Lintgration de la responsabilit sociale dans lentreprise

Fadoie Mardam-Bey MANSOUR - Directeur du Centre dEtudes Bancaires

I. Introduction
Le concept de responsabilit sociale dentreprise (RSE) diffre selon les socits, les cultures
et les idologies prsentes. Mais les affaires ne peuvent pas stablir isolment de la socit,
elles en dpendent de faon manifeste. Outre la ncessit des profits pour la continuit de
toute entreprise, lexistence de celle-ci dpend de la socit, ainsi que son dveloppement et
sa persistance. La RSE serait une des expressions de linterdpendance et de la mutualit des
intrts entre ces deux parties. Nulle entreprise ne peut ignorer ses responsabilits sociales
affirme K. Davis qui demande : Can business afford to ignore social responsibilities ?
(dans California Management Review, n 2, 1960, cit par (Igalens et Joras, 2002), alors que
W.C. Frederick, dans la mme revue (mme numro), crit que les hommes daffaires
exercent leurs responsabilits lorsquils considrent les besoins et les intrts de ceux qui
peuvent tre affects par leurs actions. Rappelons ici les responsabilits des grandes
entreprises telles quelles ont t dfinies en 1971 par le Comit du dveloppement
conomique Committee for economic development tabli aux tats-Unis en 1942: la
production, le maintien des emplois, linformation du consommateur, le respect de
lenvironnement et des conditions de travail, la lutte contre la pauvret, le mcnat et la
citoyennet (Carroll, 1991).
La RSE empche quune entreprise soit rduite un simple agent de production. Lentreprise
se trouve ainsi implique dans un processus de gestion, celui de considrer la RS comme une
dimension stratgique et un facteur de dveloppement. Cela ncessiterait donc un
changement majeur dans les perceptions des dirigeants: Lentreprise devrait, pour
sauvegarder sa rputation, rpondre aux revendications de toutes ses parties prenantes1, elle
pourrait aussi trouver un sens ses actions et non pas strictement adapter un modle prt
tre adopt. Cest ce que Schoemaker, Nijhof, Jonker (2006) appellent trouver son identit
spcifique et propre ses valeurs . En tant que personne morale, elle se doit dintgrer les
normes morales. Mais alors, o seraient les limites de cet engagement ? (Renouard, 2007).

Expression introduite par Freeman en 1984 dans sa thorie des parties prenantes.

Nous verrons dans cet article si la RSE est pour toutes les entreprises ou pour les grandes
seulement. Puis, nous passerons en revue les diffrentes tapes dintgration de la RSE dans
lentreprise ; du dni de la RSE la stratgie et au changement culturel. Puis comment cette
intgration est faite, quels sont les obstacles, les facilitateurs et les limites dune telle
intgration. Nous verrons comment lentreprise intgre la RSE dans ses relations avec ses
parties prenantes externes (pouvoirs publics, clients et socit civile) et internes (ressources
humaines). Nous nous attarderons dune faon particulire sur ces dernires relations.
II. La RSE et la taille de lentreprise
De prime abord, la RSE semble tre rserve aux grandes entreprises. Et cest un point
important analyser dans ltude de la RSE dans les pays dont lconomie est peu
dveloppe et o les entreprises nationales sont relativement de petite ou de moyenne taille.
Dans les tudes faites sur la RSE en Tunisie (Ben Yedder et Soua, 2009), au Maroc
(Mhamdi et Trid, 2009) ou en Roumanie (Burlea Schiopiu. et Ciobanu, 2005), la taille de
lentreprise constitue un lment majeur de leur problmatique. Rappelons que dans la
majorit des recherches menes sur le reporting, la taille est une variable principale. Il serait
donc, sans aucun doute, pertinent de croire que la RSE se rapporte aux entreprises de grande
taille. Reprenons le modle de Carroll ; il faut que lentreprise soit solide conomiquement et
quelle rponde aux exigences lgales avant de passer au stade de lthique et de la
responsabilit sociale. Nous pouvons galement reprendre la thorie de lagence ; la
sparation entre le propritaire et le dirigeant, occasionne par lagrandissement de
lentreprise, est capable dengendrer des abus de la part du dirigeant, mais ces abus peuvent
tre limits par une bonne gouvernance ou par un code dthique, ce qui ne serait pas
ncessaire dans le cas dune petite ou moyenne entreprise.
Par ailleurs, la RSE nest pas uniquement lie la taille de lentreprise, elle se rapporte aussi
son domaine dactions et limpact de celles-ci sur son environnement proche aussi bien
que lointain. Avec la globalisation et lintensification de linvestissement tranger direct dans
les pays mergents, la RSE a t confronte de nouveaux problmes tels que les relations de
la grande firme trangre avec les travailleurs locaux et ses effets sur lenvironnement
naturel.

Les entreprises nont pas toutes les mmes missions ni les mmes valeurs pour sengager
dans des actions de RSE. Et ceci est dautant vrai pour des entreprises se trouvant dans un
mme pays et dans un mme secteur. Les comportements des diffrents ayant droits sont
trs varis et les intrts des uns peuvent se trouver en conflit avec ceux des autres. Limpact
des actions socialement responsables sur la performance de lentreprise diffre dune
entreprise une autre. Cela dpend de sa taille, des comptences de ses employs, de sa
rputation et des diverses manires dont elle est perue par les parties qui sont en relation
avec elle.
La taille de lentreprise est une notion relative lenvironnement socio-conomique dans
lequel elle exerce ses activits. Les impacts de ses actions doivent tre facilement perus par
la socit pour pouvoir lui attribuer le qualificatif de responsable socialement. Nous ne
devons pas toutefois perdre de vue que toutes les entreprises, quelle que soit leur taille,
doivent agir dune manire responsable.
III. tapes dintgration de la responsabilit sociale dans lentreprise
III.1. Lintgration de la responsabilit sociale dans la stratgie
Intgrer la RSE dans sa stratgie fait partie des tches les plus difficiles accomplir par
lentreprise. Comment lentreprise peut-elle englober tous les aspects de son travail dans sa
stratgie tout en veillant ce que ceux-ci soient socialement responsables ? Selon Arenas et
Mria (2011), trs peu dentreprises seraient capables dintgrer la RSE dans leur stratgie.
En fait, les deux auteurs prcits parlent de quatre types de stratgies dentreprises qui
peuvent galement reprsenter les tapes conscutives de lapplication de la RSE dans
lhistoire de lentreprise :
-

le dni de la RSE et la dfense contre ceux qui lencouragent, la manire du courant

de Friedman. Noublions pas cependant que Friedman lui-mme a insist sur la ncessit
de respecter la loi et les valeurs de la socit et, malgr que ces dernires aient beaucoup
chang au fil du temps, elles semblent tre dsormais trs proches de celles rclames
actuellement pour la RSE !
-

les donations : lentreprise donne de largent diffrents projets indpendamment de

ses affaires et sans relation directe avec son travail ; ce type daction assimil la RSE par
lentreprise serait plutt un cot.

la raction des pressions extrieures en vue de rduire les risques sociaux et

environnementaux qui menacent lentreprise et son dveloppement. Afin de prserver ses

intrts, lentreprise se soucie dactions RSE et soutient certains projets sans que ceux-ci
fassent rellement partie de ses propres activits. Cela pourrait nous faire penser au
courant de Corporate Social Responsiveness et plus particulirement au modle de
Votaw et Sethi (1973)2.
-

lattitude proactive: lentreprise entreprend des pratiques qui correspondent aux

principes sociaux et environnementaux et entrent en interdpendance avec eux. Il sagit

dune relle intgration des valeurs sociales dans les actions de lentreprise qui vont de
pair avec sa stratgie. La RSE devient ainsi une source davantage comptitif pour
lentreprise qui impressionnerait alors le consommateur par ses actions allant au-del
de ses attentes. De cette faon, lentreprise amliore son environnement comptitif, tout en
investissant dans ses capacits. Autrement dit, lactivit de lentreprise concorde avec les
valeurs de la socit et celles de ses parties prenantes. Ce serait la stratgie idale pour
faire uvrer la RSE.
Selon Lozano, tel que cit par Arenas D. et al. (op.cit.), lentreprise devrait se comparer la
Terre telle que reprsente par le systme astrologique de Copernic ; elle ne doit pas se
comporter comme si elle tait le centre du monde mais plutt agir en fonction des autres,
savoir la socit et les autres parties prenantes, et se mettre mme leur service. Quand les
actions menes dans le cadre de la RSE ne concordent pas avec la stratgie de lentreprise,
elles ne peuvent donc perdurer et lui restent externes, tant uniquement commandes par
lurgence et rpondant aux revendicateurs sous leffet de leur pouvoir, sans aucun lien de
fond avec lactivit de lentreprise. Lentreprise qui veut devenir RS, doit intgrer les actions
sociales quelle entreprend dans sa stratgie et faire preuve dune diffrenciation par rapport
aux autres (Hess, Rogovsky et Dunfee, 2002).
Pour finir, il est vrai que lentreprise supporte un cot supplmentaire en adoptant une
stratgie RSE, mais en contrepartie, elle prviendrait des risques importants aussi bien en
interne quen externe et qui auraient sur elle de graves rpercussions directes ou indirectes.

Pour Votaw et Sethi, lorganisation sadapte au fur et mesure de lapparition des pressions sociales et de leur
institutionnalisation. Il sagit dun phnomne incrmental et non pas impos par une stratgie (modle
hirarchique).

III.2. Lintgration de la responsabilit sociale dans la culture

Pour mieux expliquer la culture dentreprise, citons dabord Helliegel, Slocum et Woodman
(1993) : Lentreprise porte en soi une qualit invisible, un certain style, un caractre, une
manire de faire les choses qui peut tre plus puissante que la volont de telle personne ou de
tel systme officiel. Pour comprendre lme de lorganisation, il faut aller chercher ce qui
existe sous les graphiques, les rglements intrieurs, les machines et les immeubles,
simmerger dans le monde souterrain des cultures dentreprise. La culture dentreprise
engloberait donc daprs Helliegel, les philosophies, les idologies, les valeurs, les croyances,
les postulats, les attentes, les attitudes et les normes communes ceux qui y travaillent. Selon
Mercier (2004), chaque entreprise a sa propre manire de raliser ses activits quon appelle
culture dentreprise . Pour Edgar Schein, cit par Helliegel et al. (op.cit.), la culture
dentreprise se forme pour rpondre aux problmes affronts par lentreprise ; pour sadapter
dune part au monde extrieur et de survie et dautre part aux problmes dintgration interne.
La culture dentreprise est donc fortement lie au comportement de lentreprise qui peut tre
thique ou pas. Cette culture se montre par la manire de penser et dagir de lentreprise sans
pouvoir toutefois en expliquer les raisons. Elle nest pas fige dans le temps, mais elle volue
en fonction des changements de lenvironnement. Et tant que ces changements sont continus,
cette culture est en perptuelle volution ; elle explique les actions passes sans pouvoir
anticiper lavenir.
Pratiquement, la culture dentreprise parat tre assez influence par des modes de vie
gnraux ou par les relations socitales tablies selon les pays. A la diffrence des pays
occidentaux o ltat apporte un fort soutien sa population tout en engendrant des
comportements individualistes, les pays du Sud maintiennent encore une mentalit dentraide
communautaire. Les grandes firmes, notamment celles qui ont des activits ltranger, ont
le plus souvent des salaris, des clients et des fournisseurs venant de diffrents milieux
sociaux et ayant des systmes de valeurs diffrents, do la ncessit de poser les bases dune
thique commune et de formaliser des directives fondes sur des valeurs propres leurs
organisations (Mercier, 2000). Notons ce propos que dans certains cas, lamalgame de
cultures au sein de lentreprise peut constituer une contrainte aux changements et une entrave
lvolution (Aoun, 2008).
La culture dentreprise peut tre annonce travers une charte ou un autre type de
dclaration. Elle guide les comportements des employs certes, mais dans certains secteurs,
5

ce sont la dontologie professionnelle et les valeurs de la socit dans laquelle lentreprise

opre qui priment. Bien que la culture dentreprise doive tre (par essence) thique pour
certains secteurs tels que le secteur bancaire, dans la manire dexcution, elle diffre dune
entreprise une autre.
La culture dentreprise reprsente un consensus comportemental sur les actions
entreprendre, elle est lie la personnalit de ses dirigeants. Pour mieux connatre
lentreprise, il faudrait connatre lhistoire de son dirigeant, ses valeurs et ses croyances
personnelles, son style de travail et sa conception de ce que devrait tre son rle. La culture
de lentreprise intgre ipso facto les valeurs de celle-ci, mais alors qui est responsable de la
diffusion de ces valeurs au sein mme de lentreprise ? La diffusion informelle des ces
valeurs seffectuant au niveau des comportements et des actions de tous les cadres et
dirigeants de lentreprise, nous ferons ci-dessous tat de leur diffusion formelle en passant par
la gestion des ressources humaines. En fait, part le dpartement de la conformit3 qui est
relativement rcent dans les entreprises, le dpartement de gestion des ressources humaines a
un rle majeur jouer dans la diffusion de lthique dans lentreprise (Mercier 2004).
Lorsque la RSE est intgre aux pratiques de l'entreprise, elle est confondue avec la culture
de celle-ci et l'engagement social fait partie de sa propre identit. Il faudrait donc intgrer la
RSE au sein de la culture de l'entreprise pour crer une cohsion interne autour des valeurs de
l'entreprise.
IV. La RSE et les relations de lentreprise avec ses parties prenantes externes
IV.1. Avec les pouvoirs publics
Dans la thorie de Freeman, les pouvoirs publics ont t rduits au simple rang dune partie
prenante de lentreprise. Mais, il ne faut pas oublier que cest ltat qui impose la loi et que la
RSE est dfinie lorigine comme une action volontaire de la part de lentreprise, pour pallier
certaines externalits quelle cause et qui ne sont pas repres par la loi ou pour amliorer
son environnement proche tel que les acteurs de cet environnement le jugent. Le cot dune
telle action est trs lev pour lentreprise, pourrait-elle rpondre seule aux besoins de la
socit ? Certes non, mais ce sont surtout ltat et les ONG qui la poussent aller dans ce
sens tout en prtendant jouer le rle de rgulateurs sociaux formels et informels.
3

Plus connu au Liban sous le vocable anglais compliance , Il sagit de la conformit des oprations et des
produits avec les lois et rglementations. Cest une fonction qui a pris de limportance avec lapplication de la
bonne gouvernance dans les entreprises notamment financires.

Notons que les grandes entreprises, notamment les multinationales parmi elles, ont chang le
sens de leurs rapports avec ltat et les ONG. Elles nont plus une troite mission
conomique, elles sont devenues des interlocutrices et actrices part entire dans les dbats
de la socit. Leur mission stend la destine des socits dans lesquelles elles voluent.
Elles contribuent aux projets collectifs de la socit et de ce fait sinscrivent assurer leur
lgitimit. Ceci nous rappelle lide de Wood sur la lgitimit que cherche lentreprise dans
la socit.
Nous assistons de nos jours une perte de pouvoir de contrle des gouvernements sur les
entreprises et un affaiblissement du rle rgulateur des syndicats paralllement un
renforcement du rle de contrle et de suivi de la part des ONG et un regain dintrt pour
la thorie des parties prenantes. Nous pouvons ainsi dire que la socit est rentre
progressivement dans lentreprise. Poissonnier et Drillon (2008) nous font rappeler que
Mintzberg avait dj soulev, dans les annes 1983 - 1986, le rle des groupes de pression
dans lentreprise, usant des campagnes dopinion comme tant une arme plus efficace que les
rglements.
Dans les confrontations idologiques sur le rle de lentreprise qui ne cesse de sagrandir et
o lentreprise sattribue des rles rservs auparavant lEtat, nous constatons que
lentreprise seule est incapable de concerter les parties prenantes, de dfinir les problmes et
les prioriser. Lentreprise prive est souvent juge dtre biaise dans ses dcisions. Il
faudrait donc que les pouvoirs publics tablissent une liste minimale dorganismes consulter
obligatoirement pour le traitement par les entreprises de certains sujets bien identifis dans ce
domaine (Chabrol 2003). Ne sommes-nous pas dans un tel cas dans une RSE dirige? Pour
viter den arriver l, seules des directives professionnelles, pourraient fournir des incitations
linvestissement socialement responsable et constituer le cadre acceptable qui guiderait les
actions RSE.
Les gouvernements font des pressions depuis les annes 1970, en taxant les externalits et en
imposant indirectement une autorgulation. Les deux partisans de la RSE Champion et
Gendron (2005) pensent que la RSE revt le caractre de lgitimation et pourrait grer et
rguler le systme capitaliste et non pas le remplacer. Ils considrent quil est naturel que la

rglementation soit un moyen damlioration de la performance sociale de lentreprise tout en

corrigeant les imperfections sur le march.

Cependant, pour Pierre Bourdieu tel que cit par Haigh et Jones (2007), il est invraisemblable
que ltat fasse ceci pour plusieurs raisons :
-

Imposer de nouvelles rglementations impacte ngativement la concurrence sur le

march international.

Laisser aux entreprises le bon soin de dclarer les externalits quelles causent naboutit
pas grands effets tel quil a t dmontr de par les pratiques britanniques et
australiennes.

De nos jours, les tats dpendent plus du capital des entreprises que le contraire.
Imposer de nouvelles contraintes conomiques et sociales serait irraliste.

Finalement, les groupes de chercheurs qui vont dans le sens des activistes responsables
et qui veulent dnoncer les actions irresponsables des entreprises et les lobbies qui se
forment entre les gouvernements et les entreprises seront marginaliss.

En fait, dans cet tat des choses4, lavancement de la RSE est trs critique. Difficile croire
que la RSE puisse tre analyse en termes de risques stratgiques auxquelles feraient face les
entreprises suite une ngociation de pouvoir avec leurs parties prenantes.
IV.2. Avec ses clients
Les consommateurs sont de plus en plus vigilants et soucieux des actions des entreprises vis-vis de la socit. Apparemment, leur pouvoir sest accru durant les annes 1990-2008, lre
de la diffusion massive et facile de linformation et de labondance dans lequel les
populations des pays dvelopps vivaient et au cours duquel on a pu dceler lamlioration du
niveau de vie de la population des pays moins dvelopps. De nos jours, les consommateurs
ont plus de pouvoir de mettre leurs croyances en action ; ils peuvent influencer et mme
boycotter certaines marques cause de leurs rputations non conformes aux valeurs
communment reconnues par la socit, sans crainte de pnurie ou de manque de production
pour la consommation. Ainsi, au cas o ils sont prts payer un supplment de prix pour les
produits des entreprises ayant des actions RSE, les entreprises concurrentes vont suivre et ce
type de consumrisme peut promouvoir le bien tre social de diffrentes faons et nous
4

La crise financire et conomique lchelle des tats-Unis et de plusieurs pays dEurope dclenche en 2008
par ce qui est appele la crise des subprimes.

assistons une problmatique importante entre lentreprise, les perceptions

des

consommateurs et leurs comportements dachat. La question qui se pose alors est celle de
Capron et Quairel, (2004): Comment une entreprise peut-elle concilier la pression sur les prix
et les exigences de qualit sociale ?
Il est suppos dans la thorie des parties prenantes que les consommateurs dans un rgime de
concurrence disposent mieux que les employs de leur libert totale daction. En fait, les
consommateurs ne sont pas dans une meilleure position, ils ne disposent pas du temps
ncessaire pour jouer fond leur rle de consommateur, ils ont des cots supporter pour
collecter les informations ncessaires et les analyser. Dailleurs, plusieurs auteurs dont
Pasquero ont reproch la thorie des parties prenantes le fait quelle ignore les cots
dentre subis par les parties prenantes externes et qui sont souvent non ngligeables. Nous
ne devons pas exclure linfluence des facteurs socioculturels sur le comportement des
individus-consommateurs en tant que revendicateurs damlioration des produits et services
offerts par lentreprise. La religion joue en tant que facteur socioculturel comme lavance
Aoun G. (op.cit.), mais elle nest pas le seul facteur.
Contrairement la croyance commune, ce ne sont pas les consommateurs qui ont une grande
influence sur la stratgie de lentreprise, mais plutt les organisations non gouvernementales
(ONG) qui ont beaucoup plus de pouvoir et dinfluence. Laction de ces dernires peut tre
cible en faisant des pressions directes ou indirectes, en incitant lachat ou au boycott.
Cest le temps des ONG cause des dfaillances relatives la fois du march et de ltat.
Nous devrions envisager un mnage trois : tat-March-Socit civile, comme le dit juste
titre B. Levesque cit par Urban (2005). Mais paralllement et petit petit, ce sont les medias
qui prennent le relais de la lgislation en dnonant le non-respect des codes de conduite.
Cest lre de la dnonciation et de laffrontement informationnel ; lentreprise en question
passera par une crise de lgitimit, aucune tentative de censure nest plus pertinente. Cela
nous rappelle juste titre la grande question pose par Capron et al. (op.cit.): comment
responsabiliser sans manipuler ?
Dans la pratique, lentreprise gagne beaucoup dans le reflet de ses actions socialement
responsables sur son image5. Un point important soulever ce niveau, la croissance de
5

Nous pouvons citer cet gard plusieurs exemples tels que les actions environnementales de la British
Petroleum qui lont repositionne en tant quune entreprise responsable, comparer avec dautres firmes

limportance de la marque et la valeur de celle-ci dans la russite de lentreprise. En effet,

une relation particulire nat entre lentreprise et le consommateur et entre lentreprise et tous
ses ayant intrts en gnral. Les marques sont construites sur les perceptions, les idaux et
les concepts de la socit qui aspirent aux grandes valeurs. Ceux-ci changent dune faon
constante et lentreprise qui veut se positionner au niveau des aspirations de son
environnement doit rechercher les besoins de la socit et essayer de les satisfaire et ce, pour
garder le positionnement de la marque et ne pas le perdre.
Lintressement de lentreprise envers ses clients et leurs intrts est donc un sujet de grande
importance pour la survie de lentreprise. Et tant que celle-ci sintresse des produits et
services de premire ncessit, elle est positionne dans le rang de production dintrt
public. Les services bancaires sont rcemment classs en Occident comme tels, du fait que
laccs adquat ces services est devenu indispensable pour la participation individuelle et
collective au fonctionnement de la socit (Gloukoviezoff, 2006). Le champ dexclusion
bancaire est un sujet pertinent pour lanalyse de la RSE. Il est presque impossible de vivre
dans une socit moderne sans avoir accs un minimum de services bancaires de qualit.
Cest devenu primordial pour la perception du salaire, des prestations sociales ainsi que pour
lutilisation des diffrents moyens de paiement. Le droit au compte est reconnu en France.
Mais, est-ce le rle de la banque, de par sa RS de fournir dune faon efficace, thique et
cologique les produits et les services dont les consommateurs ont besoin et dsirent ? La
banque devenant une ncessit sociale, elle sest vue accable de la responsabilit dassurer
laccs universel aux services dintrt conomique gnral des prix abordables. Cest la
rglementation qui pousse la banque tre responsable. Notons que cest ltat Libanais qui
a encourag, par exemple, les banques assurer certaines fonctions comme cela a t dans la
dcision de domiciliation des traitements des fonctionnaires ou la perception de certaines
taxes travers les banques. Cependant, Leshou et Thrift cits par Gloukoviezoff (op.cit), et
qui sont pionniers dans la recherche sur lexclusion sociale disent quil ne suffit pas que les
services bancaires soient ncessaires pour que la banque soit responsable socialement !
Mais, le mtier de banque est trs particulier, et sa relation avec ses clients est trs diffrente
des autres mtiers. Le banquier doit tenir compte des aspirations de son client et il ne peut pas
agir sa guise comme le ferait un garagiste par exemple. Mais il est impensable que la
ptrolires, les diffrentes actions qua entreprises Nike en faveur de son image de RSE aprs la leon quelle a
apprise dans les annes des mi-1990 dans le but de regagner la confiance des consommateurs et laction trs
rpute de Johnson & Johnson dans la reprise de Tylenol du march en 1982 qui a sauv la marque et
lentreprise.

10

banque soit prte satisfaire ses clients aux dpens de sa propre rentabilit, do
limpossibilit dinclure certains clients dans la gamme des clients de la banque, et par ce
fait il est normal que les prestations des services bancaires ne soient pas adquates toute
sorte de clientle. En fait, les lobbies sont trs forts comme nous lavons fait remarquer
auparavant pour permettre aux activistes dagir en faveur du bien-tre social et leur (propre)
dtriment. Et malgr lapparente importance accorde au comportement des consommateurs
dans la promotion de la RSE, tel que le boycott de certains produits, il nest pas toujours
facile dy croire comme moyen efficace et russi.

IV.3. Avec la socit civile

La relation entre lentreprise et la socit est trs interdpendante. Les dcisions des affaires
influent sur toute la socit. De mme, la vitalit de lentreprise et sa survie dpendent de la
socit, en tant quactions, attitudes, et demandes. Lentreprise et la socit forment un
systme interactif (Frederick, Davis et Poet, 1988). Aoun G. (2008) insiste sur limportance
pour les multinationales de respecter les diffrences culturelles en se dplaant dans les
diffrents pays, de crainte dune mal interprtation quelconque dans leurs actions sociales. Il
faudrait en consquence que lentreprise reconnaisse tous les facteurs de lenvironnement
interne et externe qui contribuent sa russite. Davis cit par Masaka (2008) considre aussi
quil nest pas raliste de dire que les affaires cherchent le profit et sa maximisation plutt
que le bien tre social. Nous rejoignons ici lide de social responsiveness qui stipule que
lentreprise doit rpondre aux besoins de la socit, poursuivre des buts sociaux et chercher le
profit optimum plutt que le maximum de profit.
Toute entreprise est ainsi marque dans la socit par les interactions quelle a avec ses
interlocuteurs : Sa russite dpend directement de ces interactions et de la prise en
considration de leurs intrts au sens large. La relation entre la RSE et la performance
conomique de lentreprise a t longuement analyse comme nous lavons vu dans le
premier chapitre. Par consquent, nous pouvons dans une certaine mesure dire que
lentreprise est marque par la perception que la socit dveloppe sur elle (Igalens et al.
2002). Lconomie nest donc pas une fin en soi mais un moyen pour le dveloppement des
individus et des socits. Dans cette perspective, cest ltre qui doit tre valoris par rapport
lavoir matriel.

11

Lentreprise a des devoirs envers la socit et ce indpendamment de lexistence dune loi

ce sujet mais plutt parce que cest une bonne chose faire, sparment dune quelconque
punition ou rcompense ou autre consquence, comme par exemple, ne pas polluer
latmosphre (Bowie cit par Masaka (op.cit.)). Cest pourquoi des pouvoirs nouveaux
manant de groupes conomiques ou non conomiques demandent aux entreprises de prendre
en considration les effets que leurs activits et leurs dcisions provoquent sur elles ou sur
lensemble de la socit (Mercier cit par Capron et al. 2004). Mais, il ne faut pas oublier que
le progrs social ne peut pas tre une priorit pour les dcideurs conomiques. Ainsi, sans
rentrer dans tous les dtails de la conceptualisation de Mitchell, Agle et Wood (1997), seront
slectionns par lentreprise seuls les progrs sociaux ou environnementaux qui bnficient
aux parties prenantes les plus puissantes, laissant de ct des problmes plus aigus et urgents.
Les entreprises font de multiples actions pour la socit et certaines dentre elles les mettent
toutes sous le registre de RSE, pour viter toute confusion entre les termes utiliss, nous
reprenons ci-aprs les dfinitions donnes par Decock Good (2001) dans un rapport officiel
du ministre franais de la Culture qui date de 1982. Les sept mots dsignant laide apporte
par les entreprises la communaut sont: don, donation, fondation, mcnat, parrainage,
patronage, sponsoring.
La distinction entre mcnat et parrainage nexiste pas en langue anglaise ; les deux termes
sont confondus en sponsoring . La distinction entre mcnat et parrainage (sponsoring)
rside dans la contrepartie attendue du soutien financier ou matriel. Bien entendu dans ces
deux cas, le projet ou lvnement soutenu par lentreprise nest pas li son activit
normale. Ainsi, nous pouvons reprer un mcnat de bienfaisance qui diffre et sexplique
selon les croyances et valeurs, un mcnat dengagement o le rsultat attendu nest pas
immdiat (mais la promesse dengagement est faite), et un mcnat dintention o laction
engage met lentreprise mi-chemin entre la mise au service de son partenaire et lobtention
prioritaire de rsultats directs.

Il serait notre sens intressant de reprendre la revue historique de Decock concernant le

mcnat. Cest Maecenas (n en 70 avant J.C.), conseiller dAuguste et protecteur des arts et
des lettres qui a donn son nom au mcnat. Il entretenait des relations damiti avec les
potes et les philosophes (Horace, Ovide et Virgile) et il leur accordait sa protection. Les
empereurs romains sentouraient dhommes de lettres et de sculpteurs, ils recherchaient
12

prestige, honneur et puissance. Cela nous fait penser ce qui se passait du temps des
Abbassides avec les potes, chanteurs et danseuses. Pour Decock, le mcnat nest jamais
altruiste autrement dit dsintress bien que cette valeur soit implicite dans ce vocable.

Selon Maignan et Ralston cits par Coulon, Bayad, Arcand G., Arcand M. et Allani (2004),
La RSE est un sujet trs dlicat qui touche des contextes socio-culturels. Et cest justement
ces conclusions que ltude mene auprs de huit entreprises oprant au Liban par Jamali,
Sidani and El-Asmar (2009), a abouti. Parfois lentreprise prend sa charge une cause
dtermine populaire et elle la considre parmi laction philanthropique stratgique. La
russite dune telle action dpend de sa publicit plus que de son impact social. Limpact
daction pareille sur lentreprise varie selon les chercheurs. Les entreprises devraient penser
o dpenser leur argent et comment (Porter et Kramer 2002). Ceci est dautant vrai que les
objectifs conomiques et sociaux sont considrs comme distincts et mme concurrentiels.
Mais rellement parlant, il est impensable de les considrer comme tels. Plus une entreprise
amliore son environnement social et plus elle le ressent sur ses rsultats financiers. La
productivit dpend de plus en plus du niveau dducation des travailleurs, leur sant, leur
scurit et leur motivation. De mme prserver lenvironnement aide aussi bien la socit que
lentreprise mme. Elles ont des intrts convergents. Porter et al. (op.cit.) donnent lexemple
dinvestissement (donation) dans une universit pour le comparer avec un centre de formation
interne o les avantages retirs du premier sont beaucoup plus importants par leffet de levier
que dans le second cas. Il va sans dire que la productivit de lentreprise samliore dans un
environnement en comptition et que lentreprise donatrice se trouve privilgie dans une
communaut o elle a une rputation de donatrice et ce cause des relations quelle a pu
construire. Il ny a pas de conflit ni de contradiction entre amliorer le contexte concurrentiel
de lentreprise et sengager pour une meilleure socit. Nous rappelons cet gard que dans
les fonctionnements mimtiques des entreprises, le copieur rentre nouveau dans la sphre de
concurrence avec le copi et que les agences de rating favorisent le mimtisme en produisant
un systme de rfrence entre les firmes. (Di Maggio et Powell cits par Bodet et Lamarche
(2007))
Lentreprise se proccupe des affaires sociales et environnementales, dune faon volontaire,
tant que limpact de celles-ci sur ses activits conomiques propres reste positif. Lexistence
dun cadre juridique encourageant les bonnes pratiques serait ncessaire pour quil y ait une
orchestration entre celles-ci dans le bon sens. Les exemples abondent ce niveau ; penser
13

la France avec lexonration fiscale des actions philanthropiques visant encourager lart ou
bien limposition dun cadre rglementaire minimal encourageant la prservation de
lenvironnement.
Lentreprise a de la valeur pour ses actionnaires et pour toutes les autres parties prenantes,
nous vivons lre du capitalisme des parties prenantes . Peut-on dterminer tous ceux qui
sont intresss par les activits de lentreprise? Jusquo doit-on arriver dans la dlimitation
des parties prenantes ? Rappelons que Clarkson (1995) considre que la limite de survie de
lentreprise est le critre de base pour faire la dlimitation entre parties prenantes primaires et
secondaires. Yvon Pesqueux cit par Capron et al. (2004), distingue entre partie prenante
contractuelle et diffuse. Plusieurs chercheurs tels que

Freeman, Mercier, Gond et tant

dautres ont analys le lien entre la performance de la firme, la maximisation des profits et la
prservation des intrts des parties prenantes.
V. La RSE et les relations de lentreprise avec ses ressources humaines
Le Code de Hammourabi, le premier texte de loi connu de lhistoire et dict en 1750 avant
J.-C., soulignait la ncessit de protger lesclave en vue dviter la dilapidation du capital
(Pasquero, 2005). Les guides et les lgislations labors depuis ne cessent dexiger des
conditions de travail acceptables . Ce qui, pratiquement, pourrait avoir des interprtations
diverses et varies, selon les diverses cultures et les diffrents concepts de vie prsents dans
le monde.
En fonction des rles sociaux qui ont t assigns lentreprise, dune faon intermittente
avec ceux exigs de ltat, la relation sociale avec les employs est passe par plusieurs
tapes savoir : de lusine providence ltat providence pour arriver lentreprise
responsable socialement. Dans cette dernire tape, lentreprise se trouve en face de
nouvelles responsabilits notamment au niveau de la gestion de ses employs.
La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) envers ses employs est devenue une
dimension incontournable : les employs sont considrs, de par la loi et les discours des
entreprises, des ayant intrts de premier rang dans lentreprise (Ramboarisata, De Serres et
Gendron, 2008). La contribution des employs est essentielle dans le dveloppement de
lentreprise. La RSE pourrait nanmoins tre un facteur dattrait pour des demandeurs
14

demploi aviss, elle permet de dvelopper lavantage concurrentiel soutenable de celle-ci.

Paralllement, le rle revendicateur des employs au sein de lentreprise est sous estim
comparer avec la libert daction que les consommateurs sont supposs davoir, comme nous
venons de le commenter plus haut (section avec ses clients). La question qui se pose :
Comment lemploy pourrait-il devenir un acteur rel dans lentreprise o il travaille, alors
que les actions de celle-ci lui sont imposes et il ne contribue nullement ses prises de
dcision ?

La gestion des ressources humaines (GRH) est devenue une tche de plus en plus difficile,
dautant plus quil faudrait y intgrer les valeurs de lentreprise. Toute entreprise se distingue
finalement des autres entreprises par ses valeurs propres et par ce que ses membres
doivent considrer comme primordial. Les valeurs choisies par lentreprise deviendraient
alors la colle qui lie ses membres entre eux. Baker cit par Schoemaker et al. (op.cit.)
parle de limportance du capital social qui reprsente le rseau des relations des individus en
gnral et celui des relations des employs avec les clients. Or, on ne gre jamais un capital
social indpendamment de lenvironnement social. Ainsi, le sens donn la gestion interne
des affaires doit tre compatible avec les valeurs de lentreprise et les besoins de la socit.

Nous passerons en revue, ci-aprs, les principaux concepts relatifs la gestion des ressources
humaines (GRH) et les liens de celle-ci avec la RSE.

V.1. La gestion des ressources humaines et la RSE

Comment peut-on dfinir la gestion des ressources humaines (GRH)? Cest un ensemble de
pratiques assurant les ressources humaines (RH) ncessaires au bon fonctionnement de
lentreprise, sa viabilit et son dveloppement. Tout ceci requiert des comptences
particulires, de la formation, de la motivation et un environnement sain et concurrentiel.
Nous constatons que le passage dune gestion du personnel une gestion des ressources
humaines sest ralis grce des changements majeurs dans les convictions concernant les
employs : Nous sommes passs dune gestion des effectifs, des cots et des charges une
gestion des comptences. Dans la nouvelle gestion, il sagit donc de se soucier de la
formation et du dveloppement des employs aussi bien professionnel que personnel, de la
gestion de leurs talents, de leur engagement et dvouement et de leur rtention dans
lentreprise autant que les besoins mutuels des deux parties lexigent.

15

Lier la GRH la RSE est un sujet vaste. La RSE couvre une gamme trs tale de concepts
en relation avec les ressources humaines, allant du respect des droits de lhomme jusqu'
laide des employs assurer un quilibre entre leur vie personnelle et leur travail. Dans ce
sens, tous les guides et toutes les lgislations parlent de conditions de travail acceptables, ce
qui est trs difficile traduire en termes rels, vu la diversit des cultures et des concepts de
vie dans le monde. Il sagit de lintgration volontaire par les entreprises de proccupations
sociales lies leurs activits et leurs relations avec lensemble de leurs partenaires et
collaborateurs. (Commission europenne cite par Coulon et al. (op.cit.).

La question que nous sommes amens poser ici est la suivante: Qui serait autoris
analyser la conformit des conditions de travail aux rfrentiels internationaux? Ce sont
souvent les mdias, les syndicats et les associations des consommateurs qui sont les meilleurs
rapporteurs ce niveau.

Sanchez et Medina cits par Fuentes-Garcia, Nunez-Tabales et Veroz-Herradon (2008)

classent les entreprises selon leur mode de gestion et leur considration de la RSE dans celuici en quatre niveaux :
-

Niveau zro : lentreprise ne respecte pas les lois en vigueur ou les droits de base
tablis par les organisations mondiales

Niveau un : Elles font des actions sociales sans apporter des changements dans leur
mode de gestion. Elles ne peuvent tre considres RSE

Niveau deux : Elles appliquent des actions dfensives de RSE sans changement
majeur dans leurs modes de gestion

Niveau trois : Elles ont une approche active, intgrant les critres de RSE dans leurs
modes de gestion.

Drucker (1957), critiquant le comportement des entreprises

amricaines, crit

qu [e]exercer une autorit paternaliste sur leur personnel et [] lui demander une forme
particulire dobissance est une usurpation socialement injustifiable et condamnable la fois
dans le domaine de la politique publique et dans le propre intrt de lentreprise []
Lentreprise ne doit jamais intervenir dans la vie prive ou publique de citoyen. Lindividu
est li la compagnie par un contrat de travail [] et non par quelque lien mystique et
indissociable .

16

Selon Gendron, Igalens. et Bourion (2008), peu de travaux sur le lien entre la RSE et la GRH
existent. En plus, dans les recherches faites ce propos, une approche utilitaire a t adopte
afin de mettre en valeur la rationalit sociale de lentreprise. Cette dernire favoriserait, son
tour, limage de lentreprise et son attractivit, lengagement des employs et leur rtention et
elle serait mme une obligation morale qui permettrait doffrir des conditions de travail
saines et sans discrimination. Limpact dune telle approche sur la performance sest accentu
notamment par lintermdiaire de lamlioration des connaissances et du savoir des employs
et par laccumulation des connaissances en systmes, des processus et cultures (Youndt et
Snell cits par Ramboarisata et al.(op.cit). Il serait intressant de savoir comment lentreprise
adopte une stratgie intgre de RH.

V.2. La gestion stratgique et la gestion durable des ressources humaines

Avec les changements organisationnels et la forte concurrence entre les entreprises, le facteur
humain sest fait valoris dans celles-ci comme tant non imitable et non substituable. Pour
Ulrich tel que cit par Ben Yedder et Soua (2009), les directions des RH interviennent, de
par leurs pratiques, dans des dcisions stratgiques et dterminantes de lentreprise. Elles
contribuent donc, travers des objectifs spcifiques tels que la fidlisation et la rtention du
personnel, raliser des objectifs globaux de lentreprise.
Selon Ramboarisata et al. (op.cit.), il y a lieu de distinguer lapproche traditionnelle de
lapproche stratgique des RH. Ce qui importe dans la premire approche est lefficacit de la
GRH et son impact sur la performance financire : Les ressources humaines sont, dans ce cas,
des moyens dans la poursuite des objectifs stratgiques organisationnels. Dans la deuxime
approche, les RH sont les parties prenantes des grandes orientations stratgiques de
lentreprise tout aussi bien que des lments de premier plan dans les oprations productives
de la firme. Les employs sont des humains dots de ressources ; ils constituent une valeur ou
une richesse dont la stratgie ne peut pas faire limpasse. En pratique, rien de plus motivant
pour les salaris que de les intgrer aux projets de lentreprise.

La gestion stratgique des ressources humaines (GSRH) a exist dans la littrature depuis
1980. Selon Coulon et al. (op.cit.), les auteurs de la GSRH se sont appuys sur les thories et
concepts de plusieurs disciplines : la psychologie du travail, la sociologie des organisations,
les relations industrielles et lconomie. A mentionner quelques uns de ces auteurs : Guest
(1987), Miller (1989), Hendry et Pettigrew (1990), Barney (1991), Walker (1992).
17

La GSRH na de sens rel que dans la mesure o elle contribue amliorer les paramtres
lis lefficacit de lorganisation. Lide principale de lintgration stratgique de RH est de
concevoir des stratgies de RH et de les aligner avec la stratgie globale de lorganisation. Il
faut donc veiller la cohrence interne entre les pratiques de GRH aussi bien qu la
cohrence externe avec la stratgie globale de lentreprise. Selon Coulon et al. (op.cit), nous
pouvons citer quatre modles dans la gestion stratgique des RH : La comptabilit des RH, la
planification stratgique des RH, la comptitivit des RH et la comptence des RH. Ces
modles peuvent se rsumer en une typologie axe, dune part, sur la primaut des buts
versus la primaut des moyens, et dautre part, sur les pressions de lenvironnement versus le
recentrage sur lorganisation. Toutes ces approches sont actuellement en uvre au sein des
organisations et la dialectique ci-dessus voque gnre des ambiguts et des tensions autour
des rles du DRH : accompagnateur des dcisions de la hirarchie, partenaire dans la mise au
point des stratgies de gestion, agent de changement ou crateur de comptences collectives.

Dans les annes 2000, ce sont Poissonnier et al. (op.cit.) qui ont utilis pour la premire fois
lexpression Gestion durable des ressources humaines GDRH . Pour ces deux auteurs,
cette expression est dlicate et elle est fonde sur les volutions rcentes de la gouvernance
de lentreprise et de la notion de performance. La GDRH et la GSRH

ont le mme

fondement thorique. Mais la GDRH considre quelle est cratrice de valeur lorsquelle est
intgre la poursuite de la durabilit organisationnelle.

En fait, les parties prenantes sont devenues des lments essentiels dans la mesure de la
performance de lentreprise. Les salaris (en tant que partie prenante primordiale) font partie
intgrante de la performance durable de lentreprise. Deux thories sont cites par
Poissonnier et al. (op.cit.) : celle des comptences cls (Hamel et Prahalad 1991) et celle des
capacits dynamiques (Teece , Pisano & Shuen, 1997), et toutes les deux reconnaissent le
rle des ressources internes dont les salaris, dans la russite de toute entreprise. Lentreprise
ne peut pas crer de valeurs sans des savoir-faire et des comptences-cls qui ne sont
finalement que son capital humain. Donc, dune part, les comptences des salaris et la
qualit de leur engagement et dautre part, la productivit qui en dcoule sont des lments
clefs du succs de lentreprise. Le dfi majeur serait: Comment amliorer la qualit tout en
rduisant les cots?

18

Par ailleurs, nous constatons que la bonne gouvernance exige quil y ait une bonne pratique
dans la gestion des ressources humaines et que celle-ci permette dobtenir les rsultats
attendus sans toutefois oublier que cette pratique doit tre en ligne avec les orientations
stratgiques de lentreprise. Les dfis poss la GDRH sont nettement plus importants que
ceux de la GRH. Il faudrait veiller aux proccupations sociales des RH et les intgrer dans la
stratgie de lentreprise: formation, rmunration (quit et cohrence), discrimination (sexe,
religion, couleur, ), climat social, employabilit, prservation de lenvironnement. La GRH
devrait dans un tel cas devenir une partie intgre non seulement dans la stratgie de
lentreprise mais galement dans la responsabilit sociale et conomique de celle-ci. Notons
que lemployabilit est une notion relativement rcente qui exprime laptitude de lemploy
trouver un travail autre que celui dans lequel il est engag, suite la mise jour dune faon
systmatique de ses connaissances et surtout de ses comptences. Lentreprise qui se soucie
de lemployabilit de ses employs montre un engagement de trs grand niveau dans sa
responsabilit sociale, pour la durabilit de lconomie et de lemploi, bien que le risque pour
lemploy (devenu plus comptent et jour) de quitter son emploi actuel pour un meilleur
emploi pourrait devenir plus grand.

V.3. La performance de la gestion des ressources humaines en lien avec la RSE

Selon Baldegger et Arcand (2003), il existe trois approches thoriques principales pour tenter
dexpliquer le lien de causalit entre les activits de GRH et la performance de la firme :
-

Dans la perspective universaliste, il existe des pratiques de GRH qui indpendamment

du contexte stratgique permettraient daccrotre dune faon significative le niveau
de performance organisationnelle. Citons la rmunration incitative, la participation
des employs, la formation et le dveloppement de la main duvre ainsi que laspect
de scurit dans lemploi.

Dans lapproche configurationnelle, les activits de GRH doivent tre regroupes

dans des systmes cohrents et finis o ils peuvent sinfluencer mutuellement crant
une vritable relation en chane

Pour lapproche de la contingence des ressources humaines, les pratiques des GRH
nont dutilit pour la firme que dans la mesure o elles sont alignes correctement sur
les orientations stratgiques de celle-ci.

Les nouveaux courants de pense attachent de limportance toutes les dimensions de la

performance dans lentreprise insistant sur le fait que limportance financire nest quune
19

seule forme parmi les diffrentes formes de performance (Hadj Slimane et Bentayeb, 2009)
La valeur de lentreprise dpend dune multitude de mesures de performance: actionnaires,
clients,

partenaires,

personnel

(participation,

motivation

et

coopration

interne),

dveloppement durable, processus internes et qualit (conception horizontale), systmes

dinformation.

Selon Ramboarisata et al. (op.cit.), la formulation thorique de Barney cit parmi les auteurs
sur la GSRH, est base sur la thorie de dpendance des ressources de Penrose (1959) qui
suppose que les ressources sont lorigine de lavantage concurrentiel de toute entreprise.
Ainsi, toute entreprise saffirme par rapport aux autres entreprises par les comptences
appropries, lengagement et le dvouement des employs ainsi que par lintgration de la
GRH la stratgie de lentreprise. Pour Barney cit par Ramboarisata et al. (op.cit.), la bonne
utilisation des ressources internes fait la force de toute entreprise. Cest ce que nous pouvons
dsigner par le capital immatriel de lentreprise qui lui procure son tour des profits
conomiques plus importants que son positionnement sur le march et cest finalement ce qui
fait la distinction entre les diffrentes entreprises. Lapproche de la GSRH rentre dans la
logique de compatibilit entre lthique et la performance.

Le rle du DRH consistait faire le relais entre les employs et la direction gnrale. De nos
jours, la direction gnrale de lentreprise sattend ce que le DRH soit tout la fois 6 :
lexpert administratif, le champion des employs et le partenaire stratgique qui aligne les
pratiques de GRH sur les orientations stratgiques de lentreprise ainsi que lagent de
changement qui contribue au changement de lentreprise (Dave Ulrich tel que cit par Hadj
Slimane et al., 2009).
Avec la RSE, lentreprise simplique dans les proccupations sociales des employs (partie
importante du capital immatriel de lentreprise et sa source dinnovation). La formation des
employs, le climat du travail ainsi que les conditions permettant lpanouissement des
employs sont devenus une ncessit et point un supplment. Les professionnels des RH sont
amens tre beaucoup plus lcoute des employs lintrieur, et de la socit
environnante de lentreprise, lextrieur, et proposer des pratiques innovantes.

Rptition dune faon nuance par rapport ce qui a t dj voqu dans le paragraphe prcdent relatif la
GSRH et GDRH

20

Selon le courant fonctionnaliste, la RSE serait un outil de cration de richesse pour

lentreprise : Ladoption dun comportement socialement responsable serait un moyen pour
amliorer aussi bien la performance conomique de lentreprise que le bien-tre de la
socit (Jones et Scherer et Palazzo cits par Dhaouadi, El Akremi et Igalens (2008).
Ltude de Grimand et Vandangeon-Derumez (2010) va dans le dtail de la performance
sociale de lentreprise pour conclure que lengagement dans une dmarche RSE amliore la
performance sociale de lentreprise, travers la hausse de sa rputation sociale et lattraction
des employs grand potentiel. Nous devrons donc dans un tel cas nous attendre une
rduction des cots dus la rotation ou la dgradation du climat social ou encore
labsentisme. La RSE deviendrait la base dune rforme sociale organisationnelle.

V.4. Les recherches sur le lien entre la GRH et la RSE

La relation GRH-RSE est un champ de recherche mergent et les travaux empiriques sont
rares (Grimand et al. (op.cit.)). Il ny a pas de consensus sur les pratiques GRH influences
par la RSE. Certains auteurs tels que Kagnicioglu & Kagnicioglu (2007) cits par Beaupr,
Cloutier, Gendron, Jimnez et Morin (2008) limitent cette relation au domaine de la santscurit ainsi qu celui de la discrimination au travail. Toujours, selon Grimand et al.
(op.cit.), la plupart des recherches insiste sur la promotion de la diversit, le dveloppement
de la formation des employs, la qualit des emplois offerts, le dveloppement de la
participation des employs, la qualit du climat social et des conditions de travail. De telles
recherches se rfrent au concept de Personnel Mix (dvelopp par Martory et Crozet, 2008)
qui permet dapprcier le degr dalignement des pratiques et politiques de GRH avec les
principes de RSE et qui permet de coordonner les diffrentes actions RH engages au titre de
RSE, tout en y ajoutant la sant et la scurit au travail.
Selon Baldegger et al. (op.cit.), il existe peu de recherches pratiques sur les approches
thoriques de la GRH notamment sur le lien de causalit entre les activits de GRH et la
performance de la firme. Ces deux auteurs citent Delery et Dotty qui ont tent de mesurer
leffet de trois pratiques de GRH, savoir lvaluation

formelle du rendement, la

participation et la gestion de carrire sur la performance de 192 succursales de banques

amricaines et les rsultats ont montr quelles ont un impact positif dans le sens de
lamlioration de la performance.

21

Nous trouvons, dans le mme article prcit, une tude sur les entreprises franaises qui a t
mene par Bayad, Arcand et Liouville (2002) sur 5 activits de GRH : la slection, la
rmunration, lvaluation du rendement, la formation et la prsence de modes dexpression
pour les employs. Les conclusions de cette tude montrent que plus larrimage entre ces
activits et la stratgie de lentreprise concorde, meilleur est le niveau defficacit
organisationnelle.
Toujours dans le cadre des recherches sur la GRH sous langle de la RSE, Ramboarisata et al.
(op.cit.) ont tudi dans les coopratives financires canadiennes, les vingt pratiques RH
quils ont regroupes en sept dimensions et ils ont analys leur influence sur la satisfaction
des employs, la productivit du travail, le retour sur investissement et les profits. Les
rsultats de cette recherche se rapprochent de ceux de Bayad et al., mentionns ci-dessus,
notamment en ce qui concerne limportance de lorientation stratgique et de la GRH sur le
dveloppement organisationnel.
Finalement, nous devons dire quil ny a pas eu notre connaissance une recherche sur la
RSE dans les entreprises libanaises dans le domaine de la GRH. Cela nous encourage
approfondir notre recherche sur la RSE au niveau de la GRH.

VII. Conclusion
Les relations de lentreprise avec son environnement interne et externe sont trs enchevtres
et complexes. Lentreprise ne peut pas se dissocier de lenvironnement dans lequel elle opre.
Lentreprise a plus que des transactions et des contrats avec ses parties prenantes, elle a des
relations. Et la survie de ces relations peut certes garantir le succs et la prennit de
lentreprise. La RSE est une relation double sens ; lentreprise constitue une partie de la
socit et elle a besoin par ailleurs dtre reconnue pour ce quelle apporte cette socit. A
ce titre, la RSE pourrait tre considre comme une opportunit pour les entreprises. Elle leur
permet de mieux connatre leurs parties prenantes, leur importance pour elle et vice versa.
Lentreprise qui veut adopter un comportement socialement responsable attribue un rle
important la gestion des ressources humaines. Cela revient impliquer la direction des
ressources humaines dans les dcisions stratgiques globales de lentreprise. La RSE devient
alors, dans sa dimension oprationnelle, indissociable de la GRH. Reste mentionner que
cette relation RSE-GRH na pas eu suffisamment dattrait auprs des chercheurs malgr sa
22

grande influence sur le dveloppement de lentreprise et de lemploi. Lentreprise sera

responsable dune part, des personnes quelle gre et dans une certaine mesure de leur avenir
et dautre part, des consquences sociales que son activit gnre. Pour ce faire, lentreprise
doit profiter des capacits humaines quelle possde et ouvrir le dialogue avec elles, pour
souvrir au changement et linnovation. Lun des dfis majeurs qui attend lentreprise
socialement responsable serait dentretenir la dure de la motivation intrinsque de ses
membres et leur aptitude se mobiliser dans leur travail. Le personnel pourra ainsi jouer un
rle primordial dans la dynamique du dveloppement durable de lentreprise.

23

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