UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

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GERENCIA DE SERVICIOS
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INTEGRANTES: JOB LOPEZ

JULIAN VILLAGRAN

FACULTAD DE MECANICA AUTOMOTRIZ

INGENIERIA AUTOMOTRIZ

PROF: ING. MSC. RICARDO MORETA

FECHA DE ENVIO: 16/DICIEMBRE/2014
FECHA DE ENTREGA: 06/ENERO/2015

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LIDERAZGO
1.1 CONCEPTO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En
la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro
del proceso administrativo de la organizacin). El liderazgo entraa una distribucin
desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las
actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la
ltima palabra.
1.2 TIPOS DE LIDERAZGO
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de
liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo
es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales
definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la
facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
1.2.1 Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a
creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera
que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder
abandone su equipo.
1.2.2 Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
1.2.3 Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad.
1.2.4 Lderes Formales: que son aquellos cuyo poder proviene de su posicin
jerrquica en la estructura organizativa. Su influencia sobre sus colaboradores
reside en la autoridad funcional que les da su cargo y son las personas que

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habitualmente conocemos con la denominacin de Jefes. Son lderes

impuestos.
1.2.5 Los Lderes Informales: que son aquellos cuyo poder proviene de sus
seguidores, cuentan con el carisma suficiente para ser seguidos sin necesidad de
recurrir a su autoridad jerrquica y lo hacen en base a su autoridad tcnica o
personal.
1.3 ESTILOS DE LIDERAZGO
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
1.3.1 Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
1.3.2 Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas
y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
1.3.3 Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones.
1.3.4 Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de
las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
1.3.5 Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
1.3.6 Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle
a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser
independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los
dems.
1.3.7 Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin
y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el
lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
1.3.8 Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que
ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de
simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del
grupo.

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1.3.9 Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente

toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la
vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el
objetivo.
1.4 IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO
1.4.1 Ser lder implica diferir con las ideologas de la mayora ya que implica tener
responsabilidad para argumentar y debatir para inspirar seguridad. Tener un
buen liderazgo implica responsabilidad para el bienestar del grupo, por tal
motivo algunas personas se enojaran por sus acciones y decisiones, querer
ganarse la simpata de todos es un signo de mediocridad.
1.4.2 Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus problemas, ese da ha dejado
de ser su lder. le han perdido la confianza para que los pueda ayudar o piensan
que a usted ya no les importa. Los lderes verdaderos se muestran accesibles y se
ponen a su disposicin.
1.4.3 Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe aprender de los
profesionales, bsquelos como sus socios, obsrvelos detenidamente.
1.4.4 El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente general de una gran
empresa, director de un proyecto, la nica responsabilidad es nicamente suya,
aun cuando motive la participacin de sus subalternos, la decisin que se tome
nicamente ser suya, aun cuando sean decisiones difciles e inequvocas que
influirn en el destino de la colectividad.
1.5 EL NUEVO PARADIGMA DEL LDER: DIRIGIR ES SERVIR!
En el nuevo paradigma, el mayor valor es el valor generado para el cliente. Con ese fin,
los accionistas apoyan al consejo, el presidente apoya a la direccin, la direccin apoya
a los mandos, los mandos a los supervisores, los supervisores a los colaboradores y los
colaboradores a los clientes. La direccin de la mira ES EL CLIENTE y el apoyo a
toda la organizacin para servirle mejor, da a da. Orientacin es igual a direccin de la
mira.
Liderar es apoyar, o, en palabras de Peter Drucker: "Ser Manager es una profesin y un
directivo debe ser un profesional. Muchos lo predican pero, todava, no tantos lo
practican. Tal como un mdico o un abogado, un directivo profesional tiene un
"cliente": su empresa.

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1.6 CUMPLIR CON SUS OBLIGACIONES

El que ejerce verdadero liderazgo tiene la obligacin, valga la redundancia, de ejercer y
utilizar el poder para, entre otras cosas como son:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Garantizar justicia y equidad.

Garantizar la igualdad de derechos.
Defender a la gente de bien contra ataques a la libertad.
Defender la dignidad y el amor propio de la gente de bien.
Mantener alta la auto-estima de la gente de bien.
Aislar y erradicar la mala voluntad, la inmoralidad y el delito.

1.7 ENFOQUES DEL LIDERAZGO

1.7.1 Para ser lder hay que ser claro y transparente: Para eso, el que ejerce el
liderazgo se tiene que mojar y no puede mirar a otro lado cuando ocurren cosas.
Tampoco puede practicar la "equi-distancia" entre el criminal y la vctima.
Tiene la obligacin de pronunciarse con claridad! - o est en un lado o en
otro.
1.7.2 El liderazgo se basa en valores humanos: Es evidente que en poltica, en
Espaa, se ha perdido el norte con respecto a lo que es y debera ser el autntico
liderazgo y los valores que lo sustentan. Hay que reconocer que Aznar y su
equipo lo estn intentando corregir.
1.7.3 El liderazgo no es compatible con el determinismo: Sigmund Freud, que hizo
una enorme contribucin a la psiquiatra, tambin dejo las semillas del
determinismo, proporcionando a nuestra sociedad todo tipo de justificaciones
para explicar malos comportamientos; permitindonos evitar la asuncin de las
responsabilidades de nuestras acciones. Siempre hay alguna razn (tipo causaefecto) que justifique una mala accin, una niez infeliz, un padre autoritario,
una madre alcohlica, violencia domstica.
1.8 LIDERAZGO Y CULTURA
Todo conjunto humano que perdura a travs de los aos tiene cultura; ya sea sta
explcita o implcita. Las culturas no son buenas o malas. Simplemente son funcionales
o no funcionales. Las no-funcionales no sobreviven. Los valores son la columna
vertebral de cualquier cultura y el liderazgo es un elemento formador de valores. El

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ejemplo personal del lder, como ya hemos visto, forma valores, actitudes y finalmente
comportamientos.
Qu tipo de cultura va asociada a cada estilo de liderazgo? Veamos 3 ejemplos del
mundo de la zoologa:
a) El bisonte americano casi lleg a extinguirse, por la siguiente razn. Los indios
americanos eran muy buenos observadores de la naturaleza y pronto
descubrieron que una manada de bisontes tena un lder nico; solamente haba
que descubrir al lder y matarle. Una vez muerto el lder, el rebao se quedaba
desorientado. Los indios podan matar bisontes al por mayor. Eso puso en
peligro la supervivencia de todo el rebao.
b) La grulla, ave de gran tamao que recorre enormes distancias y vuela en
formacin de V a gran altura, no corre el peligro del bisonte. Cundo el animal
lder es eliminado, le sustituye automticamente el siguiente animal y as
sucesivamente. Queda garantizada la supervivencia de la agrupacin.
c) El atn, pez que llega a pesar hasta 600 kilos, es de sangre fra, pero necesita
mantener su temperatura corporal unos diez grados superiores a la del agua que
le rodea. Eso le obliga a comer mucho. Los atunes se mueven en una formacin
que se llama cardumen. Se ha intentado encontrar al 'lder' del cardumen, pero
no se encontr. El cardumen se mueve como si fuese un solo cuerpo.
1.9 LOS LIDERES NACEN O SE HACEN
En principio se pueden distinguir dos enfoques. Por un lado son muchas las personas
que tienden a pensar que la razn por la que no hay demasiados lderes es por la
necesidad de poseer una serie de caractersticas innatas, difciles de precisar. Y por otro
lado, se observa la enorme capacidad de modificacin de la conducta humana y se
tiende a pensar que en el ser humano todo puede ser aprendido. Segn el enfoque que
elijamos optaremos por una tesis o por otra. As, el enfoque personalista se basa en que
el lder nace, que el liderazgo es una cuestin de personalidad y que por tanto, lderes
slo pueden ser aquellos que han nacido para tales. Se nace con esas caractersticas o
no se nace. Frente a los personalistas tenemos al enfoque situacionalista que seala que
la situacin, el ambiente, es el que determina la aparicin de un lder en un momento
oportuno. Ambos enfoques, pese a parecer opuestos, tienen su parte de razn. La
personalidad ms adecuada no alcanzar nunca el liderazgo si la situacin no le es
propicia, e igualmente, la situacin ms oportuna no llevar al liderazgo jams a una
persona sin la personalidad adecuada. Por ello, el liderazgo podemos sealar que es la
unin de una personalidad adecuada en una situacin propicia. Es por eso que cada vez
se acepta con ms facilidad y de una forma ms general que los lderes nacen y se
hacen. No se puede negar que hay un potencial inherente que viene en nuestros genes y
se construye durante la infancia. Pero tambin hay otra fuerza, tal vez la ms

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importante, que es el conjunto de influencias externas, adquiridas mediante el

conocimiento, la experiencia, las interacciones, ms o menos guiadas y decididas por la
voluntad libre de cada individuo.

Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad

En consecuencia, el liderazgo es el resultado de una personalidad innata unida al
aprendizaje adquirido a travs de la formacin y del entrenamiento, que lleva a una
persona a ser la idnea para resolver una situacin concreta en un momento oportuno.
1.10

GEN DEL LIDERAZGO

La idea de que ser lder es innato implica que exista para ello un gen especfico que
llamaramos el gen del liderazgo. Pero si nos fijamos en nuestro pasado, vemos que
los lderes surgen en todo tipo de lugares y en todos niveles sociales. Pueden ser ricos o
pobres, inteligentes o no. En cuanto a nuestros antepasados, han existido grandes lderes
al igual que psimos lderes. Adems, es evidente que los hijos de los grandes lderes,
como los reyes, pueden ser lderes con muy poca competencia. Creer que los lderes
nacen es como creer en una supersticin. Es supersticioso pensar que ciertos grupos
como los de las dinastas o los polticos tienen tendencia a generar lderes naturales
porque los nios nacen con alguna bendicin biolgica como, por ejemplo, genes del
liderazgo. En fin, no existe ninguna evidencia que muestre que el liderazgo tenga origen
biolgico y mucho menos en forma gentica. Los estudios ms recientes se han
centrado en la idea de los rasgos de un lder.
1.11

ACTIVIDADES QUE DEFINEN AL LIDER

Estas son las 3 actividades que definen el comportamiento de un lder:

a) Describir claramente lo que el grupo social debera conseguir o lograr; es decir,
las metas y la visin del individuo, del equipo, de la empresa, de la comunidad,
del sistema social, a fin de crear un futuro mejor.
b) Influir en los dems para poder trabajar juntos a fin de conseguir los resultados
deseados (las metas, la visin).
c) Preservar la unidad y la integridad de la comunidad durante los cambios difciles
y as mantener su viabilidad y xito a largo plazo.

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