo Mattar (1997), o mtodo de estudo de
caso apresenta trs caractersticas.

seus dados podem ser obtidos em nvel de profundidade


que permitem caracterizar e explicar detalhadamente os
aspectos do caso em estudo;

a atitude receptiva do pesquisador que deve ser


caracterizada pela busca de informaes e geraes de
hipteses e no por concluses e verificaes e,

a capacidade de integrao do pesquisador de reunir,


numa interpretao unificada, inmeros aspectos do
objeto pesquisado.

Segundo este autor, ainda que os estudos de casos sejam, em essncia,


pesquisa de carter qualitativo, podem comportar dados quantitativos para
elucidar aspectos da questo investigada. Ressalta que, quando h anlise
quantitativa, geralmente o tratamento estatstico no sofisticado.
Por tratar-se de um assunto ainda pouco conhecido e explorado, da forma
que se enfoca nesta dissertao, a metodologia que se apresenta como mais
adequada a utilizao da pesquisa qualitativa voltada ao estudo de caso.

57

3.3 Coleta e organizao do dados

Descreve-se a seguir as etapas previstas para alcanar os objetivos deste


trabalho.
O primeiro contato com a empresa serve para expor a idia, objetivos e
alguns conceitos gerais do assunto a ser pesquisado.
Aps a confirmao da empresa demonstrando seu interesse em participar
deste projeto, ser definido um cronograma de trabalho, com programao de
encontros e reunies. Atravs destes, o pesquisador far os questionamentos
necessrios com as pessoas envolvidas e solicitar a documentao necessria
para o desenvolvimento da pesquisa.
De posse das informaes e documentos coletados, ser dado incio
concepo do BSC, utilizando-se os termos e conceitos estudados, sendo que ao
final do projeto ser apresentada uma proposta de estrutura ideal de BSC para
implementao na empresa.

58

4 COLETA E ANLISE DOS DADOS (ESTUDO DE CASO)

Este captulo ser dedicado a realizao da coleta dos dados, sua


organizao e anlise sobre o estudo de caso.

4.1 Sinalizadores

Para facilitar a visualizao do desempenho de cada um dos indicadores,


optou-se por criar um sinalizador. Este sinalizador se apresenta em trs cores
distintas, de acordo, com a variao apresentada pelo indicador.
A cor vermelha indica que o indicador apresenta resultados abaixo do
esperado; a cor amarela indica que est nos nveis desejados pela empresa e a
cor verde indica que est acima do esperado.
Diante disto, optou-se em criar variaes nas cores vermelha e verde, ou
seja, o indicador pode estar um pouco abaixo da meta esperada, ou muito abaixo,
o que tambm pode ocorrer, inversamente, na cor verde. Desta forma, o
sinalizador apresentado da seguinte forma:

Quadro 3 Sinalizadores
Sinalizadores

Descrio
muito abaixo da meta
abaixo da meta
em torno da meta
acima da meta

muito acima da meta

Fonte: desenvolvido pelo autor.

A empresa elegeu uma variao aceitvel do indicador de at 5% para


mais ou para menos, sendo este representado pelo sinalizador na cor amarela.
Para o sinalizador vermelho ser considerada toda variao negativa alm
dos 5%, sendo que estar subdividido em duas categorias: at 30% e superior a
30%.
J o sinalizador verde apresentar as variaes positivas, acima dos 5%,
sendo que suas subdivises sero: at 30% e superior a 30%.
O objetivo deste sinalizador o de oferecer condies claras e objetivas de
visualizao dos resultados e a partir destes, avali-los e tomar aes que
permitam o crescimento e atingimento dos objetivos da organizao.

4.2 Planejamento Estratgico

A empresa j possui alguns indicadores de desempenho monitorados


periodicamente, no entanto, eles ainda so analisados isoladamente, no
havendo qualquer classificao ou ordenamento.

60

Diante disto, buscou-se conhecer a empresa para ento escolher e


classificar os diversos indicadores em diferentes grupos e assim dividi-los nas
perspectivas do Balanced Scorecard.
Para a definio dos indicadores, necessrio identificar alguns pontos
chave, como a viso, plano estratgico e os objetivos estratgicos para cada
perspectiva.

4.3 Perspectivas

A seguir sero apresentados as perspectivas, os seus objetivos e os


possveis indicadores de desempenho.

4.3.1 Perspectiva Financeira

Nesta

perspectiva,

so

propostos

os

objetivos

que

busquem

maximizao do valor da empresa:


- Aumentar o valor da empresa atravs do bom desempenho econmico
e financeiro;
- O lucro a principal forma de manter os acionistas interessados no
negcio, desenvolvendo o crescimento desta. As realizaes de uma
organizao so os resultados dos esforos combinados de cada
indivduo que pertence a ela. Todos os funcionrios so, ento,
responsveis pela lucratividade e dela se beneficiam atravs da
participao nos resultados.

61

Os indicadores propostos para essa perspectiva devem representar a


sade financeira da empresa. As metas devem ser estabelecidas pela empresa
de acordo com a estrutura e as polticas internamente desenvolvidas.
- Faturamento: mede o montante do faturamento do perodo.
- Lucro Lquido: apresenta o lucro lquido do perodo.
- EVA: (Economic Value Added): utilizado para calcular a riqueza criada
em determinado espao de tempo, buscando exatamente o clculo da
rentabilidade real de um capital aplicado.
EVA = Lucro Operacional x (1 - % IR) - (Patrimnio Lquido x custo do capital investido)

- Mark-up Global: Corresponde a taxa de acrscimo sobre o custo das


vendas para se chegar a receita bruta, apurado da seguinte forma:

Mark - up Global =

Receita Operacional Bruta


Custo das Vendas

- Retorno sobre o capital prprio: Este ndice mostrara a rentabilidade do


Patrimnio lquido da empresa.

ROE =

Lucro Lquido
Patrimnio Lquido

- ndice de Liquidez Corrente: Mede o nvel de ativos circulantes em


relao s dvidas de curto prazo.

Liquidez Corrente =

Ativo Circulante
Passivo Circulante

62

- Nvel de Inadimplncia: Apresenta o montante de clientes considerados


inadimplentes, conforme poltica da organizao.

- Ciclo Financeiro: Este ndice mostra o prazo entre o pagamento das


compras e o recebimento das vendas da empresa.
Ciclo Financeiro = PMRE + PMRV PMPC , onde:

PMRE: Prazo mdio de renovao do estoque;


PMRV: Prazo mdio de recebimento das vendas e,
PMPC: Prazo mdio de pagamento das compras.

- Custos Fixos: apresenta o valor total de custos fixos do perodo.

4.3.2 Perspectiva dos clientes

Nesta perspectiva importante avaliar a imagem da empresa perante o


mercado, atravs da sua satisfao e fidelidade.

- Reter clientes, atravs da qualidade do produto, atendendo as


expectativas dos clientes;

- Aumentar o faturamento, buscando novos mercados interno e externo.


Abaixo esto descritos os indicadores propostos para essa perspectiva que
devero medir a satisfao e o aumento das vendas.
- Participao no mercado: este ndice apresenta o percentual das vendas
totais em relao ao setor de atuao.
- Reteno dos clientes: corresponde a taxa de clientes que se mantm
ativos no cadastro de clientes.
63

- Satisfao dos clientes: percentual de clientes que se declaram muito ou


totalmente satisfeitos com a empresa.
- ndice de reclamaes: demonstra o percentual de reclamaes em
relao ao nmero de pedidos atendidos.
- Nmero de pases exportados: mede o nmero de pases para com os
quais a empresa efetuou vendas.
- Crescimento das vendas: apresenta o percentual de crescimento das
vendas em relao ao mesmo perodo do ano anterior.
- Preos competitivos: demonstra a quantidade de produtos com preos
abaixo dos da concorrncia.

4.3.3 Perspectiva dos processos internos

Para essa perspectiva so propostos objetivos que maximizem a


produtividade dos processos baseado na qualidade total.

- Sistema de gesto da qualidade como base na obteno de resultados


positivos;

- Apoiar e manter processos administrativos (estratgicos) e produtivos


que aprimorem e melhorem a empresa como um todo.
Abaixo sero apresentados os indicadores para essa perspectiva que
podero avaliar os processos da empresa.
- Produo por funcionrio: este indicador demonstrar a produo mdia
por funcionrio no perodo avaliado.
- Produo da empresa: apresentar o volume total de produo da
empresa.
64

- Desperdcio de rtulo, forro e filme: indica o percentual de desperdcio


destes materiais.
- Retrabalho: indica o percentual de tempo gasto no perodo com
retrabalho.
- Eficincia: mostra o percentual da capacidade global da empresa que
utilizada, considerando as condies normais de mercado.
- Nmero de falhas no processo: apresenta o nmero de vezes que houve
falhas no processo produtivo.
- Nmero de projetos aprovados: apresenta o nmero de projetos para
novos produtos aprovados.

4.3.4 Perspectiva do aprendizado e do crescimento

Para essa perspectiva so propostos indicadores que busquem o


crescimento profissional e a satisfao das pessoas, tornando cada colaborador
num parceiro na busca pelo crescimento da empresa.

- Treinar todos os funcionrios para suas funes;


- Estimular a criao de conhecimento.
A seguir sero apresentados os indicadores para essa perspectiva que
podero avaliar o aprendizado e o crescimento.
- Satisfao interna: medir o percentual de satisfao dos colaboradores.
- Absentesmo: medir o percentual de horas dos colaboradores que faltam
ao trabalho.
- Rotatividade: apresentar o grau de rotatividade no quadro de
funcionrios.
65

- Treinamentos: medir o nmero de horas de treinamentos realizados no


perodo.
-

Programa

de

sugestes:

apresentar

nmero

de

sugestes

implementadas na empresa.

4.4 Estabelecimento das metas

A implementao do Balanced Scorecard exige que se estabelea uma


meta para cada um dos indicadores em cada uma das perspectivas.
Neste trabalho, as metas foram estabelecidas de acordo com a realidade
da organizao em estudo, avaliando seu histrico, sendo propostas, inicialmente,
metas possveis de serem alcanadas a fim de motivar a equipe de trabalho na
utilizao e manuteno do BSC.
Estas metas devero ser revistas de tempos em tempos medida que a
empresa passar a atingi-los, procurando motivar o corpo funcional, e se possvel,
passar a remuner-lo com base nestes resultados.
Os diversos indicadores sugeridos apresentam diferentes objetivos e
resultados, sendo que em funo disto, para facilitar as suas anlises, ser
necessrio identificar, o que se espera de cada um, ou seja, melhor que ele
apresente um resultado acima ou abaixo da meta?
Diante disto, apresenta-se a seguir os indicadores, separados nas devidas
perspectivas, com suas respectivas metas e caractersticas:

a) Perspectiva Financeira
TABELA 01: Metas para a Perspectiva Financeira
Indicador
Unidade
Meta
EVA
R$
100.000,00
Mark-up Global
ndice
1,60

Quanto maior?
Melhor
Melhor
66

Custos Fixos
Faturamento
Lucro Lquido
ndice de Inadimplncia
Liquidez Corrente
Ciclo Financeiro
ROE

R$
R$
R$
ndice
ndice
Dias
ndice

300.000,00
1.700.000,00
140.000,00
2%
1,00
10
3,8%

Pior
Melhor
Melhor
Pior
Melhor
Pior
Melhor

Fonte: do autor

b) Perspectiva dos Clientes


TABELA 02: Metas para a Perspectiva dos Clientes
Indicador
Unidade
Nmero de Pases exportados
N
Satisfao dos clientes
ndice
Preos competitivos
ndice
Reteno de clientes
ndice
Participao no mercado
ndice
Crescimento das vendas
ndice
Reclamaes
ndice

Meta
26
85%
50%
73%
5%
5%
0,70%

Quanto maior?
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Pior

Fonte: do autor

c) Perspectiva dos Processos Internos


TABELA 03: Metas para a Perspectiva dos processos internos
Indicador
Unidade
Meta
Produo por funcionrio
Kg
2.800
Produo da empresa
Ton
562
Desperdcio Rtulo/Forro e Filme
ndice
2%
Retrabalho
ndice
0,94%
Eficincia
ndice
85%
Falhas no processo
N
2
Projetos aprovados
N
6

Quanto maior?
Melhor
Melhor
Pior
Pior
Melhor
Pior
Melhor

Fonte: do autor

d) Perspectiva do aprendizado e crescimento


67

TABELA 04: Metas para a Perspectiva do aprendizado e crescimento


Indicador
Unidade
Meta
Quanto maior?
Absentesmo
ndice
1,52%
Pior
Satisfao interna
ndice
80%
Melhor
Rotatividade
ndice
2%
Pior
Horas de treinamento / funcionrio
N
4
Melhor
Programa de sugestes
N
6
Melhor
Fonte: do autor

4.5 Periodicidade das medies

Os indicadores sero avaliados periodicamente, sendo que todos tero um


indicador mensal, com exceo aos seguintes:
TABELA 05: Periodicidade das medies
Indicador
Perspectiva
Satisfao Interna
Aprendizado e Crescimento
Satisfao de clientes
Clientes
Participao no mercado
Clientes

Periodicidade
Trimestral
Trimestral
Semestral

Fonte: do autor

Estes indicadores, por terem uma apurao mais difcil de ser formulada,
tero prazos diferentes, sendo que repetiro, enquanto no for divulgado um novo
resultado, o desempenho do perodo anterior.
Os Anexos A, B, C e D apresentam, respectivamente, as perspectivas
financeiras, clientes, processos internos e conhecimento com seus indicadores,
metas e resultados.
A diferena entre a meta e o resultado apurado, apresentada em termos
percentuais que receber um sinal de identificao, na forma apresentada no
quadro 3.

68

4.6 Responsabilidades sobre os indicadores

Cada indicador ou grupo de indicadores ter um colaborador ou setor


responsvel pelo seu monitoramento.
Diante disto, distribuiu-se os indicadores em 6 grupos de responsabilidade,
conforme segue:

Recursos Humanos

Qualidade

Produo

Marketing e Comercial

Contabilidade e Controladoria

Financeiros

4.6.1 Recursos Humanos

O setor de Recursos Humanos o setor encarregado pelo controle e


treinamento do pessoal empregado na empresa, diante disto foram selecionados
os indicadores sobre os quais este setor tenha domnio e possa fazer as suas
medies periodicamente:
TABELA 06: Indicadores de Recursos Humanos
Indicador
Perspectiva
Absentesmo
Aprendizado e Crescimento
Rotatividade
Aprendizado e Crescimento
Nmero de horas de treinamento
Aprendizado e Crescimento
Satisfao Interna
Aprendizado e Crescimento
Fonte: do autor

69

4.6.2 Qualidade

O setor de controle de qualidade tem como funo principal na


organizao: manter uma produo limpa; produzir produtos de qualidade; fazer
testes de qualidade; desenvolver novos produtos e assegurar que as boas
prticas de fabricao estejam sendo respeitadas. Respeitando os seus objetivos,
foram selecionados os indicadores sobre os quais este setor tem domnio.
TABELA 07: Indicadores de Qualidade
Indicador
Programa de sugestes
Desperdcio Rtulo/Forro e Filme
Retrabalho
Eficincia
Nmero de falhas
Nmero de projetos aprovados
ndice de reclamaes

Perspectiva
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Processos Internos
Processos Internos
Processos Internos
Processos Internos
Clientes

Fonte: do autor

4.6.3 Produo

O setor produtivo da empresa tem como responsabilidade desenvolver a


produo dos produtos conforme lhe solicitado.
TABELA 08: Indicadores de Produo
Indicador
Produo por funcionrio
Produo empresa

Perspectiva
Processos Internos
Processos Internos

Fonte: do autor

4.6.4 Comercial e marketing

70

O setor comercial e de marketing, tem como objetivo: desenvolver as


vendas e manter contato com os clientes. Desta forma, os indicadores sob sua
tutela sero os seguintes:
TABELA 09: Indicadores de Marketing e Comercial
Indicador
Nmero de pases exportados
Satisfao de clientes
Preos competitivos
Reteno de clientes
Participao no mercado

Perspectiva
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes

Fonte: do autor

4.6.5 Contabilidade e Controladoria

O setor de contabilidade e controladoria tem por objetivo manter e


desenvolver a contabilidade da empresa, sendo que atravs desta ser capaz de
apresentar os resultados dos seguintes indicadores:
TABELA 10: Indicadores de Contabilidade e Controladoria
Indicador
Perspectiva
Crescimento das vendas
Clientes
EVA
Financeira
Mark-up Global
Financeira
Custos Fixos
Financeira
Faturamento
Financeira
Lucro
Financeira
Resultado sobre Capital Prprio
Financeira
Fonte: do autor

4.6.6 Financeiro

A responsabilidade do setor financeiro est nas contas a receber e a pagar,


sendo que ficar a cargo de levantar os seguintes indicadores:
71

TABELA 11: Indicadores Financeiros


Indicador
Inadimplncia
Ciclo Financeiro
Liquidez Corrente

Perspectiva
Financeira
Financeira
Financeira

Fonte: do autor

Cada um dos setores anteriormente relacionados fundamental no


desenvolvimento do negcio da empresa, ficando assim tambm comprometido
com os resultados que gerar para a sua continuidade e crescimento. Preferiu-se
em no dar a responsabilidade s pessoas e sim aos setores, buscando assim
um maior comprometimento de toda a equipe envolvida.
Nos setores de produo e controle de qualidade sero afixados quadros
murais onde sero disponibilizados os indicadores inerentes a estes setores mais
alguns definidos pela diretoria, afim de que todos tenham acesso aos resultados
almejados e alcanados.

4.7 Mapa estratgico

O mapa estratgico possibilita aos colaboradores a percepo de como


suas funes esto relacionadas aos objetivos gerais da organizao, permitindo
que trabalhem de maneira coordenada e colaborativa a favor das metas
almejadas pela empresa.
Para a empresa ter sucesso na elaborao do seu mapa estratgico, de
fundamental importncia que ela determine quais so os indicadores importantes
e a partir destes estabelecer relaes de causas e efeitos para com outros
indicadores que acabaro se tornando importantes.
A variao no indicador causa levar uma conseqncia para o indicador
efeito. Esta conseqncia pode ser positiva ou negativa, dependendo da
72

caracterstica do indicador, conforme pode ser verificado nas tabelas 1 a 4, ou


seja:

Quando o indicador causa for do tipo quanto maior melhor e:

Variao positiva = conseqncia ser positiva no


indicador efeito;

Variao negativa = conseqncia ser negativa no


indicador efeito.

Quando o indicador causa for do tipo quanto maior pior e:

Variao positiva = conseqncia ser negativa no


indicador efeito;

Variao negativa = conseqncia ser positiva no


indicador efeito.

Isto pode ser resumido da seguinte forma:

Indicador causa

Quanto maior
melhor

Quanto maior
pior

Variao positiva

Efeito positivo

Efeito negativo

Variao negativa

Efeito negativo

Efeito positivo

Na tabela a seguir sero apresentados os efeitos dos indicadores da


perspectiva do aprendizado no BSC desenvolvido:
TABELA 12: Causa x Efeito (Perspectiva do Aprendizado)
Causa
Efeito
73

Perspectiva do aprendizado
Indicador
Absentesmo
Produo por funcionrio
Produo da empresa
Satisfao Interna
Produo por funcionrio
Produo da empresa
Desperdcio rtulo/forro e filme
Rotatividade
Produo por funcionrio
Produo da empresa
Retrabalho
Horas treinamento
Desperdcio rtulo/forro e filme
Retrabalho
Eficincia
Nmero de falhas no processo
Reteno de clientes
Crescimento das vendas
Programa de sugestes
Nmero de projetos aprovados
Preos competitivos
Custos fixos

Perspectiva
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Processos
Clientes
Clientes
Processos
Clientes
Financeira

Fonte: do autor

Os indicadores da perspectiva dos processos internos tm seus efeitos em


diversas perspectivas, nos seguintes indicadores:
TABELA 13: Causa x Efeito (Perspectiva dos Processos Internos)
Causa
Efeito
Perspectiva dos processos
Indicador
Produo por funcionrio
Custos fixos
Produo da empresa
Preos competitivos
Desperdcio rtulo/forro e filme Preos competitivos
Custos fixos
Retrabalho
Preos competitivos
Custos fixos
Eficincia
Preos competitivos
Crescimento das vendas
Custos fixos
Nmero de falhas no processo Preos competitivos
Crescimento das vendas
Nmero de projetos aprovados Reteno de clientes
Participao no mercado

Perspectiva
Financeira
Clientes
Clientes
Financeira
Clientes
Financeira
Clientes
Clientes
Financeira
Clientes
Financeira
Clientes
Clientes

Fonte: do autor

Os indicadores da perspectiva dos clientes causas efeitos em vrios


indicadores da perspectiva financeira:
74

TABELA 14: Causa x Efeito (Perspectiva dos Clientes)


Causa
Efeito
Perspectiva dos Clientes
Indicador
Satisfao de clientes
Mark-up Global
Faturamento
Preos competitivos
Faturamento
Reteno de clientes
Faturamento
Participao no mercado
Faturamento
Crescimento das vendas
Faturamento
Ciclo financeiro
ndice de Reclamaes
Inadimplncia
Ciclo financeiro

Perspectiva
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira

Fonte: do autor

Os indicadores da perspectiva financeira so o resultado de uma srie de


outros indicadores sendo que alguns deles apresentam conseqncias em outros
indicadores da mesma perspectiva:
TABELA 15: Causa x Efeito (Perspectiva Financeira)
Causa
Efeito
Perspectiva financeira
Indicador
Mark-up global
EVA
Lucro
Custos Fixos
Lucro
Faturamento
Lucro
Inadimplncia
Lucro
Liquidez Corrente
Ciclo Financeiro
Liquidez Corrente

Perspectiva
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira
Financeira

Fonte: do autor

O mapa estratgico tambm mostra as relaes de causa e efeito sobre as


quais certas melhorias especficas produzem os resultados almejados.

75

-0,30
-0,05

Maximizao do valor Agregado a Longo Prazo ao Acionista

0,05
0,30
0,30

Lucro

EVA
Q

-2%

Perspectiva
Financeira

Custos Fixos

Mark-up Global
Q

Perspectiva dos
Clientes

Perspectiva dos
processos
Internos

Perspectiva de
Aprendizado e
crescimento

N de Pases
Exportados
Q

-7%

31%

6%

-7%

4%

-7%

-12%

6%

0%

Participao no
mercado
Q

-13%

Retrabalho
Q

1%

19%

-8%

-20%

-24%

28%

-4%

-23%

Reclamaes

-20%


91%

N Projeto
aprovados
Q

-36%

Ciclo Financeiro

N falhas


Crescimento das
vendas

Eficincia
Q

N horas de
treinamento

Rotatividade

Inadimplncia

Reteno de
clientes

Desperdcio
Rt/Forro/Film
Q

Satisfao Interna
Q

-4%

Faturamento
Q

Preos competitivos

Produo Empresa
Q

Absentesmo

-1%

Satisfao de
clientes

-23%

Produo
Funcionrio
Q

ROE

LC
Q

-17%

Programa de
sugestes
Q

1%

Figura 5 Mapa estratgico


Fonte: do autor

Na figura anterior pode-se verificar o mapa estratgico da organizao com


os indicadores sugeridos e seus respectivos sinalizadores que demonstram o
resultado alcanado em relao meta traada.
Atravs das setas verifica-se o desempenho dos indicadores causas e
efeitos, ou seja, possvel identificar qual indicador causa impacto em outro
indicador.
Com a implantao deste estudo, em futuro prximo, ser possvel utilizar
estes dados para fazer a relao quantitativa de causas e efeitos entre os
diversos ndices.

76

5 CONCLUSO

Este estudo teve como objetivo principal, o desenvolvimento da


metodologia do Balanced Scorecard numa indstria de alimentos do Vale do
Taquari.
Verificou-se que o modelo sugerido por Kaplan & Norton se aplica a essa
empresa, no entanto, importante ressaltar que h uma grande dificuldade por
parte da organizao de entender o processo de construo do Balanced
Scorecard e tambm de identificar os seus principais indicadores e suas relaes
de causas e efeitos.
Torna-se importante participao de toda a organizao, principalmente
na implementao da estratgia e por conseqncia do BSC, para que o maior
nmero possvel de colaboradores participem da definio dos indicadores e
conheam a causa e o efeito de cada um.
Tendo esta participao e as responsabilidades de monitoramento
devidamente definidas, ser muito mais adequado o acompanhamento destes
indicadores e o estabelecimento apropriado das metas.
Constata-se tambm que muito importante designar responsveis pelo
monitoramento dos indicadores por reas ou mesmo para alguns indicadores
especficos, desta forma a empresa ganha em confiabilidade e distribui a
atividade entre os diversos nveis da organizao.

O Mapa estratgico apresenta de forma prtica os principais problemas da


organizao, o que permite a esta focar de maneira objetiva as diversas situaes
e tomar atitudes especificas para cada uma delas.
No Balanced Scorecard desenvolvido, foram identificados alguns pontos
crticos, principalmente nas perspectivas de processos internos e de clientes, os
quais afetam diretamente os resultados financeiros almejados pela empresa.
A organizao, por sua vez, demonstrou-se satisfeita com os resultados
apresentados, uma vez que surge a possibilidade de monitorar os indicadores sob
o foco de diferentes perspectivas inter-relacionadas e, sobretudo por provocar o
questionamento sobre as suas estratgias.
Assim como a economia, as empresas tambm evoluem, isto faz com que
seja necessrio uma avaliao constante do Balanced Scorecard, principalmente
no que tange aos indicadores das diversas perspectivas, pois ser comum o
surgimento de novos indicadores.
Finalmente, conclui-se que a empresa no est maximizando o valor a
longo prazo ao acionista na forma do desejado, uma vez que vrios indicadores
internos e intermedirios nas diversas perspectivas no esto sendo atendidos.
Salienta-se que as metas desejadas devero ser revistas periodicamente, afim de
no permitir que as mesmas fiquem desatualizadas ou fora do contexto geral da
empresa em que a empresa se encontra.
Para futuros estudos nesta rea, sugere-se um estudo sobre o grau de
relacionamento entre os indicadores de causas e efeitos. Tambm pode-se
sugerir diversas comparaes dos resultados aqui encontrados:

Com os de outras empresas do mesmo ramo;

Com empresas de outros segmentos;

Com empresas da mesma regio;

Com empresas de diferentes regies.

78

Outro aspecto que pode ser alvo de pesquisas a questo da variao das
metas, uma vez que no h definido um limite mnimo e mximo de desvio da
meta estabelecida, para ser aceita como ideal.

79

6 BIBLIOGRAFIA

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82

83

ANEXO A PERSPECTIVA FINANCEIRA


Indicador de desempenho

Descrio
resumida

Meta

Resultado

Diferena
Valor
%

Sinalizador

Quanto maior o
indicador?
melhor
pior

100.000,00

97.807,55

-2.192,45

-2,19%

Q Q Q

1,60

1,59

-0,01

-0,69%

Q Q Q

Custos Fixos

300.000,00

320.000,00

-20.000,00

-6,67%

Q Q Q

Faturamento

Faturamento

1.700.000,00

1.706.124,38

6.124,38

0,36%

Q Q Q

Resultado do periodo

Lucro

140.000,00

133.736,79

-6.263,21

-4,47%

Q Q Q

Inadimplncia

Inadimplncia

2,00%

1,45%

0,55%

27,50%

Q Q Q

Liquidez Corrente

LC

1,00

0,92

-0,08

-8,20%

Q Q Q

Ciclo Financeiro

Ciclo
Financeiro

10,00

12,35

-2,35

-23,48%

Q Q Q

Retorno sobre o Capital Prprio

ROE

3,80%

3,63%

-0,17%

-4,50%

Q Q Q

0,00

0,00%

EVA

EVA

Mark-up Global

Mark-up
Global

Custos Fixos

x
x
x
x

ANEXO B PERSPECTIVA DOS CLIENTES


Indicador de desempenho
Nmero de pases exportados

Descrio
resumida
N de Pases
Exportados

Meta

Resultado

Diferena
%
Valor

Sinalizador

Quanto maior o
indicador?
melhor
pior

26

20

-6,00

-23,08%

Q Q Q

Satisfao de Clientes

Satisfao de
clientes

85,00%

90,00%

5,00%

5,88%

Q Q Q

Preos competitivos

Preos
competitivos

50,00%

50,00%

0,00%

0,00%

Q Q Q

Reteno de Clientes

Reteno de
clientes

73,00%

63,54%

-9,46%

-12,96%

Q Q Q

Participao no Mercado

Participao
no mercado

5,00%

4,00%

-1,00%

-20,00%

Q Q Q

Crescimento das vendas

Crescimento
das vendas

5,00%

4,00%

-1,00%

-20,00%

Q Q Q

Reclamaes de Clientes

Reclamaes

0,70%

0,06%

0,64%

91,43%

Q Q 

0,00

0,00%

0,00

0,00%

0,00

0,00%

ANEXO C PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS


Indicador de desempenho
Produo por funcionrio (kg)
Produo empresa (ton)
Desperdcio rtulo, forro e filma

Descrio
resumida
Produo
Funcionrio
Produo
Empresa
Desperdcio
Rt/Forro/Fil
m

Meta

Resultado

Diferena
%
Valor

Sinalizador

Quanto maior o
indicador?
melhor
pior

2.800,00

2.600,00

-200,00

-7,14%

Q Q Q

562,00

524,00

-38,00

-6,76%

Q Q Q

2,00%

2,23%

-0,23%

-11,50%

Q Q Q

x
x

Retrabalho

Retrabalho

0,94%

0,93%

0,01%

1,06%

Q Q Q

Eficincia
(utilizao da capac. instalada)

Eficincia

85,00%

65,00%

-20,00%

-23,53%

Q Q Q

Nmero de falhas no processo

N falhas

2,00

2,71

-0,71

-35,50%

 Q Q

Nmero projetos aprovados

N Projeto
aprovados

6,00

5,00

-1,00

-16,67%

Q Q Q

0,00

0,00%

0,00

0,00%

0,00

0,00%

x
x
x

ANEXO D PERSPECTIVA DA INOVAO E CONHECIMENTO


Indicador de desempenho

Descrio
resumida

Meta

Resultado

Diferena
%
Valor

Sinalizador

Quanto maior o
indicador?
melhor
pior

1,52%

1,05%

0,47%

30,92%

Q Q 

80,00%

83,00%

3,00%

3,75%

Q Q Q

2,00%

1,87%

0,13%

6,50%

Q Q Q

N horas de
treinamento

4,00

4,75

0,75

18,75%

Q Q Q

Programa de
sugestes

6,00

6,08

0,08

1,33%

Q Q Q

0,00

0,00%

0,00

0,00%

0,00

0,00%

0,00

0,00%

0,00

0,00%

Absentesmo

Absentesmo

Satisfao Interna

Satisfao
Interna

Rotatividade

Rotatividade

Nmero de horas de treinamento


Programa de sugestes

x
x
x

ANEXO E MAPA ESTRATGICO


-0,30
-0,05

0,05
0,30
0,30

Mapa
Estratgico
com setas

Maximizao do valor Agregado a Longo Prazo ao Acionista

EVA
Q

Lucro

-2%

Perspectiva
Financeira

Mark-up Global
Q

Perspectiva dos
Clientes

Perspectiva dos
processos
Internos

Perspectiva de
Aprendizado e
crescimento

N de Pases
Exportados
Q

31%

6%

-7%

4%

-7%

-12%

6%

0%

Participao no
mercado
Q

-13%

Retrabalho
Q

1%

19%

-8%

-20%

Ciclo Financeiro

28%

Reclamaes

-20%


-24%

1%

-36%

91%

N Projeto
aprovados

N falhas

Programa de
sugestes
Q

Crescimento das
vendas

Eficincia

N horas de
treinamento

Rotatividade

Inadimplncia

Reteno de
clientes

Desperdcio
Rt/Forro/Film

Satisfao Interna
Q

-4%

Faturamento

Preos competitivos

Produo Empresa

-7%

Absentesmo

-1%

Satisfao de
clientes

-23%

Produo
Funcionrio

Custos Fixos
Q

ROE

LC
Q

-17%

-23%

-4%

Curriculum Vitae (Resumido)

1 IDENTIFICAO
1.1 Nome:

MARCIANO SCHORR

1.2 Nascimento:

24 de janeiro de 1975

1.3 Filiao:

Afonso Jac Schorr


Loeni Metz Schorr

1.4 Naturalidade:

Lajeado Rio Grande do Sul

1.5 Nacionalidade:

Brasileira

1.6 Contatos:

Fone: 51 9841 6853


e-mail: mschorr@bewnet.com.br

2 ESCOLARIDADE
2.1 Graduao:
Cincias Contbeis
Unidade Integrada do Vale do Alto Taquari de Ensino Superior
Lajeado, RS (1998)

2.2 Especializao:
Controladoria Custos, Capital de Giro e Oramentos
UNIVATES Centro Universitrio Lajeado, RS (2001)

2.3 Mestrado:
Administrao rea de concentrao: Contabilidade e
Finanas
UFRGS Porto Alegre, RS (2006)

3 EXPERINCIA PROFISSIONAL
3.1 Atual

a) CENTRO UNIVERSITRIO UNIVATES


desde 03/2001 nas funes de:
1) Professor concursado na rea da Cincia Contbil para os
cursos de graduao de Cincias Contbeis, Administrao,
Comrcio Exterior, Agronegcios, Anlise de Sistemas, entre
outros. TC 40 horas desde 03/2005.
2) Professor orientador de trabalhos de concluso de curso e
integrante de banca examinadora desde o ano de 2000.
3) Membro Suplente na Cmara de Extenso da Univates,
representando o Centro I.

b) Consultor empresarial nas reas de gesto e contabilidade

3.2 Anteriores

a) ARCOL INDUSTRIAL LTDA


de 11/2002 at 02/2005 na funo de Controller.

b) BUZATTA CONTABILIDADE E ASSESSORIA


de 02/07/2001 at 02/11/2002 na funo de Contador e Consultor.

c) LENZ BERGESCH CONTABILIDADE E ASSESSORIA S/C LTDA


de 06/1990 a 06/2001 na funo de encarregado pelo Setor Contbil,
Fiscal e Informtica

90

4 OUTRAS ATIVIDADES
4.1 Participaes na comunidade/eventos

Membro da Comisso de Estudos do CRC/RS, na rea do Ensino Superior,


perodo 2006/07;

Integrante da Comisso Organizadora do Seminrio de Assuntos


Contbeis promovido pelo CRC/RS em Lajeado no dia 10 de maro de
2006;

Integrante da Comisso Organizadora do 7 Seminrio de Contabilidade do


Vale do Taquari, promovido pelo Sincovat e Univates em Lajeado no dia 30
de setembro de 2005;

Integrante da Comisso Organizadora do 7 Seminrio de Contabilidade do


Vale do Taquari, promovido pelo Sincovat em Lajeado no dia 30/09/2005;

Participante como expositor na Expovale 2004 Estande do Sincovat;

Palestra sobre custos para os Empresrios da Incubadora Tecnolgica da


Univates, em junho/2004;

Tesoureiro da Escola Comunitria de Educao Infantil Espao Criana


Gesto 2002/2003;

Integrante da Comisso Organizadora do Seminrio de Assuntos


Contbeis promovido pelo CRC/RS em Lajeado no dia 14 de junho de
2002;

Participao (Expositor) na Feira de Profisses realizada pelo Colgio


Evanglico Alberto Torres em Lajeado/RS, representando o curso de
Cincias Contbeis da Univates no dia 08 de julho de 2006;

Participao (Expositor) na Feira de Profisses realizada pelo Colgio


Madre Brbara em Lajeado/RS, representando o curso de Cincias
Contbeis da Univates, nos dias 24 e 25 de maio de 2002;

Coordenador financeiro da Turisfeira/2001;

Diretor Financeiro da AJEL Associao de Jovens Empresrios de


Lajeado Gesto 2000/2001;

Diretor Financeiro da AESCON Associao das Empresas de Servios


Contbeis do Vale do Taquari Gesto 2000/2001;

Integrante da Comisso Organizadora dos XVII Jogos de integrao dos


Contabilistas do RS, Lajeado/RS, 13 e 14 de Outubro de 2001;

Adviser Financeiro no Projeto Jnior Achievement, Coordenado pela ACIL


Associao Comercial e Industrial de Lajeado 2001;

Membro do Conselho Consultivo do Projeto de Extenso Empresarial


Univates e Governo do Estado do Rio Grande do Sul Sedai (2000/2001);
91

4.2 Publicaes

Autor do artigo intitulado de Balano Social publicado na coluna Espao


Financeiro Jornal do Comrcio. Pg. 25. (22/01/2001);

Co-autor e apresentador do artigo publicado nos Anais da V Mostra de


Ensino, Extenso e Pesquisa (MEEP) da Univates, intitulado de O Sistema
de Custeio ABC na Agroindstria. Pg. 233. (24/10/2002);

Co-autor e apresentador do artigo publicado nos Anais da VI Mostra de


Ensino, Extenso e Pesquisa (MEEP) da Univates, intitulado de
Planejamento e Gesto do Preo de Venda no Varejo. Pg. 190. (22 e
23/10/2003);

Participao como Orientador do trabalho publicado nos Anais da VI


Mostra de Ensino, Extenso e Pesquisa (MEEP) da Univates, intitulado de
Balano Social nas Organizaes. Pg. 165. (22 e 23/10/2003).

4.3 Pesquisas Cientficas

O Sistema de Custeio ABC na Agroindstria. Univates, 2001 a 2003.


Coordenador Dr. Rolando Beulke.

Planejamento e Gesto do Preo de Venda no Varejo. Univates, 2003.


Coordenador Msc. Ari Kunzel.

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