Le Changement Organisationnel

HEC MONTRAL
AFFILIE LUNIVERSIT DE MONTRAL
Le rle attendu des professionnels RH

lors dun changement organisationnel
par
Martine Visinand
Sciences de la gestion
Mmoire prsent en vue de lobtention du grade de matre s sciences

(M.Sc.)
Aot 2003
Martine Visinand, 2003
Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel
REMERCIEMENTS
Je tiens prioritairement remercier trs sincrement ma directrice de

recherche, Mme Cline Bareil, pour son support exemplaire durant lexercice
parfois ardu menant la rdaction de cette tude.
Je me souviendrai
longtemps de sa patience, sa rigueur, sa disponibilit, son entrain, son

humour et du dvouement sans borne quelle voue la russite de ses
lves. Ses conseils judicieux et son support continu ont t des apports
prcieux qui mont permis de mettre terme ce projet de recherche. Les
mots me manquent ou me semblent superficiels pour exprimer sa juste
valeur toute ma reconnaissance et ma gratitude envers elle. Son contact
ma normment apport, autant sur le plan professionnel que personnel.
Je conserverai delle le souvenir dun professeur empli dhumilit et de
bont.
Je tiens aussi remercier chaleureusement Cline Boffo et Phanie Rioux,

pour leurs prcieux commentaires lors de llaboration des outils de
recherche. Un grand merci galement aux professeurs qui ont accept de
me recevoir dans leur classe pour me permettre de collecter mes donnes
auprs de leurs tudiants.
tous, merci pour votre soutien et votre
gnreuse collaboration !
Merci aussi ma mre, pour son appui incommensurable et son support

moral, travers lensemble des pripties entourant mes tudes
universitaires. Ses encouragements continus mont toujours anim par un
dsir de russir et de maccomplir. Merci mon frre et sa conjointe pour
mavoir aide dcrocher un peu du mmoire, et ainsi maider mieux y
replonger. Merci lensemble de ma famille, plus prcisment Martin
Dessureault, pour ses judicieux conseils qui mont guide travers lexercice
de longue haleine que reprsente la rdaction dun mmoire de matrise.
Merci galement mes amis, qui ont soutenu mes humeurs et mont
encourag poursuivre dans mes efforts de recherche.
tous, encore une fois, un grand merci.
Martine Visinand
cole des Hautes tudes Commerciales
ii
SOMMAIRE
Dans le cadre de cette recherche sur la gestion du changement organisationnel, nous avons
cherch mieux comprendre le rle attendu des professionnels en ressources humaines lors
dun changement organisationnel. Pour ce faire, nous avons dtermin les interventions les
plus pertinentes susceptibles de rpondre aux proccupations des individus exposs une
transformation organisationnelle. Lintrt de cette recherche est donc dune part, didentifier
des interventions pratiques rpondant aux proccupations des destinataires, et dautre part, de
dterminer les metteurs attendus (professionnels RH ou autres) de ces interventions.
Cette tude sinscrit dans un contexte o les changements observs dans lenvironnement
conomique se succdent un rythme acclr et imposent aux acteurs organisationnels de
devenir plus productifs, plus polyvalents et plus mobiliss. Toutefois, force est de croire que la
ressource humaine en organisation est souvent et malheureusement conduite par une gestion
approximative du changement, engendrant dimportantes rsistances pouvant mettre en pril
le projet de changement.
Or, plusieurs auteurs estiment quune gestion attentive du changement passe par une
comprhension des problmes humains qui y sont vcus. Pour ce faire, la thorie des phases
de proccupations offre une bonne comprhension des phnomnes individuels vcus lors
dun changement organisationnel. Elle permet aux intervenants de demeurer sensibles aux
questions humaines durant le processus de transformation, de les diagnostiquer et de faciliter
la transition des individus par des interventions adaptes aux besoins du moment. La thorie
des phases de proccupations propose que tout individu expos un changement (le
destinataire) vit diffrentes proccupations tout au long du processus de changement.
Lintensit de ces proccupations varie dans le temps. Ce schme de proccupations se
compose de sept phases distinctes, squentielles et prvisibles.
Puisque la dimension humaine apparat difficile grer en situation de changement, notre
regard sest pos sur les rles que les professionnels RH pourraient possiblement jouer pour
faciliter cette transition. Dailleurs, plusieurs crits dans la littrature font la promotion dune
GRH valeur ajoute dite plus stratgique en sattardant notamment des activits de
gestion du changement. Mais la littrature entourant lagent de changement RH ne dlimite
pas rellement les frontires de ce rle, pas plus quelle ne dfinit les comportements ou
actions directes mettre de lavant. Aussi, le manque de validation empirique ne permet pas
de prtendre une vracit de ces propos, sans compter que cette littrature assigne aux
professionnels RH une panoplie de rles souvent prescriptifs sans se soucier des attentes ou
besoins des individus auxquels ces rles doivent rpondre.
iii
Dans cette tude, nous avons dgag trois questions de recherche. Notre premire question
de recherche cherche valider six propositions dinterventions associes chacune des sept
phases de proccupations. Notre deuxime question de recherche vise dterminer le rle
attendu du professionnel RH en matire de gestion du changement et ainsi vrifier si les
rpondants peroivent son rle selon une logique traditionnelle ou stratgique. Enfin, notre
troisime question de recherche vise clarifier les interventions attendues des sept autres
intervenants en organisation (membre excutif, professionnel des relations publiques,
professionnel finance/comptabilit, suprieur immdiat, collgue de travail, responsable de
lquipe de projet de changement et consultant externe) qui peuvent agir titre dagent de
changement lors dune transformation organisationnelle.
Pour dterminer les gestes de lagent de changement soucieux de rpondre aux
proccupations du destinataire durant un changement organisationnel, un total de 144
tudiants inscrits au programme de MBA HEC Montral ont t sonds via questionnaires.
Concernant la question de recherche #1, nos rsultats dmontrent quen moyenne, cinq des
six interventions cibles par phase ont t valides. Aussi, nous avons pu valider dautres
interventions qui ont t juges tout fait pertinentes, permettant doffrir, pour chacune des
phases de proccupations, une liste dinterventions pratiques et ponctuelles capables de
faciliter ladoption des destinataires au changement. De plus, nous avons identifi un certain
nombre dinterventions considres tout fait pertinentes durant tout le processus de mise en
uvre du changement, affirmant la continuit de ces actions. Ces interventions renvoient
limplication ncessaire des destinataires travers le processus de mise en uvre du
changement, limportance de tenir les destinataires correctement informs durant la
transformation organisationnelle, notamment travers des rencontres, via des communiqus
internes officiels consacrs exclusivement au changement ou encore en offrant une rponse
aux informations errones propos du changement pour limiter les fausses croyances et leurs
rumeurs organisationnelles.
Concernant la question de recherche #2, nous retenons de lensemble des rsultats
lomniprsence des activits de gestion du changement dans le rle attendu des
professionnels RH et ce, durant tout le processus de changement. Ces rsultats permettent
de mieux apprcier le caractre stratgique que prend la GRH dans lorganisation
daujourdhui.
Quant la question de recherche #3 sur le rle attendu des sept autres intervenants appels
grer le changement, cest envers le suprieur immdiat que les attentes sont les plus leves
quant aux interventions quil pourrait mener et qui permettraient de faciliter ladaptation des
iv
destinataires au changement.
linverse, le professionnel des relations publiques, le
professionnel de la finance et de la comptabilit, le collgue de travail et le consultant externe

obtiennent tous des rsultats trs faibles et leur rle attendu en qualit dagent de changement
est presque inexistant.
En somme, cette recherche offre des apports thoriques et pratiques importants. Dabord, elle
clarifie les interventions les plus appropries diffrents moments du processus de
changement tout en identifiant les acteurs organisationnels jugs les plus appropris pour
mettre de lavant ces interventions. Ensuite, cette recherche propose de nombreuses avenues
lagent de changement RH et son rle attendu, en prsentant des interventions pratiques
capables de faciliter le processus dadaptation au changement des destinataires. Nous avons
aussi oprationnalis le rle attendu des sept autres intervenants appels grer le
changement pour chacune des sept phases de proccupations. Le fait de sattarder aux
attentes des destinataires dans la construction du rle raliser des diffrents intervenants
nous permet de prsenter une premire validation empirique des interventions pratiques
mener en contexte de changement organisationnel. De plus, la diversit de notre chantillon
peut nous permettre, sans ncessairement gnraliser formellement ces rsultats, de
propager avec une bonne assurance nos apprentissages toute forme de changement
organisationnel et travers nimporte quelle organisation.
Seulement, dun point de vue mthodologique, il nous est impossible de savoir si les
rpondants se sont rellement tous mis dans la peau du personnage que nous leur avons
expos dans leur mise en situation, bien que le pr-test nous avait permis une certaine
assurance ce sujet.
Quant aux avenues de recherche, le chercheur peut offrir plusieurs variantes aux outils de
mesure : demander aux rpondants de choisir la proccupation qui le reprsente le mieux et
de rpondre au questionnaire en fonction de cette proccupation, exposer les rpondants aux
42 propositions dinterventions et leur demander de les associer une seule des sept phases
de proccupations, refaire une passation des questionnaires travers une population
diffrente ou rpter lexprience auprs des membres dune entreprise qui vit un changement
organisationnel. Enfin, le chercheur peut poursuivre ltude des rles et des interventions des
diffrents acteurs du changement, en particulier celui des professionnels RH, en relation avec
le succs dun projet de changement.
TABLE DES MATIRES

Remerciements....................................................................................................................... ii
Sommaire............................................................................................................................... iii
Table des matires................................................................................................................ vi
Liste des tableaux ................................................................................................................. ix
Liste des illustrations............................................................................................................. x
Introduction ............................................................................................................................ 1
Chapitre 1 : La revue de littrature........................................................................................ 7
1. Le changement et les individus le phnomne de la rsistance au changement ........... 7
1.1. Vers un nouvel clairage la thorie des phases de proccupations ...................... 10
1.1.1. Historique de la thorie des phases de proccupations...................................... 12
1.1.1.1.
1969 : Les travaux de Frances Fuller ........................................................ 12
1.1.1.2.
Entre 1973 et 1990 : Les travaux de Gene E. Hall et son quipe .............. 13
1.1.1.3.
1997 : Les travaux de Cline Bareil........................................................... 18
1.1.1.4.
1999 : Les travaux de Cline Bareil et Andr Savoie ................................. 19
2. Lagent de changement et ses gestes............................................................................ 22

2.1. Les diffrents agents de changement...................................................................... 22
2.1.1. Le rle de la haute direction............................................................................... 24
2.1.2. Lagent de changement RH ............................................................................... 25
3. La notion dattente dans la construction du rle dagent de changement ........................ 27
4. Les tudes sur le rle des professionnels RH comme agents de changement ............... 30
4.1. Ltude de Conner et Ulrich (1996) ......................................................................... 30
4.2. Ltude de Walker et Reif (1999)............................................................................. 32
4.3. Ltude de Caldwell (2001) ..................................................................................... 34
4.4. Bilan des connaissances acquises travers la littrature thorique et les tudes
empiriques ...................................................................................................................... 37
Chapitre 2 : Le modle conceptuel...................................................................................... 40
1. Ltablissement du modle conceptuel .......................................................................... 40
1.1. Phase 1 : Aucune proccupation............................................................................. 47
1.2. Phase 2 : Scurit de son poste.............................................................................. 49
1.3. Phase 3 : Volont et srieux du changement .......................................................... 51
1.4. Phase 4 : Nature du changement ............................................................................ 52
1.5. Phase 5 : Soutien disponible................................................................................... 54
1.6. Phase 6 : Collaboration avec autrui......................................................................... 56
vi
1.7. Phase 7 : Amlioration continue.............................................................................. 59

2. Les questions de recherche........................................................................................... 61
Chapitre 3 : La mthodologie.............................................................................................. 63
1. Le choix de la mthode ................................................................................................. 63
2. Le terrain de recherche et chantillonnage .................................................................... 64
3. Le dveloppement de linstrumentation.......................................................................... 65
3.1. tape du pr-test .................................................................................................... 67
4. Mise en uvre de la passation des questionnaires........................................................ 68
Chapitre 4 : Lanalyse des rsultats.................................................................................... 70
1. Le traitement des donnes ............................................................................................ 70
2. Le profil des rpondants................................................................................................ 70
3. Hypothse de recherche #1 : La pertinence des propositions dinterventions ................. 72
3.1. Phase 1 : Aucune proccupation............................................................................. 73
3.2. Phase 2 : Scurit de son poste.............................................................................. 75
3.3. Phase 3 : Volont et srieux du changement ......................................................... 76
3.4. Phase 4 : Nature du changement ............................................................................ 79
3.5. Phase 5 : Soutien disponible................................................................................... 81
3.6. Phase 6 : Collaboration avec autrui......................................................................... 82
3.7. Phase 7 : Amlioration continue.............................................................................. 84
3.8. La pertinence des propositions dinterventions travers un processus de
changement .................................................................................................................... 86
4. Hypothse de recherche #2 : Le rle attendu du professionnel RH ................................ 87
5. Question exploratoire #3 : Le rle attendu de tous les autres intervenants..................... 93
Chapitre 5 : Discussion........................................................................................................ 96
1. Retour sur lhypothse de recherche #1 ........................................................................ 96
1.1. Explications dtailles travers chacune des phases de proccupations................ 96
1.1.1. Phase 1 : Aucune proccupation ....................................................................... 96
1.1.2. Phase 2 : Scurit de son poste ........................................................................ 97
1.1.3. Phase 3 : Volont et srieux du changement ..................................................... 99
1.1.4. Phase 4 : Nature du changement..................................................................... 100
1.1.5. Phase 5 : Soutien disponible............................................................................ 102
1.1.6. Phase 6 : Collaboration avec autrui.................................................................. 103
1.1.7. Phase 7 : Amlioration continue du changement.............................................. 105
1.2. Retour sur lensemble du processus de changement ........................................... 106
2. Retour sur lhypothse de recherche # 2 ..................................................................... 109
3. Retour sur la question exploratoire # 3 ........................................................................ 112
3.1. Le suprieur immdiat .......................................................................................... 113
vii
3.2. Le responsable de lquipe de projet de changement ............................................ 114

3.3. Le membre excutif .............................................................................................. 116
3.4. Le consultant externe............................................................................................ 117
3.5. Le professionnel de la finance/comptabilit ........................................................... 118
3.6. Le collgue de travail............................................................................................ 118
3.7. Le professionnel des relations publiques............................................................... 119
3.8. Interprtation des rsultats obtenus ...................................................................... 119
Conclusion.......................................................................................................................... 121
1. Les apports de la recherche ........................................................................................ 121
2. Les limites de la recherche.......................................................................................... 122
3. Les avenues de la recherche....................................................................................... 123
Annexe 1 : Avis de conformit la politique en matire dthique de la recherche avec
des tres humains de lcole HEC Montral..................................................................... 125
Annexe 2 : Questionnaire - Page dintroduction............................................................... 126
Annexe 3 : Questionnaire - Mises en situation ................................................................. 127
Annexe 4 : Questionnaire - noncs et questions dmographiques............................... 134
Annexe 5 : Frquence de validation des propositions dinterventions juges tout fait
pertinentes ....................................................................................................................... 139
Annexe 6 : Tableau des rles attendus de tous les intervenants .................................... 141
Bibliographie ...................................................................................................................... 144
viii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Dfinitions des phases de proccupations de Fuller (1969) ................................... 12

Tableau 2: Dfinitions des phases de proccupations de Hall et Hord (1987).......................... 15
Tableau 3: Quelques hypothses de recherche de Bareil (1997).............................................. 18
Tableau 4 : Dfinitions des phases de proccupations de Bareil et Savoie (1999).................... 20
Tableau 5 : volution du modle des phases de proccupations selon les travaux de Fuller
(1969), Hall et al., (1987), Bareil (1997) ainsi que Bareil et Savoie (1999).......................... 21
Tableau 6 : Perception des rpondants sur leurs rles jous en organisation............................ 31
Tableau 7 : Poids de pondration pour les activits lies lagent de changement ................... 31
Tableau 8 : Perception des rpondants sur le rle attendu/ralis dagent de changement RH . 33
Tableau 9 : Rles raliss dagent de changement RH dans les grandes entreprises du
Royaume-Uni .................................................................................................................... 35
Tableau 10 : Tableau des interventions par phase de proccupations...................................... 43
Tableau 11 : Phase 1 : Propositions dinterventions considres tout fait pertinentes ...... 74
Tableau 18 : Frquence des interventions attendues de la part du professionnel RH ................ 88
ix
LISTE DES ILLUSTRATIONS
Illustration 1 : Intensit des phases de proccupations (Hall et Hord, 1987) ................................16

Illustration 2 : Modle des rles des professionnels RH (Ulrich, 1996).........................................26
Illustration 3: Modle thorique des facteurs impliqus dans la prise de rles organisationnels
(Katz et Kahn, 1978)............................................................................................................28
Illustration 4 : Modle des rles raliss dagent de changement RH (Caldwell, 2001)................36
Illustration 5 : Modle conceptuel des interventions et intervenants les plus pertinents pour
rpondre aux proccupations ..............................................................................................41
Illustration 6 : Dfinitions associes chacun des points contenus dans lchelle de mesure......67
Illustration 7 : Rpartition des groupes dge des rpondants......................................................71
Illustration 8 : Rpartition de lexprience de travail des rpondants............................................71
Illustration 9 : Rpartition des changements organisationnels vcus par les rpondants.............71
Illustration 10 : Rpartition du rle attendu du professionnel RH travers les phases de
proccupations....................................................................................................................91
Illustration 11 : Importance du rle attendu des diffrents intervenants travers lensemble du
processus de changement...................................................................................................92
Illustration 12 : Rle attendu des diffrents intervenants aux propositions dinterventions juges
tout fait pertinentes .....................................................................................................94
Illustration 13 : Rle attendu des diffrents intervenants travers un processus de changement 94
Illustration 14 : Modle conceptuel : interventions cibles par phase de proccupations...........108
INTRODUCTION
Lintensification de la concurrence et la prolifration des nouvelles technologies ne sont que
quelques exemples qui ont fait du march du travail un environnement de plus en plus
complexe et comptitif. Les changements observs dans lenvironnement conomique qui se
succdent un rythme acclr obligent les entreprises ragir de plus en plus rapidement,
et ce, dans un contexte de plus en plus incertain. Que ce soit devant des impratifs de
rduction de cots ou damlioration de la qualit des produits et services, les exigences de la
nouvelle conomie mondiale poussent les entreprises continuellement sadapter, se
renouveler et innover, entranant celles-ci dans un mouvement de changement continu.
Comme le disait Schuler (1989; dans Gurin et Wils, 1992), le changement organisationnel est
maintenant devenu la rgle et non plus lexception.
Dans un tel environnement, la ressource humaine, en la rendant plus productive, plus

polyvalente et plus mobilise, est devenue llment le plus critique pour atteindre ces
nouveaux objectifs (Gurin et Wils, 1992). Dailleurs, le discours dominant chez les dirigeants
dentreprise insiste sur le fait que rien nest plus important que les personnes dans ce
formidable mouvement dadaptation aux nouvelles formes de concurrence (Hafsi et Demers,
1997). Toutefois, force est de croire que ces ressources si prcieuses sont souvent et
malheureusement conduites par une gestion approximative du changement, l mme o
sopposent les besoins de plus en plus raffins des personnes (le travail comme une source de
ralisation personnelle, le besoin de considration face leurs contributions, la volont
ddifier un sentiment defficacit personnelle, etc.) et la gestion de plus en plus grossire des
entreprises aux prises avec une complexit grandissante.
Or, le peu de considration alloue une lecture attentive de ces enjeux humains peut
conduire dimportantes rsistances au changement menant, dune part, des squelles
psychologiques importantes, et dautre part, des blocages qui vont jusqu mettre en pril le
projet de changement. Bien quil soit dlicat de prdire avec exactitude les rpercussions de
ce phnomne, mentionnons tout de mme quelques manifestations envisageables issues
dune gestion hasardeuse du changement, tant sur le plan individuel quorganisationnel.
Le changement, surtout lorsquil est majeur, bouleverse les personnes qui y sont exposes
(Hafsi et Demers, 1997). Selon ces auteurs, la rsistance au changement est mme invitable
si les personnes ne sont pas adquatement prpares au changement qui les attend. Un
changement dit organisationnel se traduit par toute modification relativement durable
dans un sous-systme de lorganisation, pourvu que cette modification soit observable par ses
membres ou les gens qui sont en relation avec ce systme (Collerette, Delisle et Perron,
HEC Montral
1997; page 20). Le caractre observable du changement oblige une modification dans les
perceptions de celui qui le vit dans son environnement. Ainsi, le changement, lorsque mal
articul ou carrment sous-estim par les responsables du projet, cause un stress chez les
individus qui y sont exposs ouvrant la voie des ractions tant physiologiques, affectives que
comportementales.
ce titre, citons la colre, lagressivit, la frustration, le doute, la
confusion, la drision, les dsillusions et la dsorientation conduisant sur un sentiment de

perte, des problmes psychosomatiques et mme maritaux (Macadam, 1993; Buono, 1997;
Hafsi et Demers, 1997).
Seulement, les dommages ne se rpercutent pas uniquement sur les individus, mais
dstabilise aussi les organisations qui y sont confrontes. ce titre, notons une diminution de
la productivit, de limplication et de lengagement des employs, une augmentation de
linsatisfaction, un taux de roulement accru et lapparition de comportements dysfonctionnels
(absentisme, fnantisme, retard, sabotage, vol, conflits, contestation du leadership, blocage
dinformation, diffusion de rumeurs, escalade de reproches, rcriminations multiples, recherche
de coupable, etc.) vers lmergence dun climat de provocation, dironie gnrale menant
une sorte de cynisme organisationnel (Macadam, 1993; Buono, 1997; Collerette, Delisle,
Perron, 1997) qui tue la productivit, limite les entres dargents et rduit la profitabilit.
Face ces consquences ngatives tant pour les organisations que pour les individus qui les
constituent, les entreprises ont tout avantage tenter de limiter les formes de rsistance qui
mettent en pril la russite dun projet de changement. ce sujet, Hafsi et Demers (1997)
soulvent :
Mobiliser, motiver les employs, accrotre leur attachement lorganisation
et leur dsir de mettre en uvre toutes leurs capacits, y compris leur gnie
personnel, tout cela est une ncessit vitale pour lentreprise qui veut
vraiment sadapter et ultimement rester comptitive (Hafsi et Demers, 1997,
page 248).
Or, selon ces auteurs, la capacit de mobiliser le personnel devient aussi celle de comprendre
et dagir en tenant compte des problmes humains que pose le changement.
Mais une
gestion attentive du changement qui passe par la relle comprhension de ces problmes
humains nest pas chose facile. Comme le soulignent Gurin et Wils (1992), la prise de
conscience de limportance du rle de la ressource humaine se dveloppe une plus grande
comprhension de la complexit de cette ressource et une meilleure perception des obstacles
qui en handicapent sa gestion. ce sujet, ils mentionnent :
Contrairement aux ressources inanimes, ltre humain en situation de
travail nest pas entirement mallable, il a des valeurs, besoins, aspirations,
perceptions et attitudes que lorganisation a tout intrt prendre en
considration et satisfaire, si elle veut disposer dun travailleur motiv et
HEC Montral
efficace. Ces facteurs enrichissent la personnalit de lindividu, mais ils

compliquent singulirement la gestion des ressources humaines, car ils
reprsentent autant de dterminants de la motivation dont les impacts et les
interrelations avec les variables contextuelles sont trs difficiles analyser et
comprendre (Gurin et Wils, 1992, page 111).
La ressource humaine constitue donc une ressource difficile saisir et grer. Rares sont les
dirigeants, les professionnels RH ou les gestionnaires de projet qui sont vritablement outills
pour comprendre le phnomne individuel en priode de changement.
Encore moins en
situation de complexit et/ou en contexte de turbulence apparent un changement

organisationnel, l mme o toute relation de cause effet est difficile. Force est donc de
croire quil nexiste pas de recette prescrite et absolue pour diriger, dployer et mener bien
un projet de changement en tenant compte des ractions de ceux qui il sadresse. Sans
compter que la littrature relative la gestion du changement sattarde beaucoup plus la
proposition de faons de faire (tapes/stades/squences/pisodes du changement
respecter, conditions de succs, relations causales, etc.) face lintroduction dun changement
et la gestion intgrale dun processus de changement plutt qu la volont de comprendre
et dexpliquer le changement du point de vue des individus qui y sont exposs. Au-del de ces
faons de faire gagnantes issues de scnarios de changement organisationnel identifi
comme russis, nombre de gestionnaires sont encore la recherche de points de repres
quils pourraient utiliser durant la mise en uvre dun changement et qui leur permettraient de
mieux grer cette transition, sans ncessairement sgarer dans des interprtations
psychologiques hors de leur porte.
Ces repres individuels et sociaux prennent de plus en plus dimportance dans un contexte o
les taux dchecs lors de diffrents types de changement organisationnel sont levs. Bien
que les entreprises restent peu bavardes lendroit de leurs checs en matire de
changement organisationnel, Ulrich (1996) avance que seulement 25% des projets de
changement organisationnel, semblables des rorganisations majeures ou limplantation
dune nouvelle orientation-qualit ou orientation-client, sont dploys avec succs (le succs
du projet de changement tant mesur en terme de rsultats, de respect des cots et
chanciers et en fonction du temps consentis pour atteindre ces rsultats). Aussi, suivant
l'tat actuel des connaissances sur les succs en matire de gestion du changement
technologique, les taux d'chec oscillent entre 50 et 70% (Jacob et Ducharme, 1995).
Nanmoins, si peu de changements organisationnels constituent de purs checs, bien peu
sont vritablement considrs comme des succs en entier (Kotter et Schlesinger, 1979; dans
Bareil, 1997).
HEC Montral
Or, il existe de nombreuses causes explicatives cette difficult de russir des changements
organisationnels (causes organisationnelles, causes relies au processus de mise en uvre,
causes lies lenvironnement et au contexte, etc.). Il apparat que plusieurs dcideurs sont
davantage centrs sur la faisabilit financire et technique du changement au dtriment de la
faisabilit organisationnelle et sociale (Fabi, Martin et Valois, 1999). Selon ces auteurs, le
succs du changement ne tient pas tellement aux techniques, aux outils ou aux recettes du
changement, mais plutt de lintelligence, de la crativit et de lengagement des ressources
humaines de lorganisation.
Cest pourquoi lintrt de cette tude porte sur les causes
humaines en contexte de changement, qui peuvent tre traites de diffrentes manires. ce

sujet, Bareil (1997) note le manque de considration du facteur humain, labsence de
participation des employs au processus dcisionnel et la mise en uvre, le manque de
considration de laspect culturel ou par le manque dadquation entre les nouvelles exigences
et les systmes de GRH - mauvaise slection des personnes, manque de formation, de suivi,
de coaching, mauvais systme dvaluation (Bashein et autres, 1994; Majchrzak, 1988;
Wellins et Murphy, 1995; dans Bareil 1997).
Or, ces lments relvent, par association
logique, du domaine de la GRH, affectant ainsi les professionnels RH des responsabilits

autant relles quambitieuses menant une saine GRH en contexte de changement
organisationnel.
Mais comme le souligne Cornet (1999), ces responsabilits ne sont pas
ncessairement combles de faon rigoureuse :

Alors que la composante humaine du projet de changement est
gnralement dsigne comme un des facteurs de risque les plus importants,
il est rare que des dispositifs concrets soient mis en place pour lencadrer et
que des objectifs atteindre dans ce domaine soient formuls (Cornet,
1999, page 72).
Face ces impratifs, le rle dagent de changement dans la fonction RH suscite de plus en
plus dintrts de la part des professionnels responsables de la gestion des personnes. ce
titre, il existe une littrature abondante face au(x) rle(s) que doit jouer la fonction RH en
contexte de changement organisationnel (London, 1988; Conner et Ulrich, 1996; Ulrich, 1996;
Walker et Reif, 1999; Ulrich et Beatty, 2001; Caldwell, 2001). Dailleurs, plusieurs de ces crits
font la promotion dune GRH valeur ajoute dite plus efficace et plus stratgique,
revtant un caractre proactif et intgrateur entre la gestion des activits RH et la gestion
globale de lentreprise. Mais cette littrature ne dlimite pas rellement les frontires des rles
jouer pour accder une gestion plus stratgique des RH et laisse planer une grande
confusion quant leur relle signification. Lagent de changement demeure un concept aussi
ambigu quclat, issu dune littrature prescriptive et caractrise par un manque dintgration
des crits.
Bien que ceux-ci semblent converger sur des attentes similaires envers les
professionnels RH en contexte de changement, il reste difficile de vritablement
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oprationnaliser ces diffrents rles et den dgager des lignes directrices menant une
application pratique.
Aussi, le manque de validation empirique ne permet pas de prtendre une vracit des
propositions souleves par les auteurs. La littrature assigne aux professionnels RH une
panoplie de rles souvent prescriptifs menant une gestion du changement sensible aux
questions humaines , sans vritablement se soucier des attentes ou besoins des individus
auxquels ces rles doivent rpondre. Pourtant, une meilleure comprhension des frustrations
vcues par les individus exposs au changement permet de rduire et donc de diminuer la
rsistance au changement (Hafsi et Demers, 1997, page 264). Nous retenons ainsi cette ide
de rle des professionnels RH en relation avec les attentes des clients internes (ici individus
exposs un changement organisationnel), en ce qui a trait au(x) rle(s) que les
professionnels RH devraient jouer pour les aider sadapter de faon satisfaisante.
Afin doffrir une meilleure comprhension des phnomnes individuels vcus lors dun
changement organisationnel, cette tude abordera une perspective dirige vers lindividu qui
sadresse le changement, soit le destinataire du changement, par le biais de la thorie des
phases de proccupations.
Cette approche pratique et dirige vers laction fournira une
source dinterprtation de la ralit permettant de lire, de comprendre, dinterprter et de

prdire les phnomnes psychologiques vcus par les destinataires du changement tout au
long de la priode de mise en uvre du changement. Ces points de repres devront non
seulement servir mieux comprendre les ractions, mais aussi intervenir de faon plus
claire afin de russir le projet de changement.
Cette recherche vise plus prcisment tablir une relation entre les ractions des
destinataires, que lon appellera proccupations , et les interventions menes par le ou les
agent(s) de changement susceptibles de rpondre ces proccupations.
Puisque la
dimension humaine apparat comme tant difficile grer en situation de changement, notre
regard portera sur les rles que les agents de changement pourraient possiblement jouer pour
faciliter cette transition.
En somme, la thorie des phases de proccupations permettra une meilleure comprhension

des ractions humaines et rendra possible des interventions efficaces et claires menes par
lagent de changement, et ce, mme si le phnomne individuel du changement reste difficile
comprendre. Lintrt de cette recherche est donc dune part, didentifier des interventions
pratiques capables de rpondre aux proccupations des destinataires, et dautre part, de
HEC Montral
dterminer quels sont les metteurs attendus (professionnels RH ou autres) de ces

interventions. Ainsi, les questions de recherche sont :
1. Quelles seraient les interventions les plus susceptibles de rpondre chacune des
sept phases de proccupations identifies dans le modle de Bareil et Savoie (1999) ?
2. Quel est le rle attendu du professionnel RH, dcisif du caractre traditionnel ou
stratgique de la GRH dans lorganisation daujourdhui, travers les interventions
proposes et susceptibles de rpondre chacune des sept phases de
proccupations?
3. Quel est le rle attendu de tout autre intervenant susceptible de mener des
interventions visant rpondre chacune des sept phases de proccupations ?
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CHAPITRE 1 : LA REVUE DE LITTRATURE
Ce premier chapitre vise laborer un cadre thorique qui viendra supporter les trois
questions de recherche. Pour laborer ce cadre, il est ncessaire de comprendre dabord les
trois lments quelles sous-tendent soit, la thorie des phases de proccupations, la notion de
rle et le rle dagent de changement chez les professionnels RH. Nous chercherons donc
mieux comprendre le phnomne de la rsistance au changement et traiterons dune nouvelle
approche, soit la thorie des phases de proccupations, afin doffrir une meilleure
comprhension du phnomne individuel vcu lors dun changement organisationnel.
Nous
ferons ainsi un bref historique des tudes et recherches qui ont men ldification de la
thorie des phases de proccupations, dfinirons le concept de rle organisationnel vu par le
modle de Katz et Kahn (1978) et traiterons de la notion de rle des professionnels RH et de
ses gestes en contexte de gestion du changement travers trois tudes empiriques.
1.
Le changement et les individus le phnomne de la rsistance au changement
Qui dit changement, dit rsistance au changement ! . Tel que rapport dans Bareil et Boffo
(2003), voil comment le journal des employs dune multinationale base Montral
soulignait lintroduction rcente dun systme intgr de gestion. En somme, la volont de
lorganisation de rester sensible aux problmatiques humaines lors de la venue dun
changement est louable.
Seulement, le changement, bien quil sous-tend des ractions,
nimplique pas ncessairement des ractions de rsistance.
cet effet, Bareil et Savoie
(1999) mentionnent :
nous pensons () que certains destinataires, certes moins nombreux,
sont immdiatement enthousiasms par le changement, tandis que dautres
le redoutent demble et y rsistent aussi longtemps quils le peuvent. Les
individus ne sont pas tous touchs de la mme faon, ni au mme moment,
par le changement (page 92).
Malheureusement, la perspective traditionnelle des ractions au changement organisationnel
repose presquessentiellement sur la rsistance au changement, traduisant le phnomne
comme un concept central et incontournable. Comme le dpeignent Collerette, Delisle et
Perron (1997), la rsistance au changement est vritablement devenue la bte noire de tous
ceux qui vhiculent des ides de changement, traduisant implicitement des synonymes de
craintes, de peurs, dapprhensions, dhostilit, dintrigue, de dlais, de polarisation, de conflits
ou dimpatience. En ralit, la conception du phnomne humain en situation de changement
est limite et comme le souligne King (1990), chaque fois quil est question des ractions des
destinataires, il est question de rsistance (dans Bareil, 1997).
Dailleurs, limportance du phnomne de rsistance au changement se traduit par le nombre
impressionnant de travaux, recherches et tudes qui y sont consacrs. Collerette, Delisle et
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Perron (1997) dfinissent la rsistance au changement comme tant lexpression implicite ou

explicite de ractions de dfense lendroit de lintention de changement (page 94). Bien
que jouissant dune littrature abondante son sujet, il nexiste pas de consensus quant aux
facteurs lorigine de la rsistance. La varit de causes possibles que lon y retrouve est
souvent fonction des diffrentes approches prconises par les auteurs.
cet effet,
mentionnons les considrations psychanalytiques lies aux mcanismes de dfense (Kets de

Vries et Miller, 1985), au rle de la personnalit, du systme social et du mode dintroduction
du changement (Collerette, Delisle et Perron, 1997), la peur de perdre quelque chose de
valeur, lincomprhension du changement et de ses implications, une croyance leffet que le
changement na pas de sens pour lorganisation, le manque de tolrance (Kotter et
Schlesinger, 1979) ainsi que la perte de ce qui est acquis et satisfaisant tel que la scurit, le
pouvoir, le sens de la direction, son utilit, sa comptence, ses relations sociales et son
territoire tant psychologique que physique (Scott et Jaffe, 1992; dans Bareil et Savoie 1999
ainsi que Bareil, 1997). Le changement est donc gnrateur de rsistance pour lindividu dans
la mesure o il est synonyme de rupture ou de remise en cause, contribuant la perte de
points de repre antrieurs (spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels) qui suscitent
des interrogations chez lindividu.
Enfin, il ne faut pas tre surpris de voir les personnes rsister au changement, mme que
labsence de rsistance serait plus inquitante que leur prsence (Morin, 1996; Bareil 1997;
Collerette, Delisle et Perron, 1997; Hafsi et Demers, 1997).
Collerette, Delisle et Perron
(1997) suggrent de concevoir la rsistance au changement comme une raction lgitime et

mme fonctionnelle. Entretenir un rapport avec la rsistance comme un phnomne ngatif et
indsirable est une conception quil faut donc tenir distance. Au-del de son caractre
dsagrable, il faut plutt sattarder aux significations de la rsistance puisquelles ne
saccordent pas ncessairement un refus de changer. De l limportance de bien cerner les
ractions des destinataires et travailler crer des conditions qui vont les aider surmonter
les preuves de leur adaptation.
Seulement, les approches de cette perspective traditionnelle ont largement cherch trouver
des moyens de dpasser, de vaincre et de limiter les risques dapparition des rsistances,
sans pour autant se prononcer plus en dtails sur leur mergence, leur dure, etc. De telles
propositions dinterventions traduit une conception de la rsistance assez rductrice,
essentiellement
apprhende
comme
un
dysfonctionnement
symptomatique
ou
un
phnomne pathologique et vcu comme une perturbation de lorganisation. Cette conception

est dite simpliste compte tenu du fait quil ne sagit pas seulement de connatre les raisons qui
entranent lmergence de rsistance et dy appliquer une approche prescrite pour conclure
que ces rsistances seront vites ou surmontes.
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En fait, la gestion du changement nest pas essentiellement une question de processus ou de

technique. cet effet, Bareil (1997, page 20) dplore :
Les agents de changement connaissent et possdent un arsenal assez
important de recettes et de modles de gestion du changement alors quils
comprennent trs peu pourquoi ces modles fonctionnent ou non et quils en
ignorent souvent les causes .
Cette lacune est accentue par le fait que les pistes de solutions suggres sont parfois
vasives et trs gnrales : lcoute active et empathique, les groupes de discussion, le
soutien, la fixation dobjectifs court terme et long terme (Scott et Jaffe, 1992 dans Bareil,
1997).
Comme le souligne Bareil et Boffo (2003), lventail des interventions destines
rduire la manifestation de rsistances semble limit deux types dactions ractives :

combattre ou couter.
De plus, Bareil et Savoie (1999, page 87) ont identifi six lacunes face aux thories existantes
portant sur la rsistance :
1. Les tudes bases sur cette approche ne parviennent pas prvoir ni quel moment,
ni dans quelles conditions exactes se manifesteront les rsistances.
2. Le concept de la rsistance au changement nest toujours pas oprationnalis. Il
nexiste pas, selon les auteurs, doutils fiables permettant de mesurer efficacement les
rsistances.
3. La mesure des rsistances se fait souvent par lintermdiaire dune tierce partie, qui
souffre elle-mme de la situation et qui nest donc pas neutre.
4. Le concept de rsistance a une connotation ngative et nombre de dirigeants se
montrent rticents aborder la question avec leurs employs de peur damplifier le
phnomne ou par craintes de reprsailles.
5. Les interventions suggres ncessitent souvent des interprtations psychologiques
approfondies et des approches psychothrapeutiques que peu de gestionnaires
peuvent se permettre et qui exigent souvent des habilets en relation daide.
6. Aucun fondement na encore pu tre dmontr au sujet des rsistances au
changement, mis part une acceptation presquaveugle de la communaut
scientifique lgard du phnomne. Nombre dautres (Brassard, 1996; Kotter, 1996;
Bareil, 1997; Collerette et Schneider, 1997) semploient rvaluer les rsultats des
tudes consacres au sujet en fonction de paramtres mieux adapts et plus
oprationnels.
Bref, la rsistance au changement est un phnomne trs complexe, influenc par une
multitude de facteurs et les grilles danalyse prconises par les approches traditionnelles se
sont rvles incompltes pour accder une vritable comprhension du phnomne.
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1.1. Vers un nouvel clairage la thorie des phases de proccupations

Pour pallier les limites conceptuelles et mthodologiques des perspectives traditionnelles,
Bareil et Savoie (1999) ont privilgi une approche cognitivo-affective fonde sur ltude des
proccupations des destinataires face au changement.
La thorie des phases de
proccupations propose ainsi une explication du vcu des destinataires lors dun changement
organisationnel. Elle part du principe quun destinataire ragit un moment donn, pour des
raisons donnes, quil faut sefforcer de redcouvrir chaque fois.
Base sur le modle initial des phases de proccupations de Hall (1987), repris par Bareil
(1997) puis par Bareil et Savoie (1999), la thorie des phases de proccupations propose que
tout individu expos un changement vit diffrentes proccupations tout au long du processus
de changement dont lintensit varie dans le temps. Ce schme de proccupation se compose
de sept phases distinctes, squentielles et prvisibles.
Cette approche traduit ainsi la
signification de phases de proccupations successives que vit tout destinataire confront un

changement organisationnel.
La thorie dynamique des phases de proccupations permet donc tout chercheur,
gestionnaire ou agent de changement de comprendre les ractions cognitives individuelles des
destinataires et dajuster leur approche en fonction de ces cognitions.
Trop souvent, les
interventions prconises, de peur de contrebalancer lavance du changement, cherchent

rpondre tout prix aux chanciers du projet ou carrment aux besoins des responsables du
projet (Hall et Hord, 1987). En somme, cette approche constitue un outil diagnostique efficace
pour dterminer ltat dun individu ou dun groupe face un changement (Bareil, 1997).
Le choix de cette thorie propose par Bareil et Savoie (1999) a t motiv par le fait quelle
permet, en grande partie, de rpondre aux lacunes des perspectives traditionnelles :
1. Issue dun modle dynamique des ractions des destinataires, la thorie des phases
de proccupations permet dtablir un diagnostic et de prvoir les ractions,
comportements et attitudes des destinataires qui tient compte du contexte et de
lensemble des facteurs qui influent sur ces ractions.
2. La thorie des phases de proccupations est privilgie en raison de son fondement
thorique vrifi empiriquement et
3.
de ses instruments de mesure permettant la collecte de donns directement
auprs des destinataires (soit par entrevue individuelle soit laide de questionnaires
standardiss).
4. Le concept de proccupation est moins menaant ainsi que plus acceptable
socialement et politiquement. Il profite dune lgitimit auprs des gestionnaires du
fait que les donnes recueillies quant lintensit des proccupations peuvent tre
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10
facilement utilises par des personnes nayant pas forcment de formation en

comportement organisationnel.
5. La thorie des phases de proccupations offre des possibilits enviables quant au
ciblage de ses interventions.
Hall et Hord (1987) ont originalement travaill avec le concept de concerns , traduit
ultrieurement par proccupations par Bareil (1997).
Sans vritablement offrir une
dfinition formelle de ce concept, Hall et Hord (1987) proposent une explication menant une
meilleure comprhension du phnomne :
The composite representation of the feelings, preoccupation, thought, and
consideration given to a particular issue or task is called concern. The
mental activity composed of questioning, analyzing, and re-analysing,
considering alternative actions and reactions, and anticipating consequences
is concern. An aroused state of personal feelings and thought about a
demand as it is perceived is concern (Hall et Hord, 1987, page 58-59).
On retire de cette dfinition qutre proccup signifie tre en tat dveil mental propos de
quelque chose. Bareil (1997) reconnat quune proccupation est un tat inassouvi de lesprit
qui est absorb par un objet mais enrichit le concept en y apposant deux composantes
supplmentaires. cet effet, une proccupation possde une spcificit qui est atemporelle :
on a la proccupation de . Une proccupation peut donc rfrer quelque chose du
pass, du prsent ou aux consquences anticipes dune action future. Une proccupation ne
correspond pas une motion, nest pas fonction de la personnalit de lindividu et ne
sarticule pas sous forme de comportements mais rfre plutt des interrogations, des
inquitudes et un souci constant lgard dune situation actuelle ou anticipe, qui pose
problme pour la personne.
Enfin, Bareil et Savoie (1999) proposent une dfinition qui englobe les recherches
prcdemment menes.
Une proccupation est un sujet sur lequel on sinterroge et sur lequel on
aimerait avoir des claircissements ou des lments de rponse. Il ne sagit
pas ncessairement dun problme, mais plutt dinquitudes et de questions
ressenties par le destinataire un certain moment donn et face une situation
passe, actuelle ou anticipe (Bareil et Savoie, 1999)
Or le changement, sil reprsente une menace ou un dfi, devient une source de
proccupation pour le destinataire qui y est confront.
Afin de bien comprendre les fondements de la thorie des phases de proccupations, les
prochaines sections de ce chapitre porteront un regard ses origines et aux motivations des
auteurs qui ont contribu son dification.
HEC Montral
11
1.1.1.
Historique de la thorie des phases de proccupations
1.1.1.1. 1969 : Les travaux de Frances Fuller

La thorie des phases de proccupations sest dveloppe grce aux recherches en ducation
de Fuller et ses collgues (1967, 1969) du Research and Development Center for Teacher
Education de lUniversit du Texas Austin (dans Hall et Hord, 1987). Les recherches de
Fuller menes auprs denseignants en formation, lUniversit en ducation, laissent croire
que leurs proccupations envers lenseignement voluent selon leur niveau dexprience en
emploi. En effet, ces recherches proposent lexistence de grappes ou de regroupements de
proccupations (clusters of concerns) qui sont directement associes des moments cls
dans la carrire des enseignants et qui voluent selon une squence prdictive au fur et
mesure que le jeune enseignant acquiert de lexprience lors de ses stages et dveloppe ses
habilets. Ces diffrents stades de proccupations, vrifis empiriquement, correspondent
quatre moments cls (Unrelated, Self, Task, Impact Concerns) dans la carrire dun
enseignant et sont prsents dans le tableau 1.
Tableau 1 :
Dfinitions des phases de proccupations de Fuller (1969)
Cluster
1
Appellation
Dfinition des phases de proccupations
Absence de Caractrise par une absence de proccupations relatives lenseignement en

proccupation dpit du grand nombre de proccupations dautres natures quvoquent les
(Unrelated) tudiants en ducation.
Soi
(Self)
Phase o lenseignant devient proccup de lui-mme : il sinterroge sur ses

habilets, son potentiel, son environnement et ses relations avec les autres,
sinquite de sa matrise de la matire enseigner, de son habilet garder le
contrle de la classe et valuer avec justesse les travaux des lves.
Tche
(Task)
Phase o lenseignant devient proccup par la faon denseigner sa matire et

la planification de sa journe.
Impact
(Impact)
Au fil de son exprience, lenseignant deviendra davantage proccup par

lapprentissage des lves et par leur progrs rel.
Source : Hall et Hord, 1987, page 56
Dans les annes 70, les recherches menes auprs des enseignants taient largement
orientes sur leurs satisfactions/insatisfactions en regard de leur emploi.
Ces tudes ont
notamment permis didentifier des proccupations rcurrentes auprs des enseignants : le

contrle des classes, le contexte de travail, le sentiment defficacit personnelle et lvaluation
par les superviseurs et/ou les lves (Fuller, 1969, dans Hall et Hord, 1987). De l, Fuller
(1969) a ressorti de ces tudes des patterns entourant ces insatisfactions : les enseignants
qui sont plus matures dans leur carrire soulvent diffrents types de problmes que ceux
mentionns par des enseignants qui ont une exprience limite en emploi.
Plus pratiquement, la phase #1, Fuller (1969) traite de labsence de proccupations relatives
lemploi pour les enseignants qui nont pas dexprience en emploi. Il apparat ce stade
HEC Montral
12
que les proccupations vcues ne sont pas du tout lies lenseignement, mais plutt lies
des vnements orients sur la vie personnelle, les loisirs ou encore les cercles damis. la
phase #2, les proccupations vcues sorientent de plus en plus sur lemploi denseignant, tout
en gardant un caractre trs gocentrique. Cest une priode de doute pour ces individus qui
dbutent dans lemploi (notamment chez les stagiaires) concernant les connaissances
requises pour le poste, lefficacit personnelle ou encore lincertitude face aux situations quils
seront appels confronter. la phase #3, lenseignant devient de plus en plus engag dans
son emploi et confortable avec les rouages du mtier.
ce stade, ses proccupations
sorientent plus directement sur la tche, notamment la logistique entourant la faon

denseigner, la prparation du matriel, la coordination, la planification de ses horaires. Enfin,
la phase #4, lenseignant devient proccup par leffet ou limpact quaura son enseignement
et sur la manire dont les lves peuvent influencer ou amliorer le style denseignement
prconis.
En somme, lapport scientifique de Fuller (1973) vient du regroupement de proccupations en
fonction du degr dexprience en emploi des enseignants. Lingniosit de ses recherches
vient justement du caractre volutif des proccupations travers le temps, quelle associe
aux moments de carrire de lenseignant. Aujourdhui, les programmes de formation des
matres ont t rviss la lumire des travaux de Fuller et leur formation sarticule selon
lordre naturel dapparition de leurs proccupations de manire mieux rpondre leurs
problmes.
1.1.1.2. Entre 1973 et 1990 : Les travaux de Gene E. Hall et son quipe
Le dbut des annes 70 a t le thtre de nombreux changements dans les coles
amricaines. Mais les bilans effectus suite aux diffrents changements mis de lavant sont
rarement logieux lendroit de ces implantations et prsentent des rsultats discutables.
Cest dans cette dynamique que Hall et son quipe de chercheurs, tous membres du
Research and Development Center for Teacher Education de lUniversit du Texas
Austin, proposent en 1973 un modle de changement, le CBAM ou Concern-based
Approach Model , mettant en valeur la perspective individuelle du changement.
Afin ddifier peu peu cette nouvelle approche, Hall et son quipe ont tabli sept postulats de
base, ou croyances fondamentales, qui ont dlimit, guid et appuy le CBAM.
1. Comprendre le point de vue des destinataires du changement est essentiel.
Un
changement russi passe par une bonne comprhension des perceptions des destinataires
du changement, et ce, autant par les destinataires eux-mmes que par les agents de
changement. Cette comprhension favorise le positionnement des proccupations de
chaque destinataire et facilite lapport dinterventions qui viennent rpondre aux besoins du
moment.
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13
2. Un changement se dploie lintrieur dun processus. Les agents de changement

ont t tents, jusqu tout rcemment, de percevoir un changement comme un vnement
ponctuel, reprsent par une date prcise dimplantation. Une fois le changement dploy,
les agents de changement assumaient que les destinataires allaient utiliser le changement
de faon approprie.
Toutefois, un processus est vritablement impliqu dans une
dmarche de changement et ce processus exige invitablement du temps. Changer est un

processus tant destin que dessin par les individus qui requiert donc autant de
considrations techniques quhumaines.
3. Il est possible danticiper ce qui va se produire lintrieur dun processus de
changement. Il existe bel et bien des vnements prvisibles tels que lmergence de
besoins particuliers de la part des destinataires ou des ractions typiques la suite
dinterventions. Face ces vnements, il est possible de planifier plusieurs aspects du
processus de changement de manire faciliter le travail des agents de changement.
4. Le changement arrive sous plusieurs formes et dampleur varie. Changer nimplique
pas ncessairement quelque chose de majeur ou de dramatiquement diffrent.
5. Le changement et limplantation reprsentent deux aspects dun processus de
changement.
La littrature comporte beaucoup dcrits sur les tapes respecter
ncessaires ltablissement du changement, mais peu sur la manire de les mettre en

oeuvre. Les plans de dploiement du changement ne tiennent pas compte des tapes
ncessaires ladoption et lutilisation du changement par les destinataires.
6. Changer quelque chose implique que quelquun aura changer.
Le succs dun
changement se traduit par une relle modification des comportements des destinataires en
vue dadopter des nouvelles pratiques en regard de ce changement. Lemphase devra
donc tre porte sur les individus, sur la manire dexprimenter le changement et sur leur
utilisation/non-utilisation des nouvelles pratiques.
7. Tout le monde peut tre un agent de changement. Trop souvent, la responsabilit
dassurer le succs dun processus de changement repose sur une seule personne.
Quiconque impliqu dans ce processus peut agir titre dagent de changement. Faciliter le
changement doit donc rejoindre une responsabilit partage.
Dans la foule des travaux de Fuller (1969), Hall et son quipe ont aussi cherch offrir plus
de prcisions sur chacune de ces proccupations de carrire (Unrelated, Self, Task, Impact),
de comprendre les liens qui les unissent et de proposer un ordonnancement. Les chercheurs
se sont donc attards documenter et dcrire une srie de proccupations caractristiques
dun processus de changement sans gard la nature ni au type de changement.
Ils
identifient ainsi sept phases de proccupations, telles que prsentes dans le tableau 2, qui
sinscrivent dans la mme dynamique que les proccupations de carrire de Fuller (1969).
Nous avons choisi de retranscrire ces informations en anglais afin de reproduire fidlement
lappellation des phases et leurs dfinitions.
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14
Tableau 2:
Dfinitions des phases de proccupations de Hall et Hord (1987)
Phase
Unrelated
Appellation
Self
Task
Individual is uncertain about the demands of the innovation, his inadequacy

to meet those demands, and his role with the innovation. This includes
analysis of his role in relation to the reward structure of the organization,
decision making, and consideration of potential conflicts with existing
structures or personal commitment. Financial or status implications of the
program for self and colleagues may also be reflected.
Attention is focused on the processes and tasks of using the innovation and
Management the best use of information and resources. Issues related to efficiency,
organizing, managing, scheduling, and time demands are utmost.
Attention focuses on impact of the innovation on student in his immediate
Consequence sphere of influence. The focus is on relevance of the innovation for students,
evaluation of student outcomes, including performance and competencies,
and changes needed to increases student outcomes.
Impact
Little concern about or involvement with the innovation is indicated.
A general awareness of the innovation and interest in learning more detail

about it is indicated. The person seems to be unworried about himself in
Informational relation to the innovation. He is interested in substantives aspects of the
innovation in a selfless manner such as general characteristics, effects, and
requirements for use.
Personal
Awareness
Collaboration The focus is on coordination and cooperation with others regarding use of the
innovation.
Refocusing
The focus is on exploration of more universal benefits from the innovation,

including the possibility of major changes or replacement with a more
powerful alternative. Individual has definite ideas about alternatives to the
proposed or existing form oh the innovation.
Source : Hall et Hord, 1987, page 60.
La lecture du modle des phases de proccupations permet de prdire quun utilisateur

inexpriment face une innovation (changement) sera peu proccup, voire mme
indiffrent, au tout dbut de sa mise en uvre (phase 0).
Il deviendra par la suite
successivement proccup par lobjet du changement et vivra des proccupations

informationnelles (phase 1) puis, des proccupations personnelles (phase 2) et des
proccupations de gestion de la tche (phase 3). Suite des rponses juges satisfaisantes
ses proccupations, le destinataire se questionnera sur les consquences de linnovation
(phase 4). Enfin, le destinataire se proccupera des possibilits de collaboration avec les
autres (phase 5) et sattardera penser des faons damliorer le changement en cours
(phase 6).
Par ailleurs, il y a plus retenir dans la dynamique sous-jacente aux phases de
proccupations que la simple comprhension dune squence unidirectionnelle constitue de
sept tapes. En effet, les chercheurs ont dmontr quun individu peut considrer plusieurs
sujets de proccupations en mme temps dont limportance des proccupations relatives au
HEC Montral
15
changement varie selon lintensit que lui accorde lindividu certains moments de
lintroduction du changement.
Illustration 1 :
Intensit des phases de proccupations (Hall et Hord, 1987)
Intensit
Utilisateur non expriment (A)

Utilisateur peu expriment (B)
Utilisateur expriment (C)
Phase dominante 0 - (A)
Phase dominante 3 - (B)
Phase dominante 5 - (C)
Phases de proccupations
Source : Hall et Hord, 1987, page 62
Dans lillustration 1, les chercheurs ont transpos sur un graphique leurs hypothses
relativement au dveloppement et lvolution des phases de proccupations travers le
temps selon la perspective de trois utilisateurs du changement. Ce phnomne sexplique par
le fait qu lintroduction dun changement, ce sont les premires phases de proccupations qui
sont trs intenses. Tout au long de la mise en uvre du changement, le mouvement des
proccupations se dplace et transite vers les phases suivantes au fur et mesure que les
proccupations sont rpondues et assouvies.
Ainsi, chaque proccupation acquiert
progressivement plus dimportance dans lesprit du destinataire jusqu atteindre un point

culminant, pour ensuite dcrotre et laisser place la proccupation suivante, dans la mesure
ou celle-ci ait t rpondue adquatement. Bareil et Savoie (1999) reprendront originalement
cette progression en dpeignant ce mouvement limage dune vague dferlante, illustrant
lvolution des proccupations travers le temps.
Toutefois, bien quun individu puisse vivre successivement les sept phases de proccupations
durant la mise en uvre dun changement, il ne se rend pas forcment la phase 6 avant de
sadapter au changement.
En effet, selon leurs recherches, la plupart des destinataires
nentretiennent pas ncessairement des proccupations qui vont au-del de la phase 4. Cette
conclusion est importante pour identifier le point critique de ladoption du changement, qui
invitablement signifie la russite organisationnelle du changement. Ainsi, selon Hall et Hord
(1987), on pourrait considrer une mise en uvre russie lorsque les phases 1,2 et 3 ont t
rpondues.
Un changement serait russi lorsquil y a, au minimum, une diminution de
HEC Montral
16
lintensit des phases 0,1, 2 et 3, accompagne si possible dune augmentation de lintensit

des phases 4, 5 et 6, chez la majorit des destinataires.
Hall et son quipe en arrivent donc la conclusion que le changement (peu importe sa
nature), lorsquil dstabilise lindividu (peu importe le niveau de responsabilit occup), tend
augmenter lintensit des proccupations selon une squence donne. Cette ide offre
lagent de changement un puissant levier daction face la comprhension quil retient des
proccupations de type self , task ou impact de ses usagers permettant de mieux
adapter la nature de ses interventions. En somme, les travaux de Hall et son quipe ont
permis une avance notable dans la comprhension des perceptions individuelles en situation
de changement dans les coles amricaines suite au dveloppement dune thorie
diagnostique qui mesure les proccupations individuelles selon un continuum de phases
successives. Leurs recherches ont aussi permis un ordonnancement et une dfinition de la
nature de sept phases squentielles de proccupations.
Quelques tudes se sont intresses confirmer la validit de construit des sept phases et
leur volution relle travers le temps. Ainsi, cinq tudes ont support le modle en sept
phases de proccupations (Hall 1975; Barucky, 1984; Holloway, 1980; Kolb, 1983; Martin,
1989; dans Bareil, 1997) bien que trois tudes (Bailey et Palsha, 1992; Jibaja-Rusth, 1991;
Van den Berg, 1993; dans Bareil, 1997) questionnent le nombre de phases de la thorie et en
proposent plutt cinq.
Seulement, Bareil (1997) invite la prudence quant aux rsultats
obtenus par ces trois tudes (nombre de sujets faibles, contexte dtude particulier, adaptation
personnelle des outils de mesure standardiss, objectifs originaux de recherche visant
rduire le nombre de phases) ce qui laisse croire en un modle compos de sept phases
distinctes.
Quant la confirmation du mouvement de vague dans le temps, onze tudes diachroniques
menes de faon qualitative ont tent dapprcier le caractre volutif des phases dans le
temps (Bethel et Hord, 1981; Hall, 1975, 1976; Hord et Huling-Austin, 1986; Kuralt, 1990;
Loucks, 1977; Loucks et Hall, 1979; Rutherford, 1977; Rutherford et Loucks, 1979; Todd,
1993; Whiteside et James, 1986; dans Bareil, 1997).
Il en ressort que lvolution des
proccupations vers les phases 4, 5 et 6 sest rarement produite. Bareil (1997) souligne que
les mesures pr-post taient prises en moins dun an dintervalle alors que le cycle de mise en
uvre du changement requiert gnralement plus dune anne avant dtre complt. Les
neuf tudes chelonnes entre un et trois ans (Cunningham et autres, 1985; Franck, 1984ab;
Holloway et autres, 1980, 1981; James 1991; Kimpston, 1987; Kuralt, 1990; Rutherford, 1977;
Smith et Mcnelis, 1990; dans Bareil 1997) nont pas russi trouv des diffrences, mais les
cinq tudes chelonnes entre trois et cinq ans (Hall et Hord, 1987; James et Hall, 1981;
Kimpston, 1987; Kuralt, 1990; Rutherford, 1977; dans Bareil 1997) dmontrent une intensit
HEC Montral
17
plus leve aux phases 4, 5 et 6. Enfin, selon Bareil (1997), aucune tude statistique na
prouv laugmentation significative des phases de proccupations dans le temps ni les
validits prdictive, concurrente, discriminante et convergente.
1.1.1.3. 1997 : Les travaux de Cline Bareil
Pour faire suite aux apports de Hall et inspire par Blanchard (1992) leffet quune innovation
en milieu scolaire pouvait se gnraliser lensemble des changements organisationnels,
Bareil a cherch valider la thorie des phases de proccupations en contexte de
Bareil choisit donc de sloigner du milieu de lenseignement et de transposer le modle chez
des employs travaillant en milieu industriel afin de le gnraliser diffrents types de
changements organisationnels et diffrents groupes dacteurs dans le changement. Elle
sattarde ainsi traduire le modle original de Hall et ladapter au contexte industriel
manufacturier.
Suite lintroduction dun changement technologique dans une grande entreprise
manufacturire prive, sa recherche prendra une logique diachronique (trois temps de mesure
chelonn sur une priode de 6 mois) compte tenu du caractre fondamentalement
dynamique du concept des proccupations. Sur un total de 7 hypothses de recherche, trois
de celles-ci ont t retranscrites dans le tableau 3. Elles cherchent vrifier la validit de
construit, lvolution relle des phases dans le temps et le lien entre les phases de
proccupations et ladoption individuelle du changement.
Tableau 3:
Quelques hypothses de recherche de Bareil (1997)
1. Les analyses structurelles confirment lexistence de sept phases de
proccupations.
Confirme
3. Les phases de proccupations voluent dans le temps : affaissement des phases

antrieures de proccupation et augmentation des phases ultrieures au fur et
mesure de la mise en uvre du changement.
Partiellement
confirme
5. Les phases de proccupations sont corrles aux degrs dadoption de

linnovation.
Confirme
Le fait que lhypothse 3 soit partiellement confirme impose quelques explications

supplmentaires face aux rsultats obtenus. Ainsi, Bareil (1997) confirme lvolution rapide de
la plupart des phases de proccupations dans le temps puisque les phases de proccupations
1, 2, 3 et 6 ont significativement augment ou diminu dintensit sur une priode de 6 mois.
Seulement, le mouvement des phases 0, 4 et 5 ne sest pas manifest de faon significative
dans le temps, bien que lon puisse percevoir cette tendance dans les rsultats. Bien que
HEC Montral
18
lhypothse reste partiellement confirme, Bareil (1997) maintient tout de mme leffet de
mouvement, semblable celui dune vague, dans les ractions et les proccupations des
destinataires du changement, au fur et mesure que la mise en uvre progresse.
En somme, Bareil (1997) dmontre lexistence dune structure logique en sept phases de
proccupations telle que propose originalement par Hall et Hord (1987). Cette confirmation
rend ainsi possible le diagnostic des ractions des destinataires, via une grille danalyse
complte, valide et conviviale, au fur et mesure quils vivent le changement organisationnel.
Ce diagnostic est important tant pour le destinataire qui y trouve une lgitimit et une meilleure
comprhension de ses propres ractions, qu toute autre personne responsable danalyser et
de venir en aide aux individus exposs un changement organisationnel. Aussi, lvolution
des phases dans le temps, bien que partiellement confirme, peut constituer un rfrent
intressant permettant une conduite claire de la mise en uvre du changement et
proposant un rythme de changement adapt aux besoins des destinataires plutt qu un
calendrier rigide dimplantation. Cela tmoigne de lutilit du concept de proccupations et de
la confirmation du second postulat de la thorie des phases de proccupations qui stipule que
le changement doit tre gr comme un processus qui comporte des tapes et qui a une
dure de vie (Hall et Hord, 1987). Enfin, Bareil (1997) confirme la relation entre les phases de
proccupations et ladoption individuelle du changement (relations significatives entre
ladoption et les phases 0, 3, 5 et 6) ce qui permet dobtenir un niveau global dadoption pour
lensemble des destinataires.
En bref, les rsultats de ltude de Bareil (1997) dmontrent bien limportance des phases de
proccupations vers une meilleure comprhension du phnomne humain et de ses besoins
volutifs non plus uniquement vcu dans le milieu de lducation, mais aussi dans le pilotage
dun changement organisationnel dans le domaine industriel. La validation de la thorie des
phases de proccupations de Hall et son quipe permet dune part, didentifier sept ractions
des destinataires permettant une meilleure comprhension de leur vcu et dautre part,
doutiller les agents de changement assurant une meilleure gestion du rythme du changement
en fonction de ces repres et une anticipation sur le degr dadoption du changement par les
destinataires.
1.1.1.4. 1999 : Les travaux de Cline Bareil et Andr Savoie
la lumire des rsultats de ltude de 1997, Bareil et Savoie (1999) publient un article dans
lequel ils enrichissent les phases de proccupations et les adaptent au changement
organisationnel. Les dfinitions des phases sont retravailles et leur ordonnancement est
dtermin selon les rsultats quantitatifs et diachroniques une tude pionnire ce sujet.
Le tableau 4 prsente la nouvelle structure du modle des phases de proccupations.
HEC Montral
19
Tableau 4 :
Dfinitions des phases de proccupations de Bareil et Savoie (1999)
Phase
Appellation
Le destinataire ne se sent pas personnellement concern par le changement, il

Aucune
poursuit ses activits habituelles et fait comme si de rien ntait . Il demeure
proccupation
indiffrent au changement organisationnel.
Scurit de
son poste
Le destinataire est inquiet des incidences du changement sur lui-mme et sur

son poste. Il sinterroge sur le maintien de son poste la suite de limplantation
du changement et sur les consquences de ce dernier sur son rle, ses
responsabilits, son statut et son pouvoir dcisionnel. Il a limpression de ne
plus matriser la situation ou de ne plus savoir ce qui lattend, et se questionne
sur sa place dans lorganisation.
Volont et
srieux du
changement
Le destinataire se questionne sur les impacts et les consquences quaura le

changement sur lorganisation. Il dsire sassurer que son investissement en
temps et en nergie en vaudra la peine. Il se demande entre autres jusqu
quel point lorganisation est srieuse dans le maintien du changement plus
long terme et si le changement sera rentable.
Nature du
changement
Le destinataire quitte la zone de confort et commence sinterroger sur la

nature exacte du changement. Il cherche des rponses sa mconnaissance
du changement. Il devient attentif et proactif et souhaite obtenir davantage de
prcisions sur le changement : de quoi sagit-il, quant et comment cela se fera-til, etc.
Soutien
disponible
Le destinataire se montre dispos se conformer au changement prescrit et

en faire lessai. Cependant, il doute prouve un sentiment dincomptence par
rapport ses nouvelles fonctions, habilets et attitudes. Il se dit inquiet sur sa
capacit russir et cest pourquoi il sinterroge sur le temps, les conditions,
laide et le soutien qui lui sont offerts. Il veut pouvoir tre sr de russir son
adaptation.
Collaboration
avec autrui
Le destinataire se montre intress collaborer et cooprer avec dautres. Il

dsire partager son exprience avec des collgues et senqurir de leurs faons
de faire. Il veut simpliquer dans la mise en uvre du changement.
Amlioration
continue du
changement
Le destinataire recherche de nouveaux dfis. Il dsire amliorer ce qui existe

dj, en modifiant de faon significative son travail ou ses responsabilits, ou en
proposant de nouvelles applications du changement. Il remet en question ses
mthodes de travail et souhaite amliorer ou gnraliser le changement.
Source : Bareil et Savoie 1999, page 90
premire vue, on remarque une numrotation diffrente des phases de proccupations.

Lobjectif de cet ajustement vise mieux rendre compte du nombre de phases comprises dans
la thorie puisque la numrotation originale proposait une squence comprise entre 0 et 6
alors que la thorie faisait la promotion de 7 phases. Une nouvelle numrotation allant de 1
7 ne modifie pas rellement le modle original, mais induit plus facilement le nouvel initi la
thorie 7 phases distinctes.
Aussi, lordre des phases se trouve modifi suite aux rsultats quantitatifs obtenus dans Bareil
(1997) ainsi quaux recherches de nature qualitative de Bareil dans diffrents milieux
dinterventions. Quant aux titres de chacune des phases, ils reproduisent le message original
des appellations de Hall et Hord (1987), jumel une adaptation au contexte industriel issu de
ltude de Bareil (1997).
HEC Montral
20
En somme, la thorie des phases de proccupations a volu travers les chercheurs qui lont
approche.
Du domaine de lducation au milieu industriel et par les proccupations de
carrires vers des phases de proccupations gnralisables, cette nouvelle approche vers une
meilleure comprhension du vcu des destinataires du changement a suscit un intrt
continu travers la communaut scientifique captive par le phnomne humain en contexte
de changement. En guise de synthse de ces nombreux travaux, nous prsentons le tableau
5 rsumant cette volution.
Stades de
carrire
(Fuller, 1969)
Tableau 5 :
volution du modle des phases de proccupations selon les travaux
de Fuller (1969), Hall et al., (1987), Bareil (1997) ainsi que Bareil et Savoie (1999)
1
volution des proccupations de carrire des enseignants en formation

2
3
4
Absence de
proccupation
Soi
Tche
Phases de
proccupations
(Hall et al., 1987)
Impact
volution des proccupations chez les enseignants lors dune innovation

0
1
2
3
4
5
6
Awarness
Informational
Personnal
Management
Consequence Collaboration
volution des proccupations chez les destinataires dun changement organisationnel

0
1
2
3
4
5
6
Scurit de
son poste
Collaboration
avec autrui
Amlioration
continue
Les sept phases de proccupations

3
4
5
Volont et
srieux du
changement
Nature du
changement
Soutien
disponible
Aucune
proccupation
Aide et
support
organisationnels
Objet du
changement
Maintien de
linnovation
Scurit
envers
lemploi
Indiffrence
Phases de
proccupations
(Bareil, 1997)
Phases de
proccupations
(Bareil et Savoie, 1999)
Refocusing
Collaboration
avec autrui
Amlioration
continue du
changement
Aujourdhui, la recherche sur la thorie des phases de proccupations se poursuit, notamment

grce aux travaux de Bareil et de son quipe de chercheurs afin damliorer linstrumentation
et la comprhension de chacune des sept phases.
Une nouvelle recherche empirique,
qualitative et diachronique (4 temps de mesure dont 3 la fois quantitatif et qualitatif) a tudi
HEC Montral
21
un changement organisationnel complexe de type SIG/ERP (Systme Intgr de Gestion /

Enterprise Resource Planning) selon trois catgories dutilisateurs.
Sous langle qualitatif, il a t possible de confirmer lexistence des sept phases de

proccupations dans le discours des destinataires et dapprofondir lvolution et le dynamisme
du contenu des phases.
Jusqu prsent, aucune tude navait dtaill avec autant de
prcision le contenu des phases de proccupations ce qui permet dapprhender le vcu des
destinataires de faon riche, non menaante, innovatrice et constructive tout en offrant des
informations permettant de mener des interventions cibles et efficaces. Aussi, tant lanalyse
qualitative que quantitative confirme le mouvement de vague des phases. Ainsi, le contenu
des proccupations volue dans le temps et peut tre class selon les catgories de
destinataires.
2.
Lagent de changement et ses gestes
Un agent de changement est tout acteur qui assiste un individu ou un groupe dindividus dans
le dveloppement de leurs comptences de manire utiliser un changement plus
efficacement (Hall et Hord, 1987, page 11). Selon Hall et Loucks (1986; dans Hall et Hord,
1987), le support offert aux destinataires durant la mise en uvre du changement est dcisif
du succs du projet de changement. La thorie des phases de proccupations permet ainsi
lagent de changement de positionner les proccupations des destinataires, permettant de
guider son action et de faciliter lapport dinterventions qui viennent rpondre aux besoins du
moment. ce sujet, Hall et Hord (1987) soulignent limportance de faire quelque chose (to
do something !) suite au diagnostic du vcu des destinataires. Selon ces auteurs, lefficacit
dun agent de changement se mesure en terme defforts consentis pour faciliter le processus
de mise en oeuvre du changement. Ainsi, un agent de changement efficace ne manque
jamais une occasion pour faire quelque chose afin de faciliter ladoption individuelle des
destinataires. Il demeure veill et guette les opportunits pour agir, adapte ses interventions
selon les besoins volutifs des destinataires et dveloppe une vision systmique afin
dapprcier les rpercussions de ses actes sur lensemble du dploiement du projet.
2.1. Les diffrents agents de changement

Hall et son quipe (1987) signalent lutilit de partager cette responsabilit et dencourager les
membres de lorganisation prendre une part active dans le processus de changement. ce
sujet, ils mentionnent :
A change facilitator can be anyone. () Its not important where on the
organizational chart the person falls; what is important is that facilitators
support, help, assist, and nurture. Sometimes, their task is to encourage,
persuade, or push people to change, to adopt an innovation and use it in their
HEC Montral
22
daily work. () We believe this person, in working directly with people who
are expected to change, must engage this very human challenge in a
personalized, caring way . (Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall, (1987,
page 12).
Bareil et Savoie (1999) retiennent le leadership et la faon dont il sexprime en priode de
changement comme lments fondamentaux dune gestion efficace du changement.
Dailleurs, les recherches en management suggrent que lexercice des rles lis un
leadership de type transformationnel est crucial dans une situation caractrise par une
transformation organisationnelle importante. Selon Bass (1985), les leaders transformationnels
font augmenter les degrs deffort, defficacit et de satisfaction chez leurs subordonns au
moyen de leur charisme, de linspiration, de leur capacit prendre en considration les
besoins de chacun ainsi que de la stimulation intellectuelle des ides, attitudes et valeurs de
leurs subordonns (dans Hafsi et Demers, 1997). tant source dinspiration, ces agents de
changement se caractrisent par leur volont dlever le niveau de conscience des
subordonns en ce qui a trait limportance dobtenir les rsultats valoriss. Ils incitent au
dpassement des intrts personnels au profit de ceux de la collectivit, ils lvent le niveau
des besoins des subordonns en leur faisant prendre conscience de leur potentiel et de ce
quils tentent daccomplir collectivement (Bass et Aviolo, 1990; dans Hafsi et Fabi, 1997).
Selon Hafsi et Fabi (1997), ces leaders transformationnels, en tant catalyseurs et souvent
champions du changement, peuvent tre des agents de changement dcisifs dans les
organisations.
Toutefois, Rondeau (1999) apporte une nuance intressante ces propos.
Selon lui, le
changement nest pas le fait dun ou de quelques acteurs qui le grent et dune multitude
dautres qui le subissent .
Lauteur est davis quune transformation russie ne peut
simproviser ni tre laisse la seule intuition de quelques acteurs, pas plus quelle est le fait
dune simple dcision stratgique capable dentraner une restructuration et la mise en place
de systmes de gestion pour la soutenir. Le changement nest donc pas li au seul leadership
organisationnel, mais il sagit plutt dun phnomne social qui concerne tous les acteurs
touchs. Pour que le changement soit un succs, ces acteurs doivent incarner le changement
et non simplement lobserver.
Lauteur aborde ainsi la question de lencadrement du
changement, qui renvoie au partage des rles et responsabilits entre les acteurs impliqus
dans la conduite du changement. Ainsi, selon Bernier, Bareil et Rondeau (2003), la conduite
dun changement ncessite la coordination de trois niveaux dintervention : (1) le niveau
stratgique qui touche la dfinition de la vision et des enjeux de la transformation, (2) le niveau
fonctionnel o seffectue lajustement de linfrastructure et (3) le niveau opratoire qui renvoie
aux activits qui se voient directement transforme et les acteurs qui sont les porteurs
immdiats du changement.
HEC Montral
23
Rondeau (1999) rappelle que tout changement est le fait dacteurs organisationnels qui
incarnent la vise organisationnelle, qui sy investissent parce que ce changement reprsente
un enjeu pour eux et quils considrent avoir un rle y jouer. Lauteur identifie trois acteurs
principaux lors dune transformation : (1) la haute direction qui se doit dexercer les rles
stratgiques requis par le changement, (2) les champions et les quipes porteuses du
changement qui constituent les leviers opratoires de la mise en uvre du changement et (3)
les diffrentes personnes touches par le changement, appels destinataires dans la
prsente tude. Or, il apparat que cest par le travail dun ou de plusieurs champions ,
appuys par des quipes porteuses , que la transformation va soprer. Lauteur prcise :
Il est important quune masse critique dindividus incarne dans laction les
buts poursuivis par la transformation et traduise tant au niveau fonctionnel
(dans lencadrement et les systmes de gestion) quau niveau opratoire
(dans les activits mmes de lorganisation) les vises stratgiques de la
transformation.
Cest par lmergence de cette masse critique de
personnes proccupes de changer que la nouvelle forme organisationnelle
va devenir ralit. (Rondeau 1999, page 154)
Face ce constat, il est lgitime de se demander qui donc en organisation reprsentent cette
masse critique dindividus qui personnaliseront le(s) agent(s) de changement ?
2.1.1.
Le rle de la haute direction
Il apparat que lengagement de la haute direction est un facteur de succs incontournable

valable pour nimporte quel type de changement organisationnel et demeure la condition la
plus significative de toutes les conditions de succs (Fabi, Martin et Valois, 1999; LloydWalker, Cheung, 1999; Rondeau, 1999; Applebaum et Wolh, 2000).
Trop souvent, les
dirigeants sont normment impliqus au dbut mais leur lan sestompe et que leur
implication diminue mesure que le projet de changement progresse
(Rondeau, 1999;
Applebaum et Wolh, 2000). Lorsque la ligne hirarchique se dsinvestit trop tt, les chefs de
projet et les quipes de travail ne se sentent plus soutenus et le changement risque de se
diluer sous le poids des rsistances.
Rondeau, Lemelin et Lauzon (1995) dplorent que
lquipe dirigeante limite trop souvent son implication des gestes qui lengagent peu comme
la sollicitation de lappui des cadres de premier niveau ou la diffusion de messages qui visent
justifier et encourager le changement. Peu dactes et de discours concrets sont poss pour,
notamment, rassurer les destinataires (garantie sur lemploi, consultation des syndicats,
mobilisation de moyens humains et financiers, etc.) et elle prend rarement position quand des
questions concrtes surgissent sur les consquences du processus de changement ou quand
des conflits apparaissent.
Tous les auteurs saccordent donc pour rappeler aux dirigeants limportance de
continuellement maintenir lattention de lorganisation centre sur les objectifs du changement
HEC Montral
24
tout au long du processus et non se laisser accaparer par la routine quotidienne aprs les
premires tapes.
Lloyd-Walker et Cheung (1999) maintiennent la ncessit pour les
gestionnaires de haut niveau dtre visiblement impliqus durant tout le projet de changement,
puisque leur implication dtermine ce qui est peru comme important par les destinataires.
Outre ce consensus sur ce besoin dimplication continue, il est difficile de vritablement
dresser des comportements prcis mettre de lavant lors dun changement organisationnel et
qui pourraient permettre de faciliter ladaptation des destinataires au changement.
2.1.2.
Lagent de changement RH
Selon Fabi, Martin et Valois (1999), un comit de pilotage du changement doit pouvoir compter
sur des personnes, internes ou externes lorganisation, qui possdent une expertise en
gestion des ressources humaines, en changement organisationnel ou en facilitation des
processus de changement.
Selon ces auteurs, ladaptation des pratiques de GRH aux
nouvelles valeurs et aux nouveaux modes de fonctionnement privilgis est dterminant du

succs dune transformation organisationnelle.
Cette constatation, vrifie empiriquement,
contribue justifier lintgration de professionnels RH dans les comits de pilotage des

transformations organisationnelles.
Cornet (1998) va dans le mme sens en dplorant la
faible lgitimit des professionnels RH comme partenaire du changement dans les cas de
ringnierie.
Pourtant, les rles quils pourraient y jouer sont nombreux et essentiels au
succs de la transformation (plan de formation, programme de communication, restructuration

des chelles salariales, rvision des critres dembauche et dvaluation, dveloppement des
systmes de reconnaissances, gestion des carrires, accompagnement et suivi, laboration
dune nouvelle culture dentreprise, etc.) mais les tudes montrent encore que les
professionnels RH ne sont pas identifis comme des acteurs cls du processus de
changement (Hall et al. 1993; Ardhaldjian et Fahner, 1994; Roy et al., 1995; dans Cornet
1998).
En fait, la lecture des problmatiques humaines et la comprhension du phnomne humain
en organisation relvent souvent, par association logique, de la gestion des ressources
humaines.
Dailleurs, plusieurs crits dans la littrature font la promotion dune gestion des
ressources humaines valeur ajoute dite plus efficace et plus stratgique, revtant un
caractre proactif et intgrateur entre la gestion des activits RH et la gestion globale de
lentreprise. Or, lamlioration de l'efficacit de la fonction RH exige de repenser son rle au
sein des entreprises. Ceci nest pas tranger aux propos de Ulrich (1996) avec le dornavant
classique en la matire, Human Resources Champions , qui dcrit comment la fonction RH,
trop souvent cantonne la gestion administrative du personnel, peut devenir un levier majeur
de comptitivit et de cration de valeur pour l'entreprise. Son ouvrage fait donc la promotion
de quatre nouveaux rles RH au sein des organisations : (1) le partenaire stratgique qui
HEC Montral
25
accompagne la mise en uvre de la stratgie, (2) lexpert administratif qui optimise la gestion
des tches administratives, (3) le champion des employs qui favorise la motivation des
employs et (4) lagent de changement qui assure la promotion et le dploiement du
changement. Lillustration 2 positionne chacun de ces rles selon deux axes : (1) le focus
qui va du long terme avec la dimension stratgique, au court terme avec la dimension
oprationnelle, et (2) les activits avec la gestion des ressources, outils et systmes jusqu la
gestion des personnes.
Illustration 2 :
Modle des rles des professionnels RH (Ulrich, 1996)
Dimension stratgique
Partenaire stratgique
Agent de changement
Processus
Individus
Expert administratif
Champion des employs
Dimension oprationnelle
Source : Ulrich (1996, page 24)
Notre attention porte videmment sur le rle dagent de changement et de ses implications au
sein de lorganisation comptitive. ce titre, lauteur reconnat que, dans la qute dune
meilleure comptitivit menant au succs de lorganisation, la capacit de grer le changement
reprsente la comptence la plus importante dvelopper pour un professionnel RH (Ulrich,
1996, page 31).
Ainsi, selon lauteur, le professionnel RH qui agit titre dagent de
changement doit initier et mettre en uvre le changement tout en sassurant de dvelopper

une culture entrepreneuriale visant faciliter la venue du changement et dvelopper la
capacit de lorganisation changer dans le futur. Face ces deux enjeux, Ulrich (1996)
soulve diffrentes tapes menant leur atteinte et souligne quelques traits et attitudes
gagnantes pour y parvenir (tre un catalyseur, un sponsor, un facilitateur, un designer, un
dmonstrateur, etc.). En somme, un professionnel RH agissant titre dagent de changement
oriente principalement ses activits sur le diagnostic de diffrentes problmatiques vcues en
milieu de travail, sur la construction dune relation de confiance entre les membres de
lorganisation, sur larticulation de solutions face aux lacunes identifies et ltablissement de
plans dactions susceptibles dy rpondre.
Or, le portrait de lagent de changement RH de Ulrich (1996) apparat, notre avis, comme un
acteur essentiel et actif dun projet de changement. De par son action, nous croyons quil peut
aisment personnaliser un des champions du changement ou tre un participant actif des
quipes porteuses du changement, tel que propos par Rondeau (1999).
HEC Montral
26
Seulement, il nous apparat aussi que la littrature entourant le concept agent de changement
RH et de son rle dans une fonction RH sensible aux questions de gestion du changement est
trs prescriptive. Mme Ulrich (1996) souligne que les professionnels RH ne sont pas encore
confortables et ne sont pas entirement comptents et efficaces dans leur rle dagent de
changement (page 44). Lauteur dplore encore que :
Too often, HR functions are seen as lagging behind in innovation,
flexibility, and change, as caretakers of tradition, embodied in policies and
procedures, rather than trailblazers (Ulrich, 1996, page 218).
Aussi, nous constatons que le concept dagent de changement RH sarticule gnralement
dans une logique trs systmique partir de laquelle il nous est difficile de vritablement
conceptualiser son action aux niveaux fonctionnel et opratoire de la transformation.
En
somme, le concept dagent de changement et son rle dans la fonction RH renouvele semble
encore fige par des thories cherchant atteindre un idal. Mme si le concept dagent de
changement est aujourdhui sur toutes les lvres, sa conceptualisation reste encore ambigu
et ses vritables implications pratiques sont nbuleuses.
3.
La notion dattente dans la construction du rle dagent de changement
Afin daider clarifier le rle dagent de changement RH et ses implications dans

lorganisation, il nous apparat utile dtudier le processus menant la construction dun rle.
Or, selon le modle des rles organisationnels de Katz et Kahn (1978), un rle, comme celui
de lagent de changement, se construit par rapport une attente, qui correspond une faon
souhaite par un acteur de satisfaire un besoin. Le modle de Katz et Kahn (1978) traduit
bien ce phnomne dattente entre deux ples : les metteurs et lacteur central. Selon ces
auteurs, un rle se dfinit comme tant :
Standardized patterns of behavior required for all persons playing a part in
a given functional relationship, regardless of personal wishes or interpersonal
obligations irrelevant of the functional relationship (page 43).
Les auteurs ont alors dress un modle qui tablit la relation existante entre lacteur central
(celui qui doit jouer un rle) et le ou les metteur(s) du rle (celui/ceux qui a/ont des attentes
face aux rles que doit jouer lacteur central). Ce modle, prsent lillustration 3, permet de
dfinir un role-set , cest--dire lensemble des liens quun individu entretient avec les autres
membres qui influent sur son rle. Dune faon plus dynamique, ce modle permet aussi de
dcrire le processus par lequel les rles voluent dans une organisation, soit le roleepisode qui constitue une squence dvnements impliquant les metteurs dun role-set
en comportement de lacteur central.
HEC Montral
27
Illustration 3:
Modle thorique des facteurs impliqus dans la prise de rles organisationnels
(Katz et Kahn, 1978)
Caractristiques
individuelles
Facteurs
organisationnels
metteur(s)
Rle
attendu
Rle
mis
Acteur central
Transmission
Rle
peru
Rle
ralis
R t r o a c t i o n
Facteurs
interpersonnels
Traduction libre, Katz & Kahn (1978), p. 196.
Comme le spcifie le modle de Katz et Kahn (1978), les rles raliss dun acteur central
peuvent tre influencs par une multitude de facteurs. Les metteurs (ici les destinataires du
changement) constituent lensemble des membres de lorganisation qui interagissent
directement avec lacteur central (ici les champions et les membres des quipes
porteuses ).
La squence dbute donc avec les attentes des metteurs face au rle jouer (rle attendu).
Cette tape prend la forme dactivits que les metteurs souhaitent voir accomplies par
lacteur central; chacun dveloppant des croyances en regard de ce qui doit ou ne doit pas
tre fait par les personnes avec qui il interagit. De cette manire, les metteurs entretiennent
un certain nombre dattentes et tablissent des critres dvaluation vis--vis du comportement
de lacteur central. Un rle merge de ces attentes (rle mis). Il correspond lensemble
des attentes des metteurs qui sont communiques lacteur central en vue dinfluencer son
comportement.
Lacteur central reoit, avec plus ou moins de distorsion, les attentes envoyes (rle peru).
Le message reu par lacteur central dpendra de sa perception et de son interprtation quant
aux message transmis par les metteurs.
Cette perception est fonction notamment des
pressions des membres metteurs et dune varit dattributs psychologiques personnels. La

perception quil sen fait influence et motive directement son comportement de rle, se
conformant ainsi le plus possible aux attentes des metteurs (rle ralis). Ce degr de
conformit aux attentes viendra son tour modifier les attentes des membres metteurs
(boucle de rtroaction). Enfin, ces derniers observent et valuent le comportement de lacteur
HEC Montral
28
central en fonction de leurs attentes et de leurs besoins, puis le cycle recommence.
En
somme, ce modle permet de mieux saisir le caractre volutif des rles. De plus, puisque le
cycle est continu (via la rtroaction), chacune des conceptions du rle volue galement dans
le temps.
Le modle comprend aussi des facteurs contextuels qui viennent influencer le processus de
construction du rle. Katz et Kahn (1978) subdivisent ces facteurs en trois parties, qui sont
tous susceptibles dinfluencer les rles divers niveaux.
Premirement, les facteurs
organisationnels se rfrent aux descriptions demploi, la structure hirarchique, aux

technologies utilises, aux ressources disponibles, etc. Ces facteurs ont un effet sur le rle
attendu. Ensuite, les facteurs interpersonnels renvoient la qualit de la relation existant
entre lacteur central et les membres metteurs. Ce facteur influence les rles attendus et le
rle peru alors que les comportements de rle ont des rpercussions sur la qualit de la
relation.
Enfin, les caractristiques personnelles de lacteur central se rfrent la
personnalit, lexprience, au niveau de scolarit, aux motivations et aux valeurs de lacteur

central et qui affectent le rle peru ainsi que lvaluation effectue par les membres metteurs
vis vis du comportement de lacteur central.
Bref, le modle de Katz et Kahn (1978) dmontre bien limportance accorder aux attentes
des metteurs (ou destinataires) dans la construction du rle ralis. Or, les travaux de Ulrich
(1996) entourant les nouveaux rles des professionnels RH dans ldification de la GRH
valeur ajoute ne traite pas des attentes des clients que desservent les professionnels RH
mais dicte plutt une marche suivre pour les satisfaire. Consquemment, la typologie des
rles RH de Ulrich (1996), bien qu premire vue pleine de sens, demeure essentiellement
prescriptive.
De plus, la vision de Ulrich (1996) sur lagent de changement offre la promesse dun rle qui
transcende la gestion traditionnelle des ressources humaines en assumant une volution
vidente des mentalits en matire de GRH, dornavant capable dtre sensible aux
composantes humaines et aux ralits daffaires en gestion du changement. Or, cette vision
sur le concept dagent de changement RH est-elle raliste ? La GRH, en tentant de faire la
promotion dune fonction qui ajoute de la valeur, qui travaille btir un avantage concurrentiel
solide et qui demeure soucieuse des questions en matire dinnovation et de changements
travers
lorganisation
sloigne-t-elle
rellement
de
son
mode
de
fonctionnement
traditionnel vers un mode plus stratgique et plus actif en matire de gestion du

changement ?
Quels sont les comportements vritablement mis par les agents de
changement RH afin de rpondre ce nouveau rle ?
HEC Montral
29
4.
Les tudes sur le rle des professionnels RH comme agents de changement
Afin de proposer des lments de rponse ces questions, nous prsentons trois tudes
empiriques qui permettront dapprofondir le rle dagent de changement RH au sein des
organisations.
Ltude de Conner et Ulrich (1996) permettra de mieux comprendre le
caractre stratgique que prend la GRH daujourdhui, notamment en matire de gestion du

changement. Ltude de Walker et Reif (1999) permettra de dresser quelques comportements
pratiques associs au travail de lagent de changement RH et de faire un diagnostic sur le rle
dagent de changement RH suite la confrontation du rle ralis des acteurs RH et du rle
attendu des clients quils desservent. Enfin, ltude de Caldwell (2001) permettra de clarifier la
signification dagent de changement RH en proposant un modle des rles raliss dagent de
changement RH.
4.1. Ltude de Conner et Ulrich (1996)
Cette recherche vise identifier les rles raliss des professionnels RH dans le cadre de
leurs fonctions. Ce diagnostic permettra daider les professionnels RH mieux comprendre
comment ajouter de la valeur dans leur organisation et aider les gestionnaires entretenir des
attentes claires et ralistes face la contribution de ces professionnels RH. Les auteurs
cherchent rpondre deux questions :
1) Bas sur le modle des quatre rles des professionnels RH de Ulrich (1996), quel(s)
rle(s) jouent rellement les professionnels RH lintrieur des entreprises vers
latteinte dune plus grande efficacit et vers la construction dun avantage
concurrentiel ?
2) Quelles sont les implications de ces rles dans le dveloppement de la fonction RH ?
Notre intrt porte prioritairement sur le rle de lagent de changement. Nous prsenterons
ainsi les donnes les plus reprsentatives de ce rle.
Pour rpondre ces questions, les auteurs ont bti un questionnaire, pr-test auprs de 35
praticiens RH, compos de 40 noncs issus dune revue exhaustive de la littrature sur les
rles des professionnels RH et de la fonction RH. Les noncs ont t dvelopps autour des
quatre rles cl de Ulrich (1996), soit le partenaire stratgique, lagent de changement, le
champion des employs et lexpert administratif. Chacun de ces rles est mesur partir de
10 noncs (voir tableau 7) traduisant diffrentes activits associes chacun des rles et les
rpondants doivent valuer, sur une chelle en cinq points, leur niveau daccord quant aux
activits rellement menes lintrieur de leur entreprise.
Dans le cadre dateliers mens dans diffrents pays sur la GRH stratgique, un total de 256
questionnaires ont t complts par les rpondants issus dun chantillon compos de cadres
HEC Montral
30
intermdiaires membres excutifs provenant de moyennes et grandes entreprises.
Le
questionnaire exigeait des rpondants de se rfrer au travail de leurs professionnels RH,

permettant dobtenir des donnes reprsentatives de la perception de rle ralis de ces
praticiens RH quant aux quatre rles du modle de Ulrich (1996). Le tableau 6 prsente les
rsultats de lanalyse des donnes. Au tableau 7, nous prsentons les poids de pondration
des diffrents noncs associs lagent de changement RH.
Tableau 6 :
Perception des rpondants sur leurs rles jous en organisation
Rles
Moyenne sur 50
cart-type
Minimum
Maximum
Partenaire stratgique
29.738
8.737
8.00
49.00
Agent de changement
29.561
7.728
10.00
49.00
Expert administratif
35.964
5.774
21.00
48.00
Champion des employs
31.582
6.910
14.00
49.00
Source : Conner et Ulrich (1996, page 44)
Tel que prvu par les auteurs, les rles de champion des employs et dexpert administratif
obtiennent des rsultats plus levs que les rles de partenaire stratgique et dagent de
changement. Ces rsultats permettent de constater la prsence encore marque des rles
dits traditionnels , dans un contexte o lorientation stratgique est de plus en plus prsente
dans le discours des professionnels du milieu. Nanmoins, les rsultats obtenus traduisent
toute une effervescence entourant les rles de partenaire stratgique et dagent de
changement compte tenu des minimums et maximums obtenus face aux rles dits
stratgiques comparativement ceux dits oprationnels .
En effet, les carts-type
associs chacun des rles refltent plus dhomognit pour les rles oprationnels et plus
de variance dans les rles stratgiques.
Tableau 7 :
Poids de pondration pour les activits lies lagent de changement
noncs relatifs lagent de changement
Poids
1.
HRs credibility comes from making change happen.
0.769
2.
HR is seen as a change agent.
0.744
3.
HR is an active participant in organization renewal, change, or transformation activities.
0.702
4.
HR is measured by its ability to help an organization anticipate and adapt to future issues.
0.678
5.
HR works to reshape behavior or helps anticipate future people needs.
0.641
6.
HR makes sure that HR processes and programs increase the organizations ability to
change.
0.619
7.
HR spends time on supporting new behaviors for keeping a firm competitive.
0.610
8.
HR helps the organization adopt to change.
0.607
9.
HR participates in driving culture change.
0.603
10. HR develops processes and programs to think about future people issues.
0.588
Source : Conner et Ulrich (1996, page 45)
HEC Montral
31
Les efforts de conceptualisation de lagent de changement RH mens par les auteurs sont
louables, mais il demeure que les noncs rapports dans le tableau 7 restent trs gnriques
et apportent peu dinformations pratiques sur le travail de lagent de changement RH. En effet,
les noncs proposs se rattachent surtout la dimension stratgique du travail de lagent de
changement RH.
Seulement, nos recherches cernent plutt les niveaux opratoires et
fonctionnels du changement et nous aurions eu besoin dinformations plus dtailles sur le

travail de lagent de changement RH.
Enfin, quoique la GRH dite traditionnelle dans les organisations semble tre encore trs
prsente, les rsultats de cette recherche dmontrent quel point les rles RH sont en pleine
volution compte tenu de la grande variabilit enregistre pour les rles dits stratgiques
associs au partenaire stratgique et lagent de changement.
Ces rsultats laissent
entendre que la qualit du travail associ ces rles est trs variable dune organisation
lautre et dmontrent un intrt de plus en plus rpandu face la valeur ajoute de ces rles
en organisation.
4.2. Ltude de Walker et Reif (1999)

Cette recherche vise clarifier et communiquer aux professionnels RH les attentes envers
les rles stratgiques quils doivent jouer et qui leur permettraient datteindre leurs objectifs de
performance et de dveloppement. Les auteurs cherchent rpondre deux questions soit :
1) Quelles sont les connaissances, les aptitudes et les habilets essentielles (core
capabilities) attendues dun professionnel RH vers latteinte dun rle dit stratgique ?
2) Quels sont les comportements attendus (leadership capabilities) des professionnels RH
qui leur permettraient doffrir une plus grande valeur ajoute dans leur prestation de
travail ?
Nous concentrerons notre attention sur les rsultats entourant la deuxime question puisque
nous cherchons identifier quels sont les comportements dun agent de changement RH.
Ainsi, pour rpondre la seconde question, les auteurs ont bti un modle de 34
comportements observables (leadership capabilities) attendus de la part des professionnels
RH en regard de cinq enjeux stratgiques (shaping business strategy, developing HR strategy,
leading change, aligning HR process, achieving results).
En matire de gestion du
changement (leading change), les auteurs ont soulev huit comportements observables
apparaissant comme essentiels pour rpondre cet enjeu (voir tableau 8).
Dans le cadre dun programme de dveloppement des professionnels RH, ce modle a t

expos deux chantillons cible travers 120 organisations : (1) des professionnels RH et (2)
HEC Montral
32
des raters qui constituent diffrents gestionnaires daffaires, clients internes et autres
gestionnaires RH qui occupent des postes exigeant certaines comptences, habilets et
aptitudes contenues dans les modles proposs.
Pour le modle des leadership
capabilities , les auteurs ont demand aux sujets de rpondre, sur une chelle en cinq points,
deux questions qui leur permettront dvaluer les forces et faiblesses des prestations de
travail des professionnels RH :
1. Quelle importance accordez-vous chacun de ces comportements dans latteinte des
objectifs daffaires ?
2. Comment valueriez-vous le niveau de dmonstration de ces comportements de la part
des professionnels RH dans leur performance individuelle ?
Le tableau 8 prsente les huit comportements associs lagent de changement RH ainsi que
les rsultats obtenus face aux questions des auteurs.
Tableau 8 :
Perception des rpondants sur le rle attendu/ralis dagent de changement RH
Professionnels RH
Raters
1. Builds a shared urgency for change
3.5
3.6
2. Motivates/involves stakeholders
3.4
3.7
3. Communicates the impact of change
3.8
3.9
4. Empowers people
3.6
3.8
5. Integrate change initiatives
3.3
3.7
6. Operates across borders
3.6
3.9
7. Promotes needed change
3.5
3.7
8. Establishes success measures
3.2
3.5
Source : Walker et Reif (1999, pages 27 et 28)
En ce qui a trait lenjeu li la gestion du changement, lensemble des gestionnaires

peroivent leurs professionnels RH comme tant plus efficaces dans limplantation et la mise
en uvre du changement que dans leurs efforts dinitier et de promouvoir le changement. En
effet, les professionnels RH sont perus comme de bons communicateurs en regard dun
changement venir (nonc #3), qui favorisent et encouragent limplication des personnes lors
du dploiement dun changement (nonc #4) et qui nhsitent pas tendre leur champ
dapplication vers les autres units daffaires de leur organisation (nonc #6).
Nanmoins,
leur capacit instaurer un sentiment durgence face au changement (nonc #1), tablir
des indicateurs de mesure du succs (nonc #8) et promouvoir la ncessit de changer
(nonc #7) obtiennent des rsultats moins reluisants.
Aussi, les rsultats prsents en caractre gras et soulign reprsentent les comportements
qui affichent les carts les plus significatifs entre limportance relative que leur allouent les
HEC Montral
33
rpondants et le niveau de dmonstration de ces comportements - traduisant limportance

dagir et dallouer des efforts supplmentaires dans ces diffrents champs. Par exemple, pour
lnonc #5, les professionnels RH ont estim une importance relative plus forte que les autres
gestionnaires, mais soulignent le peu de considration quils allouent cette question,
contrairement aux gestionnaires qui semblent moins svres dans leur perception face cette
activit.
Enfin, ces carts obtenus dmontrent bien les attentes des gestionnaires face aux
contributions des professionnels RH dans leur organisation et met en lumire les besoins non
rpondus auxquels il faudra ultimement satisfaire. Cette tude permet donc de diagnostiquer
les forces et les pistes de travail face la contribution des professionnels RH. Aussi, cette
tude offre quelques comportements associs lagent de changement RH. Bien que ceux-ci
nous semblent encore trs gnraux, nous retenons :
La promotion et ltablissement dun sentiment durgence sur le besoin de changer que

nous associerons la phase de proccupations #1.
La communication des impacts du changement que nous associerons aux phases de

proccupations #2 et #3.
4.3. Ltude de Caldwell (2001)

Cette tude cherche clarifier et identifier la varit de construits qui se rattachent lagent
de changement de manire offrir une meilleure signification cette expression gnralement
fourre-tout . Lauteur cherche rpondre question suivante :
1) Quels rles sont vritablement raliss par les professionnels RH dans leurs efforts en
matire dinnovation, de changements organisationnels et culturels ?
Pour rpondre cette question, lauteur a fait parvenir par la poste des questionnaires aux
professionnels RH regroupant un chantillon de 350 entreprises slectionnes alatoirement
partir dune liste des 500 plus grandes entreprises du Royaume-Uni regroupant les industries
principales du territoire. Les sonds taient exposs un modle clat des rles relatifs
la gestion du changement (inspir du modle de Storey, 1992) et devaient spcifier leur
propre rle face cette typologie en positionnant leur rponse sur une chelle en cinq points.
Les quatre rles proposs taient :
1. Conseiller (Adviser) : Qui offre activement son expertise et ses conseils aux
gestionnaires et aux professionnels RH.
2. Fournisseur de service (Service provider) : Qui offre des services professionnels en
matire de GRH, tout en assurant assistance et support au besoin.
HEC Montral
34
3. Rgulateur (Regulator) : Qui formule, fait la promotion, surveille et contrle les pratiques
et politiques RH.
4. Agent de changement (Change agent) : Qui encourage et met de lavant les processus
de changements organisationnels et culturels.
Suite lenvoi postal, 98 questionnaires ont t complts majoritairement par des
professionnels RH (dont des membres excutifs relevant de la fonction RH et des directeurs
RH se rapportant aux membres excutifs) et par des cadres senior. Le taux de rponse de
28% est qualifi de raisonnable par lauteur compte tenu du mode de distribution des
questionnaires et de la dure approximative (40-45 minutes) pour y rpondre.
Le
questionnaire comprenait 12 sections regroupant 134 noncs majoritairement relatifs la

relation entre la GRH, le changement de culture organisationnelle et le rle des professionnels
RH en matire de gestion du changement. De plus, 12 entrevues individuelles aux questions
semi-structures ont t menes avec des rpondants qui se sont ports volontaires. Ces
entrevues visaient explorer plus en dtails les enjeux perus comme importants par les
rpondants via les questionnaires.
Comme le prsente le tableau 9, les rsultats obtenus laissent apparatre un lien de plus en
plus important entre la gestion du changement et la GRH. ce niveau, les rles les plus
communs sont ceux de conseiller et dagent de changement avec respectivement 82% et 68%
considrant ces rles comme principaux (main) et significatifs (significant).
Tableau 9 :
Rles raliss dagent de changement RH dans les grandes entreprises du Royaume-Uni
Rles
Main Role
Significant Role
Moderately
important Role
Small Role
Very minor
Role
Adviser
35 %
47 %
Change agent
21 %
47 %
14 %
2%
1%
18 %
12 %
2%
Service provider
9%
Regulator
40 %
27 %
15 %
9%
6%
26 %
38 %
22 %
8%
Source : Caldwell (2002, page 39)
Puisque la gestion du changement apparat maintenant comme un enjeu majeur en GRH,

lauteur a voulu crer un modle plus systmique du rle de lagent de changement permettant
den dcouvrir sa vraie nature en organisation.
Grce aux rsultats obtenus des
questionnaires et des donnes recueillies via les entrevues individuelles, lauteur, inspir par
les travaux de Ulrich (1996), a dvelopp une nouvelle typologie du rle dagent de
changement de manire mieux reprsenter les rles consentis la gestion du changement
dans la fonction RH (voir illustration 4).
HEC Montral
35
Illustration 4 :
Modle des rles raliss dagent de changement RH (Caldwell, 2001)
Vision RH
Champion
Adapteur
Changement
transformationnel
Changement
incrmental
Synergiste
Consultant
Expertise RH
Source : Caldwell (2001, page 39)
Bien que conscient que les rles consentis la gestion du changement dans la fonction RH
sont souvent des rles qui se chevauchent et entrent parfois en conflit, Caldwell (2001)
propose une dfinition des quatre rles contenus dans son modle.
Le champion du
changement reprsente les directeurs RH et autres excutifs RH en position dautorit, et

donc de crdibilit selon lauteur, qui ont la capacit denvisager lavance, dinitier et
dimplanter stratgiquement des politiques RH innovatrices en matire de changement.
Cadwell (2001) apparente le change champion au leader transformationnel qui possde la
capacit dintgrer la stratgie daffaires la stratgie RH tout en facilitant le changement
travers la mise en uvre de nouveaux processus. Le champion du changement offre un juste
quilibre entre le rle de spcialiste RH et le rle de gestionnaire qui gre le risque, possde
une vision daffaires et des habilets politiques. Ladapteur du changement reprsente les
cadres intermdiaires RH, gnralistes RH ou spcialistes RH qui portent et supportent le
changement travers les units daffaires et les diffrentes fonctions de lentreprise.
Sensibles aux ralits quotidiennes et aux oprations courantes de lentreprise, ces individus
sactivent traduire la vision du changement des change champions en actions pratiques
et ralistes qui permettront une mise en uvre efficace du changement. Le consultant du
changement reprsente les professionnels RH, spcialistes RH ou consultants externes qui
possdent une expertise, des connaissances techniques et de lexprience dans limplantation
de diffrents projets de changement. Ils sactivent ainsi dployer un projet de changement
spcifique en usant de leurs expertises respectives pour assurer une mise en uvre efficace.
Enfin, le synergiste du changement reprsente les cadres seniors RH ou les consultants RH
de haut niveau capables de coordonner stratgiquement, intgrer et mettre en uvre des
projets de changement denvergure travers lorganisation entire. ce titre, ils peuvent
guider les actions des change consultants ou autres joueurs associs au projet de
changement tout en assistant le travail des change champions .
Nanmoins, il faut retenir que cette typologie relative lagent de changement na pas t
vrifie empiriquement et demeure plutt issue des donnes recueillies suite ltude de
HEC Montral
36
Caldwell (2001). Aussi, lauteur ne fournit pas de comportements observables ou dactivits

dtailles face ces nouveaux rles. De plus, les quatre rles originalement mesurs taient
dvelopps partir du modle de Storey (1992). Lauteur mentionne toutefois avoir modifi,
adapt et abrg chacune des dfinitions associes aux rles pour tre en mesure de les
transposer en format sondage .
Or, larticle noffre pas de dtails sur ces dites
modifications, ni sur les raisons qui ont motiv lauteur effectuer ces ajustements en regard
du modle original, pas plus quil noffre de dtails sur les 134 noncs contenus dans le
questionnaire qui avaient permis de les mesurer. Nous retenons principalement de cette tude
lomniprsence des questions entourant la gestion du changement dans le travail des
professionnels RH ainsi que la confirmation que ces questions ne relvent pas uniquement
dune logique stratgique. En effet, le modle des rles consentis la gestion du changement
par les professionnels RH nous expose quatre rles qui sarticulent tant au niveau
stratgique (champion et synergiste) que fonctionnel et opratoire (adapteur et consultant).
4.4. Bilan des connaissances acquises travers la littrature thorique et les tudes
empiriques
Nous retenons de lensemble des tudes prsentes lomniprsence des activits de gestion
du changement dans le travail quotidien des professionnels RH, et ce, notamment grce
ltude de Conner et Ulrich (1996), de Walker et Reif (1999) et de Caldwell (2001) qui font la
dmonstration du rle ralis ce sujet. Ainsi, la lecture des problmatiques humaines et la
comprhension du phnomne humain en contexte de changement organisationnel nest plus
une histoire dassociation logique la GRH mais plutt relve de vritables responsabilits
auxquelles la fonction RH sactive dornavant rpondre. Les professionnels RH y jouent
donc un rle actif, bien quil y soit souvent ambigu et peu reconnu. En effet, ltude de Conner
et Ulrich (1996) ainsi que celle de Walker et Reif (1999) offrent le portrait dune GRH encore
trs traditionnelle en entreprise, mais qui dmontre des signes vidents de transition vers une
GRH plus stratgique et soucieuse des questions entourant la gestion du changement.
Ltude de Conner et Ulrich (1996) et de Walker et Reif (1999) proposent des comportements
et/ou activits identifis comme tant essentiels au professionnel RH agissant titre dagent
de changement. Ils tmoignent et consolident peu peu le rle attendu des professionnels
RH en matire dagent de changement.
Lingniosit de Walker et Reif (1999) davoir
confront le discours des leaders RH celui des autres gestionnaires nous apparat
particulirement intressante quant la volont des auteurs, en comparant la situation actuelle
la situation dsire, de rester prs des attentes des clients internes dans la construction du
rle raliser de la part des professionnels RH dsigns pour y rpondre.
HEC Montral
37
Seulement, il nous apparat important de distinguer les activits de conception, dimplantation

et de mise en uvre du changement (orientation plus stratgique), de celles lies la
facilitation de lintroduction dun changement (orientation plus opratoire).
Or, les
comportements et activits attendus qui ressortent de ces tudes rejoignent majoritairement

lorientation dite stratgique o le professionnel RH dveloppe une vision sur les
changements venir et en fait une ralit. Il nous faudrait maintenant tcher dtablir des
comportements prcis ou interventions pratiques mener pour satisfaire aux exigences des
individus exposs au changement et ainsi agir titre dagent de changement.
En somme, bien que la littrature empirique dmontre des efforts vidents dans la clarification
du rle dagent de changement et de ses implications en organisation, nous retiendrons que la
littrature entourant le concept agent de changement et de son rle dans la fonction RH
valeur ajoute (ou stratgique) demeure encore aujourdhui trs prescriptive et peu explicite
relativement aux gestes de lagent de changement RH qui dsire faciliter lintroduction dun
changement.
Cependant, nous saluons les efforts de Walker et Reif (1999) davoir
prcisment cern les attentes des clients internes menant la construction du rle ralis de
la part des professionnels RH. Nous croyons en effet que tous les acteurs impliqus par un
projet de changement, tant la haute direction, les gestionnaires, responsables de projets que
les destinataires, entretiennent des attentes. La thorie des phases de proccupations peut
ainsi constituer une grille de lecture intressante face aux attentes entretenues par les
individus exposs au changement. En effet, la nature des proccupations vcues fait merger
chez les destinataires des attentes face aux personnes dautorit qui seront charges dy
rpondre. Que ce soit au besoin dobtenir de linformation relative aux rpercussions sur les
emplois, la ncessit de changer ou au soutien offert pour tre en mesure de mieux
sadapter la nouvelle ralit, les destinataires sattendent tre exposs des gestes
organisationnels qui vont rpondre leurs inquitudes et les aider transiter vers de
nouveaux apprentissages. En plus, puisque la GRH travaille dsormais des enjeux relatifs
la gestion du changement, nous croyons que les professionnels RH ont un rle jouer en ce
sens et peuvent ainsi se charger dmettre certains de ces gestes organisationnels
susceptibles de faciliter la mise en uvre du changement.
Aussi, il apparat que les cas russis de transformation organisationnelle sont caractriss par
un recours flexible et adapt aux principes et aux tapes classiques des processus de
changement organisationnel (Fabi, Martin et Valois, 1999).
La thorie des phases de
proccupations nous fournira justement une source dinterprtation du processus individuel du

changement, permettant de lire, de comprendre, dinterprter et de prdire les phnomnes
psychologiques vcus par les destinataires du changement tout au long de la priode de mise
HEC Montral
38
en uvre du changement. Ces points de repres nous permettront dune part de mieux
comprendre les ractions des destinataires, et dautre part, de proposer des interventions
adaptes tout au long de la mise en uvre afin de russir le projet de changement.
Dans le cadre de cette tude, nous limiterons ainsi notre conceptualisation du rle du
professionnel RH la toute premire tape du modle de Katz et Kahn (1978), soit au rle
attendu. Cette conception du rle nous permettra de mesurer les attentes des destinataires du
changement en relation avec les proccupations que le professionnel RH aura apaiser,
permettant de faciliter le dploiement du changement. Cette conception apparat comme tant
fondamentale au reste des actions mener du fait quelle conduit et oriente les
comportements adopter pour rpondre aux attentes souleves. Notre principal intrt vient
donc sattarder aux attentes des destinataires du changement dans la constitution du rle
raliser pour faciliter le processus de mise en uvre du changement. La dlimitation du rle
attendu nous permettra aussi dtablir une perception gnrale quant au travail du
professionnel RH en matire de GRH stratgique; le niveau dattente quant au rle dagent de
changement RH tant reprsentatif du caractre traditionnel ou stratgique que prend la GRH
dans lorganisation daujourdhui.
HEC Montral
39
CHAPITRE 2 : LE MODLE CONCEPTUEL
Ce deuxime chapitre vise laborer un modle conceptuel qui supporte notre recherche.
Dans un premier temps, nous prsenterons un tableau synthse des interventions privilgier
pour faciliter le passage des destinataires travers le modle des phases de proccupations.
Nous prsenterons ensuite les appuis thoriques qui ont permis la proposition de ces
interventions et expliquerons ces choix en fonction des ractions individuelles associes
chacune des sept phases de proccupations.
Enfin, nous tablirons les questions de
recherche lies cette tude.
1.
Ltablissement du modle conceptuel
Selon Hall et Hord (1987), les proccupations des destinataires ne sont pas fixes. Nanmoins,
le passage travers les phases de proccupations ne peut tre forc, mais plutt facilit via
un support et une assistance continue. Ce passage, dune phase une autre, exige une
rponse juge satisfaisante par les destinataires en regard des proccupations du moment.
Lassouvissement dune proccupation est donc fonction des interventions auxquelles les
destinataires sont exposs et quils jugent comme tant appropries pour satisfaire leurs
inquitudes.
Selon Schaafsma (1997), le succs dune implantation peut tre li la capacit des
gestionnaires de lire et de comprendre les proccupations des destinataires, puis de cibler
stratgiquement leurs interventions pour faciliter la mise en uvre du changement. Ainsi, un
diagnostic clair des proccupations des destinataires constitue un guide daction utile pour
diffuser des interventions qui rpondent aux besoins du moment. Suite ce diagnostic, lagent
de changement a la responsabilit dagir, de faire quelque chose ou dintervenir suite
lvaluation des proccupations des destinataires puisque chaque intervention se rpercute,
dune ampleur varie, sur lensemble du processus de changement en favorisant le
dploiement du projet (Huling, Hall, Hord et Rutherford, 1983, dans Hall et Hord, 1987).
De plus, il apparat que les interventions ne doivent pas et ne peuvent pas tre exclusivement
menes par une mme personne (Hall et Hord, 1987). Cette proposition est conforme aux
ides de Rondeau (1999) sur le fait que le changement nest pas le fait dun ou de quelques
acteurs mais quil sagit plutt dun phnomne social qui concerne tous les acteurs touchs.
Dailleurs, Ulrich (1996) souligne que les professionnels RH qui agissent titre dagent de
changement ne sont pas tous ncessairement appels supporter entirement le
changement, mais doivent aussi tre en mesure de le mettre en uvre et de faciliter son
implantation en usant dinterventions pertinentes. En fait, dlguer certaines responsabilits
HEC Montral
40
travers des quipes porteuses permet de se rapprocher des besoins des destinataires et
dassurer des interventions plus individualises. Ainsi, les attentes des destinataires ne se
centrent pas entirement sur une mme personne, vitant ainsi de lui imposer de lourdes
responsabilits qui peuvent savrer difficiles combler.
Dans lensemble, le caractre unique de chaque situation de changement permet difficilement

de dresser un ventail dinterventions gagnantes et profitables tout coup. Il est donc peu
recommand dinstaurer lavance dun plan daction qui assurera une mise en uvre du
changement efficace puisquil est impossible de prdire quelles seront les proccupations les
plus intenses des destinataires et quel moment elles seront vcues. Pour cette raison,
lagent de changement sensible au phnomne humain lgard du changement peut
sinspirer du modle des phases de proccupations pour guider son action grce une grille
danalyse des diffrentes proccupations susceptibles dmerger durant le processus de mise
en oeuvre du changement. En tant sensibilis la manifestation de ces proccupations et de
la manire dont elles peuvent tre vcues, lagent de changement peut dresser un plan
daction gnral mais cibl chacune des phases de proccupations tout en gardant en tte
une ide globale de tout le processus de changement.
Sans vouloir se positionner dans une logique prescriptive et universelle, nous avons donc
cherch outiller les agents de changement dune srie dinterventions qui pourraient
rpondre aux proccupations des destinataires et provoquer ainsi lascension vers dautres
phases. Compte tenu de la varit et du caractre unique des ractions que lon retrouve
travers les sept phases de proccupations, nous chercherons aussi identifier les
intervenants les plus appropris pour mettre de lavant chacune des interventions associes
chacune des phases de proccupations.
Lillustration 5 dmontre bien le lien entre ces
variables.
Illustration 5 :
Modle conceptuel des interventions et intervenants les plus pertinents pour rpondre aux
proccupations
Phase 1 :
Phase 2 :
Phase 3 :
Phase 4 :
Phase 5 :
Phase 6 :
Phase 7 :
Aucune
proccupation
Scurit de
son poste
Volont et
srieux du
changement
Nature du
changement
Soutien
disponible
Collaboration
avec autrui
Amlioration
continue
Interventions
x1
Interventions
x2
Interventions
x3
Interventions
x4
Interventions
x5
Interventions
x6
Interventions
x7
Intervenants
Intervenants
Intervenants
Intervenants
Intervenants
Intervenants
Intervenants
HEC Montral
41
Suite nos recherches sur les rles des professionnels RH en organisation, nous croyons que
le professionnel RH peut jouer un rle actif dans la mise en uvre dun projet de changement.
En regard de la thorie des phases de proccupations, nous croyons en effet que le
professionnel RH devrait sactiver rpondre au moins certaines phases de proccupations
afin de faciliter ladoption individuelle des destinataires. Nanmoins, nous ne savons pas
quelles sont les attentes des destinataires sur le rle attendu des professionnels RH en
fonction de la thorie des phases de proccupations comme source dinterprtation de leur
vcu durant un processus de changement.
Bareil et Savoie (1999) ont propos un guide dinterventions cibles et squentielles afin
daider les gestionnaires faciliter la transition des destinataires. Chacune des phases y est
prsente comme une problmatique grer qui poursuit un objectif prcis et qui est support
par des interventions susceptibles dy rpondre et de faire cheminer les destinataires vers les
phases suivantes. Toutefois, le guide dinterventions de Bareil et Savoie (1999) na pas t
vrifi empiriquement, il est plutt le rsultat de leurs recherches qualitatives menes avec la
thorie des phases de proccupations et de certains constats issus de leurs travaux.
Notre
apport viendra de lenrichissement de ce guide dinterventions via les diffrents articles et

tudes qui ont trait dinterventions en changement ainsi que de lavance des travaux de
Bareil en regard du modle. Nous nous sommes limits six propositions dinterventions par
phase de proccupations, cherchant volontairement user des interventions qui nous
apparaissent les plus pertinentes pour faciliter le passage entre les phases. Le tableau 10
prsente ces propositions dinterventions ainsi que leurs appuis thoriques, selon notre
recension de la documentation. Les phases y sont prsentes selon lordonnancement et les
appellations de Bareil et Savoie (1999).
HEC Montral
42
Tableau 10 :
Tableau des interventions par phase de proccupations
3. Volont et srieux du
changement
2. Scurit de son poste
1. Aucune proccupation
Phase
Propositions dinterventions
Appui thorique
1. Me dmontrer les limites de notre mode de fonctionnement actuel.
Ulrich (1996); Fabi, Martin et Valois (1999); Rondeau (1999)
2. Me dmontrer comment le changement me sera utile dans mon travail quotidien.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987); Ulrich (1996); Fabi,

Martin et Valois (1999); Rondeau (1999)
3. Mimpliquer dans les discussions relatives la mise en uvre du changement.

4. Me parler frquemment du changement venir.
5. Encourager les employs les plus motivs par le changement venir men parler.
6. Organiser un vnement de clture pour mettre un terme aux anciennes mthodes de travail.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987); Bareil et Savoie

(1999);Fabi, Martin et Valois (1999); Applebaum et Wohl (2000);
Bareil et Gagnon (2002)
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987); Buono (1997); Bareil
et Savoie (1999); Bareil et Gagnon (2002)
Buono (1997)
1. Me prciser les impacts prvus sur les emplois (licenciements, raffectations, dplacements, etc.).
Bourque (1995); Bareil et Savoie (1999); Fabi, Martin et Valois

(1999); Walker et Reif (1999); Applebaum et Wohl (2000)
2. Minformer des impacts du changement sur mon travail (mes tches, mes responsabilits, etc.)
Macadam (1993) ; Bareil et Savoie (1999); Walker et Reif (1999)
3. Me prciser les critres de slection des survivants au cas o mon organisation doit procder
des licenciements.
4. Discuter de mon nouvel environnement de travail (lieu de travail, rseau social, etc.).
Macadam (1993) ; Bourque (1995); Fabi, Martin et Valois (1999);

Applebaum et Wohl (2000)
5. Minformer de mon nouvelles conditions de travail (salaire, comptences, valuation du rendement,

carrire, etc.).
6. Me rassurer sur la valeur de ma contribution lorganisation.
1. Me prsenter des faits et des donnes sur la ncessit de changer (pressions de lenvironnement,
objectifs de croissance de lorganisation, survie long terme, etc.).
Bareil et Savoie (1999)

Bareil et Savoie (1999); Fabi, Martin et Valois (1999)
Buono (1997) ; Bareil et Savoie (1999); Cornet (1999); Fabi, Martin

et Valois (1999); Rondeau (1999)
2. Me dmontrer les avantages et les inconvnients du changement.

et Valois (1999); Rondeau (1999)
3. Me dmontrer les bnfices du changement pour mon organisation.

et Valois (1999); Rondeau (1999); Walker et Reif (1999)
4. Me rappeler les succs des changements antrieurs dans mon organisation.
Rondeau (1999)
5. Me prsenter les membres de lquipe de projet de changement ainsi que ses rles et son mandat
long terme dans lorganisation.
6. Me dmontrer quun budget suffisant a t allou pour la ralisation du changement.
HEC Montral
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5. Soutien disponible
4. Nature du changement
Phase
Appui thorique
1. Rpondre aux informations errones propos du changement pour limiter les rumeurs.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987); Applebaum et

Wohl (2000)
2. Mimpliquer dans llaboration du plan de mise en uvre du changement dans mon dpartement
(chanciers, tapes dimplantation, etc.).
Bareil et Savoie (1999); Fabi, Martin et Valois (1999)
3. Offrir des communiqus internes officiels (journal dentreprise, intranet, babillards, etc.) destins
exclusivement au changement, sa mise en uvre et son utilisation.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987)
4. Inviter des gens de lextrieur ayant vcu le mme changement me parler de leur exprience.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987) ; Bareil et Savoie

(1999) ; Fabi, Martin et Valois (1999)
5. Organiser des rencontres (ateliers informatifs, groupes de discussions, session

questions/rponses , etc.) o je pourrais poser mes questions sur le changement.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987); Macadam (1993)
6. Moffrir des informations sur lavance du projet de changement et sur les gains raliss jusqu
prsent.
Fabi, Martin et Valois (1999); Bareil et Gagnon (2002)
1. Moffrir des sessions de formation lgard du changement.
Macadam (1993) ; Bareil et Savoie (1999); Fabi, Martin et Valois

(1999); Rondeau (1999) ; Bareil et Gagnon (2002)
2. Identifier certains employs plus habiles avec le changement que je pourrais consulter en cas de
problme.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987); Fabi, Martin et

Valois (1999)
3. Faire le suivi de mes succs et difficults lors de mon adaptation.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987); Macadam

(1993) ; Fabi, Martin et Valois (1999) ; Bareil et Savoie (1999) ;
4. Mallouer du temps pour assimiler mes nouvelles habilets et aptitudes en regard du changement.
Bareil et Savoie (1999) ; Rondeau (1999) ; Applebaum et Wohl

(2000)
5. Tenir compte de ma priode dadaptation au changement lors de lvaluation de ma performance.
Applebaum et Wohl (2000)
6. Maider tablir un plan daction pour faciliter mon adaptation.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987)
HEC Montral
44
7. Amlioration continue
6. Collaboration avec autrui
Phase
Appui thorique
1. Regrouper les employs soucieux de partager leurs apprentissages propos du changement.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987); Blanchard (1995);

Grenier (1997); Schaafsma (1997); Buono (1997); Bareil et
Savoie (1999); Fabi, Martin et Valois (1999) ; Rondeau (1999);
Applebaum et Wohl (2000); White et Myers (2001); Bareil et
Gagnon (2002)
2. Me demander titre de coach ou dexpert pour faciliter ladaptation de collgues.
Blanchard (1995); Grenier (1997) ; Bareil et Savoie (1999) ;

Ellinger, Watkins et Barnas (1999); Bareil et Gagnon (2002)
3. Moffrir la possibilit de transfrer mon expertise en regard du changement dautres groupes

internes
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987); Blanchard (1995);

Grenier (1997); Schaafsma (1997); Buono (1997); Bareil et
Savoie (1999); Ellinger, Watkins et Barnas (1999);Fabi, Martin et
Valois (1999) ; Rondeau (1999); Applebaum et Wohl (2000);
White et Myers (2001)
4. Mallouer du temps durant le travail pour madonner des activits de co-dveloppement avec
dautres.
Ellinger, Watkins et Barnas (1999); Applebaum et Wolh (2000) ;

5. Mettre en place des mcanismes de communication pour faciliter les changes entre mes collgues
et moi (intranet, comits, runions, cercles de qualit, etc.).
White et Myers (2001)
6. Mencourager partager mes trucs dadaptation propos du changement.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987); Grenier (1997);

Fabi, Martin et Valois (1999) ; Bareil et Gagnon (2002)
1. Crer des rseaux dexperts pour canaliser les ides et fournir des propositions damlioration face
au changement.
Bareil et Savoie (1999) ; Ellinger, Walkins et Barnas (1999);

2. Maider tablir des attentes ralistes en regard des propositions damlioration du changement.
Hord, Rutherford, Huling-Austin, Hall (1987); Bareil et Gagnon

(2002)
3. Assurer un suivi mes propositions damlioration du changement.
Hord, Rutherford, Huling-Austin, Hall (1987)
4. Mencourager soumettre des propositions damlioration du changement.
Hord, Rutherford, Huling-Austin, Hall (1987); Bareil et Savoie

(1999); Applebaum et Wohl (2000)
5. Me fournir laccs des ressources qui me permettraient de tester mes propositions damlioration
du changement.
Bareil et Savoie (1999); Bareil et Gagnon (2002)
6. Mimpliquer dans lexamen critique des russites et des difficults de limplantation du changement
en vue damliorer les prochaines mises en oeuvre.
Buono (1997); Schaafsma (1997); Lloyd-Walker et Cheug

(1999); Rondeau (1999); Applebaum et Wolh (2000)
HEC Montral
45
1.1. Phase 1 : Aucune proccupation

Cette premire phase du modle apparat, lorsqu lannonce du changement, le destinataire
ne se sent pas personnellement concern par le changement. Il se montre donc indiffrent
cette annonce et nie le changement en lignorant. Vu de lextrieur, cette attitude donne
limpression que les destinataires ne prennent pas la nouvelle du changement au srieux. Ils
poursuivent ainsi leur travail comme si rien navait t annonc et attendent des preuves de
changement plus concrtes avant de sadapter.
Bareil et Savoie (1999) proposent ce stade des interventions qui visent dstabiliser le
destinataire afin quil prenne conscience de la ralit du changement venir. Walker et Reif
(1999) soulignaient limportance de faire la promotion du besoin de changer et dtablir un
sentiment durgence sur la ncessit de changement.
Cette premire phase de
proccupations sapparente donc un choc pour le destinataire o il y voit la fin dun statu quo
ou dun quilibre rconfortant. Ainsi, les auteurs soulignent quil est inutile de bombarder le
destinataire de toutes sortes de renseignements, mais proposent plutt de lui prsenter des
faits et des donnes vrifiables afin daffirmer la dtermination de lorganisation face au
changement venir. Plus pratiquement, Ulrich (1996) soulve la notion de construction de
sens des destinataires face lintroduction prochaine du changement, notamment en prcisant
la ncessit de changer, en dmontrant, donnes lappui, les limites du mode de
fonctionnement actuel et lutilit du changement prconis sur le travail court et long terme.
Rondeau (1999) ajoute cela que linterprtation que fait la haute direction du besoin de
changer agit comme principal dclencheur du changement. Selon lauteur, cette construction
de sens se fera via un ensemble dactivits dorientation (clarification de la nature mme du
projet de changement, des objectifs poursuivis, du modle organisationnel vis) afin de mieux
comprendre en quoi le modle actuel savre insatisfaisant et ce quil faut faire pour corriger la
situation. De cette manire, les destinataires pourront partager plus facilement la vision du
projet de changement et demeurer plus concentrs sur un rsultat jug satisfaisant.
Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987) soulvent limportance de reconnatre au dpart

que le peu de considration allou au changement est prvisible et raisonnable et quaucune
question son sujet est futile. Ils proposent donc daider les destinataires voir comment le
changement peut leur tre utile dans leur travail quotidien.
Si possible, impliquer les
destinataires, ou certains dentre eux, dans les discussions relatives au changement peut
justement permettre de susciter leur intrt et crer un mouvement favorable son
introduction (Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall, 1987; Bareil et Savoie, 1999; Applebaum
et Wohl, 2000). En fait, impliquer le destinataire dans les dcisions ou lui offrir lopportunit de
HEC Montral
47
transmettre son opinion l'incite se sentir plus important, responsable et libre de mettre profit
son intelligence, son jugement et ses comptences. Cette implication peut, par exemple, se
concrtiser par le simple fait dallouer des rles (formateur, expert, communicateur, etc.)
certains destinataires, crer une quipe de projet pour faciliter le venue du changement,
intgrer progressivement le sujet du changement lors des runions dquipe pour ritrer la
venue imminente du projet et de discuter des actions venir pour introduire son implantation
(Bareil et Gagnon, 2002). Selon Fabi, Martin et Valois (1999), le temps et lnergie investis
dans
les
dmarches
de
consultation
et
dimplications
authentiques
augmentent
significativement les probabilits de succs de tout le processus de changement.
Aussi, pour favoriser un mouvement favorable au changement venir, quelques auteurs

proposent dassurer une bonne visibilit des destinataires qui sont enthousiasms face au
changement en les encourageant parler du changement entre eux (Hord, Rutherford, HulingAustin et Hall, 1987 ; Buono, 1997 ; Bareil et Savoie, 1999). Pour ce faire, Buono (1997)
propose ltablissement de rencontres entre les destinataires semblables des ateliers
informatifs ou des groupes de discussions de manire crer un consensus sur lutilit de
changer. Lauteur prvient aussi les intervenants de rester cohrents avec les messages
envoys aux destinataires et de dmontrer lexemple pour viter lapparition de diffrentes
formes de frustration auprs des destinataires qui seraient confronts des messages
contradictoires. En somme, les conduites des gestionnaires jouent un rle central dans le
processus de changement compte tenu de leur valeur communicative, ce qui implique ainsi la
ncessaire cohrence entre le discours des dirigeants et leurs actions de gestion (Fabi, Martin
et Valois, 1999; Appelbaum et Wolh, 2000). Selon les auteurs, un manque ce niveau est
gnralement rapidement relev par les destinataires et affecte srieusement la crdibilit des
figures dirigeantes ainsi que le changement quils mnent et veulent justifier. Les auteurs
soulignent que les destinataires accordent parfois davantage dimportance aux gestes quaux
paroles !
Enfin, Buono (1997) dmontre lutilit de souligner le pass et de faciliter le passage une
nouvelle ralit grce ses recherches menes lors de la fusion/acquisition de deux
entreprises.
Lors de ce changement majeur, lentreprise acqureuse avait mis de lavant
quelques vnements spciaux (ending rituals et welcoming events) de manire aider les
employs dvelopper leur identit face la nouvelle entreprise consolide. Afin de tourner
une page dhistoire sur les deux entreprises, une photographie a t prise de tous les
employs devant le btiment de lentreprise acqureuse. Cette image a t place dans un
endroit grande visibilit (wall of history) de lentreprise acqureuse afin de capturer
HEC Montral
48
lvolution de lorganisation. Lauteur souligne que le succs de ces interventions repose sur
limplication continue de tous les employs au dploiement de ces activits.
1.2. Phase 2 : Scurit de son poste

Cette phase de proccupations dbute lorsque le destinataire est proccup par les pertes
auxquelles il peut tre expos (perte de scurit, de relations ou de territoire), ce qui fait crotre
son sentiment dincertitude et de confusion. Cet inconfort est directement li aux inquitudes
gocentriques que suscite le changement. Ainsi, le destinataire sinterroge sur le maintien de
son poste et sur les consquences du changement sur son rle, ses responsabilits futures,
son statut, son pouvoir dcisionnel et son rseau social.
Cette phase de proccupations est intimement lie un phnomne issu dune analogie aux
survivants des camps de concentration en Allemagne : le syndrome du survivant.
Selon
Bourque (1995), le syndrome du survivant est un malaise que vivent les employs confronts
des coupures massives de personnels. Ce malaise impose ces employs une dose de
stress intense li la peur de perdre leur emploi et linscurit entourant lanticipation de
consquences ngatives. Cet tat dincertitude engendre rapidement de la frustration, voire
mme de la colre, pour les employs qui cherchent en vain des rponses leurs questions
pour se protger de larbitraire et de lchec. Les sentiments dinjustice, de dloyaut et de
mfiance se traduisent travers les demandes insatiables dinformation ou de blmes
lintention des figures dautorit en place. Chez les survivants, les manifestations ngatives
prennent la forme de rsignation, de peur, de dpression, de rduction du sentiment
dappartenance ou de degr dengagement organisation, ou encore, la perte de confiance
envers les cadres de lorganisation (Fabi, Martin et Valois, 1999). Mme plusieurs mois aprs
les compressions, les survivants prouvent encore de la tristesse, de la fatigue et de la
culpabilit (Bourque, 1995). Leur estime personnelle, leur assurance et leur motivation au
travail sont rduites, faisant place une sorte de dsillusion, de dsintressement et de perte
de contrle de leur environnement.
Pour rpondre et viter pareille situation, les interventions prconises lors de cette phase
cherchent rassurer le destinataire, ou du moins, le tenir inform des incidences du
changement sur ses conditions (Bareil et Savoie, 1999).
Dailleurs, plusieurs auteurs
recommandent de combattre le dsir de lorganisation de demeurer muette sur la situation

relle (Macadam, 1993 ; Bourque, 1995; Buono, 1997; Bareil et Savoie 1999; Fabi, Martin et
Valois, 1999; Walker et Reif, 1999; Applebaum et Wohl, 2000). Laisser les destinataires trop
longtemps dans lincertitude risquerait de dtriorer le climat de travail et crer un stress inutile
pour les destinataires.
HEC Montral
49
Ainsi, Fabi, Martin et Valois (1999) sentendent sur la ncessit de prciser rapidement le
nombre de postes abolis, les critres rgissant ces abolitions, ainsi que les mesures de
support et de relocalisation mises en place. Bareil et Savoie (1999) quant eux imposent
lorganisation de la transparence relativement aux consquences du changement sur les
mthodes de travail tout en se montrant le plus prcis possible quant aux nouveaux rles, aux
nouvelles responsabilits et aux nouvelles relations de travail du destinataire.
Macadam
(1993) propose de prciser les enjeux RH, de dfinir les nouveaux rles et leurs exigences et
de prendre en considration dans les dcisions, les normes organisationnelles tablies telles
que les relations interpersonnelles entre destinataires, les mthodes de travail qui sont
familires, les procdures de travail les plus convoites et les normes de groupe.
Dans
lensemble, tous ces auteurs avisent lorganisation de rendre publiques ces informations ds
que les donnes sont disponibles pour que les destinataires y peroivent un rel sentiment de
justice procdurale. Dans le cas contraire, il faudra spcifier que ces donnes ne sont pas
accessibles pour le moment et fournir les informations les plus dtailles dans les
circonstances.
Nous croyons que le partage de telles informations agira titre de puissant levier
comportemental capable dapaiser les proccupations des destinataires en priode dinstabilit
tout en favorisant le dveloppement dune relation de confiance (respect, dignit et justice)
avec les destinataires. Le sentiment de justice dans les procdures favorisera une meilleure
acceptation des dcisions et de ses consquences pour le destinataire, mme si elles lui sont
dfavorables. Les recherches de Tapsell (1998) laissent croire que le niveau de stress des
employs est inversement proportionnel aux efforts de communications, mme sil sagit de la
diffusion de mauvaises nouvelles. Lauteur souligne ainsi que lincertitude est plus difficile
vivre que les mauvaises nouvelles (dans Applebaum et Wohl, 2000). Fabi, Martin et Valois
(1999) abordent du mme sens en ritrant limportance de dire la vrit, mme lorsquelle est
difficile, par respect pour les acteurs et pour enrayer leffet dvastateur des rumeurs
organisationnelles.
Enfin, Fabi, Martin et Valois (1999), inspirs par Cornet (1998), traitent de limportance
dadapter certaines pratiques de GRH aux nouvelles valeurs et aux nouveaux modes de
fonctionnement privilgis.
Pour cette raison, nous croyons important dinformer les
destinataires de leurs nouvelles conditions demploi suite limplantation du changement et de

les rassurer sur la valeur de leur contribution la performance de lorganisation.
HEC Montral
50
1.3. Phase 3 : Volont et srieux du changement

Cette troisime phase est caractrise par un sentiment dinscurit et une incertitude de la
part du destinataire quant la capacit et la volont de lorganisation faire face au
changement et le supporter long terme. Le destinataire se questionne sur les impacts et
les consquences quaura le changement sur lorganisation et se demande jusqu quel point
lorganisation est srieuse dans sa dmarche. Il cherche sassurer que son investissement
en temps et en nergie sera rcompens et que la perte des acquis est vraiment ncessaire.
ce stade, Bareil et Savoie (1999) proposent de clarifier les choix pour faire appel la
rationalit
des
destinataires
comme
levier
comportemental
capable
dapaiser
les
proccupations. Selon Rondeau (1999), il faut favoriser chez les destinataires une disposition
positive investir des nergies dans le projet en les amenant bien saisir le projet de
changement, en partager les enjeux et sentendre sur une vision commune de manire
sengager formellement dans laction de changer.
La communication et le partage de
linformation prennent ce moment tout leur sens via des activits de sensibilisation sur la
lgitimation du projet de changement, sur le caractre invitable du changement et la faon
den traiter les impacts.
Un changement est lgitime (ou peru comme pertinent par les
destinataires) lorsquil permet damliorer les processus centraux (core business) de

lorganisation.
La capacit dtablir un lien clair, rel ou anticip avec la performance
organisationnelle apparat comme la source la plus importante de justification dun

changement majeur. Rondeau (1999) souligne que cest ce moment que le projet passe
dun niveau stratgique un niveau opratoire, suite la conscientisation dune masse critique
dacteurs organisationnels qui viennent prendre conscience des dficiences du systme
actuel et de la ncessit de faire merger un systme plus appropri.
Pour ainsi prsenter le changement comme une opportunit saisir, une clarification des
enjeux daffaires (tels que ltat de la concurrence, lvolution financire de lorganisation, les
occasions et menaces, les rsultats du diagnostic organisationnel, les changements
envisags, etc.), des objectifs poursuivis grce lintroduction du changement, des raisons
ayant motiv le choix du changement prconis, des rsultats escompts ainsi que des
impacts attendus simpose (Buono, 1997; Bareil et Savoie, 1999; Cornet, 1999; Fabi, Martin et
Valois, 1999; Rondeau, 1999).
Bareil et Gagnon (2002) suggrent de ne pas laisser les
destinataires trop longtemps ce stade puisquils perdront en confiance face au changement

et seront plus sceptiques face son utilit et sa pertinence.
Hord, Rutherford, Huling-Austin, Hall (1987) rappellent limportance de demeurer honnte dans
le discours, notamment quant aux avantages du changement et aux bnfices escompts, de
HEC Montral
51
manire tablir des attentes ralistes chez les destinataires. Fabi, Martin et Valois (1999)
imposent de la transparence et traitent cet gard du rle des cadres suprieurs,
principalement du premier dirigeant de lorganisation, dans la diffusion dinformations honntes
et fiables propos du changement, notamment sur les principaux enjeux auxquels
lorganisation est confronte.
Quant Buono (1997), il souligne que les communications
relatives au besoin de changer doivent provenir dun metteur crdible, sincre, que les
destinataires reconnaissent comme expert et sur lequel ils ont confiance. Selon Burke et
Nelson (1997), les personnes bien informes, ayant bien compris que le devenir de
lorganisation affectera leur propre sort, savreront plus susceptibles de contribuer
lamlioration des faons de faire en vue dune meilleure performance organisationnelle (dans
Fabi, Martin et Valois, 1999). Cornet (1999) ajoute que lindividu en organisation est peru
comme un tre rationnel qui recherche une optimisation conomique de son implication dans
lentreprise. Il sera donc soumis et impliqu sil comprend que les motifs qui guident le projet
de changement sont lgitimes en regard de la volont de croissance et de survie de
lorganisation, que les choix effectus sont des solutions optimales et quil y trouve un gain
financier et/ou symbolique.
Enfin, selon Rondeau (1999), plus une organisation a russi dans ses expriences antrieures
de changement, plus elle a de chances dentreprendre avec succs une nouvelle
transformation. Lutilit de faire valoir le succs des changements passs prend donc tout son
sens pour rassurer les destinataires sur la capacit de lorganisation mettre en uvre le
changement.
De plus, pour rassurer les destinataires sur la capacit de lorganisation
changer, nous croyons important de les informer quant aux ressources que possde
lorganisation pour mettre le projet de changement terme. ce titre, prsenter les membres
de lquipe de projet de changement, ses rles et son mandat long terme dans lorganisation
ainsi que doffrir des informations sur le budget allou la ralisation du projet de changement
peut permettre dveiller les destinataires face aux capacits internes de leur organisation et
ainsi apaiser leurs inquitudes ce sujet.
1.4. Phase 4 : Nature du changement

Cette phase correspond au moment o le destinataire cherche obtenir des rponses sa
mconnaissance du changement et souhaite avoir des rponses aux questions quil se pose
sur la nature exacte du changement.
Il devient attentif et proactif et souhaite obtenir
davantage de prcisions sur le changement (mise en uvre, dlais dimplantation, avantages,

inconvnients).
HEC Montral
52
Selon Bareil et Savoie (1999), cette tape constitue un mo ment propice pour diffuser une
masse dinformations relatives au changement, soit de la prise de la dcision la
gnralisation. Fabi, Martin et Valois (1999) vont dans le mme sens en reconnaissant que
les transformations organisationnelles les mieux russies reposent sur une quipe de direction
qui a expliqu ses causes, sa nature ainsi que ses principaux objectifs. Selon ces auteurs, on
ne saurait sous-estimer limportance cruciale du partage de linformation avec lensemble des
acteurs organisationnels afin de permettre une sensibilisation et une certaine appropriation de
la transformation. Quant Applebaum et Wohl (2000), ils rappellent que les manques de
communications ne pardonnent pas puisque les destinataires sont tents de trouver euxmmes des rponses leurs questions, ce qui favorise la propagation de fausses croyances.
De fait, Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall (1987) insistent sur limportance de prendre des
moyens pour minimiser la propagation de rumeurs justement en contrlant les informations
diffuses propos du changement. Nous croyons ainsi que de rpondre aux informations
errones propos du changement favorisera lmergence dune attitude positive face celui-ci
et crera une ouverture vers des comportements attendus. Dans lensemble, Bareil et Gagnon
(2002), recommandent de toujours offrir de linformation valide aux destinataires de manire
ce quils ne questionnent pas la lgitimit et la pertinence du changement et dassurer une
bonne crdibilit lensemble du projet.
Pour rpondre au questionnement du destinataire, Bareil et Savoie (1999) proposent de

diffuser des informations relatives au plan de mise en uvre du changement, tel que le rythme
dimplantation, les tapes par lesquelles le destinataire devra sexposer pour parfaire ses
connaissances ou les diffrentes alternatives qui soffrent lui pour dvelopper ses
comptences. Compte tenu de lampleur des informations qui peuvent tre vhicules en
regard du changement, Macadam (1993) propose de cerner des besoins informationnels des
destinataires pour sassurer de prcisment y rpondre. Pour ce faire, il suggre dimpliquer
les destinataires dresser les objectifs dinformation ou de formation de manire offrir des
capsules dinformations qui viennent rpondre aux besoins du moment. Nous chercherons
donc impliquer les destinataires dans les discussions relatives aux plans de mise en uvre
dans leur dpartement respectif.
Par cette approche participative, le destinataire peut
concrtiser sa volont de se renseigner face au changement, tout comme lindique Giroux

(1998) dans le mode de communication dialogique en changement.
Hord, Rutherford, Huling-Austin, Hall (1987) suggrent duser dune varit de moyens pour
divulguer de linformation propos du changement afin de sadapter la ralit des diffrents
groupes de destinataires. ce niveau, plusieurs mdiums de partage dinformations sont
HEC Montral
53
accessibles lintrieur des organisations. Notons ce sujet lutilit dun intranet ou site web
spcialement ddi limplantation du changement, des vidos explicatifs ou CD-Rom
ducatifs sur la nature du changement, sur lenvergure de son dploiement et sur son
utilisation, ou encore des communiqus internes, tel quun journal spcifiquement destin au
projet de changement.
En somme, lintrt de ces diffrents mdiums reste doffrir aux
destinataires de linformation susceptible de rpondre leur questionnement. Dans le mme

ordre dides, Bareil et Savoie (1999) suggrent de profiter des conseils de personnes ayant
vcu le mme genre de changement. Pour ce faire, lorganisation peut inviter des gens de
lextrieur (consultants externe, membres dautres organisations ou dautres divisions, etc.)
venir parler de leur exprience ou offrir aux destinataires lopportunit de visiter dautres sites
o le changement a t implant avec succs.
Le vritable partage de linformation implique ncessaire un second joueur. Fabi, Martin et

Valois (1999) traitent ce sujet dun plan efficace de communication qui prvoit les moyens
ncessaires la diffusion bidirectionnelle et circulaire de linformation relative au droulement
et aux rsultats intermdiaires du changement. Bareil et Gagnon (2002) proposent dorganiser
des sessions rtroactives sur lavance de limplantation afin dapprcier lvolution du
changement travers les diffrentes units de lorganisation, de dterminer o en sont rendus
les destinataires, comment ils vivent le dploiement du projet jusqu prsent, de souligner les
rsultats atteints, clbrer les succs, de rpondre leurs questions et de les prparer pour
les tapes venir.
Cette approche a lavantage doffrir une voix aux destinataires leur
permettant de partager leurs ides et leur enthousiasme face au changement, augmentant

ainsi leur engagement comme joueurs actifs et essentiels au succs de limplantation. Ces
mesures permettront aussi lorganisation de sarrter pour constater formellement les
progrs accomplis et du mme coup, de fliciter formellement et collectivement les membres.
De plus, laccs des indicateurs de mesure permettant dapprcier lvolution du changement
ainsi que ses effets sur lorganisation favorise lengagement des acteurs touchs par le
changement puisquils permettent de suivre le dploiement du changement, de svaluer et,
consquemment, dapporter certains correctifs (Fabi, Martin et Valois, 1999).
Enfin,
Applebaum et Wolh (2000) estiment que de suivre lavance du projet en consolidant les gains
amasss jusqu prsent et en soulignant les russites, tant dquipe que personnelles, peut
tre trs bnfique pour les destinataires. En effet, selon les auteurs, le changement, lorsquil
est implant proprement, peut tre une exprience trs valorisante pour ceux-ci.
1.5. Phase 5 : Soutien disponible

cette phase, le destinataire est dispos se conformer au changement prescrit et en faire
lessai, mais il doute de sa capacit apprendre et prouve un sentiment dincomptence par
HEC Montral
54
rapport ses nouvelles fonctions, habilets et attitudes. Il sinterroge sur le temps dont il
disposera pour sadapter au changement, sur les conditions et sur laide et le soutien qui lui
seront offerts. Il devient embarrass devant ses nouvelles tches, a limpression de ne plus
savoir ce quil a faire ou comment sorganiser.
Bareil et Savoie (1999) proposent ce stade daccrotre le sentiment defficacit personnelle.

En fait, le succs dune transformation implique le dveloppement des capacits individuelles et
organisationnelles ncessaire sa ralisation (Rondeau, 1999).
Il sagit l des activits
dhabilitation qui visent outiller les acteurs organisationnels pour raliser le changement. Selon
lauteur, habiliter, cest offrir de la formation pour dvelopper les comptences nouvelles
permettant dassumer les nouveaux rles, mais cest aussi fournir de lencadrement, des
ressources, le pouvoir ncessaire, des indicateurs clairs pour mesurer la progression.
Les
propos de Rondeau (1999) sont conformes aux ides de Fabi, Martin et Valois (1999) qui
reconnaissent quune transformation russie passe invitablement par du soutien aux acteurs
en vue de favoriser le dveloppement de nouvelles connaissances et lapprentissage de
nouveaux rles. ce titre, les auteurs mentionnent que le soutien peut prendre diffrentes
formes, telles que de la formation classique, des personnes-ressources sur le terrain
accompagnant les acteurs dans leur environnement de travail, des groupes dentraide, etc.
Enfin, Bareil et Gagnon (2002) prviennent que de laisser les destinataires trop longtemps
dans cette phase peut rduire leur sentiment de confiance face leur capacit sadapter au
changement et peut les encourager outre-passer lutilisation du systme. De telles mesures
daccompagnement viendront ainsi dvelopper les connaissances et les comptences des
destinataires en regard du changement. Ce faisant, elles viendront aussi renforcer la matrise
et la confiance des destinataires face leur capacit dadaptation leur permettant de mieux
assumer leurs nouveaux rles et leurs tches tout en crant un meilleur sentiment de contrle
et defficacit au travail.
Il est tout autant essentiel de demeurer lcoute des besoins
individuels des destinataires (en terme de ressources supplmentaires offrir, outils de travail,
manuels de rfrence, formation, etc.) en organisant notamment des runions informelles qui
permettront de faire un suivi des succs et des difficults des destinataires, en leur donnant
loccasion de poser des questions entourant limplantation du changement et de son utilisation
(Bareil et Gagnon, 2002). Bareil et Savoie (1999) suggrent de proposer des solutions
pratiques aux problmes rencontrs par les destinataires. Pour ce faire, lorganisation peut
offrir des sances de formation agissant titre de rafrachissement des connaissances ou
permettant de reclarifier les comment faire , donner des conseils, assurer un suivi ou offrir
une rponse aux propositions damlioration souleves par les destinataires. Il apparat que
doffrir la possibilit de tester les nouveaux comportements et attitudes pour les intgrer sa
HEC Montral
55
personnalit ainsi que de se les faire confirmer par autrui sont des mesures qui encouragent la
permanence des nouveaux comportement (Bareil et Savoie, 1999).
Macadam (1993) propose quant lui des mesures visant faciliter le transfert des acquis de
formation. Pour ce faire, il suggre dimplanter des mesures de surveillance ou de suivi de
formation en emploi (job monitoring) afin dtre le plus prs possible des besoins des
destinataires lors de la priode dadaptation.
Cependant, lauteur rappelle que la formation
classique va aussi de pair avec loffre dun horaire de formation flexible qui tient compte des
demandes organisationnelles en cours et des besoins dapprentissages des destinataires.
Aussi, selon Bareil et Savoie (1999), faciliter ladaptation des destinataires implique de leur
allouer du temps pour rediriger leurs efforts et assimiler de nouvelles aptitudes. Applebaum et
Wolh (2000) vont dans le mme sens et soulignent limportance de sensibiliser les
gestionnaires au temps requis pour changer les comportements et dvelopper les nouvelles
habilets de leurs subordonns et quipes de travail. Les auteurs suggrent mme ce stade
de tenir compte de cette priode dadaptation lors des valuations de la performance ou
carrment de suspendre la priode dvaluation durant cette transition pour limiter le stress
des destinataires quant aux erreurs quils pourraient commettre.
De plus, Hord, Rutherford, Huling-Austin, Hall (1987) suggrent de dresser conjointement avec
le destinataire un plan daction qui comprend des chanciers de ralisation qui sont la fois
ralistes et mobilisateurs.
Ils rappellent limportance de ne pas forcer lutilisation du
changement, mais dencourager et de soutenir le destinataire dans son adaptation tout en

maintenant les attentes. Les auteurs proposent aussi de jumeler les destinataires qui ont
russi sadapter au changement avec dautres qui prouvent encore des difficults transiter
vers de nouveaux comportements.
Cette mthode, priori trs scurisante pour le
destinataire, permet de partager les apprentissages et de lgitimiser le sentiment dinconfort

entourant limplantation des nouveaux modes de travail.
Enfin, les auteurs rappellent
limportance dexprimer de lencouragement afin de renforcer le sentiment defficacit

personnelle et de reconnatre les efforts dadaptation.
1.6. Phase 6 : Collaboration avec autrui

la diffrence des phases prcdentes, les deux dernires phases de proccupations ne
sadressent pas ncessairement tous les destinataires.
ce stade, le destinataire se
montre intress collaborer et cooprer avec dautres. Il dsire simpliquer davantage,

partager son exprience avec des collgues et senqurir de leurs faons de faire. Il veut
HEC Montral
56
simpliquer dans la mise en uvre du changement car il en retire des avantages et estime quil
peut lui tre utile den savoir plus sur les habitudes de travail et les faons de faire des autres.
Selon Morin (1996), la collaboration suppose une association dindividus, libres et

responsables, o chacun agit conjointement avec les autres pour accomplir un projet que tous
valorisent. Le travail saccomplit ainsi dans lintrt de chacun tout en permettant chaque
individu de dvelopper ses comptences et habilets.
Pour encourager la collaboration,
lorganisation doit crer un environnement favorable au partage des connaissances et donner

chacun loccasion de dcouvrir ses capacits et celles des autres. Cest lobjectif que doit
viser lintervenant qui cherche rpondre aux proccupations des destinataires ce stade.
Pour faciliter le partage des connaissances, Bareil et Savoie (1999) suggrent de fournir aux
destinataires des occasions dchanger avec leurs collgues pour tirer profit de lexprience
des autres et donner la possibilit aux destinataires de sentraider pour obtenir de meilleurs
rsultats. Pour ce faire, plusieurs auteurs reconnaissent lutilit de regrouper, rassembler,
jumeler ou pairer des destinataires ensemble de manire canaliser les nergies, faciliter les
dmarches dapprentissage, partager les dcouvertes et dvelopper les aptitudes (Hord,
Rutherford, Huling-Austin, Hall, 1987; Blanchard, 1995; Grenier, 1997; Schaafsma, 1997;
Buono, 1997; Bareil et Savoie, 1999; Fabi, Martin et Valois, 1999; Rondeau, 1999; Applebaum
et Wohl, 2000; White et Myers, 2001; Bareil et Gagnon, 2002).
Selon Dowd (1998), le
processus de changement est vcu comme moins difficile lorsque les destinataires sont
appels travailler en quipe ou en groupe pour mettre en uvre le changement puisque les
individus peuvent saider et tablir des stratgies pour faciliter la transition (dans Applebaum et
Wohl, 2000). Ces groupes, o les membres font preuve douverture face aux ides souleves
et dmontrent de la considration positive face aux apports de chacun, sont perus comme un
vhicule de lefficacit du dploiement du changement.
Bareil et Savoie (1999) et Ellinger, Watkins et Barnas (1999) suggrent mme de confier aux
destinataires un rle dagent de changement, daide technique auprs dautres destinataires,
de guide, formateur ou encore partenaire actif du changement. Dailleurs, Blanchard (1995)
est davis que la meilleure faon dapprendre quelque chose revient lenseigner autrui. Le
destinataire peut donc non seulement partager ses acquis auprs de ses collgues de travail
et faciliter leur adaptation, mais aussi, aller au-del de son rseau quotidien et faciliter
ladaptation dautres groupes de travail lintrieur de lorganisation. Cette approche permet
lutilisation pratique de la matire propose, laugmentation des connaissances individuelles
des participants via une approche personnalise de prsentation de la matire, en donnant
des exemples pratiques, relatant des expriences vcues ou en partageant des anecdotes
HEC Montral
57
personnelles (Ellinger, Watkins et Barnas, 1999).
Elle permet aussi une amlioration de
lesprit dquipe ainsi que de meilleures relations de travail entre les employs (respect et
meilleure crdibilit, meilleures communications, meilleures connaissances du vcu de
chacun). Seulement, il faut bien slectionner les individus qui agiront titre de formateur,
sassurer de leurs prdispositions lenseignement et leur allouer du temps se prparer
assumer ce nouveau rle et sadonner des activits de dveloppement personnel (Ellinger,
Watkins et Barnas, 1999; Applebaum et Wolh, 2000).
Grenier (1997) reconnat que de choisir des employs titre de formateur ou de coach
constitue une reconnaissance de leurs comptences et de leur position de leader dans
lorganisation. Ce nouveau statut de formateur encourage ainsi le destinataire-formateur
se tenir inform pour bien assumer son nouveau rle, prenant du mme coup got son
dveloppement personnel. Selon lauteure, il sagit l dune ralisation personnelle gratifiante,
faisant appel une dimension souvent oublie : celle du plaisir ! Il sagit bien entendu du
plaisir dtre form, du plaisir de former et du plaisir de dcouvrir dautres univers.
Enfin, White et Myers (2001) proposent de dvelopper des mcanismes de communication

pour faciliter les changes entre destinataires et partager les apprentissages.
Ces
mcanismes peuvent soprer sous la forme de babillard lectronique sur lintranet de

lorganisation ou encore la structuration de comits, de runions ou de cercles de qualit de
manire rassembler pour promouvoir et partager. Bref, instaurer diffrents mcanismes de
communication permettra de consolider le sentiment de communaut chez les destinataires,
de partager plus facilement de linformation au sujet du changement et des problmes vcus,
de dvelopper la pense crative des destinataires ainsi que leurs aptitudes rgler des
problmes. Selon les auteurs, le fait de communiquer les succs et difficults en regard du
changement offre des avenues au dialogue et permet dexplorer des mthodes alternatives
dans une perspective damlioration.
La thorie des phases de proccupations spcifie que ce nest pas ncessairement tous les
destinataires qui sont enclins se rendre aux dernires phases du modle. Pour cette raison,
Hord, Rutherford, Huling-Austin, Hall (1987) sont davis quil ne faut pas pnaliser les
destinataires moins enthousiastes face aux efforts de collaboration, mais plutt encourager et
reconnatre ceux qui dsirent sinvestir plus activement dans le processus de mise en uvre
du changement.
Selon Fabi, Martin et Valois (1999), les destinataires ont besoin dtre
exposs diffrentes formes de reconnaissance afin de satisfaire les importants besoins de

reconnaissance et destime de soi. Ces formes de reconnaissance peuvent se faire par des
gestes lmentaires tels que des simples mots dencouragement au quotidien, une petite
HEC Montral
58
reconnaissance occasionnelle defforts particuliers diffrentes formes institutionnalises de

clbration des contributions individuelles ou dquipe, pouvant sactiver par un systme
dapprciation du rendement. Nous croyons aussi que de reconnatre les efforts dadaptation
peut se concrtiser par des gestes directement lis au projet de changement, comme celui
doffrir un destinataire la possibilit de simpliquer plus activement dans lquipe de projet de
changement. Lorganisation peut aussi veiller rendre visible ces efforts en proposant
certains destinataires de rdiger un article dans un/des communiqu(s) interne(s) pour
permettre le partage du savoir et faciliter la diffusion des apprentissages.
1.7. Phase 7 : Amlioration continue
ce stade, le destinataire recherche de nouveaux dfis. Il dsire perfectionner ce qui existe
dj, en modifiant de faon significative son travail ou ses responsabilits ou en proposant de
nouvelles applications du changement.
Il remet en question ses mthodes de travail et
souhaite amliorer ou gnraliser le changement.
Bareil et Savoie (1999) proposent ce stade de valoriser lopinion de ces destinataires et de

les encourager formuler de nouvelles propositions damlioration ou mme de
remplacement. Pour canaliser les ides et nergies de manire productive, lorganisation peut
rassembler les destinataires soucieux damliorer, en crant notamment des rseaux
dexperts, et leur fournir laccs des ressources qui leur permettraient de raffiner leurs ides
et de les mettre en pratique.
Dailleurs, Stata (1998) est davis que la meilleure faon
dintroduire de nouvelles ides et connaissances est de travailler avec des petites quipes de
travail qui dtiennent le pouvoir et les ressources pour promouvoir le changement (dans
Ellinger, Walkins et Barnas, 1999). ce sujet il mentionne :
This approach, in contrast with sending people individually to centralized
training programs, highlights the distinction between individual and
organizational learning .
Ces propos sont conformes aux ides de Hord, Rutherford, Huling-Austin, Hall (1987) qui
rappellent nanmoins limportance de guider le travail des quipes damlioration en les aidant
notamment tablir des attentes raisonnables en regard des propositions damlioration du
changement.
Cet encadrement implique aussi dassurer un suivi aux propositions
damlioration souleves de manire respecter et encourager les destinataires soucieux de

trouver des solutions aux difficults vcues durant la mise en uvre du projet. Enfin, Bareil et
Gagnon (2002) suggrent de sensibiliser les destinataires soucieux de proposer des
amliorations de se concentrer sur lamlioration de procds et mthodes qui ont une
HEC Montral
59
importance significative dans lutilisation du changement et qui auront des rpercussions

positives long terme sur le dploiement du projet.
Hord, Rutherford, Huling-Austin, Hall (1987) rappellent aussi limportance de reconnatre et

encourager les destinataires intresss fournir des efforts damlioration continue.
Applebaum et Wohl (2000) proposent de crer des incitatifs ou rcompenses pour les
destinataires qui sont innovateurs et qui excellent dans limplantation du changement. Cette
reconnaissance peut se faire en rendant visibles les ralisations des destinataires ou, comme
le proposent Bareil et Savoie (1999), en encourageant ces destinataires faire lessai de leurs
amliorations et piloter les dossiers.
Selon Rondeau (1999), il semble que les organisations qui russissent leur changement sont
celles qui savent mettre en place des mcanismes de rtroaction pour apprendre de leur
propre changement et sen servir comme moyen damlioration continue mesure quelle
progresse.
Lauteur souligne que les transformations majeures constituent des moments
privilgis pour doter lorganisation de mcanismes dapprentissage continu visant la rendre

plus sensible aux modifications de son environnement et rduire la ncessit dventuelles
transformations radicales. Lexprience, et surtout les enseignements que lon peut en retirer,
constitue ainsi un facteur dterminant dans la capacit dun individu et dune organisation, de
btir sa capacit de faire face de nouveaux changements.
Ainsi, toute organisation qui a vcu un changement organisationnel majeur doit simposer une
rflexion sur les pratiques qui ont frein ou facilit le projet de changement (Buono, 1997;
Schaafsma, 1997; Lloyd-Walker et Cheug, 1999; Rondeau, 1999; Applebaum et Wolh, 2000).
Ce retour critique permettra lorganisation de se doter doutils pour critiquer les modles de
changement qui ont russi/chou durant la transition et qui pourraient servir dexemple
rpter/viter dans le futur et ainsi accrotre sa capacit de continuellement apprendre de
lexprience.
Pour dvelopper cette capacit apprendre de lexprience, Buono (1997)
suggre de dresser un bilan complet de toutes les activits dployes durant la mise en uvre
du changement pour fins de dveloppement. Un atelier de travail peut ensuite tre men pour
discuter du processus de changement et des expriences personnelles issues du projet. ce
stade, il sagit de voir comment ces nouveaux apprentissages pourront guider les processus
de changement venir.
Lloyd-Walker et Cheug (1999) suggrent quant eux le
dveloppement dun systme de mmoire organisationnelle pour ancrer les faons de faire
gagnantes et s'assurer que les apprentissages issus de lexprience pourront tre stors et
rutiliss. Plus pratiquement, Bareil et Gagnon (2002) suggrent lorganisation de dresser
HEC Montral
60
une liste des destinataires qui ont t particulirement proactifs durant la mise en uvre pour
leur proposer des rles de premier plan lors dune prochaine implantation.
2.
Les questions de recherche
Cette tude cherche premirement valider six propositions dinterventions associes

chacune des sept phases de proccupations. Nous croyons en effet que chaque rpondant,
dpendamment de la mise en situation quil a reue, devrait faire ressortir les six noncs que
nous avons rattachs chacune des phases en les jugeant comme tant tout fait
pertinents , tel que propos au point 3 dans notre chelle de mesure.
Ainsi, les six
propositions dinterventions seront valides dans la mesure o la frquence de lnonc au

point 3 de lchelle de mesure ( tout fait pertinente ) est suprieure ou gale la
frquence obtenue au point 2 ( plus ou moins pertinente ) de lchelle de mesure.
Lhypothse #1 se formule comme suit :
Hypothse #1 :
Les six propositions dinterventions associes
chacune des sept phases de proccupations sont valides (juges

tout fait pertinentes par les rpondants).
Le professionnel RH dfini comme tant soit un dirigeant, un cadre ou un spcialiste, a un rle

jouer dans la gestion du changement. Nous croyons que le rle attendu du professionnel
RH peut se conceptualiser selon les deux perspectives quon lui attribue dans la littrature
scientifique : la perspective traditionnelle et la perspective stratgique. En effet, la phase de
proccupations # 2, soit celle rattache aux impacts du changement sur la condition des
individus rejoint une logique plus traditionnelle du rle du professionnel RH, o celui-ci est
appel grer les mouvements de personnels et rgler les questions entourant les emplois,
les postes et les conditions de travail. Seulement, nous croyons aussi que le rle stratgique
du professionnel RH sexprime travers tous les autres noncs de notre modle, recouvrant
les sept phases de proccupations et rassemblant ainsi toutes les interventions qui facilitent le
passage travers les phases de proccupations du modle de Bareil et Savoie (1999). Cette
tude permettra ainsi de vrifier si les rpondants peroivent davantage le rle du
professionnel RH comme celui sapparentant une logique traditionnelle qu une orientation
plus stratgique.
Les tudes empiriques cites offrent le portrait dune GRH encore trs traditionnelle en
entreprise, mais qui dmontre des signes vidents de transition vers une GRH plus stratgique
et soucieuse des questions entourant la gestion du changement. Ces tudes ont toutefois t
menes majoritairement aux tats-Unis, l mme o le concept de gestion stratgique des RH
a pris naissance, notamment travers les crits de Ulrich (1996). Nous croyons plutt quau
HEC Montral
61
Qubec, la gestion stratgique des RH en est ses dbuts et que les organisations dici sont
un stade de conscientisation cette nouvelle perspective quant la gestion de leurs
ressources humaines. Notre hypothse #2 se formule donc comme suit :
Hypothse #2 : Le rle du professionnel RH est peru par les
rpondants comme sapparentant une perspective traditionnelle (soit
via des propositions dinterventions uniquement associes la phase
de proccupations #2).
Enfin, cette tude permettra de dresser le rle attendu dautres intervenants en organisation
(membre excutif, professionnel des relations publiques, professionnel finance/comptabilit,
suprieur immdiat, collgue de travail, responsable de lquipe de projet de changement et
consultant externe) qui peuvent agir titre dagents de changement. Ces acteurs ont t
slectionns partir de la documentation sur la gestion du changement o ils ont t identifis
comme tant des individus pouvant jouer un rle dterminant durant le processus de
transformation. Nous tudierons donc le rle attendu de tout autre intervenant susceptible de
contribuer faciliter ladaptation du sujet qui vit une des sept proccupations dcrites dans le
modle de Bareil et Savoie (1999). Puisque quassez peu dtudes empiriques comparatives
ont trait de ces rles, nous avons formul une question exploratoire :
Question exploratoire #3 : Quels sont les comportements attendus des
diffrents intervenants agissant titre dagents de changement ?
HEC Montral
62
CHAPITRE 3 : LA MTHODOLOGIE
Ce prsent chapitre vise dcrire la mthode utilise pour rpondre nos questions de
recherche. Nous traiterons ainsi du choix de la mthode en prcisant les raisons qui lont
motiv, puis dcrirons le terrain de recherche et lchantillon choisi. Enfin, nous offrirons des
dtails sur le dveloppement des outils de mesure et prsenterons les conclusions obtenues
suites ltape de pr-test.
1.
Le choix de la mthode
Selon Grawitz (1981), la justesse du choix mthodologique dpend avant tout du sujet de la
recherche et de son objectif : tester et amliorer ce qui est connu ou explorer et dcouvrir ce
qui ne lest pas. Or, notre recherche vise identifier des interventions pratiques capables de
rpondre aux proccupations des destinataires en situation de changement organisationnel
puis didentifier les intervenants les plus susceptibles de mener ces interventions.
Notre
recherche sapparente donc une logique la fois confirmatoire et exploratoire, o lon

cherche confirmer les gestes anticips par phase et examiner, clarifier et dcrire les types
dintervenants attendus, pour lesquels il existe moins de prsupposs.
Le questionnaire nous apparat comme tant la mthode la plus approprie pour rpondre
nos questions de recherche. Selon Lescarbeau (1994), cette mthode a lavantage doffrir des
rponses qui peuvent tre quantifies et synthtises, notamment grce aux questions
fermes contenues dans nos outils de mesure. Le questionnaire a aussi lavantage de pouvoir
tre employ avec un grand nombre de rpondants, tout en respectant leur anonymat et en les
laissant libres dexprimer leur opinion sans peur de reprsailles ou autres consquences
ngatives. Il sagit donc dune mthode facile et relativement peu coteuse dapplication.
Nos outils de mesure comprennent uniquement des questions de type fermes qui prvoient
des choix de rponses selon une chelle de type Likert en 3 points (ancres). Selon Selltiz,
Wrightsman et Cook (1977), une question alternatives prdtermines (ou question
ferme ) est celle o les rponses du sujet sont limites des alternatives nonces
lavance. Dans notre cas, ces alternatives prvoient la possibilit dindiquer divers degrs de
pertinence des propositions dinterventions. Cette mthode permet ainsi de faire ressortir
des expressions dopinions au sujet des questions sur lesquelles les sujets ont des ides
claires. La question ferme offre aussi lavantage damener le sujet concentrer son attention
sur la dimension du problme qui intresse le chercheur.
Cette mthode est simple
administrer pour le chercheur, permettant une analyse rapide et peu coteuse.
HEC Montral
63
2.
Le terrain de recherche et chantillonnage
Notre recherche vise outiller les intervenants dans les organisations qui sont soucieux de
faciliter la transition des destinataires travers un processus de changement. Cest pourquoi
nous voulons directement nous adresser une population dindividus qui oeuvrent dj au
sein de diffrentes organisations, qui connaissent bien la ralit du milieu des affaires et des
changements continus qui le caractrise. travers cette population, nous ne ferons pas de
distinctions de leur champ de pratique ou de leur niveau hirarchique, mais chercherons
toutefois connatre la taille des organisations o ils ont fait leur marque ainsi que leur
historique personnel en matire de changement organisationnel et leur implication ce sujet.
Nous avons donc choisi de raliser notre enqute HEC Montral auprs des tudiants
inscrits au programme de MBA. Selon le site internet de HEC Montral, le programme de
MBA rassemble des professionnels et des gestionnaires provenant dhorizons culturels et
professionnels diffrents et de secteurs conomiques varis. Au trimestre automne 2001, le
profil de la population tudiante au MBA HEC Montral tait compos 64% des hommes,
contre 36% de femmes, dun ge moyen de 32 ans et possdant en moyenne 7 annes
dexprience de travail1. Les tudiants au MBA sont reconnus pour avoir leur actif une solide
exprience de travail et davoir dmontr dexcellentes aptitudes pour la gestion. Lavantage
certain que nous en retirons vient du fait que cette population ne soit pas contamine par une
culture organisationnelle ou des valeurs de gestion propres une entreprise. La diversit de
cet chantillon nous apparat ainsi trs enrichissante. Nous chercherons donc solliciter leur
opinion pour nous permettre de rpondre nos questions de recherche.
Comme le souligne Courchesne (1995), la technique de sondage en classe offre lavantage

vident de laccessibilit.
En effet, les classes universitaires sont nombreuses et les
professeurs ou chargs de cours qui les dirigent sont dj sensibiliss limportance de

lavancement de la recherche ce qui facilite notre dmarche. La collecte de donne est ainsi
rapide, compte tenu du court laps de temps entre la distribution des questionnaires et le retour
de ceux-ci. Cette source dinformation rapide permet une conomie dargent et de temps
puisque le chercheur na pas encourir des frais de dplacement ou de transport trop
importants.
Selon Farber (1992), lavantage vident est li au haut taux de rponse qui
dcoule de cette mthode (dans Courchesne, 1995).
En effet, bien que les tudiants
demeurent libres de rpondre, lauteur soutient que les taux de rponses sont gnralement
de 100%.
Voir : http://www.hec.ca/programmes/mba/diversite.html
HEC Montral
64
3.
Le dveloppement de linstrumentation
Le sujet de notre tude a impos la construction de sept questionnaires. Nos questionnaires

proposent des mises en situation qui refltent chacune des sept proccupations que peut vivre
un individu expos un changement organisationnel. Chacune des mises en situation a t
construite grce aux dfinitions des phases de proccupations Bareil et Savoie (1999), puis
appuye par des expressions connexes inspires de Bareil et Savoie (1999) et partir des
tudes qualitatives du groupe de recherche de Cline Bareil en contexte de changement de
type SIG/ERP.
Les sept questionnaires sont prsents aux annexes 2 4.
Chaque
questionnaire est compos dune page dintroduction qui indique les consignes suivre pour
complter le questionnaire (annexe 2), dune des sept mises en situations refltant une seule
phase de proccupations (annexe 3), des 42 propositions dinterventions et dune section sur
les questions dmographiques pour fins de classifications (annexe 4).
Chaque rpondant est appel complter un seul questionnaire lexposant une brve mise
en situation dcrivant une des proccupations du modle de Bareil et Savoie(1999).
Le
rpondant doit ainsi lire attentivement un bref scnario puisquil est appel se mettre dans la
peau de cet individu pour complter le questionnaire. Maintenant imprgn de ce cadre de
rfrence, le rpondant doit juger de la pertinence des propositions dinterventions qui lui
permettraient de faciliter son adaptation au changement, puis dindiquer lintervenant qui est
selon lui, le plus appropri pour mettre de lavant lintervention suggre.
Chacune des sept proccupations du modle de Bareil et Savoie (1999) est associe six
interventions juges pertinentes de la part du chercheur.
Il existe ainsi un total de 42
propositions dinterventions qui se retrouvent dans chacun des sept questionnaires.
Le
tableau 10 de la prsente recherche fait tat de ces noncs, issus majoritairement de la

littrature empirique et des recherches quantitatives et qualitatives de Bareil en contexte
dimplantation SIG/ERP. Il est noter que lenchanement des propositions dinterventions ne
suit aucune suite logique et sont plutt places selon un ordre alatoire.
En fonction de la proccupation qui est dcrite dans la mise en situation qui lui a t assigne,
le rpondant est appel juger de la pertinence de chacune des 42 propositions
dinterventions en choisissant, sur une chelle de type Likert en trois points, le niveau de
pertinence qui se rapproche le plus de son opinion : 1= Pas du tout pertinente, 2= Plus ou
moins pertinente, 3= Tout fait pertinente. Cette valuation positionne le sujet sur un point
prcis dun axe de continuit, lassociant ainsi une valeur numrique. Ce choix dinclure les
42 propositions tous les 7 questionnaires se justifie par le caractre discriminatoire,
rigoureux et le niveau de difficult lev de ltude.
Nous voulions ainsi viter que les
rpondants valuent les interventions proposes comme tant toutes trs pertinentes. En
HEC Montral
65
optant pour une varit plus grande de choix de rponses (incluant des propositions moins
pertinentes), nous forcions le rpondant mieux discriminer ses rponses et ainsi, offrir des
rponses plus appropries.
Selon Selltiz, Wrightsman et Cook (1977), il nexiste pas de rgles simples pour dterminer le
nombre optimal de points employer dans une chelle de mesure. Les auteurs rappellent
nanmoins limportance du degr de diffrenciation attribuer la mesure en fonction des
objectifs de recherche. De fait, une chelle en trois points peut, priori, sembler rductrice.
Or, notre recherche est davantage oriente sur les croyances des sujets, plutt que sur leurs
sentiments, qui se comportent gnralement travers une varit de ractions possibles et qui
exige plus de finesse dans les distinctions prvues lchelle.
titre dexemple,
contrairement une chelle de satisfaction o le sujet peut ressentir diffrents niveaux de

satisfaction face une situation donne, nous croyons que les niveaux de pertinence
comportent moins de zones grises entre une rponse positive (point 3) et une rponse
ngative (point 1).
Aussi, les auteurs prviennent le chercheur que ce type de mthode peut parfois forcer le sujet
porter une opinion sur une question au sujet de laquelle il peut bien ne pas avoir dopinion
(problme de non-attitude). Pour palier ce problme, les auteurs suggrent dinclure une
alternative je ne sais pas pour offrir un indice dun manque dopinion cristallise au sujet de
la situation donne. Seulement, dans une logique de pertinence, il nous apparat difficile de
rester sans opinion. En effet, la pertinence rfre ce qui convient exactement lobjet dont
il sagit, qui dnote du bon sens (Robert pour Tous, 1994, page 837). Or, nous croyons quil
est peu probable de ne pas avoir davis au sujet de la pertinence de diffrentes propositions
dinterventions. Ainsi, nous ne favorisons pas une alternative je ne sais pas puisque nous
voulons forcer le sujet formuler une opinion au sujet des propositions dinterventions.
De plus, Selltiz, Wrightsman et Cook (1977) sont davis que les questions fermes sont plus
efficaces lorsque les rponses alternatives possibles sont connues, de nombre limit et nettes.
Pour offrir plus de fidlit notre chelle, nous avons choisi doffrir aux rpondants des
dfinitions chacun de points proposs tel quimag dans lillustration 6.
Ces brves
descriptions contenues sur cette chelle graphique offrent de meilleurs repres au rpondant,
lui permettant ainsi dindiquer son choix en sassurant quil retire de chacun des points la
mme signification que le chercheur. Toutefois, les auteurs dplorent que trop souvent les
bouts des axes dvaluation peuvent ne pas tre frquemment utiliss par les rpondants
puisquils font rfrence des noncs tellement extrmistes. En vulgarisant la pense du
chercheur par des illustrations plus concrtes, on permet de distinguer chacun des points sur
lchelle et dexposer le sujet un guide de rponse plus structur permettant une valuation
HEC Montral
66
plus fidle de ses opinions. Cette prsentation graphique tait propose dans le bas de page
des questionnaires.
Illustration 6 :
Dfinitions associes chacun des points contenus dans lchelle de mesure
1
Pas du tout pertinente
Ne permettra pas du tout de

faciliter ladaptation du sujet qui
vit les ractions dcrites dans la
mise en situation; ne sapplique
pas cette situation.
2
Plus ou moins pertinente
Pourrait contribuer faciliter

ladaptation du sujet qui vit les
ractions dcrites dans la mise en
situation
3
Tout fait pertinente
Permettra srement de faciliter

ladaptation du sujet qui vit les
ractions dcrites dans la mise en
situation.
Le tableau des propositions dinterventions est aussi accompagn dune liste de huit
intervenants jugs susceptibles de mettre de lavant chacune des actions suggres. Ces
intervenants ont t recenss travers la littrature scientifique entourant la gestion du
changement sensible au phnomne humain et grce aux tudes empiriques qui mettent en
lumire les diffrents acteurs sactivant la gestion du changement dans les organisations.
Chacun des questionnaires comprend aussi un espace supplmentaire o le rpondant peut
faire part, en raison de son exprience personnelle, de toute autre proposition dintervention
quil juge pertinente en fonction des ractions dcrites dans la mise en situation laquelle il a
t expos.
3.1. tape du pr-test
Selon Lescarbeau (1994), il est ncessaire de vrifier la qualit des instruments de mesure
avant de les soumettre aux rpondants.
Cette dmarche permettra de vrifier si les
formulations employes sont simples, claires, prcises, sans biais et adaptes aux ventuels
rpondants. Lescarbeau (1994) rappelle que cette vrification couvre autant la prsentation
de linstrument, les consignes quil contient que les questions et les transitions qui facilitent le
passage dune partie lautre de linstrument. Notre dmarche de pr-test cherchera ainsi
sassurer que linstrument ne contienne pas de rptions inutiles, quil soit attrayant, concis,
quil soit structur pour faciliter la tche du rpondant, que les consignes sont claires, que les
rponses sont varies et que le temps requis pour recueillir les donnes est acceptable.
Lescarbeau (1994) soutient quil est ncessaire de conduire un pr-test auprs de 5 7

personnes reprsentatives des rpondants. Dans notre cas, les sept questionnaires ont t
soumis deux groupes cibles afin de sassurer de la pertinence des noncs ainsi que de la
clart des directives et des mises en situation: des individus qui taient familiers avec le
modle des phases de proccupations (les experts) et des individus qui ne connaissait pas
HEC Montral
67
lexistence du modle. Tous les individus taient appels rpondre au questionnaire en

gardant un il critique la formulation tout en long de la passation.
Du groupe des experts, 4 personnes se sont adonnes une lecture attentive des
questionnaires. Nous avons ensuite conduit une entrevue semi-structure avec chacun deux.
Cet exercice nous a permis didentifier quelques imprcisions et de reformuler certains
noncs en vue de les clarifier ou de les rendre plus explicites.
Du point de vue des rpondants qui ne connaissait pas le modle des phases de
proccupations, 7 personnes ont rpondu par crit aux questionnaires, soit une personne par
questionnaire. Des entrevues individuelles ont ensuite permis un retour sur cet exercice et de
discuter plus amplement de leur exprience. Nous avons not fidlement les observations,
critiques et suggestions des rpondants, ainsi que les difficults dinterprtation des questions
et le temps quils avaient allou cet exercice. Nous avons aussi compil les rponses
recueillies pour apprcier la varit des rponses obtenues.
Dans lensemble, la modification la plus importante suite cette tape de pr-test revient la
rduction du nombre de propositions dinterventions, qui passent de 56 42 noncs. En
effet, selon nos rpondants, le questionnaire paraissait trop long complter et tait par
moment rptitif. Nous avons ainsi rduit le nombre dnoncs, pour faciliter la passation et
encourager la proposition dintervention supplmentaire de la part des rpondants.
Nous
avons aussi modifi notre chelle de mesure, originalement en 4 points, qui est dornavant
compose de 3 points dvaluation.
Nous croyons que le niveau de pertinence suit une
logique plus dichotomique. Nanmoins, nous avons offert un niveau de pertinence moyen qui
souligne la possible contribution de lnonc latteinte de lobjectif poursuivi par lintervention
suggre.
Enfin, nous avons restructur la page de prsentation et la page de consignes
pour les rendre plus concises et plus images, rendant la lecture moins importante. De plus,
certains noncs ont t reformuls, notamment suite aux recommandations des experts, pour
les rendre plus concis et prcis.
4.
Mise en uvre de la passation des questionnaires
Grce la collaboration des employs oeuvrant aux secrtariats des diffrents programmes
offerts HEC Montral et nos recherches via HEC en ligne, nous avons obtenu une liste
assez complte de tous les professeurs qui enseignaient la priode 5 dans les programmes
de MBA intensif et en action. Cest par courriel que nous avons formul notre intrt aller
rencontrer leurs tudiants respectifs pour mener la prsente tude. Plusieurs professeurs ont
HEC Montral
68
positivement rpondu cette demande et nous ont fix une heure de rencontre pour visiter
leur classe et distribuer nos questionnaires.
Nous avons ainsi ralis la collecte des donnes entre le 31 mars et le 8 avril 2003 et avons
sond un total de 144 tudiants.
Nous avons visit 6 classes dtudiants inscrits au
programme de MBA intensif et MBA en action selon une entente pralable avec le professeur.
Nous avons sollicit la participation des tudiants inscrits des cours issus de diffrentes
concentrations (GRH, conomie, finance, management, technologies de linformation) afin de
diversifier notre chantillon dtudiants et dassurer une rpartition quilibre et reprsentative
des domaines professionnels sur le march du travail.
Nos visites dans les classes se sont chelonnes sur une priode variant entre 15 et 20
minutes. Aprs lautorisation des diffrents professeurs, lauteure sest adresse directement
aux tudiants afin de solliciter leur collaboration. Suite une brve introduction verbale du
projet de recherche, la prsentation du questionnaire et des consignes entourant son
utilisation, les tudiants taient appels prendre quelques minutes pour complter leur
questionnaire, tout en tant videmment libres dy rpondre.
Au chapitre suivant, nous
prsentons les rsultats issus de cette collecte de donnes.
HEC Montral
69
CHAPITRE 4 : LANALYSE DES RSULTATS
Dans ce chapitre, nous offrirons en premier lieu des prcisions sur le traitement des donnes
et prsenterons des dtails sur le profil des rpondants.
Nous prsenterons ensuite les
interventions juges tout fait pertinentes associes chacune des sept phases de
proccupations (hypothse de recherche #1), effectuerons un retour dtaill sur le rle attendu
du professionnel RH en contexte de changement organisationnel (hypothse de recherche
#2), puis prsenterons les informations permettant de dcrire le rle attendu des autres
intervenants cits dans cette tude (question exploratoire #3).
1.
Le traitement des donnes
Lanalyse des donnes sest effectue via le logiciel Excel de Microsoft Office. Aprs avoir
entr les rponses des 144 sujets ayant complt les questionnaires, des calculs statistiques
(statistiques descriptives) ont t effectus (sommes, moyennes, frquences, pourcentages)
de manire offrir linformation la plus dtaille possible permettant de rpondre aux trois
questions de recherche. Le dtail des calculs effectus ces fins se retrouve travers les
sections qui suivent.
2.
Le profil des rpondants
Les questionnaires comportaient une section sur les questions dmographiques soulevant de
linformation propos du sexe, de lge, de lexprience de travail des rpondants ainsi que de
leurs antcdents en matire de changement organisationnel.
Un total de 144 tudiants ont t sonds durant la collecte de donnes, reprsentant en

moyenne une vingtaine de rpondants par phase de proccupations. Parmi lensemble de
cette population, 69% sont des hommes, contre 31% de femmes. La majorit des rpondants
se trouvent dans le groupe dge entre 26 et 30 ans et ont une exprience pertinente de travail
variant entre 6 et 10 annes dans le milieu des affaires (voir illustration 7 et 8). Prs de 80%
de lensemble des rpondants ont dj t exposs un changement organisationnel dans le
cadre de leur emploi et 19% dentre eux ont t impliqus activement dans une quipe de
projet de changement responsable de sa mise en uvre (voir illustration 9).
Avec les
informations contenues sur le site internet de lcole qui prsentent le profil de la population
tudiante du MBA HEC Montral en 2001 comme tant celle compose de 64% dhommes
et de 36% de femmes, avec un ge moyen de 32 ans et une moyenne de 7 annes
dexprience sur le march des affaires, il est possible de considrer notre chantillon comme
tant assez reprsentatif de lensemble des tudiants du MBA HEC Montral.
HEC Montral
70
Illustration 7 :
Rpartition des groupes dge des rpondants
50%
45.8 %
50 %
40 %
Illustration 8 :
Rpartition de lexprience de travail des rpondants
45.8%
40%
34.0 %
30%
30 %
25.7%
17.4%
20%
20 %
10.4 %
10 %
0%
5.6 %
1.4 %
20 25 26 30 31 35
ans
ans
ans
36 40
ans
41 45
ans
9.0%
2.8 %
46 ans
et +
10%
2.1%
0%
2 ans
et -
2 et 5
ans
6 et 10
ans
11 et 15
ans
16 ans
et +
Comme le dmontre lillustration 8, les rpondants ont leur actif plusieurs annes
dexprience de travail pertinente. Cette exprience a t acquise travers diffrents milieux :
61% des rpondants ont dj uvr dans des organisations comprenant 100 employs et
moins ; 65% des rpondants ont dj uvr dans des organisations comprenant entre 100 et
1000 employs et 67% des rpondants ont dj uvr dans des organisations comprenant
1000 employs et plus.
Encore une fois, cet chantillon demeure comparable aux
informations prsentes par lcole leffet que le programme de MBA rassemble des
professionnels et des gestionnaires provenant dhorizons professionnels varis.
Le changement dans le milieu des affaires semble tre un phnomne trs prsent puisque
79% des rpondants prtendent avoir dj t exposs un changement organisationnel. Tel
que prsent dans lillustration 9, ces changements ont t majoritairement reprsents par
Illustration 9 :
Rpartition des changements organisationnels
vcus par les rpondants
56.3%
organisationnelles 56.3%.
Quant
la
catgorie
mentionnent
50%
30%
restructurations
autre(s) , les rpondants
60%
40%
des
41.0%
changements
tels
un
licenciement
massif,
une
certification
ISO,
une
ringnierie des processus,
14.6%
20%
des
lintroduction dune nouvelle

3.5%
10%
orientation-client
et
dune
nouvelle orientation-qualit.
0%
Restructuration
organisationnelle
HEC Montral
Fusion /
Acquisition
Implantation
technologique
Autre(s)
71
travers ces rpondants, 19% dentre eux ont dj t impliqus activement dans une quipe
de projet de changement responsable de la mise en uvre dun changement organisationnel.
Ces rpondants agissaient de nombreux titres : super-usager dans une quipe d'implantation
de logiciel de gestion, membre dune quipe responsable de limplantation d'un systme de la
production, responsable de la mise en place de pratiques de production valeur ajoute,
superviseur dune quipe charge de rviser la documentation de dossier de production,
consultant en amlioration continue, membre de l'quipe de communication interne lors dun
changement, assistant-directeur d'une implantation SAP, chef dun projet dadaptation au
besoin du client, charg de projet de fusion de deux dpartements, planificateur pour les
quipes de travail autonomes, membre responsable des changements la division des
centres d'appel, membre responsable de l'amlioration d'un procd particulier, coordonnatrice
responsable de l'implantation ISO, chef de projet d'implantation d'un nouveau systme ERP
dune usine, gestionnaire oprationnel du service faisant l'objet du changement organisationnel
et directeur technique dun changement de processus et automatisation dans une PME.
En somme, la diversit de notre chantillon, exprime travers la varit de leur exprience
de travail et en matire des nombreux changements organisationnels auxquels ils ont particip
et mme uvr pour plusieurs dentre eux, apparat extrmement enrichissante et tout fait
approprie pour cette tude.
Le fait que 79% dentre eux aient dj t exposs un
changement organisationnel laisse croire quils pourraient plus facilement se placer dans la
peau dun destinataire comme lexige les consignes des questionnaires.
3.
Hypothse de recherche #1 : La pertinence des propositions dinterventions
La premire hypothse de recherche visait une validation de la pertinence des six propositions
dinterventions pralablement releves dans notre recension documentaire et associes
chacune des sept phases de proccupations.
Le degr de pertinence des propositions
dinterventions est dtermin par la frquence (le nombre de fois) o les rpondants ont
identifi lnonc tout fait pertinent , plus ou moins pertinent ou pas du tout
pertinent , tel que respectivement reprsent par les points 3, 2 et 1 de lchelle de mesure.
Les sections 3.1 3.7 de ce prsent chapitre prsentent sept tableaux (tableaux 11 17) qui
illustrent les rsultats pour chacune des sept phases de proccupations. Chaque tableau
contient les informations suivantes :
-
Colonne 1 (propositions dinterventions) : Il sagit des propositions dinterventions

juges tout fait pertinentes tel que reprsent par le point 3 de lchelle de
mesure. Le chiffre entre parenthse au dbut de lnonc renvoie au numro de la
proposition dintervention prsente dans le questionnaire.
Colonne 2 (phase) : Il sagit de la phase de proccupations laquelle est rattache

la proposition dintervention cite dans la colonne 1. La validation dune proposition
provient de lanalyse de la frquence des rponses sur lchelle de mesure.
HEC Montral
Ainsi,
72
pour quune proposition soit valide, il faut quelle obtienne une frquence au point 3
de lchelle de mesure (cest--dire quelle soit juge tout fait pertinente ) dans
une proportion suprieure ou gale la frquence obtenue au point 2 de lchelle de
mesure plus ou moins pertinente .
-
Colonne 3 (frquence) : Il sagit de la frquence des votes obtenus pour chacune

des propositions dinterventions cites, selon les trois points contenus dans lchelle
de mesure.
Colonne 4 (moyenne) : Il sagit de la moyenne arithmtique calcule pour chaque

proposition (maximum de 3).
Colonne 5 (intervenant) : Il sagit de lintervenant ayant t jug le plus appropri

pour mettre de lavant la proposition dintervention cite dans la colonne 1.
Un
intervenant est considr comme tant le plus appropri lorsquil se voit attribuer le
plus grand nombre de votes de la part des rpondants pour chacune des propositions
dinterventions suggres. Ce rsultat est ainsi obtenu partir de la somme des votes
associs chacun des intervenants, pour chacune des propositions dinterventions.
Les sections 3.1 3.7 offrent donc le dtail des rsultats obtenus chacune des sept phases
de proccupations. Chaque section offre un retour sur la mise en situation comprise dans le
questionnaire qui dcrivait les ractions du destinataire, prsente les propositions
dinterventions qui ont obtenu les frquences les plus leves en termes de pertinence et
proposent les intervenants les plus appropris.
3.1. Phase 1 : Aucune proccupation
Cette premire phase de proccupations dcrivait un destinataire qui vivait peu de ractions
immdiatement la suite de lannonce du changement dans son organisation. Les rpondants
taient ainsi appels se mettre dans la peau dun individu qui ne se sentait pas
personnellement concern par le changement et qui se montrait indiffrent la nouvelle. Il
ignorait le changement et poursuivait sa routine habituelle comme si de rien ntait .
Les rpondants ont estim que les 4 interventions les plus pertinentes prconiser en fonction
des ractions dcrites dans la mise en situation propose sont de dmontrer les limites du
mode de fonctionnement actuel (nonc #6), de prsenter des faits et des donnes sur la
ncessit de changer (pressions de lenvironnement, objectifs de croissance de lorganisation,
survie long terme, etc.) (nonc #1), de dmontrer les avantages et les inconvnients du
changement (nonc #12) et de dmontrer comment le changement sera utile dans le travail
quotidien du destinataire (nonc #13).
Plus prcisment, une analyse des rsultats des 20 rpondants ayant complt un
questionnaire cette phase permet de constater que 11 des 42 propositions dinterventions
HEC Montral
73
ont t considres tout fait pertinentes et que parmi ces 11, 5 des 6 noncs attachs
la phase #1 selon notre cadre conceptuel, ont t valids. La proposition dintervention #4
(Organiser un vnement de clture pour mettre un terme aux anciennes mthodes de
travail ), originalement rattache la phase #1, a t juge pas du tout pertinente . Aussi,
les 6 nouvelles propositions dinterventions se rfrent aux phases #2 #4. Le tableau 11 fait
tat de ces rsultats et prsente ces 11 propositions dinterventions, les frquences et
moyennes qui y sont rattaches et lintervenant qui a t jug le plus appropri pour mettre de
lavant la proposition dintervention cite.
Tableau 11 :
Phase 1 : Propositions dinterventions considres tout fait pertinentes
Phase
Frquence n=20 Moyenne

sur 3
1
2
3
Intervenant
Phase 1
Valide
16
2.80
Resp. quipe
projet chang.
(1) Me prsenter des faits et des donnes

sur la ncessit de changer (pressions de
lenvironnement, objectifs de croissance de
lorganisation, survie long terme, etc.).
Phase 3
16
2.80
Membre
excutif
3.
(12) Me dmontrer les avantages et les

inconvnients du changement.
Phase 3
15
2.75
Resp. quipe
projet chang.
4.
(13) Me dmontrer comment le

changement me sera utile dans mon travail
quotidien.
Phase 1
Valide
15
2.70
Suprieur
immdiat
(25) Offrir des communiqus internes

officiels (journal dentreprise, intranet,
babillards, etc.) consacrs exclusivement
au changement et sa mise en uvre.
Phase 4
12
2.55
Resp. quipe
projet chang.
(37) Mimpliquer dans llaboration du plan

de mise en uvre du changement dans
mon dpartement (chanciers, tapes
dimplantation, etc.).
Phase 4
13
2.50
Suprieur
immdiat
(30) Rpondre aux informations errones

propos du changement pour limiter les
rumeurs.
Phase 4
12
2.50
Membre
excutif
(36) Mimpliquer dans les discussions

relatives la mise en uvre du
changement.
Phase 1
Valide
12
2.45
Resp. quipe
projet chang.
(19) Encourager les employs les plus

motivs par le changement venir men
parler.
Phase 1
Valide
11
2.40
Resp. quipe
projet chang.
Phase 1
Valide
10
2.35
Suprieur
immdiat
11. (5) Me prciser les critres de slection

des survivants au cas o mon
organisation doit procder des
licenciements.
Phase 2
2.35
Prof. RH
(4) Organiser un vnement de clture pour

mettre un terme aux anciennes mthodes de
travail.
Phase 1
Non-valide
10
1.70
Resp. quipe
projet chang.
ou prof. RH
1.
(6) Me dmontrer les limites de notre

mode de fonctionnement actuel.
2.
5.
6.
7.
8.
9.
10. (39) Me parler frquemment du

changement venir.
HEC Montral
74
Enfin, les rpondants sattendent ce que ces interventions destines la phase 1 - Aucune
proccupation, soient majoritairement poses par le responsable de lquipe de projet de
changement (pour 5 des 11 interventions), le suprieur immdiat (pour 3 des 11 interventions),
le membre excutif (pour 2 des 11 interventions) et le professionnel RH pour ce qui est de
communiquer les critres de slection des survivants.
3.2. Phase 2 : Scurit de son poste

La mise en situation dcrivant cette phase de proccupations faisait tat dun individu qui
sinterroge sur le maintien de son poste suite au changement et qui est inquiet des
consquences du changement sur son rle, ses responsabilits, son statut, son autonomie, sa
marge discrtionnaire, son pouvoir dcisionnel ou son rseau social lintrieur de
lorganisation. Lindividu a limpression de ne plus matriser la situation ou de ne plus savoir ce
qui lattend.
Les 3 interventions les plus prises par les rpondants cette phase sont de prciser les
impacts prvus sur les emplois (nonc #22), dinformer le destinataire de ses nouvelles
conditions de travail (nonc #31) et de rpondre aux informations errones propos du
changement pour limiter les rumeurs (nonc #30).
Dune faon plus dtaille, le tableau 12 fait tat des propositions dinterventions juges tout
fait pertinentes par les 20 rpondants ayant complt un questionnaire cette phase. la
phase #2, 11 des 42 propositions dinterventions ont t considres tout fait pertinentes
par les rpondants et 5 des 6 noncs attachs la phase #2 ont t valids. Lnonc #41
( Me rassurer sur la valeur de ma contribution lorganisation ) qui na pas t valid,
obtient une moyenne de 2.15 et a t jug plus ou moins pertinent . Les 6 nouvelles
propositions dinterventions contenues dans le tableau 12 relvent des phases #1, #4 et #5.
noter qu cette phase, lnonc #22 ( Me prciser les impacts prvus sur les emplois
(licenciements, raffectations, dplacements, etc.)), avec une moyenne de 2.95 sur 3, a
obtenu le plus haut rsultat associ une phase de proccupations.
HEC Montral
75
Tableau 12 :
1.
Phase

Intervenant
sur 3
1
2
3
(22) Me prciser les impacts prvus sur les

emplois (licenciements, raffectations,
dplacements, etc.).
Phase 2
Valide
19
2.95
Membre
excutif
(31) Minformer de mes nouvelles

conditions de travail (salaire, comptences,
valuation du rendement, carrire, etc.).
Phase 2
Valide
18
2.90
Suprieur
immdiat

rumeurs.
Phase 4
17
2.80
Membre
excutif
(5) Me prciser les critres de slection des

survivants au cas o mon organisation
doit procder des licenciements.
Phase 2
Valide
17
2.70
Prof. RH
(26) Minformer des impacts du changement

sur mon travail (mes tches, mes
responsabilits, etc.)
Phase 2
Valide
15
2.70
Suprieur
immdiat
6.
(9) Discuter de mon nouvel environnement

de travail (lieu de travail, rseau social, etc.).
Phase 2
Valide
13
2.65
Suprieur
immdiat
7.
(16) Organiser des rencontres (ateliers

informatifs, groupes de discussions, session
questions /rponses , etc.) o je pourrais
poser mes questions sur le changement.
Phase 4
12
2.60
Resp.
quipe
projet
chang.
(25) Offrir des communiqus internes

babillards, etc.) consacrs exclusivement au
changement et sa mise en uvre.
Phase 4
11
2.55
Prof. RH
(29) Tenir compte de ma priode

dadaptation au changement lors de
lvaluation de ma performance.
Phase 5
11
2.50
Suprieur
immdiat
10. (13) Me dmontrer comment le

quotidien.
Phase 1
10
2.40
Suprieur
immdiat
11. (37) Mimpliquer dans llaboration du plan

Phase 4
10
2.30
Suprieur
immdiat
2.15
Suprieur
immdiat
2.
3.
4.
5.
8.
9.
(41) Me rassurer sur la valeur de ma contribution

Phase 2
lorganisation.
Non-valide
Enfin, les rpondants sattendent ce que les interventions destines la phase #2 Scurit
de son poste, soient majoritairement poses par le suprieur immdiat (pour 6 interventions
sur 11), le membre excutif (pour 2 des 11 interventions), le professionnel RH (pour 2 des 11
interventions) et le responsable de lquipe de projet de changement pour lorganisation de
rencontres o le destinataire pourrait poser ses questions propos du changement.
3.3. Phase 3 : Volont et srieux du changement

La mise en situation cette phase exposait le rpondant un individu qui se questionnait sur
la volont et la capacit de son organisation mener le changement terme. Lindividu
HEC Montral
76
sinterroge notamment sur les impacts et les consquences quaura le changement sur
lorganisation et si le changement lui sera rentable.
Lindividu dsire sassurer que son
investissement en temps et en nergie en vaudra la peine.
Les rpondants ont estim que les 3 interventions les plus pertinentes prconiser en fonction
des ractions dcrites dans la mise en situation propose sont de prsenter des faits et des
donnes sur la ncessit de changer (pressions de lenvironnement, objectifs de croissance de
lorganisation, survie long terme, etc.) (nonc #1), de dmontrer les avantages et les
inconvnients du changement (nonc #12) et de dmontrer les bnfices du changement
pour lorganisation (nonc #27).
Pour plus de dtails, le tableau 13 prsente les propositions dinterventions juges tout fait
pertinentes par les 20 rpondants ayant complt un questionnaire cette phase. la
par les rpondants et 3 des 6 noncs attachs cette phase ont t valids. Les nonc
#33, #42 et #38 qui nont pas t valids et prsents en fin de tableau, ont plutt t jugs
plus ou moins pertinents .
Les 11 nouvelles propositions dinterventions relvent des
phases #1, #2 et #4. noter que mme si lnonc #42 ( Me prsenter les membres de
lquipe de projet de changement ainsi que ses rles et son mandat long terme dans
lorganisation ) obtient une moyenne de 2.25, soit une moyenne plus leve que lnonc #19
( Encourager les employs les plus motivs par le changement venir men parler ) qui a
t jug tout fait pertinent , il demeure plus ou moins pertinent compte tenu du
nombre de rpondants layant valu 2 sur lchelle de mesure.
Tableau 13 :
1.
Phase

Intervenant
sur 3
1
2
3

lenvironnement, objectifs de croissance de
lorganisation, survie long terme, etc.).
Phase 3
Valide
17
2.80
Membre
excutif
2.

Phase 3
Valide
15
2.70
Membre
excutif ou
resp. quipe
projet chang.
3.
(27) Me dmontrer les bnfices du

changement pour mon organisation.
Phase 3
Valide
15
2.70
Membre
excutif
4.
(6) Me dmontrer les limites de notre mode

de fonctionnement actuel.
Phase 1
15
2.60
Suprieur
immdiat
HEC Montral
77
5.
Phase

Intervenant
sur 3
1
2
3

Phase 4
15
2.60
Suprieur
immdiat

rumeurs.
Phase 4
15
2.60
Membre
excutif
(2) Moffrir des informations sur lavance

du projet de changement et sur les gains
raliss jusqu prsent.
Phase 4
12
2.50
Suprieur
immdiat

quotidien.
Phase 1
12
2.45
Suprieur
immdiat
(26) Minformer des impacts du changement

sur mon travail (mes tches, mes
Phase 2
12
2.45
Suprieur
immdiat
10. (22) Me prciser les impacts prvus sur les

dplacements, etc.).
Phase 2
11
2.45
Prof. RH
11. (25) Offrir des communiqus internes

Phase 4
10
2.40
Prof. RH
12. (16) Organiser des rencontres (ateliers

Phase 4
12
2.35
Resp.
quipe projet
chang.
13. (36) Mimpliquer dans les discussions

changement.
Phase 1
11
2.35
Resp.
quipe projet
chang.
14. (19) Encourager les employs les plus

parler.
Phase 1
2.20
Resp.
quipe projet
chang.
(42) Me prsenter les membres de lquipe de

projet de changement ainsi que ses rles et son
mandat long terme dans lorganisation.
Phase 3
Non-valide
2.25
Resp.
quipe projet
chang.
(38) Me dmontrer quun budget suffisant a t

allou pour la ralisation du changement.
Phase 3
Non-valide
2.15
Membre
excutif
(33) Me rappeler les succs des changements

antrieurs dans mon organisation.
Phase 3
Non-valide
2.05
Resp.
quipe projet
chang.
6.
7.
8.
9.
Enfin, les rpondants sattendent ce que les interventions destines la phase #3 Volont
et srieux du changement, soient majoritairement poses par le suprieur immdiat (pour 5
des 14 interventions), le membre excutif (pour 4 des 14 interventions), le responsable de
lquipe de projet de changement (pour 4 des 14 interventions) et le professionnel RH pour
deux des 14 interventions.
HEC Montral
78
3.4. Phase 4 : Nature du changement

Cette quatrime phase de proccupations dcrivait un destinataire qui tait plong dans une
phase de questionnement et commenait sinterroger sur la nature exacte du changement.
Lindividu devenait alors attentif et proactif et souhaitait obtenir davantage de prcisions sur le
changement.
Les 5 interventions les plus pertinentes ce stade sont dinformer le destinataire de ses
nouvelles conditions de travail (nonc #31), de lui prsenter des faits et des donnes sur la
ncessit de changer (pressions de lenvironnement, objectifs de croissance de lorganisation,
survie long terme, etc.) (nonc #1), de lui prciser les impacts prvus sur les emplois
(nonc #22), de lui dmontrer les bnfices du changement sur lorganisation (nonc #27)
et doffrir des informations sur lavance du projet de changement et des gains raliss jusqu
prsent (nonc #2).
Plus prcisment, le tableau 14 fait tat des propositions dinterventions juges tout fait
par les rpondants et 5 des 6 noncs attachs cette phase ont t valids. Lnonc #14
( Inviter des gens de lextrieur ayant vcu le mme changement me parler de leur
exprience ) qui na pas t valid, a plutt t jug plus ou moins pertinent . Les 13
nouvelles propositions dinterventions contenues dans le tableau 14 relvent des phases #1,
#2, #3, #5 et #6.
Tableau 14 :
1.
Phase

Intervenant
sur 3
1
2
3
(31) Minformer de mes nouvelles

conditions de travail (salaire, comptences,
Phase 2
19
2.90
Suprieur
immdiat

lenvironnement externe, objectifs de
croissance de lorganisation, survie long
terme, etc.).
Phase 3
18
2.90
Membre
excutif
(22) Me prciser les impacts prvus sur les

dplacements, etc.).
Phase 2
17
2.80
Membre
excutif
4.
(27) Me dmontrer les bnfices du

changement pour mon organisation.
Phase 3
17
2.80
Membre
excutif
5.
(2) Moffrir des informations sur lavance

du projet de changement et sur les gains
Phase 4
Valide
16
2.80
Resp.
quipe projet
chang.
2.
3.
HEC Montral
79
6.
Phase

Intervenant
sur 3
1
2
3

Phase 4
Valide
16
2.75
Suprieur
immdiat
7.
(6) Me dmontrer les limites de notre mode

de fonctionnement actuel.
Phase 1
16
2.70
Membre
excutif
8.

rumeurs.
Phase 4
Valide
15
2.70
Resp.
quipe projet
chang.

quotidien.
Phase 1
14
2.70
Suprieur
immdiat
Phase 1
14
2.60
Resp.
quipe projet
chang.
Phase 4
Valide
12
2.60
Prof. RH
12. (10) Faire le suivi de mes succs et

difficults lors de mon adaptation.
Phase 5
12
2.55
Suprieur
immdiat
13. (15) Mettre en place des mcanismes de

communication pour faciliter les changes
entre mes collgues et moi (intranet,
comits, runions, cercles de qualit, etc.).
Phase 6
11
2.40
Prof. RH
14. (7) Mallouer du temps pour assimiler mes

nouvelles habilets et aptitudes en regard
du changement.
Phase 5
10
2.40
Suprieur
immdiat

Phase 4
Valide
10
2.35
Prof. RH
16. (24) Moffrir la possibilit de transfrer mon

expertise en regard du changement
dautres groupes internes.
Phase 6
2.35
Prof. RH et
suprieur
immdiat
17. (41) Me rassurer sur la valeur de ma

contribution lorganisation.
Phase 2
2.30
Suprieur
immdiat
9.

changement.
questions/rponses , etc.) o je pourrais
18. (34) Identifier certains employs plus

habiles avec le changement que je pourrais
consulter en cas de problme.
Phase 5
(14) Inviter des gens de lextrieur ayant vcu le

Phase 4
mme changement me parler de leur
Non-valide
exprience.
10
2.20
Prof. RH ou
sup.
immdiat ou
resp. quipe
projet chang.
10
1.90
Prof. RH
Enfin, les rpondants sattendent ce que les interventions destines la phase #4 Nature
du changement, soient majoritairement poses par le suprieur immdiat (pour 8 des 18
interventions), le professionnel RH (pour 5 des 18 interventions), le membre excutif (pour 4
des 18 interventions) et le responsable de lquipe de projet de changement (pour 4 des 18
interventions).
HEC Montral
80
3.5. Phase 5 : Soutien disponible

La mise en situation dcrivant les ractions vcues ce stade proposait au rpondant le
scnario dun individu qui tait dispos se conformer au changement prescrit mais qui
doutait de pouvoir sy adapter. Lindividu prouvait donc un sentiment dincomptence par
rapport ses nouvelles fonctions, habilets et aptitudes. Lindividu sinterrogeait sur le temps,
les conditions, laide et le soutien qui lui seront offerts.
Les 2 interventions les plus pertinentes prconiser en fonction des ractions dcrites dans la
mise en situation propose sont de tenir compte de la priode dadaptation au changement du
destinataire lors de lvaluation de sa performance (nonc #29) et de lui allouer du temps
pour assimiler ses nouvelles habilets et aptitudes en regard du changement (nonc #7).
Pour avoir plus de prcisions, le tableau 15 fait tat des propositions dinterventions juges
tout fait pertinentes par les 21 rpondants ayant complt un questionnaire cette
phase. la phase #5, 11 des 42 propositions dinterventions ont t considres tout fait
pertinentes par les rpondants et tous les 6 noncs attachs cette phase ont t valids.
Il sagit de la seule phase qui a vu ses 6 propositions dinterventions valides par les
rpondants.
Les 5 nouvelles propositions dinterventions contenues dans le tableau 15
relvent des phases #2, #3 et #4.
Tableau 15 :
1.
Phase

Intervenant
sur 3
1
2
3
(29) Tenir compte de ma priode

dadaptation au changement lors de
lvaluation de ma performance.
Phase 5
Valide
19
2.90
Suprieur
immdiat
(7) Mallouer du temps pour assimiler mes

nouvelles habilets et aptitudes en regard
du changement.
Phase 5
Valide
18
2.86
Suprieur
immdiat
3.
(10) Faire le suivi de mes succs et

Phase 5
Valide
14
2.62
Suprieur
immdiat
4.
(17) Moffrir des sessions de formation

lgard du changement.
Phase 5
Valide
13
2.57
Prof. RH
5.
(42) Me prsenter les membres de lquipe

de projet de changement ainsi que ses rles
et son mandat long terme dans
lorganisation.
2.57
Resp.
quipe
projet
chang.
2.
6.
7.

rumeurs.
(3) Maider tablir un plan daction pour
faciliter mon adaptation.
HEC Montral
Phase 3
13
Phase 4
13
2.52
Resp.
quipe
projet
chang.
Phase 5
Valide
12
2.48
Prof. RH
81
Phase
8.
(41) Me rassurer sur la valeur de ma

contribution lorganisation.
9.
(16) Organiser des rencontres (ateliers


habiles avec le changement que je pourrais
Phase 2
Phase 4
Phase 5
Valide
Phase 4

Intervenant
sur 3
1
2
3
2
11
12
2.43
Suprieur
immdiat
2.38
Resp.
quipe
projet
chang.
2.24
Resp.
quipe
projet
chang.
2.19
Resp.
quipe
projet
chang.
Enfin, les rpondants sattendent ce que les interventions destines la phase #5 Soutien
disponible, soient majoritairement poses par le responsable de lquipe de projet de
changement (pour 5 des 11 interventions), le suprieur immdiat (pour 4 des 11 interventions)
et le professionnel RH (pour 2 des 11 interventions).
3.6. Phase 6 : Collaboration avec autrui
La mise en situation reprsentant cette sixime phase de proccupations dcrivait un individu
qui se montrait intress collaborer et cooprer avec dautres quipes pour faciliter leur
adaptation au changement.
Lindividu dsirait donc partager son exprience avec de
nouveaux collgues pour les aider sadapter. Il voulait aussi changer avec eux sur leurs
faons de faire car il y voyait des avantages pour lui et estimait quil pouvait lui tre utile den
savoir davantage sur leurs habitudes de travail et leurs nouvelles mthodes. Bref, lindividu
voulait simpliquer plus activement la mise en uvre du changement.
Les 3 interventions les plus prises ce stade sont dencourager le destinataire soumettre
des propositions damlioration du changement (nonc #21), dorganiser des rencontres
(ateliers informatifs, groupes de discussions, session questions/rponses , etc.) o le
destinataire pourrais poser ses questions sur le changement (nonc #16) et de faire le suivi
des succs et difficults du destinataire lors de son adaptation(nonc #10).
Dune manire plus dtaille, le tableau 16 fait tat des propositions dinterventions juges
tout fait pertinentes la phase #6 par les 21 rpondants ayant complt un questionnaire
cette phase. Il se trouve que 15 des 42 propositions dinterventions ont t considres
tout fait pertinentes par les rpondants et que parmi elles, 5 des 6 noncs attachs la
phase #6 ont t valids. Lnonc #8 ( Mallouer du temps durant le travail pour madonner
des activits de co-dveloppement avec dautres ) qui na pas t valid, a plutt t jug
HEC Montral
82
plus ou moins pertinent . Les 10 nouvelles propositions dinterventions contenues dans le

tableau 16 relvent des phases #1, #4, #5 et #7.
Tableau 16 :
Phase

Intervenant
sur 3
1
2
3
1. (21) Mencourager soumettre des

propositions damlioration du changement.
Phase 7
17
2.76
Collgue de
travail

Phase 4
15
2.62
Resp. quipe
projet chang.
3. (10) Faire le suivi de mes succs et

Phase 5
14
2.57
Suprieur
immdiat

relatives la mise en uvre du changement.
Phase 1
12
2.52
Sup.
immdiat ou
resp. quipe
projet chang.
Phase 6
Valide
13
2.48
Resp. quipe
projet chang.

de mise en uvre du changement dans mon
dpartement (chanciers, tapes
Phase 4
12
2.48
Suprieur
immdiat
7. (23) Assurer un suivi mes propositions

damlioration du changement.
Phase 7
12
2.48
Resp. quipe
projet chang.
8. (20) Mencourager partager mes trucs

dadaptation propos du changement.
Phase 6
Valide
12
2.43
Suprieur
immdiat
9. (34) Identifier certains employs plus habiles

avec le changement que je pourrais
Phase 5
12
2.43
Resp. quipe
projet chang.
10. (28) Crer des rseaux dexperts pour

canaliser les ides et fournir des propositions
Phase 7
10
2.38
Prof. RH
11. (35) Me demander dagir titre de coach ou

dexpert pour faciliter ladaptation de
collgues.
Phase 6
Valide
10
2.33
Suprieur
immdiat
12. (24) Moffrir la possibilit de transfrer mon

expertise en regard du changement
Phase 6
Valide
10
2.33
Suprieur
immdiat
13. (19) Encourager les employs les plus

parler.
Phase 1
11
2.29
Suprieur
immdiat
14. (11) Maider tablir des attentes ralistes

en regard des propositions damlioration du
changement.
Phase 7
2.24
Suprieur
immdiat
Phase 6
Valide
10
2.20
Prof. RH
Phase 6
Non-valide
13
2.10
Suprieur
immdiat
5. (15) Mettre en place des mcanismes de

entre mes collgues et moi (intranet,
comits, runions, cercles de qualit, etc.).
15. (32) Regrouper les employs soucieux de

partager leurs apprentissages propos du
changement.
(8) Mallouer du temps durant le travail pour
madonner des activits de co-dveloppement
avec dautres.
HEC Montral
83
Enfin, les rpondants sattendent ce que les interventions destines la phase #6

Collaboration avec autrui, soient majoritairement poses par le suprieur immdiat (pour 8 des
15 interventions), le responsable de lquipe de projet de changement (pour 5 des 15
interventions), le professionnel RH (pour 2 des 15 interventions) et du collgue de travail pour
encourager le destinataire soumettre des propositions damlioration du changement.
noter quil sagit de la seule fois, travers toute notre recherche, o le collgue de travail a t
jug comme tant le plus appropri pour mettre de lavant une proposition dintervention
valide.
3.7. Phase 7 : Amlioration continue
Cette dernire phase de proccupations dcrivait un individu qui tait au stade o il cherchait
de nouveaux dfis en regard du changement. Il dsire donc amliorer ce qui existe dj ou
modifier son travail ou ses responsabilits de faon significative. Lindividu veut proposer de
nouvelles applications au changement, remettre en question ses nouvelles mthodes de travail
et proposer de nouveaux outils. Enfin, il souhaite amliorer ou gnraliser le changement
dautres dpartements.
Les rpondants ont estim que les 5 interventions les plus pertinentes cette phase sont de
fournir au destinataire laccs des ressources qui lui permettraient de tester ses propositions
damlioration du changement (nonc #18), dimpliquer le destinataire dans lexamen critique
des russites et des difficults de limplantation du changement en vue damliorer les
prochaines mises en uvre (nonc #40), de crer des rseaux dexperts pour canaliser les
ides et fournir des propositions damlioration du changement (nonc #28), de regrouper les
employs soucieux de partager leurs apprentissages propos du changement (nonc #32) et
doffrir au destinataire la possibilit de transfrer son expertise en regard du changement
dautres groupes internes (nonc #24).
Pour plus de dtails, le tableau 17 fait tat des propositions dinterventions juges tout fait
par les rpondants et 5 des 6 noncs attachs cette phase ont t valids. Lnonc
#11( Maider tablir des attentes ralistes en regard des propositions damlioration du
changement ) qui na pas t valid, a plutt t jug plus ou moins pertinent . Les 9
nouvelles propositions dinterventions contenues dans le tableau 17 relvent des phases #1,
#4, #5 et #6.
HEC Montral
84
Tableau 17 :
Phase
Frquence n=22
1
Moyenne
sur 3
Intervenant
1. (18) Me fournir laccs des ressources

qui me permettraient de tester mes
propositions damlioration du
changement.
Phase 7
Valide
19
2.86
Resp.
quipe projet
chang.
2. (40) Mimpliquer dans lexamen critique

des russites et des difficults de
limplantation du changement en vue
damliorer les prochaines mises en
oeuvre.
Phase 7
Valide
18
2.77
Resp.
quipe projet
chang.
3. (28) Crer des rseaux dexperts pour

canaliser les ides et fournir des
changement.
Phase 7
Valide
16
2.64
Prof. RH
4. (24) Moffrir la possibilit de transfrer

mon expertise en regard du changement
Phase 6
16
2.64
Resp.
quipe projet
chang.
5. (32) Regrouper les employs soucieux de

partager leurs apprentissages propos du
changement.
Phase 6
15
2.64
Resp.
quipe projet
chang.
6. (20) Mencourager partager mes trucs

Phase 6
14
2.55
Suprieur
immdiat

habiles avec le changement que je
pourrais consulter en cas de problme.
Phase 5
13
2.50
Suprieur
immdiat

changement.
Phase 1
13
2.45
Resp.
quipe projet
chang.
Phase 7
Valide
12
2.45
Suprieur
immdiat
10. (8) Mallouer du temps durant le travail

pour madonner des activits de codveloppement avec dautres.
Phase 6
11
2.41
Suprieur
immdiat
11. (35) Me demander dagir titre de coach

ou dexpert pour faciliter ladaptation de
collgues.
Phase 6
11
2.36
Suprieur
immdiat

Phase 4
11
2.36
Suprieur
immdiat
13. (17) Moffrir des sessions de formation

lgard du changement.
Phase 5
10
2.32
Prof. RH
14. (23) Assurer un suivi mes propositions

Phase 7
Valide
10
2.27
Resp.
quipe projet
chang.
Phase 7
Non-valide
10
2.27
Suprieur
immdiat
9. (21) Mencourager soumettre des

changement.
(11) Maider tablir des attentes ralistes en

regard des propositions damlioration du
changement.
Enfin, les rpondants sattendent ce que les interventions destines la phase #7

Amlioration continue, soient majoritairement poses par le responsable de lquipe de projet
HEC Montral
85
de changement (pour 6 des 14 interventions), le suprieur immdiat (pour 6 des 14

interventions) et le professionnel RH (pour 2 des 14 interventions).
3.8. La pertinence des propositions dinterventions travers un processus de

changement
Tel que dmontr dans le tableau 10 de ce prsent document, chacune des sept phases de
proccupations est associe six propositions dinterventions juges pertinentes selon
lauteure. Tel que constat travers les sections 3.1 3.7 de ce prsent chapitre, une seule
phase de proccupations, soit la phase lie au soutien disponible (phase #5), a vu ses six
propositions dinterventions valides par les rpondants. Les phases #1, #2, #4, #6 et #7 ont
toutefois vu chacune cinq des six propositions dinterventions valides et la phase de
proccupations #3 a vu uniquement trois propositions dinterventions valides sur les six
prsupposes lorigine. Ainsi, notre hypothse #1 est partiellement confirme du fait quune
seule phase de proccupations a vu ses six propositions valides. Nanmoins, les rsultats
obtenus sont trs prometteurs puisque la majorit des phases a plus de 80% de ses
propositions dinterventions valides.
De plus, une lecture attentive des propositions dinterventions valides chacune des phases
permet rapidement de constater que certains noncs reviennent de phases en phases,
traduisant limportance et la continuit de certaines actions travers lensemble dun
processus de changement vu par la thorie des phases de proccupations. linverse, 4
propositions nont jamais t valides travers lensemble des phases de proccupations.
Lannexe 5 fait tat de ces constats et permet dapprcier le degr de pertinence de certaines
interventions via leur frquence de validation travers les sept phases de proccupations.
noter que les propositions dinterventions qui ont t le plus souvent valides relvent
majoritairement de la phase de proccupations lie la nature du changement (phase #4). Ce
constat tmoigne de lomniprsence des besoins en information que requirent les
destinataires travers un processus de changement. Ce besoin en information sarticule
selon une logique participative, notamment travers les besoins dimplication des
destinataires dans la mise en uvre du changement (noncs #37 et #36) et sur la position
dcoute quimposent les destinataires aux diffrents intervenants quant leurs exigences en
termes dinformations et de ressources mises leur disposition pour rpondre leurs
proccupations (noncs #16, #25 et #30).
Nous croyons que les propositions dinterventions qui ont t valides cinq fois et plus,
rejoignent des actions qui devraient se dployer travers lensemble dun processus de
HEC Montral
86
changement. En effet, selon Bareil et Savoie (1999), ce nest pas tous les destinataires qui
vivent les phases #6 et #7, laissant plutt croire quune majorit de destinataires vivront les
phases #1 #5.
Or, une intervention juge cinq reprises et plus comme tout fait
pertinente devrait ainsi tre considre comme un geste continu travers lensemble du
processus de transition que vivent les destinataires.
Le fait que certaines propositions
dinterventions originalement associes la phase #6 (noncs #15, #20, #32, #35 et #8) et
la phase #7 (#21, #23, #28, #11, #18 et #40) naient t valides quune ou deux fois durant
ltude laisse justement croire quelles ne sadressent qu une petite communaut de
destinataires soucieux daller au-del de la simple adaptation au changement. Le dtail de ces
rsultats sera prsent au prochain chapitre.
4.
Hypothse de recherche #2 : Le rle attendu du professionnel RH
La deuxime hypothse de recherche visait apprcier la valeur du rle attendu du

professionnel RH dcisif du caractre stratgique ou traditionnel de la GRH dans lorganisation
daujourdhui. La phase de proccupations # 2, soit celle lie la scurit du poste, rejoint
une logique plus traditionnelle du rle du professionnel RH, o celui-ci est appel grer les
mouvements de personnels et rgler les questions entourant les emplois, les postes et les
conditions de travail. Le rle stratgique du professionnel RH sexprime plutt travers tous
les autres noncs de notre cadre conceptuel, recouvrant ainsi toutes les interventions qui
facilitent le passage travers les phases de proccupations.
Dans le cadre de cette tude, les rpondants devaient identifier lintervenant le plus appropri
afin de mettre de lavant chacune des propositions dinterventions suggres. Le tableau 18
prsente le nombre de fois (frquence) pour chacune des phases de proccupations (donc sur
un maximum de 7), o le professionnel RH a t valu comme tant lintervenant le plus
appropri (donc qui a reu le maximum de votes) pour mettre de lavant chacune des
propositions dinterventions suggres. La colonne 3 prsente la phase de proccupations
laquelle la proposition dintervention cite se rattache. Ces rsultats dmontrent ainsi le rle
attendu des professionnels RH travers ces diffrentes propositions dinterventions, sans
gard leur niveau de pertinence.
HEC Montral
87
Tableau 18 :
Frquence des interventions attendues de la part du professionnel RH
Frquence Propositions dinterventions
Phases
(17) Moffrir des sessions de formation lgard du changement.
Phase 5
(5) Me prciser les critres de slection des survivants au cas o mon

organisation doit procder des licenciements.
Phase 2
(22) Me prciser les impacts prvus sur les emplois (licenciements,

raffectations, dplacements, etc.).
Phase 2
(15) Mettre en place des mcanismes de communication pour faciliter les

changes entre mes collgues et moi (intranet, comits, runions, cercles de
qualit, etc.).
Phase 6
(25) Offrir des communiqus internes officiels (journal dentreprise, intranet,

babillards, etc.) consacrs exclusivement au changement et sa mise en
uvre.
Phase 4
(4) Organiser un vnement de clture pour mettre un terme aux anciennes

mthodes de travail.
Phase 1
(14) Inviter des gens de lextrieur ayant vcu le mme changement me

parler de leur exprience.
Phase 4
(32) Regrouper les employs soucieux de partager leurs apprentissages

propos du changement.
Phase 6
(18) Me fournir laccs des ressources qui me permettraient de tester mes

Phase 7
(28) Crer des rseaux dexperts pour canaliser les ides et fournir des
Phase 7
(3) Maider tablir un plan daction pour faciliter mon adaptation.
Phase 5
(16) Organiser des rencontres (ateliers informatifs, groupes de discussions,

session questions/rponses , etc.) o je pourrais poser mes questions sur le
changement.
Phase 4
(19) Encourager les employs les plus motivs par le changement venir men
parler.
Phase 1
(24) Moffrir la possibilit de transfrer mon expertise en regard du changement

Phase 6
(34) Identifier certains employs plus habiles avec le changement que je

pourrais consulter en cas de problme.
Phase 5
Selon ces rsultats, le rle attendu du professionnel RH ne se limite pas uniquement des
interventions lies la phase #2, mais sarticule aussi par des interventions rattaches aux
phases #1, #4, #5, #6 et #7. En effet, il apparat que le professionnel RH doit particulirement
sattarder des activits traditionnellement lies la GRH, telles que la formation du
personnel (nonc #17) et la gestion des impacts du changement sur les emplois et les postes
(noncs #5 et #22), mais aussi aux activits lies la communication (noncs #15, #25 et
#16), la rorganisation du travail (noncs #32, #24 et #28) ainsi qu des activits que nous
qualifierons de facilitation et suivi du processus dadaptation (noncs #4, #14, #34, #18, #5,
#19). De plus, il nous apparat important de mentionner que certaines de ces propositions
dinterventions ont t valides plusieurs reprises, notamment les noncs #25 et #16 qui
lont t cinq reprises, lnonc #34 quatre reprises, les noncs #22, #19 et #24 trois
reprises et enfin les noncs #7, #5, #15, #32 et #28 deux reprises. Ces constats confirment
HEC Montral
88
dautant plus limportance du rle attendu du professionnel RH travers lensemble du projet

de changement.
Aussi, lannexe 6 propose un tableau illustrant les 42 propositions dinterventions ainsi que la
moyenne des attentes (sur les sept phases de proccupations) quant au rle que devrait jouer
chacun des huit intervenants cits dans cette tude. Les attentes chacune des phases sont
exprimes en pourcentage et sont calcules selon le nombre de votes obtenu pour chacun des
intervenants, sur le nombre total de votes obtenus par lensemble des intervenants pour la
proposition dintervention. Par exemple, pour le professionnel RH, le pourcentage obtenu
lnonc #5 se dtaille ainsi :
53% = Moyenne des attentes, exprimes en pourcentage, quant au rle attendu du
professionnel RH travers les sept phases de proccupations.
53% = [(Pourcentage des attentes Phase 1) + (Pourcentage des attentes Phase 2) +
(Pourcentage des attentes Phase 3) + (Pourcentage des attentes Phase 4) +
(Pourcentage des attentes Phase 5) + (Pourcentage des attentes Phase 6) +
(Pourcentage des attentes Phase 7)] / 7
53% = [(56%) + (53%) + (47%) + (67%) + (45%) + (60%) + (43%)] / 7
Lintervenant qui a obtenu le plus haut pourcentage dattentes pour chacune des 42
propositions dinterventions voit sa case ombrage. Ce tableau offre lavantage de prsenter
les attentes des rpondants en fonction de chacune des 42 propositions dinterventions, tout
en permettant dapprcier le degr de pertinence des propositions dinterventions tel que
propos lannexe 5. Ainsi, pour ce qui est du professionnel RH, il se trouve que les activits
traditionnellement associes la GRH obtiennent les rsultats les plus levs, notamment
celles lies aux impacts du changement sur les postes, les emplois et les conditions de travail,
ainsi qu la formation du personnel (noncs #5, #17et #22).
Seulement, mme si le professionnel RH na pas t identifi comme tant lintervenant le plus

appropri, les attentes des rpondants sont tout de mme leves en regard dautres types
dinterventions, notamment celles qui cherchent informer, partager, reconnatre, dvelopper,
soutenir et conscientiser.
En somme, ce tableau permet de dresser une liste de
responsabilits que le professionnel doit assumer en contexte de changement organisationnel,

ainsi que les activits quil devrait laisser dautres, notamment partir des noncs qui
obtiennent de faibles rsultats. Le dtail de ces rsultats sera prsent dans le prochain
chapitre.
HEC Montral
89
Mais pour vritablement apprcier lampleur du rle attendu du professionnel RH, il nous faut
nous renvoyer directement au niveau dattente des destinataires chacune des phases de
proccupations. Le rle attendu du professionnel RH est dtermin deux niveaux :
1. Par le nombre total de votes obtenus pour le professionnel RH travers lensemble
des 42 propositions dinterventions juges tout fait pertinentes et plus ou moins
pertinentes . Ce rsultat est traduit en pourcentage, selon le nombre de votes obtenu
pour le professionnel RH pour cette liste de propositions dinterventions sur le nombre
total de votes obtenus pour lensemble des huit intervenants cits dans cette tude.
Par exemple, la phase #1, le professionnel RH a obtenu 91 votes pour lensemble
des propositions dinterventions juges tout fait pertinentes et plus ou moins
pertinentes , sur un total de 601 votes pour lensemble de 8 intervenants cits dans
cette tude. Son rle attendu est calcul de cette manire :
Rle attendu du professionnel RH la phase #1 = [(Nombre de votes
obtenus pour le professionnel RH) / (Nombre de votes obtenus au total pour
lensemble des 8 intervenants)] x 100
Rle attendu du professionnel RH la phase #1 = [(91 / 601)] x 100
Rle attendu du professionnel RH la phase #1 = 15%
Interprtation : 15% des rpondants sattendent voir le professionnel RH
mettre de lavant les propositions dinterventions suggres la phase #1.
2. Par le nombre total de votes obtenus par le professionnel RH uniquement pour les
propositions dinterventions juges tout fait pertinentes . Ce rsultat est traduit en
pourcentage, selon le nombre de votes obtenu par le professionnel RH pour cette liste
de propositions dinterventions sur le nombre total de votes obtenus pour lensemble
des huit intervenants cits dans cette tude.
Par exemple, la phase #1, le professionnel RH a obtenu 20 votes pour lensemble
des 11 propositions dinterventions juges tout fait pertinentes , sur un total de
202 votes pour lensemble de 8 intervenants cits dans cette tude. Son rle attendu
est calcul de cette manire :
Rle attendu du professionnel RH la phase #1 = [(Nombre de votes
obtenus pour le professionnel RH) / (Nombre de votes obtenus au total pour
lensemble des 8 intervenants)] x 100
Rle attendu du professionnel RH la phase #1 = [(20 / 202)] x 100
Rle attendu du professionnel RH la phase #1 = 10%
Interprtation : 10% des rpondants sattendent voir le professionnel RH
mettre de lavant les propositions dinterventions suggres la phase #1.
HEC Montral
90
Lillustration 10 prsente ainsi le rle attendu du professionnel RH ces deux niveaux et

travers les sept phases de proccupations. Il se trouve que le professionnel RH doit veiller
mettre de lavant des interventions qui facilitent ladaptation des destinataires travers tout le
processus de changement, vu selon le modle des phases de proccupations de Bareil et
Savoie (1999).
Illustration 10 :
Rpartition du rle attendu du professionnel RH travers les phases de proccupations
30%
26%
25%
20%
20%
22%
20%
23%
20%
19%
17%
16%
15%
15%
15%
19%
14%
10%
10%
5%
0%
Aucune
proccupation
Scurit
de son poste
Srieux du
changement
Nature du
changement
Soutien
disponible
Collaboration
avec autrui
Amlioration
continue
Rle attendu du professionnel RH travers lensemble des propositions dinterventions pour chacune des
phases de proccupation
Rle attendu du professionnel RH travers les propositions dinterventions juges tout fait pertinentes
pour chacune des phases de proccupations
En effet, cest la phase #2, soit la phase lie la scurit du poste, que le professionnel RH
est le plus cibl pour mettre de lavant certaines interventions juges tout fait pertinentes
afin de faciliter la transition des destinataires durant la mise en uvre du changement.
Nanmoins, le fait que le professionnel RH soit aussi cibl travers toutes les phases de
proccupations, avec des pourcentages allant de 10% 26%, nous porte croire quil nest
plus ncessairement appel grer uniquement des questions relatives aux emplois et aux
conditions de travail, mais doit dornavant sactiver grer plusieurs autres activits
directement lies une mise en uvre du changement attentive aux besoins des destinataires
travers tout le processus de transition.
Aussi, lillustration 11 fait tat du rle attendu de tous les intervenants qui veillent rpondre
aux proccupations des destinataires lors dun changement organisationnel, prsent sous la
forme dune moyenne des rles attendus de chacun obtenus travers les sept phases de
proccupations. Ces rsultats ont t calculs partir du pourcentage des votes obtenus pour
chacun des intervenants lorsquils taient choisis par les rpondants pour mettre de lavant les
HEC Montral
91
propositions dinterventions juges 2 et 3 tel que propos par notre chelle de mesure. Par
exemple, pour le professionnel RH, le rsultat de ce calcul se dtaille ainsi :
18%
= Rle attendu du professionnel RH travers lensemble du processus de

changement vu
selon le modle des phases de proccupations
18% = [(Rle attendu Phase 1) + (Rle attendu Phase 2) + (Rle attendu Phase 3) +
(Rle attendu Phase 4) + (Rle attendu Phase 5) + (Rle attendu Phase 6) +
(Rle attendu Phase 7)] / 7
18% = [(15%) + (20%)+ (20%) + (22%) + (19%) + (15%) + (17%)] / 7
Illustration 11 :
Importance du rle attendu des diffrents intervenants travers lensemble du processus de
changement
Responsable de lquipe
de projet de changement
26%
Consultant
externe
2%
Membre excutif
12%
Professionnel RH
18%
Professionnel
des relations
publiques
2%
Collgue
de travail
3%
Suprieur immdiat
36%
Professionnel
finance / comptabilit
1%
Ainsi, tel que le dmontre lillustration 11, le professionnel RH obtient une moyenne de 18%
quant aux attentes des rpondants face au rle quil devrait jouer travers un processus de
changement pour faciliter ladaptation des destinataires.
Cest le suprieur immdiat qui
obtient le plus de voix, avec 36% des attentes, suivi par le responsable de lquipe de projet de
changement, avec 26% des voix.
En somme, ces informations ne vont pas dans le mme sens que ce que stipulait lhypothse
#2 de cette recherche : Le rle du professionnel RH est peru par les rpondants comme
suivant une perspective traditionnelle .
En effet, selon les attentes des rpondants, le
professionnel RH agissant titre dagent de changement doit rester actif durant tout le
processus de changement, soit travers les sept phases de proccupations. Lhypothse #2
nest donc pas confirme.
HEC Montral
92
5.
Question exploratoire #3 : Le rle attendu de tous les autres intervenants
Enfin, le troisime objectif de recherche cherche dresser le rle attendu de tous les autres
intervenants en organisation (membre excutif, professionnel des relations publiques,
professionnel finance/comptabilit, suprieur immdiat, collgue de travail, responsable de
lquipe de projet de changement et consultant externe) qui peuvent agir titre dagent de
changement. noter que le rle attendu de ces intervenants a t calcul de la mme
manire que celui du professionnel RH.
Comme le dmontre lillustration 11, cest en gnral envers le suprieur immdiat, avec une
moyenne de 36% des votes pour les sept phases de proccupations, que les attentes sont les
plus leves quant aux gestes organisationnels quil pourrait mettre et qui permettraient de
rpondre aux proccupations des destinataires chacune des phases de proccupations. Le
responsable de lquipe de projet de changement, avec 26% des votes, est aussi trs pris
quant aux interventions quil pourrait mettre de lavant pour faciliter ladaptation des
destinataires qui vivent les proccupations contenues dans le modle de Bareil et Savoie
(1999). Outre le professionnel RH avec 18% des voix, le membre excutif, avec 12% des voix,
reprsente le dernier intervenant envers qui les rpondants entretiennent des attentes nonngligeables quant aux gestes quil pourrait mettre pour faciliter ladaptation des
destinataires.
Le collgue de travail, le consultant externe, le professionnel des relations
publiques ainsi que le professionnel de la finance et de la comptabilit obtiennent des rsultats

trs faibles (entre 1% et 3%), ce qui tmoigne du peu dattentes des rpondants face leur
possible contribution pour faciliter ladaptation des destinataires lors dun processus de
changement.
Pour apprcier plus en dtail le rle de ces diffrents intervenants travers chacune des
phases de proccupations, lillustration 12 offre un bon aperu du rle attendu de chacun
travers les propositions dinterventions juges tout fait pertinentes . Cest aux phases #2
et #6 que les attentes sont les plus leves et elles sont diriges vers le suprieur immdiat
puisque 39% des rpondants ont identifi cet acteur pour mettre de lavant les propositions
dinterventions quils ont juges tout fait pertinentes . Le responsable de lquipe de
projet de changement obtient aussi des rsultats levs, notamment aux phases #1, #6 et #7.
Quant au professionnel RH, cest la phase #2, avec 26% des voix que les attentes envers
cet acteur sont les plus hautes. Le membre excutif est aussi un acteur pris, notamment aux
4 premires phases du modle de Bareil et Savoie (1999), soit aux phases relatives aux
besoins informationnels des destinataires.
Le professionnel des relations publiques, le
professionnel de la finance et de la comptabilit, le collgue de travail ainsi que le consultant

externe rassemblent peu dattentes travers les propositions dinterventions juges tout
fait pertinentes , avec des rsultats allant de 0% 9% travers les sept phases de
proccupations. Nanmoins, notons la remonte significative du collgue de travail la phase
HEC Montral
93
#6, avec justement 9% des voix, traduisant limportance de ses gestes pour faciliter le partage
des connaissances ce stade.
Illustration 12 :
Rle attendu des diffrents intervenants aux propositions dinterventions juges
tout fait pertinentes
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Membre
excutif
Phase 1
Prof. RH
Prof. relations
publiques
Phase 2
Prof.
finance /
comptabilit
Phase 3
Suprieur
immdiat
Phase 4
Collgue
de travail
Phase 5
Responsable Consultant
quipe projet
externe
de chang.
Phase 6
Phase 7
Dune manire similaire, lillustration 13 prsente le rle attendu de chacun des 8 intervenants
travers lensemble des propositions dinterventions juges plus ou moins pertinentes et
tout fait pertinentes , en affichant la moyenne des attentes chacune des phases de
proccupations.
Illustration 13 :
Rle attendu des diffrents intervenants travers un processus de changement
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Membre
excutif
Phase 1
HEC Montral
Prof. RH
Prof. relations
publiques
Phase 2
Prof.
finance /
comptabilit
Phase 3
Suprieur
immdiat
Phase 4
Collgue
de travail
Phase 5
Responsable
quipe projet
de chang.
Phase 6
Consultant
externe
Phase 7
94
Encore une fois, cest la phase #6 que les attentes sont les plus hautes envers le suprieur
immdiat puisque les rpondants ont identifi 39% cet acteur pour mettre de lavant les
propositions dinterventions.
Aussi, il repose sur le responsable de lquipe de projet de
changement beaucoup dattentes, mais il est intressant de constater le dplacement de ces

attentes envers cet acteur aux phases #2 et #4. En effet, cest sur le professionnel RH que
ces attentes sont transfres, traduisant des responsabilits importantes rattaches aux
communications organisationnelles et la gestion des emplois ce dernier rle lui tant
pourtant bien lgitime. Le membre excutif obtient des rsultats intressants, notamment aux
premires phases du modle, traduisant des attentes importantes lors de la transmission
dinformations propos du changement.
Dans lensemble, le suprieur imm diat est vritablement lacteur le plus pris lorsquil sagit
de faciliter ladaptation des destinataires au changement. En somme, les professionnels des
relations publiques, les professionnels de la finance et de la comptabilit, les collgues de
travail et les consultants externes obtiennent nettement les rsultats les plus faibles.
Ils
restent ainsi peu considrs pour uvrer directement la facilitation de ladaptation des
destinataires, bien que leur travail puisse aider dune faon plus indirecte cet exercice.
noter nanmoins la brve remonte des attentes du collgue de travail la phase #6 (voir
illustration 12), lui assignant des attentes non-ngligeables quant la collaboration ncessaire
entre employs pour faciliter le processus dadaptation au changement.
De plus, lannexe 6 prsente un tableau illustrant les 42 propositions dinterventions ainsi que
la moyenne des rsultats obtenus sur les sept phases de proccupations quant au rle attendu
de chacun des intervenants. Les propositions dinterventions y sont prsentes selon leur
frquence de validation, tmoignant de la pertinence de chacun des noncs. Ce tableau
permet ainsi de dresser le rle attendu de chacun des intervenants en fonction de limportance
alloue chacun des noncs. Fidle lillustration 11, les propositions dinterventions les
plus pertinentes sont en gnral celles qui devraient tre menes par les acteurs les plus
priss : le suprieur immdiat, le responsable de lquipe de projet de changement, le
professionnel RH et le membre excutif. Linterprtation et une discussion de ces rsultats
propos de chacun des intervenants seront prsentes au chapitre suivant.
HEC Montral
95
CHAPITRE 5 : DISCUSSION
Dans ce chapitre, nous prsenterons une discussion, une interprtation ainsi quune tentative
dexplication aux rsultats de recherche prsents dans le chapitre prcdent. Nous ferons
ainsi un retour sur nos trois questions de recherche et offrirons des dtails de nos conclusions
quant aux rsultats obtenus suite la collecte de donnes.
1.
Retour sur lhypothse de recherche #1
Cette tude cherchait premirement valider la pertinence des six propositions dinterventions
associes chacune des sept phases de proccupations en les jugeant comme tout fait
pertinentes , tel que propos au point 3 de notre chelle de mesure. Or, une seule phase,
soit la phase #5, a vu ses six propositions dinterventions valides par les rpondants. Les
phases #1, #2, #4, #6 et #7 ont vu chacune cinq des six propositions dinterventions valides
et la phase de proccupations #3 a vu uniquement trois propositions dinterventions valides
sur les six prsupposes lorigine. Voyons maintenant le dtail de ces rsultats.
1.1. Explications dtailles travers chacune des phases de proccupations
1.1.1.
Phase 1 : Aucune proccupation
Les interventions menes ce stade cherchent prioritairement, tel que propos par Bareil et
Savoie (1999), dstabiliser le destinataire afin quil prenne conscience de la ralit du
changement venir. Selon les rsultats obtenus, le destinataire, priori dsintress par le
changement, doit donc tre expos de linformation quil juge pertinente et des gestes
organisationnels qui lui permettront de reconsidrer son attitude face au changement venir.
En effet, les propositions dinterventions qui ont obtenu les meilleures moyennes (entre 2.80 et
2.70 sur 3) cette phase restent celles qui rpondent des besoins informationnels sur le
changement : limites du mode de fonctionnement actuel, donnes sur la ncessit de changer,
avantages et inconvnients du changement, utilit du changement dans le travail quotidien du
destinataire (noncs #6, #1, #12 et #13). Ces rsultats sont conformes la construction de
sens que suggrent Ulrich (1996) et Rondeau (1999) agissant comme principal dclencheur
du changement.
En somme, ces rsultats font tat du besoin urgent et prioritaire des
destinataires dobtenir des informations pertinentes, directes et concises vers une meilleure
comprhension du besoin de changer et un meilleur clairage sur le changement venir.
Ensuite, les propositions dinterventions qui ont obtenu des moyennes entre 2.55 et 2.35 sur 3,
rassemblent des interventions qui cherchent assurer au destinataire de linformation valide,
continue et jour tout au long de la mise en uvre de la transformation (noncs #25 et #30),
impliquer le destinataire dans les discussions et les activits visant faciliter la mise en
uvre du changement (noncs #37 et #36), exposer le destinataire des gestes qui
lengage davantage prendre conscience de la ralit du changement venir (noncs #19 et
#39) ainsi qu rpondre aux inquitudes gocentriques du destinataire en diffusant des
HEC Montral
96
informations sur les critres de slection des survivants dans le cas o lorganisation doit
procder des licenciements (nonc #5).
Tel que spcifi par Bareil et Savoie (1999), il nous apparat important de souligner une fois de
plus limportance de sadonner une slection judicieuse de linformation offerte aux
destinataires ce stade et dviter de les surcharger par une masse de renseignements qui
viendraient inutilement les accaparer dans leur travail quotidien. Lobjectif ce stade reste de
crer une ouverture positive face au changement et les rsultats de cette tude laissent croire
que le destinataire cette phase dsire se voir exposer des informations prcises et valides
(nonc #30) qui suscitent directement son intrt sur des questions quil valorisent,
notamment quant au besoin de changer (noncs #6 et #1) et quant aux caractristiques du
changement retenu (noncs #12 et #13). Cette slectivit de linformation est appuye par le
fait que la proposition dintervention #4 ( Organiser un vnement de clture pour mettre un
terme aux anciennes mthodes de travail ) na pas t valide cette phase. Ainsi, le
destinataire indiffrent ne semble pas du tout intress par des vnements particuliers
grande visibilit pour susciter son intrt envers le changement, mais prfre se voir exposer
des brides dinformations prcises qui touchent des questions spcifiques.
Outre les besoins informationnels, les rsultats obtenus dmontrent que le destinataire ce
stade serait prt consacrer un peu plus dattention au changement sil avait la possibilit de
simpliquer plus activement dans des activits lies la mise en uvre du changement
(noncs #37 et #36). Nous croyons que cette implication traduit implicitement un message
symbolique venant de lorganisation, dune part quant aux srieux de la dmarche de
changement venir et dautre part, sur la volont organisationnelle de sengager dans une
approche participative avec les destinataires pour veiller mettre en uvre le changement
tout en respectant les besoins et les ides de ceux qui y sont exposs.
Aussi, louverture positive que cherche crer lorganisation chez les destinataires cette
phase peut se concrtiser par son attitude face lensemble des destinataires. En effet,
chercher crer un certain enthousiasme collectif face au changement peut se faire en incitant
les destinataires les plus motivs par le changement en parler ceux plus rticents ou
carrment indiffrents la transformation venir (nonc #19). Cette forme de collaboration
affirme la volont organisationnelle de changement par un canal de communication moins
menaant pour le destinataire. Bref, le fait dexposer le destinataire indiffrent des brides
continues dinformations (noncs #25, #19 et #39), sans que cela ne perturbe rellement ses
activits ou ne contre-carre son agenda, semble tre une stratgie convoite par les
destinataires pour leur faire prendre conscience de la ralit du changement venir.
1.1.2.
Phase 2 : Scurit de son poste
ce stade, Bareil et Savoie (1999) mentionnent que les interventions menes cherchent
rassurer le destinataire, ou du moins, le tenir inform des incidences du changement sur ses
HEC Montral
97
conditions demploi.
Lensemble des propositions dinterventions qui ont t considres
tout fait pertinentes cette phase tmoignent rellement du sentiment dincertitude et de

confusion que suscite le changement ce stade. Pour combattre cette crainte de perdre des
acquis importants pour les destinataires, lorganisation doit invitablement rpondre toutes
les interrogations concernant les conditions des employs (impacts sur les emplois, sur les
conditions de travail, sur les rles, sur lenvironnement de travail ainsi que les critres de
slection des survivants - noncs #22, #31, #26, #9 et #5) en offrant les informations les
plus prcises et valides sur ces questions (nonc #30). Il semble en effet que le simple fait
de rassurer les destinataires sur la valeur de leur contribution lorganisation (nonc #41) ne
soit pas suffisant pour rpondre aux inquitudes gocentriques que suscite le changement, les
destinataires tant des consommateurs plus sophistiqus dinformations cette phase.
Ces rsultats sont conformes aux ides de plusieurs auteurs sur limportance pour
lorganisation de rendre publiques ces informations ds que les donnes sont disponibles
(Macadam, 1993 ; Bourque, 1995 ; Buono, 1997 ; Bareil et Savoie, 1999 ; Fabi, Martin et
Valois, 1999 ; Applebaum et Wohl, 2000), -pour que les destinataires y peroivent un rel
sentiment de justice procdurale.
Ce sentiment de justice dans les procdures tend
favoriser une meilleure acceptation des dcisions et de ses consquences pour le destinataire,
mme si elles lui sont dfavorables ; lincertitude tant plus difficile vivre que les mauvaises
nouvelles (Tapsell, 1998 ; dans Applebaum et Wohl, 2000).
Ces propos permettent aussi de mieux apprcier la moyenne leve obtenue (2.80 sur 3) par
la proposition dintervention #30 qui impose lorganisation de rpondre aux informations
errones propos du changement pour limiter les rumeurs. Ce constat vient dans le mme
sens que les propos de Fabi, Martin et Valois (1999) qui ritrent limportance de dire la vrit,
mme lorsquelle est difficile, par respect pour les acteurs et pour enrayer leffet dvastateur
des rumeurs organisationnelles.
Enfin, il apparat qu ce stade, les destinataires veulent demeurer informs et impliqus
travers la mise en uvre du changement (noncs #16, #25 et #37). Autant ils dsirent
recevoir des communiqus consacrs exclusivement au changement et sa mise en uvre,
autant ils dsirent faire entendre leur voix dans le processus de mise en uvre, notamment en
ayant la possibilit de participer des rencontres o ils pourraient poser leurs questions
propos du changement et en ayant loccasion de simpliquer dans llaboration dun plan de
mise en uvre du changement dans leur dpartement respectif. Cette volont de slever
dans son statut et daller au-del du destinataire contraint changer vient lui offrir la
possibilit de contrler, ou du moins influencer, les mthodes et les dcisions qui agiront sur
ses conditions.
Aussi, la peur de perdre des acquis transparat dans le choix des rpondants pour certaines
propositions dinterventions juges tout fait pertinentes cette phase, notamment
HEC Montral
98
lnonc #29 o le destinataire impose son organisation de tenir compte de sa priode

dadaptation au changement lors de lvaluation de sa performance et lnonc #13 o le
destinataire veut sassurer de bien comprendre comment le changement lui sera utile dans son
travail quotidien. En somme, cette phase est une phase hautement proccupante pour le
destinataire qui est tourment par la possible perte dacquis importants. Cette angoisse se
mesure par les moyennes obtenues des propositions dinterventions, moyennes qui, avec des
2.95 sur 3, sont les rsultats les plus levs obtenus travers notre recherche. Bref, ce
stade, le destinataire cherche obtenir rapidement des rponses son questionnement au
sujet de ses conditions de travail, contrler ou du moins influencer les mthodes et les
dcisions qui agiront sur lui en simpliquant dans le processus de mise en uvre du
changement et sassurer que lorganisation restera clmente lors de sa priode dadaptation
au changement.
1.1.3.
Phase 3 : Volont et srieux du changement
Tel que propos par Bareil et Savoie (1999), les interventions menes cette phase de
proccupations imposent une clarification des choix pour affirmer la capacit et la volont de
lorganisation faire face au changement.
Il sagit dune phase qui exige une masse
dinformations importantes pour apaiser les proccupations vcues ce stade.
En effet,
lensemble des 14 propositions dinterventions considres tout fait pertinentes cette

phase relvent des phases #1 #4 et rassemblent des rponses des questionnements
varis. Seulement 3 des 6 propositions dinterventions originalement proposes cette phase
ont t valides, soit celles qui rfrent de linformation directement lie au changement :
ncessit de changer, avantages et inconvnients du changement, bnfices du changement
pour lorganisation, contrairement de linformation sur lquipe de projet de changement,
lhistorique de lorganisation en matire de changements et lallocation dun budget suffisant
pour la ralisation du changement (noncs #1, #12, #27, #42 et #38). Ainsi, on peut croire
que tout ce qui se rattache directement au changement, et pas ncessairement la capacit
de changer de lorganisation, sont des donnes importantes aux yeux des destinataires. Ce
constat est important puisquil semble que les destinataires cherchent se faire eux-mme
une ide de la capacit de changer, de la ncessit de changer et de la pertinence du
changement retenu suite aux informations quils obtiendront. De cette manire, il apparat que
les ressources consacres la mise en uvre du changement intressent peu les
destinataires (noncs #33, #42 et #38), mais il sagirait plutt dun regard critique quils
posent envers leur organisation, et en fonction des informations obtenues sur le changement,
qui les forcent croire que lorganisation fait un choix judicieux quant au changement retenu,
quelle sera capable de le mettre en oeuvre et quelle sera en mesure de le supporter long
terme.
Par consquent, les destinataires voudront tre impliqus dans llaboration du plan de mise
en uvre du changement dans leur dpartement et dans les discussions relatives la mise en
uvre en gnral (noncs #37 et #36), tout en cherchant en savoir plus sur les limites du
HEC Montral
99
mode de fonctionnement actuel, sur lavance du projet de changement, sur lutilit du

changement dans leur travail quotidien, sur les impacts du changement dans leur travail
(noncs #6, #2, #13, #22 et #26). Leur qute dinformation va jusqu une participation des
rencontres o ils pourraient poser leurs questions en regard du changement, la lecture de
communiqus internes destins exclusivement celui-ci et en portant une attention
particulirement aux collgues de travail susceptibles de leur fournir des informations
supplmentaires sur le changement (noncs #16, #25 et #19).
En somme, les destinataires cherchent en savoir davantage propos du changement pour
se faire eux-mme une ide de la lgitimit du projet de changement pour leur organisation,
contrairement offrir des arguments qui chercheraient les convaincre de cette utilit. Ce
constat va de pair avec les propos de Rondeau (1999) qui mentionne que la capacit dtablir
un lien clair, rel ou anticip avec la performance organisationnelle apparat selon lauteur
comme la source la plus importante de justification dun changement majeur. Cornet (1999) va
dans le mme sens en avanant que lindividu en organisation sera soumis et impliqu sil
comprend que les motifs qui guident le projet de changement sont lgitimes en regard de la
volont de croissance et de survie de lorganisation, que les choix effectus sont des solutions
optimales et quil y trouve un gain financier et/ou symbolique. Ainsi, les destinataires doivent
considrer le changement comme une opportunit saisir et ce changement de mentalit se
dveloppe travers des informations valides (nonc #30) et pertinentes sur le changement.
1.1.4.
Phase 4 : Nature du changement
Bareil et Savoie (1999) signalent limportance cette phase doffrir de linformation aux
destinataires sur la nature exacte du changement. Les auteurs soulignent le fait qu ce stade,
le destinataire veut gnralement tout savoir propos du changement, de la prise de dcision
la gnralisation. Or, les 18 propositions dinterventions juges tout fait pertinentes
cette phase (soit le nombre de propositions dinterventions valides le plus lev travers les
sept phases de proccupations) tmoignent de lampleur du travail de lagent de changement
ce stade.
Ainsi, dune faon similaire la phase prcdente, le destinataire cherche obtenir de
linformation propos du changement.
En effet, 11 des 14 propositions dinterventions
retrouves la phase #3 se retrouvent non seulement une seconde fois dans la phase #4,
mais obtiennent les moyennes les plus leves cette phase. Il sagit principalement des
propositions dinterventions associes aux phases #1 #4, qui rfrent des informations
pertinentes et valides concernant le changement mme : ncessit de changer, impacts sur
les emplois, bnfices du changement pour lorganisation, avance du projet de changement,
limites du mode de fonctionnement actuel, utilit du changement dans le travail quotidien,
communiqus internes officiels consacrs au changement (noncs #30, #1, #22, #27, #2, #6,
#30, #13 et #25). Le besoin dimplication est aussi plus prsent ce moment, avec des
moyennes de 2.75 2.60 sur 3, rassemblant des interventions permettant une implication
HEC Montral
100
dans les discussions et dans llaboration dun plan de mise en uvre du changement dans le
dpartement du destinataire, ainsi que dans la participation des rencontres o le destinataire
pourrait poser ses questions propos du changement. Bref, linformation propos du
changement savre encore prioritaire pour les destinataires cette phase et demeure
conforme aux propos de nombreux auteurs sur limportance du partage de linformation afin de
permettre une sensibilisation et une certaine appropriation de la transformation (Bareil et
Savoie, 1999 ; Fabi, Martin et Valois, 1999 ; Applebaum et Wohl (2000).
Ensuite, il apparat que le destinataire va au-del des renseignements sur le changement et
sincorpore tranquillement dans son questionnement propos du changement. En effet, tout
en obtenant des informations propos du changement, le destinataire semble confronter ses
capacits cette masse dinformations et soriente vers des interventions principalement
associes aux phases #5 et #6, introduisant notamment les phases de soutien disponible et de
collaboration. Il cherche ainsi obtenir du soutien de la part de lorganisation, notamment en
cherchant avoir un suivi de ses succs et difficults lors de son adaptation, en sassurant
une priode de temps raisonnable pour assimiler ses nouvelles habilets et aptitudes en
regard du changement ou en cherchant confirmer sa valeur au sein de lorganisation durant
son adaptation (noncs #10, #7 et #41).
Le destinataire cherche aussi employer les
ressources et possibilits mises sa disposition pour faciliter son adaptation en usant de

diffrents mcanismes de communication pour faciliter les changes entre ses collgues
propos du changement, en ayant la possibilit de transfrer son expertise en regard du
changement dautres groupes internes ou encore en ayant la possibilit de consulter des
employs plus habiles avec le changement quil pourrait consulter en cas de problme
(noncs #15, #24 et #34).
Pour nuancer ces rsultats, nous croyons que le destinataire veut sassurer que lorganisation
effectuera un suivi de ses succs et difficults en regard du changement, pas ncessairement
en terme de comportements mis lors de son adaptation, mais prodiguera aussi un suivi dans
sa qute dinformations. Il y va de mme lorsquil sagit dallouer au destinataire du temps
pour assimiler ses nouvelles habilets et aptitudes en regard du changement, de manire
sassurer que le destinataire obtient vraisemblablement les rponses toutes ses questions
concernant le changement. Pour ce faire, le destinataire ce stade peut obtenir des rponses
ses questions via les communiqus officiels internes consacrs exclusivement au
changement, consulter certains employs plus habiles avec le changement et chercher
partager son expertise (ou son savoir) propos du changement dautres groupes internes.
Enfin, nous pouvons questionner la volont des destinataires de chercher, ce stade primitif,
partager leur expertise en regard du changement travers leur rseau de travail. Toutefois,
Blanchard (1995) prtendait que la meilleure faon dapprendre quelque chose revient
lenseigner autrui. Le destinataire aura ainsi loccasion de partager ses acquis auprs de
collgues de travail via une approche personnalise, en donnant des exemples pratiques,
relatant des expriences vcues ou en partageant des anecdotes personnelles ; permettant
HEC Montral
101
ultimement de consolider ses propres acquis en regard du changement et de faciliter

ladaptation de ses collgues.
Enfin, les propositions dinterventions les plus prises par les rpondants cette phase sont
celles qui imposent aux agents de changement doffrir dune faon simple et directe,
linformation entourant des questions prcises aux destinataires. Cest ce qui peut expliquer
que le fait dinviter des gens de lextrieur ayant vcu le mme changement venir parler de
leur exprience aux destinataires (nonc #14) est une opration trop complexe et pas
ncessairement cible pour les destinataires qui cherchent obtenir de linformation propos
du changement.
1.1.5.
Phase 5 : Soutien disponible
Selon Bareil et Savoie (1999), les interventions menes cette phase visent accrotre le
sentiment defficacit personnelle pour rpondre au malaise du destinataire quant ses
capacits apprendre et sadapter au changement. La phase #5 est la seule phase qui a vu
ses six propositions dinterventions de dpart valides.
Les cinq autres propositions
dinterventions juges tout fait pertinentes cette phase sorientent dans le mme tat
desprit, qui rappelle le ncessaire processus doutillage de Rondeau (1999) pour dvelopper
les capacits individuelles et organisationnelles. Ainsi, les rpondants ont identifi, travers
les propositions dinterventions associes aux phases #2 #4, quelques ressources
supplmentaires dont ils auraient besoin pour leur permettre de russir leur adaptation :
connatre les membres de lquipe de projet de changement et leurs rles dans le projet pour
possiblement les consulter en cas de problme, participer des rencontres o ils pourraient
poser leurs questions sur le changement et sassurer une information continue et valide
propos du changement et de sa mise en uvre travers des communiqus internes (noncs
#42, #16, #30 et #25).
Outre ces ressources supplmentaires, les rpondants veulent aussi sassurer que
lorganisation reconnaisse la valeur de leur contribution lintrieur de lentreprise (nonc
#41). Cet nonc renvoie aux angoisses lies la phase #2 o le destinataire qui, dans ce
nouveau contexte, prouve un sentiment dincomptence intense par rapport ses nouvelles
fonctions, lamenant possiblement douter de son avenir dans son poste. Ce constat va de
pair avec les propositions dinterventions qui ont obtenu les meilleures moyennes cette
phase, soit lnonc #29 o le destinataire dsire que lon reconnaisse sa priode dadaptation
au changement lors de lvaluation de la performance (soit lnonc qui a obtenu la meilleure
moyenne cette phase), lnonc #7 qui fait tat du temps allouer au destinataire pour quil
assimile, son rythme, ses nouvelles habilets et aptitudes en regard du changement ainsi
que lnonc #10 qui traite du suivi ncessaire des difficults et des succs du destinataire lors
de son adaptation. Fidles aux propos de Bareil et Savoie (1999) et ceux de Applebaum et
Wolh (2000), ces rsultats dmontrent bien limportance quaccordent les rpondants au
soutien organisationnel durant la priode dadaptation et sur le doute de reprsailles lorsque la
HEC Montral
102
priode dadaptation est perue comme tant trop longue par le destinataire ; perception qui
pourrait venir dune valuation comparative avec leurs pairs ou via toute autre rflexion
personnelle.
De plus, le destinataire cette phase concrtise de plus en plus sa volont de sadapter et
consacrer des efforts pour russir son adaptation : il cherche notamment participer des
sessions de formation et des rencontres o il pourrait poser ses questions propos du
changement, il dsire connatre lquipe de projet de changement, il veut tablir un plan
daction pour faciliter son adaptation, il serait prt demander de laide des collgues plus
habiles avec le changement en cas de problme et il dsire recevoir des communiqus sur le
changement (noncs #17, #16, #42, #3, #34 et #25). Ainsi, le destinataire semble prt se
conformer au changement et se donner tous les outils ncessaires pour russir son
adaptation.
Dans cet ordre dides, notons cette phase que plusieurs propositions dinterventions font
rfrence lattitude de lorganisation envers le destinataire en adaptation . En effet, le
destinataire veut sassurer que lorganisation reste solidaire avec lui lors de son adaptation
avec le changement et quelle ne simpatientera pas des progrs de ses troupes durant cette
priode. Le destinataire veut ainsi sassurer quil dispose dun climat et dun environnement
propice lapprentissage pour vritablement se donner la peine dy investir des nergies. Ce
constat est conforme aux propos de plusieurs auteurs sur le ncessaire soutien aux acteurs en
vue de favoriser le dveloppement des nouvelles connaissances et de lapprentissage de
nouveaux rles (Hord, Rutherford, Huling-Austin et Hall, 1987 ; Bareil et Savoie, 1999 ; Fabi,
Martin et Valois, 1999 ; Rondeau, 1999).
Lapport de lorganisation vient donc de cette
disposition allouer des ressources (temps, engagement, informations valides et continues,

support) au destinataire prt lapprentissage.
1.1.6.
Phase 6 : Collaboration avec autrui
Selon le modle de Bareil et Savoie (1999), les deux dernires phases ne sadressent pas
ncessairement tous les destinataires. Les interventions cette phase visent crer un
environnement favorable au partage des connaissances sur le changement. Lanalyse des
rsultats cette phase permet de constater que les propositions dinterventions originalement
associes la phase #6 ne se retrouvent pas, contrairement toutes les autres phases, dans
les premiers rangs de la liste dnoncs considrs tout fait pertinents . Aussi, une bonne
proportion dnoncs cette phase proviennent dinterventions originalement associes la
phase #7, introduisant pour une premire fois une perspective damlioration continue.
Pour chercher interprter les rsultats obtenus, nous nous reporterons la dfinition de la
collaboration de Morin (1996), qui stipule quil y a collaboration lorsque dans une association
dindividus, chacun agit conjointement avec lautre pour accomplir un projet que tous
valorisent. Or, les propositions dinterventions juges tout fait pertinentes cette phase
HEC Montral
103
semblent poursuivre deux finalits. Premirement, le destinataire semble vouloir dcouvrir et

dvelopper ses capacits personnelles en regard du changement en se voyant encourag
soumettre des propositions damlioration du changement, en participant des rencontres o
il pourrait poser ses questions sur le changement, en simpliquant dans les discussions et
llaboration dun plan de mise en uvre du changement dans son dpartement, en cherchant
obtenir un suivi lors de son adaptation au changement et suite ses propositions
damlioration du changement, en cherchant consulter dautres employs plus habiles avec
le changement ou en laidant tablir des attentes ralistes en regard des propositions
damlioration du changement quil soumet (noncs #21, #16, #36, #37, #10, #23, #34 et
#11).
Deuximement, il semble chercher partager ses nouveaux apprentissages et son expertise
en regard du changement en utilisant les mcanismes de communication disponibles pour
faciliter les changes avec ses pairs, en recevant de lencouragement partager ses trucs
dadaptation propos du changement, en participant des rseaux dexperts en vue
damliorer le changement, en se portant volontaire pour agir titre de coach ou dexpert en
regard du changement, en cherchant transfrer son expertise en regard du changement
dautres groupes internes, en encourageant les autres employs venir lui parler du
changement ou en regroupant les employs les plus soucieux de partager leurs
apprentissages propos du changement. Dailleurs, la brve remonte du rle attendu du
collgue de travail cette phase tmoigne du vritable esprit de collaboration qui plane ce
stade (noncs #15, #20, #28, #35, #24, #19 et #32).
Etonnamment, le fait dallouer du temps au destinataire durant son temps de travail pour
sadonner des activits de co-dveloppement avec ses pairs na pas t retenu pour
chercher faciliter le partage des connaissances ce stade. Ce rsultat est encore plus
surprenant lorsque lnonc #20 ( Mencourager partager mes trucs dadaptation propos
du changement ) obtient une moyenne de 2.43 sur 3. Nanmoins, il semble que les rseaux
de diffusion plus formels des apprentissages, tels que les rseaux dexperts, la possibilit
dagir titre de coach ou lutilisation des mcanismes de communication formels retiennent
beaucoup plus lattention des rpondants. Nous pourrions interprter ce constat comme une
recherche de visibilit de la part du destinataire dans ses efforts de faciliter la mise en uvre
du changement. Les rsultats obtenus cette phase laissent croire que les destinataires ne
sont pas totalement des missionnaires altruistes et charitables ou des philanthropes engags.
Ils cherchent sinvestir dans la mise en uvre du changement sils en retirent un gain quil
soit symbolique ou tangible.
Ce constat est conforme aux ides de Cornet (1999) qui avance que lindividu en organisation
est peru comme un tre rationnel, qui recherche une optimisation conomique de son
implication dans lentreprise. ce titre Fabi, Martin et Valois (1999) soulignent le fait de
sinvestir plus activement dans le projet de changement exige une reconnaissance afin de
HEC Montral
104
satisfaire les besoins de reconnaissance et destime de soi des destinataires ; de l la volont

des rpondants se faire encourager soumettre des propositions damlioration ou
partager leurs trucs dadaptation, ainsi que de veiller recevoir un suivi lors de leur adaptation
ou lors de soumissions de propositions damlioration. Bref, le destinataire cette phase
cherchera simpliquer, surtout sil en retire un gain.
1.1.7.
Phase 7 : Amlioration continue du changement
Comme le soulignent Bareil et Savoie (1999), les interventions menes cette phase
cherchent prioritairement valoriser lopinion des destinataires dsireux de proposer des
amliorations au changement.
Dune faon similaire la phase prcdente, cette phase
rassemble beaucoup de propositions dinterventions originalement rattaches la phase #6.

En fait, la dynamique vcue ce stade ressemble de prs celle vcue la phase
prcdente : le destinataire semble intress simpliquer plus activement dans lamlioration
du changement et de sa mise en uvre, mais en dsirant, ce stade, consacrer une grande
partie de son temps des activits de prennisation du projet. Les interventions attendues
ce stade peuvent tre regroupes selon trois finalits : (1) dvelopper les capacits du
destinataire en regard du changement, (2) soutenir les destinataires dsireux de proposer des
amliorations au changement et (3) partager les nouveaux apprentissages.
Ainsi, pour dvelopper ses capacits en regard du changement, le destinataire veut pouvoir
consulter certains employs plus habiles avec le changement, simpliquer dans les discussions
relatives la mise en uvre et llaboration de plan de mise en uvre du changement dans
leur dpartement, sassurer du temps durant le travail pour sadonner des activits de codveloppement et suivre des sessions de formation lgard du changement (noncs #34,
#36, #8, #37 et #17).
Suite son perfectionnement avec le changement, le destinataire
semble prt se servir de ses nouvelles connaissances pour amliorer ce qui existe dj et
tendre son expertise ses collgues ou dautres dpartements.
Pour offrir un soutien lamlioration, le destinataire veut avoir laccs des ressources qui lui
permettraient de tester ses propositions damlioration, simpliquer dans un examen critique
des russites et des difficults de limplantation en vue damliorer les prochaines mises en
uvre, simpliquer dans des rseaux dexperts capables de fournir des propositions
damlioration, se voir encourag soumettre des propositions damlioration tout en
sassurant dobtenir un suivi continu dans ses dmarches (noncs #18, #40, #28, #21 et #23).
Pour partager ses nouveaux apprentissages, le destinataire veut sassurer que lorganisation
regroupera les employs soucieux de partager leurs apprentissages, se voir encourag
partager ses trucs dapprentissages propos du changement ou lui offrir la possibilit de
transfrer lui-mme son expertise dautres groupes internes, notamment titre de coach ou
dexpert (noncs #32, #20, #24 et #35).
HEC Montral
105
La proposition dintervention #11 ( Maider tablir des attentes ralistes en regard des
propositions damlioration du changement ) na pas t juge tout fait pertinente , mais
plutt plus ou moins pertinente . De par ce rsultat, nous croyons que le destinataire qui
cherche amliorer le changement ne cherche pas tre brim par certaines barrires ou
autres contraintes dans son travail et dsire prioritairement se doter de tous les outils
possibles pour mener ses activits.
Lorganisation a ainsi tout avantage allouer de
lautonomie et des ressources au destinataire enclin remettre en question les faons de faire
et proposer de nouvelles applications au changement. Ce rsultat nous porte aussi croire
que cette phase sadresse un petit nombre dindividus, soit ceux qui sont rellement
mordus par le changement et par son dploiement travers lorganisation.
Bareil et
Gagnon (2000) estiment quil sagit dune phase cl pour identifier les individus les plus
engags et les susceptibles de participer activement dans lquipe de projet de changement
dun prochain dploiement.
De plus, la phase prcdente, nous traitions de limportance de reconnatre les efforts des
destinataires dans la propagation de leurs apprentissages et dans leur volont damliorer la
mise en uvre du changement. ce stade, nous croyons que cette reconnaissance est tout
aussi importante, mais doit aller au-del de lencouragement, compte tenu des fortes
moyennes obtenues par les noncs #18 (2.86 sur 3) et #40 (2.77 sur 3), contrairement aux
noncs #20 (2.55 sur 3) et #21 (2.45 sur 3). Or, au-del de lencouragement, nous croyons
que la reconnaissance des efforts doit plutt se concrtiser par loffre de nouvelles
responsabilits au travail en regard du changement de manire exploiter les ides de ces
destinataires vers lamlioration du changement et ainsi leur permettre de se raliser et
datteindre leur plein potentiel. Cette offre de nouvelles responsabilits peut justement se faire
via lattribution dun rle facilitateur du changement (agir titre de coach ou dexpert en regard
du changement, devenir formateur en regard du changement) ou encore lui proposer une
implication directe dans des activits damlioration continue du changement (offrir des
ressources, devenir membre de rseaux dexperts, travailler aux prochaines mises en uvre).
Comme le soulignait Grenier (1997), le fait de choisir des employs titre de formateur ou de
coach constitue une reconnaissance de leurs comptences et de leur position de leader dans
lorganisation. Ce nouveau statut de formateur encourage ainsi le destinataire-formateur
se tenir inform pour bien assumer son nouveau rle, prenant du mme coup got son
dveloppement personnel.
Outre le fait de former, nous croyons aussi que dassurer au
destinataire la disponibilit doutils et ressources dont il a besoin pour amliorer et gnraliser

le changement constitue justement une forme de valorisation de ses ides, tel
quoriginalement propos par Bareil et Savoie (1999) ce stade.
1.2. Retour sur lensemble du processus de changement
Les rsultats de cette tude offrent lorganisation un certain nombre dinterventions pratiques
dployer ponctuellement suivant le passage travers les phases de proccupations, comme
HEC Montral
106
certaines autres, dployer de faon continue tout au long du processus de changement. En

effet, il se trouve que quelques propositions dinterventions ont t valides plus dune fois
travers lensemble des phases de proccupations traduisant limportance et la continuit de
certaines actions durant tout le processus de changement.
Ainsi, tel que prsent lannexe 5, le phnomne de limplication demeure une activit trs
prise par les rpondants travers plusieurs phases de proccupations. En fait, en revenant
la dfinition de Bareil et Savoie (1999), une proccupation est un sujet sur lequel on
sinterroge et sur lequel on aimerait avoir des claircissements ou des lments de rponse. Il
ne sagit pas ncessairement dun problme, mais plutt dinquitudes et de questions
ressenties par le destinataire . Ainsi, limplication des destinataires dans le processus de
changement
se
rvle
tre
une
proccupation
non-ngligeable
pour
claircissements ou des lments de rponse leurs interrogations.
obtenir
des
Ces activits
dimplication favorise lengagement des destinataires vers la consolidation dune disposition

plus positive au changement, qui ultimement mne de meilleures chances dy consacrer des
efforts pour sy adapter.
Aussi, le volet informatif demeure un thme trs pris par les rpondants dans le cadre de
cette tude. En effet, toujours fidle la dfinition de Bareil et Savoie (1999), les destinataires
cherchent obtenir des lments de rponse leurs interrogations. Cette qute dinformation
peut aisment se faire travers des communiqus internes officiels consacrs exclusivement
au changement et sa mise en uvre. Il sagit l dun mdium crdible et valide, la seule
condition que linformation diffuse soit continue et reprsentative de la situation vcue dans
lorganisation. Dans le mme ordre dides, les rpondants cherchent continuellement se
voir offrir des rponses aux informations errones propos du changement.
Comme le
souligne larticle de Applebaum et Wohl (2000), la confusion et lincertitude quune mauvaise

information engendre est plus difficile vivre que la rception de mauvaises nouvelles. Ces
auteurs rappellent que les manques de communication ne pardonnent pas puisque les
destinataires sont tents de trouver eux-mmes des rponses leurs questions, ce qui
favorise la propagation de fausses croyances.
Les rumeurs organisationnelles sont ainsi
dangereusement nuisibles au bon droulement de la mise en uvre. Aussi, les rpondants

semblent avides de participer des rencontres o ils pourraient poser leurs questions sur le
changement. En somme, le destinataire cherche dfinitivement ne se pas se cantonner
dans un rle dexcution aveugle lors dune transformation. Puisque le changement vient
bouleverser, dune ampleur varie, un environnement auquel il tait habitu, un
questionnement de sa part face cette nouvelle ralit est lgitime et nous croyons quil est
important de lui fournir les informations susceptibles de rpondre ses interrogations.
linverse, quatre propositions nont jamais t valides travers lensemble des phases de
proccupations.
Il semble en effet que les activits de grande ampleur, telles que les
vnements de clture ou les visites de gens de lexterne, soient moins privilgies lors du
HEC Montral
107
dploiement dun changement. Le destinataire semble priser les interventions qui lui fourniront
une rponse ses questions dune faon plus rapide et plus directe, telles que les rencontres
avec le personnel ou via les communiqus internes. Enfin, il apparat que de rappeler les
succs des changements antrieurs dans lorganisation et dmontrer quun budget suffisant a
t allou pour la ralisation du changement sont des interventions futiles pour rassurer les
destinataires sur la capacit de lorganisation mettre en uvre le changement et le
supporter long terme ou pour rpondre tout autre proccupation vcue travers le
processus de changement. Le destinataire semble dj avoir la mmoire longue en terme
dhistorique de changement et sintresse plus directement au changement mme plutt
quaux ressources qui y sont alloues.
Grce ces informations, il est maintenant possible de complter le cadre conceptuel
prsent au chapitre 2 de cette prsente tude. Lillustration 14 offre ainsi un portrait plus
complet issu de nos apprentissages la suite des rsultats obtenus.
Il prsente les
interventions cibles par phase ainsi que les principaux intervenants attendus pour chacune
des phases de proccupations. Un lment sest ajout ce modle, soit celui des mtainterventions, ou interventions qui ont t valides 5 et 6 reprises tout au long du processus
de changement.
Phase 2 :
Phase 3 :
Phase 4 :
Phase 5 :
Phase 6 :
Phase 7 :
Aucune
proccupation
Scurit de
son poste
Volont et
srieux
Nature du
changement
Soutien
disponible
Collaboration
avec autrui
Amlioration
continue
COMMENT ?
11
interventions
cibles
11
interventions
cibles
14
interventions
cibles
18
interventions
cibles
11
interventions
cibles
15
interventions
cibles
14
interventions
cibles
Resp. quipe
proj. chang.
suprieur
immdiat,
membre
excutif,
prof. RH
Suprieur
immdiat,
membre
excutif,
prof. RH,
resp. quipe
proj chang.
Suprieur
immdiat,
membre
excutif,
resp. quipe
proj. chang.,
prof RH.
Suprieur
immdiat,
prof. RH,
membre
excutif,
resp. quipe
proj. chang.
Resp. quipe
proj. chang.,
suprieur
immdiat,
prof. RH
Suprieur
immdiat,
resp. quipe
proj. chang.,
prof.RH,
collgue de
travail
Resp. quipe
proj. chang.,
suprieur
immdiat,
prof. RH.
COMMENT ET PAR QUI ?
Phase 1 :
PAR QUI ?
QUAND?
Illustration 14 :
Modle conceptuel : interventions cibles par phase de proccupations
META-INTERVENTIONS (TOUT AU LONG DU PROCESSUS DE CHANGEMENT)

-
Impliquer les destinataires dans les discussions et dans ltablissement dun plan daction sur la mise
en uvre (noncs #37 et #36)
Organiser des rencontres o le destinataire pourrait poser ses questions (nonc #16)
Offrir des communiqus internes consacrs au changement (nonc #25)
Rpondre aux informations errones propos du changement pour limiter les rumeurs (nonc #30)
PRINCIPAUX INTERVENANTS : Responsable de lquipe de projet de changement, suprieur

immdiat, professionnel RH et membre excutif
HEC Montral
108
En somme, bien que lhypothse #1 soit partiellement confirme, les rsultats obtenus
chacune des phases sont trs enrichissants pour lagent de changement dsireux de faciliter
ladaptation des destinataires. En effet, environ une douzaine dinterventions en moyenne ont
t juges tout fait pertinentes par phase de proccupations, laissant ainsi aux agents de
changement en place un plan daction dtaill dinterventions squentielles mener durant
tout le processus de transformation. Il y a donc beaucoup plus faire que de simplement
former et communiquer, tel que le dplorait Bareil (1997), puisque les rpondants ont
considr un ventail dinterventions juges profitables travers le projet de changement.
Aussi, cette recherche dmontre lutilit du mo dle des phases de proccupations comme
base dynamique dinterventions dployer. Le projet de changement nest donc plus peru
comme une mise en uvre globale, dlimite par une date de dbut et un chancier de
ralisation respecter mais plutt guide partir de points de repres que tout agent de
changement peut utiliser durant la mise en uvre dun changement et qui lui permet de mieux
grer la transition en tenant compte des ractions des individus qui il sadresse.
Le
processus de changement peut ainsi tre structur travers une squence de sept
proccupations distinctes, prvisibles et explicatives du vcu des destinataires lors dun
changement organisationnel. La thorie des phases de proccupations permet donc aux
agents de changement de comprendre les ractions cognitives individuelles des destinataires
et dajuster leur approche en fonction de ces cognitions, plutt que de chercher rpondre
tout prix aux chanciers du projet ou carrment aux besoins des responsables du projet,
comme le dploraient Hall et Hord (1987).
2.
Retour sur lhypothse de recherche # 2
Notre deuxime hypothse de recherche touchait la gestion traditionnelle des RH en

comparaison avec le modle de Ulrich qui faisait tat dune GRH plus stratgique. Nous
avions tabli au dpart que la phase de proccupations #2 rejoignait une GRH plus
traditionnelle, tandis que lensemble des propositions dinterventions aspiraient une GRH
beaucoup plus stratgique, recouvrant toutes les interventions qui facilitent le passage
travers les phases de proccupations du modle de Bareil et Savoie (1999) ; notre tude
cherchant valuer la perception des rpondants sur le rle attendu du professionnel RH.
Or, les rsultats obtenus laissent croire que la GRH nest plus essentiellement cantonne dans
une orientation traditionnelle, mais la perception des rpondants sur le rle attendu du
professionnel RH dmontre une volution non-ngligeable des mentalits en regard de son
travail dans lorganisation. Ces rsultats ne viennent donc pas confirmer lhypothse #2 de
cette recherche, qui laissait plutt entrevoir la GRH comme encore trs traditionnelle dans
lorganisation daujourdhui.
HEC Montral
109
En effet, les illustrations 10, 11, 12 et 13 du chapitre prcdent prsentent clairement le

professionnel RH dans son rle attendu dagent de changement. Il apparat ainsi que le
professionnel RH ne travaille plus uniquement des questions relevant de la phase de
proccupations #2 (gestion des emplois, formation de la main-duvre) quoique son rle
attendu est tout de mme important cette phase (voir illustration 12). Il doit aussi prendre en
charge de nombreuses autres activits tout au long de la mise en uvre du changement, soit
travers les sept phases de proccupations (voir illustration 10). Dailleurs, lillustration 13
dmontre bien limportance du rle attendu du professionnel RH en ltablissant au troisime
rang dans les attentes des rpondants quant au rle quil devrait jouer durant tout le processus
de changement.
De plus, lannexe 6 dresse une liste de responsabilits que le professionnel RH devrait
prioritairement assumer en contexte de changement organisationnel. Selon nos rsultats, les
attentes des rpondants sont les plus leves lorsquil sagit des interventions qui relvent du
rle traditionnel du professionnel RH : prciser les critres de slection des survivants, offrir
des sessions de formation, prciser les impacts sur les emplois (noncs #5, #17 et #22). En
effet, pour ces trois propositions dinterventions, juges tout fait pertinentes plus dune
reprise, le professionnel RH a t lacteur le plus pris travers les huit intervenants proposs.
Nanmoins, mme si le professionnel RH nest pas considr comme tant lintervenant le
plus appropri, donc qui a obtenu le plus de voix, les attentes des rpondants sont tout de
mme trs leves pour combler dautres responsabilits, notamment lorsquil sagit doffrir
des informations sur les nouvelles conditions de travail, de faciliter les changes entre
destinataires, de regrouper les destinataires soucieux de partager leurs apprentissages ou
proposer des amliorations au changement, doffrir des communiqus internes officiels sur le
changement et didentifier des personnes ressources qui pourraient faciliter ladaptation des
autres (noncs #31, #15, #16, #32, #28, #25 et #34).
Or, il se trouve que toutes ces
propositions dinterventions ont t juges tout fait pertinentes plus dune reprise (entre
2 fois et 5 fois), mais aussi que le professionnel RH arrive bon deuxime quant aux attentes
des rpondants (entre 25% et 34%) face la prise en charge de ces interventions.
Le
professionnel RH est donc un acteur bien considr lorsquil sagit de faciliter ladaptation des
destinataires via des interventions juges tout fait pertinentes plusieurs reprises
travers le processus de changement.
Ainsi, pour appuyer les tudes de Conner et Ulrich (1996), de Walker et Reif (1999) et de
Caldwell (2001) prsentes au chapitre 2, nos recherches confirment lomniprsence des
activits de gestion du changement dans le travail attendu des professionnels RH.
La
conception du rle ralis se construit travers le rle attendu, qui dmontre que la lecture
des problmatiques humaines et la comprhension du phnomne humain en contexte de
changement organisationnel relve de vritables responsabilits auxquelles la fonction RH doit
HEC Montral
110
rpondre. Il est ainsi possible de confirmer que la gestion du changement, et toutes les
activits qui sy rattachent touchent profondment la dimension humaine. Ce constat est
encore plus loquent lorsque lon compare, lillustration 11, le rle attendu du professionnel
RH celui du professionnel de la finance/comptabilit. Ainsi, un processus de changement
nest pas ncessairement une affaire de moyens financiers et techniques, mais impose des
gestes organisationnels qui viennent faciliter ladaptation individuelle des sujets qui y sont
exposs.
Ceci appuie donc la vision de Ulrich (1996) sur lagent de changement qui offrait la promesse
dun rle qui transcende la gestion traditionnelle des ressources humaines, dornavant
capable dtre sensible aux composantes humaines et aux ralits daffaires en gestion du
changement. Cette vision sur le rle dagent de changement RH apparat maintenant plus
raliste et les rsultats de cette tude dmontrent quelle sloigne peu peu de son mode de
fonctionnement traditionnel vers un mode plus stratgique et plus actif en matire de
gestion du changement. Tel que spcifiaient certaines tudes qui offraient le portrait dune
GRH encore trs traditionnelle en entreprise, dmontrant nanmoins des signes vidents
dune transition vers une GRH plus stratgique et soucieuse des questions entourant la
gestion du changement, notre tude fait un pas de plus vers lavant, notamment en prsentant
une GRH beaucoup plus stratgique en matire de gestion de changement, mais surtout en y
apposant des interventions pratiques attendues par les professionnels RH pour mener bien
leur rle dagent de changement. En somme, le professionnel RH cumule maintenant les rles
traditionnels et stratgiques dans son travail dans lorganisation daujourdhui.
En effet, notre tude poursuit les efforts de recherche de Conner et Ulrich (1996), de Walker et
Reif (1999) et de Doyle (2002) qui proposaient des comportements et/ou activits identifis
comme essentiels au professionnel RH agissant titre dagent de changement.
Ces
recherches permettaient de consolider peu peu le rle attendu des professionnels RH en

matire dagent de changement, bien que ces comportements et activits taient peu
dtailles. Or, notre tude prsente des activits trs pratiques et attendues du professionnel
RH travers tout un processus de changement, ce qui rpond aux critiques de la littrature
empirique qui demeurait trs prescriptive et peu explicite relativement aux gestes de lagent de
changement RH qui dsire faciliter lintroduction dun changement.
Comme le soulignait Ulrich (1996), la capacit de grer le changement reprsente
effectivement une comptence importante dvelopper pour un professionnel RH, compte
tenu du rle attendu soulev dans cette tude. Ainsi, nous croyons encore plus fortement que,
de par les rsultats de cette tude, le portrait de lagent de changement RH de Ulrich (1996)
apparat comme un acteur essentiel et actif dun projet de changement. De par son action,
nous croyons quil peut personnaliser un des champions du changement ou tre un
HEC Montral
111
participant actif des quipes porteuses du changement, tel que propos par Rondeau
(1999). Les rsultats de cette tude appuient aussi les propos de Fabi, Martin et Valois (1999)
et de Cornet (1998) qui soulignent quun comit de pilotage du changement doit pouvoir
compter sur des personnes, internes ou externes lorganisation, qui possdent une expertise
en gestion des ressources humaines, en changement organisationnel ou en facilitation des
processus de changement. Notre recherche permet de soutenir ces propos et contribue
justifier lintgration de professionnels RH dans les comits de pilotage des transformations
organisationnelles.
Dun autre point de vue, il semble que le professionnel RH ne soit pas dsign lorsquil sagit
dinformer directement les destinataires (voir annexe 6).
En effet, bien que 33% des
rpondants lont jug comme tant le plus appropri pour mettre en place des mcanismes de
communications pour faciliter les changes entre les employs et 32% pour offrir des
communiqus internes officiels consacrs exclusivement au changement et sa mise en
uvre (noncs #15 et #25), seulement 1% 10% des rpondants lont jug comme tant le
plus appropri pour prodiguer directement de linformation aux destinataires sur les limites du
mode de fonctionnement actuel, sur les bnfices du changement pour lorganisation, sur
lavance du projet de changement, sur lutilit du changement dans le travail quotidien, sur la
ncessit de changer ou sur les avantages et les inconvnients du changement (noncs #6,
#27, #2, #13, #1 et #12) noncs qui ont t valids entre 2 et 4 fois. Ainsi, le travail attendu
du professionnel RH semble tre un travail darrire-plan en matire de communication. Il sera
plutt trs pris lorsque les informations diffuser relve de son rle traditionnel, notamment
sur le fait doffrir des prcisions sur les critres de slection des survivants (proposition
dintervention qui rassemble 53% des attentes des rpondants).
Enfin, les rsultats obtenus sont trs prometteurs puisquils dmontrent une transition
intressante de la GRH traditionnelle la GRH stratgique dans lorganisation daujourdhui
(laissant lhypothse #2 ainsi non confirme). Lomniprsence des activits de gestion du
changement dans le travail attendu du professionnel RH et la proposition de plusieurs
interventions pratiques mener travers le processus de changement sont assurment des
apports importants pour le professionnel RH en organisation qui devra sappliquer
lintroduction dun changement.
3.
Retour sur la question exploratoire # 3
Cette tude cherchait finalement dresser le rle attendu de tout autre intervenant en
organisation (membre excutif, professionnel des relations publiques, professionnel
finance/comptabilit, suprieur immdiat, collgue de travail, responsable de lquipe de projet
de changement et consultant externe) qui pouvaient agir titre dagent de changement et ainsi
HEC Montral
112
contribuer faciliter ladaptation du sujet qui vit une des sept proccupations dcrites dans le
modle de Bareil et Savoie (1999).
Or, en dmontrant que les attentes ne se centrent pas sur un seul acteur, les illustrations 11,
12 et 13 appuient les propos de Hall et Hord (1987), de Ulrich (1996) et de Rondeau (1999),
qui stipulent que les interventions ne doivent pas et ne peuvent pas tre exclusivement
menes par une mme personne. Il semble plutt que de partager certaines responsabilits
permet de se rapprocher des besoins des destinataires et dassurer des interventions plus
efficaces et pertinentes. De cette manire, les attentes des destinataires ne se centrent pas
entirement sur une mme personne, vitant ainsi de lui imposer de lourdes responsabilits
qui peuvent savrer difficiles combler. Lannexe 6 permettra de porter un regard dtaill sur
chacun des intervenants quant au rle quils devraient jouer pour faciliter ladaptation des
destinataires exposs un changement organisationnel.
3.1. Le suprieur immdiat
Grce lillustration 11, nos rsultats dmontrent que le suprieur immdiat est lintervenant
pour lequel les rpondants confrent la grande majorit des attentes (36%) durant le
processus de transformation. Selon lannexe 6, le suprieur immdiat est considr comme
tant lintervenant le plus appropri sur 18 des 42 propositions dinterventions. Parmi ces
propositions dinterventions, il semble que les attentes des rpondants sont nettement les plus
leves lorsquil sagit de prendre en charge des activits visant dvelopper les capacits
des destinataires et les soutenir tout au long de leur adaptation. Pour ce faire, le suprieur
immdiat doit impliquer les destinataires dans llaboration de plan de mise en uvre du
changement, mais il doit aussi tre indulgent lors de lvaluation de la performance, assurer un
suivi des succs et des difficults, allouer du temps pour assimiler les nouvelles habilets et
aptitudes et pour se dvelopper en regard du changement, demander certains dagir titre
de coach ou dexpert, rassurer, encourager, aider et assurer un suivi, notamment lors de
propositions damlioration du changement (noncs #37, #29, #10, #7, #41, #11, #8, #35, #3,
#21, #19 et #20). Le suprieur immdiat apparat aussi trs pris lorsquil sagit dinformer les
destinataires. Ainsi, il serait lacteur le plus appropri pour les informer de leurs nouvelles
conditions de travail, de leurs rles, de leur environnement de travail, de lutilit du
changement, les limites du mode de fonctionnement actuel ou pour simplement leur parler du
changement frquemment (#31, #26, #9, #13, #6 et #39). Il est noter que toutes ces
propositions dinterventions ont t juge tout fait pertinentes au moins une fois. Mme
que parmi celles-ci, cinq ont t valides entre 3 et 6 fois, sur un maximum possible de 7. Ce
constat traduit bien limportance du rle attendu du suprieur immdiat travers tout un
processus de changement.
HEC Montral
113
Seulement, selon Hall et Hord (1987), il semble que lorsque les attentes sont ce point
leves envers un acteur, (plusieurs propositions dinterventions ont des niveaux dattentes au
del des 70%, ces niveaux tant nettement les plus levs de notre tude), il peut savrer
difficile pour celui-ci de combler toutes ces responsabilits. Or, pour allger la charge du
suprieur immdiat, nous croyons que le professionnel RH pourrait savrer une aide
prcieuse.
En effet, le professionnel RH peut outiller ou du moins assister le suprieur
immdiat pour dlivrer ces interventions, notamment lorsquil sagit dinformer les destinataires
de leurs nouvelles conditions de travail, des impacts du changement sur leur travail et leur
environnement. Le professionnel RH peut aussi veiller former 2 et dvelopper les habilets
des suprieurs immdiats sur les questions entourant la gestion de la performance, la
sensibilisation au temps allouer durant une priode de transition, du suivi et soutien
ncessaire effectuer durant la transition pour les rassurer sur la valeur de leur contribution
lorganisation, de limportance de reconnatre les efforts dadaptation et dencourager le
partage des connaissances ou trucs dadaptation ou encore les propositions damlioration.
Le professionnel RH peut tout autant structurer les quipes de travail, les rseaux dexperts,
dployer le travail des coachs ou identifier les employs les plus habiles consulter
permettant ultimement de favoriser le partage des connaissances et le transfrer les
expertises travers lorganisation. La validit de cette hypothse est renforce par le fait qu
plusieurs reprises parmi ces propositions dinterventions, le professionnel RH arrive au
deuxime rang, derrire le suprieur immdiat, quant aux attentes des rpondants (noncs
#26, #31, #35 et #3).
Dun autre ct, les attentes des rpondants sont relativement faibles pour le suprieur
immdiat lorsquil sagit de dlivrer des interventions plus globales sur le changement (offre de
communiqus internes, inviter des gens de lextrieur venir partager leur exprience, mettre
en place des mcanismes de communications pour faciliter les changes, organiser des
rencontres, offrir de la formation, crer des rseaux dexperts, etc.) ces rles tant plus
appropris pour les membres qui semploient offrir un support lorganisation (employs
staff : responsable de lquipe de projet de changement professionnel RH, consultant externe).
En somme, le suprieur immdiat devrait principalement chercher dvelopper et soutenir
ses employs durant leur adaptation au changement tout en veillant les garder informs.
3.2. Le responsable de lquipe de projet de changement
Selon lillustration 11, 26% des rpondants, en moyenne sur les sept phases de
proccupations, ont choisi le responsable de lquipe de projet de changement pour faciliter
ladaptation des destinataires en priode de changement. Il sagit du deuxime intervenant le
2
Selon le tableau 19, le professionnel RH a t dsign toutes les phases de proccupations comme tant
lintervenant le plus appropri pour offrir des sessions de formation lgard du changement, reprsentant ainsi
lopinion de 48.6% des rpondants selon lannexe 6.
HEC Montral
114
plus pris quant au rle quil devrait jouer lors dune transition semblable. Plus pratiquement,
le responsable de lquipe de projet de changement a t considr comme tant le plus
appropri sur 16 des 42 propositions dinterventions. Parmi celles-ci, une seule na jamais t
valide travers les sept phases de proccupations (noncs #4 : Organiser un vnement
de clture pour mettre un terme aux anciennes mthodes de travail ) ; les 15 autres lont t
entre une et cinq fois.
Ainsi, il semble que cet acteur devrait se consacrer des activits visant dvelopper les
connaissances des destinataires en organisant des rencontres o le destinataire pourrait poser
ses questions, en offrant des communiqus internes sur le changement, en rpondant aux
informations errones propos du changement, en impliquant les destinataires dans les
discussions relatives la mise en uvre du changement, en offrant des informations sur
lavance du projet, en dmontrant les avantages et les inconvnients du changement, en
mettant en place des mcanismes de communications pour faciliter les changes ou encore,
en prsentant les membres de lquipe de projet de changement aux destinataires (noncs
#16, #25, #30, #36, #2, #12, #15 et #42).
Le responsable de lquipe de projet de changement semble aussi identifi lorsquil sagit de
dvelopper les habilets des destinataires en regard du changement et de profiter de leur
expertise pour faciliter la mise en uvre et proposer des amliorations au changement. Pour
ce faire, il identifie les employs les plus habiles qui pourraient agir (ou offre un destinataire
dagir) comme personne-ressource, il assure un suivi aux propositions damlioration et offre
des ressources pour les tester, il cre des rseaux dexperts ou regroupe les employs
soucieux de partager les apprentissages et il propose une implication dans lexamen critique
des russites et difficults de limplantation pour amliorer une prochaine mise en uvre
(noncs #34, #24, #23, #18, #28, #32 et #40).
Dun autre point de vue, le responsable de lquipe de projet de changement nest pas lacteur
le plus appropri pour intervenir directement auprs du destinataire. En effet, les attentes des
rpondants sont faibles lorsquil sagit de diffuser des informations (conditions de travail, les
impacts sur les emplois ou sur les rles, etc.) ou de soutenir leur adaptation (tre indulgent
pour la priode dvaluation, tablir un plan daction, rassurer, etc) ; ces rles tant
majoritairement attendus par le suprieur immdiat. Ce rsultat nest pas ncessairement trs
surprenant puisque le suprieur immdiat a une relation plus rapproche avec le destinataire,
lui permettant de veiller ces questions dune faon plus individualise. En somme, selon les
rsultats obtenus, le responsable de lquipe de projet de changement est un intervenant qui
devra se garder actif durant le processus de changement pour faciliter ladaptation des
destinataires. Il devra donc attribuer du temps des interventions plus macros durant le
HEC Montral
115
processus de changement en veillant dvelopper les connaissances, les habilets et user du

potentiel de certains destinataires pour amliorer le changement.
3.3. Le membre excutif
Selon lillustration 11,
avec en moyenne 12% des attentes des rpondants, le membre
excutif est le quatrime intervenant le plus pris quant au rle quil devrait jouer pour faciliter
ladaptation des destinataires en contexte de changement organisationnel. Bien qu travers
les 42 propositions dinterventions le membre excutif a t considr comme tant le plus
appropri sur seulement 5 propositions dinterventions (dont deux nont jamais t valides
travers les sept phases de proccupations noncs #33 et #38), il demeure un acteur
souvent identifi pour diffuser des informations aux destinataires.
En effet, le membre excutif semble tre un porte-tendard trs crdible lorsquil sagit de
diffuser de linformation propos du changement. Les attentes envers son rle sont les plus
leves lorsquil sagit de prsenter des faits sur la ncessit de changer et de dmontrer les
bnfices du changement sur lorganisation (noncs #1 et #27). De plus, il partage avec le
suprieur immdiat la ncessit de dmontrer les limites du mode de fonctionnement actuel
(nonc #6); ce qui rassemble les trois propositions dinterventions, valides au moins une
fois, o le membre excutif a t choisi comme tant le plus appropri pour les mener. Outre
ces interventions, le membre excutif obtient des rsultats intressants lorsquil sagit de
dmontrer les avantages et les inconvnients du changement, de rpondre aux informations
errones propos du changement, de prciser les impacts prvus sur les emplois ou encore
prsenter les membres de lquipe de projet de changement aux destinataires (noncs #12,
#30, #22 et #42); interventions pour lesquelles il arrive tout juste derrire le responsable de
lquipe de projet de changement ainsi que le professionnel RH pour lnonc #22.
Au chapitre 1 de cette prsente recherche, nous avions soulign limportance du rle de la
haute direction tout au long de la mise en uvre du changement, peu importe lavance des
proccupations des destinataires durant le dploiement du projet. En effet, plusieurs auteurs
sentendaient sur limportance de lengagement de la haute direction en le qualifiant de facteur
de succs incontournable valable pour nimporte quel type de changement organisationnel et
comme tant la condition la plus significative de toutes les conditions de succs (Fabi, Martin
et Valois, 1999; Lloyd-Walker, Cheung, 1999; Rondeau, 1999; Applebaum et Wolh, 2000).
Or, les rsultats obtenus travers cette recherche laissent plutt croire que lapport attendu du
membre excutif travers un processus de changeme nt vient aux toutes premires phases du
processus de changement, majoritairement les phases #1 et #3.
Son action semble est
prioritaire peu de temps aprs lannonce du changement. ce stade, le membre excutif se

chargera de crer une certaine ouverture au changement en dmontrant la ncessit de
HEC Montral
116
changer et la pertinence du changement retenu.
Bien que de rappeler les succs des
changements antrieurs et de dmontrer quun budget suffisant a t allou pour la ralisation

du changement soient des propositions dinterventions qui nont pas t valides travers les
sept phases de proccupations, les attentes des rpondants semblent toutes se centrer sur la
capacit du membre excutif personnaliser une figure dautorit crdible pour les rassurer
quant la ncessit de changer et la capacit de lorganisation supporter le changement
long terme, compte tenu de la pertinence du changement retenu. Ce constat offre un retour
aux propos de Buono (1997) qui soulignaient que les communications relatives au besoin de
changer devaient provenir dun metteur crdible et sincre que les destinataires
reconnaissent comme expert et sur lequel ils ont confiance.
En somme, pour revenir aux propos de Fabi, Martin et Valois (1999), de Lloyd-Walker, Cheung
(1999), de Rondeau (1999) et de Applebaum et Wolh (2000) sur le rle continu de la haute
direction durant tout le processus de changement, nous nuancerons ces ides en proposant
un rle dinformateur aux premires phases du projet et un rle de pourvoyeur de ressources
pour les phases suivantes. En effet, le membre excutif peut trs bien soutenir le travail des
intervenants qui agiront directement auprs des destinataires qui cherchent sadapter
adquatement au changement, collaborer avec leurs proches et de veiller amliorer le
changement (phases #5, #6, et #7).
3.4. Le consultant externe
Lillustration 11 prsente le consultant externe comme tant un intervenant trs peu pris par
les rpondants lorsquil sagit de faciliter ladaptation des destinataires en contexte de
En effet, sur les sept phases de proccupations, 2% des
rpondants en moyenne lont identifi comme tant le plus appropri pour se charger de cette
tche. Le consultant externe a t considr comme tant le plus appropri uniquement sur
une seule des 42 propositions dinterventions; proposition dintervention qui na jamais t
valide travers les sept phases de proccupations.
En somme, il semble que le consultant externe soit attendu que lorsquil sagit dactivit de
support au bon fonctionnement de la mise en uvre du changement. Ainsi, une moyenne de
39% des rpondants lont choisi pour inviter des gens de lextrieur ayant vcu le mme
changement venir parler de leur exprience (nonc #14). Outre cette intervention, les
rsultats chutent rapidement et sont peu significatifs face au rle quil pourrait jouer lintrieur
dune organisation qui chercherait faciliter ladaptation de leurs employs exposs un
Le consultant pourrait possiblement offrir des sessions de
formation lgard du changement (nonc #17) en agissant titre dexpert externe lorsque
lorganisation ne possde pas linterne de ressource susceptible de diffuser des
connaissances trs spcifiques lgard du changement. De la mme manire, en agissant
HEC Montral
117
titre dexpert externe, il pourrait crer des rseaux dexperts pour canaliser les ides et fournir
des propositions damlioration du changement ou dmontrer les avantages et les
inconvnients du changement, organiser des rencontres o le destinataire pourrait poser ses
questions
(noncs #28, #12 et #16).
En somme, il est retenir que les destinataires
prfrent voir intervenir les membres de leur propre organisation lorsquil sagit de faciliter leur
adaptation un changement organisationnel.
3.5. Le professionnel de la finance/comptabilit
Lillustration 11 prsente le professionnel de la finance/comptabilit comme tant un
intervenant trs peu pris par les rpondants lorsquil sagit de faciliter ladaptation des
destinataires en contexte de changement organisationnel. En effet, sur les sept phases de
proccupations, 1% des rpondants en moyenne lont identifi comme tant le plus appropri
pour se charger de cette tche. De plus, le professionnel de la finance/comptabilit na jamais
t considr comme tant lintervenant le plus appropri pour mettre de lavant une des 42
propositions dinterventions.
En effet, la seule proposition dintervention o le professionnel de la finance/comptabilit
obtient des rsultats intressants vient du fait quoutre le membre excutif, il pourrait
dmontrer quun budget suffisant a t allou pour la ralisation du changement (nonc #38).
Seulement, cette proposition dintervention na jamais t valide travers les sept phases de
proccupations, rendant cette intervention plutt futile.
3.6. Le collgue de travail
Lillustration 11 prsente le collgue de travail comme tant un intervenant trs peu pris par
les rpondants lorsquil sagit de faciliter ladaptation des destinataires en contexte de
En effet, sur les sept phases de proccupations, 3% des
rpondants en moyenne lont identifi comme tant le plus appropri pour se charger de cette
tche. De plus, aucune reprise travers les 42 propositions dinterventions, le collgue de
travail na t considr comme tant lintervenant le plus appropri pour mettre une
intervention pouvant possiblement faciliter ladaptation des destinataires.
En effet, les deux seules propositions dinterventions o le collgue de travail obtient des
rsultats intressants vient de lencouragement quil pourrait offrir ses collgues de travail
pour chercher parler du changement avec certains employs plus rticents face la venue
du changement ou encore, pour chercher leur faire partager leurs trucs dadaptation
propos du changement. Pour ces deux propositions dinterventions, le collgue de travail
arrive troisime quant aux attentes des rpondants, derrire le suprieur immdiat et le
responsable de lquipe de projet de changement. Outre ces interventions, les attentes des
rpondants envers le rle du collgue de travail sont trs faibles.
HEC Montral
118
En soit, ces rsultats ne sont pas ncessairement trs surprenants puisque le collgue de
travail reprsente aussi un destinataire contraint sadapter au changement qui passera
possiblement travers les phases de proccupations du modle de Bareil et de Savoie (1999).
Seulement, il est intressant de noter que bien que les attentes des rpondants sont trs
faibles, les propositions dinterventions qui rassemblent quelques attentes sont celles qui
cherchent une collaboration entre employs pour partager les connaissances propos du
changement. Le rle du collgue de travail sarticule donc dans une logique dentraide o il
encourage son prochain, il lui identifie des personnes-ressources, lui propose des activits de
co-dveloppement, lui dmontre lutilit du changement dans le travail quotidien ou laide
tablir un plan daction (noncs #19, #20, #21, #34, #8, #13 et #3).
3.7. Le professionnel des relations publiques
Enfin, lillustration 11 prsente le professionnel des relations publiques comme tant un
intervenant trs peu pris par les rpondants lorsquil sagit de faciliter ladaptation des
destinataires en contexte de changement organisationnel. En effet, sur les sept phases de
proccupations, 2% des rpondants en moyenne lont identifi comme tant le plus appropri
pour se charger de cette tche. De plus, aucune reprise travers les 42 propositions
dinterventions, le professionnel des relations publiques na t considr comme tant
lintervenant le plus appropri pour mettre une intervention pouvant possiblement faciliter
ladaptation des destinataires.
Nanmoins, une proposition dintervention obtient un rsultat intressant : Offrir des
communiqus internes officiels consacrs exclusivement au changement et sa mise en
uvre (nonc #25). En effet, le professionnel des relations publiques, avec 21% des voix,
arrive en troisime place derrire le responsable de lquipe de projet de changement (33%
des voix) et le professionnel RH (31% des voix). Outre cette intervention, le professionnel des
relations publiques ne semble pas avoir un rle attendu trs important lorsquil sagit de faciliter
ladaptation des destinataires.
En somme, le rle staff du professionnel des relations publiques est gnralement orient sur
le rayonnement extrieur de lorganisation. Son rle durant un processus de changement est
srement important, mais les rsultats de cette tude dmontrent quil ne se rattache pas la
possible aide offrir au destinataire pour russir leur adaptation.
3.8. Interprtation des rsultats obtenus
En somme, bien que le suprieur immdiat obtienne la majorit des voix quant aux
interventions quil devrait mener pour faciliter la transition des destinataires lors dun
changement organisationnel, nous nuancerons ces rsultats en prtendant que ces
interventions peuvent tre opres par dautres (professionnel RH, responsable de lquipe de
HEC Montral
119
changement, membre excutif, etc.), et que le fruit de ce travail puisse tre dlivr par le
suprieur immdiat. Cette nuance permettra aussi dexpliquer le pauvre apport attendu du
consultant externe, du professionnel des relations publiques, du professionnel de la finance et
de la comptabilit ainsi que du collgue de travail travers lensemble du processus de
changement. En effet, ces intervenants nont pas t dsigns pour dlivrer personnellement
les propositions dinterventions, mais ils peuvent tout autant uvrer mettre de lavant ces
activits, sans ncessairement les diffuser en premier plan.
Nanmoins, cette recherche aura permis doffrir des prcisions importantes sur le rle attendu
des diffrents acteurs organisationnels en matire de gestion du changement. Cette tude
dmystifie ainsi le rle de chacun de ces intervenants et leur propose des comportements
attendus et pertinents, en fonction des sept ractions squentielles, distinctes et prvisibles
vcues travers un processus de changement.
HEC Montral
120
CONCLUSION
Pour conclure cette tude, nous aborderons les principaux apports et les limites associes
cette recherche. Ensuite, nous proposerons de nouvelles avenues de recherches qui pourront
tre ralises dans lavenir.
1.
Les apports de la recherche
Nous croyons que notre recherche offre des apports thoriques et pratiques importants.
Dabord, nous avons clarifi plusieurs concepts laisss troubles par les chercheurs qui ont
tudi le rle dagent de changement RH. En effet, nous avons propos de nombreuses
avenues lagent de changement RH et son rle attendu en prsentant des interventions
pratiques capables de faciliter le processus dadaptation au changement des destinataires.
Nous avons non seulement oprationnalis le rle attendu du professionnel RH mais aussi
celui des sept autres intervenants appels grer le changement (le membre excutif, le
professionnel des relations publiques, le professionnel finance/comptabilit, le suprieur
immdiat, le collgue de travail, le responsable de lquipe de projet de changement et le
consultant externe) pour chacune des sept phases de proccupations du modle de Bareil et
Savoie (1999).
La thorie des phases de proccupations tire sa pertinence sa manire de structurer le
processus de changement travers une squence prvisible de sept proccupations. Il sagit
l dun modle dynamique du changement, vu travers sept phases. Grce cette tude,
nous avons pu associer entre 11 et 18 propositions dinterventions juges tout fait
pertinentes chacune de ces phases, mais avons aussi propos lintervenant le plus
appropri pour chacune delles. Le travail de lagent de changement est ainsi facilit compte
tenu de la pertinence des interventions proposes chacune des phases et de lintervenant
suggr pour les mener.
Aussi, notre principal intrt tait de sattarder aux attentes des destinataires du changement
dans la construction du rle raliser des diffrents intervenants susceptibles de faciliter le
processus de transition durant la transformation.
Le fait davoir sond les attentes des
destinataires permet une premire validation empirique des interventions pratiques mener en
contexte de changement organisationnel. De plus, la diversit notre chantillon peut nous
permettre, sans ncessairement gnraliser formellement ces rsultats, de propager avec une
bonne assurance nos apprentissages toute forme de changement organisationnel et
travers nimporte quelle organisation.
HEC Montral
121
Enfin, notre tude offre un retour sur lorientation stratgique que prend la GRH dans
lorganisation daujourdhui.
Ce constat est dautant plus enrichissant et valide puisquil
provient du point de vue de ceux qui sont quotidiennement confronts au travail des diffrents
intervenants cits dans cette tude : les destinataires du changement.
2.
Les limites de la recherche
Il nous faut dabord prciser quil sagit dune premire tude mene sur le rle attendu des
professionnels RH lors dun changement organisationnel, ce qui constitue un premier pas dans
la construction du rle jouer par ces acteurs. Il sagissait dune recherche exploratoire qui
visait confirmer les gestes anticips par phase et examiner, clarifier et dcrire les types
dintervenants attendus, pour lesquels il existe moins de prsupposs. Bien que nous ayons
centr notre attention sur le rle attendu des professionnels RH, cette recherche ne traite pas
spcifiquement de cet acteur mais aussi de sept autres intervenants possiblement dsigns
pour faciliter ladaptation des individus exposs un changement organisationnel.
La
recherche en ce sens en est donc ses tous dbuts et plusieurs autres avenues de recherche
peuvent tre considres par la suite, notamment en ciblant plus explicitement le professionnel
RH pour veiller mieux comprendre et dtailler ses comportements attendus lors dun
Dun point de vue mthodologique, il nous est impossible de savoir si les rpondants se sont
rellement tous mis dans la peau du personnage que nous leur avons expos dans leur mise
en situation. Bien que ltape de pr-test permette une certaine assurance quant cette
capacit de comprendre les ractions dun individu proccup par le changement, nous ne
pouvons pas nous assurer que tous les rpondants ont pu dmontrer la mme rigueur. De
plus, le scnario de mise en situation qui dcrivait une des sept phases de proccupations
peut sembler, priori, trs simpliste du fait quil ne prsente que quelques ractions vcues
par un individu en situation de changement, quil ne sinscrit pas dans un secteur conomique
ou une industrie prcise et quil ne propose pas un type de changement particulier mais traite
plutt dun changement organisationnel de grande ampleur.
Nous avons ainsi cherch
conserver un scnario de dpart concis et qui laissera au lecteur le loisir de comparer la mise
en situation propose sa propre ralit. Nous sommes toutefois conscients que le rfrent
des rpondants en terme dorganisation et de changement organisationnel ne soit pas
ncessairement le mme dune personne lautre.
Aussi, cette recherche tudie le processus de changement, non pas comme une mise en
uvre globale, mais par la dcomposition du processus travers sept phases de
proccupations auxquelles on peut sattendre de la part des destinataires exposs au
HEC Montral
122
changement. Le but des propositions dinterventions tait donc de juger de la pertinence des
propositions en fonction dun agent de changement. De ce fait, ce ne sont pas les mmes
rpondants qui ont rpondu aux 7 questionnaires (7 phases). Les donnes cumules ne sont
pas comparatives au sens o ce sont des rpondants diffrents chacune des phases qui ont
complt les questionnaires.
Enfin, nous avons ralis notre enqute auprs des tudiants inscrits au programme de MBA,
considrs comme
des
professionnels
et
des
gestionnaires
provenant
dhorizons
professionnels diffrents, de secteurs conomiques varis, reconnus pour avoir leur actif une
solide exprience de travail et davoir dmontr dexcellentes aptitudes pour la gestion. Bien
que nous ayons sollicit la participation des tudiants inscrits des cours issus de diffrentes
concentrations (GRH, conomie, finance, management, technologies de linformation) afin de
diversifier notre chantillon dtudiants et dassurer une rpartition quilibre et reprsentative
des domaines professionnels sur le march du travail, il nous est impossible de contrler les
cours pralablement suivis de chacun des tudiants. Ainsi, certains dentre eux peuvent,
titre dexemple, avoir t en dbut de programme et donc peu sensibiliss aux enjeux RH lors
dun changement organisationnel.
3.
Les avenues de la recherche
Pour poursuivre lavance de la recherche dans dautres voies, il est possible doffrir plusieurs
variantes aux outils de mesure. En effet, compte tenu de lchantillon et du temps disponible
lexercice, le chercheur pourrait demander au rpondant, dans une prochaine tude, de choisir
la proccupation qui le reprsente le plus et de rpondre au questionnaire en fonction de cette
proccupation. Cette mthode permettra une meilleure validation des rsultats puisque le
rpondant aura rellement t en mesure de vivre, lespace dun moment, les ractions
associes une des sept phases de proccupations.
Aussi, le chercheur peut choisir dexposer les rpondants aux 42 propositions dinterventions
et leur demander de les associer, une une, une des sept phases de proccupations du
modle de Bareil et Savoie (1999).
Cette mthode exige toutefois un effort de rflexion
soutenu de la part du rpondant, lui imposant au dpart de bien simprgner du modle - et

davoir au pralable, t form au modle. Notre cadre conceptuel pourrait aussi tre test
avec dautres mthodes, notamment lentrevue individuelle auprs dexperts en matire de
gestion de changement ou lentrevue de groupe avec des destinataires.
Le chercheur peut aussi refaire une passation des questionnaires travers une population
diffrente ou carrment rpter lexprience auprs des membres dune entreprise qui vit un
HEC Montral
123
changement organisationnel afin dobtenir une ide relle de toutes les possibilits quoffre
notre modle conceptuel. Il peut tout autant, la faon de Walker et Reif (1999), confronter le
discours des destinataires de lorganisation sur le rle attendu des diffrents intervenants avec
celui des gestionnaires sur le rle mis pour justement apprcier lcart entre ces deux ralits
et identifier les pistes de travail.
Dune envergure plus grande, il pourrait tre trs enrichissant de valider lefficacit des
interventions juges les plus pertinentes laide dun modle de recherche-action. Ainsi, une
prochaine tude pourrait mesurer limpact et lefficacit des interventions sur lintensit des
proccupations.
Ce mandat, quoique plus ambitieux, pourrait faire lobjet de recherches
futures.
Aussi, dautres recherches pourraient poursuivre ltude des rles et des interventions des
diffrents acteurs du changement, en particulier celui des professionnels RH ou de tout autre
intervenant participant la facilitation de ladaptation des destinataires du changement, dans le
succs dun projet de changement. On pourrait alors sonder directement les professionnels
RH sur leur rle peru ou ralis et non plus sur le rle attendu.
HEC Montral
124
ANNEXE #2
ANNEXE 1 : AVIS DE CONFORMIT LA POLITIQUE EN MATIRE DTHIQUE DE LA

RECHERCHE AVEC DES TRES HUMAINS DE LCOLE HEC MONTRAL
Avis de conformit
HEC Montral
125
ANNEXE #2
ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE - PAGE DINTRODUCTION
LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET LES INTERVENTIONS

QUI FACILITENT LADAPTATION DES INDIVIDUS
Ce questionnaire comprend une brve mise en situation qui dcrit un certain nombre de
ractions auxquelles on peut sattendre de la part dun individu en situation de changement
organisationnel. Vous devez lire attentivement ce bref scnario puisque vous serez appel
vous mettre dans la peau de cet individu pour complter le questionnaire. Il ny a pas de
bonne ou de mauvaise rponse, rpondez spontanment.
Le Comit d'thique de la recherche de HEC Montral a statu que cette collecte
d'informations satisfait aux normes thiques en recherche auprs des tres humains. Pour
toute question en matire dthique, vous pouvez contacter le secrtariat au (514) 340-6257.
Plus prcisment, face la mise en situation que vous recevrez, vous devez :
1- Complter la colonne 1 en encerclant le chiffre qui correspond le mieux votre
opinion concernant la pertinence de lintervention propose.
2- Complter la colonne 2 en encerclant la lettre qui correspond le mieux votre opinion
concernant la personne la plus approprie pour effectuer lintervention.
Identifier un seul intervenant par proposition dintervention
Ne pas identifier de personne si lintervention est considre pas du tout

pertinente
3- Indiquer la fin du questionnaire toutes autres propositions dintervention pertinentes.
Merci de votre collaboration
Mme Cline Bareil
Martine Visinand
Professeur agrge
tudiante
HEC Montral
126
ANNEXE #3
ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE - MISES EN SITUATION
MISE EN SITUATION
Vous tes un professionnel lemploi dune grande organisation situe Montral. Votre
entreprise vient dannoncer lintroduction prochaine dun changement organisationnel de trs
grande ampleur qui va bouleverser les faons de faire dans votre organisation.
Vos ractions suite cette annonce:

Vous prouvez peu de ractions face cette annonce du changement. En effet, pour le
moment, vous ne vous sentez pas personnellement concern par le changement. Vous vous
montrez indiffrent la nouvelle et vous ignorez le changement.
Vous poursuivez votre
routine habituelle et faites comme si de rien ntait . Vous vous dites :

a ne me concerne pas ya rien l.
Vous savez que vous ntes pas seul ragir de la sorte et que plusieurs autres
professionnels pensent comme vous. Mais votre organisation est quand mme soucieuse des
ractions humaines face au changement.
Elle voudrait mettre de lavant certaines
interventions qui pourraient faciliter votre adaptation ce changement.
Dans le tableau prsent la page suivante, nous vous proposons une liste dune quarantaine
dinterventions qui sont souvent mises de lavant lors du dploiement dun important
changement organisationnel. Le but de cette tude est de soulever les interventions les plus
pertinentes en fonction des diffrentes ractions dcrites dans la mise en situation cihaut.
HEC Montral
127
ANNEXE #3
MISE EN SITUATION
Vous tes un professionnel lemploi dune grande organisation situe Montral. Vous tes
actuellement expos un changement organisationnel de trs grande ampleur qui bouleverse
les faons de faire dans votre organisation.
Vos ractions face ce changement:

Vous tes inquiet des incidences du changement sur vous-mme et sur votre poste. Vous
vous interrogez sur le maintien de votre poste la suite de limplantation du changement.
Vous tes inquiet des consquences du changement sur votre rle, vos responsabilits, votre
statut, votre autonomie, votre marge discrtionnaire, votre pouvoir dcisionnel ou votre rseau
social lintrieur de lorganisation. Vous avez limpression de ne plus matriser la situation ou
de ne plus savoir ce qui vous attend.
Vous vous questionnez sur votre place dans
lorganisation. En entrant au travail ce matin, vous vous tes dit :

Quest-ce qui va marriver ?
professionnels pensent comme vous. Mais votre organisation est soucieuse des ractions
humaines face au changement. Elle voudrait mettre de lavant certaines interventions qui
pourraient faciliter votre adaptation ce changement.
HEC Montral
128
ANNEXE #3
MISE EN SITUATION

Vous vous questionnez sur la volont et la capacit de votre organisation mener le
changement terme. Vous vous interrogez notamment sur les impacts et les consquences
quaura le changement sur votre organisation et si le changement lui sera profitable. Vous
dsirez vous assurer que votre investissement en temps et en nergie en vaudra la peine.
Vous questionnez la capacit de votre organisation changer et vous vous demandez si le
changement sera effectu dans tous les sites de lorganisation. En entrant au travail ce matin,
vous vous tes dit :
Est-ce que le changement est vraiment l pour durer ?
pourraient faciliter votre adaptation au changement.
HEC Montral
129
ANNEXE #3
MISE EN SITUATION

Vous tes plong dans une phase de questionnement et commencez vous interroger sur la
nature exacte du changement.
Vous devenez attentif et proactif et souhaitez obtenir
davantage de prcisions sur le changement : de quoi sagit-il, quand et comment sera-t-il mis
en uvre, quels seront les dlais dimplantation, est-ce que je serai impliqu dans la mise en
uvre du changement, etc. Lorsque vous pensez au changement, vous vous dites :
De quoi sagit-il au juste ?
HEC Montral
130
ANNEXE #3
MISE EN SITUATION

Vous tes actuellement dispos vous conformer au changement prescrit et en faire lessai.
Cependant, vous ntes pas certain de pouvoir vous y adapter. Vous prouvez un sentiment
dincomptence par rapport vos nouvelles fonctions, habilets et aptitudes.
Vous tes
inquiet quant votre capacit russir votre adaptation et cest pourquoi vous vous interrogez
sur le temps, les conditions, laide et le soutien qui vous sont offerts. Vous prouvez de
lembarras lorsque vous tes confront vos nouvelles tches parce que vous ntes pas sr
de pouvoir bien les accomplir. Vous voulez tre sr de russir votre adaptation. En entrant au
travail ce matin, vous vous tes dit :
Quels outils me seront offerts pour que je puisse madapter adquatement ?
HEC Montral
131
ANNEXE #3
MISE EN SITUATION

Vous vous montrez intress collaborer et cooprer avec dautres quipes pour faciliter
leur adaptation au changement. Vous dsirez partager votre exprience avec de nouveaux
collgues pour les aider sadapter. Vous voulez aussi changer avec eux sur leurs faons
de faire car vous y voyez des avantages pour vous et estimez quil peut vous tre utile den
savoir davantage sur leurs habitudes de travail et leurs nouvelles mthodes. Vous voulez
vous impliquer plus activement dans la mise en uvre du changement.
Lorsque vous
entendez parler du changement et de sa mise en uvre, vous vous dites :

a vaudrait la peine que lon partage nos nouvelles faons de faire
permettraient faciliter votre adaptation, et celle des autres, au changement.
HEC Montral
132
ANNEXE #3
MISE EN SITUATION

Vous tes actuellement un stade o vous recherchez de nouveaux dfis en regard du
changement.
Vous dsirez amliorer ce qui existe dj ou modifier votre travail ou vos
responsabilits de faon significative. Vous voulez proposer de nouvelles applications au

changement. Vous remettez en question vos nouvelles mthodes de travail en proposant de
nouveaux outils.
Vous souhaitez amliorer ou gnraliser le changement dautres
dpartements. Lorsque vous entendez parler du changement et de sa mise en uvre, vous

dites :
Essayons ceci ou Et si on faisait a pour amliorer le changement
permettraient faciliter votre adaptation, et celle des autres, au changement.
HEC Montral
133
ANNEXE #4
ANNEXE 4 : QUESTIONNAIRE - NONCS ET QUESTIONS DMOGRAPHIQUES
3. Tout fait pertinente
a. Un membre excutif
d. Un professionnel de la
finance/comptabilit
e. Votre suprieur immdiat
f. Un de vos collgues de travail
g. Le responsable de lquipe de
projet de changement
h. Un consultant externe
b. Un professionnel
ressources humaines
c. Un professionnel des relations
publiques
Choisir lintervenant le plus appropri

(un seul par nonc)
2. Plus ou moins pertinente
Pertinence
1. Pas du tout pertinente
Interventions prconiser en fonction de vos

ractions
Me prsenter des faits et des donnes sur la

ncessit de changer (pressions de
lenvironnement externe, objectifs de
croissance de lorganisation, survie long
terme, etc.).
Moffrir des informations sur lavance du

projet de changement et sur les gains raliss
jusqu prsent.
3.
Maider tablir un plan daction pour faciliter

mon adaptation.
4.
Organiser un vnement de clture pour

mettre un terme aux anciennes mthodes de
travail.
Me prciser les critres de slection des

survivants au cas o mon organisation doit
procder des licenciements.
6.
Me dmontrer les limites de notre mode de

fonctionnement actuel.
7.
Mallouer du temps pour assimiler mes

nouvelles habilets et aptitudes en regard du
changement.
Mallouer du temps durant le travail pour

madonner des activits de codveloppement avec dautres.
Minformer de mon nouvel environnement de

travail (lieu de travail, rseau social, etc.).
10. Faire le suivi de mes succs et difficults lors

de mon adaptation.
11. Maider tablir des attentes ralistes en

regard des propositions damlioration du
changement.
12. Me dmontrer les avantages et les

13. Me dmontrer comment le changement me

sera utile dans mon travail quotidien.
Encercler le chiffre, puis la lettre qui

correspond votre choix
Identifier un seul intervenant par proposition
dintervention
Vous navez pas choisir un intervenant pour
une intervention juge pas du tout
pertinente .
Note :
Le terme professionnel fait rfrence un
dirigeant, un cadre ou encore un spcialiste.
1.
2.
5.
8.
9.
HEC Montral
134
ANNEXE #4
finance/comptabilit
b. Un professionnel
ressources humaines
publiques

(un seul par nonc)
Pertinence

ractions
14. Inviter des gens de lextrieur ayant vcu le

mme changement me parler de leur
exprience.
15. Mettre en place des mcanismes de

entre mes collgues et moi (intranet, comits,
runions, cercles de qualit, etc.).
16. Organiser des rencontres (ateliers informatifs,

groupes de discussions, session
17. Moffrir des sessions de formation lgard du

changement.
18. Me fournir laccs des ressources qui me

permettraient de tester mes propositions
19. Encourager les employs les plus motivs par

le changement venir men parler.
20. Mencourager partager mes trucs

21. Mencourager soumettre des propositions

damlioration du changement .
22. Me prciser les impacts prvus sur les emplois

(licenciements, raffectations, dplacements,
etc.).
23. Assurer un suivi mes propositions

24. Moffrir la possibilit de transfrer mon

expertise en regard du changement dautres
groupes internes.
25. Offrir des communiqus internes officiels

(journal dentreprise, intranet, babillards, etc.)
consacrs exclusivement au changement et
sa mise en uvre.
26. Minformer des impacts du changement sur

mon travail (mes tches, mes responsabilits,
etc.)

dintervention
pertinente .
Note :
HEC Montral
135
ANNEXE #4
finance/comptabilit
b. Un professionnel
ressources humaines
publiques

(un seul par nonc)
Pertinence

ractions
27. Me dmontrer les bnfices du changement

pour mon organisation.
28. Crer des rseaux dexperts pour canaliser les

ides et fournir des propositions damlioration
du changement.
29. Tenir compte de ma priode dadaptation au

changement lors de lvaluation de ma
performance.
30. Rpondre aux informations errones propos

du changement pour limiter les rumeurs.
31. Minformer de mes nouvelles conditions de

travail (salaire, comptences, valuation du
rendement, carrire, etc.).
32. Regrouper les employs soucieux de partager

leurs apprentissages propos du
changement.
33. Me rappeler les succs des changements

34. Identifier certains employs plus habiles avec

le changement que je pourrais consulter en
cas de problme.
35. Me demander dagir titre de coach ou

dexpert pour faciliter ladaptation de
collgues.
36. Mimpliquer dans les discussions relatives la

mise en uvre du changement.
37. Mimpliquer dans llaboration du plan de mise

en uvre du changement dans mon
dpartement (chanciers, tapes
38. Me dmontrer quun budget suffisant a t

39. Me parler frquemment du changement

venir.

dintervention
pertinente .
Note :
HEC Montral
136
ANNEXE #4
finance/comptabilit
b. Un professionnel
ressources humaines
publiques

(un seul par nonc)
Pertinence

ractions
40. Mimpliquer dans lexamen critique des

russites et des difficults de limplantation du
changement en vue damliorer les prochaines
mises en oeuvre.
41. Me rassurer sur la valeur de ma contribution

lorganisation.
42. Me prsenter les membres de lquipe de

projet de changement ainsi que ses rles et
son mandat long terme dans lorganisation.

dintervention
pertinente .
Note :
Autre intervention possible :

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
HEC Montral
137
ANNEXE #4
QUESTIONS POUR FINS DE CLASSIFICATION :

Vous tes :
Un homme
Une femme
Votre ge se situe entre :

20 et 25 ans
26 et 30 ans
31 et 35 ans
36 et 40 ans
41 et 45 ans
46 ans et +
Dans votre exprience de travail, avez-vous dj travaill au sein dune :

Oui
Non
(Complter chacune
des questions)
Petite organisation (100 employs et moins) ?
Moyenne organisation (entre 100 et 1000 employs) ?
Grande organisation (1000 employs et plus) ?
ce jour, vous dtenez :

Moins de 2 annes dexprience de travail
Entre 2 et 5 annes dexprience de travail
16 annes et plus dexprience de travail
ce jour, avez-vous personnellement t expos un changement organisationnel ?
Non
Oui De quel(s) type(s) de changement sagissait-il ? :

Restructuration organisationnelle
Fusion / acquisition
Implantation technologique
Autre(s) : _____________________________________________
ce jour, avez-vous personnellement t impliqu dans une quipe de projet de

changement responsable de la mise en uvre dun changement organisationnel ?
Non
Oui quel titre ? : _______________________________________________________
En vous remerciant sincrement de votre collaboration
HEC Montral
138
ANNEXE #5
ANNEXE 5 : FRQUENCE DE VALIDATION DES PROPOSITIONS DINTERVENTIONS

JUGES TOUT FAIT PERTINENTES
Frquence
de validation
Phase
(37) Mimpliquer dans llaboration du plan de mise en uvre du changement dans

mon dpartement (chanciers, tapes dimplantation, etc.).
Phase 4
(16) Organiser des rencontres (ateliers informatifs, groupes de discussions, session

questions/rponses , etc.) o je pourrais poser mes questions sur le
changement.
Phase 4
(25) Offrir des communiqus internes officiels (journal dentreprise, intranet,

babillards, etc.) consacrs exclusivement au changement et sa mise en uvre.
Phase 4
(30) Rpondre aux informations errones propos du changement pour limiter les
rumeurs.
Phase 4
(36) Mimpliquer dans les discussions relatives la mise en uvre du changement.
Phase 1
(13) Me dmontrer comment le changement me sera utile dans mon travail

quotidien.
Phase 1
(34) Identifier certains employs plus habiles avec le changement que je pourrais
Phase 5
(1) Me prsenter des faits et des donnes sur la ncessit de changer (pressions
de lenvironnement externe, objectifs de croissance de lorganisation, survie long
terme, etc.).
Phase 3
(6) Me dmontrer les limites de notre mode de fonctionnement actuel.
Phase 1
(10) Faire le suivi de mes succs et difficults lors de mon adaptation.
Phase 5
(19) Encourager les employs les plus motivs par le changement venir men
parler.
Phase 1
(22) Me prciser les impacts prvus sur les emplois (licenciements, raffectations,
dplacements, etc.).
Phase 2
(24) Moffrir la possibilit de transfrer mon expertise en regard du changement

Phase 6
(2) Moffrir des informations sur lavance du projet de changement et sur les gains
Phase 4
(5) Me prciser les critres de slection des survivants au cas o mon

organisation doit procder des licenciements.
Phase 2
(7) Mallouer du temps pour assimiler mes nouvelles habilets et aptitudes en

regard du changement.
Phase 5
(12) Me dmontrer les avantages et les inconvnients du changement.
Phase 3
(15) Mettre en place des mcanismes de communication pour faciliter les

changes entre mes collgues et moi (intranet, comits, runions, cercles de
qualit, etc.).
Phase 6
(17) Moffrir des sessions de formation lgard du changement.
Phase 5
(20) Mencourager partager mes trucs dadaptation propos du changement.
Phase 6
(21) Mencourager soumettre des propositions damlioration du changement.
Phase 7
(23) Assurer un suivi mes propositions damlioration du changement.
Phase 7
(26) Minformer des impacts du changement sur mon travail (mes tches, mes
Phase 2
(27) Me dmontrer les bnfices du changement pour mon organisation.
Phase 3
(28) Crer des rseaux dexperts pour canaliser les ides et fournir des
Phase 7
HEC Montral
139
ANNEXE #5
Frquence
de validation
Phase
(29) Tenir compte de ma priode dadaptation au changement lors de lvaluation

de ma performance.
Phase 5
(31) Minformer de mes nouvelles conditions de travail (salaire, comptences,

Phase 2
(32) Regrouper les employs soucieux de partager leurs apprentissages propos

du changement.
Phase 6
(35) Me demander dagir titre de coach ou dexpert pour faciliter ladaptation de

collgues.
Phase 6
(41) Me rassurer sur la valeur de ma contribution lorganisation.
Phase 2
(3) Maider tablir un plan daction pour faciliter mon adaptation.
Phase 5
(8) Mallouer du temps durant le travail pour madonner des activits de codveloppement avec dautres.
Phase 6
(9) Minformer de mon nouvel environnement de travail (lieu de travail, rseau

social, etc.).
Phase 2
(11) Maider tablir des attentes ralistes en regard des propositions

Phase 7
(18) Me fournir laccs des ressources qui me permettraient de tester mes

Phase 7
(39) Me parler frquemment du changement venir.
Phase 1
(40) Mimpliquer dans lexamen critique des russites et des difficults de

limplantation du changement en vue damliorer les prochaines mises en oeuvre.
Phase 7
(42) Me prsenter les membres de lquipe de projet de changement ainsi que ses
rles et son mandat long terme dans lorganisation.
Phase 3
(4) Organiser un vnement de clture pour mettre un terme aux anciennes

mthodes de travail.
Phase 1
(14) Inviter des gens de lextrieur ayant vcu le mme changement me parler de
leur exprience.
Phase 4
(33) Me rappeler les succs des changements antrieurs dans mon organisation.
Phase 3
(38) Me dmontrer quun budget suffisant a t allou pour la ralisation du

changement
Phase 3
HEC Montral
140
ANNEXE #6
Frquence de
validation
Membre excutif
Professionnel RH
Professionnel des
rel. publiques
Professionnel
finance / compt.
Suprieur immdiat
Collgue de travail
Responsable
quipe proj. chang.
Consultant externe
ANNEXE 6 : TABLEAU DES RLES ATTENDUS DE TOUS LES INTERVENANTS
(37) Mimpliquer dans llaboration du plan de mise

en uvre du changement dans mon dpartement
(chanciers, tapes dimplantation, etc.).
4%
8%
1%
0%
64%
0%
28%
2%
(16) Organiser des rencontres (ateliers informatifs,

groupes de discussions, session
questions/rponses , etc.) o je pourrais poser
mes questions sur le changement.
6%
31%
3%
0%
13%
2%
51%
6%
(25) Offrir des communiqus internes officiels (journal

dentreprise, intranet, babillards, etc.) consacrs
exclusivement au changement et sa mise en uvre.
9%
32% 21%
2%
5%
1%
33%
2%
(30) Rpondre aux informations errones propos

du changement pour limiter les rumeurs.
3%
0%
19%
0%
45%
4%
(36) Mimpliquer dans les discussions relatives la

mise en uvre du changement.
7%
11%
0%
0%
37%
1%
55%
0%
(13) Me dmontrer comment le changement me sera

utile dans mon travail quotidien.
13%
7%
0%
0%
51%
6%
26%
3%
(34) Identifier certains employs plus habiles avec le

changement que je pourrais consulter en cas de
problme.
1%
25%
1%
0%
25% 11% 41%
3%
(1) Me prsenter des faits et des donnes sur la

ncessit de changer (pressions de lenvironnement
externe, objectifs de croissance de lorganisation,
survie long terme, etc.).
60%
7%
0%
1%
18%
1%
18%
1%
(6) Me dmontrer les limites de notre mode de

fonctionnement actuel.
30%
9%
3%
0%
30%
2%
25%
6%
(10) Faire le suivi de mes succs et difficults lors de

mon adaptation.
0%
11%
0%
1%
76%
1%
17%
0%
(19) Encourager les employs les plus motivs par le

changement venir men parler.
3%
17%
1%
0%
33% 24% 31%
1%
(22) Me prciser les impacts prvus sur les emplois

(licenciements, raffectations, dplacements, etc.).
29% 40%
0%
1%
24%
0%
7%
0%
(24) Moffrir la possibilit de transfrer mon expertise

en regard du changement dautres groupes
internes.
5%
20%
0%
0%
40%
1%
45%
1%
(2) Moffrir des informations sur lavance du projet

de changement et sur les gains raliss jusqu
prsent.
13%
8%
2%
3%
31%
0%
49%
1%
(5) Me prciser les critres de slection des

survivants au cas o mon organisation doit
procder des licenciements.
12% 53%
1%
0%
26%
0%
11%
0%
HEC Montral
34% 12%
141
Frquence de
validation
Membre excutif
Professionnel RH
Professionnel des
rel. publiques
Professionnel
finance / compt.
Suprieur immdiat
Collgue de travail
Responsable
quipe proj. chang.
Consultant externe
ANNEXE #6
(7) Mallouer du temps pour assimiler mes nouvelles

habilets et aptitudes en regard du changement.
3%
7%
0%
0%
74%
1%
19%
1%

35%
6%
2%
1%
20%
3%
42%
8%
(15) Mettre en place des mcanismes de

communication pour faciliter les changes entre mes
collgues et moi (intranet, comits, runions, cercles
de qualit, etc.).
10% 33%
5%
0%
10%
3%
40%
6%
(17) Moffrir des sessions de formation lgard du

changement.
2%
49%
1%
0%
15%
1%
25% 11%
(20) Mencourager partager mes trucs dadaptation

propos du changement.
3%
17%
1%
0%
34% 23% 26%
1%
(21) Mencourager soumettre des propositions

damlioration du changement .
5%
13%
1%
0%
46%
8%
33%
0%
(23) Assurer un suivi mes propositions

3%
15%
0%
2%
40%
1%
51%
3%
(26) Minformer des impacts du changement sur mon

travail (mes tches, mes responsabilits, etc.)
5%
20%
1%
2%
61%
1%
10%
1%
(27) Me dmontrer les bnfices du changement

pour mon organisation.
56%
8%
2%
2%
15%
0%
21%
2%
(28) Crer des rseaux dexperts pour canaliser les

ides et fournir des propositions damlioration du
changement.
6%
26%
3%
1%
17%
1%
43% 10%
(29) Tenir compte de ma priode dadaptation au

changement lors de lvaluation de ma performance.
3%
14%
0%
0%
78%
1%
7%
0%
(31) Minformer de mes nouvelles conditions de

travail (salaire, comptences, valuation du
rendement, carrire, etc.).
4%
34%
2%
0%
56%
0%
7%
0%
(32) Regrouper les employs soucieux de partager

leurs apprentissages propos du changement.
1%
33%
0%
0%
21%
2%
51%
1%
(35) Me demander dagir titre de coach ou dexpert

pour faciliter ladaptation de collgues.
1%
20%
2%
0%
58%
1%
20%
1%
(41) Me rassurer sur la valeur de ma contribution

lorganisation.
13%
4%
1%
0%
74%
0%
12%
0%
(3) Maider tablir un plan daction pour faciliter

mon adaptation.
1%
21%
1%
1%
67%
3%
9%
1%
(8) Mallouer du temps durant le travail pour

madonner des activits de co-dveloppement avec
dautres.
3%
15%
0%
1%
61%
7%
15%
0%
(9) Minformer de mon nouvel environnement de

travail (lieu de travail, rseau social, etc.).
7%
18%
2%
0%
63%
3%
12%
1%
HEC Montral
142
Frquence de
validation
Membre excutif
Professionnel RH
Professionnel des
rel. publiques
Professionnel
finance / compt.
Suprieur immdiat
Collgue de travail
Responsable
quipe proj. chang.
Consultant externe
ANNEXE #6
(11) Maider tablir des attentes ralistes en regard

des propositions damlioration du changement.
2%
12%
0%
0%
69%
1%
21%
1%
(18) Me fournir laccs des ressources q ui me

permettraient de tester mes propositions
1%
25%
1%
4%
33%
0%
40%
5%
(39) Me parler frquemment du changement venir.
17%
8%
4%
0%
49%
2%
26%
4%
(40) Mimpliquer dans lexamen critique des russites

et des difficults de limplantation du changement en
vue damliorer les prochaines mises en oeuvre.
10% 12%
1%
1%
31%
0%
52%
3%
(42) Me prsenter les membres de lquipe de projet

de changement ainsi que ses rles et son mandat
long terme dans lorganisation.
25% 13%
1%
1%
20%
0%
52%
1%
(4) Organiser un vnement de clture pour mettre

un terme aux anciennes mthodes de travail.
17% 29%
9%
2%
19%
0%
31%
0%
(14) Inviter des gens de lextrieur ayant vcu le

mme changement me parler de leur exprience.
26%
9%
0%
7%
4%
35% 39%
(33) Me rappeler les succs des changements

37% 18%
1%
3%
21%
3%
22%
3%
(38) Me dmontrer quun budget suffisant a t

35%
0%
28% 13%
0%
26%
0%
HEC Montral
8%
1%
143
BIBLIOGRAPPHIE
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2001, Volume 64, Issue 3, p. 95-101.
HEC Montral
147

Le Changement Organisationnel

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AFFILIE LUNIVERSIT DE MONTRAL

Le rle attendu des professionnels RH

Mmoire prsent en vue de lobtention du grade de matre s sciences

Martine Visinand, 2003

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

Je tiens prioritairement remercier trs sincrement ma directrice de

longtemps de sa patience, sa rigueur, sa disponibilit, son entrain, son

Je tiens aussi remercier chaleureusement Cline Boffo et Phanie Rioux,

tous, merci pour votre soutien et votre

Merci aussi ma mre, pour son appui incommensurable et son support

tous, encore une fois, un grand merci.

cole des Hautes tudes Commerciales

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

cole des Hautes tudes Commerciales

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

cole des Hautes tudes Commerciales

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

linverse, le professionnel des relations publiques, le

professionnel de la finance et de la comptabilit, le collgue de travail et le consultant externe

cole des Hautes tudes Commerciales

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

TABLE DES MATIRES

1969 : Les travaux de Frances Fuller ........................................................ 12

1997 : Les travaux de Cline Bareil........................................................... 18

1999 : Les travaux de Cline Bareil et Andr Savoie ................................. 19

2. Lagent de changement et ses gestes............................................................................ 22

cole des Hautes tudes Commerciales

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

1.7. Phase 7 : Amlioration continue.............................................................................. 59

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

3.2. Le responsable de lquipe de projet de changement ............................................ 114

cole des Hautes tudes Commerciales

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Dfinitions des phases de proccupations de Fuller (1969) ................................... 12

cole des Hautes tudes Commerciales

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

LISTE DES ILLUSTRATIONS

Illustration 1 : Intensit des phases de proccupations (Hall et Hord, 1987) ................................16

cole des Hautes tudes Commerciales

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

Dans un tel environnement, la ressource humaine, en la rendant plus productive, plus

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

ce titre, citons la colre, lagressivit, la frustration, le doute, la

confusion, la drision, les dsillusions et la dsorientation conduisant sur un sentiment de

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

efficace. Ces facteurs enrichissent la personnalit de lindividu, mais ils

situation de complexit et/ou en contexte de turbulence apparent un changement

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

Cest pourquoi lintrt de cette tude porte sur les causes

humaines en contexte de changement, qui peuvent tre traites de diffrentes manires. ce

Or, ces lments relvent, par association

logique, du domaine de la GRH, affectant ainsi les professionnels RH des responsabilits

Mais comme le souligne Cornet (1999), ces responsabilits ne sont pas

ncessairement combles de faon rigoureuse :

professionnels RH en contexte de changement, il reste difficile de vritablement

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

Cette approche pratique et dirige vers laction fournira une

source dinterprtation de la ralit permettant de lire, de comprendre, dinterprter et de

En somme, la thorie des phases de proccupations permettra une meilleure comprhension

Le rle attendu des professionnels RH lors dun changement organisationnel

dterminer quels sont les metteurs attendus (professionnels RH ou autres) de ces