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Eunice Nascimento

Comportamento Organizacional

www.iesde.com.br

Fundao Biblioteca Nacional


ISBN 978-85-7638-823-4

Comportamento
Organizacional

Comportamento
Organizacional

Comportamento
Organizacional

Autora

Eunice Nascimento
2008

Sumrio
Tendncias nas organizaes | 9
Introduo | 9
A importncia da liderana | 9
A voz do cliente | 15
Gerenciando a multiculturalidade | 15
Novos modelos de trabalho e organizao | 16
Vantagem competitiva | 16
Comunicao caleidoscpica | 17
A organizao e os talentos | 17
Desafios complexos | 17
Desemprego | 18
Inteligncia organizacional | 18
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligncia | 19

O ser humano no ambiente de trabalho | 27


Introduo | 27
Os valores e sua importncia | 27
As competncias essenciais nas relaes | 29
Dissonncia cognitiva | 33
Alguns aspectos essenciais do comportamento | 34
Estrutura da personalidade | 37
Mecanismos de defesa | 38
Como eliminar o medo no ambiente de trabalho | 39
O diferencial competitivo no ambiente de trabalho | 40
Quais so os componentes que levam competncia social? | 41
Os oito hbitos para a eficcia nas atividades | 42

O processo motivacional | 49
Introduo | 49
possvel motivar uma pessoa? | 49
A motivao segundo Sigmund Freud | 51
Teoria de motivao de Maslow | 51

Teoria da fixao de metas | 53


Teoria da eqidade | 54
Teoria da expectativa | 54
Teoria ERC | 55
Teoria da auto-eficcia | 56
Teoria motivacional dos dois fatores | 56
Teoria do R.A.P. | 57
Fatores que levam o ser humano ao | 58
Auto-motivao como um caminho | 58

O lder como agente de transformao | 65


Introduo | 65
O que um lder | 66
Aprender e aplicar ferramentas de liderana | 71
Papis da liderana | 72
Algumas teorias significativas sobre liderana | 73

Novos fundamentos do comportamento | 81


Introduo | 81
Como surgem as emoes? | 81
O que emoo? | 82
Como definir inteligncia emocional? | 82
Aptides emocionais bsicas | 84
Aquisio da competncia interpessoal | 85
Utilizando a inteligncia possvel mudar o mundo | 89
Desenvolvimento em inteligncia emocional | 93

A percepo e a tomada de decises | 99


Introduo | 99
Fatores que influenciam a percepo | 100
Como podemos fazer uma conexo da percepo com a tomada de deciso | 102
Como so tomadas as boas decises? | 104
A tomada de deciso e seus modelos | 107
Melhorando a tomada de deciso e a aprendizagem | 109
Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva | 111
O potencial do ser humano | 111
O que deciso afinal? | 114

O processo de comunicao como diferencial competitivo | 119


Introduo | 119
Ciclo de corporao | 119
Comunicao | 120
Disciplina mental | 125
Competncias essenciais | 125
Autoconhecimento | 125
Processo educacional contemporneo | 126

Sonho | 126
O ser humano comparado a um diamante | 127
Formas de comunicao | 127
Comunicao no-verbal | 128
Comunicao multicultural | 132

Grupos e equipes de trabalho | 141


Introduo | 141
O comportamento dos grupos | 142
Grupos: um pouco da histria | 142
O significado de grupo segundo Kurt Lewin | 143
Os papis de grupo no ambiente de trabalho | 144
A evoluo de grupos em equipes | 146
Quais so os resultados de um trabalho em equipe? | 147
Quais so as caractersticas de uma equipe eficaz? | 149
A transio para times de trabalho | 150

As mudanas e a cultura organizacional | 159


Introduo | 159
As mudanas e suas variveis | 160
O ideal que a mudana seja implementada sem dor | 160
Significado de cultura organizacional | 161
A cultura organizacional com base em percepes | 162
possvel mudar a cultura de uma organizao? | 167
Misturando culturas organizacionais | 170
Como pode ser implementada a interveno organizacional? | 171

O conflito e a negociao | 181


Introduo | 181
Normalmente qual o foco dos negociadores? | 181
possvel negociar em equipe? | 182
preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociao? | 182
Como lidar com o conflito? | 183
Qual a viso positiva do conflito? | 183
Quais so as possveis causas do conflito? | 183
Quais so os nveis de conflito? | 184
Quais so os tipos de conflito? | 185
Quais os conflitos interpessoais que ocorrem nas organizaes com maior freqncia? | 185
Quais as conseqncias do conflito? | 186
Quais so os efeitos benficos dos conflitos? | 186
Como fazer para administrar os conflitos? | 187
Como deve ser considerado o processo de desenvolvimento interpessoal? | 187

Gabarito | 195
Referncias | 197

A evoluo da humanidade nos mostra que os obstculos so oportunidades de crescimento que surgem para que possamos constatar o
enorme potencial que se vislumbra diante de ns. possvel relacionar
alguns desafios atuais como o desemprego, a competio no ambiente
de trabalho e a globalizao.
As pessoas no novo contexto organizacional tero que aprender a conviver com a ambigidade, ampliando a capacidade de lidar com as frustraes e, principalmente, aprendendo a reconsiderar as situaes. O ser
humano, independentemente do estgio que esteja em sua trajetria
profissional, deve conhecer seus pontos favorveis e desfavorveis, procurando desenvolv-los com qualidade e analisando as possibilidades
de realizao.
muito comum percebermos pessoas inseridas no ambiente organizacional que enfrentam um grau de resistncia acentuada diante de
situaes incertas e que nem sempre so adequadas realidade, obtendo como respostas muitas vezes conclusivas, questes que no preenchem suas dvidas, gerando assim um grau de insegurana acentuado. Momentos em que se perguntam se tudo que fizeram efetivamente
em sua trajetria profissional valeu a pena. comum questionamentos
como: Quantos degraus terei que superar? Para que tudo isso afinal?
Momentos de tristeza, de desistncia e muitas vezes de frustraes.
A vida apresenta inmeras possibilidades de transformar obstculos
em oportunidades objetivando um processo de crescimento e de fortalecimento. necessrio romper barreiras e superar processos de transio, essa uma capacidade inerente ao ser humano. Mudanas ocorrem em ritmos e velocidade sem precedentes, o que nos faz pensar que
tempo de criar, experimentar, assumir riscos e tomar decises, buscando
sustentao para no ficarmos vulnerveis.

Cada vez mais se faz necessrio enfrentar o ambguo e o desconhecido


sem medo, procurando alternativas com coragem, buscando reciclagem
emocional e intelectual, podendo ser realizada com cooperao, alianas e com uma busca constante de resultados e caminhos diferentes ao
percorrido, com eficaz negociao e gesto de conflitos.
No ambiente organizacional, embora as mudanas tecnolgicas sejam
revolucionrias, muitos aspectos relacionados ao comportamento do
ser humano permanecem inalterados, como a necessidade de uma comunicao clara e transparente, preparar os colaboradores com conhecimento necessrio para que possam enfrentar as mudanas e para que
compreendam a cultura organizacional e, principalmente, que possam
passar pela transio de grupos para equipes, com engajamento, tica
acrescido de profissionalismo.
Com os contedos abordados no livro, o leitor ter possibilidades de entender uma trade inseparvel no processo de comportamento e desenvolvimento organizacional, iniciando pelo individual, inserindo-se no
momento do grupo e seus estgios de crescimento e, por fim, focando o
sistema organizacional e sua dinmica. A idia que se possa entender a
grandiosidade e a complexidade que o ambiente de trabalho apresenta.
Para enriquecer o aprendizado constam ainda no livro, artigos atuais,
questes para reviso e reflexo crtica.

Tendncias
nas organizaes
Eunice Nascimento*

Introduo
As mudanas so necessrias e inevitveis, ocorrendo em trs nveis: tecnolgico, pessoal e organizacional. No mundo corporativo a tecnologia traz temores, bem como oportunidades, o que significa que
a morte industrial cada vez mais um fato real no mundo dos negcios. Nos ltimos anos, foi possvel
observar setores inteiros de determinados segmentos serem varridos do mercado pelo progresso tecnolgico.
As pessoas precisam se adaptar s novas exigncias. Antigamente era comum a permanncia
em um emprego por toda a vida. No entanto, na economia global no existe mais um nico caminho,
exigindo uma adaptao na trajetria profissional, acarretando na busca constante pelo aprendizado e
gerenciamento no estilo de vida.

A importncia da liderana
A liderana um papel-chave no novo cenrio, sem apego em ideologias, mas com preocupao central no processo de desenvolvimento e na busca por resultados prticos. essencial disseminar
* Doutora em Psicologia do Trabalho pela Universidade de Lige na Blgica. Mestre em Administrao de Ensino Superior pela Universidade
Tuiuti do Paran (UTP-PR). Ps-graduada em Administrao de Recursos Humanos pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR).
Graduada em Psicologia pela UTP-PR. Atua como consultora em empresas nacionais, multinacionais, privadas e pblicas. Professora de
graduao e ps-graduao.

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Comportamento Organizacional

o conhecimento certo objetivando construir uma base slida, adquirindo as qualificaes e tcnicas
necessrias para aplicar esse conhecimento em situaes ambguas. A viso deve determinar a direo
a ser seguida e a velocidade para se atingir o alvo, com adoo de postura flexvel, fazendo em todo
percurso os ajustes adequados e necessrios.
O lder deve ser capaz de inspirar seus colaboradores, despertando a curiosidade e a ousadia em
assumir responsabilidades e riscos inerentes sua rea de atuao. Deve ainda, procurar sensibiliz-los
sobre as mudanas do poder advindas por parte dos clientes, que renascem como os agentes principais
do mundo dos negcios, com poder de escolha e tomada de deciso como jamais visto anteriormente.
Despertar a ousadia significa sobrevivncia no mundo corporativo, impossvel ficar apenas observando enquanto os fatos ocorrem, sob pena de acomodao ou desaparecimento.
A tecnologia ganha importncia, mas no ir substituir a relevncia dos lderes. De uma forma
geral as empresas reconhecem que a tecnologia tem enorme potencial para criar uma organizao
que aprende, sendo possvel observar que usam a tecnologia visando disseminar conhecimentos para
manter as pessoas interligadas, facilitando o trabalho em equipe e permitindo o acesso ao capital representado pelo conhecimento da organizao.
As tendncias apontam que o local de trabalho do milnio ser aquele em que haver quantidade de dados distribudos de maneira ampla, com rpida absoro do e-mail, celulares, pagers, Internet e
outros recursos. No entanto, a inteligncia do ser humano ser imprescindvel para transformar as informaes em conhecimento. Algumas organizaes iro enfrentar a ausncia de conexo entre o avano
acelerado da tecnologia e a capacidade do indivduo em se adaptar aos novos desafios. As organizaes
que acreditarem que mensagens simples de comunicao resolvero o problema ou que as pessoas se
adaptaro de qualquer forma, provavelmente passaro por dificuldades. As organizaes que apostarem no desenvolvimento de uma cultura que desafie processos perceptivos, sero as mais capazes de
absorver novas informaes e reagiro de forma diferenciada mudana.
Segundo relata o pesquisador John Naisbitt, em seu livro O lder do futuro (2007), existem 11 conceitos essenciais para se ter clareza em um mundo de incertezas, e quem sabe conhecendo algumas das
tendncias, seja possvel colocar em prtica uma postura de proatividade. So 11 modelos mentais que
podem nos orientar rumo a uma caminhada com segurana, nesse mundo repleto de informaes, em
direo a um entendimento claro do presente, mas com uma perspectiva que possa estar representando a chave para a compreenso do futuro, conforme veremos a seguir.

Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante


Segundo Duran:
A civilizao um rio com margens. s vezes, o rio est cheio de sangue que vem de pessoas que esto matando, roubando, gritando e fazendo coisas que os historiadores costumam registrar; enquanto nas margens, sem serem notadas,
pessoas constroem casas, criam os filhos que tiveram, cantam canes, escrevem poesias e at esculpem esttuas. A
histria da civilizao a histria do que aconteceu nas margens (DURANT, 1990 ).

A maior parte da mudana, no est no que fazemos, e sim em como fazemos. Dentro de todo
esse movimento, quanto mais se percebe diferenas entre o que constante e o que muda, mais eficcia se ter para reagir a novos mercados e s transformaes que so contnuas.
Naisbitt (2007), relata que o DNA da mudana gira em torno dos pilares da constncia. Um objetivo comum aos modelos mentais a preocupao de no nos perdermos no no-essencial e sim nos

Tendncias nas organizaes

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concentrarmos nas coisas e situaes que exercem e exercero maior influncia em nossa vida. Diz
ainda, que importante diferenciar entre a modificao real e a aparente, entre as mudanas bsicas e
os modismos, ressaltando que na histria do mundo, a maioria das coisas permanece constante e que
essencial que possamos diferenciar entre o bsico e o suprfluo, entre as regras e as tcnicas, entre as
tendncias e o modismo e principalmente entre as descobertas e os aperfeioamentos.

O futuro est embutido no presente


importante focalizar o que est de fato embutido no presente. Faz-se necessrio encontrar um
terreno slido para iniciar um processo de reflexo. Quanto a afirmao de que o futuro est embutido
no presente, no a mesma coisa que projetar todas as aes em tempos que esto por vir. Se fizermos
uma anlise, o futuro representa uma extenso das situaes como elas se apresentam no momento
presente, demonstrando que somente encontraremos as sementes do futuro no solo e no na imensido do cu.
importante distinguir entre os detalhes e o cenrio geral, que nem sempre podem ser observados e vivenciados de forma abrangente. Fazendo uma analogia com uma floresta, podemos perceber
que a rvore sozinha no fornece um panorama geral da floresta e sim de uma forma solitria e isolada.
preciso identificar os eventos que estabelecem precedentes e monitor-los a distncia, se no adotarmos tal postura, os modismos podero bloquear nossa viso com muita facilidade. importante
ressaltar que as tendncias no sofrem alteraes freqentes, servindo como um norte. Contudo, os
modismos acabam inspirando as pessoas a colocarem o processo de mudana em prtica de forma
constante e passageira.
O autor ainda aborda que a mudana bsica no resulta de uma s fora, e sim o resultado de
uma confluncia de foras, e. Antes de tomarmos uma deciso, ou de fazermos um julgamento preciso se perguntar se h foras suficientes pressionando na mesma direo. Caso no encontre uma quantidade satisfatria de indicadores e de respostas, melhor fazer uma nova pesquisa. A leitura e a viso
ampla so fatores importantes, para que possamos ficar informados. A relevncia no est na seleo e
na qualidade dos dados coletados e sim no nvel de conscincia com que recebemos essas informaes.
Aps um processamento profundo de anlise, possvel encontrar ali os componentes que vo delinear
os cenrios do futuro.

Concentre-se no placar do jogo


Tanto nos negcios, quanto na poltica ou na vida privada, existe um distanciamento muito grande entre palavras e aes; sendo ainda acentuado pelo orgulho e a vaidade pessoal envolvidos no processo. Geralmente as promessas feitas no so o problema, mas os desafios e as dificuldades que se
encontram obscuras, difceis de serem visualizadas. No cotidiano o jogo de poder em demonstrar o
desempenho e a obrigao do acerto, acaba preponderando e dominando a situao. Por isso importante ficar atento, no se deixar enganar e conferir a todo instante o placar do jogo.
Naisbitt (2007) afirma que no possvel adulterar o placar do jogo, devemos sim utilizar o esporte como um modelo para o cotidiano. Com o trmino de uma partida de futebol o resultado no
muda por causa de justificativas, de elogios nem dos argumentos utilizados pelo time perdedor ou pela

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Comportamento Organizacional

argumentao da equipe vencedora. No mundo corporativo na rea de business, o desempenho no


melhora em razo da forte argumentao dos CEOs1. As dinmicas do cotidiano no so moldadas pelo
que dito, mas pelo que se faz ou se deixa de fazer. O importante o que est ocorrendo no momento
e qual o valor agregado da situao. A simplicidade deve ser utilizada com confiabilidade, fornecendo
assim um padro que possa servir como medida de preciso e de relevncia das informaes presentes. Todas estas questes acabam sendo relevantes para que possamos entender o presente e ter uma
compreenso clara do futuro.

Compreenda o poder que h em no precisar estar certo


preocupante perceber o quanto perdemos por um posicionamento errneo, uma argumentao feita de forma precipitada, sem pensar nas conseqncias e no mal-estar que podem ocasionar
na vida das pessoas, nas empresas e na sociedade de uma forma geral. importante que possamos
mensurar os custos coletivos causados ou que podem vir a ocasionar tal atitude. A falta de humildade e
preparo para reconhecer e admitir estar errado, pode ser um fato a ser considerado.
A obrigao de estar certo tolhe a mente. As pessoas so culturalmente condicionadas a terem que estar certas. Os
pais tm razo, o professor tem razo, o gerente tem razo. Quem est certo predomina sobre o que est certo. Casais
envolvem-se em brigas homricas sobre assuntos que so esquecidos assim que a discusso sobre quem tem razo
passa a dominar. Os partidos polticos institucionalizaram a obrigao de estar certo. Com que freqncia um deles
acolhe a posio de um adversrio? Imagine se toda a energia de tentar provar que o outro lado est errado fosse canalizada para uma reflexo a respeito do que seria melhor, qualquer que fosse o tema da discusso. Ainda mais grave: a
obrigao de estar certo torna-se uma barreira ao aprendizado e compreenso. Impede que o indivduo cresa, pois
no h aprimoramento sem mudana, correo e autoquestionamento.
Se a pessoa precisa ter razo, ela se coloca num caminho cercado. No entanto, uma vez que experimenta o poder de
no ter que estar certa, ela se sentir como se estivesse andando por um campo aberto, com uma perspectiva abrangente e ps livres para dar qualquer guinada (NAISBITT, 2007).

Veja o futuro como um jogo de quebra-cabea


Os pesquisadores utilizam de uma srie de acontecimentos seqenciais para justificar e explicar as
mudanas e principalmente o passado. importante compreender que o passado, o presente e o futuro
esto interligados de forma efetiva, cada fato que ocorre rompe com conceitos antigos, no perdendo o
foco de que as descobertas normalmente surgem a partir de algo que normalmente j existe. As pessoas
muito criativas e inovadoras costumam observar os detalhes que a grande maioria das pessoas visualizam, mas so incapazes de fazer associaes e criar um cenrio compreensvel e com sentido.
importante ter em mente que os 11 modelos mentais, podem servir como uma bssola de
orientao para cenrios do futuro. importante procurar as peas e encaix-las no tendo medo de errar, fazer as associaes adequadas e esperar que o novo cenrio comece a se formar. Naisbitt (2007) diz
que est tendo incio uma nova cultura visual que est conquistando o planeta. Outro detalhe importante a ser pensado que as peas do quebra-cabea econmico do mundo sero ajustadas em novas
formas de avaliao e de realizao. Os limites dos novos cenrios que se apresentam sero decididos
pelos indivduos, pela iniciativa e pela capacidade de ver o todo.
1

CEO Chief Executive Officer: o cargo mais elevado em uma empresa.

Tendncias nas organizaes

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Evite ficar muito frente do desfile para no parecer que voc faz parte dele
Quando paradigmas so quebrados em um ambiente corporativo, normalmente o preo pago
costuma ser a inveja, o ressentimento, muita resistncia e apego a situaes antigas. Os japoneses tm
um ditado popular que relata que o prego que se levanta costuma ser martelado. Quando se esbarra
com os jogos de poder, quando se contesta o sistema ou quando se esbarra em restries, os resultados
aparecem de uma forma rpida. Segundo Naisbitt (2007), a metfora do desfile, tem a ver com a questo relacionada a no se afastar demais do foco rumo ao desconhecido. importante que o emissor
possa permanecer ao alcance do receptor.
preciso muita flexibilidade para determinar a que distncia algum deve permanecer da frente
do desfile, esta questo vai depender do contexto e das circunstncias. No mundo corporativo observase que os profissionais devem ter conhecimentos, habilidades e atitudes para estarem ligeiramente
frente dos processos de trabalho e tambm para poderem expressar sua viso. Com a postura de se
manter frente e adiante dos desfiles, com a capacidade de antecipao e anlise, tomando o cuidado
de no se adiantar demais, e nem cometer o erro de fazer revelaes sobre o futuro. preciso cautela,
tica e principalmente equilbrio.

A resistncia mudana diminuir se os benefcios forem reais


No mundo dos negcios, s vezes as mudanas so resultados de teimosias ou at mesmo da
falta de conhecimento sobre o assunto, no entanto, observa-se que as pessoas tendem a aceitar mudanas quando as percebem como benficas. Naisbitt (2007) aborda que ningum se abaixa at o
cho sem que haja algo que valha a pena apanhar. O papel de mobilizar as pessoas para o processo de
mudana do lder. ele quem deve fazer com que esta seja entendida por todos. importante ressaltar que s ocorrer o processo de engajamento e apoio s mudanas se o grupo perceber e acreditar
no processo.
As pessoas precisam ser respeitadas e no subestimadas. Quando elas resistem s mudanas ou a
uma transformao, um dos motivos pode ser devido s falhas no processo de comunicao, neste caso,
preciso encontrar as causas e agir de forma efetiva.

As coisas pelas quais esperamos so as que demoram mais para acontecer


A histria tem demonstrado que na corrente das evolues tecnolgicas, surgem inmeras oportunidades de negcios. Requerendo, muitas vezes, tempo necessrio para que as idias possam ser
pesquisadas, ajustadas e concretizadas, e que ainda tenham tempo para o desenvolvimento adequado.
Podemos tomar como exemplo a nanotecnologia e a biotecnologia que so os grandes destaques do
sculo XXI e que esto apresentando brilhantes resultados.
Quase todas as mudanas so evolucionrias e no revolucionrias. Elas precisam ser ajustadas
e aprimoradas, fruto de dedicao e pesquisas de pessoas perseverantes, questionadoras e diferenciadas, que acreditam nas possibilidades e nos resultados, mesmo que demorem a chegar e a ser
reconhecidos.

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Comportamento Organizacional

No se obtm resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades


John Naisbitt (2007) escreve que as janelas de oportunidades costumam se abrir e fechar como
numa tempestade. preciso estar preparado para agarr-las. Luis Pasteur, que descobriu que a maioria
das doenas infecciosas causada por germes, criando com esse trabalho a base da microbiologia,
disse: A mudana favorece a mente preparada. Eu estava pronto.
Existe uma enorme diferena entre pessoas que solucionam problemas e aquelas que exploram
oportunidades. Em The Future and Its Enemies (O futuro e seus inimigos), Virginia Postrel (1998) identifica
as linhas divisrias entre os que buscam estase2 e os que abraam o dinamismo.
Como nos sentimos sobre o futuro em evoluo revela quem somos como indivduos e como civilizao: buscamos estase em um mundo regulado, projetado? Ou abraamos o dinamismo em um mundo de constante criao, descoberta
e competio? Valorizamos a estabilidade e o controle ou a evoluo e o aprendizado?

Tempos de mudanas podem ser vistos como oportunidades grandiosas de se fazer algo diferente, de promover grandes transformaes, ficando sob responsabilidade das pessoas desenvolverem
essa capacidade em fazer a diferena. So momentos de crise para uma grande maioria e oportunidade
de criar para outras. preciso fazer escolhas e sair da zona de conforto. Para se ter algo diferente temos
que agir de forma diferente. Se no o fizermos continuaremos com os mesmos resultados.

S acrescente se puder subtrair


Existem algumas formas de pensar diferente que podem ser essenciais no ambiente de trabalho,
principalmente no que se refere ao comportamento organizacional, dados estes levantados por Naisbitt
(2007), mas no relacionados nos 11 modelos mentais. Percebeu-se que importante observar o que recebe
recompensa e o que recebe punio. Tanto nas relaes entre as sociedades, quanto nas relaes pessoais
essa observao pode revelar muitas coisas sobre as pessoas e as formas de organizao social.
Outra questo essencial comentada por Naisbitt que uma proposio no precisa ser verdadeira,
basta que seja interessante. Essa idia do grande fissofo Alfred North Whitehead no de aplicao
geral, mais interessante para estimular o pensamento.
Para avaliar a viabilidade de uma sociedade ou empresa, examine sua capacidade de se autocorrigir.
Este outro pensamento considerado essencial para o autor, podemos assim inferir que se as pessoas
percebem de forma inadequada, provavelmente decidiro tambm de forma a no prestarem ateno
nos sinais que as circundam e que esto presentes na vida cotidiana.
Crescer reagrupar-se num nvel mais alto. Pessoas, instituies e sociedades crescem quando continuam a reconceituar seu papel ou sua misso em nveis de exigncia maiores. O processo de desenvolvimento contnuo, preciso percorrer o sonho, visualizar as possibilidades e percorrer o caminho
almejado, pois, o nico lugar em que o sucesso vem antes do trabalho no dicionrio. A prtica tem nos
mostrado que o sucesso composto de 99% de transpirao e 1% de inspirao. necessrio perseverar na meta estipulada, fazendo os ajustes necessrios, sem no entanto, perder a viso.
Outros detalhes e analogias so de grande relevncia para contextualizar o tema. Os cemitrios
de informaes so uma questo essencial. Naisbitt (2007) relata no ser possvel fazer compras em um
2 Estase: incapacidade de agir, estado de impotncia (Dicionrio Houaiss).

Tendncias nas organizaes

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supermercado de barriga vazia, uma regra antiga, acabamos comprando uma srie de coisas desnecessrias. Assim com o intelecto, temos que ter cuidado para no agir da mesma forma. Acessamos
uma srie de informaes que no agregam valor e so irrelevantes para ns. Acabamos criando os
cemitrios de informaes, de generalidades que muitas vezes no servem para nada a no ser nos confundir. Devemos sim, criar beros de conhecimento e inspirao.
Para adquirir conhecimentos, inclua coisas todos os dias. Para ganhar sabedoria, descarte coisas
todos os dias (Lao Tse).

No se esquea da ecologia da tecnologia


importante ter em mente, questes essenciais ligadas tecnologia. Na opinio de John Naisbitt
(2007), o verdadeiro objetivo da educao aprender a aprender. importante que nas salas de aula
cada criana possa utilizar um computador, mas que se faa presente tambm a poesia, a msica e a
arte. O ser humano no deve ser nutrido apenas de habilidades intelectuais, mas deve equilibrar a razo
e a emoo e tambm a alta tecnologia com o suporte relacional, fazendo uma reflexo e procurando
respostas aos seguintes pontos:
::: O que ser aumentado?
::: O que ser diminudo?
::: O que ser substitudo?
Toda pedra que lanada na gua gera ondulaes, trazendo conseqncias diversas que precisam ser analisadas com cuidado. Sempre que uma pedra for lanada e ocorrerem ondulaes importante formular as questes acima relacionadas e pensar nas oportunidades que esto sendo oferecidas.

A voz do cliente
No tocante comunicao preciso haver dilogo entre as partes envolvidas em todos os segmentos, pois na interao e no debate que as pessoas descobriro a verdade sobre os possveis acontecimentos. O advento do consumidor exigente foi, de forma gradual e cumulativa, levando a profundas mudanas culturais nas empresas. Clientes no esto preocupados com estrutura organizacional,
financeira, nem com plano estratgico; esto interessados no valor que a empresa oferece.

Gerenciando a multiculturalidade
Com a era da globalizao aumentaram os contatos entre pessoas e empresas de diferentes
pases, culturas e civilizaes. Cada vez mais as empresas sero confrontadas com outros modos de ver e
pensar os negcios e tero que adotar outras formas de trabalhar e de se inserir em uma organizao.
As fuses e aquisies entre empresas de diferentes pases ser uma constante, a tendncia a de
haver cada vez mais empresas a serem adquiridas, de forma amigvel ou hostil, por estrangeiras.

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Comportamento Organizacional

Na complexidade dos produtos e servios associada a uma necessidade de cooperao, as empresas tendem a encontrar parceiros em outras empresas de nacionalidade diferente, nomeadamente
para adquirir know-how, fazendo parcerias tcnicas, comerciais e financeiras, bem como, adotando processos de cooperao e alianas.
A integrao de pessoas de nacionalidades e culturas diferentes dever ter origem no prprio
projeto da empresa e precisar enquadrar-se perfeitamente nas suas linhas de orientao de poltica
empresarial. Se os horizontes dos mercados da empresa se alargam, incluindo outros pases, a empresa
s tem a ganhar se incluir no seu interior, elementos que ajudem a perceber os novos clientes.
Os dirigentes organizacionais devero adotar uma postura diferenciada, no sentido de aprovar
e apoiar a incluso de elementos estrangeiros na equipe de trabalho em todos os nveis. Com isso ser
possvel vencer resistncias internas que podem impedir o bom funcionamento da organizao. Outras
prticas podem incluir acordos com universidades e instituies estrangeiras, objetivando abrir espaos
para estgios e desenvolvimento de pesquisas. essencial programar encontros formais e informais,
interprofissionais e internacionais. A participao em feiras e exposies fora do pas poder denotar a
presena forte e constante em atividades transfronteirias de acordo com os interesses da empresa, no
esquecendo que a participao de associaes empresariais poder ser um diferencial organizacional.

Novos modelos de trabalho e organizao


No futuro, o foco do gerenciamento ser voltado para a misso, viso, inovao e principalmente
a diversidade. Transformar a organizao no possvel da noite para o dia, necessrio dedicao,
experimentao, persistncia, energia e acreditar no empreendimento. As pessoas envolvidas nos
processos de trabalho precisam gostar do que fazem, devem apreciar o trabalho compartilhado e
devem ser capazes de resolver os desafios que se apresentam no cotidiano, administrando conflitos
de forma eficaz, aprendendo novas maneiras de desenvolver as suas atividades, direcionando os seus
potenciais e talentos a servio da organizao, de uma entidade ou de uma causa. O comprometimento
com os resultados a serem alcanados ser o ponto alto na estratgia organizacional com um sentido
claro de prioridades, de prazos e principalmente de finalizao. Outra caracterstica importante ser a
de assumir a dianteira, utilizando-se da iniciativa quando h comodismo. Correr riscos ser outro fator
preponderante, oferecendo inclusive auxlio, mesmo quando no solicitado e o trabalho em equipe
assume grau de relevncia na integrao das necessidades individuais, organizacionais e do mercado.
Criar uma rede para vencer resistncias na estrutura interna essencial, encontrando novas formas de demonstrar as vantagens de dispor de pessoas vindas de outras origens, com maneiras de agir
e de trabalhar diferentes, mas que se enquadram no projeto da empresa.

Vantagem competitiva
As pessoas no ambiente organizacional esto sendo estimuladas cada vez mais a buscarem apoio,
colaborao e parcerias lateralmente, o que nos faz pensar que esta atitude provocar alteraes no

Tendncias nas organizaes

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poder das organizaes. O vnculo entre a pessoa e a empresa vem sendo substitudo pelo vnculo com
o trabalho realizado e com os componentes da equipe. Se tomarmos como base a trajetria profissional,
antigamente a experincia e o tempo na organizao eram fatores preponderantes, que auxiliavam no
crescimento profissional. As perspectivas sinalizam que as pessoas precisaro investir cada vez mais em
sua credibilidade e reputao pessoal, para que possam ser colocadas em prtica em qualquer situao
e circunstncia.

Comunicao caleidoscpica
Os mercados que haviam sido aprisionados pelo poder dos monoplios de comunicaes nacionais foram abertos e muitas empresas de comunicaes tendem cada vez mais a operar juntas, fazendo
alianas, parcerias e at mesmo fuses, da mesma forma que o mundo das comunicaes foi modificado de uma colcha de retalhos de monoplios estatais para um caleidoscpio dinmico e colorido,
ultrapassando fronteiras regionais e nacionais, tornando-se globais.

A organizao e os talentos
A vantagem econmica para as organizaes ser atrair, desenvolver e reter as pessoas mais
competentes. Contudo, elas requerem reconhecimento e remunerao diferenciada pelo desempenho
apresentado. As organizaes devero trabalhar no sentido de reter os melhores talentos. A preocupao ser cuidar das pessoas, adotando uma comunicao clara e objetiva, ficando atento na aquisio
de competncias e no carter do colaborador. A capacidade de aprendizado dirio ser um fator relevante e no podemos deixar de mencionar o equilbrio entre trabalho e vida pessoal.

Desafios complexos
Na sociedade global, ainda possvel observar desafios complexos ligados a diversas reas como
meio ambiente, desemprego, desestruturao familiar, desigualdades sociais, recesso, multiculturalidade e muitos outros fatores. Pensar em um novo cenrio significa desconstruo e reconstruo de
uma nova sociedade, que dever pensar nos seus valores e no trabalho solidrio. A populao de uma
forma geral ser ainda mais seletiva com postura de avaliao no mundo dos negcios, principalmente
no que se refere s organizaes, o cliente far suas escolhas, ir comparar preos, atendimento e padro de qualidade e se existe por parte da organizao uma preocupao com a responsabilidade social
de forma ampla. A confiana torna-se, cada vez mais, um fator preponderante e ocorrendo ruptura
quase impossvel a reconstruo da imagem.

18

Comportamento Organizacional

Desemprego
At bem pouco tempo dizia-se que o progresso tecnolgico resultaria na reduo da jornada de
trabalho e que o espao de tempo para lazer aumentaria muito. Isto no ocorreu, e as perspectivas tendem a no se efetivar, pois estamos vivendo o estresse do emprego e o estresse do desemprego. O medo
do futuro tem como um dos principais fatores o temor de perder o emprego e no adianta sonhar com
a volta da estabilidade: ser preciso inventar um novo modo de viver e de trabalhar. essencial lembrar
que a falta de trabalho ocasiona traumas profundos nas pessoas, acarretando insegurana, sofrimento e
falta de perspectiva de vida. O desemprego proporciona o aumento da violncia e da criminalidade.
No existe soluo mgica para os desafios do desemprego, preciso mudar o foco centralizando
no ser humano. A sociedade demanda por liberdade de ao, mas a cidadania no pode ser entendida
como a conquista dos direitos para o indivduo e as responsabilidades deixadas para o governo. Cidados da democracia devem cada vez mais cumprir suas responsabilidades e obrigaes para com a
sociedade, alm de desfrutarem de direitos e privilgios. O objetivo da comunidade ser o de capacitar
a pessoa a ter maior controle sobre sua vida e contribuir para o bem comum.
Observa-se que as pessoas esto lutando para redescobrir o sentido de viver e de trabalhar em
conjunto. Incluso e participao sero palavras que ouviremos com maior freqncia e, para isto, o
aumento do voluntariado far das organizaes sem fins lucrativos um setor vital para a viabilizao de
uma vida mais digna. Todos precisaro estar envolvidos na soluo dos problemas, especialmente na
eliminao da pobreza generalizada.
Faz-se necessrio um entendimento de que o mundo do trabalho vem sofrendo grandes alteraes o conceito do que trabalho, do seu valor, dos seus propsitos carece de uma nova significao.
Alguns caminhos so necessrios e quase inevitveis para os profissionais e para as organizaes que
queiram tornar-se produtivas, sendo essencial reconhecer as mudanas no mercado profissional, abandonando os antigos paradigmas de acomodao. preciso o desenvolvimento do autoconhecimento,
identificando os pontos fortes e fracos e as habilidades diferenciadas; buscar novas alternativas, saber
diferenciar o que sua responsabilidade, o que limitao do mercado. A negociao no configurada pelo que voc ou o outro propem, mas sim, pelo que aceitam. Negociar est em uma relao de
interdependncia.
Neste cenrio de conectividade advindo do avano das tecnologias de informao e comunicao, surge uma nova cultura corporativa em que a matria-prima o conhecimento, e as relaes entre
os indivduos passam a ser mediadas pela tecnologia.

Inteligncia organizacional
O autor Karl Albrecht (2003), experiente consultor internacional de empresas, relata que pessoas
inteligentes reunidas em uma organizao manifestam um comportamento comum e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando um desperdcio de energia que poderia ser canalizada
de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes uns dos outros, o poder
coletivo se perde e se tal potencial no pode ser utilizado, a empresa estar fadada incapacidade e
incompetncia organizacional.

Tendncias nas organizaes

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Em sua trajetria profissional, o autor relata ter visto inmeras empresas se perderem nos desajustes
internos, muito mais do que nas presses sofridas pelas empresas concorrentes, tornando-se disfuncionais.
importante ressaltar alguns pontos essenciais que destacam as organizaes inteligentes, entre eles:
::: Viso estratgica refere-se capacidade para criar, desenvolver e expressar a meta da empresa. Pressupe que os lderes podem articular, desenvolver e reinventar conceitos quando
sentirem necessidade.
::: Destino compartilhado os colaboradores conhecem sua misso, existe um senso de finalidade comum e compreenso de seus papis individuais, eles agem de forma harmoniosa e
possuem um esprito de equipe.
::: Desejo de mudana a mudana representa desafios, oportunidades para experincias novas, para possibilidades inusitadas. Existe um apetite por mudana, fora poderosa para implementar e ajustar as mudanas exigidas pela viso estratgica.
::: Corao em uma organizao os lderes conseguem mobilizar seus colaboradores com o
corao, para que contribuam com algo mais que o esperado, identificando-se com as atividades, ocorrendo um processo de engajamento com os objetivos organizacionais.
::: Alinhamento e congruncia os membros da equipe dividem tarefas e responsabilidades
com uma interao efetiva, promovendo um alinhamento das energias em prol de uma meta
comum.
::: Emprego do conhecimento a inteligncia organizacional deve incluir o fluxo livre do conhecimento por toda a cultura e o equilbrio adequado entre a conservao da informao, divulgao de forma adequada, incentivo a novas idias, novas invenes e um questionamento
constante por parte de todos os membros da organizao.
::: Presso por desempenho as pessoas que fazem parte da organizao sentem-se donos de
todas as propostas de desempenho, identificam-se e comprometem-se com os resultados.

Assumindo o compromisso de aumentar a inteligncia


Quando uma empresa entra em um processo de crescimento, provocado pelas exigncias do
mercado, ou ocasionado por aquisio ou fuso, a tendncia que as pessoas enfrentem insegurana,
confuso e que um grau acentuado de ansiedade se faa presente, pois, muitas coisas so exigidas. As
respostas na maioria das vezes no so muito claras, ocorrendo coliso, conflitos e falhas na comunicao entre as pessoas, por no terem internalizado a mudana como um todo.
importante ressaltar que s se arrisca e somente sofre aquele que est em ao, o profissional
omisso nem percebe que o cenrio mudou, fcil permanecer nas laterais e zombar dos erros e tropeos
daqueles que esto jogando no campo. A humildade uma virtude que todos os profissionais deveriam
colocar em prtica, no somente os lderes engajados, mas tambm os que apenas observam. preciso
colocar-se acima da confuso e declarar um senso do que realmente importa e depois permanecer
concentrado para a conquista da inteligncia organizacional, que a capacidade que uma organizao
possui de mobilizar todo o seu poder cerebral e concentr-lo para poder alcanar sua misso. A definio
de inteligncia organizacional precisa ser abrangente, realista, prescritiva, harmoniosa e desenvolvida.

20

Comportamento Organizacional

O poder das mentes em ao o golpe intelectual desferido pelo autor Karl Albrecht (2003), contra os feudos interdepartamentais, processos ineficazes de tomada de deciso e neuroses culturais que
se criam em qualquer empresa. Ele exorta os lderes para que incentivem o poder do crebro coletivo
no dia-a-dia das organizaes e que desenvolvam culturas que mobilizem as pessoas a se manterem no
foco e na misso organizacional.

Texto complementar
Desafios gerenciais
(QUADROS, 2006)

O incio deste sculo trouxe um profundo desconforto para um grande nmero de empresas
ao ter que lidar com situaes sequer imaginadas. No final do sculo XX, estes sinais desconcertantes j se tornavam presentes em questes relacionadas demografia, tecnologia, diversidade,
relaes de poder e aumento da velocidade em vrios segmentos.
As empresas foram tomadas por desafios crescentes e diferenciados, exigindo-se delas um
permanente repensar de estruturas e procedimentos. De modo rpido e inesperado apareceram
reivindicaes distintas, feitas pela economia, pelo mercado, pela sociedade, pelo avano tecnolgico e pelas pessoas, afetando profundamente as prticas e metodologias at ento utilizadas.

Cenrios atuais
Algumas destas exigncias esto relacionadas s seguintes questes:
::: Velocidade crescente das informaes o avano tecnolgico propiciou acesso s informaes em qualquer lugar e a qualquer momento. O conhecimento passou a ser prioritrio
e o funcionrio passou a ser valorizado pelas informaes que possui. Quem obtm as informaes com antecedncia passa a ter vantagem competitiva.
::: Formao de redes implantao de modelos cada vez mais flexveis de redes entre fornecedores, prestadores de servios, empregadores e consultores envolvendo diferentes faixas
etrias e etnias em culturas organizacionais que valorizam a diversidade. Diferentes opinies para diversas solues.
::: Transferncia de poder com um nvel educacional mais elevado, os funcionrios passaram a ganhar cada vez mais poder dentro das empresas, buscando de modo participativo
e compromissado a obteno de melhores resultados. O papel dos lderes tornou-se cada
vez mais relacionado s prticas educacionais e a de visionrios na conduo dos esforos
organizacionais.

Tendncias nas organizaes

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::: Novas formas de relao com o trabalho o aumento de trabalhadores em posies temporrias, ou outras formas no-permanentes de relaes com o trabalho passaram a exigir um
outro tipo de posicionamento e comunicao entre o empregado e o empregador.
::: Limites a enorme presso no ritmo dos negcios, cada vez mais fora uma diminuio
dos limites entre a vida pessoal e profissional. As sobreposies das tarefas pessoais com as
profissionais passam a ser freqentes, exigindo um desempenho cada vez maior e melhor
de cada empregado. As exigncias sobre o trabalhador tornam-se cada vez mais amplas e
diversificadas.
Esses fatores em vrias intensidades esto afetando as empresas de modo radical e muitas
vezes danoso. Assim que os subordinados e os gerentes sofrem essas interferncias que so percebidas e sentidas como ameaas integridade de cada pessoa. Diversos so os relatos das conseqncias dessas presses, levando os indivduos a um baixo nvel de desempenho, desinteresse
pelo trabalho, negativismo e at doenas generalizadas.
A crescente complexidade da concorrncia e a permanente necessidade de dar a melhor resposta, fazem com que as empresas estejam experimentando um estado de permanente desafio
sobrevivncia. As respostas do passado no servem mais para os problemas do presente. Da, um
esforo continuado em procurar atender as demandas de modo acelerado, o que provoca um quadro de disfunes organizacionais cada vez mais graves.
As pesquisas mostram que so freqentes as ocorrncias de stress nas organizaes, bem como
os conflitos e desconfiana instaladas como decorrncia de uma avassaladora competio interna.
Esses fenmenos acabam drenando a energia e os esforos produtivos, prejudicando diretamente
a obteno de resultados e passam a exigir do quadro de dirigentes um diagnstico e um acompanhamento cada vez mais eficaz.

Efeito nas organizaes


Essas disfunes requerem cuidados gerenciais diferenciados, como por exemplo:
::: Stress constitui-se na resposta que o organismo d a determinados estmulos que representam circunstncias ameaadoras. O corpo desencadeia reaes hormonais que deixam
o indivduo em estado de alerta pronto para reagir a estas ameaas. As dificuldades em
lidar com as presses do dia-a-dia de modo continuado, provocam uma desarmonia no
organismo deixando-o doente.
A permanncia em estado de stress traz uma srie de transtornos para a pessoa e a empresa,
uma vez que o indivduo se mostra fragilizado afetando diretamente seu desempenho. Embora sejam conhecidas as fases de evoluo do stress poucas providencias gerenciais so tomadas para
evit-lo. Assim que a primeira fase chama-se alerta (reao a uma ao externa com manifestaes fisiolgicas como taquicardia, suor, dificuldades de respirao) a segunda de resistncia (luta
do organismo contra a fase de alerta, insnia, descontentamento) e a terceira conhecida como de
exausto (aparecimento de problemas emocionais, hipertenso, lceras, gastrite e outras manifestaes). Muitas dessas ocorrncias so deliberadamente ignoradas.

22

Comportamento Organizacional

Importante mesmo evitar o stress com procedimentos de preveno (precaues que abrangem uma melhor alimentao, diminuio de excessos de fumo ou lcool, incentivando as atividades fsicas, o lazer, o relaxamento e a melhoria nos relacionamentos interpessoais).
::: Competio em um ambiente de poucos recursos intensificada a interao entre organizaes que disputam alguma coisa. Essa disputa nem sempre envolve meios lcitos,
propiciando uma srie de divergncias quanto ao modo de obteno dos resultados.
Nas organizaes que se dispem a competir, as pessoas freqentemente so levadas a competir de forma mais agressiva sendo muitas vezes levadas a comportamentos reprovveis do ponto
de vista tico e legal. A ausncia de limites pela falta de um cdigo de conduta proporciona justificativas de que vale qualquer coisa para se alcanar um objetivo. Essas disputas tambm so encontradas entre departamentos ou at entre colegas de uma mesma empresa.
As conseqncias de um ambiente competidor so nocivas no s para a sociedade em geral
como para o meio ambiente. A ausncia de limites leva a situaes extremas em que o desrespeito
chega a afetar o equilbrio do ecossistema, prejudicando todo o planeta.
::: Conflitos a individualidade dos empregados traz desejos e necessidades com intensidade
e orientaes diferentes, despertando interesses nem sempre compartilhados. No fosse
essa situao nica a afetar as relaes individuais, tambm existem as demandas do mercado em que as organizaes se enfrentam buscando incessantemente um melhor posicionamento frente aos concorrentes.
Acontece que nem sempre os indivduos e as empresas esto preparados para enfrentarem essas situaes antagnicas e contraditrias e quando o fazem, os resultados so abaixo do esperado.
preciso preparar as pessoas e o quadro funcional como um todo para lidarem com as diferentes
situaes de conflito e dessa forma no permanecerem buscando acordos superficiais, mas efetivamente resolverem os problemas.
::: Mudanas as empresas so ameaadas de diversas formas e por diferentes fontes que
provocam um permanente quadro de mudana. Por outro lado, os seres humanos precisam
de estabilidade e previsibilidade em suas aes, sendo fortemente afetados em seus comportamentos pelas necessidades constantes de alteraes.
Essa situao de irregularidades favorece o aparecimento de atitudes de resistncia manifestadas pelas pessoas diante de tudo aquilo que possa ameaar o equilbrio psicolgico ou social. Os
nveis de satisfao so afetados pelo desconforto da mudana que pode gerar rejeio e negativismo diante de tudo aquilo que possa alterar o estado de conforto.
Entretanto, se as pessoas forem sensibilizadas de forma adequada e conscientizadas quanto s
reais necessidades das mudanas tornaro-se mais receptivas s alteraes. S com o aprendizado
do novo que elas passam a sentir-se seguras e produtivas .

Alternativas gerenciais
Diante da conjugao de todos esses desafios, a revista de negcios americana Strategy &
Business publicou recentemente uma pesquisa realizada com dois grupos de profissionais (um de
leitores executivos e outro de formadores de opinio) sobre quais eram nos ltimos dez anos, as
idias mais duradouras em gesto. O resultado teve a seguinte relao em ordem de importncia:

Tendncias nas organizaes

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::: Execuo o que importa a implementao e no a melhor escolha de estratgias. Isso


significa a capacidade de pr as idias em prtica. Constitui-se num fundamento bsico
para agir de forma disciplinada tratando-se realmente de implantar as melhorias e rastrear
os resultados para o julgamento da sua eficcia.
::: Organizao de aprendizagem trata-se de uma organizao deliberadamente projetada para que todos os funcionrios possam manifestar seus pensamentos e com isso
alcanar mais prontamente vantagem competitiva. Isso significa que cada funcionrio
pode colaborar de forma aberta e espontnea aumentando seu comprometimento e
desempenho.
::: Valores corporativos aquelas empresas que mostram em suas prticas de negcios uma
preocupao com a tica, cidadania, confiana e at mesmo a espiritualidade, tm melhores possibilidades no mercado do que aquelas que s visam o lucro. Isto percebido pelo
indivduo e pela sociedade como um todo.
::: Gesto do relacionamento com clientes trata-se de buscar permanentemente uma
aproximao com os clientes de tal modo a perceber suas reais necessidades e atendlas da melhor maneira possvel. Trata-se de uma prtica que difere simplesmente de estar
orientado para proporcionar a melhor venda ao consumidor.
::: Tecnologia disruptiva existe um enorme perigo quando a empresa est apenas voltada
para o cliente e no percebe que o mercado est mudando. As inovaes passam despercebidas comprometendo os resultados. Hoje h necessidade de se utilizar novos procedimentos diante das comodidades proporcionadas pela zona de conforto.
::: Desenvolvimento de liderana uma empresa ser tanto melhor quanto melhor forem
seus funcionrios. possvel desenvolver as pessoas para que elas sejam mais preparadas e,
em conseqncia, se tornem melhores estrategistas, gestores e lderes.
::: DNA organizacional possvel projetar estruturas organizacionais para que os arranjos
favoream o alcance de resultados com melhores ndices de desempenho. Assim, os fluxos
de comunicao e os relacionamentos hierrquicos podem estar alinhados e favorecendo
as metas estratgicas da empresa.
::: Transformaes baseadas em estratgias trata-se de reformular os processos e estratgias da empresa, conseqentemente, a sua cultura, como forma de obter melhores resultados organizacionais.
::: Teoria da complexidade a abordagem mecanicista no consegue contemplar de forma
adequada as foras de mercado e a diversidade de interesses. preciso buscar os elementos que se inter-relacionam investigando a casualidade e probabilidade dos fenmenos no
mundo dos negcios. Assim, o gestor passa a agir de forma mais consciente e adequada s
reais necessidades da realidade.
::: Pensamento enxuto os funcionrios utilizam suas percepes para reduzir o desperdcio,
eliminar os custos, impulsionar a qualidade e personalizar a produo.
O conhecimento dessas dez idias duradouras, tornou-se de grande valia para os gestores que
constantemente precisam enfrentar os diferentes problemas nas suas empresas. E essas aes pre-

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Comportamento Organizacional

cisam ser tomadas de forma mais eficaz, exigindo-se uma profunda reflexo de questes relevantes
como essas:
1. Como se manter coerente com os seus valores essenciais?
2. Como chegar a melhores resultados?
3. O papel do lder e sua influncia.
4. A zona de conforto e novos desafios.
5. A importncia das pessoas sobre os produtos e processos.
6. As condies para o desenvolvimento de talentos.
7. A satisfao de outros valores, no s os econmicos.
Um tpico importante o desenho de uma organizao que possa desenvolver-se em torno
de valores, favorecendo a distribuio de poder e a manuteno da ordem e disciplina, facilitando
s pessoas exercerem sua cidadania. Certamente um dos grandes desafios organizacionais para os
prximos anos o de converter a empresa de um ambiente opressor e desagradvel, para um lugar
onde as pessoas possam experimentar satisfao no que fazem e possam realizar alguns dos seus
mais profundos anseios.
Independentemente desses ideais humanitrios, algumas perguntas gerenciais emergem de
modo assustador no ambiente de trabalho:
1. Ser que os dirigentes de hoje tm conscincia destes desafios?
2. Ser que esto preparados para enfrent-los?
3. Ser que querem fazer isso?
O retorno a essas indagaes, provavelmente possa ser encontrado nas letras de uma antiga
cano que diz: as respostas, meu amigo, talvez estejam sendo carregadas pelo vento.... Mas um
fato certo, as competncias e a dignidade do ser humano, sempre foram de esperana e sinalizam
insistentemente rumo a melhores resultados, mesmo diante dos mais difceis desafios.

Atividades
1.

O que a falta de Inteligncia Organizacional pode acarretar segundo o autor Karl Albrecht?
a) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum
e bastante positivo, pois competem e disputam provocando o acrscimo de energia que poderia ser canalizada de forma destrutiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes
uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial no puder ser utilizado, a empresa
estar fadada incapacidade e incompetncia organizacional.

Tendncias nas organizaes

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b) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum


e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdcio de energia que
poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais somam, compartilham informaes uns com os outros, se ganha muito com o poder coletivo e o potencial pode ser utilizado
de forma eficaz.
c) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum
e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdcio de energia que
poderia ser canalizada de forma construtiva. Os profissionais se protegem, escondem informaes uns dos outros, o poder coletivo se perde e se tal potencial no pode ser utilizado, a
empresa estar fadada incapacidade e incompetncia organizacional.
d) Pessoas inteligentes reunidas em uma organizao, manifestam um comportamento comum
e bastante destrutivo, pois, competem e disputam provocando o desperdcio de energia que
poderia ser canalizada de forma construtiva. Ao seu ver todos deveriam ser despedidos e contratados novos colaboradores com um perfil mais adequado.
2.

Podemos afirmar que o futuro est embutido no presente:


a) Se fizermos uma anlise o futuro representa uma extenso das situaes como elas se apresentam no momento presente, demonstrando que somente encontraremos as sementes do
futuro no solo e no na imensido do cu.
b) Quando voc faz um planejamento estratgico adequado para o futuro, somente assim poder ter um futuro tranqilo e promissor.
c) O futuro no est embutido no presente. No fundo j difcil viver o presente, como ento,
podemos pensar no futuro.
d) A questo do futuro e do presente, no deve ser levada em considerao. No fundo o que fica
o passado com toda a sua histria, garantindo o sucesso do presente e do futuro.

26

Comportamento Organizacional

O ser humano no
ambiente de trabalho
Introduo
No difcil pensar na cadeia de causas e efeitos a partir do momento em que o ser humano possui autoconscincia e auto-aceitao das suas potencialidades e limitaes. Segundo o filsofo Emanuel
Kant o autoconhecimento o incio de toda a sabedoria. A partir do momento que existe esta autoconscincia o indivduo capaz de direcionar sua trajetria, suas necessidades, revendo suas habilidades,
comportamentos, atitudes e valores.
Para entendermos como funciona o processo de autodesenvolvimento e quais so seus fatores,
importante considerar que o processo de mudana tem incio, mas no tem fim, ele dinmico e ao
mesmo tempo contnuo, sendo considerado uma questo de sobrevivncia. Ou entra-se com tica e
harmonia nessa dana, ficando atento ao ritmo da msica e melodia, ou fica-se estagnado. A viabilidade e a velocidade dessa mudana dependero de fatores tais como: maturidade, sensibilidade e
capacidade de adaptao, alm de outros essenciais nesse processo.

Os valores e sua importncia


Os valores so essenciais e devem ser levados em considerao no ambiente organizacional. Se
quisermos entender as atitudes, as motivaes e mesmo as percepes dos colaboradores e quais so
as influncias e as convices bsicas de conduta individual ou social, importante um aprofundamento no assunto, pois os valores possuem atributos tanto de contedo como de intensidade. Quando
detectamos os valores de um colaborador no ambiente de trabalho de acordo com a intensidade, na
verdade estamos identificando o sistema de valores dessa pessoa, com a sua hierarquia de valores, a
importncia relativa atribuda a estes, como a liberdade de expresso, o auto-respeito, a honestidade, a
confiana, a responsabilidade, a justia e muitos outros.

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Comportamento Organizacional

Um referencial para a avaliao de culturas


Os valores exercem uma influncia significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas
e podem variar muito de um grupo para outro, culturas diferentes e mesmo o processo educacional
e familiar exercem influncia na formao de valores. Para exemplificar, vamos nos valer da pesquisa
realizada por Geert Hofstede, que analisou 116 mil funcionrios da IBM em 40 pases diferentes, no que
se refere aos valores relativos ao ambiente de trabalho. Como resultado descobriu cinco dimenses de
valores de uma cultura nacional, conforme especificado a seguir:
::: Distncia do poder
Como as pessoas de um pas aceitam que o poder seja distribudo desigualmente dentro das
instituies, esta graduao pode ser dimensionada em pouca distncia do poder, at muita
distancia do poder.
::: Quantidade de vida versus qualidade de vida
A quantidade de vida, diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimenso
da agressividade, da violncia, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e
outros. J a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o prprio bem-estar e com o bem-estar dos
outros.
::: Fuga de incertezas
O grau em que as pessoas de um determinado pas preferem situaes estruturadas em vez de
desestruturadas. Nas culturas em que prevalece o nvel de incerteza, observa-se uma acentuao de ansiedade, nervosismo, estresse e agressividade.
::: Individualismo versus coletivismo
De que forma as pessoas de um determinado pas preferem agir: como indivduos ou como
membros de um grupo ou de equipes. Quando colocado em prtica o coletivismo, observa-se
um nvel reduzido de individualismo e um aumento de participao em crculo de amigos, na
empresa em que esto inseridos e na sociedade de uma forma geral.
::: Orientao para longo prazo versus para curto prazo
As pessoas que fazem parte de culturas orientadas para o desenvolvimento de atividades de
longo prazo, focam no futuro, valorizam todos os momentos e so persistentes. Quando os valores so focados no curto prazo, a relevncia est no passado e no presente, principalmente
no que diz respeito s tradies e ao cumprimento de obrigaes sociais.
Os resultados apresentados acima, e levantados pelo pesquisador Hofstede, se tornaram referncia bsica para diferenciao de culturas, apesar de terem sido levantados em uma nica empresa e de
terem sido levantados h mais de 30 anos, no representando o contexto atual do mundo. Em 1993 foi
colocado em prtica o projeto Globe - Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, uma
investigao sobre cultura e liderana em diferentes pases, tomando por base 825 organizaes em
62 pases, em que foram identificadas nove dimenses em que as culturas nacionais diferem entre si,
conforme demonstrado a seguir:

O ser humano no ambiente de trabalho

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::: Agressividade

A extenso que uma sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas e
competitivas, em contraste com serem suaves e humildes. Essa dimenso equivale ao valor relativo a quantidade de vida do modelo de Hofstede.
::: Orientao para o futuro

Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas por pensarem no futuro, por meio de comportamentos como o planejamento, investimentos e adiamento de recompensas. Essa dimenso
equivale orientao para longo prazo no modelo de Hofstede.
::: Diferenas entre sexos
Em que grau a sociedade maximiza as diferenas dos papis sexuais.
::: Fuga de incertezas

Como a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar com a imprevisibilidade de


futuros acontecimentos.
::: Distncia do poder

O grau em que as pessoas de um pas aceitam que o poder seja distribudo desigualmente nas
instituies e nas organizaes.
::: Individualismo/coletivismo
Grau em que as pessoas so estimuladas pelas instituies.
::: Coletivismo de grupo

Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar de pequenos grupos, como a famlia,
um crculo de amigos ou a empresa para a qual trabalham.
::: Orientao para o desempenho

A extenso em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por sua melhoria de desempenho e excelncia.
::: Orientao humanista

A extenso em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por serem justas, altrustas, generosas, atenciosas e gentis com as outras. Est prxima da dimenso de qualidade de vida de Hofstede.

Uma comparao entre as dimenses identificadas entre o dois modelos, sugere que estas ltimas so uma extenso da pesquisa de Hofstede que ainda so consideradas vlidas. Podemos esperar
que os novos estudos sobre valores, questes multiculturais que afetam o comportamento humano
sejam ampliadas e possam servir de subsdios para respaldar as diferenas entre os pases.

As competncias essenciais nas relaes


O momento empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximizao da capacidade de obter
resultados atravs das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de ltima gerao ou

30

Comportamento Organizacional

inovao nas metodologias de trabalho se o principal as pessoas no estiverem preparadas para


exercer suas atividades com qualidade e produtividade. As questes que sero abordadas a seguir so
essencias neste contexto.

O conhecimento
O saber como base do desenvolvimento. Ressaltando que o saber no tem limites, infinito, importante acelerar, manter, retroalimentar esse saber, e s possvel com interesse, curiosidade, esforo,
vontade e ousadia para aprender.
A determinao para aprender a mola propulsora, pois o comprometimento e a busca da excelncia possibilitam a visualizao da compreenso mostrando a vida em uma dimenso mais ampla.
Podemos aqui fazer uma reflexo importante, a grande maioria das instituies de ensino do nosso pas,
tentam ensinar s pessoas o que pensar, e no como pensar. Ao contrrio do que disse Francis Bacon
(apud MAXWELL, 2003), o conhecimento em si mesmo no poder. O conhecimento tem valor apenas
nas mos de quem tem aptido para pensar direito. As pessoas devem aprender como pensar bem para
realizar seus sonhos e desenvolver seu potencial.

A habilidade
Entende-se por habilidade a capacidade, reconhecimento e plena conscincia das aptides que
possui o indivduo sentindo-se seguro em seus propsitos, capaz para atender expectativas, demonstrando interesse na busca de realizaes, de objetivos a serem almejados. E assim, possvel fazer acontecer utilizando as habilidades como fator essencial para o sucesso. Os autores Schermerhorn Jr, Hunt e
Osborn, em seu livro Fundamentos de Comportamento Organizacional (1999), esclarecem as diferenas
entre aptido e habilidade entre indivduos. A aptido representa a capacidade de uma pessoa aprender alguma coisa, enquanto a habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar
vrias tarefas necessrias para um dado cargo, ambas incluem conhecimento relevante e habilidades
especficas. Em outras palavras, aptides so habilidades potenciais, enquanto habilidades so o conhecimento e as habilidades especficas que um indivduo possui correntemente.
importante ressaltar que no fcil fazer acontecer. Significa sair de uma zona de conforto, deixar o conhecido e principalmente fazer com que as idias possam se transformar em aes, que sejam
passveis de serem colocadas em prtica, aproveitando as habilidades existentes e buscando outras
para serem utilizadas.

Visualizar os detalhes almejados


Imaginando os detalhes e o estado desejado. Essa imagem cristalina algo que ir naturalmente orientar o ser humano no que deve ser feito. Aps o primeiro passo, a natureza far com que os
demais, ocorram de forma natural como fazer o mundo conspirar para que o sonho possa acontecer.
Maxwell (2007), considerado um dos maiores especialistas em liderana, nos diz que se desejarmos
mudar o nosso modo de pensar, precisamos ser capazes de mudar nossos sentimentos. Mudando

O ser humano no ambiente de trabalho

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os sentimentos, pode-se mudar as aes e mudando as aes com base no pensamento correto,
possvel mudar a vida.
James Allen, filsofo do esprito humano, escreveu que
bons pensamentos e aes jamais podem produzir maus resultados. Maus pensamentos e aes jamais podem produzir bons resultados. Isso simplesmente como dizer que nada pode vir do milho a no ser milho, das urtigas somente
urtigas. Os homens entendem essa lei no mundo natural, e trabalham com ela. Mas poucos a entendem no mundo
mental e moral (embora sua operao l seja igualmente simples e inevitvel), e eles, portanto, no cooperam com ela.
(ALLEN, 1988)

preciso que todas as realizaes sejam concretizadas de corpo, alma e que sejam compartilhadas. Vivemos num mundo muito veloz e para termos uma atuao efetiva nessa velocidade, no
podemos abrir mo de compartilhar e tambm termos uma postura individualizada. comum termos a
tendncia de considerar que os grandes cientistas, os pensadores e principalmente os inovadores agem
por conta prpria, mas o que a prtica tem nos demonstrado que a inovao no ocorre no vcuo e
sim, resulta da colaborao. Fazer o impossvel se tornar possvel, somente passvel de ser concretizado quando existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As probabilidades
de dar certo aumentam muito quando se otimista e perseverante. Albert Einstein observou: Muitas
vezes por dia, percebo quanto a minha prpria vida interior e exterior construda sobre o trabalho dos
meus semelhantes, vivos e mortos, e quando tenho de esforar-me sinceramente para dar em troca
tudo que recebi. Se tivermos idias e somarmos com as idias dos outros, podemos nos surpreender
com resultados que nunca tivemos antes.

A importncia da concentrao nos pontos fortes


Ao invs de se deixar bloquear por eventuais pontos fracos, ancore-se nos pontos fortes e importantes, se as pessoas pensarem com realismo compreendero que existe diferena entre decises que
so importantes e as que so necessrias, tendo sempre em mente que enquanto o pensamento no
ligado a um propsito, no h realizao inteligente. O escritor, consultor e pensador Edward de Bono
(2000) observou com ironia que concluso o lugar em que voc se cansa de pensar. Infelizmente,
muitas pessoas estabelecem prioridades com base em seus pontos fracos. Se existe um bom conhecimento nos pontos fortes, as tarefas se adaptam s suas aptides e a seus talentos inatos. importante
fazer o que mais gosta e o que faz melhor, no esquecendo de focalizar as oportunidades que podero
lhe trazer melhor retorno.

Decolar e se aperfeioar em pleno vo


Planejar o suficiente. Evitar afogar-se em planejamentos que nunca terminam ou planos que nunca saem do papel. Krames, em seu livro O estilo Jack Welch de Liderana (2005), aborda que h diversas
formas de construir uma empresa. importante que as pessoas assumam responsabilidades e que possam adotar alguns procedimentos, tais como:
::: apresentar suas prprias metas distendidas anuais;
::: ficar atento aos resultados significativos;
::: reforar a responsabilidade em relao a valores, comunicaes, treinamentos e outros aspetos.

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Comportamento Organizacional

Bossidy e Charan (2006), relatam que lderes que demonstram sua incapacidade de executar no
costumam ter uma segunda chance. A grande questo atual : o mundo dos negcios no tem dado a
devida ateno execuo. A execuo a nova moeda capaz de distinguir os autnticos lderes dos
candidatos mal-sucedidos. Os autores argumentam que os lderes s adquirem real credibilidade quando so capazes de criar uma cultura genuna e orientada execuo.
Os autores relatam ainda que:
[...] ter disciplina na execuo o mesmo que fazer acontecer [...] mas com uma viso sistemtica abrangente, capaz de
fazer a integrao entre o objetivo da misso e as ferramentas, os critrios de mensurao, as pessoas e os processos
que fazem voc chegar l. Resumindo, as organizaes que demonstram incapacidade de execuo ficam para trs.
(BOSSIDY; CHARAN, 2006)

Criar condies favorveis


Procurar trabalhar as barreiras positivamente at que elas se enfraqueam ou desapaream ao invs de tentar atravess-las fora, importante refletir, se as atividades que esto sendo desenvolvidas
no momento so para sair da caixa de limitaes de modo a explorar idias e opes para fazer importantes descobertas. essencial olhar para os lados, pensar em situaes diferentes, pensar e repensar
sobre elas. Essa uma frmula que pode ser adotada por todos.

Evitar pensamentos negativos


No desperdiar energia. Sobrevivncia no significa apenas estar vivo, em movimento, respirando e sim, algo superior a isso, como um impulso em direo totalidade e ao profundo desejo de
alcan-la. Significa estar integrado, sem o sentimento e a sensao de estar fragmentado ou limitado.
A auto-realizao como originalmente descrita por Abraham Maslow, tem como base a criatividade, pela sensao de liberdade interior, pela satisfao, energia positiva e espontaneidade, este estado
a direo natural na evoluo do ser humano. A rejeio, o desapontamento, a insegurana, a dvida,
so os sentimentos mais perigosos para o ser humano, pois geram estresse, desencadeando uma srie
de conseqncias como atitudes autolimitantes de auto-piedade, no incio eles podem ter a funo
defensiva de nos proteger contra os desapontamentos, no entanto devem ser temporrios, pois o seu
efeito devastador para o ser humano. Chopra, relata em seu livro Energia Ilimitada (1999), que pensamentos como: acho que nunca vou ser completamente feliz, mas, de qualquer modo, quem realmente feliz?; Acho que nunca vou atingir minhas metas, mas elas realmente no eram realistas; no sou o
tipo de pessoa que pode realmente ser bem-sucedida em alguma coisa (CHOPRA, 1999).
Segundo o autor o aspecto mais perigoso dessas atitudes negativas a maneira como elas vm
a se refletir na neuroqumica do nosso corpo. Como a conexo mente/corpo est sempre em funcionamento, o pensamento destrutivo acaba por se traduzir em um estado fsico destrutivo como a fadiga
crnica. De acordo com Chopra (1999) a inrcia uma sensao fsica de desapontamento com relao
vida.

Confiar 100% em sua fora interior


Fazer acontecer exige f. Principalmente em si mesmo. A partir do momento em que o ser humano comea a buscar dentro de si, seu autoconceito inevitavelmente fica menos dependente das opi-

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nies externas. importante que o ser humano possa desenvolver a sua auto-referncia, que significa
situar a sua prpria e verdadeira identidade e propsito dentro de si mesmo.

Atitudes
A sabedoria popular diz que uma ao vale mais que mil palavras. As aes so a manifestao das
atitudes. Saber agir, como agir, e o momento de agir, fundamental para a preservao da imagem pessoal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem pessoal e profissional.

Formao de atitudes
As atitudes tm sido consideradas como prontido mental ou predisposio implcita que exercem influncia geral e coerente numa classe relativamente ampla de respostas de avaliao. Tais respostas so usualmente dirigidas para algum objeto, pessoa ou grupo. As atitudes so vistas como predisposies duradouras, mas predisposies aprendidas e no inatas. Por isso, embora as atitudes no sejam
momentaneamente passageiras, so perceptveis s mudanas.

Tipos de atitudes
As atitudes so divididas em trs componentes: afeto, cognio e comportamento. O componente
afetivo formado pela avaliao que a pessoa d de uma resposta emocional a algum objeto ou alguma
pessoa. O componente cognitivo conceituado como as crenas de uma pessoa a respeito de objeto
ou pessoa, ou conhecimento de fatos a eles referentes. O componente de comportamento inclui o comportamento manifesto da pessoa com relao outra pessoa ou ao objeto.
Se as atitudes so conceituadas dessa forma, podemos ver como as tcnicas planejadas para mudar apenas as reaes emocionais de algum com relao a algum objeto ou a alguma pessoa atacariam somente um componente da atitude considerada. Essa concepo de componentes de atitudes
no apenas sugere interessantes mtodos para mudar atitudes, mas tambm nos d algumas idias
quanto a maneira de medi-las.
::: O componente afetivo respostas fisiolgicas ou apresentaes verbais do fato de gostar ou
no gostar.
::: O componente cognitivo por auto-avaliao de crenas ou pela quantidade de conhecimento que uma pessoa tem de certo tpico.
::: O componente de comportamento por observao direta da maneira e da forma como a
pessoa se comporta em situaes estimuladoras especficas.

Dissonncia cognitiva
Cognio o ato ou processo de conhecer. Inclui a ateno, a percepo, a memria, o raciocnio,
o juzo, a imaginao, o pensamento e o discurso. As tentativas de explicao da forma como a cognio

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trabalha so to remotas como a prpria Filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Plato
e Aristteles. Com a separao entre Psicologia e Filosofia, a cognio tem sido investigada a partir de
diversos pontos de vista.
De acordo com a teoria de dissonncia cognitiva, existe uma tendncia nos indivduos de procurar uma coerncia entre suas cognies (convices, opinies). Quando existe uma incoerncia entre
atitudes ou comportamentos (dissonncia), algo precisa mudar para eliminar a dissonncia. No caso
de uma discrepncia entre atitudes e comportamento, mais provvel que a atitude possa mudar para
acomodar o comportamento.
Dois fatores afetam a fora da dissonncia: o nmero de convices dissonantes e a importncia
atribuda a cada convico.

Trs maneiras de eliminar a dissonncia


::: Reduzir a importncia das convices dissonantes.
::: Acrescentar convices mais consoantes que se sobreponham s convices dissonantes.
::: Mudar as convices dissonantes para que elas no sejam mais incoerentes.
A dissonncia ocorre mais freqentemente em situaes em que um indivduo precisa escolher
entre duas convices ou aes incompatveis. A maior dissonncia criada quando as duas alternativas so igualmente atraentes. Alm disso, a mudana de atitude est mais provavelmente na direo de
menos estmulo, j que isto resulta em menor dissonncia.

mbito de aplicao
A teoria da dissonncia se aplica a todas as situaes envolvendo formao e mudana de atitude. Ela especialmente relevante para tomada de decises e resoluo de problemas.

Princpios da dissonncia
::: A dissonncia acontece quando um indivduo precisa escolher entre atitudes e comportamentos que so contraditrios;
::: A dissonncia pode ser eliminada reduzindo-se a importncia das convices conflitantes, adquirindo novas convices que mudam o balano, ou removendo a atitude ou comportamento conflitante.

Alguns aspectos essenciais do comportamento


A renovao o princpio e o processo que nos d a fora necessria para nos movermos em
uma espiral ascendente de crescimento e mudana, de melhoria contnua. Para realizar um processo

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significativo e consistente ao longo da vida, precisamos levar em conta aspectos da conscincia como
um dom que percebe nossa coerncia ou desvio dos princpios corretos, e nos leva at eles quando
est em forma. Assim como a educao dos msculos e nervos vital para a excelncia atltica, e a educao da mente vital para o estudioso, a educao da conscincia vital pra a pessoa verdadeiramente
proativa, altamente eficaz. Treinar e educar a conscincia, contudo, exige uma concentrao imensa,
muita disciplina equilibrada, uma vida honesta e coerente. Exige dedicao regular literatura de inspirao, pensamentos nobres e, acima de tudo, vida em harmonia com sua pequena voz interior.
Assim como comida inadequada e falta de exerccio podem arruinar com a condio de um
atleta, as coisas obscenas e rudes podem gerar uma escurido no ntimo, capaz de obscurecer nossa
sensibilidade e substituir a conscincia natural . Nas palavras de Dag Hammarskjld: voc no pode
brincar com o animal dentro de si sem se tornar um animal completo, flertar com a falsidade sem destruir seu direito verdade, envolver-se com a crueldade sem perder a sensibilidade da mente. Quem
quer manter o jardim bonito no guarda um canto para as ervas daninhas (HAMMARSKJLD apud
COVEY, 1989).
Como temos a autoconscincia, devemos escolher os propsitos e princpios segundo os quais viveremos. De outro modo, o vcuo ser preenchido por outras coisas, perderemos nossa autoconscincia
e nos tornaremos animais vis que s vivem para a reproduo e a sobrevivncia. As pessoas que existem
neste nvel no esto vivendo, elas so vividas. Reagem, sem saber nada dos dons nicos que jazem
dormentes e obscurecidos dentro de si.
E no existe atalho algum para seu desenvolvimento. A lei da colheita nos governa: sempre
colhemos o que semeamos nem mais, nem menos. A lei da justia imutvel, e quanto mais vivemos
em conformidade com nossos princpios, melhor ser nosso julgamento sobre a forma como o mundo
opera e mais precisos sero nossos paradigmas os mapas de nossos territrios. Abaixo algumas questes relevantes que devem se fazer presente no nosso cotidiano.

tica
A tica est associada aos valores presentes na conduta profissional. O profissional deve traar sua
trajetria de sucesso e de vencedor, calcada no compromisso, no comprometimento com os resultados,
na responsabilidade social, no resgate da dignidade humana, no desenvolvimento da competncia tcnica e interpessoal. A conduta deve moldar-se em valores slidos, e o indivduo deve saber investir na
valorizao da tica, das relaes de trabalho e tambm pessoal. No se trata de padro moral, mas de
respeito, de estabelecimento de critrios de justia, de direito, zelo ao sigilo e a lealdade.
Pautar a vida profissional em princpios e valores um mandamento do profissional, mas importante lembrar que no pode haver diferena entre os valores defendidos e a forma como realmente
a pessoa se comporta.

Carisma
As pessoas carismticas constituem maravilhosas excees nesse mundo ao mesmo tempo exaustivo e paradisaco. Enquanto outros se massacram, se destroem, se conturbam, o carismtico se movimenta irradiando harmonia, transformando problemas em aprendizado, plantando amor e fraternidade.

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Identifica-se uma pessoa carismtica pela espiritualidade, serenidade e f manifesta. Com sua
humildade e sabedoria, atraem os demais, sendo convincentes, sensatos e amistosos, alm de dar o
prazer de usufruir a sua companhia, nos trazem ensinamentos, exemplo de respeito, justia e amor ao
prximo. Com ela se aprende a viver harmoniosamente com as incertezas e as surpresas, encarandoas naturalmente como parte do processo da vida. As pessoas carismticas conseguem respeito e
credibilidade.

Empatia
Empatia a habilidade de perceber as reaes de outra pessoa, conseguindo identificar o que o
outro est sentindo, pensando e compreendendo-o. A empatia de grande importncia na comunicao, pois ela facilita a compreenso correta da mensagem. Ao colocar-se no lugar do outro, podemos
perceber melhor suas necessidades e sentimentos. Ao faz-lo aumenta-se a probabilidade de atend-la
em maior plenitude, compreendendo-a melhor.

Credibilidade
Est associada imagem. Como ser acreditada se as aes so respaldadas na lei do menor esforo, na lei do tirar vantagem em tudo ou na falta de tica. Para ter credibilidade faz-se necessrio a tica, a discrio, a integridade, o profissionalismo, a honestidade, o conhecimento e uma boa imagem.
O processo de desenvolvimento pessoal necessrio em todas as etapas da vida, a dificuldade
est em o ser humano aceitar os desafios que se apresentam, sendo este o primeiro e decisivo passo
para tomar as decises certas para as mudanas, seja na vida pessoal ou profissional. Quando no aceitamos a realidade, estamos abrindo mo do direito de fazer as escolhas importantes e necessrias.

Aceitar e fazer escolhas


Aceitar no quer dizer que possvel fazer as coisas voltarem a ser como eram. Aceitar no
significa estar feliz e contente com os acontecimentos. Aceitar no aprovar o ocorrido. Mas significa
ficar aberto s mudanas, a rever referenciais e formas de perceber e agir. Quando isso ocorre samos
do papel de vtimas das circunstncias para podermos realizar com disposio as mudanas que precisam ocorrer.
importante entender que a perfeio no significa obra acabada, significa que a pessoa est
passando pela experincia que tem que passar e que a vida a presenteia com a oportunidade de decidir
o que tem que ser decidido e agir, realizando as aes que necessitam ser tomadas. Tudo est perfeito,
significa voc aceitar totalmente a experincia que est passando e agir em cima disso, mobilizando
as aes que precisam ser tomadas. Aceitar a realidade como ela significa olhar para o futuro, para as
transformaes que precisam ser concretizadas. S assim as pessoas, equipes e organizaes se desenvolvem; a no aceitao significa ficar patinando na busca de solues que, no mximo, iro resolver
momentaneamente os efeitos, mas no solucionar as causas.

O ser humano no ambiente de trabalho

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Estrutura da personalidade
No processo de desenvolvimento pessoal importante entendermos que a estrutura de personalidade do ser humano, tem uma influncia decisiva nas vrias etapas de desenvolvimento, e que segundo
os vrios estudiosos da rea de Psicologia, como Sigmund Freud, a personalidade constituda por trs
grandes sistemas: o id, o ego e o superego. Embora cada uma dessas partes da personalidade tenha suas
prprias funes, propriedades, componentes, princpios de operao, dinamismos e mecanismos, elas
interagem to estreitamente que difcil, seno impossvel, desemaranhar seus efeitos e pesar sua relativa contribuio ao comportamento humano. O comportamento quase sempre o produto de uma
interao entre esses trs sistemas; e raramente um sistema opera com a excluso dos outros dois.

O mundo interno Id
Para entendermos um pouco mais, vamos abordar estas instncias de forma separadas. O id a
parte original da personalidade, consiste em tudo que herdado e que se acha presente no nascimento, incluindo os instintos. Ele est em estreito contato com os processos corporais, dos quais deriva sua
energia. Freud chamava o id de a verdadeira realidade psquica porque ele representa o mundo interno da experincia subjetiva e no tem nenhum conhecimento da realidade objetiva. o reservatrio da
energia psquica e fornece toda a energia para a operao do ego e superego.

O princpio da realidade Ego


J o ego obedece ao princpio da realidade, evitando a descarga de tenso at ser descoberto
um objeto apropriado para a satisfao da necessidade. O principio da realidade suspende temporariamente o princpio do prazer, o ego formula um plano para a satisfao da necessidade e depois testa-o,
normalmente com um tipo de ao. O ego o executivo da personalidade porque controla o acesso
ao, seleciona as caractersticas do ambiente s quais ir responder. O ego um mediador e integrador
das demandas muitas vezes conflitantes do id e do superego.

Fora moral Superego


O superego representa os valores tradicionais, impostos pela sociedade, repassados pelos pais e
muitas vezes atrelados ao sistema de recompensas e de punies, funcionando como uma fora moral
da personalidade. Sua principal finalidade decidir se alguma atitude certa ou errada, tendo uma
atuao de acordo com os padres morais da sociedade.

Trabalho integrado
As trs instncias no colidem entre si, nem tm propsitos opostos e sim, trabalham juntas,
como se fossem integrantes de uma equipe, tendo como lder o ego, sendo assim, importante ressaltar que a personalidade funciona como um todo e no como trs instncias separadas.

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Comportamento Organizacional

Segundo DAndrea (2001) a personalidade um tema complexo, devemos considerar que no


existem duas personalidades idnticas como no existem duas pessoas idnticas, embora muitas pessoas possuam traos em comum. O autor ainda aborda que a personalidade temporal, pertence a
uma pessoa que nasce, vive e morre e que na sua temporalidade, no pode ser considerada como uma
simples soma de funes vitais mas uma integrao dinmica cuja resultante se expressa pelo comportamento individual frente a estmulos de variada natureza.
O meio, as condies ambientais, sociais, culturais e afetivas nas quais o indivduo se desenvolve,
somados aos dados adquiridos na interao hereditariedade-meio, possibilitam o comportamento do
indivduo frente s demandas futuras. Sendo assim, o planejamento do processo de desenvolvimento
pessoal deve ser individualizado, levando-se em considerao as histrias individuais.

A personalidade como um papel social


Como vimos anteriormente, a personalidade ressalta o papel constitudo pelos sentimentos, atitudes e comportamentos que a sociedade espera do ocupante de uma posio em algum lugar da
estrutura social. As pessoas tendem a adaptar-se ao papel a elas designado.
importante ter conscincia da estrutura do ser humano, quando nos referimos ao processo de
desenvolvimento pessoal, vale ressaltar que desempenhamos muitos papis sociais, cada um a seu
tempo. Podemos pensar no papel de criana, de filho, de estudante, de profissional, de pai, de amigo,
de namorado, de lder, enfim, so inmeros os papis que podemos assumir no cotidiano.

Mecanismos de defesa
Os mecanismos de defesa normalmente so utilizados diante de situaes complexas, podemos
citar sofrimentos, perdas, medos, inseguranas e ansiedade. Normalmente as pessoas tendem a acionar os mecanismos como uma forma de proteo, sendo que estes mecanismos so na sua grande
maioria inconscientes, devendo ser utilizados pelas pessoas apenas diante de situaes complexas. No
entanto, se forem utilizados em um grau exagerado, podero gerar efeitos disfuncionais na estrutura
do indivduo, levando a um falso ajustamento e desviando-se dos objetivos individuais e at mesmo
organizacionais.
No ambiente de trabalho muito comum a utilizao de alguns mecanismos de defesa, como
a projeo, significando a atribuio de culpa de algo ocorrido em outra pessoa. Percebemos a a dificuldade da pessoa, em assumir a responsabilidade pelo ato praticado, uma fuga da realidade. Outro
mecanismo bastante utilizado a negao, o no aceitar os fatos no momento em que ocorrem, no
acreditar nas evidncias, enfim, so inmeras as razes que levam o ser humano a se distanciar da
realidade seja de forma momentnea ou definitiva. Outros mecanismos tambm se fazem presentes
conforme especificados a seguir:
::: Frustrao bloqueio ou impedimento de consecuo do objetivo. Este fenmeno definido em funo das condies das pessoas e no das condies dos ambientes externos. A
frustrao pode crescer at o ponto em que o indivduo assume comportamento agressivo e a
agresso pode conduzir a comportamentos destrutivos como hostilidade e ataque.

O ser humano no ambiente de trabalho

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::: Racionalizao nada mais do que inventar desculpas.


::: Regresso no agir de acordo com a prpria idade, adotando comportamentos imaturos
(pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas construtivas para resolver seus problemas
e a regredir para formas mais primitivas e infantis de comportamento).
::: Fixao ocorre quando uma pessoa continua a apresentar repetidamente o mesmo padro
de comportamento, apesar de a experincia ter mostrado sua inutilidade.
::: Resignao ou apatia ocorre depois de prolongada frustrao quando a pessoa perde a esperana de conseguir seus objetivos em determinada situao e comea a afastar-se da realidade
e da fonte de frustrao.

Como eliminar o medo no ambiente de trabalho


importante ressaltar que grande parte de nosso tempo passamos em ambientes de trabalho.
O trabalho faz parte da vida. um meio de crescermos, de nos sentirmos produtivos atravs de uma
construo benfica.
O ambiente de trabalho deve ser estimulante, descontrado e alegre, com espao dedicado para
as pessoas desenvolverem atividades de interesse geral.
O novo ambiente de trabalho saudvel ser um ambiente de franqueza sem medo, caracterizado por um clima de
verdade e abertura, onde os empregados exorcizam o medo de serem demitidos, punidos, intimidados pelo chefe ou
considerados de pouco valor para a empresa. No cenrio do ambiente de trabalho saudvel do futuro, o amor, o poder
e trabalho produziro transformaes profundas na qualidade dos servios que os homens prestam uns aos outros,
construindo, nesse processo, um mundo belo, saudvel e justo. (GUIMARES, 2001)

O medo uma emoo que sinaliza ao homem a existncia de um perigo, de uma ameaa (real
ou imaginria), positiva ou negativa. A necessidade do homem em sentir-se protegido e seguro natural. Porm, o medo ou a fobia muitas vezes tem o poder de paralisar e impedir o crescimento pessoal ou
profissional, assim o indivduo pode esconder-se de si mesmo, das relaes com o prximo, de sonhar,
inovar, arriscar, crescer.

Medo natural
Tem como objeto principal um perigo (fato ou situao) que realmente atinge o bem-estar e provoca males. Muitas vezes possvel vencer o medo natural atravs da f e da coragem ou confiando no
gesto de apoio do outro. O medo natural pode ter a funo de sinalizar ao homem sobre um perigo ou
ameaa iminente e assim contribuir para proteo deste.

Medo traumtico
Este o forte medo desencadeado por situaes traumticas que marcaram a vida ou imaginado
desta forma pela pessoa. Esse medo tambm pode se apresentar como uma ausncia de coragem e

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Comportamento Organizacional

forte dificuldade em lidar com as perdas que o indivduo j sofreu evitando reviver as mesmas situaes.
H casos em que se manifesta atravs de um forte desnimo ou depresso, trazendo barreiras ou impedimentos ao crescimento pessoal e profissional. H profissionais que por medo, escondem seus talentos
limitando seus potenciais e crescimento, ou seja, no acreditam em suas potencialidades e assim, vivem
frustrados e no investem no aprimoramento de suas habilidades e competncias. Na verdade, alguns
nem acreditam que as tm.

A fobia
Pode ser considerada como uma grave angstia que apresenta sensao de ansiedade; imobiliza e restringe o indivduo. O fbico vivencia verdadeiro tormento e pnico diante do objeto temido ou situao, que nem sempre apresenta um perigo real. A fobia um tipo de medo excessivo
e irracional de algo especfico, provocando ao de evitar a qualquer custo este encontro desconfortvel.
Pode apresentar os seguintes sintomas fisiolgicos: acelerao cardaca e de respirao, sudorese, secura na boca, tenso muscular e tremores. Quando o indivduo est diante de uma situao
ou circunstncia por ele temida, ocorre um desequilbrio de substncias (serotonina e dopamina) no
crebro. Esta pode ser uma reao normal que possibilita ao indivduo enfrentar, defender-se ou fugir,
preservando assim seu equilbrio e/ou integridade fsica. No entanto, no caso da fobia, a situao normalmente no representa um perigo real, pelo menos no na proporo imaginada.

A ansiedade afetando os profissionais


Estas sensaes de ansiedades, conhecidas e controladas, so comuns para muitos profissionais
que interagem diretamente com um pblico, tais como: atores, palestrantes, consultores, mestres, ou
seja, um profissional ante uma platia sente estes sintomas fisiolgicos, em maior ou menor grau de
intensidade, que podem se manifestar de 1 a 5 minutos, no incio de sua apresentao, tempo este em
que o orador experiente supera e controla estas reaes.
importante aprendermos a lidar com todos os tipos de medo. O medo natural utilizado como
um mecanismo para nos defendermos e muitas vezes necessrio para nossa proteo. O medo traumtico ou fbico pode ser um sinal de que algo no est bem, ou seja, a existncia de um conflito
interno que precisa ser analisado e tratado.

O diferencial competitivo no ambiente de trabalho


Em situaes de trabalho, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. Moscovici
(1996) diz que os sentimentos indicados no decorrer das relaes podem ser contrrios e ento inevitavelmente, estes sentimentos influenciaro negativamente as relaes.

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Sentimentos de simpatia provocaro aumento de cooperao, ensejando maior produtividade e


sentimentos negativos de antipatia tendero diminuio das interaes e levaro ao afastamento,
menor comunicao, repercutindo em queda de produtividade.
A questo sentimento/desempenho, no se relaciona diretamente com competncia tcnica. H
profissionais altamente competentes tecnicamente e que rendem muito abaixo da sua capacidade por
influncia do grupo e da situao de trabalho. Assim como h funcionrios tecnicamente competentes
e que so responsveis pela apatia, queda de produtividade e desmotivao do grupo.

Quais so os componentes que levam competncia social?


Popularidade
Algumas qualidades pessoais produzem a popularidade. Vrios estudos mostram que pessoas
populares so mais precisas na percepo das pessoas, tm habilidade de rpido entrosamento, cooperao, so pouco ansiosas. A ansiedade social leva impopularidade.

Liderana informal
Pessoas autoconfiantes tm mais probabilidade de exercer a liderana. Os lderes apresentam
percepes sociais mais precisas de outros membros do grupo.

Auto-imagem e auto-estima
a extenso em que uma pessoa tem atitudes favorveis em relao a si prpria. Entretanto, se
a auto-estima est baseada nas reaes dos outros, deveramos observar que as pessoas respondem
umas s outras socialmente em termos de duas dimenses principais: status e poder e cordialidade e
amabilidade.
A principal origem da auto-imagem e da auto-estima est, provavelmente, nas reaes dos outros. Quando os outros reagem negativamente, dando estima insuficiente, isto fonte de ansiedade e
tenso e quando reagem positivamente elevam a nossa auto-estima.

Diferenas individuais
So as diferenas individuais que tornam este mundo to diversificado. Uma gama de fatores
concorre para que no mundo inteiro seja praticamente impossvel encontrar duas pessoas que sejam
iguais. As semelhanas podem existir no que diz respeito ao temperamento semelhante, atitudes e opinies, mas a igualdade jamais ser encontrada, pois cada pessoa tem a sua prpria individualidade.

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Comportamento Organizacional

Que fatores determinam as diferenas individuais?


::: Fator gentico os genes que herdamos dos nossos antepassados so responsveis por determinar algumas das nossas caractersticas.
::: Fator sociocultural a influncia do meio em que o indivduo foi criado. So os costumes,
os gostos, os valores da famlia, do grupo de amigos, da cidade, do pas.
::: Fator psicolgico a decorrncia do impacto da educao sobre a pessoa. o resultado da
mesclagem do temperamento, da educao e da experincia de vida.
Os indivduos se comportam de maneiras diferentes, sendo que diante de uma mesma situao
as pessoas reagem de vrias formas, o que reflete as nossas diferenas individuais. Enquanto alguns
atentam para determinados detalhes, outros se voltam para aspectos diferentes, de acordo com uma
srie de fatores: interesse, predisposio, vivncia passada, profisso, objetivos etc.
As pessoas percebem, sentem e se comportam de maneira diferente, imprescindvel o respeito
pelo outro, pelos seus pontos de vista, suas aspiraes. No devemos tentar fazer do outro nossa imagem e semelhana, mas sim aceit-lo como , para no tolher sua individualidade.

Os oito hbitos para a eficcia nas atividades


Segundo Stephen R. Covey (2005) ser uma pessoa ou uma organizao eficaz no mais uma
opo no mundo de hoje, o preo que pagamos para entrar em campo. Mas sobreviver, desabrochar,
inovar, mostrar excelncia e liderana nesta nova realidade exigem que se v alm da eficcia. realizao, execuo apaixonada e contribuio significativa.
Para que o profissional possa colocar em prtica os oito hbitos das pessoas eficazes, preciso ter
em mente que as pessoas so seres inteiros corpo, mente, corao e esprito. medida que a pessoa se
engaja no processo de encontrar sua voz interior, escolhendo expandir sua influncia e inspirar outros a
encontrar as deles, ela aumenta sua liberdade de poder de escolha para resolver os maiores desafios e
atender as necessidades humanas. Ela aprende como a liderana acaba tornando-se uma escolha e no
uma posio, de modo que a liderana a arte da capacitao passa a estar amplamente distribuda
pelas organizaes e pela sociedade e, portanto, embora seja possvel gerenciar ou controlar as situaes, tambm possvel fortalecer as pessoas. Os oito hbitos relacionados so:
::: Seja proativo estamos conscientes do espao entre estmulo e resposta, de nossa herana
gentica, biolgica, de nossa criao e das foras ambientais que esto em torno de ns. Diferentemente dos animais, podemos fazer escolhas sbias em relao a esses elementos. Sentimos que somos, ou podemos nos tornar, a fora criativa de nossa prpria vida. Essa nossa
deciso mais fundamental.
::: Comece com o objetivo em mente a motivao pessoal a base dessas escolhas, isto , decidimos quais so nossas prioridades mais elevadas, nossos objetivos e nossos valores, disso
que trata essencialmente este hbito. A deciso de conduzir a vida nossa deciso primria.
::: Primeiro o mais importante decidimos quais so nossas prioridades e ento vivemos de
acordo com elas, o hbito da integridade, do autodomnio, do fazer o que pretendemos fazer, de viver segundo nossos valores. Ento nos renovamos constantemente.

O ser humano no ambiente de trabalho

| 43

::: Pense ganha-ganha almejamos obter o entendimento mtuo.


::: Procure compreender para depois ser compreendido a fim de obter uma cooperao
criativa.
::: Crie sinergia aprender a transcender nossa autobiografia e alcanar a mente e o corao
das outras pessoas.
::: Afine o instrumento a evoluo contnua de cada um nas reas social, emocional, fsica e
intelectual aumentar significativamente a produtividade.
::: Encontre sua voz interior e inspire os outros a encontrar a deles uma maneira simples
de encontrar a prpria voz, perguntando o que a situao atual pede. O que se deve fazer
dadas as responsabilidades, os deveres, as obrigaes do momento? Qual seria a ao correta? Quando somos fiis s respostas dadas por nossa conscincia, o espao se torna maior e a
conscincia mais sonora.
Finalizando, para receber e manter o colaborador em harmonia no ambiente de trabalho, preciso entender que todo ser humano precioso por direito prprio, dotado de um potencial e uma capacidade imensos e quase infinitos. Aprendemos que o caminho para ampliar essa capacidade aumentar
nossos atuais dons e talentos. O processo de desenvolvimento quase como uma flor que desabrocha
na primavera, os dons e talentos adicionais nos so dados ou revelados e nossa capacidade liberada
para levar uma vida equilibrada, integrada e poderosa.

Texto complementar
Reconsiderando o valor do talento
(JOERRES; TURCQ, 2007)

Classificar os funcionrios segundo o papel que exercem no sucesso da empresa, no de acordo com sua funo, pode aumentar a eficcia do recrutamento, desenvolvimento e utilizao de
pessoal.
Se as empresas gerenciassem seus ativos financeiros com o mesmo descuido com que administram seus ativos humanos, o uso ineficiente de capital seria severamente repreendido por
acionistas, auditores e agentes reguladores. No entanto, embora todos aceitem que as pessoas so
cruciais para o sucesso das organizaes, muitas empresas so incapazes de medir ou gerenciar a
contribuio de seus funcionrios para o valor corporativo.
Duas grandes barreiras prejudicam uma abordagem mais produtiva ou estratgica do recrutamento, desenvolvimento e utilizao de funcionrios. Primeiro, muitos gerentes relutam em categorizar as pessoas, temendo parecer elitistas. Segundo, os departamentos de recursos humanos geralmente classificam os indivduos de acordo com as funes que exercem ou as unidades de negcio

44

Comportamento Organizacional

os chamados silos verticais em que trabalham, e no segundo a importncia de suas atribuies


ou a experincia ou demais qualidades pessoais necessrias para desempenhar seu papel.
No h nenhum esforo de classificar as pessoas horizontalmente, de acordo com o quanto
so cruciais para o negcio, independentemente das funes que exercem ou das unidades de
negcio a que pertencem. E, mesmo quando uma empresa decide considerar a contribuio de
seus funcionrios ao sucesso da organizao, quase sempre a iniciativa se restringe a uma discusso
do desempenho individual; nunca se torna uma considerao dos parmetros organizacionais de
sucesso.
Acreditamos que as empresas precisam compreender muito melhor o valor estratgico dos
funcionrios isso crtico para o sucesso no mercado mundial. O crescimento e a competitividade da empresa no futuro dependem mais do que nunca da capacidade de atrair trabalhadores
qualificados um recurso cada vez mais escasso e de contribuir para que trabalhem juntos com
eficincia dentro da organizao. Uma organizao comercial como uma trupe teatral: seu sucesso depende do senso de oportunidade timing e de cada pessoa desempenhar bem o seu papel,
qualquer que seja.
Conseqentemente, uma abordagem estratgica para gerenciar o valor dos funcionrios requer, em primeiro lugar, uma definio dos papis que precisam ser desempenhados no palco
corporativo. Isso significa criar uma taxionomia descrio dos cargos existentes na empresa que
sejam consistentes entre as unidades de negcio, pases e funes, e tambm sejam totalmente
divorciadas dos indivduos que ocupam esses cargos.
No que diz respeito organizao, um funcionrio deve antes e, acima de tudo, desempenhar
uma funo realizando uma srie de tarefas para as quais se requer certo nmero de habilidades.
Algumas dessas tarefas so tcnicas, outras se referem ao relacionamento de cada funcionrio com
seus colegas de trabalho e com entidades externas.
O caixa de um banco, por exemplo, precisa ser capaz de lidar com transaes simples e ser
amvel; um chefe tem de ser um bom cozinheiro, atuar como lder de equipe e gozar de reputao
confivel; espera-se que um piloto comercial saiba conduzir bem um avio e facilite a rpida carga
e descarga da aeronave; e um operrio deve desempenhar uma srie de tarefas tcnicas em conformidade com parmetros ISO de qualidade.
Depois que os diferentes papis forem definidos, a administrao ter condies de determinar a importncia de cada um para a capacidade de a empresa criar valor para clientes e acionistas.
Em termos teatrais, equivale a determinar quais so os papis principais, que tero mais destaque
na divulgao da pea, e quais sero representados por atores coadjuvantes.
Alguns cargos tm um impacto sobre o valor da organizao maior que o de outros (veja Quadro 1) e o desempenho financeiro ou a reputao da empresa correm grave risco caso essas tarefas
no sejam bem realizadas. Em alguns casos - embora no em todos - a remunerao desses cargos
maior. Outros papis possuem um forte impacto sobre os custos, pois seu bom desempenho exige
muito treinamento, desenvolvimento e habilidades complexas. Esses papis quase sempre recebem os maiores salrios da organizao.
Com base nisso, podemos classificar os papis de uma organizao em quatro amplos segmentos. Em cada um deles, a gesto do talento requer uma abordagem distinta e diferente:

O ser humano no ambiente de trabalho

| 45

::: Criadores concebem e implementam a proposta de valor ou modelo de negcio especfico da organizao. Incluem os altos executivos e o desenhista de uma casa de moda. So
recursos escassos, cujas habilidades levam muito tempo para adquirir e so dispendiosas
para desenvolver e manter.
::: Embaixadores representam a face pblica da organizao e so responsveis pela experincia do cliente. Incluem, entre outras, as posies de caixa de banco, caixa de supermercado, enfermeiros e tcnicos de instalao. Na maioria dos casos, esses trabalhadores so
facilmente substituveis e suas habilidades no precisam ser particularmente sofisticadas;
porm, se no realizarem bem seu trabalho, a empresa pode ser bastante prejudicada.
::: Artesos asseguram a qualidade, a viabilidade e a adequao custo/benefcio de uma
organizao os ingredientes essenciais para a execuo impecvel de uma estratgia de
negcio. So os engenheiros de projeto de uma empresa de alta tecnologia, o nariz de
uma marca de perfumes, o whisky blender de uma destilaria e o auditor de uma empresa
de contabilidade.
::: Impulsores mantm o negcio funcionando. So os operadores da linha de montagem,
os agentes de back-office e os assistentes administrativos. Embora no sejam nem cruciais
para o sucesso de um empreendimento nem difceis de contratar, constituem a principal
categoria de capital humano na maioria das empresas e, se forem mal gerenciados, podem
comprometer as operaes e a qualidade.

Quadro 1: Papis organizacionais

Impacto sobre o Valor

Uma empresa como uma companhia teatral. Cada funcionrio desempenha um papel que contribui para o valor da organizao.
Embaixadores
Vendedor de ingressos
Comissrio de bordo
Agente de central de atendimento

Criadores
Bailarina principal
CEO visionrio
Chef renomado

Impulsores
Membro do elenco de apoio
Operrio
Agente de central de atendimento
business-to-business

Artesos
Diretor de iluminao
Whisky blender
Clnico geral

Impacto sobre os Custos


Fonte: Manpower, Inc.

Em nosso sistema, as diferenas entre esses quatro segmentos so expressas em termos de


valorizao do talento. Isto , atributos como conhecimento, experincia, habilidade e aptido para
interagir com pessoas e no em termos de estruturas organizacionais (como unidades de negcio)
ou de gesto de recursos humanos (como idade, grau de instruo, tempo de servio ou remunerao). Esse conceito de gesto estratgica do valor dos funcionrios leva as maneiras de lidar com os
recursos humanos para um novo patamar.

46

Comportamento Organizacional

Em termos conceituais, os processos gerenciais bsicos recrutamento, desenvolvimento e


treinamento, remunerao, reteno e exonerao so idnticos para os quatro segmentos de
funcionrios. Entretanto, como cada segmento difere em termos da sua importncia para o sucesso
da organizao, as ferramentas prticas usadas para aplicar tais processos tambm sero diferentes.
Vejamos o caso do recrutamento, por exemplo. Dependendo do modelo de negcio e dos planos
operacionais da empresa, os funcionrios de certos segmentos (criadores e embaixadores, por
exemplo) geralmente so contratados e treinados como parte do quadro de pessoal permanente
da empresa. Em outras situaes, porm, artesos, impulsores e, s vezes, at mesmo criadores
so menos integrados estruturalmente (embora no organizacionalmente) organizao. Ou seja,
so admitidos como funcionrios temporrios, ou so contratados atravs de uma agncia de empregos, ou passam a trabalhar como consultores autnomos.
Depois que as pessoas certas so encaminhadas para os papis certos, elas precisam ser gerenciadas de maneiras diferentes, em conformidade com seus respectivos papis. Por exemplo, consideremos dois gerentes de treinamento, Lcia e Mauro. Lcia extremamente profissional e seus
esforos de treinamento so quase sempre bem-sucedidos; ela uma artes. Mauro, por outro
lado, mais criativo e espera-se dele que no s treine funcionrios mas tambm melhore a qualidade do material de ensino. Seu salrio maior que o de Lcia; ele foi contratado por meio de um
headhunter [caador de talentos] e sabe que dependem dele para ampliar os limites da organizao
de treinamento. Mauro um criador. O ttulo do cargo de ambos o mesmo e, no geral, dos dois
realizam o mesmo trabalho. Mas Lcia e Mauro pertencem a categorias distintas no que diz respeito
a sua importncia e crucialidade para a organizao e, portanto, seus salrios, avaliaes e promoes devem ser tratados de maneira diferente.
Lidar com funcionrios dessa maneira pode ser um ato complexo de equilibrismo para a administrao. Mas exatamente o que todo gerente j faz ou deveria fazer todos os dias. Por exemplo, o diretor de um teatro lrico tem de lidar continuamente com inmeros segmentos distintos de
pessoas: a diva, o regente, o diretor de elenco, o prprio elenco, o barman, o caixa da bilheteria. Para
tanto, recorre, de modo relativamente instintivo, a diversas tcnicas de recrutamento, princpios de
remunerao e abordagens motivacionais.
No entanto, em muitos casos, as prprias regras e procedimentos da organizao podem ser
um obstculo a esse tipo de segmentao e um fator de nivelao dos papis de cada pessoa. Essa
tendncia uma perigosa desvantagem que torna impossvel medir o valor dos funcionrios e, em
ltima anlise, competir com sucesso no mercado global.

Atividades
1.

Qual a influncia dos valores no ambiente das empresas?


a) Os valores no exercem influncia nas atitudes e no comportamento das pessoas. As culturas
diferentes que ocasionam uma influncia significativa.
b) Os valores exercem uma influncia significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas
e podem variar muito de um grupo para outro. No entanto, o processo educacional e familiar

O ser humano no ambiente de trabalho

| 47

so os responsveis pela criao dos valores empresariais, principalmente quando as pessoas


estudam na mesma instituio de ensino ou so parentes.
c) Os valores exercem uma influncia significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas
e podem variar muito de um grupo para outro, culturas diferentes e mesmo o processo educacional e familiar exercem influncia na formao de valores.
d) Os valores individuais exercem uma influncia significativa no ambiente organizacional. Com
a soma dos valores dos colaboradores possvel formar a cultura da empresa. preciso fazer
uma seleo dos valores positivos e dos valores negativos e posteriormente divulgar para todos os colaboradores para que possam ser internalizados.
2.

Qual a diferena entre quantidade de vida e qualidade de vida?


a) A quantidade de vida, diz respeito a idade cronolgica das pessoas. J a qualidade de vida
refere-se ao grau em que as pessoas valorizam sua sade e como lidam com o estresse.
b) A quantidade de vida, diz respeito a cultura de cada regio. Qualidade de vida refere-se ao
grau em que as pessoas se alimentam de forma adequada e principalmente se administram
bem as questes voltadas espiritualidade.
c) A qualidade de vida refere-se aos relacionamentos profissionais e afetivos. A quantidade de
vida, se refere violncia que ocorre na sociedade e principalmente nas presses do ambiente
de trabalho.
d) A quantidade de vida, diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimenso
da agressividade, da violncia, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e
outros. J a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o prprio bem-estar e tambm dos outros.

3.

Os autores Bossidy e Charan, relatam que:


a) lderes que demostram sua capacidade de executar costumam ter oito chances na vida profissional. A grande questo atual : o mundo dos negcios tem dado a devida ateno execuo.
b) lderes que demostram sua incapacidade de executar no costumam ter uma segunda chance. A grande questo atual : o mundo dos negcios no tem dado a devida ateno execuo.
c) lderes que demostram sua incapacidade de executar costumam ser convidados para ocuparem uma posio de destaque na direo das empresas. A grande questo atual : o mundo
acadmico no tem dado a devida ateno execuo, no trabalhando este contedo na
grade curricular dos cursos.
d) lderes que demostram sua capacidade de executar no costumam ter uma segunda chance.
A grande questo atual : o mundo dos negcios tem dado a devida ateno execuo.

48

Comportamento Organizacional

O processo motivacional
Introduo
Pode-se dizer que motivao uma fora que nos impulsiona em busca de alguma coisa. A motivao um atributo inato do homem e manifesta-se em nveis diferentes em cada pessoa. Manifesta-se
em qualquer situao da vida, seja no campo pessoal ou profissional. estimulada de acordo com as
necessidades de cada um e essas necessidades dependem do nosso contedo interno, ou seja, aquilo
que foi armazenado por nossa memria, adquirido atravs do meio no qual a pessoa esteja inserida, das
expectativas que forma ao longo da vida e de maneira hereditria.
No se consegue motivar as pessoas e, paradoxalmente, fcil desmotiv-las. Por isso, a preocupao constante em prevenir situaes que possam desmotivar os seres humanos.

possvel motivar uma pessoa?


Ningum pode motivar ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo
e no de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros objetivos que so nossos. fcil perceber
quando as pessoas esto atribuindo a outras, objetivos que na realidade so delas mesmas. necessrio
entender que as necessidades e desejos das pessoas levam sua marca e que no podemos mud-las
segundo nossa vontade. No se molda as pessoas segundo planos que no faam parte da vida e das
escolhas destas, planejadas ou no.
Por isso, importante conhecer e identificar as necessidades e anseios das pessoas e compatibiliz-los com sua atuao frente a vida. Ademais, motivao um fenmeno contnuo, nunca definitivamente resolvido para cada indivduo.
Cada momento motivacional nico para cada pessoa, segundo Kotler & Armstrong (2003) As
pessoas so impulsionadas por coisas diferentes orgulho, dinheiro, felicidade e inmeras outras [...]
Mas todos os grandes colaboradores tm uma coisa em comum: uma vontade implacvel em sobressair-se.

50

Comportamento Organizacional

A fonte da motivao pode variar.


Alguns so impulsionados por dinheiro, outros por uma nsia de criar relacionamentos.
Alguns aspectos da motivao, precisam andar lado a lado na vida do ser humano:
::: Motivao pessoal do qual fazem parte, as pessoas que convivem dia-a-dia conosco, nossas
relaes afetivas, interpessoais com amigos e colegas de trabalho, nossas percepes enfim, a
dinmica do cotidiano.
::: Motivao profissional em que esto situadas as necessidades de trabalho, de reconhecimento, de crescimento e valorizao das nossas habilidades voltadas para a trajetria profissional.
::: Motivao espiritual que a crena, a f, a conscincia da existncia de uma fora superior,
independentemente de como denominamos, ou do credo de cada um. As pessoas precisam
se apegar a algo que possa fazer sentido.
A figura abaixo demonstra o funcionamento do ciclo motivacional que o ser humano dever percorrer para ter as suas necessidades atendidas:

Figura 1 Ciclo motivacional


Avaliar
resultados

Redefinir
aes

Estabelecer e
priorizar objetivos

Definir com
clareza caminhos
e alternativas

Revisar os
caminhos

Criar aes
mensurveis
Avaliar
constantemente
os resultados

difcil para o ser humano seguir todas as etapas do ciclo com clareza, importante levar em
considerao as interferncias emocionais que acabam nos impedindo de avanar e que consomem
muita energia. Nem tudo que estabelecemos, tanto no campo profissional como no pessoal depende
exclusivamente de ns, das decises que tomamos, da nossa postura pessoal. Muitas situaes so canalizadas para outros, e isso acaba nos imobilizando em determinadas etapas.
importante ressaltar que na maioria das vezes, as pessoas com as quais nos relacionamos, nem
sempre sabem o que est se passando e ocorrendo em nosso interior. A nossa expectativa no representa um fato possvel de ser constatado nem mesmo para ns mesmos em algumas situaes. A motivao intrnseca ao ser humano, um motivo para ao e esse motivo intransfervel, o outro pode

O processo motivacional

| 51

apenas compartilhar, mas o valor que atribumos ao fato ou a situao, as expectativas, e mesmo a instrumentalidade para colocar em prtica um processo individual. Todos estes fatores esto interligados
para nos auxiliar frente s situaes que enfrentamos.
Existem vrias teorias de motivao humana que podem nos ajudar a entender estas questes to
complexas com as quais o ser humano se depara e que as organizaes enfrentam como grande desafio.
O questionamento a seguir muito comum no ambiente empresarial: como posso motivar meus colaboradores no ambiente de trabalho? A resposta fcil: voc no pode motiv-los, somente sensibilizlos e estimul-los, conforme veremos a seguir, tomando como base vrios tericos sobre o assunto.

A motivao segundo Sigmund Freud


Freud considerou que as foras psicolgicas inconscientes, atuam de forma efetiva e do forma ao
comportamento do ser humano. Ele acreditava que, medida em que as pessoas se desenvolvem, muitos impulsos so reprimidos, ficando latentes e jamais so eliminados totalmente; eles podem emergir
em sonhos, em atos falhos, em comportamentos neurticos ou obsessivos, ou finalmente em psicoses.
Portanto, Freud sugeriu que uma pessoa no compreende plenamente a sua motivao, pois, para isso
ela teria que se conhecer por completo e o viver uma eterna busca pelo auto-conhecimento.

Teoria de motivao de Maslow


Maslow procurou explicar porque as pessoas so motivadas por necessidades especficas em determinados momentos. Por que uma pessoa passa muito tempo gastando energia, ocupando-se com
segurana pessoal enquanto outra privilegia a obteno de estima? A procura da identificao das necessidades bsicas que os indivduos buscam satisfazer a referncia de que a motivao provocada
por deficincias em uma ou mais necessidades ou grupos de necessidades.
A Hierarquia de Maslow conhecida como Hierarquia das Necessidades afirma a existncia de
cinco necessidades, que ocorrem em etapa crescente, que so: fisiolgicas, segurana, sociais, de autoestima e auto-realizao.

Figura 2 Pirmide de Maslow


Necessidades de Auto-Realizao
Necessidades de Auto-Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas

52

Comportamento Organizacional

::: Necessidades fisiolgicas incluem fome, sede,sono, sexo e outras necessidades de sobrevivncia.
::: Necessidades de segurana inclui abrigo, segurana, estabilidade, proteo contra danos
fsicos e emocionais.
::: Necessidades sociais inclui a necessidade de interao social, afeio, companheirismo e
amizade.
::: Necessidade de auto-estima inclui fatores internos de estima, tais como auto-respeito,
amor-prprio, autonomia e realizao e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e considerao.
::: Necessidades de auto-realizao inclui crescimento, auto-satisfao e realizao do potencial pessoal.
Segundo o autor, os trs primeiros conjuntos so necessidades de carncia, devendo ser satisfeitas
para que os indivduos se sintam saudveis e seguros. As duas ltimas foram chamadas de necessidades do
crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa.
Dentro dessa teoria, quando as necessidades bsicas de sobrevivncia esto satisfeitas, a pessoa
passa a se preocupar, com segurana, ou seja, ter um abrigo, assim na seqncia a pessoa passa para
outra necessidade, como desejo de afiliao, de fazer parte de um grupo social, de manter relacionamentos interpessoais e manter laos afetivos. Interessante pensar que o ser humano no nasceu para
ser solitrio, para viver isolado, para ser um ermito. No entanto, observa-se que quanto mais ele busca
preencher esta necessidade de troca, quanto mais ele busca o outro, mais sozinho ele se sente, seja na
vida pessoal, seja no ambiente corporativo.
Depois de satisfeita esta etapa, as pessoas buscam sentir-se amadas, reconhecidas pelos seus
feitos, pelas suas atitudes, enfim por aqueles que so considerados importantes e significativos em suas
vidas. Aqui cabe um comentrio: como algum pode motivar o outro? Os desejos so diferentes, o que
mobiliza uma pessoa no mobiliza a outra. O desejo a necessidade de satisfao do ego, levando em
considerao a histria de cada ser humano.
O estgio final da hierarquia demonstra a continuidade do auto-desenvolvimento, e o alcance da
plenitude do potencial mximo do ser humano. Essa questo merece ao nosso ver algumas consideraes, tais como: ser que hoje, com as presses do cotidiano, o ser humano chega ao topo da pirmide?
Como resposta, podemos afirmar que uma minoria da nossa sociedade chega l.
Ainda do ponto de vista da teoria de Maslow, embora nenhuma necessidade jamais seja plenamente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada no mais mobiliza as pessoas. Assim,
se desejarmos sensibilizar algum, precisamos entender em qual nvel da hierarquia essa pessoa se
encontra no momento e concentrar nossa ateno na satisfao das necessidades daquele nvel ou do
nvel superior. bastante complexa esta questo. Se atualmente o ser humano pouco se conhece, como
despertar o interesse em conhecer o outro? Portanto, as pessoas no se motivam da mesma forma e a
entra a abordagem contigencial motivao, sendo que, no ambiente organizacional os lderes devem
adotar postura flexvel no tocante aos incentivos de cada pessoa, o que pode consumir muito tempo e
energia, necessrio a diferenciao clara e precisa das necessidades do colaborador e no projetar as
suas aspiraes e necessidades como modelo, com base apenas em suposies e percepes falhas.
Na figura a seguir, podemos observar que para o ser humano bem mais fcil fazer a opo pela
acomodao, ficar na zona de conforto, na mesmice e no buscar novas possibilidades, o que pode ser

O processo motivacional

| 53

uma forma de evitar o sofrimento. importante ter o entendimento que ficar acomodado tambm
uma escolha e um direito do ser humano. Se o ser humano quiser crescer e atingir o objetivo almejado,
as etapas devero ser percorridas com desenvoltura e coragem.

Figura 3

Conforto

Preocupao
Ansiedade
Sucesso
Quando o ser humano busca novas possibilidades, a vida fica um turbilho, e a primeira pergunta
que se faz : como eu cheguei a esta situao, pois estava to tranqilo antes? Na verdade, este um
processo normal na busca do crescimento interior, em dar respostas aos desejos mais profundos, que nem
ns sabemos quais so, mas que segundo Freud, esto no nosso inconsciente, material este, fruto de nossas
vivncias e experincias, contedos latentes que querem e precisam ser conhecidos e trabalhados.

Teoria da fixao de metas


Existe atualmente um conjunto extenso de dados demonstrando que as metas so fontes essenciais de motivao seja no ambiente de trabalho, seja na vida pessoal. Quando o ser humano estabelece
metas especficas para a sua vida, possvel observar a ocorrncia de um aumento de desempenho e
se as metas estabelecidas forem complexas e aceitas como um desafio o resultado observado pode
surpreender, com uma superao no desempenho, se comparadas com as metas fceis.
Segundo os autores Locke e Latham (1990) esta teoria tem sido largamente utilizada nas organizaes, embora sua utilizao no seja baseada na teoria, o princpio bsico que o comportamento das
pessoas motivado por suas intenes e seus objetivos, por exemplo: uma profissional da rea de consultoria organizacional, pode ter o objetivo de implementar um projeto seu em uma determinada empresa,
com um prazo estabelecido de 40 dias, ela far todo o esforo possvel para que isso seja concretizado, tendo em vista os objetivos estarem relacionados a comportamentos relevantes para o seu desempenho.
A meta aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. Pode ser especfica ou genrica.
Existem quatro formas pelas quais as metas afetam o comportamento: na primeira forma, espera-se que
as metas gerem comportamentos especficos, se o aluno no conhece algo sobre o assunto e tem muito
interesse, aps estudo mais aprofundado, provavelmente o seu comportamento e postura frente a ques-

54

Comportamento Organizacional

to ser diferente. Na segunda forma, com o estabelecimento de uma meta a pessoa mobilizar maior
esforo para a concretizao desta e se concentrar no objetivo estabelecido. Na terceira, as metas aumentam a persistncia, resultando em mais dedicao e tempo com o comportamento necessrio para
a execuo do objetivo. J na quarta forma quando ocorre a escolha por estratgias e realizao.
Existem alguns fatores que so importantes para a fixao de metas e para elevao do desempenho no ambiente de trabalho.
::: A primeira questo a aceitao da meta pelo colaborador. essencial que a meta seja negociada e no imposta.
::: O feedback constante sobre as foras impulsoras e restritivas para atingir a meta.
::: preciso que as metas sejam desafiadoras, que estimulem o ser humano e que no subestimem o seu potencial.
::: As metas devem ser de fcil entendimento e de preferncia, especficas.

Teoria da eqidade
Esta teoria desenvolvida por Adams relata que as pessoas so motivadas a alcanar igualdade ou
justia nas suas relaes no ambiente organizacional. As pessoas so sensveis eqidade; recompensas no eqitativas (m-remunerao) geram tenso. As pessoas comparam as recompensas (resultados) que recebem com suas contribuies; em seguida, comparam sua relao resultado-investimento
com as relaes de outras pessoas pertinentes. Se perceberem iniqidade tentaro restabelecer a eqidade por meio de aes, como despender menos esforo, reduzir a qualidade, faltar mais ao trabalho,
distorcer as percepes de si ou dos outros ou abandonar seu emprego. O pressuposto da teoria que
as pessoas esto conscientes uma das outras, elas trocam, se comunicam no ambiente organizacional.
Embora no incio a teoria tenha sido desenvolvida com a preocupao central na remunerao, ela foi
generalizada para outras situaes.
A teoria da eqidade foi muito estudada e bastante popular na rea de Psicologia Organizacional, no entanto, nos ltimos anos sofreu declnio, por representar um comportamento mais ligado ao
passado, do que como forma de prever o comportamento futuro. Vrios autores afirmam que as pesquisas futuras sero focadas na distribuio e nos processos de recompensas.

Teoria da expectativa
A teoria da expectativa explica como as recompensas levam a determinados comportamentos,
afirma basicamente que, para que se esforcem, as pessoas precisam acreditar que a energia empregada
resultar em uma avaliao favorvel que conduzir ao reconhecimento e a recompensa no ambiente
organizacional, estas podem ser traduzidas como fontes de satisfao, metas ou necessidades pessoais.
A teoria, portanto, concentra-se em trs relaes:

O processo motivacional

| 55

::: Relao esforo-desempenho a probabilidade percebida pelo indivduo de que o dispndio de determinada quantidade de esforo resultar em desempenho diferenciado.
::: Relao desempenho-recompensas o grau em que o indivduo acredita que determinado
nvel de desempenho resultar na consecuo de um resultado desejado.
::: Relao recompensas-metas pessoais o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais
para o indivduo.
A teoria da expectativa prev que o comportamento pode ser fruto de escolha, quando a pessoa
submetida a mais de uma opo. Digamos que um profissional tenha que optar entre ir a um jantar na
casa de amigos ou terminar um trabalho significativo. Para cada ao possvel, haver uma expectativa,
uma valncia e um meio; dessa forma, haver uma fora para realizar o trabalho extra e outra para ir ao
jantar. Aps uma anlise minuciosa e ponderada a opo de maior fora aquela que voc dever escolher. A teoria focaliza no apenas a previso do desempenho no trabalho, mas o esforo e as preferncias individuais. Importante ressaltar que o fato de se ter preferncia no significa fazer uma verdadeira
escolha, importante atentar que outros fatores podem influenciar a tomada de deciso.

Teoria ERC
Desenvolvida por Alderfer (1973), para complementar a Teoria da Hierarquia das Necessidades
de Maslow, se diferencia por trs nveis de necessidades organizadas de forma contnua, focadas em
relacionamentos com pessoas consideradas importantes pelo ser humano, como:
::: famlia;
::: amigos;
::: colegas;
::: superiores relacionados ao ambiente de trabalho;
::: relacionamentos afetivos.

Figura 4 O continuum da necessidade de Alderfer


Relacionamento
Existncia

Crescimento
Fonte: ALDERFER; SCHNEIDER, 1973.

56

Comportamento Organizacional

A necessidade de crescimento pessoal e profissional aborda aqui a criatividade e a produtividade.


A capacidade do ser humano utilizar toda sua potencialidade desenvolvendo as competncias, no que
se refere a colocar em prtica os seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes, em uma busca constante de aprimoramento.
A necessidade de existncia a mais concreta de todas, porque envolve aspectos fsicos, seguida
da necessidade de relacionamento que envolve as pessoas em suas relaes sociais e afetivas e por ltimo e menos concreta, a de crescimento, que se distancia do aspecto fsico.
Fazendo uma analogia com a Teoria de Maslow, o autor Alderfer aborda que o fluxo de intensidade por meio de um continuum, significa que quando uma necessidade atendida e satisfeita, diminui
o desejo da pessoa, aumentando assim o desejo por uma necessidade menos concreta. Podemos citar
como exemplo: uma pessoa que sente fome, aps alimentar-se de forma adequada, sente necessidade
de socializar-se com outras pessoas.

Teoria da auto-eficcia
Nesta teoria podemos observar que o desempenho e a motivao so em grande parte determinados pelos valores das pessoas, ou seja, as crenas sobre o quanto elas podem ser eficientes. Se as
pessoas acreditarem na capacidade de realizar tarefas, sero mobilizadas a canalizar todo o seu talento,
potencial e energia para a consecuo de objetivos. Nesta teoria possvel observar que as pessoas
so possuidoras de habilidades para fazerem acontecer, da forma e com a dimenso que quiserem,
no dando importncia s limitaes e aos impedimentos que possam estar presentes no tocante ao
desempenho, considerados neste contexto como irrelevantes.
Se fizermos uma comparao dos pressupostos da teoria de auto-eficcia e da teoria de expectativa, a primeira se preocupa com a sensao e com o sentimento de poder fazer, de poder realizar. A
segunda considera a influncia da motivao sobre as recompensas, uma questo que no aparece na
teoria da auto-eficcia.
Se a pessoa possuidora de um nvel elevado de auto-eficcia dever ter grande expectativa.
importante no entanto, ter claro que so duas terminologias diferentes, apesar de serem compatveis. A
pessoa que acredita ser um bom profissional, pode no ter certeza do xito se estiver concorrendo a uma
vaga no mercado de trabalho com um profissional mais competente em determinada rea de atuao. A
teoria da expectativa tambm considera a influncia da motivao sobre as recompensas, uma questo
no abordada pela teoria da auto-eficcia. Na medida em que o indivduo experimenta o sucesso na execuo de atividades cada vez mais complexas, observar um aumento de auto-eficcia, por isso que a participao em programas de treinamento e desenvolvimento so importantes para aumento de eficcia.

Teoria motivacional dos dois fatores


Frederick Herzberg desenvolveu a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento e chamou-os de fatores higinicos ou extrnsecos e fatores motivacionais ou intrnsecos.

O processo motivacional

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Fatores higinicos
Relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. Visando atender essa necessidade as empresas buscam oferecer:
::: adequadas condies de trabalho;
::: remunerao adequada e paga na data correta, condizente com o mercado;
::: equilbrio interno na remunerao;
::: padres claros e estveis de superviso e organizao;
::: suficincia de informaes;
::: comunicao adequada e outros.
O fato de tais fatores estarem satisfeitos no significa que haja motivao, porm o seu no atendimento leva necessariamente desmotivao.

Fatores motivacionais
Esses fatores esto ligados aos aspectos psicolgicos de reconhecimento, auto-estima, auto-realizao, entre outros. O fato de tais necessidades no se fazerem presentes no leva necessariamente
desmotivao, mas a ocorrncia do reconhecimento sempre gera um estado de motivao positiva.
Segundo Herzberg, precisam ser oferecidos aos colaboradores nveis apropriados de fatores de
motivao, uma vez, que fatores de higiene no promovem a motivao, no importando o quanto eles
sejam favorveis. A satisfao e insatisfao no ambiente de trabalho so estruturas separadas, que no
se relacionam entre si. Herzberg tem mantido sua influncia levando aplicao do enriquecimento do
trabalho em muitos ambientes organizacionais.

Teoria do R.A.P.
Teoria do psiclogo americano McClelland (1961), o qual desenvolveu sua pesquisas em vrios
pases, objetivando encontrar respostas sobre quais so os motivos que levam as pessoas a agir de
determinada maneira. Em sua teoria a aprendizagem a base de sustentao conceitual, sendo que,
muitas das necessidades do ser humano so adquiridas na cultura na qual est inserido. Os fatores motivadores para McClelland e que levam o homem a agir, so realizao, afiliao e poder. A teoria prope
que cada um de ns, em momentos diferentes de vida, ser influenciado por um dos trs fatores, e que
a fora destes, exercer uma influncia no nosso comportamento, com influncia do contexto e da situao em que a pessoa estiver inserida.
::: Realizao alcance de xito no que realiza; impulso de exceder; sair-se bem em relao a um
conjunto de padres. Estudos desenvolvidos pelo autor, concluram que colaboradores inseridos em uma organizao e com grande necessidade de realizao, ficam satisfeitos com o bom
desempenho e estabelecem metas mais elevadas que os com os colaboradores com pouca necessidade de realizao e que melhoram o desempenho aps terem recebido feedback.

58

Comportamento Organizacional

::: Afiliao estabelecer relaes emocionais; desejo por relaes positivas e produtivas; desejo
por relaes prximas e amigveis. Esta necessidade influencia a orientao do indivduo para
as tarefas que este enfrenta num ambiente organizacional. A pessoa busca estar com amigos,
age de forma calorosa e com cordialidade com as pessoas com as quais se relaciona.
::: Poder vontade de obter ou manter controle sobre as pessoas. Passa ser importante o status,
prestgio, posies de influncia; a pessoa busca a liderana, a influncia e a persuaso.
Duas suposies so interessantes nesta teoria:
::: sugere que a motivao mutvel, mesmo na fase adulta;
::: a motivao se torna uma varivel dependente medida que vista em condies antecedentes ao desenvolvimento de uma necessidade particular.

Fatores que levam o ser humano ao


::: Fatores externos
::: A cobrana de um pai ao filho para que estude e consiga tirar boas notas na escola.
::: Fazer algo que foi solicitado por um coordenador de trabalho.
::: Presso social
::: Muitas pessoas desejam se casar porque a sociedade espera isso delas.
::: Um funcionrio procura progredir na empresa porque isso que se espera dele.
::: Um aluno de Direito vai seguir a carreira de juiz, por ser tradio da famlia.
::: Fatores internos
::: Pessoas que agem por conta prpria.
::: Pessoas auto-motivadas que agem em funo do que julgam bom para elas e para o bem
comum.
::: Pessoas que agem, no por terem sido mandadas.
::: Pessoas que no foram pressionadas pelas expectativas das pessoas que a rodeiam.
::: Pessoas que possuem conscincia da convenincia de atingir objetivos fixados por elas
prprias.
::: Pessoas que possuem o desejo de desfrutar de suas realizaes.

Auto-motivao como um caminho


Uma pessoa que no sente prazer no que faz, no se sente bem consigo mesma, no determina o que
quer e aonde pretende chegar, no consegue se motivar. No se motivando, torna-se uma pessoa aptica,
passiva, sem objetivos, muitas vezes com uma expresso de tristeza e com caractersticas de fragilidade.

O processo motivacional

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A motivao pessoal e intransfervel, depende da personalidade de cada um, devendo ser estimulada e trabalhada pelo ser humano todos os dias, pois quase impossvel permanecer todos os
momentos em um nvel motivacional elevado.
Para manter a motivao em nvel adequado importante:
::: Eliminar a sndrome do coitadinho
As pessoas apresentam uma srie de problemas pessoais que os acompanham permanentemente onde quer que estejam. Muitos afirmam que preciso se desligar dos problemas
no ambiente de trabalho. Ser que isso fcil? Ser que podemos desligar algum boto? Na
verdade, no possvel fazer isso. Onde estivermos as situaes sero nossas companheiras,
o importante saber administr-las com equilbrio e serenidade. Esta a melhor alternativa
para trabalhar a questo.
::: Tente contornar os problemas de relacionamento dentro do seu ambiente de trabalho e
esforce-se para manter o clima organizacional adequado
As reclamaes so comuns no ambiente de trabalho, mas pouco se faz para que a convivncia
seja mais harmoniosa. No somos muito receptivos s diferenas e muito menos arrogncia,
como forma do ser humano demonstrar a sua superioridade.
::: Comece por voc
O processo de mudana deve ser iniciado pelo prprio indivduo. O ideal tentar melhorar
sempre, sorrindo, se concentrando no trabalho, no esquecendo que existem vrias pessoas
com habilidades e talentos diferenciados e que muitas vezes convivem no mesmo espao.
::: D nfase no que gosta de fazer
As rotinas englobam vrias tarefas. possvel perceber que o dia-a-dia rende mais com a realizao de determinadas tarefas prazerosas, podendo ser percebido at o aumento da qualidade nestas situaes.

Pontos essenciais para a auto-motivao


::: Evite os termos: vou luta., Ohhh! Mais um dia de trabalho, at que enfim sexta-feira..
O trabalho tem de ser algo que d prazer. Faa-o com dedicao, inove, crie, modifique sua
rotina, exponha, sugira, desenvolva o trabalho como uma diverso.
::: Desenvolva a vontade de progredir: se atualize, procure novas informaes, novas tcnicas,
novos conhecimentos e coloque em prtica novas atitudes.
::: A vida o maior bem que possumos: portanto, curta-a da melhor maneira possvel, aproveite-a em toda a sua plenitude.
::: Irradie bons fluidos para as outras pessoas: mostre como voc feliz, como voc gosta da
vida, de seu trabalho, de sua famlia, fale coisas positivas e incentivadoras, d o exemplo.
::: Fique atento s pessoas negativas: aquelas que irremediavelmente tm um constante baixo
astral, que reclamam de tudo e de todos, estas podem prejudicar e at influenciar sua automotivao.

60

Comportamento Organizacional

::: Despreze estratgias maldosas: isto muito comum em ambientes de trabalho, quando
voc demonstra auto-motivao, cumprimento de objetivos e semblante de felicidade.
::: Dedique tempo para a viso pessoal e profissional: no sacrifique uma viso em detrimento da outra. Dedique tempo para a sua famlia, seu lazer, sua diverso, assim como para a sua
evoluo profissional.
::: Faa aquilo que gosta e prove que capaz de fazer aquilo que no gosta: lute por fazer
aquilo que lhe d prazer, que te realiza e faa com igual dedicao aquilo que voc no gosta,
mas que inevitavelmente voc tem que fazer.
::: No espere o grande momento para falar ou fazer o que sempre quis: certas coisas na vida
no falamos ou no fazemos por achar que no h tempo, ou porque as pessoas no daro a
devida importncia ou porque simplesmente esquecemos ou at mesmo porque temos vergonha. Fale sempre sua esposa ou marido, aos seus filhos, aos seus pais que os ama.
::: Diga ao seu companheiro de trabalho: que ele executou um timo trabalho, que a empresa
onde voc trabalha est agindo corretamente nesta ou naquela deciso, que o seu vizinho
pintou a casa com uma linda cor, que as flores do jardim esto lindas hoje. Sempre hora para
expor os seus sinceros sentimentos.
::: Seja franco e honesto: no utilize indiretas, v aos fatos, exponha com clareza suas opinies
e aja sempre com honestidade.
::: Aumente cada vez mais o seu network: mantenha contatos constantes, troque informaes,
dentro e fora de sua empresa, participe de grupos sociais diversos, leve suas palavras e suas
opinies a outros grupos.
::: Tenha auto-disciplina: organize o seu dia-a-dia com muita disciplina e mtodo.
::: Crie, inove: mostre que voc capaz de ir alm, crie e exponha as suas idias.
::: Mantenha a sade fsica e mental: zele pelo seu corpo fsico com medidas preventivas e corretivas, dispense tempo para relaxamento mental atravs de passeios, meditaes e oraes.
::: Incentive, no destrua: incentive constantemente as pessoas, mostrando seus pontos positivos ajudando-as a evoluir.
::: Seja voc mesmo: no seja o reflexo do que as pessoas querem que voc seja.
::: Incentive e aceite o feedback: solicite aos amigos, aos companheiros de trabalho, de estudo,
famlia, constantes feedbacks para que voc possa analisar como as pessoas o vem. Aceite o
feedback sem crticas. Trabalhe em cima do que voc realmente acha que ainda tem a melhorar e simplesmente despreze aquilo que acha no ter fundamento.

O processo motivacional

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Texto complementar
Motivao nas empresas: um passo para o sucesso
(MARTANI, 2006)

Uma empresa sempre deveria ser comparada a um grande navio e sua tripulao. Toda tripulao, desde o comandante at o faxineiro deve saber exatamente como, quando e onde realizam
suas tarefas, e saber, principalmente, para quem trabalham, a histria daquela empresa, suas tradies, seus objetivos, para onde a empresa vai e como pretende chegar at l. Cada tripulante, ao se
levantar, veste seu uniforme e, a partir da, ele no mais ele, ele a empresa; isso motivao.
Falar de motivao falar da principal caracterstica que move o ser humano a sair de sua
cama de manh. falar de energia, de libido, de prazer. Quando estamos motivados no nos
detemos nos obstculos, no sentimos fadiga, lidamos melhor com nossos limites, recursos, medos
e competncias.
A motivao move resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria facilitadores emocionais
para driblar os dificultadores do dia-a-dia. Historicamente foi a motivao, aliada necessidade, que
transformou o homem no que ele hoje, que alimentou a genialidade de grandes pesquisadores,
pensadores e personalidades. Logo no podemos pensar no homem sem pensar na senhora de
todo movimento humano: a MOTIVAO.
A maioria das empresas nos ltimos anos reconhece a necessidade de manter seus funcionrios motivados para que possam atingir sempre os melhores resultados, mas a motivao no
depende s e exclusivamente de incentivos ou de possveis oportunidades, precisa de mais.
Numa empresa cada departamento tem sua alma, suas funes, metas e diretrizes. Cada chefia
detm a responsabilidade de representar na ntegra o todo do qual faz parte e manter seus funcionrios unidos em um mesmo objetivo.
Mas nem sempre as coisas funcionam bem. O departamento de vendas de uma empresa, por
exemplo, no vende somente produtos, vende imagem, histria, qualidade e tradio. Este departamento a ponte entre a empresa-produto e o consumidor, sem ele a empresa produz e no vende,
no se expande, morre.
Manter esse grupo motivado uma das tarefas mais difceis que existe, pois esse grupo trabalha abrindo frentes, determinando espaos e antes de vender credibilidade precisa acreditar.
Desmotivado, esse grupo no somente deixa de cumprir metas, mas inviabiliza a empresa como
um todo.
No mundo todo, vrios trabalhos foram desenvolvidos abordando a motivao. So palestras,
seminrios, tcnicas e livros, mas todos abordam o tema de uma maneira ampla, pouco particular.
No podemos deixar de considerar que grupos so pessoas, so necessidades, personalidades e
objetivos prprios antes de ser um grupo. Considerar as partes em funo do todo determinar a
estratgia de motivao e tratar o grupo sem considerar as pessoas abrir brechas para que alguns
insatisfeitos desmotivem o grupo.

62

Comportamento Organizacional

Grandes empresas representam grandes idias, muita competncia e qualidade, mas navegar
no mar aberto envolve determinao, treinamento, planejamento e conhecimento que sempre vai
estar calcado no potencial humano; as mquinas, a tecnologia, os produtos sempre vo depender
deste que o cerne de toda humanidade o HOMEM e sua MOTIVAO.

Pessoas em primeiro lugar


(HSM Online, 2006)

Com seu jeito simples, Luiza Helena, diretora-superintendente do Magazine Luiza, emocionou
a todos os participantes ao fazer uma apresentao detalhada da empresa entremeada com tiradas
inteligentes e bem-humoradas.
Cativante, a melhor definio tanto para a palestra Como construir e manter equipes de alta
performance, que apresentou em detalhes o Magazine Luiza, terceira maior rede varejista do pas
e que at virou case da conceituada Universidade de Harvard, dos Estados Unidos, quanto da palestrante, a diretora-superintendente Luiza Helena, que a todos emocionou com seu jeito simples e
bem-humorado.
Na sua apresentao, a ltima do primeiro dia do Frum Mundial de Alta Performance, Luiza
Helena prendeu a ateno de todos alternando momentos de emotividade, principalmente quando
se referia aos funcionrios da empresa, com tiradas inteligentes e de bom humor.
Luiza Helena iniciou com um breve histrico da empresa, fundada em 1957. Em 1991, assumiu
a superintendncia da rede e iniciou uma srie de reformulaes, quebrando diversos paradigmas
para a poca. Ser vendedor no era o sonho de ningum. Mas comeamos a perceber que as coisas
estavam mudando. Naquela poca, s se falava em resultados e rentabilidade. Nunca se falava nas
pessoas. Agora, muito bom vir aqui a este evento e ouvir palestrantes da importncia do Frank
Maguire e do Tom Peters dizerem que o mais importante so as pessoas, lembrou.
A palestrante fez questo de deixar claro que praticante e defensora dos Absolutos Maguire: paixo, atitude e relacionamento. Quando aumenta a nossa conscincia, percebemos que o
que vale so os trs pontos que ouvimos anteriormente. Tratamos da mesma maneira tanto nossos clientes quanto nossos fornecedores. O que voc faz para os outros o que voc gostaria que
fizessem para voc. Quando agimos desta maneira, voc tem a volta, tem o retorno. Se fizermos
algo errado, ou o vendedor ou a empresa, corremos para dar uma satisfao ao cliente e para pedir
desculpas, ensinou.
Premissas Para colocar em prtica esses conceitos, o Magazine Luiza adotou premissas bsicas, que tm de ser seguidas risca pelos funcionrios. So elas:
::: Fora e vitalidade.
::: Simplicidade, transparncia e tica.
::: Descentralizao/autonomia.
::: Crena no trabalho em equipe.

O processo motivacional

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::: Preocupao constante com os clientes.


::: Postura de ganha-ganha (o negcio tem de ser bom tanto para o Magazine Luiza quanto
para o fornecedor).
::: Ousadia e inovao.
::: Fazer acontecer com simplicidade, harmonia e ordem.
::: Parcerias estratgicas.
::: Estar onde, quando e como o cliente desejar.
::: Lucro essencial para a sobrevivncia da empresa.
::: Compromisso com o pas e com a comunidade.
Seguindo tais premissas, o Magazine Luiza passou de um faturamento anual de R$ 918 milhes
em 2003 para R$ 2 bilhes no ano passado, praticamente o dobro. Ao todo, a rede conta atualmente
com 360 pontos de vendas, entre lojas tradicionais e virtuais nestas, as vendas so feitas atravs
de telas de computador e o nico produto em exibio so telefones celulares e cerca de 10 mil
colaboradores.
Comunicao para satisfazer clientes, funcionrios e fornecedores, o Magazine Luiza tem
uma preocupao especial com a comunicao entre as diversas partes envolvidas. Criamos a rdio
Luiza nas lojas, com informativos para os clientes e funcionrios. Temos o portal da rede, com 13 mil
acessos por dia apenas na intranet. E a TV Luiza foi implantada h dois meses, com 370 pontos de
recepo nas lojas, detalhou Luiza Helena.
Apesar de todas estas conquistas, Luiza Helena no se deixa impressionar pelos nmeros e
faz questo de transmitir um ensinamento que aprendeu de criana e o relembra aos funcionrios
sempre que pode: A vida inteira eu ensinei aos meus filhos a dizer muito obrigado, desde a empregada que coloca a comida na mesa assim como para qualquer outra pessoa que nos preste um
servio. o mnimo que podemos fazer, afirmou. Com certeza, est a o segredo do seu sucesso.

Atividades
1.

possvel motivar uma pessoa?


a) Sim, as pessoas podem ser motivadas pelos lderes no ambiente empresarial. Se os colaboradores no tiverem estmulos provavelmente no faro o seu trabalho de forma adequada.
b) Ningum pode motivar ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo e no de nossa vontade.
c) Ningum pode motivar ningum. As pessoas so egostas, cada um cuida da sua vida, uma
questo relacionada de forma a conduzir ao individualismo e na prtica um salve-se quem
puder.

64

Comportamento Organizacional

d) A motivao uma questo relacionada a fatores externos. Se forem oferecidas recompensas


adequadas, principalmente financeiras, as pessoas sem sombra de dvida acabam aceitando
sem pestanejar.
2.

Complete as linhas pontilhadas, com as palavras mais indicadas:

Segundo a Teoria Motivacional de Maslow, os trs primeiros conjuntos so necessidades de


, devendo ser satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e se, por estarem
guros. As duas ltimas foram chamadas de necessidades de
relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa.
a) carncia e crescimento.
b) valncia e desenvolvimento.
c) carncia e ajustamento.
d) crescimento e carncia.

3.

Os fatores motivadores para McClelland e que levam o homem a agir, so:


a) satisfao, poder e agremiao.
b) satisfao, poder e afiliao.
c) realizao, afiliao e perdas.
d) realizao, poder e afiliao.

O lder como
agente de transformao
Introduo
Liderana o tema deste captulo. Nos dias atuais, esse assunto essencial para profissionais que
atuam como supervisores, gerentes, coordenadores, diretores, e outros. Os profissionais devem passar
por atualizaes requeridas principalmente pela economia globalizada, pelo avano tecnolgico e pela
exigncia constante do engajamento e sensibilizao das pessoas frente aos desafios do cotidiano. O
objetivo deste texto abordar tanto os aspectos j consolidados a respeito do comportamento do lder
no ambiente organizacional, como outros temas recentes acerca da liderana.
Observa-se atualmente que o sucesso no desenvolvimento da liderana, consiste na reviso de
comportamentos e atitudes, e a criao de uma liderana baseada em valores, que depende do comprometimento das pessoas em dois estgios. No primeiro estgio transformao pessoal , as pessoas
trabalham seus medos e se tornam mais autnticas, desenvolvendo a capacidade de questionar verdades estabelecidas e prticas ultrapassadas que limitam a evoluo no ambiente organizacional.
No segundo estgio possvel adquirir competncia emocional. Aprendendo a conexo com
os colegas de trabalho, fortalecendo assim o esprito de equipe e de coeso, criando um clima de confiana, abertura e empatia. O desafio alinhar os comportamentos dos colaboradores com os valores
centrais da organizao, gerando significado.
possvel observar a importncia do lder no ambiente organizacional, a forma como conquista
a autoridade e como respeitado pela sua equipe de trabalho. Se fizermos uma comparao, um gerente consegue que as pessoas faam as coisas, j o lder mobiliza, sensibiliza as pessoas, desperta o
interesse para que queiram fazer o que precisa ser feito. Normalmente os lderes que agem assim, so
auto-motivados e inspirados pelo que realizam. Criam uma viso do futuro compartilhada, com valores
slidos que possam servir como combustvel para atingir as metas, com agregao de valor.

66

Comportamento Organizacional

O que um lder
Caractersticas do lder
As caractersticas de um lder podem ser encontradas em todas as profisses e em todos os
campos. Tome-se como exemplo um guia de expedies. Se ele for conduzir um grupo at o Monte
Everest, certamente j esteve em situaes semelhantes, conhece cada uma das fendas nas geleiras e
sabe dos perigos de congelamento, dos problemas de oxignio nas grandes altitudes, das necessidades alimentares para uma luta de um ms nos campos gelados. Alm disso, deve ser um profissional
experiente, digno de confiana, que nunca desiste diante da pior das tempestades e principalmente
deve ser um entusiasta.
Sem entusiasmo jamais se alcana um grande objetivo. A maioria das pessoas bem-sucedidas
descobriu que o entusiasmo pelo trabalho e pela vida so os ingredientes mais preciosos para o homem
e para os empreendimentos de sucesso. O aspecto mais importante a respeito desse ingrediente que
ele est disposio de qualquer um, ele est dentro de ns.
Entusiasmo um sentimento, a centelha mgica que transforma existir em viver, que torna
fcil e agradvel o trabalho difcil. No h melhor tnico para a desmotivao, ou melhor remdio do
que o entusiasmo para enfrentar e vencer qualquer situao. A pessoa entusiasta otimista e v oportunidade nas dificuldades, ao contrrio de um pessimista que v dificuldades na oportunidade.

Atributos essenciais
Liderana significa trabalhar com competncia, conhecimento, energia e experincia. Tambm
significa a capacidade de trabalhar com afinco, a despeito da adversidade. O sentido de equilbrio, como
subproduto de autocontrole, to importante como a diplomacia. Outra caracterstica do verdadeiro
lder ser sempre justo, honesto e no ter favoritos. Isso se aplica tanto ao gerente de uma fbrica com
seis funcionrios, quanto ao primeiro violinista de uma famosa orquestra sinfnica. Ningum em cargo de
autoridade pode permitir-se a dispensa de favores a um empregado em detrimento de outro.
A essas qualidades pode-se acrescentar a empatia, a profunda compreenso do outro. Empatia
fundamental em qualquer posio. Significa considerao, quando possvel, e exige uma boa memria no
tocante s pessoas.
Alguns lderes entendem que liderar dar, queles sob sua responsabilidade, completa liberdade. Nesses casos, a postura deles em relao s pessoas que esto sob sua direo expressa pela frase:
dei-lhes uma oportunidade, agora arranjem-se e no me aborream; apenas mostrem servio. Algumas pessoas produzem melhor sob esse tipo de liderana, isto , a que no interfere.
Outro estilo de lder aquele que considera sua tarefa a obteno de um consenso acerca da
opinio de seus liderados sobre o que, como, onde e quando deve ser feito. A essa forma de liderana foram dados muitos nomes, tais como administrao participativa, administrao por consenso ou
administrao por comit. Algumas pessoas trabalham melhor sob esse suposto tipo democrtico de
liderana, porque se sentem levadas a executar uma deciso para a qual contriburam. Porm, muitos

O lder como agente de transformao

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podem perguntar: por que um lder me perguntaria o que fazer? O lder est sendo pago para tomar
as decises e, se no o faz, est abrindo mo de sua responsabilidade de liderar.
Existem ainda os lderes que executam o seu papel como o de um persuasor, isto , o de vender a
seus subordinados as idias que querem ver executadas. Ouvem os comentrios daqueles que julgam
dignos de sua confiana, mas avaliam e resumem esses comentrios fazendo deles a diretriz bsica para
seu curso de ao. Esses lderes reconhecem que aqueles que desejam ser conduzidos querem saber os
porqus que existem atrs das polticas da empresa, dos mtodos, das estruturas da organizao e dos
canais de comunicao. So persuasivos porque sabem como descobrir a freqncia de ondas de cada
pessoa e sintonizar-se nessa freqncia.
importante tambm que o lder transmita a noo de que os liderados so membros da organizao, mantendo-os a par das mudanas importantes, antes que elas cheguem ao conhecimento de
pessoas estranhas organizao. As pessoas trabalham melhor sob esse tipo de liderana quando sentem que seus objetivos pessoais so compatveis com os de seu lder e da organizao.
Existe ainda o lder demagogo, representado pelo autocrata que, por meio de uma poltica rgida
e de ameaas, acredita que sua obrigao dizer: Faa isso, seno.... No compreende a necessidade de
guiar. Para ele, mandar direito seu, seja porque dono ou porque ocupa a posio de liderana. Sua
atitude a de faa isso porque eu sou o chefe e mandei fazer e, se no fizer, sofrer as conseqncias.
Esse tipo de lder freqentemente possui algum mrito para os que conseguem trabalhar para ele
porque o respeitam, embora esse respeito possa ser fruto de medo. E, alm disso, alguns gostam desse
tipo de lder porque sabem, geralmente, o que esperar dele: ele coerente.
Na realidade, o segredo de toda a administrao est ligada capacidade de elogiar um bom
desempenho. aqui que se reconhece o lder verdadeiro, talentoso e interessado nas pessoas.
Ele no pronunciar mecanicamente um muito bem para um trabalho excelente. Ao invs disso,
ele estar to inteirado da qualidade do servio realizado que apontar justamente aquilo que o tornou
excelente. Poder verificar o relatrio de vendas de um funcionrio, por exemplo, e dizer: como voc
consegue isso, Joo? Todos os outros venderam bem, ontem. Mas voc vendeu o dobro! O supervisor
habilidoso aumentar a satisfao de uma pessoa em relao ao seu trabalho escolhendo em detalhes
justamente aquilo que foi bem feito.
importante observar que os seres humanos procuram alguns elementos essenciais no contato
com o outro:
::: aprovao;
::: reconhecimento;
::: ateno pessoal;
::: compreenso.
O lder deve possuir a capacidade de criticar sem invadir o espao da pessoa. Isso exige tato e
preparo na rea comportamental. A crtica deve ser feita de maneira impessoal e, s vezes, uma plula
amarga pode ser dourada com um elogio, tal como: seu conceito bsico bom Joo, mas vejo que voc
cometeu dois erros de importncia secundria neste pargrafo. Ou realmente, voc fez aumentarem
os negcios com aquele cliente. Estamos agora comprando duas vezes mais do que antes de voc entrar na empresa. Mas, infelizmente, perdemos esses outros quatro. Um deles telefonou reclamando que
voc no o visitava.

68

Comportamento Organizacional

Para permanecer no topo, o bom lder criativo e sempre posiciona-se com novas solues, decises e idias. Isso pode ser demonstrado durante reunies em que lderes discutem novas maneiras de
fazer as coisas. Com a aplicao da tcnica de brainstorming, como uma atividade contnua e vantajosa,
grupos de lderes renem-se em torno de uma mesa, debatendo idias como num pingue-pongue
de tal modo que cada nova idia sirva de estmulo para que um outro profissional tenha uma outra
idia. O resultado final uma soluo especfica, ou uma meta, fruto da criatividade burilada e ampliada. Pela associao de idias, abrem-se novos horizontes. Sonhos transformam-se em objetivos. Pensamentos vagos tornam-se aspiraes e desejos concretos.
Como se pode aplicar essa tcnica bsica de brainstorming e sonhos prpria luta em busca do
sucesso? Em primeiro lugar, preciso tomar conscincia de tudo que possa significar sucesso. O sucesso
dever tomar a forma de desenvolvimento empresarial. Quaisquer que sejam os ingredientes do sucesso, deve-se anot-los em um registro permanente. Ainda, deve-se deixar a mente divagar pelo vasto
campo da oportunidade e refletir a respeito de tudo que se v, l e ouve.

Aspectos fundamentais para a liderana


Que outras qualidades devem ser desenvolvidas? Olhar o futuro sinal de talento para liderana.
Manter-se um pouco frente das condies existentes um dos segredos do mundo dos negcios.
Assim, importante:
::: dominar o ramo de atividade;
::: ser igual ao guia famoso: adquirir experincia;
::: diplomacia profissional;
::: interessar-se pelas pessoas: elas so o mais importante elemento dentro de uma organizao;
::: ser capaz de fazer o trabalho;
::: elogiar um grande instrumento psicolgico para obter melhor desempenho;
::: manter-se frente da concorrncia, ter o esprito aberto e olhar o futuro.

Fazer uma auto-anlise constante


As questes abaixo so teis para avaliar o potencial de sucesso. medida que se progride, basta
repetir a auto-anlise e examinar as mudanas ocorridas.
::: Qual a minha capacidade de antecipar as reaes de outros?
::: Estabeleci minhas metas para o futuro?
::: At que ponto estou sendo fiel a elas?
::: Dedico-me realmente s tarefas necessrias realizao de minhas metas?
::: Estou melhorando meu desempenho dia-a-dia?
::: Tento me relacionar bem com meus colegas?

O lder como agente de transformao

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::: Recuso-me a sucumbir frustrao utilizando-a, antes, como estmulo?


::: Espero com pacincia que os outros reconheam minhas qualidades?
::: Quando me apresentam uma idia nova, examino-a sem preconceitos?
::: Encaro problemas que surgem sob todos os ngulos possveis?
::: Respeito meus semelhantes?
::: Consigo enxergar as necessidades dos outros e tento satisfaz-las?
::: Procuro trazer idias novas para minha profisso?
::: Estou fazendo tudo o que posso para garantir meu desenvolvimento?
::: Estou satisfeito com o meu progresso?

Desenvolvimento da liderana
Liderana exercer a responsabilidade sobre um grupo. Se no houver grupo, no h necessidade de lder. Em vista de se trabalhar em grupos, todos precisam de habilidades de liderana.
A liderana um comportamento aprendido. Ele no inato ou destinado a alguns escolhidos.
Ao contrrio, desenvolve-se mediante a experincia. A liderana aprendida um processo contnuo, isto
, a pessoa no se torna repentinamente um lder. Os educadores sabem, desde h muito tempo, que
a maneira mais eficaz de aprender praticando. Quando a criana trabalha com o material, na verdade
brinca com ele, especialmente no caso de aprender certos comportamentos, h maior aprendizado e
reteno desse aprendizado.
A liderana aprendida quando os indivduos interagem entre si em um grupo quando relaes
pessoais so formadas e desenvolvida a confiana. Mas o grupo deve ser participativo, dar apoio e
demonstrar constantemente confiana. A fim de facilitar o crescimento pessoal e o desenvolvimento da
liderana, o ambiente de trabalho deve ser aberto e receptivo. Ambientes autocrticos no estimulam
o desenvolvimento de liderana. Ao contrrio, eles foram os membros a realizarem aes que quase
sempre refletem os interesses egocntricos do lder, em lugar dos interesses do grupo.
Formar relacionamento no fcil. Muitos lderes acreditam, erradamente, que sua principal tarefa guiar a estratgia da empresa, aumentar o preo das aes ou atingir as metas financeiras da organizao. Mas no nada disso. O principal trabalho dos lderes organizacionais formar relacionamentos
com colegas, empregados, gerentes, clientes, acionistas, distribuidores e assim por diante. Esse esforo
para desenvolver relacionamentos ajudar a incutir normas e valores internamente, criando, assim, empregados motivados e leais. Ser tambm positivo para intensificar a maneira como clientes, acionistas
e outros agentes externos envolvidos com a empresa tomam conscincia dos valores da organizao.

Ser um lder eficaz


A fim de formar relacionamentos efetivos, os lderes devem cultivar as seguintes caractersticas e
atributos:

70

Comportamento Organizacional

::: ouvir atentamente;


::: despertar empatia;
::: desenvolver atitudes positivas e otimistas;
::: exceder promessas e compromissos;
::: reconhecer dvidas e vulnerabilidades pessoais;
::: ser energtico em alto nvel;
::: ser sensvel s necessidades, aos valores e ao potencial de outros.
Esses atributos so o alicerce para a liderana baseada em valores e para cultivar relacionamentos
interpessoais. Eles refletem uma forte crena e respeito por cada indivduo. O local de trabalho deve
valorizar mais do que lucros e crescimento futuro. Ele deve tornar-se um caminho para o crescimento
pessoal de cada um e de todos os empregados.
A liderana precisa ser praticada permanentemente. Acentuar a liderana um processo contnuo e interminvel. Mesmo assim, nenhum lder jamais chegar ao ponto da perfeio no que diz
respeito perspiccia e eficincia na liderana.

O lder deve ter valores fortes e consistentes


As iniciativas referentes liderana fundamentam-se em valores essenciais tais como:
::: formao de relacionamentos pessoais;
::: conhecimento das metas pessoais de cada membro do grupo;
::: sentimento de respeito, confiana e de ateno pelos membros do grupo;
::: permitir conflitos no grupo;
::: gerenciar o aprendizado;
::: compartilhamento de responsabilidades;
::: trabalhar de forma efetiva em equipes;
::: utilizar canal de comunicao efetivo;
::: ligar a cultura interna ao desempenho externo;
::: ser transparente, apoiando a diversidade.

Como ocorre a liderana baseada em valores?


Ningum aprende a tocar piano apenas olhando para o instrumento. Tambm ningum aprende
a jogar futebol observando habilidades do jogo no podem ser adquiridas mediante observao. Ao
contrrio, o pianista e o jogador de futebol tm de praticar suas respectivas habilidades repetidamente,
at que saibam tocar uma msica ou tocar corretamente uma bola. H sempre espao para o aperfeio-

O lder como agente de transformao

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amento. A maioria das habilidades, no importa qual seja o esporte, aprendida por meio da prtica.
Isso tambm se aplica s habilidades de liderana.
Se o cenrio estiver preparado responsabilidade compartilhada, formao de equipes, comunicao em duas vias , a natureza dinmica da satisfao do grupo pode ser estabelecida. O local de trabalho deve dar valor s diferenas. Ao ser assim, possibilita-se aos empregados uma razo para crer que
suas diferenas so valiosas. Alm disso, os lderes do local de trabalho devem preparar um programa
de ensino personalizado que se baseie na maneira pela qual seus empregados aprendem melhor.

A diversidade como um valor


Em vez de tentar fazer com que os indivduos se enquadrem em determinadas atividades, os
lderes precisam concentrar-se em descobrir como cada empregado pode contribuir para o local de
trabalho. Cada empregado tem experincias diferentes e talentos nicos. Encorajar a expresso de uma
larga escala de talentos uma necessidade. Os lderes podem comear por valorizar a diversidade, de
idade, de cultura, de ideologias, de experincias, de formao e de valores.
Os lderes devem expandir constantemente suas prprias mentes, perspectivas e pontos-de-vista.
Esse um pr-requisito para o estabelecimento da diversidade. Em segundo lugar, devem desenvolver atitudes versteis, que outro componente crtico das mentes repletas de liderana. As organizaes atualmente no tm cultivado o desenvolvimento de atitudes versteis. As diferenas de atitudes no grupo podem enriquecer o local de trabalho. Em terceiro, os lderes devem aderir s normas e aos valores culturais do
local de trabalho. Isso chamado de integridade inquestionvel e essencial caso um processo de adoo
de valores e um plano de ao para normas sejam implantados. Por ltimo, os prprios lderes devem ser os
promotores da diversidade em toda a organizao.
O lder baseado em valores age como um artista completamente absorvido na atividade criativa.
Compor, pintar ou escrever torna-se um processo de descoberta no decorrer do qual se desenvolve a
msica, a obra de arte ou o livro do artista. Sua forma revelada no processo. Depois do envolvimento
dedicado em que o artista se absorve totalmente na atividade em si, a forma da arte se torna visvel. As
pginas ou a tela se revelam medida em que as palavras e as pinceladas surgem. Do mesmo modo,
o lder ajuda a desenvolver a criatividade do grupo, servindo de catalisador da sua energia. Um lder
baseado em valores envolve o grupo nesse processo de descoberta criativa.

Aprender e aplicar ferramentas de liderana


Cada pessoa deve saber, em nvel pessoal profundo, o que importante na sua vida. Carl Rogers
(1978), conhecido psiclogo educacional, escreve: a no ser que a pessoa saiba verdadeiramente como
chegou aos seus valores, que tipo de indivduo ele espera ser e que espcie de relacionamento ele est
tentando formar com outros, ter falhado no s na sua profisso como na sua cultura.
As ferramentas apresentadas a seguir oferecem grande variedade de opes de aprendizado:
::: discusses da equipe em leituras de livros e estudo de casos;
::: discusses em pequenos grupos sobre temas diversos;

72

Comportamento Organizacional

::: debates;
::: simulaes versus realidade;
::: grupos de experincias;
::: auto-avaliao o contrato de aprendizado.

Papis da liderana
As formas da liderana podem apresentar um relevo mais claro se comparadas natureza da administrao. Em seu brilhante livro On Becoming a Leader, Warren Bennis (2003) diz que os lderes dominam
o contexto em vez de se renderem a ele, e faz as seguintes distines entre gerentes e lderes:

Tabela 1 Diferenas entre gerente e lder


Gerente
Administra.
uma cpia.
Focaliza os sistemas e a estrutura.
Confia no controle.
Tem uma viso de curto alcance.
Pergunta como e quando.
Sempre almeja os resultados financeiros.
Imita.
Aceita o status quo.
o clssico bom soldado.
Faz as coisas corretamente.

Lder
Inova.
o original.
Focaliza as pessoas
Inspira a confiana.
Tem uma perspectiva de longo alcance.
Pergunta o qu e por qu.
Volta seus olhos para o horizonte.
Gera.
Desafia.
ele mesmo.
Faz a coisa certa.

Ser um lder eficaz na atual sociedade de rpidas mudanas requer um delicado ato de equilbrio
composto de quatro questes essenciais:
::: Capacidade de se relacionar habilmente dentro da empresa com os gerentes e trabalhadores
que recorrem em busca de orientao, incentivos e motivao.
::: Capacidade de aproveitar ao mximo o ambiente externo e se relacionar habilmente com as
pessoas externas empresa que estejam em posio de influenciar o seu sucesso (essas pessoas podem ser investidores, clientes ou membros do conselho diretor). importante garantir
que a empresa esteja bem posicionada para as condies de mercado, as restries legais e
outras circunstncias que a afetam.
::: Capacidade de moldar e influenciar todos os aspectos das operaes presentes na empresa,
inclusive o desenvolvimento de produtos e servios, os processos de produo, os sistemas de
controle da qualidade, as estruturas organizacionais e os sistemas de informao.
::: Altamente habilitado para prever o futuro isto , para avaliar e se preparar para os acontecimentos, como mudanas na preferncia dos clientes, em tecnologias ou economia global, que
provavelmente tero implicaes fundamentais para a sua empresa na prxima dcada.

O lder como agente de transformao

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Algumas teorias significativas sobre liderana


Existe a Teoria do Grande Homem, se buscarmos na histria da humanidade as instituies eram
moldadas pela liderana efetiva de homens e mulheres, como Moiss, Joana dArc, Gandhi e outros. Em
todos os contextos sociais as pessoas possuem diferentes exigncias, inteligncias diferenciadas, energia, fora moral e algumas pessoas dentro deste contexto se destacam assumindo a liderana frente a
situaes que surgem.
A Teoria dos Traos relata que a pessoa que assume a liderana dotada de traos e caractersticas
que a destaca das demais. A questo essencial desta teoria responder aos questionamentos:
::: O que diferencia o lder de outras pessoas?
::: Qual a dimenso desse diferencial?
A teoria mais colocada em prtica atualmente a Teoria Situacional, que diz que o lder deve se
adequar ao local que est inserido, s circunstncias e que deve agir com muita flexibilidade diante dos
desafios que surgem no cotidiano. O sucesso do passado s serve como um referencial e uma experincia anterior, cada situao nica, impar. O lder diante da situao deve procurar analisar e adotar
um estilo adequado s exigncias.
As Teorias Humanas tm por pressupostos que os seres humanos so por natureza seres motivados e que as organizaes so estruturadas e controladas. Neste contexto a liderana importante para
proporcionar liberdade para que as pessoas realizem sua capacidade, sua potencialidade e que possa
contribuir assim de forma efetiva no contexto organizacional.
A eficcia de um lder voltado para as tarefas ou relaes depende da situao, esta a abordagem da Teoria Contigencial, que tem como objetivo ajudar o lder a identificar e ajustar as situaes de
acordo com os aspectos e as demandas do momento.
Existe ainda a Liderana Transformacional em que lderes e seguidores, se elevam a nveis superiores, transcendendo os seus prprios limites e interesses pelo bem comum. Devem levar em considerao ainda, objetivos de longo prazo e a adoo de uma conscincia das prioridades, alinhando,
criando e fortalecendo o que for necessrio. Neste contexto os lderes transformam as organizaes
alinhando os recursos humanos, financeiros e estratgicos. Criam uma cultura organizacional focada
para a promoo da liberdade de expresso e que fortalea as relaes, com uma contribuio efetiva
na organizao.
Para finalizar vamos utilizar as palavras do maior estudioso de liderana, o consultor de empresas
e professor universitrio Warren Bennins, que relata em suas conferncias pelo mundo empresarial que
gerenciar fazer com que as pessoas faam o que tem que ser feito. Liderana levar as pessoas a desejarem fazer o que tem que ser feito. Os gerentes empurram. Os lderes puxam. Os gerentes comandam.
Os lderes comunicam. J o autor Peter Drucker (1988) contrrio ao pensamento do autor Bennins, diz
ele o teste para qualquer lder, no se realiza. o que acontece depois de cena. O teste est na sucesso.
Se a empresa entra em colapso no momento em que esse lder maravilhoso, carismtico sai, ento no
liderana. dito de maneira muito crua, embuste. Relata ainda que liderana responsabilidade.
Liderana dar conta das aes. Liderana fazer [...].
Quanto a separar gerenciamento de liderana, isso no tem sentido, to sem sentido quanto separar gerenciamento
de empreendedorismo. As duas coisas so parte integrante do mesmo trabalho. H diferenas como a que h entre a
mo direita e a mo esquerda, ou entre o nariz e a boca. Pertencem ao mesmo corpo. (BENNINS, 2003)

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Comportamento Organizacional

Texto complementar
Liderana inspiradora
(Kohrieser, 2008)

Quantas vezes voc pensou que se fizesse uma concesso sua posio se tornaria frgil? Ou
voc quis ceder mas no soube em que medida? Quem exerce uma boa liderana enxerga claramente o problema e tambm os objetivos. o que nos explica George Kohlrieser, professor de Liderana e Conduta Organizacional no IMD da Sua.
Dessa forma, no se transforma em refm de suas prprias emoes e, no meio das turbulncias, tem a capacidade de manter o foco. Em sua mente, a presena constante como uma grande
foto de uma imagem positiva, clara e simples. Essas pessoas desenvolveram a habilidade de controlar seu minds eye ou o olho da mente.
Este conceito tem a ver com a forma com que os lderes utilizam o funcionamento de sua mente para no perder de vista os objetivos e se aproximar positivamente deles. Assim como acontece
no esporte, a mente se encaminha para buscar alguns sinais que levaro uma pessoa ao sucesso ou
que, ao contrrio, a impedir. O grandioso que dentro do contexto da inteligncia emocional uma
pessoa pode aprender a gerenciar seu olho da mente e dirigi-lo para as metas planejadas.
Os lderes inspiradores, que so muito efetivos, desenvolveram a habilidade para gerenciar
suas emoes internas e se manter positivos mesmo quando esto irritados, preocupados ou assustados e, por isso, podem chegar ao resultado que desejam. Desta forma:
::: Tenta compreender o que precisa, quem o segue e em que situao se encontra. Por exemplo, se uma equipe no funciona, seu papel ser o de transformar a negatividade em resultados positivos.
::: Tenta a capacidade de criar dilogo, porque no poder saber o que o outro quer se no
existir o dilogo. Sua misso ser saber o que desejam seus colaboradores, por que opinam
de determinada forma ou se esto chateados.
::: Estaro abertos a escutar. Os bons lderes tiveram como coaches que tambm podem ter
sido pais ou mestres pessoas que na raiz de sua liderana os ajudaram a manter o foco
naquilo que queriam. importante que possa confiar na palavra de outros com mais experincia.
::: Podero gerenciar a dor, a pena ou a desiluso, ou seja, diante da possibilidade de um dilema tero de aceitar ceder algo.
Lderes possuem seguidores a condio essencial de um lder ter seguidores, que devem
estar alinhados. Numa organizao isso significa cumprir com certas metas. Se o lder o CEO ou o
responsvel por uma unidade de negcios ter muitas equipes de trabalho sob sua responsabilidade que devero estar alinhadas em torno de objetivos. E para chegar a essas metas dever gerar um
vnculo de confiana.

O lder como agente de transformao

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Quando quem segue o lder confia nele, sente que o destino seguro e pode tolerar, deixar
de lado alguns de seus interesses, superando com facilidade a frustrao ou o estresse que isto lhe
causa. Se um lder no inspirar estas emoes, muito provvel que no tenha a cooperao ou a
colaborao de seus seguidores e recorrer dominao ou a mtodos coercitivos que somente vo
desequilibrar e destruir o compromisso emocional dos funcionrios com a organizao. E a tentao
de cair neste tipo de mtodo grande para quem gerencia certo grau de poder.
Uma pesquisa recente revela a total ausncia de vnculo afetivo que se resigna a ter uma altssima porcentagem de funcionrios europeus e norte-americanos com o trabalho. Por exemplo na
Alemanha, apenas 12% do pessoal diz estar ligado emocionalmente com seu emprego e na Frana
esta cifra cai para 7%. O maior nmero de funcionrios vinculados emocionalmente com seu trabalho se d nos Estados Unidos (30%). Este fato na realidade muito alarmante, pois inclusive naquele
pas, 70% do pessoal sente indiferena com relao a seu trabalho. E o problema se encontra nos
lderes.
Os lderes no esto criando confiana, no inspiram seus seguidores e pedem muito sacrifcio,
muita dor, mas apenas pelo fato da dor. E as pessoas no so bobas. Porque deveriam sofrer quando
no mostrado o benefcio que vo obter a partir dessa dor?
importante aprender a tolerar a dor se quisermos ter sucesso na aprendizagem de golfe ou
de tnis, futebol ou qualquer esporte, ou mesmo ao tentar tocar um instrumento. Mas se realmente
desfrutamos daquilo que aprendemos no estaremos concentrados na dor, porque se o fizermos
vamos nos deter. Esta ser uma das principais funes de um lder que nos inspire no sculo XXI:
ser quem nos ensine os benefcios da mudana e nos torne mais fcil levar a dor de aprender.
Ser uma pessoa que no esteja centrada apenas em seu prprio ego, nem na sua prpria
carreira, nem na sua prpria auto-estima, de forma a romper o esprito de equipe. Para chegar
ao maior rendimento ajudar a criar a auto-estima do outro e em numerosas ocasies apoiar
quem fracassa para melhorar a aprendizagem. Porque quando uma pessoa fracassa, seu crebro
que est preparado para evitar o perigo vai se concentrar em no correr riscos, em evitar os
conflitos. E numa equipe de trabalho, seus integrantes devem aceitar o risco, estar dispostos aos
desafios e s oportunidades, e o lder deve apoiar estes comportamentos como um processo de
aprendizagem.

Por que os executivos inteligentes fracassam?


(FINKELSTEIN, 2007)

Voc j deve t-los visto nas capas da Forbes, Fortune e da Business Week. J deve ter lido
sobre suas lideranas brilhantes e muitas vezes inspiradoras. J ouviu os gurus de negcios e os
analistas do setor elogiarem suas empresas como exemplos a serem seguidos. Provavelmente voc
tenha at investido, direta ou indiretamente, em aes dessas empresas. Talvez tenha at mesmo
se agarrado oportunidade de trabalhar para elas, ou de se tornar parceiro delas. Essas pessoas
so as estrelas mais brilhantes dos negcios americanos e mundiais. Eles so os heris, os gnios,
os tits dos negcios.

76

Comportamento Organizacional

No entanto, poucos anos, ou mesmo poucos meses aps terem sido to elogiados, suas empresas faliram. Setores-chave foram fechados. Funcionrios foram dispensados. As aes da empresa
despencaram. Os gigantescos empreendimentos nos quais esses lderes e suas empresas se viam
profundamente envolvidos tornaram-se peas quase sem valor. Aps a poeira baixar, descobrimos
que esses lderes haviam destrudo centenas de milhes, ou talvez de bilhes de dlares do valor de
suas empresas.
Como que isso pde acontecer? Como puderam esses lderes do mundo dos negcios cair
tanto e to rapidamente? Como puderam tantas pessoas ter errado de forma to desastrosa? O que
poderia explicar esse grande nmero de empresas fracassadas que se v a cada ano nos vrios ramos de negcio e at em diferentes pases? E como evitar que esse tipo de coisa venha a acontecer
novamente?
H seis anos, eu me propus a responder a essas perguntas atravs da mais profunda investigao j realizada sobre esse assunto. Minha meta era no apenas entender o porqu dessas empresas
quebrarem, mas enfocar nas pessoas por trs desses insucessos; no apenas para entender como
evitar os desastres, mas para prever os sinais antecipados de advertncia desses fracassos. Em ltima instncia, queria ir alm das explicaes ad hoc dos fracassos que nos so dadas a cada caso, e
expor as razes dessas quebras de uma forma definitiva.
Algumas das respostas reveladas por minha equipe de pesquisas foram to surpreendentes
quanto a repentina perda de prestgio experimentada por muitos dos lderes de negcios que estudamos. De fato, muitas das qualidades que soavam como atributos de uma empresa dos sonhos
acabaram se tornando a base de um pesadelo nos negcios. Para os administradores, muitas das
qualidades que aspiramos seguir ou que nos sentimos culpados por no possuir, acabaram sendo
aquelas que seria melhor se no as tivssemos. Para os investidores, muitos dos sinais de sucesso
que nos esforamos para identificar se transformaram nos marcos do insucesso. E para aqueles de
ns simplesmente fascinados pelo mundo dos negcios, em parte porque os lderes e executivos
que administram as organizaes parecem estar muito afastados do resto de ns, acabou por revelar que eles tm as mesmas fraquezas e defeitos de carter, e que cometem os mesmos tipos de
erros, embora talvez em escala muito maior, do que os que costumamos cometer.

Destaques de nossa constatao


Apesar de tudo que poderia acontecer de errado para uma empresa, os reais fiascos podem ser
levados culpa, surpreendentemente, de poucas causas. Eis aqui trs exemplos tirados do livro:

Preferir no conviver com inovaes e mudanas


As empresas que foram bem-sucedidas no passado, quase sempre deixaram que seu histrico
e sua cultura assumissem o poder, uma combinao que fecha as portas para novas idias. Quando
o setor de telefonia celular mudou do sistema analgico para o digital em meados da dcada de 90,
por exemplo, a antes dominante Motorola demorou a responder. Confidentes nos falaram sobre a
mentalidade de cabea dura da Motorola, com engenheiros que acreditavam saber mais do que
seus clientes, muitos destes j exigindo o sistema digital.

O lder como agente de transformao

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Por incrvel que parea, a Motorola era detentora de muitas das principais patentes digitais
que foram licenciadas para seus concorrentes; no entanto, se mantinha firme na insistncia de que
o mercado no estava ainda preparado para a mudana. O resultado bem conhecido na Finlndia, tanto quanto no resto do mundo a Nokia se tornou lder do mercado, posio que mantm
at hoje.
Vejam agora o aspecto fascinante dessa histria: A Motorola e muitas outras empresas que
estudamos, como a Rubbermaid, Wang Labs e a General Motors tinham pleno conhecimento de
como o mercado estava mudando, mas preferiram no fazer nada a respeito. Essa impressionante
descoberta clama por uma mente muito mais aberta das empresas, inclusive com discusses abertas sobre erros, feedback negativo quando garantido, e uma cultura disposta a aprender.
Sinais de alerta:
::: H concorrentes por a que parecem ser bem-sucedidos, mas voc no sabe o porqu.
::: Voc enfoca um elemento do negcio (novos produtos, abertura de novas lojas etc.) mas no
olha de perto para outros aspectos do negcio (sistemas, informtica, distribuio etc.).
::: Quando seu cliente solicita algo, voc acha mais fcil vir com explicaes que paream racionais sobre o porqu no ouvi-los.

Execuo brilhante de uma idia errada


Uma das melhores idias que surgiram do manual de 1990 de estratgia do guru foi a noo de
inteno estratgica. A idia suficientemente simples. Enfocar uma meta clara e forte que defina
o que uma vitria significaria para sua empresa. Direcionar todos os recursos para aquele objetivo e
nunca vacilar em sua determinao de atingi-lo. Em princpio, a inteno estratgica uma idia de
grande fora. Na prtica, bem... algum sempre aparece no meio do caminho. O que pareceria ser
uma inteno lgica, quase sempre desmorona quando os executivos se deixam levar pela falcia
de uma grande idia, sem se preocupar com os limites naturais e prticos da lgica. Assim, para
nossa velha conhecida Saatchi & Saatchi, ser somente a nmero um era aceitvel, levando a firma
de publicidade a realizar aquisies de negcios para os quais no tinha a necessria capacitao.
Resultado: perdas macias e o desligamento forado de seus dois fundadores. O mesmo modelo se
repetiu em empresas to diversas como a Enron, a ABB e a WordCom, entre outras.
Sinais de alerta:
::: Sempre usamos a mesma abordagem ela funcionou no passado e ir funcionar novamente
::: Entendemos os nossos clientes. H anos sabemos o que eles querem.
::: Conduzimos nossos negcios no exterior da mesma forma como o fazemos aqui. No se
mexe em time que est ganhando.

A arrogncia do executivo
Muitos dos executivos cujos negcios aparecem em destaque nesse livro no eram somente
arrogantes tinham orgulho de s-lo. Os que negociaram com a General Motors e com a IBM em

78

Comportamento Organizacional

seus dias de glria iro se lembrar vividamente da atitude de magnanimidade que caracterizava essas empresas quando em contato com pessoas que no estavam em seu nvel. A Daimler-Benz teve
a mesma reputao em poca mais recente. A Saatchi & Saatchi foi, provavelmente, a agncia de
publicidade mais arrogante que o mundo j viu. A Webvan, a e Toys e a maioria das demais pontocom no faziam segredo do desdenho que nutriam pelos negcios tradicionais. A Cabletron, a
Motorola e a Wang acreditavam ser as nicas que detinham tecnologia que merecesse ser levada a
srio pela indstria.
Sinais de alerta:
::: Seu presidente acredita que sua empresa pode fazer o que bem quiser, por sua posio
dominante no mercado.
::: Seu presidente tende a tomar as mesmas decises repetidamente, mesmo quando essas
decises no sejam mais adequadas.
::: Seu presidente coloca as consideraes sobre relaes pblicas acima das consideraes
estratgicas.
Esses so apenas alguns dos destaques da pesquisa, resumidos em Por que os executivos inteligentes fracassam. Todos sabemos o quo importante aprender com os erros, mas com que
freqncia encontramos tempo para faz-lo? As histrias e concluses do livro podero nos ajudar
a executar um pouco daquele aprendizado. Se no aprendermos, estaremos destinados a repetir os
mesmos erros. Vamos esperar que no.

Atividades
1.

Quais so os aspectos fundamentais para a liderana?


a) Ter uma boa indicao na empresa, por parte dos dirigentes. Ser comunicativo e elegante com
as pessoas, em todos os sentidos.
b) Manter um excelente relacionamento com os colaboradores, mas colocar limite sempre que
for necessrio. Ou a pessoa nasce com caractersticas de liderana ou esta fadado a se manter
como seguidor pela vida toda.
c) Manter-se um pouco frente das condies existentes um dos segredos do mundo dos negcios, outras questes relavantes so: dominar o ramo de atividade, diplomacia profissional,
interessar-se pelas pessoas, pois, elas so o mais importante ingrediente dentro de uma organizao e como fundamental est o elogiar como um grande instrumento psicolgico para
obter melhor desempenho.
d) Ser carismtico, ter nvel superior, um timo relacionamento com os concorrentes e principalmente estar a frente de todas as informaes relevantes da empresa.

O lder como agente de transformao

2.

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O lder nasce pronto?


a) A liderana um comportamento aprendido. Ele no inato ou destinado a alguns escolhidos. Ao contrrio, desenvolve-se mediante a experincia. A liderana aprendida um processo
contnuo, isto , a pessoa no se torna repentinamente um lder.
b) A liderana no possvel de ser desenvolvida.
c) A liderana um comportamento desenvolvido, mas alguns requisitos so essenciais: ser educado, ser inteligente, ter ps-graduao e principalmente ser carismtico e elegante.
d) Se a empresa disponibilizar um mentor ou um coach, ser uma tarefa fcil formar lderes, como
um trabalho contnuo para as empresas.

3.

Como age o lder baseado em valores?


a) Com integridade passando os seus valores pessoais para os colaboradores.
b) O lder baseado em valores age como um artista completamente absorvido na atividade
criativa. Do mesmo modo, o lder ajuda a desenvolver a criatividade do grupo, servindo de
catalisador da sua energia. Um lder baseado em valores envolve o grupo nesse processo
de descoberta criativa.
c) Valoriza todas as contribuies dos colaboradores, mas a deciso final sempre sua. Procura
avaliar quais so os valores pessoais que prevalecem no ambiente de trabalho e tenta impor
os seus valores no grupo como um todo.
d) No leva em considerao os valores pessoais e nem organizacionais. O importante o resultado final e a agregao de valores na empresa.

80

Comportamento Organizacional

Novos fundamentos
do comportamento
Introduo
De uma maneira geral, vrios autores classificam as emoes como reaes subjetivas que ocorrem em um dado momento. As emoes possuem uma estrutura e conhecendo essa estrutura, podemos agir de forma adequada e o mais importante, tentar administrar de forma adequada as situaes
que ocorrem no cotidiano.
A emoo pode aflorar de uma conexo com um acontecimento exterior, mas persiste e envolve
aspectos interiores com uma carga emocional repleta de sentimentos. Todos os tipos de emoo sejam
elas positivas ou negativas podem comprometer nosso organismo. Esse comprometimento pode variar
de um grau maior ou menor de interferncia, de acordo com a estrutura de cada ser humano.

Como surgem as emoes?


O conceito de emoes pode ser enfocado por diversos pontos de vista: aspectos fisiolgicos,
teorias comportamentais, variaes emocionais, controle emocional.
Todos os pontos de vista citados deixam claro que as emoes so de difcil controle, principalmente quando esto ligadas a aspectos fisiolgicos, os quais no podemos controlar.
Em contrapartida, o perfeito entendimento dos fatores desencadeadores das emoes de vital
importncia para lidarmos com este assunto, a fim de melhorar o equilbrio emocional.
A palavra emoo um termo cujo significado tem sido estudado e discutido h mais de um sculo, so vrias as opinies que se tem sobre seu sentido e se procurarmos em um dicionrio possvel
encontrar vrias palavras para traduzir ou ilustrar o seu significado. Emoo algo que sentimos tendo
que viver o momento para descrev-la e assim, no se obtm o mesmo sentido quando verbalizada.

82

Comportamento Organizacional

O que emoo?
Emoo um estado anmico da mente caracterizado por um conjunto de pensamentos, sentimentos e disposio para a ao expressas em um conjunto de manifestaes corporais correspondentes.
Frente s diferentes situaes apresentadas pela vida, existem inmeros estados emocionais possveis que podem corresponder a um estado emocional personalizado. As emoes mais complexas
so formadas por uma mescla de emoes bsicas. As emoes bsicas so aquelas naturalmente apresentadas desde o incio da vida como respostas mais ou menos programadas geneticamente e que se
manifestam por meio de expresses faciais e corporais encontradas universalmente, cada uma apresentando uma gama de variaes de intensidade, conforme abaixo:
::: Amor simpatia, camaradagem e amizade.
::: Surpresa susto, espanto e estupefao.
::: Repulsa evitao, rejeio e averso.
::: Vergonha constrangimento e timidez.
::: Medo temor, horror, terror e pnico.
::: Raiva irritao, ira, dio e fria.
::: Alegria calma, tranqilidade, contentamento, entusiasmo e euforia.
::: Tristeza tdio, aborrecimento, desnimo e depresso.

Como definir inteligncia emocional?


Inteligncia emocional o conjunto de aptides bsicas necessrias para lidar adequadamente
com as diferentes situaes da existncia, com relacionamentos interpessoais, grupos e equipes, familiares, sociais, tambm os relacionados no ambiente trabalho e muitas outras situaes com as quais
nos deparamos no dia-a-dia.
As emoes so espcies de bssolas que nos orientam no caminho da vida, funcionando como
sinalizadores, informando a cada instante o estado do nosso organismo global em relao ao ambiente.

Conflito crebro X civilizao


As circunstncias de vida criadas pela civilizao surgiram com tal rapidez que a lenta marcha da
evoluo no pde acompanhar. Enfrentamos dilemas ps-modernos com um repertrio emocional
talhado para a idade da pedra. Alm disto, nossa civilizao, apesar de toda a evoluo cientfica e tecnolgica dos ltimos sculos ainda no desenvolveu um sistema de treinamento emocional adequado
s necessidades de nossa poca. Como conseqncia disto, o treinamento emocional bsico dos indivduos costuma apresentar grandes inadequaes.

Novos fundamentos do comportamento

| 83

Aptides da inteligncia emocional que devem ser trabalhadas


::: Autocontrole capacidade de controle dos impulsos e adiamento da realizao de desejos.
Pacincia.
::: Persistncia capacidade de permanecer na busca de um objetivo a mdio e longo prazo e
tolerar frustraes e reveses.
::: Motivao capacidade de automotivar-se para a ao na busca de realizao de objetivos.
::: Autoconscincia capacidade de percepo e discriminao das prprias emoes no momento em que ocorrem.
::: Otimismo capacidade de manter a confiana nas prprias possibilidades e nas do grupo
social.
::: Autoconfiana capacidade de sentir confiana nas prprias habilidades e na capacidade de
tomar decises.
::: Esperana capacidade de no esmorecer diante das adversidades.
::: Entusiasmo capacidade de mobilizar as prprias energias na realizao de tarefas.
::: Eutimia capacidade de divertir-se e sentir prazer nas atividades. Inclui a capacidade de se
autotranqilizar e animar.
::: Criatividade capacidade de encontrar alternativas para as diferentes situaes.
::: Auto-estima capacidade de perceber a si mesmo de forma positiva (auto-imagem) e de
sentir-se satisfeito com aquilo que se .
::: Empatia capacidade de perceber as emoes alheias. Inclui a capacidade de ouvir o outro,
compreender e respeitar seus sentimentos.
::: Expressividade capacidade de expressar pensamentos e sentimentos.
::: Interatividade capacidade de interagir, colaborar, se divertir e saber lidar com relacionamentos.

Conseqncias do desenvolvimento emocional


As emoes na vida mental foram surpreendentemente negligenciadas pela pesquisa cientfica
ocidental ao longo dos anos, deixando o territrio como um continente, em grande parte inexplorado.
A educao formal se concentra no treinamento das aptides intelectuais, deixando as aptides emocionais por conta dos pais e do acaso. Os pais, freqentemente no possuem preparo adequado para o
papel de educadores emocionais. Com o acaso no se pode contar.
A falta ou inadequao das aptides emocionais tem ocasionado que o progresso material obtido pelas pessoas individualmente e pela sociedade como um todo no tem se refletido em melhor
bem-estar emocional (felicidade) em proporo equivalente. O maior ou menor desenvolvimento de
uma sociedade tem sido medido por indicadores econmicos quantitativos que avaliam basicamente o
desempenho intelectual coletivo. Outros indicadores, no entanto, evidenciam um subdesenvolvimento
social no sentido do bem-estar social e coletivo.

84

Comportamento Organizacional

Alguns exemplos destes indicadores


::: Transtornos emocionais como a depresso e delinqncia (transtornos de conduta anti-social)
tm aumentado sistematicamente.
::: Aumento das infraes, acidentes e conflitos de trnsito.
::: Aumento da violncia em todos os nveis e setores sociais.
::: Aumento do nmero de homicdios e suicdios.
::: Aumento do abuso fsico e sexual de mulheres e crianas.
::: Problemas de inadaptao e no satisfao com o trabalho.
::: Ressurgimento de focos de trabalho escravo.
::: Aumento do nmero de crianas abandonadas.
::: Aumento do desemprego em todos os nveis.
::: Aumento do uso e abuso de drogas lcitas e ilcitas.
::: Aumento dos problemas de conduta e evaso escolar na infncia e adolescncia em todas as
classes sociais.
::: Aumento dos problemas conjugais e conflitos entre pais e filhos.
::: Aumento vertiginoso da taxa de divrcios.
::: Aumento da ocorrncia de gravidez na adolescncia.
O mais alarmante que estes indicadores no so dos chamados pases em desenvolvimento.
So dados referentes ao dito primeiro mundo ou pases desenvolvidos, podendo ser constatado diariamente, divulgados pela mdia.

Aptides emocionais bsicas


A autoconscincia um estado de ateno que registra com imparcialidade tudo que passa pela
conscincia como testemunha interessada, mas no-reativa. um modo neutro de funcionamento
mental que mantm a capacidade de refletir em meio s emoes turbulentas.

H trs estilos pessoais no que se refere autoconscincia


::: A pessoa autoconsciente: consegue tomar conscincia de seus estados de esprito no momento em que ocorrem. So capazes de ter controle sobre seus impulsos emocionais.
::: As pessoas mergulhadas: sentem-se constantemente inundadas por suas emoes e tm
pouco ou nenhum controle sobre elas.
::: As pessoas resignadas: pessoas que apresentam reaes emocionais pouco intensas e at
mesmo montonas, acomodadas.

Novos fundamentos do comportamento

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A autoconscincia fundamental para a intuio psicolgica e esta a faculdade que grande


parte da psicoterapia pode fortalecer. A autoconscincia o primeiro passo para a aptido seguinte da
inteligncia emocional, que ser capaz de abandonar um estado de esprito negativo.
A arte de tranqilizar-se uma capacidade fundamental da vida. Significa aliviar a ansiedade,
sendo que grande parte de nossa ansiedade est relacionada com a ruminao mental. Na ruminao
a mente invadida por pensamentos e sentimentos pessimistas que impedem o bom desempenho
mental.

Aquisio da competncia interpessoal


Pessoas convivem, trabalham e reagem s outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atraes, antipatizam e sentem averses, aproximam-se, afastam-se,
entram em conflito, competem, colaboram e desenvolvem afeto.
Essas interferncias ou reaes, voluntrias ou involuntrias, intencionais ou no, constituem o
processo de interao humana, em que cada pessoa na presena de outra no fica indiferente a essa
situao estimuladora. O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre
pessoas, sob a forma de comportamentos manifestos e no-manifestos, verbais e no-verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais.
A eficcia desta relao est intimamente ligada competncia interpessoal dos lderes e dos
membros do grupo. Entende-se por competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com
relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e
as exigncias da situao.
O controle das emoes considerado um requisito indispensvel para o sucesso. O descontrole
emocional certamente cria obstculos ao crescimento, mas hoje, a capacidade de relacionar-se com
os outros, desprender-se de seus valores pessoais e aprender a aprender, to importante quanto as
qualidades tcnicas.

Emoo e o processo de diversidade


H uma srie de emoes e sensaes negativas, que se apresentam nos processos de diversidade. A ira, o medo, o tdio, a mgoa, a culpa, a tristeza, a angstia, so alguns exemplos que podem mobilizar o indivduo dentro do contexto de trabalho podendo ocasionar uma atitude inadequada frente
s situaes em que a pessoa exposta.
necessrio adquirir o hbito de refletir sobre o processo mental, pensar sobre como as emoes,
sensaes e idias chegam e se desenvolvem na mente do ser humano.
No ambiente organizacional sofremos estresse, presso por resultados, que nem sempre so fceis, suportveis e at mesmo viveis. Ento o comportamento se apresenta assim:
::: tenho que produzir mais;
::: ficarei at mais tarde para amanh comear outra atividade;

86

Comportamento Organizacional

::: no quero nem saber.... no sou burro de carga;


::: fulano sai s 18 horas e no est nem um pouco preocupado... ele sim que est certo;
::: isto que se chama funcionrio de carreira, nem bem o relgio bate 18 horas e ele sai correndo.....
Criar slogans de autocomando que podem passar a ser automticos quando houver uma situao de
adversidade poder ser uma boa forma de administrar a situao. Por exemplo, criar um slogan mental.
::: Com calma se resolve tudo.
::: Se no houver tempo hbil terei que renegociar prazo.
::: Preciso me planejar.
::: Sem agressividade melhor.
::: Coopere.
::: Oua o que ele tem a dizer;
::: Vou dizer no se realmente no houver possibilidade de fazer.
Buscar o caminho do autoconhecimento uma sada que dever agregar valor nestes processos,
avaliar qual o limite para suportar determinadas presses, ou agresses so imprescindveis para que
cada um perceba como lidar com as diversidades no contexto empresarial.

Jack Welch, no perodo em que foi presidente e principal executivo da General Electric, observou que para fazer a diferena no
ambiente de trabalho, recebendo e mantendo colaboradores em harmonia, sem perder o foco na evoluo do mundo empresarial, alguns
pontos so essenciais. No s a preocupao com as transformaes
de sistemas e procedimentos, mas tambm um grande investimento
nas pessoas.
Para ele a verdadeira comunicao aquela do olho no olho,
do contato, de ouvir mais do que falar. Primeiramente necessrio
ver o mundo como ele , no como voc gostaria que ele fosse. E ento aprender a jogar, independentemente das cartas que voc tem
em mos.

Jack Welch - Business Innovation

Rapidez, simplicidade e autoconfiana

Para uma empresa ser eficaz, ela deve ser simples, e para isso as pessoas tm que ter autoconfiana. Fazer negcio para ele, no complicado, s se torna assim quando as pessoas so excludas das
informaes que precisam.
As pessoas so fundamentais no ambiente organizacional, por isso necessrio ouvir o que os
funcionrios pensam da organizao, o que acham do trabalho que fazem. Os melhores recursos da GE
foram destinados a treinamentos e cursos, enfim, no desenvolvimento pessoal e profissional.

Novos fundamentos do comportamento

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Por que aceitar o valor de pensar direito?


O professor David J. Schwartz, da Gergia State University, afirmou: No que diz respeito ao sucesso, as pessoas no so medidas em metros ou quilos ou diplomas ou histrico familiar; elas so medidas
segundo a dimenso do seu pensamento. Vale a pena fazer o esforo necessrio para pensar melhor,
porque o modo como voc pensa realmente tem impacto em todos os aspectos da sua vida. Pensar
direito melhora a vida.

Pensar direito cria a base dos bons resultados


Em O homem aquilo que ele pensa (1988), James Allen, filsofo do esprito humano, escreveu que:
bons pensamentos e boas aes nunca podem produzir maus resultados; maus pensamentos e aes nunca podem
produzir bons resultados. Isso significa que do milho s nasce milho, das urtigas s nascem urtigas. Os homens entendem
essa lei no mundo natural e lidam com ela; mas poucos a entendem no plano mental e moral (embora ela opere tambm
nesse plano de maneira to simples e inequvoca como no outro) e, por isso, no cooperam com ela (ALLEN, 1988).

Pode parecer bvio que a qualidade do pensamento das pessoas acarreta a qualidade dos resultados que elas produzem.
Porm, uma das razes pelas quais as pessoas no realizam seus sonhos que desejam mudar
resultados sem mudar o modo como pensam. Mas isso nunca funciona. Se voc espera colher milho
quando planta urtigas, no obtm milho no importa quanto tempo passou regando, fertilizando ou
cultivando as suas plantas. Se voc no gosta da colheita que est obtendo, deve mudar a semente que
est plantando! Voc quer realizar coisas? Ento plante a semente do pensamento correto.

O pensamento correto aumenta o seu potencial!


O escritor James Allen (1988) acredita que voc se torna to pequeno quanto o seu desejo de
controle, to grande quanto a sua aspirao dominante. Ou, para parafrasear as palavras do Rei Salomo, o mais sbio rei da antiguidade assim como as pessoas pensam em seus coraes, assim elas so.
Se o seu pensamento modela o seu modo de ser, da decorre naturalmente que seu potencial determinado pelo seu pensamento.
Em As 21 irrefutveis leis da liderana, o consultor de empresas John C. Maxwell (2007) fala a respeito da Lei do Teto, que diz o seguinte: a aptido para a liderana determina o nvel de eficcia da
pessoa. Em outras palavras, em qualquer tarefa que voc realizar com outras pessoas, a sua liderana
o teto. Se voc um lder medocre, o seu teto baixo. Se voc um grande lder, o seu teto alto.
Creio que o pensamento tem um impacto semelhante na sua vida. O seu pensamento o teto do seu
potencial. Se voc um excelente pensador, ento tem excelente potencial.
Colocar em prtica o seu potencial tem o progresso como conseqncia e freqentemente o
progresso est apenas a uma boa idia de distncia. Isso com certeza vale para Sam Walton, o fundador
da Wall Mart. Ele explica: acho que, em toda a minha vida, o que mais ouvi foi que uma cidade com
menos de 50.000 habitantes no agenta uma loja de departamentos por muito tempo. Mas Walton
no pensava como os seus concorrentes e por essa razo seu potencial era maior. Enquanto outros
comerciantes seguiam o pensamento popular, Walton pensava por si e tomava o prprio rumo. Isso lhe
deu um retorno admirvel. Hoje, a Wall Mart a maior rede de varejo do mundo e emprega mais de um
milho de pessoas.

88

Comportamento Organizacional

Todas as semanas mais de 100 milhes de clientes visitam as lojas da Wall Mart. Que tal esse potencial? No de admirar que Jack Welch, o antigo presidente da General Electric, tenha dito: o heri
aquele que tem idias.
O maior empecilho para o sucesso futuro de muitas pessoas o modo como elas pensam hoje. Se
seu pensamento limitado, seu potencial tambm . Mas quando as pessoas conseguem continuar crescendo no pensamento, elas vo alm daquilo que esto fazendo. E seu potencial sempre excepcional.

O pensamento correto produz mais pensamento correto


Acerca de se fazer do pensamento correto um hbito, Albert Einstein observou: os problemas
que enfrentamos hoje no podem ser resolvidos no mesmo nvel de pensamento em que estvamos
quando os criamos. Olhe em volta e ver que isso verdade. O mundo fica cada vez mais complicado.
Isso o desencoraja? No deveria.

O hbito de pensar de forma adequada


A boa notcia que, no importa quo complicada a vida se torne ou quo difceis os problemas
possam parecer, pensar corretamente pode fazer a diferena se voc fizer disso uma parte constante
da sua vida. Quanto mais se dedicar a pensar direito, mais os pensamentos corretos chegaro at voc.
O sucesso ocorre para aqueles que habitualmente fazem coisas que as pessoas mal sucedidas no fazem. A realizao vem do hbito de pensar direito. Quanto mais voc se dedicar a pensar direito, mais
excelentes pensamentos continuar tendo. como criar um exrcito infinito de idias capaz de realizar
quase qualquer coisa. Como disse o dramaturgo Victor Hugo pode-se resistir a uma invaso de exrcitos, mas no a uma invaso de idias.
Todos os anos, John C. Maxwell, consultor de empresas, conversa com dezenas de milhares de
pessoas a respeito de liderana, realizando trabalho em equipe e crescimento pessoal. Ele descobriu
que muitas delas acreditam que pensar direito to complicado que est alm do seu alcance. Mas, na
verdade, um processo muito simples. Cada pessoa tem potencial para tornar-se um bom pensador.
Ele observou que:
::: as pessoas mal-sucedidas concentram o pensamento na sobrevivncia;
::: as pessoas medianas concentram o pensamento na manuteno;
::: as pessoas bem-sucedidas concentram o pensamento no progresso.
Uma mudana de pensamento pode ajud-lo a mudar da sobrevivncia ou da manuteno para
o progresso verdadeiro. Para voc conseguir alguma coisa, 95% saber o que quer, e depois pagar o
preo necessrio para obt-lo.
Pensar direito assim. Voc precisa de todas as peas do pensamento para tornar-se o tipo de
pessoa capaz de realizar grandes coisas. Essas peas incluem as seguintes aptides:
::: adquirir a sabedoria de pensar macro;
::: liberar o potencial do pensamento focalizado;
::: descobrir a alegria do pensamento criativo;

Novos fundamentos do comportamento

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::: reconhecer a importncia do pensamento realista;


::: libertar a fora do pensamento estratgico;
::: sentir a energia do pensamento aberto s possibilidades;
::: aprender as lies do pensamento reflexivo;
::: questionar a aceitao do pensamento popular;
::: encorajar a participao do pensamento compartilhado;
::: experimentar a satisfao do pensamento altrusta;
::: valorizar o retorno do pensamento voltado para o resultado.

Utilizando a inteligncia possvel mudar o mundo


Nossa inteligncia formada pelo conjunto de aptides intelectuais e emocionais que nos capacitam para a ao eficaz e obteno de resultados nas diversas reas de atuao, individualmente ou em
grupo. A inteligncia est distribuda em vrias reas de aptido:
::: Verbal capacidade de expresso verbal e escrita Ex.: orador, escritores, polticos, advogados,
vendedores.
::: Matemtico-lgica capacidade de raciocnio lgico e realizao de operaes de clculo
complexas. Ex.: matemticos, engenheiros, fsicos, contadores.
::: Espacial capacidade de percepo de formas e orientao espacial. Ex.: artistas plsticos,
arquitetos, projetistas.
::: Cinestsica capacidade de autopercepo e expresso corporal. Ex.: atores, atletas, bailarinos.
::: Intrapessoal capacidade de autopercepo psicolgica e emocional. Ex.: filsofos, msticos,
religiosos.
::: Interpessoal capacidade de lidar com relacionamentos e empatia Ex.: terapeutas, professores, administradores, gerentes.
::: Sociolgica capacidade de compreender os mecanismos de funcionamento social. Ex.: polticos, socilogos, lderes comunitrios, economistas.
::: Musical capacidade de expressar-se atravs da habilidade para tocar, compor e apreciar
padres musicais, sendo mais forte em msicos, compositores e danarinos.
::: Naturalista capacidade traduzida na sensibilidade para compreender e organizar os fenmenos e padres da natureza. caracterstica de paisagistas e arquitetos.
Howard Gardner (2000) conceituou inteligncia de modo mais refinado como sendo um potencial biopsicolgico para processar informaes que pode ser ativado num cenrio cultural para solucionar problemas ou criar produtos que sejam valorizados numa cultura.
Durante o processo de reviso de sua teoria, Gardner (2000) acrescentou a inteligncia natural
lista das inteligncias originais, que se refere habilidade de reconhecer e classificar plantas, animais,

90

Comportamento Organizacional

minerais, incluindo rochas e gramneas e toda a variedade de fauna e flora contribuindo para uma maior
compreenso do meio ambiente e de seus componentes.
Porm, o mesmo no ocorre com a chamada inteligncia existencial ou inteligncia espiritual. Embora o autor se sinta interessado por esta nomenclatura, conclui que o fenmeno suficientemente desconcertante e a distncia das outras inteligncias suficientemente grande para ditar
prudncia pelo menos por ora, conclui em seu livro intitulado Inteligncia: um conceito reformulado (2000).
Gardner explica que as inteligncias no so objetos que podem ser contados, e sim, potenciais
que podero ser ou no ativados, dependendo dos valores de uma cultura especfica, das oportunidades disponveis nessa cultura e das decises pessoais tomadas por indivduos e/ou suas famlias, seus
professores e outros.

Quando no utilizamos o nosso potencial na totalidade


Nos preocupamos demasiadamente a respeito do futuro
Preocupar-se, como o nome diz, significa pr-ocupar-se, ou seja, ocupar-se de alguma coisa com
antecedncia. Isto faz com que a mente se desloque da situao atual (aqui e agora) para o futuro, impedindo que a pessoa se concentre no que precisa fazer no momento. Tambm chamada ansiedade antecipatria. As preocupaes se tornam profecias autoconcretizantes que nos impelem para o desastre
que tememos.

Nos preocupamos em demasia com o passado


Outra forma de ansiedade a ps-ocupao, quando a pessoa se ocupa com sentimentos de remorso (culpa por erros passados) ou autopiedade (lstima pelos danos que sofreu no passado). Isto tambm impede que a mente se concentre nas tarefas do presente. Tambm chamada ressaca emocional.
Estes dois estados so diferentes da reflexo, que uma forma de avaliar as experincias passadas
para tirar delas alguma lio que pode ser aplicada no presente e uma forma de avaliar as possibilidades
futuras para orientar a ao. A diferena que a ruminao nos paralisa enquanto a reflexo nos prepara
para a ao.
O primeiro passo para livrar-se das ruminaes a autoconscincia; tomar conscincia das crises
de ruminao nos habilita a evit-las e a afast-las da mente. A partir de ento possvel contestar os
pensamentos preocupantes e ps-ocupantes atravs de pensamentos tranqilizantes. A outra forma
o relaxamento. A preocupao e ansiedade manifestam-se no nvel corporal na forma de tenso que
pode ser aliviada com o relaxamento.

Controle da depresso
Na depresso todas as preocupaes tendem a se concentrar em um aspecto da prpria depresso.
A ruminao ento se d sobre os sintomas da prpria depresso (desnimo, medo, insegurana,

Novos fundamentos do comportamento

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sintomas psicossomticos). A pessoa deprimida precisa fazer algum esforo para fixar a ateno
em alguma coisa diferente (para sair do ciclo vicioso da ruminao depressiva). muito importante
conseguir direcionar a ao de forma efetiva na obteno de resultados. A obteno de resultados
um dos melhores antdotos para a depresso. Outra forma efetiva para afastar a depresso o exerccio
aerbico que tem a capacidade de ativar o metabolismo, aumentando a produo e liberao dos
neurotransmissores, cuja deficincia uma das causas da depresso.
Uma terceira forma de combate depresso a conteno cognitiva, que a ao de evitar os
pensamentos depressivos procurando desviar o foco do pensamento para o lado positivo das coisas, a
pessoa em depresso tem uma tendncia a fazer o contrrio, focar o lado negativo de tudo. A pessoa
deprimida tende, por exemplo, a dar maior nfase s prprias deficincias e pouco valor s prprias
qualidades, o que leva a uma autodepreciao e prejuzo auto-imagem e auto-estima que, por sua
vez, retroalimenta a depresso criando um ciclo vicioso.

Empatia
A empatia a capacidade de se colocar no lugar do outro, de sentir como o outro. Esta uma
capacidade inata do ser humano, a empatia que leva, por exemplo, um beb a chorar ao ouvir o choro
de outro. A empatia precisa ser cultivada desde a infncia para no se perder. Muitas vezes, no processo
de socializao, as pessoas principalmente os homens sofrem um processo de perda ou de diminuio da sua capacidade de empatia. A ausncia de empatia dos pais em relao criana faz com que a
mesma deixe de expressar seus sentimentos, isto tem conseqncias gravssimas sobre a sade mental
da criana, pois esta para no sofrer passar a utilizar um mecanismo de defesa nominado represso das
emoes, para defender-se do sofrimento emocional.

Fluxo
A capacidade de entrar em fluxo o ponto alto da inteligncia emocional. Fluxo a capacidade
de canalizar as emoes para a ao produtiva de uma forma agradvel. A pessoa em estado de fluxo
atinge o mximo de sua capacidade de rendimento mental. No fluxo as emoes so positivas, energizadas e alinhadas com a tarefa imediata. um estado em que a pessoa fica totalmente absorvida no que
est fazendo. A vivncia do fluxo altamente gratificante e estimulante. A otimizao do rendimento
mental no fluxo tem como conseqncia uma economia de energia que afasta o cansao.

Esperana
Esperana, autoconfiana, entusiasmo, so capacidades de se acreditar que se tem a vontade e os
meios para atingir as prprias metas. Faz parte disto a capacidade de auto-motivar-se e entusiasmar-se
com a realizao de uma tarefa e a capacidade de criatividade para criar meios alternativos de alcanar
as metas.

Otimistmo realista
Otimismo uma forte expectativa de que, em geral, tudo vai dar certo apesar dos reveses, adversidade e fracassos ocasionais. O otimismo tem a ver especialmente com a forma como as pessoas expli-

92

Comportamento Organizacional

cam a si mesmas seus sucessos e fracassos. O otimista v o fracasso como um sinal de que alguma coisa
precisa ser mudada para que o sucesso seja alcanado. O pessimista v o fracasso como uma evidncia
de sua incapacidade e isto pode lev-lo a desistir de continuar lutando pelo sucesso.

Controle dos impulsos


A capacidade de controle dos impulsos emocionais a aptido mestra da inteligncia emocional. Talvez no haja aptido psicolgica mais fundamental que a resistncia ao impulso, que
a raiz de todo o autocontrole emocional, uma vez que toda a emoo contm um impulso para a
ao. A capacidade de impor um adiamento realizao de um impulso ou desejo est na base
de uma vasta gama de esforos que vo desde seguir uma dieta at correr atrs de um diploma. A
capacidade de adiar a satisfao de um impulso contribui muito para o potencial intelectual emocional.

Controle da ira
Um dos impulsos mais difceis de conter a ira. A ira costuma ser o mais intransigente dos impulsos. O disparador universal da ira a sensao de estar em perigo (ameaa fsica ou simblica integridade fsica, propriedade, auto-estima, honra ou dignidade). A ira evolui em uma srie de reaes em
cascata que podem ir aumentando at o descontrole total.

Desarme da ira
A capacidade de desarmar a ira fundamental ao bom desempenho mental. O controle da ira
possvel atravs da adoo de uma atitude mental adequada.
::: Autoconscincia: de novo a autoconscincia se faz necessria para detectar o mais precocemente possvel a presena da ira. Quanto mais cedo o processo for interrompido maior a
chance de sucesso de seu controle.
::: Contestao: uma vez conscientes de que estamos irados preciso questionar e contestar
os pressupostos bsicos desencadeantes da ira, procurando outros enfoques, outros ngulos
para encarar a situao.
::: Esfriamento: quando se percebe que h risco de a ira sair fora do controle uma medida efetiva o afastamento (retirada estratgica) da situao provocante para esfriar a cabea. A sabedoria popular conhece esta tcnica, nisto est a origem da expresso vai ver se estou na
esquina dita para uma pessoa que est perdendo a calma. Um passeio at a esquina pode ser
realmente suficiente para esfriar a raiva e dar a oportunidade que a mente precisa para avaliar
mais objetivamente a situao.
H mais de 2000 anos j se tinha uma noo precisa que permanece atual, a respeito da importncia do autocontrole da ira: qualquer um pode zangar-se isto fcil. Mas zangar-se com a
pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e de maneira certa isto difcil
(ARISTTELES).

Novos fundamentos do comportamento

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Lidando com relacionamentos


A inteligncia emocional inclui uma srie de aptides necessrias para lidar adequadamente com
relacionamentos. Algumas destas habilidades so:
::: Controle da expresso da animosidade: do ponto de vista social necessrio um certo
disfarce das reaes emocionais que se tem em relao s outras pessoas, principalmente as
reaes de animosidade, de forma a no prejudicar o esforo coletivo devido a sentimentos
pessoais com os quais o grupo nada tem a ver.
::: Capacidade de mediao: habilidade de negociar solues e administrar conflitos. Inclui a
capacidade de contenso da ira alheia, de tranqilizar o outro.
::: Anlise social: habilidade de compreender os motivos que movem o comportamento das
pessoas e dos grupos.
::: Ligao pessoal: habilidade de formar alianas, de despertar simpatia e de ter empatia, compreendendo as necessidades do outro ou do grupo.
::: Autenticidade: fidelidade s prprias convices e opinies. Isto necessrio para a defesa
de seu ponto de vista. No confundir com a atitude de dizer tudo o que pensa e sente sem se
importar com a reao dos outros atitude comumente associada com a palavra autenticidade que na verdade uma distoro do seu significado e que seria melhor definida como um
misto de intransigncia, teimosia e antipatia que evidenciam na verdade um baixo nvel de
inteligncia emocional.

Desenvolvimento em inteligncia emocional


O problema que os estmulos provenientes do sistema lmbico (emoes) podem causar um
rudo que atrapalha o funcionamento intelectual em diferentes graus, de acordo com fatores constitucionais e condicionamentos adquiridos. Pois, na verdade, como se tivssemos dois crebros: o racional
e o emocional. O funcionamento mental adequado depende de uma harmonia entre ambos. Portanto,
o objetivo deve ser o equilbrio entre razo e emoo e no a supresso da emoo. A simples supresso
ou represso das emoes equivale a uma mutilao mental, com resultados semelhantes ao de uma
lobotomia. As emoes precisam ser compreendidas e integradas para que ao contrrio de atrapalharem sirvam de orientadoras (bssola) da mente racional.
Cada vez mais os educadores esto se conscientizando da necessidade de programas de desenvolvimento emocional para serem aplicados nas escolas. Esta a melhor forma que temos de aumentar
as possibilidades de as crianas virem a ter sucesso na vida.
Finalizando, importante ressaltar que para a formao de uma organizao emocionalmente inteligente, todos os colaboradores nela inseridos tero que assumir a responsabilidade de expandir sua
prpria inteligncia emocional, ampliando sua autoconscincia, controlando as emoes e adquirindo
motivao.

94

Comportamento Organizacional

Texto complementar
Inteligncia emocional no trabalho
(DIN, 2008)

Na seleo de mo-de-obra de grandes empresas nacionais e multinacionais, alguns critrios


inovadores esto sendo aplicados. Alm da capacitao tcnica do candidato avalia-se tambm a
estrutura emocional e psicolgica: a capacidade de resolver rapidamente um problema, ou vrios
problemas diferentes; a facilidade de rpida adaptao a mudanas (de cargo, de funo, de local
de trabalho, etc.); o dinamismo, o poder de inovao, a ousadia, a criatividade e, sobretudo, a capacidade de bem se relacionar com outras pessoas, dentro e fora do ambiente de trabalho, alm da
capacidade de lidar com problemas pessoais e com suas prprias emoes no dia-a-dia, de maneira
a no torn-los fontes de angstia permanente.
Segundo Robert Cooper, a Inteligncia Emocional pode fazer diferena para fatores cruciais do
sucesso de uma carreira ou de uma empresa, incluindo-se:
::: tomada de deciso;
::: liderana;
::: aproveitamento dos talentos e capacidade de iniciativa de cada um no local de trabalho;
::: comunicao aberta e honesta;
::: descontentamento construtivo;
::: criatividade e inovao;
::: relacionamentos na base da confiana e trabalho em equipe;
::: compromisso, lealdade e responsabilidade;
::: gerenciamento da mudana;
::: inovaes estratgicas e tcnicas.
A Inteligncia Emocional emerge no das cogitaes de intelectos refinados, mas das aes do
corao humano. O QE1 no trata de truques de vendas ou de como conseguir uma posio, nem de
como dar uma boa aparncia s coisas ou da psicologia do controle, da explorao ou da manipulao. a Inteligncia Emocional que nos motiva a buscar nosso propsito e potencial nicos e ativa
nossas aspiraes e valores mais profundos, que deixam de ser algo a respeito de que pensamos e
passam a ser vividos.
As emoes constituem a fonte mais poderosa de orientao, autenticidade e energia humanas e podem oferecer sabedoria intuitiva. Os sentimentos nos proporcionam uma informao vital
e potencialmente proveitosa em cada minuto do dia. esse flashback que acende o gnio criativo, o
mantm honesto consigo mesmo, molda relacionamentos na base da confiana, proporciona uma
bssola interna para a sua vida e sua carreira, orientando-o para possibilidades inesperadas.
1

QE coeficiente emocional

Novos fundamentos do comportamento

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Estratgias para aumentar o desempenho humano individual e coletivo


::: Senso de interesse genuno, envolvimento ou oportunidade.
::: Pausas estratgicas de dez a sessenta segundos.
::: Dois minutos de interrupes do trabalho no meio da manh e no meio da tarde.
::: Atividade fsica freqente ao longo do dia.
::: Refeies e lanches ricos em nutrientes.
::: Entusiasmo e bom humor.
::: Vlvulas de escape para aumentar a produtividade.
::: Sono profundo.

Para elevar e expandir sua capacidade intuitiva e emocional para que voc possa sentir o mais
amplo leque de possibilidades, leve em considerao o seguinte:
::: Faa questo de ser surpreendido por algo novo todos os dias: se voc ficar parado em
um s lugar, jamais sentir a riqueza de possibilidades que o cerca.
::: Defenda a heterodoxia criativa: muitas descobertas vitais e lucrativas foram feitas por mtodos apaixonados e heterodoxos.
::: Mantenha um dirio de possibilidades: voc pode comear com um registro, todo fim
de tarde, da experincia mais surpreendente do ponto de vista emocional que sucedeu
durante o dia e como voc reagiu a ela. Aps uma semana, voc pode reler seus escritos e
observar padres de interesse capazes de apontar o caminho para novas idias e buscas
no futuro.
::: Remova as travas mentais que inibem o processo criativo: podemos auxiliar o fluxo natural de inovao gerada pela Inteligncia Emocional se removermos a maior quantidade
possvel de barreiras.
::: Tire vantagem da relao exerccio-QE-inovao: voc pode se surpreender ao saber que
os exerccios podem aumentar o senso de oportunidade e gerar surtos de criatividade no
local de trabalho.
::: Ombreie-se com pessoas altamente criativas, avalie seu prprio ambiente: ele lhe permite tirar o mximo de seus talentos e interesses? Que mudanas significativas voc poderia fazer pessoalmente em sua atmosfera de trabalho ou ambiente?
::: Diversifique sua abordagem: comece por esboar uma lista de oportunidades ao alcance
atual ou futuro, seu e de sua empresa. Exiba-a em local de destaque.
::: Imagine suas bnos: faa por escrito breves descries de dez graas especficas alcanadas em sua vida. Uma vez por dia sente-se relaxado num lugar tranqilo e imagine de maneira
vvida e sinta com profundidade cinco das graas de sua lista por pelo menos dez segundos.

96

Comportamento Organizacional

Segundo Gilberto Vitor, h trs tipos de pessoas de acordo com sua capacidade de reagir aos fatos:
::: Mecnicas: so as pessoas que dizem eu sou assim e ningum me muda. Mecnicas porque apresentam comportamento semelhante a um rob. Estas pessoas desconhecem as
mudanas do contexto, repetem um nico comportamento, apresentam alta probabilidade de erro, incapacidade de se adaptar.
::: Re-Ativas (Pedro Terrer escreveu assim de propsito, as pessoas reativas): so pessoas
que percebem as mudanas, mas apenas reagem, no interagem com o ambiente.
Estas pessoas captam estmulos do contexto (positivos ou negativos), reagem com um
de dois tipos de respostas, adaptam-se ao meio, mas no o mudam, no interagem,
no contribuem.
::: Pro-Ativas: sabem captar o estmulo e process-lo e, em seguida, agir de forma mais adequada. So as pessoas que identificam uma mudana, processam as informaes e interagem de forma a obter os melhores resultados, dando a sua contribuio, mudando o ambiente. Estas pessoas captam mudanas no ambiente, podem emitir trs ou mais tipos de
respostas, de acordo com seu objetivo, tem grande capacidade de adaptao e de mudar
o ambiente ou de contribuir com ele.
Tanto gerentes como funcionrios emocionalmente educados desenvolvem modos mais bem
sucedidos de criar e manter relaes de confiana entre si e com os clientes internos e externos da
organizao, levando a uma maior eficcia e qualidade com economia de tempo, recursos e ganhos
na produtividade.
Em uma empresa, o profissional que pretende ser auto-suficiente, desprezando valores de
companheiros e subordinados, que pretende trabalhar sozinho no ter sucesso profissional, alm
de causar problemas. Informaes que antes eram irrelevantes, como se o candidato mantm
amigos antigos, atualmente so consideradas importantes. Esta informao indica no candidato
qualidades de relacionamento humano afabilidade, compreenso e gentileza. Normalmente o
profissional aceita cursos de aperfeioamento intelectual e rejeita mudanas em nvel comportamental-emocional.
Muitas vezes as relaes em uma organizao so destrudas pela falta de autenticidade,
manipulaes, desinformao e outros fatores disruptores que despersonalizam as pessoas e
levam a uma deteriorao do ambiente de trabalho. A inteligncia emocional capaz de mudar
este contexto.
Empresas privadas e instituies pblicas interessadas em promover a qualidade de vida e de
trabalho de seus recursos humanos a fim de alcanar nveis mais altos de satisfao no trabalho, produtividade e satisfao do consumidor, aumentando assim as chances de sobrevivncia, sucesso e
crescimento da organizao podem implantar o Programa de Treinamento em Inteligncia Emocional
no Trabalho.
Portanto, o conhecimento tcnico esta deixando de ser o principal critrio de seleo nas empresas e o poder de se expressar adequadamente e com facilidade pode ser decisivo para o sucesso
pessoal, ou seja, o candidato deve se diferenciar dos demais demonstrando aptides para enfrentar
qualquer tipo de problema, em um breve espao de tempo, da forma mais prtica e criativa.

Novos fundamentos do comportamento

| 97

Atividades
1.

Qual o significado da palavra emoo?


a) A palavra emoo um termo cujo significado tem sido estudado e discutido h mais de um
sculo, so vrias as opinies que se tem sobre emoo, se procurarmos em um dicionrio,
poderemos encontrar vrias palavras para traduzir ou ilustrar o que emoo. Emoo algo
que sentimos tendo que viver o momento para descrev-la, o qual no teria o mesmo sentido
quando verbalizada.
b) A palavra emoo um termo cujo significado tem sido abandonado h muito tempo, so
vrias as opinies que se tem sobre emoo, se procurarmos em um dicionrio, poderemos
encontrar vrias palavras para traduzir ou ilustrar o que emoo. Emoo algo que falamos
quando sentimos algo, fcil descrev-la.
c) A palavra emoo um termo cujo significado tem sido estudado e discutido h mais de um
sculo, so vrias as opinies que se tem sobre emoo, se procurarmos em um dicionrio,
poderemos encontrar vrias palavras para traduzir ou ilustrar o que emoo. Emoo algo
que faz parte do organismo do ser humano e se manifesta nos conflitos interpessoais, principalmente quando as opinies so diferentes.
d) A palavra emoo um termo que no se utiliza mais, cujo significado foi alterado muitas vezes e que na prtica sabemos que o seu significado modifica de pessoa para pessoa.

2.

Quais so os trs estilos pessoais no que se refere autoconscincia?


a) A pessoa experiente, as pessoas mergulhadas, e as pessoas resignadas.
b) A pessoa experiente, as pessoas amarguradas, e as pessoas resignadas.
c) A pessoa autoconsciente, as pessoas amargas, e as pessoas resignadas.
d) A pessoa autoconsciente, as pessoas mergulhadas, e as pessoas resignadas.

3.

Segundo Gardner as inteligncias no so objetos que podem ser contados, e sim:


a) saberes que podem ser ou no ativados, dependendo dos valores de uma pessoa especfica,
das decises pessoais tomadas pela famlia, pelo professor e outros.
b) potenciais que podero ser ou no ativados, dependendo dos valores de uma cultura especfica, das oportunidades disponveis nessa cultura e das decises pessoais tomadas por indivduos e/ou suas famlias, seus professores e outros.
c) potenciais que podero ser ou no ativados, dependendo dos credores e das oportunidades
disponveis na sociedade e das decises pessoais tomadas por indivduos e/ou suas famlias,
seus professores e outros.
d) valores de uma cultura especfica, das oportunidades disponveis nessa cultura e das decises
pessoais tomadas por indivduos e/ou suas famlias, seus professores e outros. No entanto,
podem ser identificados a qualquer momento e situao.

98

Comportamento Organizacional

A percepo e a
tomada de decises
Introduo
Os seres humanos enfrentam desafios diariamente. Alguns problemas requerem decises relativamente simples; outros, complexas. Alguns demandam ao imediata, enquanto outros levam meses
ou anos para se desdobrarem. Qualquer escolha que se faa numa organizao implica numa tomada
de deciso. Em todos os nveis as pessoas decidem e assim determinam a quantidade de criao de
valor. A tomada de deciso o processo de responder a um problema, procurando e selecionando
uma soluo ou ao que ir criar valor para os envolvidos na situao, sendo que o problema pode
se apresentar de formas diversas, como o de procurar os melhores recursos, decidir como fornecer um
servio com qualidade, saber como lidar com um competidor agressivo, quem contratar, quem deve ser
dispensado, qual equipamento utilizar frente a uma emergncia, relatar ou no um fato observado ou
que pode vir a acontecer a qualquer momento, desencadeando inmeras conseqncias, enfim, so
vrias as situaes.
importante termos em mente que a tomada de deciso pode ter vrias faces, desde a mais simples
mais complexa, gerando inmeros conflitos, medos e muita ansiedade. E no s isso, a maioria das decises
necessita de anlise, estrutura e viso dos riscos, uma vez que esto permeadas de incertezas e que precisam
ser equacionadas devido s presses cotidianas, para que solues sejam obtidas. Algumas metodologias
precisam ser desenvolvidas para que seja possvel a visualizao das vantagens, desvantagens, adequabilidade, exigidade e aceitabilidade de cada uma das solues levantadas, de modo que possam ser comparadas e selecionadas de acordo com sua adaptabilidade situao presente.
A percepo fundamental para a tomada de deciso, pois influi em como ocorrem as situaes,
a dimenso das mesmas, as caractersticas. Os estmulos se organizam agrupando-se em padres, que
podem tanto ser reais como podem ser distorcidos, devido a esteretipos, efeito do halo1, mecanismos
de defesa que so utilizados como projeo, e outras descries ou diagnsticos errneos. A percepo
1 a possibilidade de que a avaliao de um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral.

100

Comportamento Organizacional

se refere ao processo de perceber a realidade dos fatos que se apresentam no momento, organizando
e interpretando de preferncia com a viso mais sensata possvel. O que no fcil. O ser humano sofre
muitas presses e estmulos que acabam interferindo em suas impresses sensoriais e muitas vezes
dando significado ao contexto no qual a pessoa est inserida.

Fatores que influenciam a percepo


interessante pensar em alguns aspectos que ocorrem em uma mesma situao, como por
exemplo: como possvel explicar que vrias pessoas inseridas em um mesmo local, olhando para uma
mesma coisa percebem-na de maneira diferente? Esses fatores so passveis de serem explicados por
estarem no observador, no objeto, no alvo da percepo, no contexto, na situao em que est ocorrendo a percepo, enfim, so vrios os fatores que podem influenciar o processo. Abaixo relacionamos
alguns fatores que podem influenciar a percepo.

A situao
::: O momento
::: Ambiente de trabalho
::: Ambiente social
::: Ambiente educacional
::: O contexto
::: O estado de esprito da pessoa
::: O ambiente em que est inserido
::: Aspectos culturais
::: Aspectos religiosos
::: Valores do indivduo

Fatores no alvo
::: Novidades
::: Intensidade dos estmulos
::: Movimento
::: Tamanho
::: Sons
::: Cenrio

A percepo e a tomada de decises

| 101

::: Proximidade
::: Semelhana
::: Cores

Fatores no observador
::: Atitudes
::: Motivaes
::: Interesses
::: Experincia
::: Expectativas

Conceitos essenciais
No comportamento organizacional, existem alguns conceitos essenciais que devem ser internalizados. Existe uma teoria, chamada de teoria da atribuio, que foi criada para explicar as razes pelas
quais as pessoas fazem julgamentos conforme o contexto, o sentido que atribumos, e principalmente
se este comportamento estimulado por questes internas ou externas.
As questes internas se referem quelas em que os indivduos tm controle da situao, que so
conhecidas pelo mesmo, enfim que no so novidades. J as externas sofrem influncias de estmulos
externos. O contexto e a situao acabam interferindo no comportamento do indivduo.

Alguns fatores relevantes


::: Diferenciao diz respeito questo do indivduo frente a diversas situaes. Como se relaciona em termos de comportamentos diferenciados de acordo com a situao.
::: Consenso frente a determinadas situaes as pessoas mostram comportamentos semelhantes.
::: Coerncia pessoas frente a uma determinada situao agem e reagem da mesma forma.

O julgamento sobre outras pessoas


Fazer julgamentos sobre o que as pessoas fazem, dizem e at mesmo a forma como se comportam no algo fcil, pois podemos cometer falhas drsticas, em alguns momentos sem possibilidades
de resgate, podendo resultar em distores significativas. Abaixo relacionamos alguns exemplos de
fenmenos que podem influenciar em nosso julgamento.

102

Comportamento Organizacional

Percepo seletiva
Nem todos os estmulos podem ser assimilados, costumamos prestar ateno em questes que nos
interessam mais. Podemos tomar como base o ambiente organizacional quando aplicada uma pesquisa
de clima organizacional, apesar das pessoas trabalharem juntas por muito tempo, percebem as questes
de acordo com as questes relacionadas com as atividades e metas s quais elas estavam relacionadas.
Como no possvel assimilar tudo que vemos e observamos, ns vamos captando um pouco de cada
vez, no entanto, esse pouco escolhido seletivamente de acordo com os interesses do momento, experincias passadas, atitudes, correndo-se o risco da precipitao e da falta de preciso. Vemos aquilo que
queremos ver, a nossa mente tem todos os instrumentos necessrios para formar uma pea teatral com
todos os personagens. As situaes podem se complicar e a ambigidade pode estar presente.

Efeito do halo
Construir uma imagem, uma impresso com base em uma nica caracterstica, no a forma
mais adequada, principalmente quando as informaes so restritas e as experincias limitadas. um
fenmeno interessante, normalmente os alunos fazem uma avaliao dos seus professores, enfatizando
apenas uma caracterstica. Outra situao se referir a uma pessoa do passado como muito competente, e no presente se referir mesma pessoa com as mesmas caractersticas e atribuies sem comprovar
sua continuidade.

Estereotipagem
No ambiente organizacional ouvimos comentrios que muitas vezes representam esteretipos
baseados em idade, raas, sexo e cultura. O interessante que as pessoas passam a agir como se eles
fossem verdadeiros e muitas vezes acabam impondo regras, apesar de no terem qualquer trao de
verdade ou, at mesmo de serem insignificantes para aquele contexto. Os esteretipos podem ser explicados pelo fato de, em um determinado ambiente, muitas pessoas terem a mesma percepo errnea
embasada em fatos no verdadeiros sobre determinado assunto ou grupo de pessoas.

Como podemos fazer uma conexo


da percepo com a tomada de deciso
A tomada de deciso normalmente ocorre em reao ao aparecimento de uma situao ou um
problema, ocasionando uma discrepncia entre o estado atual e o estado desejvel que exige anlise
e reflexo sobre cursos de ao a serem adotados. importante ressaltar que a forma como as pessoas
tomam as decises e a qualidade de suas escolhas, dependero da percepo que possuem a respeito
do assunto. Quase todas as decises dependem e requerem interpretaes, avaliaes e anlises profundas e muitas informaes. A seleo vai ficar sob responsabilidade da percepo do tomador da
deciso, importante observar que no decorrer de todo o processo decisrio, vo surgir distores,
incertezas que podem potencialmente gerar dvidas nas anlises e nas concluses.

A percepo e a tomada de decises

| 103

Compreendendo a palavra deciso


importante termos a compreenso de que a palavra deciso formada por de (que em latim significa parar, extrair, interromper) que se antepe palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada
ao p da letra, a palavra deciso significa parar de cortar ou deixar fluir.
Um processo de tomada de deciso pode ser concebido como a eleio por parte de um centro
decisor, um indivduo ou um grupo de indivduos, com a escolha da melhor alternativa entre as possveis. Segundo Romero (1996), o problema analtico est em definir o melhor possvel em um processo
de deciso. Podendo-se classificar as decises em desdobramentos, conforme a seguir:
::: Simples ou complexas
::: Especficas ou estratgicas
As conseqncias advindas das decises podem apresentar-se de algumas formas:
::: imediata;
::: curto prazo;
::: longo prazo;
::: impacto multidimensional.
Segundo Zeleny (1994), a tomada de deciso um esforo para tentar resolver problemas conflitantes, cuja presena impede a existncia da soluo tima e conduz procura do melhor compromisso. O autor Raiffa (1970), relata em seus estudos que os objetivos ajudam a determinar quais informaes devem ser obtidas, permitindo justificar decises perante os outros, sendo estabelecido um
grau de importncia da escolha efetivada, permitindo ainda o estabelecimento de tempo e esforo
necessrios para o cumprimento de uma tarefa.
Vrios autores afirmam que decidir posicionar-se em relao ao futuro. O ato de decidir pode
ainda ser definido como o processo de colher informaes, atribuir importncia a elas, buscar possveis
alternativas de soluo, e fazer as escolhas entre as inmeras alternativas encontradas, dar soluo, deliberar e tomar a deciso, no esquecendo de acompanhar o processo decisrio para ter um feedback
do processo como um todo.
A ausncia de estrutura o estado usual das questes na tomada de deciso. Embora muitas das
decises sejam rotineiras e bem definidas, na sua grande maioria no h um procedimento automtico.
Os problemas normalmente surgem de forma singular e desestruturada, deixando o tomador de decises inseguro quanto melhor forma de procedimento a ser adotada.
Existem dois tipos bsicos de deciso: as programadas e as no programadas. As decises programadas so repetitivas e rotineiras e fornecem estabilidade, aumento de eficincia e reduo de custos.
As decises no programadas so novas e desestruturadas, e suas solues so encontradas medida
que os problemas aparecem, por isso requerem mais atividade de pesquisa dos dirigentes de uma organizao para encontrarem solues; elas permitem adaptao a mudanas do ambiente, encontrar
solues para novos problemas e a lidar com situaes imprevisveis. A criao de uma estratgia organizacional requer decises no programadas para encontrar a melhor forma de criar valor, usando
as melhores habilidades e recursos. As pessoas se baseiam em julgamento, intuio e criatividade para
resolver os problemas, e no em regras e normas. As organizaes devem ter a capacidade para tomar
ambas as decises.

104

Comportamento Organizacional

importante analisar os cenrios


A anlise de cenrios tem sido utilizada ao longo da histria da humanidade. A questo a ser adotada se refere importncia do desenvolvimento de estudos detalhados sobre vrios aspectos do problema que se pretende resolver, a construo de diferentes contextos e cenrios alternativos que possam ser materializados, a considerao de diversos contextos e respectivos cursos de ao. essencial
pensar nas estratgias, suas adequaes e inadequaes. Outro fator relevante desenvolver uma ampla compreenso dos valores subjacentes aos objetivos do problema, os quais nem sempre so claros e
precisos. A dinmica empresarial um exerccio prtico que apresenta a oportunidade de simulao e
prospeco da realidade. Se o problema for estruturado de forma adequada existe a probabilidade de
ser resolvido e decidido. A simulao pode ser um fator essencial no processo de aprendizagem, sem
contar com as variveis que podem ocorrer e que no foram contempladas. Esta questo complexa e
deve ser trabalhada de forma efetiva, pois, vrios segmentos esto envolvidos, como: humano, econmico, poltico, institucional, tecnolgico, ambiental, social e outros.
A prtica tem demonstrado que as pessoas colocam em prtica as suas decises de forma no
programada e com uma pitada de imediatismo, principalmente as decises novas, singulares e complexas que no possuem resultados exatos. importante ressaltar, que existem muitas solues possveis
e todas envolvem ganhos e perdas.
As decises complexas so ainda mais difceis por ocasionarem conflitos, que se fazem presentes
e precisam ser considerados; como presses contrrias, ocasionadas de diferentes fontes e que podem
ocorrer em dois nveis, sendo o primeiro onde os tomadores de decises individuais experimentam um
conflito psicolgico quando vrias opes so atrativas, ou quando nenhuma das opes atrativa. No
entanto, preciso decidir.
O segundo nvel quando os conflitos surgem entre indivduos e grupo. Diante desses desafios, aqui
acabam entrando alguns papis: do decisor, do facilitador ou do analista. No fundo as nomenclaturas so
semelhantes, pois na verdade, so pessoas encarregadas de executar funes. So os decisores que influenciam o processo de deciso de acordo com o juzo de valor que representam, com as relaes que estabelecem, que normalmente so de carter dinmico e podem ser modificados durante o processo de deciso,
devido ao acrscimo de informaes ou quem sabe de interferncias de facilitadores.
Segundo o autor Vanderpooten (1995), o decisor pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas que podem influenciar e que podem possuir um poder de veto. Vale ressaltar, que nem sempre o
decisor tem o poder de deciso, importante distinguir o grau de influncia do decisor na tomada de
deciso. Normalmente o decisor aquela pessoa que tem o poder e a responsabilidade de ratificar uma
deciso e assumir suas responsabilidades e conseqncias.

Como so tomadas as boas decises?


Podemos definir a teoria da deciso como um conjunto de procedimentos e mtodos de anlise que procuram assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia das decises tomadas em funo das
informaes disponveis, antevendo cenrios possveis. O incio da teoria da deciso tem seu marco
em 1738, com a contribuio de Daniel Bernouilli; segundo os autores Hillier e Lieberman (1980), um
estudo cuidadoso que precede a deciso, e para tal o decisor poder tambm dispor das ferramentas da

A percepo e a tomada de decises

| 105

teoria da deciso, que consiste na utilizao de diferentes conceitos e tcnicas de modelagem e sntese,
visando uma melhor qualidade no processo decisrio. De acordo com o aumento do grau de complexidade, ser o emprego de anlise de decises de forma efetiva, respaldado com dados consistentes.
Segundo o autor Chiavenato (1982), so identificados seis elementos essenciais e comuns a toda
deciso:
::: Decisor.
::: Objetivo.
::: Preferncias.
::: Estratgia.
::: Situao.
::: Resultado.

O processo decisrio ideal deve seguir alguns estgios


Tomando a experincia prtica do cotidiano, tomamos a liberdade para incluir mais uma etapa no
processo decisrio, que o acompanhamento dos resultados que facilitar as decises e poder servir
como subsdio para o delineamento de situaes atuais ou futuras.

Identificar e diagnosticar o desafio


O primeiro estgio no processo decisrio reconhecer que existe um problema a ser resolvido.
O profissional deve desenvolver a percepo para notar as discrepncias entre o estado atual (o modo
como as coisas esto) e o estado desejado (o modo como as coisas deveriam estar). Essas discrepncias,
no desempenho de uma organizao, podem ser detectadas comparando-se o desempenho atual e
o desempenho passado, os cenrios atuais, as tendncias do futuro, enfim os planos e as previses de
cada contexto.
Reconhecer que o problema existe apenas o comeo do estgio. O tomador de deciso deve
tambm querer fazer algo a respeito e deve acreditar que os recursos e habilidades para resolver o problema existem.

Elaborar solues alternativas


No segundo estgio, o diagnstico do problema est ligado ao desenvolvimento de cursos de
ao alternativos direcionados sua soluo. Os profissionais geram algumas solues alternativas com
base em experincias passadas. As solues variam de situaes vivenciadas e que se encontram prontas, at aquelas feitas sob medida para a situao atual.
Muito freqentemente as alternativas so avaliadas com pouca reflexo ou lgica. fundamental nesse processo prever as conseqncias que podero ocorrer se as vrias opes forem
colocadas em prtica.

106

Comportamento Organizacional

Fazer a escolha mais adequada


Devem ser considerados diversos tipos de conseqncias, como prever os efeitos, as mensuraes financeiras, os desempenhos esperados e outros, que ainda no foram pensados. No entanto, existem ainda
outras conseqncias menos claras a considerar, mas que tambm so possveis. As decises abrem precedentes; esses precedentes podem auxiliar ou podem ser um obstculo no futuro. Alm disso, o sucesso ou
fracasso da deciso serviro como registro na memria das pessoas envolvidas no processo decisrio.
Uma vez que se tenha considerado as possveis conseqncias das opes, o momento de tomar a deciso. Conceitos importantes nesse estgio so: maximizao, satisfao e otimizao.
::: Maximizar: tomar a melhor deciso possvel. A deciso de maximizao resulta nas mais
positivas conseqncias e no mnimo de conseqncias negativas.
::: Satisfazer: escolher a primeira opo minimamente aceitvel ou adequada; a escolha parece atingir uma meta ou critrio-alvo. Quando se satisfaz, compara-se a soluo obtida com as
metas e no com outras alternativas de soluo.
::: Otimizar: um tipo de maximizao que significa que se atingiu o melhor equilbrio possvel
entre vrias metas.

Implementar a deciso
O processo decisrio no termina quando uma escolha feita. A alternativa escolhida precisa ser
implementada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na escolha devem efetu-las. Em outras ocasies,
delegam a responsabilidade pela implementao a outras pessoas, como no caso de uma equipe que
modifica uma poltica ou procedimentos operacionais e possui profissionais de primeira linha para levar
a mudana adiante.
Aqueles que implementam a deciso devem entender a escolha e porque a mesma foi feita. Devem tambm estar compromissados com o sucesso da implementao. Essas necessidades podem ser
atendidas pelo envolvimento desde os primeiros estgios do processo, que deve ser planejado cuidadosamente, devendo ser adotados alguns passos, descritos a seguir:
::: determinar como as coisas estaro quando a deciso for totalmente operacional;
::: ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo, os passos necessrios para se
chegar a uma deciso totalmente operacional;
::: listar os recursos e atividades necessrias para implementar cada passo;
::: estimar o tempo necessrio para cada passo;
::: atribuir a responsabilidade por cada passo para indivduos especficos.

Avaliar a deciso e acompanhar os resultados


A avaliao da deciso til se o feedback for positivo ou negativo. Um feedback que sugere que
a deciso est funcionando implica que a deciso deve ser continuada e talvez aplicada por toda a
organizao. Um feedback negativo, que pode estar indicando fracasso, significa que a implementao
requer mais tempo, recursos, esforos ou reflexo, ou que a deciso ruim.

A percepo e a tomada de decises

| 107

Se a deciso mostra-se inadequada, deve-se voltar prancheta de rascunhos. O processo retorna


ao primeiro estgio, preferivelmente com mais informao, novas sugestes e uma abordagem que
procure eliminar os erros cometidos na primeira vez.
Isso significa que os tomadores de deciso devem estar bastante vigilantes ao tomar a deciso. A
vigilncia ocorre quando os tomadores de deciso so cuidadosos e conscientemente executam todos
os sete estgios de uma tomada de deciso, incluindo a preparao para a implantao, a avaliao e o
acompanhamento.
Mesmo se os profissionais refletirem sobre essas atividades decisrias e conclurem que foram
executadas conscientemente, ainda no iro saber se a deciso funcionar; afinal, nada pode garantir
um bom resultado.

A tomada de deciso e seus modelos


Antigamente os modelos de tomada de deciso se baseavam apenas em um processo racional,
onde as decises faziam com que as empresas se ajustassem ao seu ambiente. Os modelos atuais reconhecem que a deciso um processo incerto e as pessoas que ocupam uma posio de direo buscam
solues que podem ou no ser favorveis. A seguir apresentaremos alguns modelos utilizados.

Modelo com base na racionalidade


O processo de tomada de deciso possui trs estgios: identificao e definio do problema;
gerao de alternativas de solues; e seleo e implementao da soluo. As situaes so ideais,
sem incertezas e ambigidades, e os custos de gesto e de informao so ignorados. Esse modelo tem
sido criticado por ser irrealista e simplista quando assume que os tomadores de deciso possuem todas
as informaes necessrias, que todos eles possuem as capacidades intelectuais requeridas e que todos
concordam com o que precisa ser feito. Todas essas hipteses ignoram os problemas de informao e
gesto associados ao processo de tomada de deciso.
Nos modelos atuais, uma situao detalhada e realista do processo de tomada de deciso deve
ser levada em considerao. So analisadas diversas suposies, reconhecendo os efeitos de satisfao,
no sentido de pesquisar informaes, de racionalidade ou capacidade limitada para processar informaes e de coalizes empresariais, reconhecendo explicitamente as diferenas entre grupos, diversidade
cultural e outros.

Modelo coalizo dominante


A empresa vista como uma coalizo de diferentes interesses, onde a tomada de deciso ocorre
por compromissos, barganhas e negociaes entre dirigentes de diferentes funes e reas. Qualquer
soluo escolhida tem a aprovao da coalizo dominante. Ele tambm reconhece que esse no um
processo neutro com regras objetivas, mas sim um processo durante o qual as regras vo sendo estabele-

108

Comportamento Organizacional

cidas de acordo com objetivos e interesses das pessoas envolvidas e que o ambiente incerto e as informaes so incompletas e ambguas. Ainda assim, o estilo de tomada de deciso racional no sentido de
que os dirigentes agem intencionalmente para encontrar a melhor soluo para os objetivos almejados.

Modelo incremental
Os dirigentes selecionam cursos de ao de forma incremental, diferentes daqueles j utilizados,
e vo corrigindo ou evitando erros atravs de sucessivas mudanas incrementais, que podem levar a um
curso de ao completamente novo. Durante esse processo, os objetivos organizacionais e a forma de
alcan-los podem mudar, mas de forma to lenta que aes corretivas podem ser tomadas. De acordo
com esse modelo, os dirigentes, limitados por falta de informaes, movem-se bem devagar para reduzir suas chances de erro.

Modelo desestruturado
Modelo desenvolvido por Mintzberg, descreve como o processo decisrio quando o nvel de
incerteza alto. Ele reconhece sua natureza incremental, pois acontece em pequenos passos que em
conjunto levam a uma deciso. Quando as empresas encontram obstculos, elas repensam as alternativas e voltam atrs, por isso o processo no linear, mas desenvolve-se de forma desestruturada e no
previsvel. Essa abordagem enfatiza a natureza desestruturada e intuitiva da deciso incremental por
causa de incertezas provocadas por constantes mudanas.
O modelo desestruturado tenta explicar as decises no programadas, e o modelo incrementalista
tenta explicar a melhoria das decises programadas ao longo do tempo. Segundo Mintzberg (1995), os
estudiosos do campo da administrao tm dado mais ateno s decises operacionais de rotina por
serem mais acessveis a uma descrio precisa e anlise quantitativa, do que s decises polticas, no
programadas. o que Mintzberg chama de decises estratgicas desestruturadas. Como resultado, h
pouca influncia acadmico-literria no trabalho dos nveis mais elevados das organizaes e grande
influncia no trabalho dos nveis baixo e mdio.
Ainda dentro desta perspectiva de anlise, Mintzberg introduz a discusso acerca dos processos
desestruturados de deciso estratgica, que esto diretamente relacionados aos nveis mais elevados
das empresas.
Para este autor, o processo de deciso estratgica
caracterizado pela novidade, complexidade e por no ter fim, pelo fato da organizao, em geral, comear com pouco
conhecimento da situao de deciso que a espera ou o caminho para sua soluo e por ter somente uma vaga idia
de qual essa soluo possa ser, e como ser avaliada quando for desenvolvida. Somente tateando um processo descontnuo, envolvendo muitas etapas difceis e um punhado de fatores dinmicos cobrindo um perodo considervel de
tempo, que a escolha final feita (MINTZBERG, 1995).

Modelo de solues para problemas que no existem


Leva ao extremo a viso desestruturada do processo de tomada de deciso, tendo outro
enfoque da questo. Seguindo este modelo, os responsveis por tomar decises deveriam propor

A percepo e a tomada de decises

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solues a problemas que no existem, mas que iriam surgir e seriam resolvidos com as solues
disponveis.
Como a realidade enfrentada pelas empresas est distante do processo definido no Modelo Racional, aproximando-se mais para lidarem com as incertezas do ambiente, elas esto constantemente
tomando decises de maneira no programada e desestruturada.

Melhorando a tomada de deciso e a aprendizagem


Para superar os efeitos das influncias cognitivas, algumas estratgias podem ser implementadas,
como aumentar a tolerncia dos grupos dos dirigentes, no sentido de aumentar a capacidade de avaliar
diversas propostas de soluo escolhendo a melhor, ou desenvolver uma estrutura colateral, uma organizao informal paralela formal para espelharem e avaliarem as tomadas de decises e aes dos
dirigentes da estrutura formal.
Os dirigentes precisam ser estimulados a desaprender idias antigas e testarem suas habilidades de
tomada de deciso. Algumas idias para promoverem essa melhoria so: coletar novas informaes para
avaliarem novas alternativas (pesquisas mostram que, na prtica, essas idias no so bem aceitas); converter
eventos em oportunidades de aprendizado e assim motivarem-se a encontrar novas respostas e formas de
viso para algumas situaes; e gerar novas alternativas de comportamento, motivando a aprendizagem.
O time dos altos executivos e as pessoas que o compe tambm afetam o nvel de aprendizagem
organizacional e a qualidade das decises. Por isso, desenhar e gerenciar o time da alta gerncia uma tarefa
vital para o CEO (Chief Executive Officer). As caractersticas pessoais dos seus membros tambm influem no nvel e na qualidade do aprendizado organizacional. Quando o time de alto escalo formado por pessoas de
diferentes segmentos e experincias, ou seja, quando ele heterogneo, favorece o aprendizado. Dirigentes
com pontos de vistas diferentes podem evitar o pensamento coletivo ou a conformidade, quando pessoas
com pensamentos parecidos reafirmam sua maneira de interpretar os eventos.
A aprendizagem organizacional essencial para a adaptao contnua da empresa s mudanas
do ambiente. Os dirigentes precisam entender sua estratgia e estrutura no como algo rgido e imutvel, pois correm o risco de comprometer a aprendizagem e levar a organizao para a inrcia.

O risco na tomada de deciso


O autor Peter Bernestein, reconhecido como o maior filsofo mundial de risco, em entrevista revista
Exame de 23 de agosto de 2007, relata que a maioria das crises, ou talvez todas elas, se desenvolvem a partir
de uma situao em que 99% das pessoas no tinham informao. a que fica perigoso, quando ningum
desconfia de que algo pode estar errado. Precisamos prestar ateno nos sinais da economia e fazer os julgamentos necessrios. Na crise atual, correr grandes riscos virou quase um motivo de orgulho.
Risco significa que mais coisas podem acontecer do que realmente acontecero, ou seja, a lista de
resultados possveis maior do que a dos reais isso risco. importante porque uma proposio que
tem dois lados; no significa que tudo o que pode acontecer ruim; o futuro pode se transformar em
algo inesperadamente bom. por isso que as pessoas assumem riscos para conseguir retornos.

110

Comportamento Organizacional

Risco significa essencialmente incerteza. Por isso, o autor comenta que importante pensar na
diversificao, o nico modo de lidar com um cenrio desconhecido. Se o profissional no diversificar,
precisa ter certeza de que tem o controle de tudo o que est ocorrendo.
Uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para medir o desempenho o Balanced Scorecard, que oferece um contexto para analisar as estratgias empregadas, apresentando ainda indicadores financeiros e principalmente criando valor com base em quatro perspectivas diferentes:
::: Financeiro a estratgia de crescimento, rentabilidade e risco vista a partir da perspectiva do
acionista.
::: Cliente estratgia para criar valor e diferenciao vista da perspectiva do cliente.
::: Processo interno prioridades estratgicas dos diversos processos do negcio, que criam
satisfao para o cliente e para os acionistas.
::: Aprendizado e crescimento prioridades para criar um clima que suporte mudanas, a inovao e o crescimento organizacional.
A utilizao dessa ferramenta permite que os executivos possam avaliar como suas unidades de
negcio criam valor para os clientes atuais e futuros, sem desviar o interesse do desempenho financeiro.
A sua concepo original transcende o sistema de controle de gesto, para um processo de gesto estratgica. Serve de mecanismo para mobilizar e guiar o processo de transformao empresarial. A seguir
algumas etapas que devem ser seguidas:

Traduzir a estratgia em termos operacionais


Se a compreenso da estratgia organizacional no for compreendida, dificilmente poder ser
executada. essencial construir uma estrutura lgica e completa que possa ser descrita detalhadamente. Criando um mapa estratgico, possvel descrever e transformar os ativos intangveis em clientes e
resultados financeiros tangveis. Este o diferencial essencial de um novo sistema de gesto estratgica.

Alinhar a empresa com a estratgia


Criar um clima de sinergia fundamental no desenho da empresa, com um corpo de conhecimento prprio. Normalmente a dinmica cotidiana, torna-se uma barreira, com resistncias criatividade e
inovao. Se o Balanced Scorecard for utilizado para romper essa barreira, os resultados podem ser bem
produtivos. importante considerar e substituir as estruturas formais de informao pelos assuntos e
prioridades estratgicos.

Transformar a estratgia diria de cada colaborador


As organizaes focadas na estratgia exigem que todos os colaboradores a compreendam e que
estejam alinhados a ela e principalmente que possam execut-la em suas tarefas dirias. Neste sentido
o Balanced Scorecard, tem como foco centrar na comunicao, formao, desenvolvimento de objetivos
pessoais e de equipe; focando tambm em sistemas de incentivos e recompensas que relacionem o
desempenho da empresa e dos colaboradores.

A percepo e a tomada de decises

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A transformao da estratgia em um processo contnuo


Para administrar a estratgia, o Balanced Scorecard usa o processo de circuito duplo ou duplo
espiral, que integra a gesto ttica (oramentos financeiros e revises mensais) e a gesto de estratgia em um processo uniforme e contnuo. Vincula a estratgia com o oramento, fecha o circuito
atravs de sistemas de feedback efetivos e reunies de gesto; e por ltimo, comprova as hipteses
estratgicas com a informao obtida do sistema de feedback, aprende com os resultados e adapta a
estratgia em conseqncia.

Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva


A condio mais importante para o sucesso a capacidade da equipe executiva de se transformar
em dona da estratgia e participar ativamente dela. Se quem ocupa os cargos mais altos da empresa
no so lderes enrgicos do processo, no haver mudanas, a estratgia no ser implantada e se
perder a oportunidade de um desempenho revolucionrio.
Neste projeto de transformao, o foco est na mobilizao, no impulso para colocar em andamento o processo. Tem que ficar claro que a empresa precisa passar por essa transformao para descongelar. Quando a empresa se mobiliza, o foco passa para a governabilidade. Este processo, define,
demonstra e refora o novo valor cultural da empresa. Por fim, com o passar do tempo, surge o novo
sistema de gesto estratgica.

O potencial do ser humano


O intelecto humano compreende um conjunto de faculdades, dentre as quais, destacam-se criatividade, intuio, imaginao e inovao. Alm disso, no cotidiano, os indivduos fazem uso desses ingredientes em decises e solues, bem como no processo de inovao. Dentro desse contexto, a tomada
de deciso e a soluo de problemas so duas tarefas que tm muito em comum, apresentando padres
na forma que as pessoas as realizam.
O padro de deciso ou soluo utilizado por uma pessoa est intrinsecamente associado maneira atravs da qual seu crebro trabalha, podendo resultar em decises de natureza analtica, planejada,
criativa e intuitiva.

Analtica
Uma soluo analtica leva em conta o lado racional das pessoas, bem como o julgamento imparcial destas com base em dados disponveis como, por exemplo, um oramento financeiro. Uma soluo
planejada , em geral, seqencial e considera sempre o ponto de vista administrativo.

112

Comportamento Organizacional

Criatividade
J uma soluo criativa engloba caractersticas do indivduo como inovao, empreendimento,
imaginao, alm de viso e pensamento criativos.

Intuio
A soluo intuitiva compreende um balanceamento entre informaes quantitativas e qualitativas, sendo esta empregada em situaes de instabilidade e escassez de dados, quando a opo analtica insuficiente para uma tomada de deciso.
O cotidiano de pessoas encarregadas de fazer a gesto de recursos ambientais, humanos, financeiros e de outras naturezas requer tanto coleta quanto anlise de dados, cada vez mais crescentes,
aliadas reduo de tempo disponvel para tomada de deciso. Em tais situaes, uma ferramenta de
tomada de deciso como a intuio humana mostra-se como alternativa confivel, quando comparada ao meticuloso e extenso processo de coleta e anlise de informaes, bem como planejamento
de aes.
Esta atitude , em geral, encontrada nos dirigentes de empresas de segmentos do mercado sujeitos a turbulncias, devido competitividade, regulamentao do governo e rpido avano tecnolgico.
Exemplos desses segmentos incluem informtica e bancos. Tomadores de deciso tm, crescentemente, estado confiantes em usar a intuio quando deparados com situaes difceis e complexas. Entretanto, embora a intuio tenha seu lugar no processo de tomada de deciso, pois no se podem ignorar
os instintos, tambm no se pode desconsiderar lgica e anlise racional.
Neste contexto, os elementos acima mencionados, criatividade, intuio e imaginao, que compem o processo de tomada de deciso e inovao do ser humano, fazem parte da dinmica do processo criativo humano, o qual composto de trs etapas, conforme ilustrado na figura abaixo.

Figura 1 Dinmica do processo criativo

Anlise

Sntese

Mapeamento

A percepo e a tomada de decises

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Caractersticas intrnsecas
Vale ressaltar que duas caractersticas intrnsecas s pessoas, isto , intelecto e intuio, tm papel
de suma importncia na soluo de problemas e tomada de decises, alm de contribuir para o processo de inovao. O intelecto humano compreende vrios fatores e um dos mais importantes a criatividade, juntamente com a intuio e imaginao. Destacam-se aqui os contextos onde uma deciso
criativa ou intuitiva pode ocorrer.
Esta teoria sugere a necessidade de resgatar o homem em sua totalidade, e a organizao entendida como um ambiente holstico e no-mecanicista. Sylvia Vergara (1993), faz uma comparao
entre a sensao e a intuio. A sensao possvel pelo rgo dos sentidos, permite perceber as fragmentaes. E a intuio, possvel pela conscincia, permite perceber o todo.
A intuio concebida como uma experincia interna, que no pode ser descrita por meio de
palavras. O conhecimento pela intuio se daria de forma imediata, onde o indivduo sabe que chegou
a uma descoberta, mas no pode explicar aos outros e a si mesmo como chegou.
A autora baseia-se em tericos como Kant, Descartes, Bergson e Jung para fazer um contraponto
entre razo e intuio:
A razo passa pela sensao (embora nela no se esgote); depende do tempo-espao definidos, privilegia a relao
causa e efeito, analtica, parcelada, produz e produzida pela segmentao, vem do mundo externo; pertence-lhe
a explicao e necessita de provas. Ao contrrio, a intuio no passa pelos sentidos, independe de tempo e espao
definidos e de explicaes causais; sinttica, holstica, vem de dentro do indivduo, prescinde de provas e no necessariamente condicionada pelo mundo exterior, porque j est l, no indivduo. O intelecto produz o saber racional; a
conscincia (no sentido filosfico), ou o inconsciente (no sentido junguiano) produzem o saber intuitivo. Se a razo
condicionada ao que se pode designar como elementos do mtodo cientfico, a intuio os transcende, parecendo ter
emancipao relativa (certa liberdade) (VERGARA, 1993).

Neste sentido, a tomada de deciso intuitiva um insight que vem mente, fundamentado em
sua experincia e prtica profissionais, trazendo solues para o enfrentamento de possveis obstculos
que podem atrapalhar a tomada de deciso.
A recente literatura vem carregada de depoimentos de administradores que afirmam que suas
decises no tm sido baseadas em dados objetivos, mas em algo que indicava uma direo e, de maneira inexplicvel, uma certeza, segurana de que estava no caminho certo.
O que se prope hoje um maior equilbrio entre todos os recursos disponveis para a ao e a
tomada de deciso gerencial. Esse equilbrio, como assevera Motta (1996), no significa sntese entre
posies opostas, mas a convivncia com as contradies e os paradoxos da realidade organizacional.
Este um dos grandes desafios colocados na atualidade no que se refere gesto organizacional:
ir alm da objetividade, sem deixar de consider-la, porm, valorizando o carter subjetivo presente
nas organizaes, os diversos interesses que perpassam os relacionamentos interpessoais, os conflitos,
produzir novas perspectivas e relaes, criando espaos para novos valores e prticas na busca de novas
bases para a deciso.

114

Comportamento Organizacional

O que deciso afinal?


Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de
ao que a pessoa dever seguir. Cada agente define a situao atravs de um complexo de processos afetivos e cognitivos de acordo com a sua personalidade, motivao e atitudes. Os processos de
percepo e raciocnio so bsicos para a explicao do comportamento nas organizaes. O que
uma pessoa deseja e aprecia influencia aquilo que v e interpreta, assim como o que v e interpreta
influencia o que deseja e aprecia.
A organizao visualizada como um sistema de deciso onde o indivduo participa racional e
conscientemente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais. A organizao
est permeada de decises e aes.
Dirigentes de organizaes devem despender tempo compreendendo como cada indivduo interpreta a realidade e, onde houver uma diferena significativa, entre o que visto e o que existe, tentar
eliminar as distores.
A racionalidade, portanto, reside na escolha dos meios (estratgia) mais adequados para o alcance de determinados fins (objetivo), no sentido de obter os melhores resultados. Porm, as pessoas se
comportam racionalmente apenas em funo daqueles aspectos da situao que conseguem perceber
e tomar conhecimento (cognio). Os demais aspectos da situao que no so percebidos ou no so
conhecidos pelas pessoas embora existam na realidade no interferem decises racionais (adequao de meios-fins) apenas em relao aos aspectos da situao que conseguem perceber e interpretar.

Texto complementar
A era da percepo chegou
(SHAPIRO, 2007)

No mundo de hoje, a percepo mais importante que a viso. Estamos vivendo a Era da
Percepo. A proposta : ter novas maneiras de ver as coisas existentes ao contrrio de descobrir
novas coisas para ver.
A percepo na histria A histria da humanidade em grande parte tem se mostrado uma
obsesso no sentido de melhorar a nossa compreenso visual do universo em que vivemos. Quase
tudo que conhecemos se baseia em olhar as coisas. Venha e veja, ver para crer. Fazemos experincias e olhamos os resultados. Construmos microscpios e olhamos as coisas minsculas. Construmos telescpios e olhamos coisas distantes. Construmos meios de transporte para nos levarem
aonde possamos ver um novo territrio. Uma das nossas crenas mais fundamentais a de que as
coisas que vemos com nossos olhos so uma boa aproximao da realidade.

A percepo e a tomada de decises

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Usamos os nossos outros sentidos. Mas o principal, para ns, olhar e tirar concluses a partir
disso. Isso tem funcionado muito bem durante a maior parte da existncia humana. Mas tem havido muita confuso. O problema est em olhar o mundo com os olhos e usar o crebro para tirar
concluses.
A maior e mais bem documentada confuso que nossa viso provocou foi a crena histrica de
que o Sol girava em torno da Terra. Sem dvida, o que parece. At uma outra teoria ser sugerida,
nenhuma outra possibilidade era bvia. Ali estavam os dois maiores e mais importantes objetos
ocupando o nosso campo visual a Terra e o Sol e virtualmente todas as pessoas que os olhavam
tinham uma percepo totalmente invertida de seus movimentos.
As pessoas achavam que a Terra era chata. A razo que esse era o nico modelo que se encaixava com a aparncia das coisas. Elas s comearam a pensar diferente quando algum pegou
um barco e saiu velejando por a para ver melhor. Estes no foram enganos triviais. Nossa viso
era inadequada para a tarefa de discernir algo diferente do aparente. Foi necessrio fazer algumas
experincias e olhar melhor para descobrir a verdade.
A questo com que nos defrontamos nos dias de hoje : e se houver iluses ticas sobre a nossa existncia que sejam to importantes quanto foi o Sol girando em torno da Terra? Sendo assim,
imagine qual no ser a importncia das gigantescas oportunidades que podero surgir de uma
percepo mais ntida?
Como aplicar Vamos, agora, por nossos ps no cho e fazer uma rpida anlise. O que as
pessoas pensam quando olham para voc? O que elas consideram a seu respeito ao citarem o seu
nome? O que elas vem em voc? O que sentem aps ouvirem o seu tom de voz? O que sentem
quando observam o seu olhar, seus trejeitos, suas atitudes, as escolhas de cores que voc faz de
suas roupas, as palavras que voc diz solene ou comumente? Qual experincia elas vivem quando
esto na sua presena? Quais sensaes elas provam quando expostas ao conjunto de todas as suas
expresses? O que elas vivenciam em relao ao seu trabalho? O que voc inspira nelas profissional
e pessoalmente?
Estes fatos constroem a percepo que as pessoas tm de voc. Estou falando de sua marca
pessoal. Sua marca real. Estou saindo daquilo que elas captam apenas atravs da viso e adentrando
as possibilidades de percepo que elas criam aps terem um contato com voc por menor tempo
que seja.
preciso entender que ningum o que . Voc no o que pensa ou pretende ser, por um
simples fato: voc no apenas o que as pessoas vem. Na realidade, voc o que as pessoas percebem. Isso passa, claro, por sua educao, formao, pelos princpios com que voc se desenvolveu, pelas condutas que adota, em suas atitudes, as reaes que tem nos momentos de alegria,
euforia, ira etc. Mas no pra por a. Tudo isso visto, ouvido, captado pelos sentidos das pessoas e,
depois, processado na mente.
Portanto, voc sendo uma boa pessoa, bem formada, bem estruturada etc., no resolveu,
ainda, a totalidade do problema. Uma importante pergunta ter de ser respondida, ainda. E ela :
como tudo isso processado e transformado em uma percepo nas pessoas? De outra forma:
Como elas percebero tudo isso?

116

Comportamento Organizacional

Voc o que as pessoas experimentam de voc. Voc a experincia que elas vivem como
resultado de seu trabalho e de seu modo de ser, do uso de seus cinco sentidos, de suas reaes pessoais, de suas falas e das mltiplas expresses de pensamento que voc emite.
Isso o que se poderia chamar posicionamento pessoal, ou melhor: posicionamento da
marca pessoal.
Posicionamento nos negcios Os negcios necessitam de um posicionamento. Se uma
marca, produto ou servio no for posicionado convenientemente, dificilmente ir conquistar um
espao na mente do consumidor. O que o posicionamento de uma marca? De modo muito simplrio uma palavra pela qual esta marca percebida pelas pessoas.
Al Ries e Jack Trout propuseram as Leis Vencedoras do Marketing e demonstraram que, sem o
devido posicionamento, toda e qualquer divulgao de uma marca poder ser incua, pois, no ir
se alojar da forma correta na mente do cliente. Resultado: o negcio no se engrena, no tem ritmo.
Pode ter vendas, mas elas acontecero sem a desejada constncia ou crescimento; sero circunstanciais e no causadas por uma convico ou atrao psicolgica do consumidor. Sem o posicionamento no existir a mais preciosa de todas as propagandas de boca a boca, espontnea. Ora tudo
parecer bem, mas de um momento para outro e sem explicaes, tudo fica mal.
As carreiras profissionais precisam, tambm, passar pelo crivo do posicionamento urgentemente. Os currculos precisam comunicar muito mais do que se fez e quando se fez. Qual a percepo que iro causar?
A idia do posicionamento tambm precisa atingir os treinamentos empresariais. No se trata
mais de treinar para ser ou fazer. Hoje, treinar para PERCEBER e FAZER PERCEBER. Se um garom no desenvolver a percepo que o cliente ter do prato, de nada adiantar o conhecimento
de todas as regras de bem servir. A satisfao do cliente uma percepo.
Nossa vida merece que empreguemos os mais altos nveis de recursos em desenvolver mecanismos pelos quais as pessoas tero percepo positiva de ns.
Como fazer Suponha que voc esteja sentado em um lugar maravilhoso, ouvindo uma bela
e calma msica, bebendo algo que goste e pensando coisas bonitas. As sensaes so todas agradveis e seus recursos pessoais interiores esto maximizados. Imagine, agora, que, estando no trabalho voc copie as mesmas sensaes mentais que resultaram daquele cenrio paradisaco. O
que aconteceria? Seu desempenho atual seria melhor. Certamente voc produziria mais e causaria
as melhores percepes a seu respeito. As pessoas se sentiriam bem, tranqilas, seguras e abertas
em sua presena.
Por outro lado, se voc mantm atitudes mentais de baixos recursos, negativas ou inibidoras,
seus sentidos transmitiro de algum modo esse estado. O resultado final poder ser uma percepo
negativa, incmoda. Voc no estar sendo vtima do mau julgamento das pessoas, mas to somente de um momento de baixa qualidade em seu desempenho pessoal. Isto poder ser a causa de
conflitos e desconfortos desnecessrios. Diagnstico? Percepo. Foi isso que se alojou na mente
delas e formou uma idia sobre quem voc.
Portanto: voc no o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem.

A percepo e a tomada de decises

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Atividades
1.

Segundo o autor Zeleny, a tomada de deciso um esforo para tentar resolver:


a) Problemas conflitantes, cuja presena impede a existncia da soluo tima e conduz procura do melhor compromisso.
b) Problemas ligados confiana, cuja presena impede a existncia de uma auto-estima adequada na busca do melhor compromisso.
c) Problemas desafiantes, cuja presena faz com que as pessoas assumam riscos de forma adequada, procurando administrar da melhor forma as relaes interpessoais.
d) Questes relacionadas ao aspecto financeiro, cuja presena impede que o colaborador possa
se dedicar ao trabalho de forma integral.

2.

Como pode ser definida a teoria das decises?


a) Podemos definir a teoria da deciso como um conjunto de procedimentos e mtodos de anlise que procuram assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia das decises tomadas em
funo das informaes disponveis, antevendo cenrios possveis.
b) Podemos definir a teoria da deciso como um conjunto de procedimentos e de metodologias
que servem para respaldar a tomada de deciso das pessoas acomodadas e passivas que esto
inseridas no ambiente organizacional.
c) Podemos definir a teoria da deciso como um mtodo estatstico, baseado nas pesquisas de
campo de Kurt Lewin, que trabalha as questes que se referem s inmeras possibilidades
de antever os cenrios do futuro.
d) Podemos definir a teoria da deciso como um conjunto de procedimentos e mtodos adotados em funo dos dados pesquisados, mas tomando cuidado para que no se transformem
em conhecimento.

3.

O Modelo Coalizo Dominante aborda as seguintes questes:


a) Que a empresa vista como um time de trabalho com interesses iguais, onde a tomada de
deciso ocorre por votao, barganhas e principalmente por conflitos entre dirigentes de diferentes funes e reas. Qualquer soluo escolhida acatada pela pessoa dominante. O estilo
de tomada de deciso radical no sentido de que os dirigentes agem intencionalmente para
encontrar a melhor soluo para os objetivos almejados.
b) Que a empresa vista como uma coalizo de diferentes interesses, onde a tomada de deciso
ocorre por compromissos, barganhas e negociaes entre dirigentes de diferentes funes e
reas. Qualquer soluo escolhida tem a aprovao da coalizo dominante. O estilo de tomada
de deciso racional no sentido de que os dirigentes agem intencionalmente para encontrar
a melhor soluo para os objetivos almejados.

118

Comportamento Organizacional

c) Que a empresa vista com diferentes interesses, onde a tomada de deciso ocorre por compromissos e negociaes entre os colaboradores de diferentes funes e reas. Qualquer soluo escolhida tem a aprovao do lder do grupo. O estilo de tomada de deciso puramente
emocional no sentido de que os dirigentes agem de forma impulsiva sem controle da situao
e normalmente no atingem os objetivos almejados.
d) Que a empresa no se preocupa muito com a tomada de deciso, ocorrendo de forma natural
sem estresse e sem conflitos. No momento adequado as situaes acontecem de forma clara e
precisa sem uma liderana efetiva. Qualquer situao que surja no cotidiano, ser bem vinda.
Os colaboradores sentem-se confiantes na tomada de deciso, e procuram no perder tempo
com discusses desnecessrias. O clima organizacional interno excelente, todos se relacionam de forma efetiva e assertiva.

O processo de comunicao
como diferencial competitivo
Introduo
A comunicao concretizada por meio da transferncia de informao, sob duas condies principais, a primeira a presena de dois sistemas: um emissor e um receptor; e a segunda a transmisso
de mensagens. O desenvolvimento da mensagem tem incio em organizaes interiores conscientes
ou no, at atingir a exteriorizao, podendo atravessar uma srie complexa de operaes em nvel
cognitivo, afetivo, social e motor.
A comunicao humana uma rea de investigao e de estudos muito complexa, sendo considerada um processo de integrao no qual compartilhamos mensagens, idias, sentimentos e emoes, podendo influenciar nossos comportamentos. A informao processada atravs de dois nveis:
o verbal e o no-verbal.

Ciclo de corporao
Na natureza humana existe um ciclo de corporao, adaptao e mudana, ciclo este que o ser
humano possui para se adaptar ao mundo no qual est inserido, exigindo elementos psicolgicos para
que possa enfrentar o processo de mudana e obter sucesso e crescimento pessoal e profissional. Se
pensarmos nos pontos essenciais interligados que fazem a diferena no ser humano, ficamos encantados com essa capacidade de fazer acontecer. Abaixo relacionamos alguns aspectos.

120

Comportamento Organizacional

Percepo
preciso ficar atento sobre de quais mudanas estamos falando, quais os fatos que esto ocorrendo ao nosso redor; se os profissionais no perceberem as mudanas, ficaro estagnados. Observamos que muitas empresas esto desaparecendo, enquanto outras esto em pleno investimento em
tecnologia e no desenvolvimento do ser humano.

Inconformismo
No podemos esquecer que as pessoas promovem as mudanas, preciso adaptar-se e antecipar-se s mudanas. No podemos perder de vista que o geral muda antes do particular e quem promove a mudana no geral o lder, que precisa ter uma viso do presente e do futuro. Os profissionais que
fazem diferena no mundo do trabalho devem possuir algumas caractersticas, tais como:
::: Conhecimento colocar em prtica o que sabem fazer.
::: Ousadia inconformismo; dar mais do que esperado de si mesmo. A pessoa ousada pensa
e coloca em prtica, ao contrrio do no ousado, onde as idias acabam ficando apenas no
pensamento.
::: Crena as pessoas devem acreditar no que esto realizando.
::: Sentido da vida preciso cuidar do pensamento e partindo da para a qualidade da ao, a
est a resposta como uma arte e uma cincia em viver com qualidade, ter um sentido claro, ter
uma misso a realizar, este o segredo. Em uma pesquisa com aproximadamente 700 pessoas,
que encontravam-se na fase de pr-aposentadoria e aposentados, em parte do resultado obtido, foi possvel observar as seguintes questes: O que levava as pessoas idosas a manterem a
sua sade fsica e mental? Quais eram os traos comuns? O nico fato que tinham em comum
eram os objetivos de vida: para um o aprimoramento e o cuidado com os seus semelhantes,
com as pessoas que eram significativas em suas vidas, para outro ver o seu neto crescer, para
outro ainda realizar algo, contribuir para a comunidade onde estava inserido, algum a encontrar. Enfim, o que foi possvel concluir que as pessoas idosas mantinham o crebro ativo,
cuidavam da sua qualidade de vida fsica e mental.

Comunicao
preciso ter foco e se preocupar com o investimento pessoal e profissional. Em pesquisas
realizadas constatou-se que 87% das pessoas perdem os seus empregos por dificuldades pessoais
e no tcnicas.
Gardner em seus estudos realizados em 1997, j falava das mltiplas inteligncias, sendo que as
duas fundamentais so a intrapessoal e a interpessoal. Temos que ter em mente que a comunicao no
se faz somente com palavras, mas se expressa de vrias formas e o corpo uma destas formas.

O processo de comunicao como diferencial competitivo

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A comunicao possui duas vias, o falar e o ouvir, e hoje percebemos a grande dificuldade das
pessoas em ouvir. Dentro das empresas observamos que as pessoas crescem, desenvolvem suas estruturas e acabam ficando cada vez mais distantes entre si. Como resultado final, todos perdem com a falta
de comunicao efetiva.

Escutar no ouvir
Geralmente ouvimos o que dito no campo do significado estrito das palavras. Escutar bem
diferente e requer treino, autoconhecimento e conhecimento do outro. Escutar do campo da significao das coisas para cada um, difere de pessoa a pessoa.
Ouvir do campo dos sentidos e escutar do campo do inconsciente. Escutamos sem precisar
ouvir. A escuta muitas vezes silenciosa, escuta-se o no-verbal, a entrelinha, o gesto, a atuao. Saber
desta diferena saber explorar a escuta neste campo de atuao, o entendimento. Ter anlise e conhecer alguns fundamentos da psique e do comportamento humano inconsciente uma ferramenta
de trabalho que no tem preo.
No consultrio o analista escuta o desejo inconsciente do paciente e no atendimento publicitrio
o profissional escuta o desejo inconsciente do cliente, que uma soma do desejo da pessoa com o desejo corporativo do qual ele porta-voz.
Atender um cliente e escutar sua demanda requer uma boa dose de maturidade psquica para
acreditar no que escutamos, pois muito fcil confundir o desejo do cliente com o desejo corporativo
que ele transmite.
Para isto devemos sempre estar atentos a todas as percepes que temos do cliente, desde um
tom de voz diferente, um jeito novo de falar ao telefone, uma frase mais rspida no e-mail, uma recepo mais carinhosa, enfim, existe uma srie de sinais que vai compondo um todo que nos serve como
referencial por onde e como devemos nos conduzir frente a inmeras situaes.
E tudo depende de ns, do quanto escutamos de verdade e do quanto levamos a srio aquilo que
percebemos nas coisas no ditas diretamente, naquilo que nossa intuio (escuta) nos revela.
Sabe aquela sensao de pulga atrs da orelha? So sensaes fsicas que apontam e revelam
certa situao. E, se no damos a devida ateno, acabamos nos dando mal, porque com certeza, inexoravelmente, a pulga acabar nos picando.

Habilidades de ouvir
Quando ouvimos atentamente uma pessoa, estamos na verdade ouvindo duas partes distintas
de sua mensagem:
::: Em primeiro lugar, estamos prestando ateno nas palavras, isto , no contedo da mensagem.
::: Em segundo lugar, estamos prestando ateno no sentido por trs das palavras; o tom de voz e a
linguagem corporal. Em outras palavras, estamos ouvindo tambm o significado da mensagem.

122

Comportamento Organizacional

Ouvir corretamente significa


::: permanecer em alerta;
::: possibilitar uma boa recepo da informao;
::: decodificar a informao de maneira a extrair dela o real significado.

Nveis de ateno
Nossa capacidade de ouvir varia durante o dia, dependendo da situao, de quem fala e de nossos hbitos. De acordo com o grau de boa vontade que colocamos em uma situao particular, nossa
habilidade de ouvir se enquadrar em trs nveis gerais de ateno: vaga ateno conversa, interrompendo para termos a chance de falar e fingindo ateno, conforme abaixo especificado.

Ouvir passivamente
Este o menor nvel de habilidade de ouvir. Neste nvel, nossa ateno est voltada principalmente para ns mesmos e no para a outra pessoa. No prestamos ateno nas palavras nem no significado
da mensagem. Em vez disso estamos:
::: Dando vaga ateno conversa O que voc quer que eu faa?
::: Interrompendo, ouvindo s o suficiente para termos chance de falar Aconteceu a mesma coisa comigo.
::: Fingindo rara ateno, pensando em outra coisa enquanto ouvimos Falou alguma coisa?

Ouvir superficialmente
Neste nvel, ouvimos as palavras, mas no entendemos o seu sentido mais profundo. Com esse tipo
de atitude no participamos da comunicao, pois no estamos captando a mensagem toda. Estamos:
::: ouvindo apenas palavras;
::: no nos envolvemos com sentimentos;
::: no interagimos com o outro;
::: quando ouvimos atentamente, no tentamos avaliar a outra pessoa, mas sim elevar nosso
pensamento e sentimentos para dar toda ateno a ela.

Por que escutar difcil


Ouvir atentamente ou escutar privilgio de pouqussimas pessoas. Observem quais so os fatores que enfraquecem a capacidade de escutar:

O processo de comunicao como diferencial competitivo

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::: Hbitos conscientes ou inconscientes, estamos acostumados a interromper os outros, a tirar


concluses apressadas, a distrair o interlocutor, agindo dispersivamente.
::: Filtros crenas, experincias, costumes, expectativas, pressupostos, preconceitos e cultura,
so filtros pelos quais peneiramos tudo aquilo que ouvimos. O significado das coisas no est
nelas, mas em ns.
::: Ambiente fsico rudos, desconforto fsico, distraes visuais, fadiga ou falta de privacidade,
influenciam negativamente a capacidade de escutar.
::: Competio ao querermos dominar uma conversao, gastamos mais tempo pensando no
que iremos dizer do que escutando o que os outros tm a dizer.
::: Timidez a pessoa tmida ou dependente preocupa-se mais com o que os outros podem vir a
pensar delas do que o que eles esto realmente dizendo ou querendo dizer.
::: Ms notcias quando dizem coisas que no queremos ouvir, nos desligamos da conversa.
::: Prepotncia a falta de humildade e a crena de que somos superiores, nos impedem de dar
valor ao que os outros tm a nos comunicar.
::: Velocidade de assimilao uma pessoa normal pronuncia entre 100 a 150 palavras por
minuto, enquanto que uma outra pessoa normal consegue assimilar entre 250 a 500 palavras
por minuto. Assim, fcil esta ultima se distrair com outras coisas capazes de preencher os
espaos deixados na sua mente pela fala da primeira.

Como escutar de forma efetiva


::: Escutar seletivamente significa pinar dos dados recebidos, unicamente aqueles que podem se transformar em informaes relevantes para o que est sendo discutido.
::: Escutar responsivamente consiste em mostrar ao interlocutor, com palavras e gestos que
voc est prestando ateno e entendendo o que ele est dizendo.
::: Escutar empaticamente significa fazer com que o interlocutor entenda que o seu ponto de
vista est sendo levado em conta.

Atitudes para escutar bem


::: Pare de falar voc no poder ouvir enquanto est falando.
::: Coloque-se no lugar da outra pessoa procure colocar-se no lugar do outro para poder
sentir aonde ele quer chegar.
::: Pergunte quando voc no entender, quando necessitar de esclarecimentos adicionais ou
quando desejar mostrar que est escutando.
::: No seja apressado no interrompa a pessoa; d-lhe tempo para dizer aquilo que tem a dizer.
::: Concentre-se no que ele est falando focalize sua mxima ateno nas palavras do outro,
bem como em suas impresses sobre o assunto.

124

Comportamento Organizacional

::: Olhe para a outra pessoa para o seu rosto, sua boca, seus olhos, suas mos, bem como em
suas impresses sobre o assunto.
::: Deixe suas emoes para trs procure deixar seus problemas, aborrecimentos e lgrimas
fora da sala de reunies (se puder). Eles podem lhe impedir de ouvir bem.
::: Controle sua ira procure no zangar-se com o que o outro est dizendo, sua clera poder
lhe impedir de entender suas palavras ou o que elas significam.
::: No se distraia guarde qualquer papel, lpis, o que voc tenha em mo, eles podem distrair
sua ateno.
::: Concentre-se nos pontos principais concentre-se nas idias principais e no no material ilustrativo, examine-o somente para verificar se ele prova, apia ou define as idias
principais.
::: Participe da responsabilidade pela comunicao somente uma frao dessa responsabilidade pertence ao orador, voc o ouvinte, e como tal, tem uma parte importante. Procure
atender, e se no puder, pea esclarecimentos.
::: Reaja s idias e no pessoa no permita que suas reaes contra a pessoa influenciem
no julgamento do que ela diz.
::: No argumente mentalmente quando voc est procurando entender a outra pessoa
uma desvantagem argumentar com ela mentalmente, medida em que ela vai falando; isto
estabelecer uma barreira entre voc e o orador.
::: Use a diferena na proporo voc pode ouvir mais rpido, portanto use esta vantagem
para permanecer no rumo certo, antecipar o que a pessoa vai dizer, pensar naquilo que ela j
lhe disse e avaliar o seu desenvolvimento.
::: Escute o que no foi dito atravs do que uma pessoa est falando, pode-se aprender muito,
determinando-se o que a pessoa deixou de dizer ou evitou dizer durante sua conversa.
::: Oua como algo dito freqentemente concentramo-nos to atentamente naquilo que
dito que nos esquecemos da importncia das reaes emocionais e atitudes relacionadas com
o que foi dito. As atitudes e reaes emocionais do orador podem ser mais importantes do que
aquilo que est sendo dito em tantas palavras.
::: No antagonize o orador voc pode fazer com que a outra pessoa esconda as idias, emoes e atitudes. Procure julgar e esteja certo da influncia que est exercendo sobre a outra
pessoa. Adapte-se a ela.
::: Conhea a sua personalidade uma das melhores maneiras de se obter informaes sobre
uma pessoa escut-la; medida em que ela fala voc pode descobrir do que ela gosta e do
que no gosta, quais as suas motivaes, qual o seu sistema de reconhecimento de valores, o
que pensa sobre tudo e sobre nada, o que a faz vibrar.
::: Evite conjeturar conjeturas podero prejudicar sua compreenso da outra pessoa. No espere que ela utilize as mesmas palavras que voc usaria, no pense que ela no expressou seu
pensamento, mas que voc a compreendeu, que ela evitou encarar-lhe porque est mentindo,
que est tentando lhe embaraar olhando-o fixamente, que est distorcendo a verdade porque no concorda com o que voc pensa.

O processo de comunicao como diferencial competitivo

| 125

::: Evite classificar o orador muito freqentemente enquadramos uma pessoa em um determinado tipo. Assim nossa percepo daquilo que ela diz ou do que quis dizer fica submetida
nossa apreciao ou no, por este tipo de pessoa.
::: Evite julgamentos precipitados espere at que todos os fatos estejam situados, antes de
fazer qualquer julgamento.

Disciplina mental
A organizao formada por vrios segmentos, um deles o do ambiente que nos cerca. Vamos
tomar por base a nossa prpria casa, se o seu quarto est todo desarrumado, pode-se inferir que o
espelho da mente/crebro, algumas coisas precisam ser colocadas em ordem, preciso organizar a forma de pensar. O crebro influi no corpo, ele que comanda todos os nossos movimentos, ele o lder,
se h um crebro confiante num corpo bem cuidado, o resultado pode ser verificado por uma atitude
confiante, vamos ento prestar ateno no ambiente ao nosso redor.

Competncias essenciais
Se estivermos inseridos em uma organizao, o primeiro passo definir quais as competncias
essenciais para que a mesma atinja os objetivos esperados. O passo seguinte o de definir quais as
competncias pessoais que os colaboradores da organizao devero adquirir ou desenvolver. No
podemos esquecer jamais que as empresas no so paredes, mquinas; e sim ativos humanos essenciais e valiosos.
As empresas no podem estar em uma direo e as pessoas em outra, preciso uma integrao
das competncias e dos desejos empresariais, com a preocupao de que as competncias pessoais e
os desejos pessoais caminhem para a mesma direo. preciso prestar muita ateno no processo empresarial e no desenvolvimento das pessoas.

Autoconhecimento
Podemos definir como a capacidade de conhecer a si mesmo, Scrates j abordava o termo Conhece-te a ti mesmo. Gardner (1997) diz que a inteligncia intrapessoal fundamental para um aprofundamento do processo de crescimento pessoal. Dois elementos so essenciais: avaliar as suas limitaes
e as suas potencialidades; e o seu alcance.
Os grandes problemas atuais so: a dificuldade de reconhecer os erros cometidos, a dificuldade
para lidar com seus limites e quais so os possveis caminhos para o alcance de resultados esperados.
Muitos perdem oportunidades por medo de errar, deixam de fazer e enfrentar situaes por inmeros
fatores e perdem grandes oportunidades que a vida oferece.

126

Comportamento Organizacional

s vezes o processo fica muito difcil, precisamos de um auxlio profissional, como uma anlise
profunda, um trabalho teraputico, enfim contar com um profissional que possa nos auxiliar na caminhada.
A auto-anlise fundamental, a capacidade de refletir sobre ns mesmos, o que j realizamos,
o que deixamos de fazer, e o que poderamos fazer de forma diferente.
Desenvolver a si mesmo e as pessoas ao nosso redor um talento, preciso muito estimulo,
necessria muita sabedoria. Podemos ainda definir inteligncia como a capacidade de ler a si mesmo,
fazendo as correes adequadas. Ao analisarmos os nossos sentimentos (escutar o nosso interior) precisamos transformar o que estamos pensando em palavras para que as pessoas entendam melhor o que
estamos propondo ou sugerindo. A compreenso um fator fundamental, e muitas vezes podemos
obt-la atravs de ajuda de um amigo de valor.
necessrio sempre fazer correlaes em grficos, entre as dificuldades enfrentadas e as habilidades para solucion-las. Podemos nos deparar com vrias situaes como desafios e estresse que
precisam ser trabalhados com serenidade.

Processo educacional contemporneo


Ns fomos educados mais para a negao do que para o acerto, desde pequenos somos ensinados a dizer que no possvel. As leis nos dizem o que no podemos fazer e acabamos condicionados.
Inconscientemente, criamos em nossa mente uma srie de fatores que nos impedem de fazer, realizar e
inovar, ficamos como prisioneiros da nossa prpria mente inconsciente e s vamos colocar em prtica o
que a nossa imaginao permitir.
O ser humano acaba ficando domesticado como os animais. Podemos utilizar como exemplo
um elefante que quando jovem amarrado com uma corda em sua perna, mesmo que ao longo do
seu processo de crescimento a corda seja retirada, ele no tenta sair dos limites impostos, nega que
existe todo um espao a ser ocupado. Fazendo uma correlao com o ser humano, acreditamos que
a culpa do sistema educacional que ainda da Idade Mdia. preciso mudar radicalmente este
sistema.

Sonhos
A importncia de sonhar fundamental, o dia em que o ser humano no sonhar mais, perder a
capacidade e a motivao para enfrentar a vida. Transformar o sonho em realidade o que move o mundo, aqueles que mudam o geral, possuem a capacidade de mudar o especfico. Ns possumos algumas
travas que devem ser removidas em carter emergencial. Alguns elementos so essenciais como autoconhecimento, auto-desenvolvimento, capacidade de definir e escolher metas, analisar os grficos das
suas possibilidades e limitaes e sobretudo aumentar a autoconfiana.

O processo de comunicao como diferencial competitivo

| 127

O ser humano comparado a um diamante


O valor do diamante antigamente era medido pelo seu peso em quilates. Hoje medido pelo
brilho, pela lapidao que muitas vezes diminui o tamanho e o peso do mesmo, mas ao mesmo tempo
valoriza-o. Na sociedade preciso muita lucidez, que pode ser obtida a partir da lapidao em carter
continuado, todos ns possumos um diamante dentro de ns, basta acreditarmos.
Alguns estudos demonstram que as relaes interpessoais so mais influenciadas por canais de
comunicao no-verbais, sendo esta a forma no discursiva que pode ser transmitida. Considera-se
que a capacidade de ouvir e compreender o outro inclui no apenas a fala, mas tambm as expresses
e manifestaes corporais como elementos fundamentais no processo de comunicao.
No decorrer do trabalho vamos procurar demonstrar a linguagem do corpo, atravs de expresses faciais e seus movimentos, revelando que quando aprendemos a interpretar corretamente essa
linguagem passamos a ter um maior controle das situaes com as quais nos deparamos no dia-a-dia e
aumentamos nossa capacidade de comunicao e entendimento das outras pessoas.

Formas de comunicao
A comunicao entendida como a transmisso de estmulos e respostas provocadas, atravs de
um sistema completamente ou parcialmente compartilhado. Todo processo de transmisso e de troca
de mensagens ocorre entre seres humanos e para que haja comunicao preciso existir um emissor
que transmita uma mensagem para um receptor, que dever estar preparado e aberto para receber a
mensagem.

Figura 1
Informao

Transmissor

Receptor

Destino

Sinal

Mensagem

Sinal

Sinal recebido

Mensagem

Fonte de
rudo
Feedback
FONTE: SHANNON; WEAVER (1962). Adaptado.

A comunicao tem duas partes: a primeira o contedo, o fato, a informao que queremos
transmitir; a segunda, o que estamos sentindo quando nos comunicamos. Por isso toda comunicao
pressupe a informao e o domnio sobre o que queremos comunicar, a nossa inteno, a emoo e o
que estamos pretendendo quando nos aproximamos da outra pessoa.

128

Comportamento Organizacional

Ao falarmos em comunicao, no falamos apenas das palavras expressas para a outra pessoa,
pois a comunicao humana face-a-face, interpessoal, tambm se faz atravs da comunicao noverbal. Na interao utilizamos todas as formas de comunicao que no envolvem diretamente as
palavras. Quando falamos de relacionamento interpessoal a comunicao verbal torna-se incompleta,
sendo importante considerar a maneira como falamos, a emoo, a postura corporal. Estes fatos do
coerncia de forma efetiva s palavras utilizadas levando em considerao o contexto da comunicao
no-verbal, que pode ser coerente ou incoerente.

Correlao entre comunicao verbal e no-verbal


Enquanto o canal verbal utilizado para transmitir informaes, o canal no-verbal usado para
negociar atitudes entre as pessoas e pode ser um substituto ou um complemento da mensagem verbal.
Escolhemos e selecionamos as palavras que sero utilizadas na comunicao verbal, podemos
ento afirmar que trata-se de um comando da nossa mente consciente. J a comunicao no-verbal,
muitas vezes demonstra a discordncia, o descontentamento e a mgoa. O corpo fala mais do que as
palavras, podemos afirmar que a comunicao no-verbal est no inconsciente.
::: O impacto total de uma mensagem, segundo pesquisadores pode ser observado abaixo:
::: 7% verbal apenas palavras escritas
::: 38% vocal incluindo tom de voz, inflexo e outros sons
::: 55% no-verbal
::: Em um contato face-a-face o impacto pode representar:
::: 35% verbal palavras
::: 65% no-verbal

Comunicao no-verbal
O termo no-verbal comumente usado para descrever todos os eventos da comunicao humana
que transcendem as palavras escritas ou faladas, toda informao que obtemos por meio de gestos, posturas corporais, expresses faciais, orientaes corporais, singularidades somticas, naturais ou artificiais,
organizao dos objetos no espao e at pela relao de distncia mantida entre as pessoas.

Subdiviso da comunicao no-verbal


O ambiente onde a comunicao ocorre
O ambiente em que as pessoas esto inseridas comunica de forma efetiva as preferncias das
pessoas, se as relaes so prximas, afetivas e respeitosas ou distantes e frias, se a comunicao
aberta, se flui ou se permeada de segredos, de conflitos, enfim so vrias as sinalizaes que podem

O processo de comunicao como diferencial competitivo

| 129

ser obtidas como resultado de encontros entre pessoas em diversos ambientes. importante ressaltar
que a freqncia do contedo de nossas mensagens influenciada por vrios aspectos do ambiente
em que nos comunicamos, ocasionando influncia e alterao no comportamento, da mesma forma
como podemos alterar o ambiente a fim de provocar respostas diferenciadas. medida que nosso conhecimento sobre a influncia dos ambientes aumenta, podemos deliberadamente us-lo para obter
respostas desejadas ou at mesmo indesejadas.
Os fatores ambientais que podem favorecer a nossa percepo a respeito da comunicao noverbal incluem: mobilirio, estilo arquitetnico, decorao de interiores, condies de iluminao, cores, temperatura, rudos adicionais, msicas, divisrias do ambiente, enfim toda a interao que possa
ocorrer no contexto.

A influncia da aparncia fsica


A aparncia e a roupa formam parte dos estmulos no-verbais totais que influem nas relaes
interpessoais, fator este atualmente muito valorizado pela sociedade, no entanto, pesquisas recentes e
a prpria mdia tem divulgado que no devem ser considerados relevantes e utilizados para tecer julgamentos sobre a idoneidade, capacidade, poder aquisitivo. Existem outros fatores relacionados a serem
constatados e no apenas a aparncia fsica.
Apesar de a atratividade fsica ser considerada uma qualidade altamente desejvel nas relaes interpessoais, outros fatores temperam essas descobertas gerais em probabilidades e no em certezas. Alm
da importncia da atratividade fsica geral na influncia sobre as relaes dos outros, tem-se ainda alguma
informao sobre as relaes estereotipadas a caractersticas especficas; constituio geral do corpo, odor,
cabelo e roupas. Estas caractersticas especficas podem ter uma influncia profunda na auto-imagem de
uma pessoa e, conseqentemente, podem influenciar os padres de comunicao com os outros.

Distncia interpessoal mantida pelas pessoas


O espao nos relacionamentos humanos pode ser caracterizado como um produto cultural especfico, como a distncia que se pode observar entre os participantes de uma interao. O espao mantido entre as pessoas pode indicar o tipo de relao que existe, a diferena de status, as preferncias,
simpatias e relaes e jogos de poder.
O espao de uma pessoa pode ser dividido em vrias zonas:

Figura 2
Z. ntima

Sujeito

Z. Pessoal
Z. Social

Z. Pblica

130

Comportamento Organizacional

::: Zona ntima


::: Grande proximidade emocional.
::: Evitada em lugares pblicos.
::: Zona pessoal
::: Espcie de bolha protetora
::: Relaes afetivas de amizade.
::: Zona social
::: Encontros profissionais ou de negcios.
::: Zona pblica
::: Carter formal.

Movimento corporal
a linguagem do corpo, dos movimentos, desde os gestos manuais, movimentos dos membros,
at as expresses faciais.

Gestos
Permitem regular o fluxo da interao, estabelecendo e mantendo a ateno, dando nfase fala,
apoiando e facilitando a interao entre as pessoas.
Os gestos mais comuns so:
::: Independentes da fala tais como gesto da banana, gestos do polegar para cima, gesto da figa.
::: Dependentes da fala servem para acentuar ou enfatizar palavras, traar uma linha de pensamento, apontar objetos presentes, descrever uma relao espacial, descrever o ritmo ou andamento de um evento.
::: Postura estudada a fim de determinar o nvel de ateno ou envolvimento, o grau de status e o grau de empatia pelo interlocutor.

Toque
O significado do toque depende de muitas variveis ambientais, pessoais e contextuais, como
podemos observar abaixo:
::: Aperto de mo.
::: Beijo.
::: Tapinha.
::: Abrao completo.

O processo de comunicao como diferencial competitivo

| 131

::: Dar o brao.


::: Mo na cabea.
::: Carcia.
::: Apoio corporal.
::: Ataque provocativo.
::: Mos dadas.
::: Abrao.

Expresses faciais
A face pode comunicar muitas informaes sobre interesses, receptividade, empatia, estados emocionais, manipulaes, interesses, antipatias, arrogncia, prepotncia e muitas outras situaes, podendo
funcionar como reguladora do processo de comunicao, abrindo ou fechando canais de comunicao.

So funes do olhar:
::: Regular o fluxo da comunicao o contato visual ocorre quando queremos assinalar que o
canal de comunicao est aberto. Olhar fixamente para uma pessoa que est do lado oposto
pode significar um convite para iniciar uma interao se a outra pessoa retribuir o olhar,
isso interpretado como um sinal de aceitao do convite, enquanto que o desviar do olhar
significa recusa.
::: Refletir a atividade cognitiva o desvio do olhar pode refletir uma mudana na ateno de
matrias externas para as internas. Descobriu-se que quando olhamos para longe durante
situaes consideradas difceis no se trata de padro aleatrio. Aparentemente olhamos para
longe mais nas questes reflexivas do que nas factuais.
::: Expressar emoes a rea dos olhos pode nos fornecer grande quantidade de informaes
sobre a emoo que est sendo expressa, tais como surpresa, medo, raiva, felicidade, tristeza.
::: Relao interpessoal o olhar pode ser usado como uma forma de exprimir relaes de poder e submisso durante uma conversa. Uma pessoa que olha fixamente para a outra quando
lhe dirige a palavra percebida como estando numa posio de poder. Uma pessoa que olha
para o outro lado quando lhe dirigida palavra percebido como estando numa posio de
maior submisso.

Paralinguagem
Examina a maneira como se diz algo e no o que foi dito. A nfase dada em determinadas palavras na frase, pode fazer com que a frase tenha significado diferente. Os sinais vocais freqentemente
desempenham um papel importante na determinao de respostas nas situaes de comunicao humana. Deve-se refutar prontamente o clich de que esses sinais se referem apenas como alguma coisa
foi dita; freqentemente eles so o que dito. O que dito pode ser uma atitude (Eu gosto de voc);
uma emoo; a coordenao e o gerenciamento da conversao; ou a apresentao de algum aspecto
de sua personalidade, background ou caractersticas fsicas.

132

Comportamento Organizacional

Comunicao multicultural
A comunicao falada e escrita so ambas formas de comunicao verbal. As duas so altamente
influenciadas pelo nvel de educao, a classe social e a cultura em geral das pessoas, porque so estas
variveis que determinam o vocabulrio usado na comunicao verbal. Conseqentemente, a comunicao entre pessoas que provm de diferentes ambientes culturais pode ser problemtica porque cada
uma tem dificuldades de entender o interlocutor por causa das palavras escolhidas. O mesmo acontece,
evidentemente, se as pessoas no falam a mesma lngua.
A atuao empresarial de hoje dita global; ela neocolonialista, o trabalhador internacional e as equipes so multiculturais. Com isso, idias so revistas, conflitos oriundos de tentativas de
controle e interaes ampliam-se, o conflito patro-empregado transforma-se em patro-patro,
empregado-empregado, e a idia de cultura dominante ou de cultura organizacional acaba perdendo o significado.
Surge o conceito de interculturalidade, em que associaes entre empresas de diversos pases e
seus conseqentes times interculturais, trabalhadores expatriados e globais interagem entre si ou com
trabalhadores locais. Neste cenrio a idia da cultura nacional de trabalho amplia-se para uma possvel
sntese intercultural. Esta requer tempo e reformulao das teias e significados.
Estudos sobre cultura organizacional em multinacionais, transnacionais e parceiros internacionais
e seus times interculturais, tm demonstrado que a cultura da nao sobrepe-se idia da cultura da
empresa na realizao do trabalho organizacional. Mesmo assim, percebe-se que as empresas acabam
por possuir caractersticas individualizadas.
A cultura o reflexo de uma realidade que o homem construiu, e com a qual ele interage, reconstruindo-a constantemente. A cultura organizacional deve emergir ento, de um grupo e de um contexto cultural-social maior, e seria a espinha dorsal a partir da qual as identidades especficas agrupadas,
interagindo com situaes-problema, poderiam identificar-se de modo individualizado, mas sem desrespeitar o contexto.

Caractersticas especficas dos grupos de mltiplas nacionalidades


As caractersticas culturais afetam comportamentos individuais e, conseqentemente, a forma como as pessoas so percebidas nas organizaes. A existncia real de um grupo multicultural
(efetivo) depende de uma srie de fatores, especialmente da diversidade resultante da combinao
entre a magnitude e os tipos de culturas (nacionalidade) envolvidas, a natureza da tarefa do grupo e
as tentativas de agregao.
Em corporaes globais contemporneas, os grupos multiculturais so utilizados para adicionar
particularidades, agregar valor, na conduo das atividades. Atuaes interculturais normalmente exigem um gerenciamento de recursos humanos integrado, voltado para o desenvolvimento de talentos
ao redor do mundo.

O processo de comunicao como diferencial competitivo

| 133

Definio de cultura
Cultura um conjunto dinmico de definies da realidade adotadas por pessoas que compartilham um modo de vida. Essas definies incluem idioma, valores e normas que determinam os limites
do comportamento. Dada a complexidade das relaes sociais e do estabelecimento de significados e
valores atribudos s coisas, cultura pode ser compreendida pela tradio nominalista, em que a linguagem tem uma funo organizadora e as coisas correspondem a palavras, so produtos da atividade
de seleo e de construo do pensamento. A sociedade assume, ento, um pensamento nominalista.
O atributo essencial de qualquer objeto o seu valor no lhe pertence, externo e dependente do
contexto social.
A cultura, mais do que a herana gentica, determina o comportamento do homem e justifica as
suas realizaes. O homem age de acordo com os seus padres culturais. Os seus instintos foram parcialmente anulados pelo longo processo evolutivo pelo qual passou.
A cultura o meio de adaptao aos diferentes ambientes ecolgicos. Em vez de modificar o seu
aparato biolgico, o homem modifica o seu equipamento superorgnico. Em decorrncia da afirmao
anterior, o homem foi capaz de romper as barreiras das diferenas ambientais e de transformar toda a
Terra em seu habitat.
Adquirindo cultura, o homem passou a depender muito mais do aprendizado do que da ao
atravs de atitudes geneticamente determinadas. Este processo de aprendizagem (socializao ou endoculturao) determina o seu comportamento e a sua capacidade artstica ou profissional.
A cultura um processo cumulativo, resultante de toda a experincia histrica das geraes
anteriores. Este processo limita ou estimula a ao criativa do indivduo. Tambm fundamental entender cultura como um processo acumulativo de aprendizado, resultante da transmisso de experincia entre geraes. Neste sentido, a cultura tem sido o recurso humano, transmitido por geraes,
para produzir artefatos, normas e comportamentos que permitam superar as limitaes fsicas e inadequaes do ambiente.

Cultura nas organizaes


A busca da verdadeira identidade organizacional e social exige um olhar profundo e crtico, pois,
normalmente, o que parece ser diferente do que efetivamente. A compreenso da cultura exige
ento a busca do intangvel, do imaterial, pois a cultura intangvel organizacional e social, bem como as
estruturas tangveis poder formal fsico, por exemplo que vo determinar as dinmicas sociais.
No que se refere s organizaes, em geral a diviso se d entre os que acreditam que a empresa
tem e os que crem que a empresa cultura.
Os defensores da cultura corporativa dizem que a organizao tem uma cultura varivel, que deve
ser manejada pela interveno dos lderes formais a fim de faz-la mudar. A corrente simblica diz que
a organizao uma metfora, que deve ser sentida e interpretada para ser compreendida. A corrente
radical crtica contra a massificao cultural, nega a cultura como algo imposto e determinado.
A cultura organizacional de importncia fundamental para entender melhor as relaes locais e
organizacionais e, conseqentemente, incentivar o seu desenvolvimento.

134

Comportamento Organizacional

Cultura no algo banal ou forjado, mas a composio de idias, valores, conceitos e moral que
unem pessoas e definem identidades. por meio dela que as relaes so mais bem definidas e sentidas, da a sua grande importncia.
A abundncia dos grupos interculturais da era das conexes demonstra a existncia de uma sociedade permeada pela diversidade em todas as suas esferas. Discutindo o mbito das interaes trabalhistas que no so de todo escolhidas e nem podem ter os conflitos ignorados ou abandonados
como nas possveis fugas das relaes pessoais construdas, percebe-se a necessidade de compreender
a si e ao outro.
A interculturalidade o palco do mundo do trabalho atual, no qual as mais diversas culturas convivem, agem, reagem, transformam e compem e onde snteses culturais so realizadas o tempo todo.
A exigncia do reconhecer e lidar com a diversidade e identidade imprescindvel ao sucesso
do atuar intercultural, mas no exclusividade desse. O estudo das organizaes comporta, por si s, a
necessidade de entendimento do trabalho em grupo, e das semelhanas e diferenas individuais que
ele engloba. Assim, discorrer sobre grupos, ao mesmo tempo em que preciso tratar de agregao, semelhana e simbologia comum, exige, sobremaneira, comear pelo respeito e entendimento basilares
do pluralismo social.
O estudo do relacionamento intercultural da atualidade permite a percepo de que o respeito s
diferenas culturais interorganizacionais, ou intraorganizacionais transnacionais, gera ganhos pessoais
para o trabalhador e para a empresa. Esse respeito significa substituir preconceitos e esteretipos acerca do outro e sua cultura pelo conhecimento e entendimento das diferenas.
Dentre os vrios fatores de sucesso organizacional no entendimento de diferenas culturais na
parceria e desenvolvimento do negcio, destaca-se a composio do corpo gerencial, que deve ter caractersticas globais, muitas delas adquiridas com a expatriao.
Fator essencial na ordenao e conduo de grupos interculturais a interao de vises, ou seja,
faz-se necessrio o real conhecimento do outro para evitar esteretipos e atitudes preconceituosas. De
acordo com estudiosos sobre o assunto, ao tentarmos descrever nossa prpria cultura freqentemente
acabamos por estereotipar a cultura alheia. Por outro lado, pesquisas demonstram que os gerentes
so pouco efetivos em atuao intercultural quando agem baseados em esteretipos, idias pr-concebidas, e so mais eficientes quando admitem suas falsas vises e as utilizam apenas como ponto de
partida, interagindo com a realidade e modificando tais vises mediante experincia, anlise, razo. Em
suma, o reconhecimento das diferenas o primeiro passo para evitar o fracasso e alcanar o sucesso
em experincias e grupos multiculturais, mas, para tanto, essas diferenas devem gerar discusso, anlise, sntese agregativa, no-excludente, impositiva ou etnocntrica.
A fim de melhor adaptar os funcionrios s diferenas culturais e minimizar os possveis impactos
negativos que estas diferenas possam causar no dia-a-dia das organizaes, podemos citar alguns
pontos importantes no relacionamento profissional entre pessoas de diferentes culturas:
::: procurar valorizar a diversidade entre os membros da empresa e entre os clientes ou fornecedores, buscando aprender com as diferenas e estando aberto a novos modos de pensar;
::: buscar o reconhecimento de que cada pessoa que encontramos, tanto dentro como fora das
organizaes, um ser humano nico, completo e capaz, independentemente de raa, idade
ou cultura; assim o respeito mtuo garantido.

O processo de comunicao como diferencial competitivo

| 135

::: utilizar sempre que possvel a democracia e o bom senso quando em questes que caracterizem impasse ou conflitos dentro do negcio.
::: procurar manter um bom relacionamento com os colegas, mesmo que as diferenas no possam ser superadas.
Com uma comunicao interpessoal efetiva, vamos construindo em conjunto com outras pessoas novas realidades, vamos modificando nossa forma de ver e na medida do possvel vamos modificando de forma positiva o meio onde estamos inseridos. Podemos entrar em uma jornada de crescimento,
mudando pontos de vistas, percepes, enfim, modificando alguns aspectos do nosso mundo tanto
interior quanto exterior.
Em cada um de ns se definem as mudanas mais surpreendentes que podem afetar toda a sociedade. Quanto mais livre for, e assim se sentir, quanto mais abrir o seu espao para as diferenas, para
o novo, sem sombra de dvida melhor ser a sua comunicao. A mudana pessoal a lapidao do
diamante, esta caminhada individual, ou em grupos, nas organizaes e na sociedade uma caminhada
sem volta, que vale a pena ser percorrida.

Texto complementar
Persuadir com o corao
(CIALDINI; ERICKSON, 2005)

Muitos executivos manipulam os outros no mundo dos negcios; poucos usam a persuaso. A
manipulao se sente no estmago e ineficaz no longo prazo; a persuaso fala ao corao e pavimenta o caminho da liderana.
Esta reportagem, em HSM Management, reuniu Robert Cialdini e Juliet Erickson, especialistas
na arte de persuadir, para que revelassem os seis princpios universais da persuaso, que podem ser
aprendidos por qualquer pessoa.
Se voc no mudar seu modo de agir, terei de fazer algo de que certamente no gostar.
Depois de analisar o assunto racionalmente, voc compreender meu ponto de vista e mudar de opinio.
Voc sabe, temos trabalhado juntos durante tanto tempo
Cada uma dessas trs frases, moldadas respectivamente pela coero, razo e persuaso, pode
iniciar um dilogo com que seu interlocutor quer obter algo de voc. Sua reao seria a mesma
em todos os casos? Certamente no. E, muito provavelmente, a terceira opo conseguiria deix-lo
mais predisposto para o que fosse acontecer em seguida. Pelo menos foi isso que demonstrou uma
pesquisa que Robert Cialdini, professor de psicologia na State University of Arizona (EUA) e especialista na arte de persuadir, gosta de citar para provar como o poder de persuaso baseada em
relacionamentos supera, e muito, o da razo ou o da coero.

136

Comportamento Organizacional

O fato de a terceira frase acentuar a existncia de um relacionamento no predetermina de forma alguma a validez lgica ou emprica da mensagem. Oferece apenas outra razo para decidir: o
vnculo em si mesmo, com toda a confiana, fora e segurana que transmite, explica Cialdini. No
acrescenta informao, simplesmente coloca em primeiro plano a conscincia mtua da conexo
entre as partes.
Persuadir significa conseguir ser suficientemente relevante para o outro a ponto de influenciar sua forma de pensar ou de agir, acrescenta Juliet Erickson, coach e especialista em comunicao. uma das habilidades essenciais para qualquer executivo. No entanto, costuma ser
subestimada nas escolas de administrao de empresas, nos cursos de extenso e na literatura de
management em geral, esferas em que atinge a importncia apenas de um acessrio desejvel,
mas secundrio.
Por que isso acontece? Geralmente porque a tendncia subestimar as razes emocionais ou
qumicas que mobilizam as pessoas e supor que a capacidade de convencer uma virtude inata,
um dom. De forma alguma. Pode-se aprender a persuadir, desde que haja vontade e humildade
para faz-lo, enfatiza Erickson. Para ela, muitos executivos se enganam ao ignorar o papel dos
outros em qualquer processo de negcios e acreditam que, quanto mais inteligentes ou criativos
parecerem, mais convincentes sero.
Na verdade, preocupam-se apenas com sua idia e sua forma de ver as coisas. A especialista tem, contudo, uma boa notcia para essas pessoas: Mesmo para os arrogantes, aprender a
persuadir possvel.

Feedback nas relaes interpessoais


(NASCIMENTO, 2007)

Feedback Conceito
Nos negcios, o feedback a troca de observaes sobre o desempenho no trabalho ou sobre comportamentos relacionados com o trabalho. A meta alcanar os objetivos reforando ou
mudando comportamentos. Dependendo de suas necessidades, voc pode dar feedback com
base em metas de curto ou de longo prazo. Voc pode tambm dar feedback em diferentes direes: para cima, a um superior hierrquico; para baixo, a um subordinado; para o lado, a um
colega ou par.

O feedback como ferramenta de trabalho


O feedback eficaz pode aprimorar trs aspectos de seu trabalho:
::: relacionamentos como voc interage com as pessoas;

O processo de comunicao como diferencial competitivo

| 137

::: processo como voc consegue que o trabalho seja feito;


::: resultados suas conquistas de trabalho que podem ser mensuradas.

O feedback eficaz ajuda


::: redirecionar um comportamento ou a indicar um curso mais produtivo de ao;
::: reforar ou estimular uma maneira eficaz de trabalhar;
::: coaching, para melhor desempenho.
Para que o feedback possa ser realmente til no dia-a-dia da empresa, se faz necessrio o entendimento de todas as partes envolvidas no processo e que todos possam colaborar para a melhoria das relaes da organizao. Para isto destacam-se alguns passos:

Criar um ambiente de trabalho receptivo


::: Adotar a atitude de que o feedback uma troca mutuamente benfica.
::: Basear seu feedback em expectativas claras de trabalho.
::: Estabelecer um compromisso mtuo de trabalhar em reas que necessitam de aprimoramento e de reconhecer o desempenho positivo.
::: Definir o feedback como parte de um processo em andamento e no como um nico evento.

Fazer o dever de casa ANTES do feedback


::: Ao dar feedback, manter em mente a perspectiva do ouvinte enquanto planeja o que dizer.
Por exemplo: Estou preocupado com a ausncia de detalhes e fundamentos lgicos em sua
apresentao do oramento e acredito que isso poder, no futuro, afetar a atitude das pessoas
em relao a voc.
::: Combinar o mtodo de dar feedback com o estilo de comunicao mais confortvel para a
pessoa que vai receb-lo.
::: Estar atento s situaes referentes raa, idade e sexo, fatores que podem levar a diferenas cruciais de perspectiva entre quem d e quem recebe o feedback.

Quase sempre o feedback exige mudanas


Mesmo que se esteja predisposto a ouvir o feedback e a coloc-lo em prtica, algumas mudanas so muito mais fceis de alcanar que outras. A tabela a seguir indica que as habilidades profissionais so provavelmente mais fceis de mudar, ao passo que caractersticas de personalidade so as
mais difceis.

138

Comportamento Organizacional

Promovendo mudanas: o que e o que no fcil


Difcil

Direto
Habilidades
Profissionais

Gesto de
Conhecimento
tempo e trabalho

Atitude

Hbitos

Caractersticas
de personalidade

A dificuldade em promover mudanas pode tambm ser influenciada por fatores psicolgicos,
bem como por aspectos da cultura organizacional. Algumas das dificuldades envolvidas so:
::: visvel ausncia de necessidade. Por exemplo: Eu me transformarei em um estilo de pessoa
que assume responsabilidades quando estiver no comando;
::: ausncia de motivao;
::: nenhuma ou poucas conseqncias negativas em decorrncia de comportamento negativo. Por exemplo, sair das reunies antes de seu trmino;
::: ausncia de recompensas por comportamento positivo. Por exemplo, conferir todos os
fatos antes de consultar um colega;
::: uma mudana muito difcil ou que no est sob o controle da pessoa. Por exemplo, um
gerente solicita a um subordinado direto que se torne uma pessoa mais socivel, em vez de
discutir comportamentos no trabalho que precisam ser mudados.

Como promover mudanas


Identifique as causas fundamentais do problema antes de oferecer solues. Se voc pede a
um subordinado direto que lhe traga relatrios na hora certa e no sabe que ele depende de informaes que ainda no foram supridas por outro subordinado direto, possvel que voc termine
propondo uma estratgia ineficaz para alcanar aquele objetivo.
importante ressaltar que a crtica uma ddiva, um presente. No necessrio que a aceitemos sem question-la, mas que possamos refletir a respeito da mesma lidando positivamente com
as crticas. Pensar a respeito do que tenha acontecido, estabelecer um sistema que permita fazer
crticas construtivas quanto ao nosso aprimoramento constante nos levar a uma maior eficcia na
comunicao intra e interpessoal.

O processo de comunicao como diferencial competitivo

| 139

Atividades
1.

A comunicao no-verbal, muitas vezes demonstra a discordncia, o descontentamento, a mgoa. O corpo fala mais do que as palavras, podemos afirmar que a do no-verbal est no inconsciente. O impacto total de uma mensagem, segundo pesquisadores pode ser:
a) 38% verbal apenas palavras escritas - 7% vocal incluindo tom de voz, inflexo e outros sons
- 55% no-verbal.
b) 55% verbal apenas palavras escritas - 7% vocal incluindo tom de voz, inflexo e outros sons
- 38% no-verbal.
c) 7% verbal apenas palavras escritas - 38% vocal incluindo tom de voz, inflexo e outros sons
- 55% no-verbal.
d) 10% verbal apenas palavras escritas - 40% vocal incluindo tom de voz, inflexo e outros
sons - 50% no-verbal.

2.

Qual o conceito de feedback?


a) O feedback a observao sobre o desempenho dos colaboradores no ambiente de trabalho.
A meta alcanar os objetivos punindo o comportamento de um colega ou um par.
b) Alcanar os objetivos reforando ou mudando comportamentos. Pode ser trabalhado somente em uma direo, para baixo a um subordinado.
c) O feedback pode ser trabalhado em diferentes direes: para cima, a um superior hierrquico;
para baixo, a um subordinado; para o lado, a um colega ou par. No entanto, preciso selecionar o que vai ser abordado. De preferncia s coisas boas, para que a pessoa possa se motivar
de forma adequada no ambiente profissional.
d) O feedback a troca de observaes sobre o desempenho no trabalho ou sobre comportamentos relacionados com o trabalho. A meta alcanar os objetivos reforando ou mudando comportamentos. Dependendo das necessidades, pode ser dado feedback com base em metas de
curto ou de longo prazo. O feedback pode ainda ser trabalhado em diferentes direes: para
cima, a um superior hierrquico; para baixo, a um subordinado; para o lado, a um colega ou par.

3.

Qual o significado de persuadir?


a) Persuadir significa conseguir ser suficientemente relevante para o outro a ponto de influenciar
sua forma de pensar ou de agir.
b) Persuadir significa manipular o comportamento do outro de tal forma que ele execute a tarefa
solicitada sem questionar.
c) Persuadir significa conseguir adeptos s suas idias e prticas, sem que os outros tenham influncia na sua deciso.
d) Persuadir pssimo. a mesma coisa que manipular e subestimar a inteligncia das pessoas.

140

Comportamento Organizacional

Grupos e equipes
de trabalho
Introduo
Desde que nasce, o homem se encontra envolvido direta ou indiretamente com os processos
sociais, especialmente com as exigncias e demandas das organizaes que os rodeiam. Assim que
toda a sua vida est intimamente relacionada a vrios tipos de grupos, que interferem de maneira significativa em seu desenvolvimento e maneira de ser. At mesmo antes do seu nascimento, existem expectativas e desejos claramente expressos por parte de vrias pessoas, a respeito do papel que o indivduo
poder ou dever desempenhar.
O estudo dessas influncias e anlise das causas e efeitos no comportamento das pessoas, constitui-se num desafio e evidencia uma posio integrante no entendimento das respostas do homem em
sua interao social. Nessa busca de entendimento do homem, e por extenso seu trabalho, a abordagem sistmica pode ser considerada como uma das mais relevantes no sentido de classificar essa relao. O modelo proporcionado por essa abordagem, permite o relacionamento de diferentes elementos
diante de um resultado determinado. Assim que podemos estabelecer conexes entre caractersticas
pessoais, natureza de tarefas, condies ambientais, como fatores interdependentes numa determinada situao
As empresas funcionam como um sistema aberto, trocando influncias com um sistema maior
que pressupe a determinao de objetivos e contribuies dessa empresa para com esse sistema.
Essa constatao evidencia o fato de que as atividades laborais so executadas coletivamente e que as
pessoas juntas formam grupos e que esses grupos podem realizar tarefas de um modo mais efetivo do
que uma pessoa isoladamente.

142

Comportamento Organizacional

O comportamento dos grupos


Nessa anlise, o homem est sendo evidenciado como um elemento ativo no processo produtivo,
recebendo e influenciando as outras pessoas em vrios tipos de grupos e conseguindo neles, os mais
diversos resultados. A possibilidade de observao e estudo dessas relaes e suas implicaes nas organizaes permite um campo variado de pesquisas, abrangendo desde as diferenas de grupos, suas
caractersticas e at as formas de atuao como equipes e times de trabalho.
A observao do comportamento do homem, certamente considera de maneira particular,
a expressiva diversidade e freqncia com que ele despende seu tempo em atividades de grupo.
Desde a satisfao das suas necessidades biolgicas, at os processos de socializao e educao,
bem como o desempenho das diversas atividades no trabalho, conflitos e formas de lazer, demonstram a significativa importncia de se compreender o funcionamento e desenvolvimento dos grupos humanos.

Grupos: um pouco da histria


O planejamento de tcnicas de pesquisa para grupos j no final dos anos 1930, nos Estados Unidos, possibilitou a obteno de dados objetivos e confiveis sobre a dinmica das pessoas em grupo,
mas somente aps a Segunda Guerra, que foi possvel a elaborao de um conjunto de conhecimentos sistemticos e empiricamente fundamentados referentes aos diversos processos da vida em grupo.
Abaixo apresentaremos algumas definies:
::: Muchielli considera que a evoluo das idias polticas, a evoluo da Psicologia e da Sociologia, bem como as condies histricas e sociais dos Estados Unidos favoreceram a concentrao e valorizao das pesquisas sobre grupos, as quais receberam notadas influncias da
Pesquisa de Hawthorne, Psicoterapia de Grupo, Sociometria e sobretudo pela fundao do
Centro de Pesquisa sobre Dinmica de Grupo por Kurt Lewin.
::: Anzieu e Martin (1971) demonstram que o termo grupo, foi inicialmente usado por artistas italianos e franceses, perdendo essa conotao de Belas Artes somente no sculo XVIII,
quando passou a ser empregado no sentido de reunio de pessoas com objetivos determinados.
::: Para Maisonneuve (1968) os estudos dos grupos e das relaes interpessoais s tiveram um
carter objetivo no sculo XX, e para Badin isso ocorreu nos pases anglo-saxes onde foram
realizadas inmeras pesquisas sobre o comportamento social dos indivduos.
::: Os trabalhos de Moreno (1972), por meio da Sociometria, procuravam evidenciar as relaes
entre as pessoas atravs das suas afinidades, delineando uma dinmica de interao no interior de cada grupo estudado.
::: Homans e Bales (apud MINICUCCI, 1997) levam em conta as redes de comunicao existentes
entre as pessoas, bem como evidenciam os processos de interao resultantes de tais foras,
para cada um dos componentes do grupo.

Grupos e equipes de trabalho

| 143

O significado de grupo segundo Kurt Lewin


Atribui-se a Kurt Lewin a determinao e particularidade do significado de grupo. Para ele, o aspecto fundamental do grupo, est na interdependncia existente entre os membros, o que foi evidenciado atravs de suas pesquisas, possibilitando a distino de dois tipos de grupos: o sociogrupo e o psicogrupo. O primeiro tendo como objetivo a tarefa e o segundo polarizado em funo das caractersticas
dos membros que constituem este grupo.
A imponderabilidade do ser humano dificulta as tentativas de uma definio geral sobre grupo,
embora Ausbry e Arnaud (2003) tenham uma definio que considera o grupo como uma pessoa moral, dotada de um objetivo comum, com existncia e dinamismo prprios, dependente das relaes
estabelecidas entre estes mesmos indivduos.
A nfase na modificao do comportamento das pessoas atravs da participao de atividades
em grupo freqentemente assinalada em diversas conceituaes, segundo Kurt Lewin.

Kurt Lewin: um pouco de sua vida


::: Nasceu na Prssia em 1890.
::: Estudou na Alemanha. Freiburg, Murchen e Berlim, doutorando-se em Filosofia com a tese
sobre Investigation into the psychology of behavior and emotion (Investigao da Psicologia do
Comportamento e Emoo).
::: Em Berlim fez estudos sobre a medida da vontade, das associaes, percepes e movimentos.
::: Por motivos polticos raciais, transfere-se para os Estados Unidos, onde exerce o magistrio nas
Universidades de Stanford, Cornell e Yowa.
::: Neste perodo publica duas obras que o tornaram famoso; A Dynamic Theory of Personality
(Uma Teoria Dinmica da Personalidade) e Principles of Topological Psychology (Princpios da
Psicologia Topolgica).
::: Em 1940 se torna professor da Univerdidade de Harward e em 1945, funda o Research Center
of Groups Dynamics (Centro de Pesquisa de Dinmica de Grupo) no M.I.T.
::: A expresso Dinmica dos Grupos apareceu pela primeira vez, num artigo publicado por
Lewin em 1944.
::: Contrariando suas pesquisas, objetivos e idias, sua teoria foi duramente criticada por ser erroneamente entendida como um mtodo de manipulao de grupos.
::: Kurt Lewin faleceu com 56 anos em 1947.
::: Suas proposies se voltaram para o ensino de novos comportamentos s pessoas, atravs da
dinmica de grupos (os mtodos de deciso em grupo apresentavam grandes vantagens em
relao ao ensino tradicional e individualizado).
::: A teoria de Lewin permitiu que as pessoas que participaram de trabalho em grupo, passassem
a entender algo sobre o seu prprio comportamento, bem como viessem a aplicar novos conhecimentos diante de novos problemas.

144

Comportamento Organizacional

Principais teorias que possibilitaram o desenvolvimento do estudo da dinmica de grupos segundo Cartwright e Zander (1975)
::: Teoria de campo (Kurt Lewin) o comportamento produto de um campo de determinantes
independentes.
::: Teoria sociomtrica (Moreno) escolhas interpessoais, que ligam pessoas nos grupos.
::: Teoria psicanaltica (Freud) processos motivadores e defensivos do indivduo em grupo
(Bion, Thelen, Stock, Berne).
::: Teoria de interao (Bales, Homans, Whyte) grupo com um sistema de indivduos que interagem entre si.
::: Teoria de sistema (Newcomb, Miller, Stogdill) grupo um sistema de interao, de comunicao, posies e papis com vrios tipos de entrada e sada.
::: Teoria cognitiva (Piaget, Festinger, Krech Crutchfield) como o indivduo recebe e interioriza as informaes sobre o mundo social e como passa a influir em seu desempenho.

Os papis de grupo no ambiente de trabalho


Definies de grupo
Um grupo pode ser definido como um conjunto de pessoas interagindo entre si, conscientes
umas das outras e que se percebe como grupo (SCHEI, 1996).
Um grupo um conjunto de pessoas que entram em interao, mas, alm disso, e fundamentalmente, o grupo uma sociabilidade estabelecida sobre um fundo de indiferenciao, no qual os indivduos
no tm existncia como tais e entre os quais opera um transitivismo permanente (BLEGER, 1993).

Tipos de grupos
::: Formais so criados e mantidos para o desempenho de papis especficos ligados ao sistema total de produo de uma organizao.
::: Informais se formam em torno de idias simples, primitivas e absolutas.

Indivduo e grupo
A interao do indivduo com o grupo de conflito e ambivalncia: de um lado a pessoa quer
sentir-se pertencendo e de outro lado, teme anular-se, fundir-se. Este estado de atrao e rejeio atravessa etapas diferentes a partir da formao do grupo.

Grupos e equipes de trabalho

| 145

Um grupo comea, funciona durante algum tempo, modifica-se em sua estrutura e dinmica e
continua, modificando-se gradativamente, em maior ou menor grau de velocidade, ou fragmentandose terminando como grupo original ou dando origem a outros grupos.
O estudo desta seqncia de acontecimentos da vida grupal tem intrigado os estudiosos que
procuram uma relao entre os eventos com certa freqncia, para permitir uma compreenso do
prprio fenmeno e sua previso. Vrias tentativas de descrever e explicar o desenvolvimento de
grupos foram feitas, embora nenhuma possa ser considerada abrangente e conclusiva segundo Fel
Moscovici (1998).

Fases do desenvolvimento de grupos


Incluso
::: Situao no estruturada. Expresses de confuso, perplexidade, resistncia.
::: Preocupao quem sou eu? Quem voc? Encontrar a sua identidade dentro do grupo. Vou
ser aceito? Estou disposto a aceitar os outros? Estou disposto a participar?
::: Sintomas de resoluo confiana. Aceitao.
::: Sintomas de no resoluo medo e desconfiana.

Confronto
::: Situao jogos de foras, competio por liderana, discusso sobre metas e mtodos, interesse levam a decises.
::: Preocupao quem decide? Quem tem poder? Cada um busca atingir um lugar satisfatrio
s suas necessidades de controle, influncia e responsabilidade. Preocupao com a distribuio do poder no grupo.
::: Sintomas de resoluo espontaneidade, dar e receber feedback.
::: Sintomas de no resoluo mscara polida / estratgia de cautela.

Identificao
::: Situao problemas de autoridade resolvidos. Unidade do grupo em torno de objetivos
comuns.
::: Preocupao o que vamos fazer? O grupo busca definir os seus objetivos. Concentra-se nos
problemas a resolver. Os membros se expressam atravs de ns.
::: Sintomas de resoluo participao e criatividade
::: Sintomas de no resoluo apatia, competio e bloqueio.

146

Comportamento Organizacional

Organizao
::: Situao estruturao das tarefas que conduzem realizao dos objetivos. Definio dos
papis. Controle e organizao do trabalho do grupo.
::: Preocupao como vamos fazer? Busca da praticidade. Finalmente os membros entram em
fase de implementao procurando procedimentos comuns.
::: Sintomas de resoluo dependncia e contra-dependncia.
::: Sintomas de no resoluo interdependncia e distribuio de papis.

Afeio
::: Situao compensao dos conflitos atravs de feedbacks positivos ao grupo. Em alguns
grupos, inverso das etapas, sendo a incluso a etapa final.
::: Preocupao e depois? Preocupao com a dissoluo do grupo. Solidariedade. Preocupao com a volta ao ambiente original e a continuidade da experincia.
::: Sintomas de resoluo transferncia da experincia para outras situaes.
::: Sintomas de no resoluo dependncia do grupo.

A evoluo de grupos em equipes


H muitos tipos de grupos que podem evoluir para equipes estreitamente consolidadas. Os mais
comuns so os seguintes:
::: Comisses geralmente atuam como organismos de pesquisa ou assessoramento, reportando-se pessoa ou unidade que os indicou e organizou;
::: Fora-tarefa que, com maior freqncia, so temporariamente grupos de resoluo de problemas constitudos para lidar com questes que cruzam funes ou linhas de autoridade.
Uma fora-tarefa pode, durante sua existncia, funcionar em tempo integral ou parcial.
::: Crculos da qualidade consistindo em grupo de funcionrios e supervisores que buscam
formas de aumentar a eficcia de seus grupos de trabalho atravs de uma produtividade mais
alta e da melhoria da qualidade.
::: Grupos de projetos organizados para trabalhar especificamente em um projeto, como no
caso de um novo produto, uma forma diferente de prestao de servios ou um programa de
informatizao. Da mesma forma que um grupo-tarefa, o grupo de projetos pode ter existncia temporria, depois de cumprida sua misso, ele se dissolve.

Grupos e equipes de trabalho

| 147

Quais so os resultados de um trabalho em equipe?


Os resultados so vantajosos tanto para seus membros como para a organizao em que trabalham. Colaborao o benefcio principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar
apoio umas s outras, porque se identificam com a equipe; desejam que esta se destaque e seja bemsucedida. A competio individual reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir alm da cooperao entre si.
Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham livremente seus
conhecimentos. Elas compreendem o quanto importante para uma equipe fazer circular as informaes que os membros necessitam para operar de modo mais eficaz. A informao flui livremente para
cima, para baixo e para os lados. Assim, comunicao um outro benefcio. H tambm uma aplicao
mais eficiente de recursos, talentos e foras, porque eles so usados de boa vontade e compartilhados
com os demais. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou competncia, um
outro est pronto para supri-lo.

Como ocorre o processo de evoluo da equipe?


Existe a falsa idia de que, para montar uma equipe, se junta certo nmero de pessoas, permitese que trabalhem e se renam e, assim, est constituda a equipe. Porm, na verdade, uma equipe se
estrutura em estgios, ao longo de um perodo de tempo.

Explorao
A fase inicial da formao de um novo grupo freqentemente caracterizada por confuso em
relao aos papis que cada um desempenhar, a tarefa a ser cumprida, o tipo de liderana e de onde
ela vir. As pessoas foram designadas para o grupo, mas vem-se fundamentalmente como indivduos.
O grupo ainda consiste em uma reunio de pessoas.
No perodo de explorao, alguns questionamentos so feitos Para que estamos aqui?. Que papel
deverei desempenhar?. O que deverei fazer?. Nesse estado de confuso, as expectativas so de que se
possa encontrar tambm ansiedade, inclusive raiva, e quase certamente dependncia de um lder. Quando os papis e as tarefas no esto claros, as pessoas experimentam sentimentos de ansiedade. Podem
sentir raiva por terem sido lanadas em um ambiente com o qual no esto familiarizadas e sem orientaes ntidas sobre como lidar com isso.
A interao entre as pessoas nesse estgio reflete relacionamentos, inclinaes, percepes e antagonismos trazidos de fora. Os papis com que as pessoas inicialmente se defrontam na nova situao
de grupo geralmente assemelham-se aos que desempenharam fora do grupo. Elas esto apenas no
limiar da busca de uma nova identidade, assim surgem algumas etapas:

148

Comportamento Organizacional

Definio
As pessoas comeam a perceber que tipos de papis desejam desempenhar para alcanar objetivos. Tendem a formar uma idia de si mesmas como indivduos trabalhando com outros indivduos para
executar uma tarefa. No constituem ainda um verdadeiro grupo, mas sim um conjunto de pessoas que
foram reunidas para um fim comum.
Nesta fase podem ocorrer conflitos entre aqueles que querem o trabalho realizado rapidamente e os
que desejam avanar com cautela. Podem surgir tambm choques entre aqueles que j decidiram como
o trabalho deve ser realizado e os que possuem uma tendncia a serem mais experimentais. Algumas
pessoas insistem em aplicar solues que trouxeram para as atividades que esto sendo desenvolvidas,
enquanto outras se preocupam com o fato de o problema em questo ter sido definido corretamente.
Alguns membros querem obter influncia no grupo, porque se consideram lderes naturais
como especialistas no assunto a ser discutido ou porque desejam ver o grupo adotar suas prprias
prioridades e metodologia. Outros querem usar o grupo para aumentar sua prpria notoriedade e seu
poder. Membros muito orientados para tarefas podem ficar impacientes com os que desejam dedicar
ateno dinmica do grupo.

Identificao
Os membros percebem que no mais constituem um aglomerado de indivduos, cada um com
seus prprios objetivos e agendas, mas so efetivamente membros de um grupo, trabalhando juntos no
sentido de uma meta comum. Enquanto anteriormente se viam em papis voltados para si, agora os definem como a servio do grupo. Seus antigos papis ficaram subordinados aos novos, que so destinados
a ajudar o grupo a alcanar seu objetivo. Pessoas que eram orientadas para tarefas compreendem agora
que necessrio dedicar ateno ao processo de grupo, interaes entre os membros, porque isso exige
um equilbrio de interesses entre a tarefa e as pessoas que a executam para ser inteiramente eficaz.
A fragmentao se dilui medida que as pessoas se identificam com o grupo. Este assume uma
personalidade nica, prpria, da mesma forma que seus membros so personalidades nicas.

Processo
Os membros trabalham juntos na tarefa e no objetivo. Avaliam sua eficcia, percebem que existem outros papis que podem ser desenvolvidos, o que faz com que o grupo perceba o processo no
qual esto inseridos. A liderana formal pode tornar-se menos pronunciada quando os membros adotam uma postura diferenciada. Os membros da equipe observam as diversas formas existentes para a
realizao das atividades, e as expectativas de desenvolver formas cada vez mais eficazes para a concretizao das metas no grupo ficam evidenciadas.

Assimilao
Grupos constitudos para executar uma tarefa ou uma atividade em geral se dissolvem quando o
trabalho concludo. Haver provavelmente um perodo de tristeza quando os membros lamentam o
desaparecimento do que fora um envolvimento gratificante e significativo. Grupos que possuem uma
misso permanente mudam. Algumas pessoas saem e outras entram. No h dissoluo. Uma nova
dinmica emerge.

Grupos e equipes de trabalho

| 149

Quais so as caractersticas de uma equipe eficaz?


Sentido claro de propsito pode-se cham-lo de misso, meta, tarefa, porm a equipe deve saber
porque existe e o que dever fazer ao trmino de um dia, de um trimestre, de um ano ou talvez daqui
a cinco anos. As equipes eficazes esto cientes sobre suas tarefas dirias e pautas das reunies. Embora
seja importante criar uma viso e uma misso comuns, o xito da maioria das equipes depende de sua
habilidade em se concentrar na tarefa imediata.

Os integrantes de equipe tm um papel


importante na definio clara de um sentido de propsito
::: Insistindo para que a equipe tenha uma viso do futuro;
::: Desenvolvendo a misso;
::: Elaborando metas e objetivos e os reexaminando periodicamente;
::: Assegurando o envolvimento e o comprometimento de todos os integrantes no propsito da
equipe;
::: Incentivando a equipe a perseguir metas e objetivos mais altos.
::: O ambiente tende a ser informal; descontrado e vontade;
::: No h sinais evidentes de tdio e tenso;
::: Gostar de estar com as pessoas um sinal de que a equipe eficaz.

Os integrantes da equipe contribuem para criar um ambiente informal


::: oferecendo-se para providenciar os recursos necessrios sem esperar por solicitao formal;
::: mostrando-se dispostos a dividir os louros com os outros membros, quando a equipe bem
sucedida;
::: ajudando os membros a se conhecerem melhor e a se sentirem mais vontade uns com os
outros;
::: utilizando o senso de humor e discusses de assuntos no relacionados ao trabalho para aliviar a tenso e amenizar os momentos difceis.

Participao
::: a qualidade de membro da equipe com base nos requisitos da tarefa do grupo resultar em
amplo envolvimento nas discusses e atividades;
::: a participao pode ser intensificada;

150

Comportamento Organizacional

::: os integrantes intervm quando a participao no relevante tarefa;


::: incentivam os membros silenciosos a participarem da discusso;
::: expressam-se mesmo quando suas opinies divergem da maioria.

Comunicao aberta
::: a confiana o caminho para a comunicao aberta;
::: os membros devem ter a confiana de que podem revelar aspectos sobre si mesmos e sobre
seu trabalho sem medo de represlias ou humilhaes;
::: quanto mais elevado for o nvel de confiana, mais riscos os membros da equipes estaro
dispostos a correr;
::: os integrantes das equipes podem desenvolver a comunicao aberta e a confiana.

Sendo confiveis
::: algum em quem a equipe confia para cumprir compromissos;
::: arregaando as mangas e auxiliando membros da equipe que necessitam de ajuda;
::: lendo e respondendo a sinais no-verbais que sugerem a falta de abertura;
::: compartilhando opinies com sinceridade e incentivando os outros a fazerem o mesmo.

Diversidade de estilo
::: a equipe bem sucedida compe-se de membros que demonstram diversos estilos.
::: uma equipe aumenta suas chances de sucesso quando integrada por uma mistura de membros que se preocupam com a alta qualidade na realizao de uma tarefa, trabalham com
afinco para garantir o processo positivo da equipe e questionam as atividades da mesma.

A transio para times de trabalho


As equipes precisam de recursos de todos os tipos para aumentar suas chances de sucesso e
principalmente ter em mente que a empresa est comprometida com o trabalho em equipe. Cabe ao
gestor de pessoas o forte compromisso de derrubar as barreiras, eliminando, onde for possvel, a disputa interna, evitando assim, discriminaes no que tange ao reconhecimento pessoal e s realizaes
dos indivduos, sendo assim, qualquer projeto ambicioso requer que as pessoas trabalhem num esforo
conjunto, assim, o termo times de trabalho vem se tornando um importante conceito nas organizaes. Podemos afirmar que times eficientes so objetivos intermedirios para a obteno de bons e

Grupos e equipes de trabalho

| 151

consistentes resultados. As empresas esto aumentando os esforos e treinamentos para ajudar as pessoas a trabalharem juntas de forma mais eficiente e para atingir metas compartilhadas.
As velhas estruturas esto sendo reformuladas e as empresas buscam ser mais flexveis em face s
rpidas mudanas, so mais sensveis s necessidades dos clientes e esto experimentando uma nova
estrutura baseada em times de trabalho.
A fim de se tornar bem sucedido dentro de um time, importante ser ou se tornar um jogador do
time. Um jogador interage bem com as demais pessoas de seu trabalho. Bons jogadores esto dispostos a assumir compromissos, pensar nos meios de resolver os problemas, e no exigem que suas idias
sejam aplicadas.
Os bons resultados da empresa esto diretamente relacionados ao desempenho das equipes.
Pensando nisso, cada vez mais as empresas investem no desenvolvimento dos seus times, estimulando
e fortalecendo o esprito de equipe.

Times e grupos so a mesma coisa?


A forma com que os colaboradores de uma organizao interagem entre si pode determinar o sucesso ou o insucesso de um projeto e, at mesmo, de uma organizao. Times e grupos no so sinnimos, embora ambos tenham objetivos semelhantes: melhorar o desempenho e atingir as metas. Alguns
aspectos so semelhantes, como a organizao e a interao, entretanto, times vo alm, a motivao
e a percepo so absorvidas por todos os seus componentes, essencial a importncia do indivduo e
dos colegas para atingir os resultados esperados.
Relembrando, um grupo consiste em qualquer nmero de pessoas que interagem entre si e que
desempenham uma determinada funo e esto conscientes uns dos outros e pensam como um grupo.
Um time um grupo de pessoas em que seus membros influenciam um ao outro para atingir os
objetivos da organizao. So equipes que se autogerenciam e assumem a inteira responsabilidade
sobre suas atividades, pelos relacionamentos e pelo desempenho, e de certa forma, pelo desempenho
da organizao como um todo. O compartilhamento das decises entre seus membros os torna comprometidos com os resultados.
O objetivo de times tentar suprir, amenizar ou at mesmo eliminar as variveis dependentes e
independentes que interferem no desempenho da organizao.
Times de trabalho so essenciais na competio no cenrio global, onde um alto desempenho
individual no to desejvel quanto o alto desempenho coletivo. Times se tornaro a regra, no a
exceo. Um fator crtico destes times que eles tm um significante grau de autoridade, ou poder de
deciso. H diferentes tipos de times:
::: times de alto escalo;
::: times de fora tarefa;
::: times auto-gerenciveis;
::: times de engenheiros;
::: times para desenvolvimento ou lanamento de produtos;
::: times para melhorar a qualidade, dentre muitos outros.

152

Comportamento Organizacional

Quais so as habilidades necessrias em um time de trabalho?


Alm de qualquer exigncia tcnica, uma ampla variedade de habilidades de convvio social
desejvel para um time de trabalho bem sucedido e os fatores que mais contribuem para atingir um alto
nvel de excelncia e qualidade e que incluem:
::: Escuta importante escutar as idias das outras pessoas. Quando permitido s pessoas
expressarem suas idias livremente, essas idias produziro outras idias.
::: Questionar importante fazer perguntas, interagir e discutir os objetivos do time.
::: Persuaso as pessoas so encorajadas a mudar, defender, e finalmente repensar suas idias.
::: Respeito importante tratar os outros com respeito e sustentar suas idias.
::: Cooperao vital ajudar os colegas, visto ser o tema central de times de trabalho.
::: Compartilhar importante compartilhar com o time para criar uma atmosfera de time
de trabalho.
::: Participao todos os membros do time so encorajados a participar no time.
::: Negociar estabelecer as relaes humanas ganha/ganha em que todas as partes se sentem
bem com a deciso e comprometidas com o plano de ao.
::: Comunicao estabelecendo uma linguagem proativa.
::: Compromisso comprometimento com os resultados.
::: Fazer os outros se sentirem importantes aumentar a auto-estima.

Outras caractersticas importantes


::: Baixo nvel de formalizao.
::: Utilizao de formas avanadas de diviso do trabalho e das tarefas.
::: Multiplicidade de comando e autoridade.
::: Diversificao elevada.
::: Comunicao dinmica praticada horizontal e diagonalmente.

Algumas consideraes aos times de trabalho


de se esperar que times de trabalho tambm tenham caractersticas negativas. Esta migrao
para times de trabalho na indstria e servios tem conduzido a um maior ndice de presso, de gerenciamento do desempenho e de estresse.
A transferncia do gerenciamento disciplinar para os membros da equipe ainda precisa ser
consolidada. Ainda precisa ser mais bem estudada a presso entre os membros do time sob intenso
trabalho.

Grupos e equipes de trabalho

| 153

A literatura levanta questes de intimidao e de vigilncia. Isto conduz a um debate sobre regulamentao de times de trabalho e a necessidade do estabelecimento de normas e procedimentos a
respeito de seu desenvolvimento e limites.
Ressaltamos que os pontos descritos so bsicos para a formao dos times, mas no suficientes a
ponto de garantir alta performance, uma vez que existe o lado emocional que deve ser levado em considerao. o lado emocional responsvel pela presena do otimismo, da motivao, do comprometimento, da busca do sucesso conjunto, fundamentais para o alcance de resultados, assim como pelos
fatores que destroem qualquer time: inveja, cimes, rigidez, angstia, decepo, medo, insegurana,
resistncia e estrelismo.
Portanto, para assegurar a alta performance de um time h de se trabalhar os processos emocionais oriundos das relaes entre os membros do grupo e de cada um com a tarefa.
Em outras palavras, preciso olhar o invisvel, tornar explcito o contedo implcito do grupo ou
da equipe. E a est a grande diferena de um lder: o que enxerga alm da tarefa, todo contedo emocional que permeia o trabalho e as pessoas. A superao desses desafios permite a transformao de
grupos de trabalho em verdadeiros times. Uma vez atingido este patamar, a prxima tarefa parece ser
transformar estes times em times de alta performance.

Texto complementar
Montando um time de primeira
(PASCHOAL, 2006)

Esta a funo que o dirigente desempenha para selecionar pessoas para desempenharem as
vrias posies da organizao. Os resultados de uma equipe produtiva dependem de ser constituda de pessoas qualificadas para o trabalho e compatveis entre si. O mundo empresarial atual impe
uma necessidade crucial de agilidade nas operaes, decises e adaptaes. A tnica nas empresas
eficazes trabalhar com estruturas leves e geis e quadros enxutos. Isto quer dizer trabalhar com
pessoas competentes, afinadas, estveis e polivalentes.
Quando o dirigente no cuida devidamente de suas responsabilidades de seleo, abre espaos para que pessoas inadequadas consigam se encaixar nos quadros da empresa. Essas pessoas
ficaro aqum do desejvel, lutaro para manter sua posio e sofrero, ao mesmo tempo muita
frustrao e ansiedade. Se uma posio de comando acaba sendo inadequadamente ocupada, no
apenas o desempenho tcnico ser insatisfatrio; a equipe ser dramaticamente afetada, pela debilidade da liderana e pela pobreza do exemplo.

154

Comportamento Organizacional

Definindo perfis adequados


Para uma escolha bem-sucedida so necessrias duas coisas bsicas: saber com clareza qual o
perfil que o cargo vago exige, ou, em ltima anlise, o talento que se busca, e saber avaliar em que
medida o candidato preenche os requisitos desse perfil.
Os perfis a definir envolvem uma srie de aspectos, comeando pela escolaridade formal mnima requerida para um desempenho satisfatrio, a vivncia profissional que melhor prepara o profissional para o desafio que ir encontrar, as habilidades e competncias requeridas, incluindo-se a
o domnio de idiomas estrangeiros. normal e importante avaliar tambm aspectos de liderana,
habilidade para trabalhar em grupo, ambio, criatividade, efetividade (capacidade para produzir
resultados). Em certas situaes especiais, investigam-se ainda caractersticas de resistncia a presses psicolgicas, autocontrole mental, autodisciplina, detalhes pessoais e outras.
O mercado de trabalho est ficando dividido em duas faces. Uma, cada vez maior, a dos
que no conseguem boas vagas porque no tm as qualificaes requeridas. E outro grupo crescente, o dos que so admitidos porque possuem todas as competncias exigidas nos anncios, mas
no podero usar nem metade delas.

Ganhando com a diversidade


Tal como um time de futebol, a combinao de diferentes talentos na composio das equipes reconhecida como fator importante para se conseguir mais sinergia atravs da complementaridade. Observa-se atualmente nas empresas uma tendncia de ir mais longe, promovendo a
diversidade no s de talentos, mas de pensamentos, vises, raa, sexo e etnias. Essa postura
corrige um erro histrico de desperdcio de talentos em razo de atitudes preconceituosas.
Essas experincias sinalizam para o fato de que o quadro de pessoal tem que ser heterogneo,
tem que aproveitar a vantagem que a natureza nos oferece: a complementaridade dos talentos.

Aproveitando a Prata da Casa


A poltica de aproveitar a prata da casa revela aos colaboradores o quanto a empresa os valoriza. Alm de todos os benefcios dessa prtica, ela ainda auxilia as pessoas a alcanar a sua realizao
pessoal. Para facilitar a identificao de talentos internos, a empresa pode criar um processo de
indicao sigilosa, aberto a todos os colaboradores, com critrios e fatores a considerar. Alm de
ajudar o banco de talentos da empresa, essa prtica trar outros reflexos, como o de sinalizar aos colaboradores que a empresa os valoriza e quer v-los crescer, o de indicar o caminho do crescimento
e o de facilitar a disseminao e a prtica da poltica de aproveitamento interno.
Uma seleo perfeita percorre alguns passos importantes:
::: Antecipar-se faa uma previso das necessidades futuras em cada posio considerando
aposentadorias e outras movimentaes diversas que podero ocorrer.
::: Planeje o pessoal identifique os possveis candidatos internos.
::: Analise o cargo precisa mesmo existir? Est adequado a realidade ou precisa mudar.

Grupos e equipes de trabalho

| 155

::: Defina as qualificaes e caractersticas pessoais requeridas para o cargo.


::: Busque candidatos internos ou externos.
::: Faa uma triagem dos candidatos: elimine os que apresentem restries srias.
::: Prepare as entrevistas identifique os aspectos que devero ser inquiridos na conversa.
::: Analise os resultados no s as respostas, mas principalmente os modos e expresses do
candidato; no s o que disse, mas especialmente o que quis dizer.
::: Providencie a avaliao psicolgica dos candidatos que permanecem no processo.
::: Solicite informaes sobre o candidato: empregos anteriores, antecedentes pessoais, servio de proteo ao crdito, etc.
::: Faa a avaliao final verifique se j dispe de um candidato que atende s necessidades
ou se vai precisar de novo recrutamento.
::: Faa a entrevista final acerto salarial, benefcios e outras condies com o candidato escolhido.
::: Encaminhe o candidato escolhido para avaliao mdica.
::: Apresente o novo colaborador faa a integrao do novo colaborador na empresa, seu local de trabalho, seus colegas, as normas e os procedimentos internos, os planos, as polticas
e as filosofias da empresa.
::: Faa a ambientao escolha um colaborador capacitado para dar apoio ao novo colaborador e providencie os treinamentos de que ir necessitar.
::: Faa o acompanhamento mantenha-se em contato com o novo colaborador e verifique
suas ansiedades, suas necessidades, suas dvidas.
A escolha de pessoas tanto na contratao externa como no aproveitamento interno tem uma
complexidade nem sempre evidente e na maioria das vezes vale a pena contar com especialistas no
assunto. um caso tpico de investimento e no de gastos.

Integrando e acompanhando
Algumas empresas se empenham efetivamente em buscar talentos para sua equipe, mas depois que os contrata acha que a tarefa est concluda e larga o profissional ao deus-dar, sem informao, sem acompanhamento, sem definies, sem condies de trabalho. Os programas de integrao adotados por uma parcela considervel das empresas so o primeiro e necessrio passo para
introduzir o novo membro na vida da empresa. preciso, contudo, complementar as informaes
fornecidas na integrao com algo que fique disposio do colaborador para sua consulta:
::: o manual do colaborador;
::: histria;
::: a empresa na atualidade;
::: diretoria;

156

Comportamento Organizacional

::: produtos fabricados;


::: horrios de trabalho;
::: controle de ponto;
::: pagamento;
::: poltica de cargos e salrios;
::: sindicato;
::: benefcios da empresa;
::: programas;
::: plano de participao nos lucros e resultados;
::: outros.

Antecipando-se s necessidades
As empresas podem equacionar as necessidades de futuros lderes e profissionais estratgicos
em geral, adotando o gerenciamento da sucesso e construindo um pool de talentos de alto potencial. Para chegar a esse ideal, a empresa precisa descobrir de que habilidades, conhecimentos e
competncias a sua equipe precisa hoje e vai precisar no futuro.
O dirigente no deve, ao considerar colaboradores como futuros lderes, presumir que os fatos
que contriburam para o sucesso deles at aquele ponto garantem o seu sucesso futuro. Existem vrias caractersticas na personalidade do lder que podem ter efeito negativo nas novas funes, tais
como: dependncia de ateno e de aprovao, arrogncia, absteno, excentricidade, distrao,
impulsividade, perfeccionismo, medo de correr riscos e instabilidade. Com avaliao minuciosa e
acompanhamento, ser possvel detectar a presena dessas caractersticas e neutralizar seus efeitos.
Programas de trainees e de estagirios so uma unanimidade nas estratgias de excelncia no
quadro de pessoal das melhores empresas. claro que esses programas precisam ser bem planejados para surtir os efeitos desejados. A identificao e a indicao de profissionais a serem preparados para sucessores potenciais partem, na maioria dos casos, dos seus superiores imediatos. O
candidato passa por um criterioso processo de avaliao para certificao do seu potencial e de suas
caractersticas. A preparao dos potenciais sucessores inclui vrias aes, tais como estgios em
outras empresas e at em outros pases, cursos, rodzio de funes, execuo de projetos e misses
especiais.

Gerenciando os riscos com a evaso


Uma das piores situaes que o empresrio ou o executivo enfrenta na conduo da sua organizao rumo ao sucesso ser surpreendido por um pedido de demisso de um colaborador de reconhecido talento e de alto interesse para a empresa. A surge uma situao muito desconfortvel:
perder o profissional ou tentar remediar o irremedivel. Sim porque numa condio dessas, ainda

Grupos e equipes de trabalho

| 157

que se chegue a um bom acordo, sempre soa ao colaborador como algo tardio, uma postura reativa,
uma administrao falha.
No se deve pensar que s o salrio causa para uma situao dessas. Falta de desafios, falta
de reconhecimento, falta de investimento, falta de perspectivas profissionais so fatores igualmente determinantes. Um sistema simples de diagnstico e gesto de riscos de perdas de talentos reduz
enormemente ocorrncias desse tipo e deixa a direo bastante confiante de que tem a situao
nas mos.
Uma reconhecida eficcia em gesto de pessoas consiste em:
::: Definio do grupo que compor o efetivo estratgico a ser gerenciado.
::: Avaliao da gravidade da perda de cada profissional.
::: Avaliao do risco da perda de cada profissional.
::: Definio de aes a serem implementadas para administrar os riscos.
::: Execuo das aes e acompanhamento da evoluo de cada caso.

Atividades
1.

Para Kurt Lewin o aspecto fundamental de grupo:


a) Est nas relaes interpessoais existente entre os membros, o que foi evidenciado atravs de
suas pesquisas.
b) Est na dependncia existente entre os membros, o que foi evidenciado atravs de suas pesquisas.
c) Est na interdependncia existente entre os membros, o que foi evidenciado atravs de suas
pesquisas.
d) Est nas relaes afetivas existente entre os membros, o que foi evidenciado atravs de suas
pesquisas.

2.

Quais so os resultados de um trabalho em equipe?


a) Projeo o benefcio principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar
apoio umas s outras, porque se destacam como indivduos e, por conseguinte, como membros da equipe. A competio individual reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir
alm da cooperao entre si.
b) O individualismo o benefcio principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho,
mas no querem dar apoio umas s outras, porque no se identificam com a equipe; desejam
que esta se destaque e seja bem-sucedida. A competio individual reduzida. No interesse
do grupo, elas querem ir alm da cooperao entre si.

158

Comportamento Organizacional

c) Participao o benefcio principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar
apoio umas s outras, porque se identificam com a equipe; desejam que esta se destaque e
seja bem-sucedida. A competio individual aumenta, com o medo da perda do poder, mas
no interesse do grupo, elas querem fazer o marketing pessoal, querem ir alm dos objetivos
estipulados.
d) Colaborao o benefcio principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar
apoio umas s outras, porque se identificam com a equipe; desejam que esta se destaque e
seja bem-sucedida. A competio individual reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir
alm da cooperao entre si.
3.

O que um profissional pode fazer para se tornar bem sucedido em um time de trabalho?
a) A fim de se tornar bem sucedido dentro de uma equipe, importante ser ou se tornar um
jogador da equipe. Um jogador joga de acordo com suas prprias regras e faz com que todos
sigam suas propostas de trabalho.
b) A fim de se tornar bem sucedido dentro de um grupo, importante ser ou se tornar um jogador do grupo. Um jogador no interage bem com as demais pessoas de seu trabalho. Bons
jogadores no esto dispostos a assumir compromissos, pensar nos meios de resolver os problemas, e no exige que suas idias sejam aplicadas.
c) A fim de se tornar bem sucedido dentro de um time, importante ser ou se tornar um jogador
do time. Um jogador interage bem com as demais pessoas de seu trabalho. Bons jogadores
esto dispostos a assumir compromissos, pensar nos meios de resolver os problemas, e no
exige que suas idias sejam aplicadas.
d) A fim de se tornar bem sucedido dentro do ambiente de trabalho, importante ser ou se
tornar um jogador que coloca o seu ponto de vista. Um jogador interage bem com as demais
pessoas de sua relao social. Bons jogadores esto dispostos a assumir compromissos, pensar
nos meios de resolver os problemas, mas exigem que suas idias sejam aplicadas.

As mudanas e a
cultura organizacional
Introduo
Educar no cortar as asas e sim preparar para o vo. O autor Eric Abrahamson, em seu livro
Mudana Organizacional (2006), aborda que no se deve destruir para construir, e sim ratificar a abordagem alternativa de mudana, fundamentada na premissa de que a mudana organizacional, assim
como a educao, pode ser um processo de extrair mais do que introduzir. importante nessa abordagem reconhecer que as organizaes possuem sua prpria casa, pessoas, processos, estruturas, culturas
e redes sociais de que necessitam para promover as mudanas. essencial descobrir quais so os ativos
organizacionais existentes, disponibilizar e recombinar para atingir os objetivos propostos. O autor chama essa alternativa de recombinao criativa, isto , extrair o que j tem e recombinar de uma maneira
nova e bem-sucedida. Abaixo possvel visualizar a organizao com alguns dos seus processos de
trabalho, que devem ser vistos pelos colaboradores como um todo.

Figura 1

160

Comportamento Organizacional

As mudanas e suas variveis


A melhor prtica de gerenciar a mudana reconfigurar, recombinar e reorganizar o conhecimento recebido sobre gesto de mudana, de uma forma mais adequada aos tempos atuais. Quando
as empresas mudam de forma rpida, sem um planejamento adequado, podem cair na sndrome da
mudana repetitiva, podendo ocasionar alguns sintomas como:
::: sobrecarga de iniciativa;
::: caos decorrente de mudanas e falta de transparncia;
::: desgaste fsico e emocional;
::: ansiedade disseminada entre funcionrios;
::: causam sofrimento em todos os nveis da empresa;
::: tornam a mudana mais difcil de administrar;
::: a mudana torna-se dispendiosa;
::: aumenta a probabilidade de fracasso;
::: interfere na rotina operacional;
::: o foco se concentra mais para o interior, esquecendo as presses externas to importantes no
contexto atual;
::: esquecem, muitas vezes, do consumidor a quem as mudanas devem atender.

Recombinao criativa
Concepo: abordagem alternativa (distinta de destruio criativa) que reutiliza, reorganiza
e recombina peas desconexas que a organizao j possui espalhadas em seu poro corporativo.
Expresses comuns:
::: No jogar o beb fora, junto com a gua do banho e/ou
::: Bricolage (termo francs, d-se um jeito) e/ou
::: Bulup bulustumak (expresso turca, encontrar e combinar).
O essencial poder ver a empresa como um conjunto de partes interdependentes, preciso saber recombinar, utilizando a criatividade e o talento dos colaboradores, para fazer os ajustes necessrios
e adequados ao momento.

O ideal que a mudana seja implementada sem dor


Kurt Lewin, renomado cientista comportamental, disse certa vez No existe mudana sem sofrimento. Se a pessoa estiver em uma situao de conforto, ela no vai querer mudar, o pensamento fica
assim: em time que est ganhando no se deve implementar mudanas. Esta afirmao no verdadeira, no se encaixa no contexto atual. s vezes nenhum sofrimento significa nenhuma mudana, mas

As mudanas e a cultura organizacional

| 161

algumas vezes nveis excessivos de sofrimento decorrentes da mudana tambm podem torn-la mais
lenta, cara e muito mais suscetvel ao fracasso. Segundo Abrahamsom (2006) mais sofrimento pode significar menos mudana, possvel considerar que menos sofrimento equivale a mais mudana.
A terminologia muito utilizada no sofre no muda, no pode ser o padro de referncia para
julgarmos o gerenciamento da mudana, podendo ser utilizada como desculpa para toda mudana
mal administrada. Conforme o grfico a seguir possvel perceber que existem muitas variveis que
envolvem as pessoas como emoo, qumica e regras sociais e a prpria natureza do grupo, todo este
contexto faz parte tambm do processo de mudana.

Figura 2
Emoo
Cola emocional entre os
membros do grupo e entre os
indivduos e o prprio grupo,
a quem assim atribuda uma
personalidade particular.

Natureza do Grupo
A cultura ou qumica
social do grupo
depende de:

A existncia de um grupo de
indivduos que esto em contato sistemtico e que partilham
propsitos comuns.

Regras Sociais
Regras sociais acordadas
que governam como a
organizao opera, como
eles interagem.

Significado de cultura organizacional


Cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma
organizao, distinguindo uma organizao das outras, pode ainda ser definido como um conjunto de
caractersticas fundamentais valorizadas pela organizao.
Segundo Stephen Robbins (2006) em pesquisas realizadas recentemente, foram detectadas algumas caractersticas bsicas, que ao serem analisadas como um todo demonstraram a essncia da
cultura de uma organizao, conforme abaixo podem ser constatadas:
::: Inovao e ousadia o grau em que os funcionrios so incentivados a serem inovadores e
a correrem riscos.
::: Ateno ao detalhe o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso,
anlise e ateno aos detalhes.
::: Busca de resultados o grau em que a administrao se concentra mais em resultados ou
efeitos do que nas tcnicas e processos utilizados para alcanar esses resultados.
::: Concentrao nas pessoas o grau em que as decises da administrao levam em considerao o efeito dos resultados sobre o pessoal da organizao.

162

Comportamento Organizacional

::: Orientao para a equipe o grau em que as atividades de trabalho so organizadas mais
em torno das equipes do que em torno de indivduos.
::: Agressividade o grau em que as pessoas so mais agressivas e competitivas do que contemporizadoras.
::: Estabilidade o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em oposio ao crescimento.

A cultura organizacional com base em percepes


Cultura organizacional a base de percepes comuns que os profissionais de uma organizao
compartilham sobre como as coisas so feitas, sobre o modo como devem se comportar e sobre a prpria organizao, podemos dizer que um sistema de significados comuns. Quando esta cultura bem
trabalhada, deve-se esperar, portanto, que os indivduos com diferentes antecedentes ou em nveis diferentes na hierarquia da organizao possam descrever a cultura da organizao em termos similares,
conforme figura abaixo:

Figura 3 Nveis da cultura organizacional e suas inter-relaes


Aspectos visveis
(Freqentemente no-decifrveis)

Valores compartilhados
(Maior nvel de conscientizao)

Pressupostos bsicos
fundamentais
(Fundamentos invisveis)

Produtos visveis, prticas,


estrutura organizacional,
processos

Estratgias, polticas,
Filosofias, objetivos

Crenas, percepes,
pensamentos inconscientes
e sentimentos aceitos como
verdadeiros
Fonte: SCHEIN (1989).

essencial reconhecer que a cultura organizacional possui caractersticas comuns, no entanto, interessante atentar que podem haver subculturas em toda cultura considerada. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas.
Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros
da organizao. Quando falamos sobre a cultura de uma organizao, estamos nos referindo sua
cultura dominante. essa viso macro da cultura que confere a uma organizao sua personalidade distinta.

As mudanas e a cultura organizacional

| 163

O que so subculturas?
As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizaes para contemplar problemas e
situaes comuns ou experincias vividas pelos seus membros. Essas subculturas so muitas vezes definidas por rtulos departamentais e separao geogrfica, podendo ser representada pela figura abaixo,
temos uma parte aparente e outra submersa no iceberg. As subculturas nem sempre so vistas, mas elas
tm um poder de ao dentro da organizao.

Figura 4

Resultados
Formal

Recursos
Humanos

Inovao

Informal

Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e fossem constitudas apenas


de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida,
porque no haveria nenhuma interpretao uniforme do que seria um comportamento adequado ou
inadequado. o aspecto de significados comuns da cultura que faz dela um poderoso dispositivo para
orientar e moldar o comportamento. Mas no podemos ignorar a realidade de que muitas organizaes
tambm possuem subculturas que podem influenciar o comportamento de seus colaboradores.

Cultura organizacional ou cultura nacional?


A variao cultural refere-se primordialmente aos hbitos e comportamentos de um grupo ou sociedade para outros. A grande questo que permanece, refere-se ao modo pelo qual o comportamento
das organizaes varia culturalmente e como as diferenas tm sido encontradas nos valores, atitudes e
comportamentos dos indivduos no ambiente de trabalho, que normalmente so filtradas pelo conjunto de crenas e atitudes que cada ser humano possui.
A cultura organizacional est voltada especificamente para a organizao, mas a cultura nacional,
diz respeito a similaridades e diferenas nas prticas gerenciais entre dois pases.
Como se comparam esses dois conceitos em termos de fora? Mais especificamente, como a cultura nacional sobrepuja a cultura de uma organizao? Uma instalao da IBM na Alemanha, por exemplo, tende a refletir mais a cultura tnica alem ou a cultura empresarial da IBM?

164

Comportamento Organizacional

Stephen Robbins (2006) detectou em suas pesquisas, que a cultura nacional produz um impacto
maior sobre os funcionrios que a cultura de sua organizao. Na prtica observou que funcionrios
alemes em uma unidade da IBM em Munique, so mais influenciados pela cultura alem do que pela
cultura da IBM. Isso significa que, por mais influncia que a cultura organizacional tenha na conformao das prticas gerenciais e no comportamento do funcionrio, a cultura nacional predominante.

Como uma cultura criada?


Os costumes, as tradies e a maneira geral de proceder existentes em uma organizao devemse, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcanado com seus esforos.
Esse princpio nos leva fonte ltima da cultura de uma organizao: seus fundadores.

Figura 5
CRIAR

COMUNICAR

VISO
SUPORTAR

DAR CONDIES

Os fundadores de uma organizao tradicionalmente exercem um impacto importante na cultura inicial da empresa. Eles possuem uma viso daquilo que a organizao deve ser. No so restringidos
por costumes ou ideologias anteriores.
Podemos pegar como exemplo o fundador do McDonalds, Ray Kroc, que faleceu em 1984, no
entanto, sua filosofia de prestar servios aos clientes com qualidade, atendimento, limpeza e valor agregado continua a moldar as decises gerenciais. Existem ainda outros empresrios contemporneos que
exerceram um impacto incomensurvel na cultura de sua organizao, so eles: Akio Morita, na Sony,
Bill Gates, na Microsoft, Fred Smith, na Federal Express, Mary Kay, na Mary Kay Cosmetics, Chung Ju
Yung, na Hyundai, Steve Jobs, na Apple Computer e David Packard, na Hewlett-Packard.

Como possvel aprender a cultura de uma organizao?


As histrias circulam no interior das organizaes, elas contm uma narrativa sobre acontecimentos envolvendo os seus fundadores, quebra de regras, sucesso a partir do zero, cortes de pessoal,
recolocao de funcionrios, reaes a erros passados e disputas. Essas histrias ancoram o presente no
passado e fornecem justificativas e legitimidade para as prticas em curso.

As mudanas e a cultura organizacional

| 165

Figura 6
GESTO EMPRESARIAL

Linhas de pesquisa:

ESTUDOS DE CASOS, VISITAS TCNICAS E PALESTRAS

POLTICA E
PLANEJAMENTO
ORGANIZACIONAL

Estratgias Funcionais
MARKETING
PESSOAS

CUSTOS

OPERAES

FINANAS

ESTRATGIAS
EMPRESARIAIS
INTEGRAO
TEORIA E
PRTICA

SISTEMAS DE INFORMAO

COMPETITIVIDADE
COOPERAO E
SUSTENTABILIDADE
ORGANIZACIONAL
MUDANA
CULTURA E
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL

AMBIENTE MACROECONMICO
TEORIA DAS ORGANIZAES

possvel interpretar a cultura de uma organizao?


A capacidade de avaliar a cultura de uma outra organizao pode ser uma vantagem na realizao bem-sucedida, no entanto, fazer uma leitura adequada da cultura de uma organizao no tarefa
simples. Devido ao fato de acessar informaes que os membros da organizao geralmente tomam
como pressupostos e s quais no do muita importncia, necessrio desenvolver uma tima percepo, atravs de mltiplas observaes e fazer as mesmas perguntas a muitas pessoas. Somente dessa
forma ser possvel aumentar a confiabilidade dos dados levantados.

Formao e consolidao da cultura organizacional


Cultura em formao (emergente)
::: Filosofia dos Fundadores/Lderes

::: Contrataes

::: Poucos Lderes

::: Procedimentos

::: Valores

::: Socializao

Cultura institucionalizada
::: muitos anos
::: personalidade prpria
::: fixao do DNA

Fuses / alianas
::: nova empresa X cultura resultante

Cultura nacional X cultura organizacional

166

Comportamento Organizacional

O uso de fontes mltiplas tambm possibilita a identificao e distingue entre a cultura dominante e as subculturas de uma organizao. importante observar:
::: o ambiente fsico;
::: prestar ateno s placas;
::: quadros;
::: estilo de roupa;
::: grau de abertura entre os escritrios e moblias;
::: disposio dos mveis.
::: quem lhe entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou tambm os seus
futuros colegas, gerentes de outros departamentos, altos executivos?
::: com base naquilo que revelaram, at que ponto as outras pessoas, alm do supervisor imediato, participaram da deciso de contrat-lo?
::: como voc caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Srio?
Jovial?
::: a organizao possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de poltica de
pessoal?
::: em caso afirmativo, qual o grau de detalhe dessa poltica?

Figura 7 Desenvolvimento da organizao


AMBIENTE
EXTERNO

LIDERANA
CULTURA
ORGANIZACIONAL

VISO
ESTRATGICA
PRTICAS
GERENCIAIS

SISTEMAS
POLTICAS

ESTRUTURA
CLIMA
UNIDADES
REQUISITOS
DA TAREFA
MOTIVAO

PERFORMANCE
Fonte: Baseado em Modelo Burke-Litwin

NECESSIDADES
VALORES
INDIVIDUAIS

As mudanas e a cultura organizacional

| 167

importante fazer perguntas s pessoas, as informaes mais vlidas e confiveis tendem a resultar de perguntas iguais feitas a muitas pessoas (para ver o quanto suas respostas se aproximam) e da
conversa com ampliadores de limites. Abaixo, as perguntas que podem auxiliar:
::: Qual a formao dos fundadores?
::: Qual a formao dos atuais diretores?
::: Quais as sua especializaes funcionais?
::: Foram promovidos internamente ou contratados de fora?
::: Como a organizao integra os novos funcionrios?
::: Existe um programa de orientao?
::: E de treinamento?
::: Se existe voc consegue descrev-lo?
::: Como o seu chefe define o sucesso no emprego?
::: Volume de lucros?
::: Atendimento aos clientes?
::: Cumprimento de prazos?
::: Conquistas de aumentos oramentrios?
::: Qual a base para a distribuio de recompensas?
::: Tempo de casa?
::: Desempenho?
::: Quem est na frente na corrida?
::: Como chegaram l?
::: Quem parece ser considerado dissidente na organizao?
::: Como a organizao tem reagido a ele?
::: Crise ou acontecimento crucial recentemente ocorrido na organizao?
::: Como a alta administrao reagiu?
::: Qual a lio que foi tirada dessa experincia?

possvel mudar a cultura de uma organizao?


O fato de que a cultura organizacional constituda de caractersticas relativamente estveis e
permanentes que reforada por seu processo de seleo, comportamento da alta administrao e
mtodos de socializao tende a tornar a maioria das culturas muito resistentes s mudanas. Uma
cultura leva muito tempo para se formar e, uma vez estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada.
Se uma dada cultura, no curso do tempo, torna-se inadequada a uma organizao e uma situao
desfavorvel para a administrao, pode haver pouca coisa que a administrao possa fazer para mud-

168

Comportamento Organizacional

la, particularmente em curto prazo. Mesmo sob as condies mais favorveis, as mudanas culturais
precisam ser calculadas em anos, no em semanas ou meses.

Compreendendo os fatores situacionais


Quais condies favorveis podem facilitar a mudana cultural? Os dados sugerem que a mudana cultural tende a ocorrer quando existe a maioria ou todas as seguintes condies:
::: Ocorrncia de uma crise o choque que coloca em questo a pertinncia da cultura em
vigor. Como exemplos podem ser citados: um retrocesso financeiro surpreendente, a perda de
um cliente importante, um declnio pronunciado da participao de mercado ou uma inovao drstica introduzida por um concorrente.
::: Rotatividade na liderana uma nova liderana de cpula, capaz de fornecer um conjunto
alternativo de valores fundamentais, pode ser percebida como necessria para responder
crise. Alm do presidente da organizao, ela tambm pode precisar incluir todos os postos
da administrao snior.
::: Organizaes novas e pequenas quanto menor e mais nova a organizao mais fcil comunicar seus novos valores.
::: Cultura forte quanto mais amplamente assumida uma cultura e quanto maior o acordo de
seus membros quanto aos seus valores, mais difcil ser mudar.

Figura 8
Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Operacional
Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Estratgico
1

Unidade de
Negcio
Estratgico
9

Unidade de
Negcio
Operacional
Unidade de
Negcio
Estratgico
8

Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Estratgico
2

Unidade de
Negcio
Operacional
Unidade de
Negcio
Estratgico
3

Unidade de
Negcio
Estratgico
4
Unidade de
Negcio
Estratgico
6

Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Operacional

Organizao
X

Unidade de
Negcio
Estratgico
7

Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Estratgico
5

Coordenador
Geral

Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Operacional

Unidade de
Negcio
Operacional

As mudanas e a cultura organizacional

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Como se pode realizar a mudana cultural?


Se os fatores situacionais so favorveis, como a administrao deve implementar a mudana
cultural? O desafio descongelar a cultura em vigor. Nenhuma medida isolada tende a produzir o
impacto necessrio a derreter algo que entrincheirado e extremamente valorizado. Portanto, necessria uma estratgia abrangente e coordenada para gerenciar a cultura.
O melhor ponto de partida uma anlise cultural. Esta inclui uma auditoria cultural para avaliar a
cultura corrente, uma comparao da cultura presente com a cultura desejada e uma avaliao de hiato
para identificar quais elementos culturais precisam ser especificamente alterados.

Figura 9
Controle
social
Gesto
participativa

Aprendizado
organizacional
Publicidade
Gesto
baseada em
processos e
informaes

Impessoalidade
Excelncia
dirigida ao
cidado

Eficincia

Foco em
resultado
Moralidade

Legalidade
Valorizao das
pessoas
Inovao

Viso de
futuro
Agilidade

Em seguida, a administrao precisa deixar claro aos funcionrios que a sobrevivncia da organizao estar realmente ameaada se no houver mudana iminente. Neste ponto que entra o aproveitamento de uma crise grave. Se existe uma crise, mas ela no visvel a todos os membros da organizao, a administrao precisa soar o alarme.
A nomeao de um novo diretor ou vice-presidente tende a enfatizar que mudanas importantes
iro ocorrer. Esse novo executivo pode apresentar um novo modelo de papel, uma nova viso e novos
padres de comportamento. O esforo de mudana tende a ser mais eficaz se o novo executivo passa
rapidamente a introduzir sua nova viso e a preencher postos-chave da administrao com indivduos
similarmente comprometidos com esta viso.
A nova liderana desejar dar passos rpidos na criao de novas histrias, smbolos e rituais, para
substituir aqueles que eram anteriormente utilizados para transmitir aos funcionrios os valores dominantes na organizao. Essa mudana precisa ser feita rapidamente. Atrasos permitiro que a cultura em vigor
passe a ser associada com a nova liderana, fechando, com isso, a janela da oportunidade para a mudana.

170

Comportamento Organizacional

Misturando culturas organizacionais


Um exame de grandes fuses e aquisies nos leva concluso de que nem todos os casamentos
so felizes para sempre. De fato, as pesquisas constantemente sugerem que, na melhor das hipteses,
apenas metade de todas as fuses e aquisies satisfaz as expectativas iniciais, conforme podemos observar nos relatos abaixo.

Casos - como as empresas tratam as diferenas culturais


Quando a matriz atrapalha (VITURINO, 2005)
A produtora de caf mineira Trs Coraes foi vendida em dezembro de 2000 para um grupo
israelense. Enquanto a gesto era feita pelos executivos enviados da matriz e por brasileiros obrigados
a seguir risca a cartilha dos controladores, o negcio no decolou e teve resultados devastadores,
apresentando um prejuzo de quase 9 milhes de reais. A direo percebeu que seria melhor se afastar
do dia-a-dia da empresa e deixar algum com conhecimento do mercado local comandar, foi quando
em janeiro de 2004, o ento diretor de vendas Valdir Sevaios foi promovido presidncia.
A crise vivenciada por esta empresa um exemplo de como a interferncia excessiva de uma
matriz internacional e com pouco conhecimento do mercado local pode trazer problemas para uma
subsidiria. Uma das maiores dificuldades encontradas pelos executivos de Israel era descobrir a melhor forma de atuar em um pas onde existem mais de 1600 marcas de caf. Para recuperar a empresa,
Sevaios cortou 40% da folha de pagamento e em seguida reformulou a linha de cafs mais sofisticados,
que ganhou novos nomes e embalagens, e lanou produtos mais baratos.
Ainda em 2004, a empresa alcanou um lucro de 6 milhes de reais e em 2005 fechou com um
lucro prximo a 9 milhes de reais.

A invaso dos brasileiros na Blgica (CORREA, 2005)


Normalmente as empresas que fazem aquisies internacionais simplesmente absorvem as unidades de outros pases. No foi o caso da Ambev, que foi adquirida pelo grupo belga Interbrew em
maro de 2004, em que o estilo brasileiro gerou transformaes positivas. No imponente edifcio que
abriga a sede mundial da empresa, em Leuven prximo a Bruxelas, 30 executivos ocupam os principais cargos, destes, 14 so oriundos da Ambev. Segundo fontes, os brasileiros esto fazendo um timo
trabalho, mas poucos amigos, pois, aliar a cultura secular da Interbrew com o ritmo acelerado da Ambev
est sendo uma tarefa complexa.
A prova que a influncia brasileira est sendo benfica que no primeiro semestre de 2005 o
lucro bruto aumentou em 11% em comparao com o mesmo perodo de 2004. At a chegada do time
brasileiro, a cervejaria belga vivia sob o controle de trs dinastias aristocrticas, com seus bares, condes
e viscondes. As reunies executivas e de conselhos aconteciam em hotis de luxo e regadas a champanhe, no entanto, a implacvel gana do pessoal da Ambev em reduzir custos, colocou em prtica o

As mudanas e a cultura organizacional

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Oramento Base Zero, em que muitos hbitos tiveram que ser abolidos, estadas em hotis de luxo foram
cortadas, as contas de celulares tm limite de gastos e vos em classe executiva somente em trechos
com mais de seis horas.
O principal desafio da Ambev talvez seja o de levar a cultura da meritocracia para a Blgica com
o mesmo apelo que ela tem no Brasil. Quem trabalha no Brasil sabe que se as metas forem atingidas
ser muito bem remunerado e ter condies de ascender rapidamente na carreira. Na Europa, porm,
a situao outra, as relaes de trabalho so muito diferentes, pois trabalhar no prioridade para os
europeus, eles preferem ter um salrio fixo e garantido a ter que lutar por bnus.
No entanto, para a sobrevivncia da antiga Interbrew esse choque de eficincia e a possibilidade
de se expandir geograficamente eram fundamentais, e apesar das trepidaes internas o estilo brasileiro foi escolhido por ser mais eficiente para o alcance do objetivo final, que o de tornar-se a melhor
cervejaria do mundo.

O mal-estar da internacionalizao Votorantin o desafio no exterior, a resistncia dos estrangeiros


chefiados por brasileiros (LETHBRIDGE; NAIDITCH, 2005)
A Votorantin deu o primeiro passo no exterior ao comprar a canadense St. Mary, e pouca coisa
parecia to urgente quanto aumentar a eficincia das fbricas. As unidades adquiridas no recebiam
investimentos h anos, os sistemas de gesto eram obsoletos e a companhia traou um plano agressivo
de mudanas. A meta era conseguir recuperar o investimento em trs anos, faltou, porm, combinar
com os canadenses.
Os brasileiros encontraram uma resistncia inesperada, enquanto eles achavam que era preciso
mudar tudo, os funcionrios locais queriam que tudo ficasse como estava. Foi uma guerra, chegaram
aqui querendo nos ensinar a fazer nosso trabalho e at nos acusaram de sabotagem, diz um sindicalista
canadense. No havia a menor confiana entre canadenses e brasileiros, a reao foi to violenta que o
plano inicial teve de ser inteiramente refeito e as metas foram adiadas por mais dois anos. Os canadenses tinham uma expectativa alm do razovel, fizeram os planos com o perfil do trabalhador brasileiro
em mente e talvez tenham subestimado uma questo fundamental, a realidade cultural, como as desavenas inevitveis entre brasileiros e estrangeiros.
Nesse aprendizado fundamental compreender as idiossincrasias de cada pas, de cada povo, de
cada regio, de cada organizao. Na Amrica do Norte, os sindicatos so muito fortes, as mudanas so
precedidas de dilogo e o medo da demisso bem menor que no Brasil. Em boa parte, graas rede
de proteo social comum, nos pases desenvolvidos, os funcionrios tornam-se mais acomodados e
menos adeptos a atitudes.

Como pode ser implementada a interveno organizacional?


Se analisarmos alguns dos vrios autores que trabalham com os modelos de interveno organizacional como Edgar H. Schein; Richard E. Walton; Warren G. Bennis; George S. Odiorne; William Edwards
Deming, podemos observar alguns movimentos de intervenes, conforme a seguir:

172

Comportamento Organizacional

::: Segundo Schein (1989) a abordagem sobre os aspectos psicolgicos e procedimentos


humanos, vigentes nas organizaes, o seu foco sobre variveis intervenientes no processo
organizacional, tais como: a comunicao organizacional; funes dos membros grupais; liderana e autoridade e os relacionamentos entre grupos. Para ele, os problemas principais das
organizaes est no fato de elas no conseguirem utilizar eficientemente os seus recursos
disponveis, alm de haver a falta de concordncia dos objetivos pessoais com os organizacionais, fazendo com que haja distores no funcionamento da organizao.

Para Schein (1989), um trabalho organizacional deve seguir algumas etapas consideradas por
ele como essenciais:
::: contato inicial com a organizao, procurando detectar a demanda;
::: definir de forma clara como ser a relao entre as partes envolvidas,
::: essencial um contrato formal entre as partes e um contrato psicolgico;
::: escolher um ambiente para iniciar o trabalho e definir o mtodo de trabalho;
::: procurar reunir informaes sobre a situao a ser trabalhada, o contexto em que est inserida, reunir dados e informaes, programando em seguida uma reunio para verificar se os
objetivos esto claros, de acordo com o material pesquisado;
::: elaborar um diagnstico sobre a situao estudada no momento;
::: levantar quais so os caminhos mais adequados para o processo de interveno a ser colocado em prtica, em seguida partir para ao;
::: devolutiva do trabalho realizado, seu desenvolvimento e concluso. Ter em mente que o
consultor neste modelo um facilitador do processo de trabalho e a sua posio deve ser
a de encontrar solues, envolver e engajar as pessoas envolvidas no processo organizacional. O objetivo principal que faam uma auto-avaliao pessoal e organizacional, com
foco claro na efetividade, no processo de mudana baseado em valores culturais e nos relacionamentos efetivados na organizao.

::: Para o autor George Odiorne (1976) o modelo de interveno organizacional mais adequado
deve ser com base na administrao por objetivos, focando e definindo claramente o problema, que significa a diferena entre a condio presente e a condio almejada. essencial para
o autor a definio dos objetivos de forma clara, ser esta definio que conduzir o processo
de trabalho a ser implementado e o atingimento dos objetivos organizacionais, que deve ser
desempenhado por um profissional que exera uma posio de liderana, tendo como atribuio diagnosticar os problemas existentes, propondo solues e alternativas adequadas
situao levantada.
::: Willian Edward Deming (2000) ressalta que o maior problema nas organizaes, a administrao central, que no possui uma compreenso dos processos que esto sendo desenvolvidos como um todo, surgindo assim, uma viso distorcida da realidade, ocasionando uma
administrao ineficaz. Na viso do autor todos os processos internos da empresa devem ser
mensurados, atravs de controle estatstico, objetivando desenvolver um padro uniforme de
qualidade para toda a organizao. Descobrir as doenas e problemas organizacionais internos existentes deve fazer parte de um diagnstico inicial.

As mudanas e a cultura organizacional

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A transformao das organizaes, no deve ser conduzida de forma solta, e sim seguir alguns
princpios, conforme descreveremos abaixo, se isso no ocorrer, corre-se o risco de perdas no
meio do processo de mudana.
::: relevante que o lder esteja frente no processo de interveno. Seu papel de vital
importncia, pois vai possibilitar a harmonia no contexto vivenciado, tendo que atingir os
objetivos organizacionais, equilibrando as necessidades organizacionais com as necessidades e expectativas dos funcionrios.
::: No modelo de interveno organizacional importante a identificao das situaes que
desviam a organizao do seu foco, procurando formas de san-las atravs do controle
permanente do processo produtivo.
::: As mudanas devem ser constantes e gradativas, necessitando do envolvimento e do comprometimento de todos os participantes no processo organizacional.
::: importante denotar a preocupao com os profissionais que esto inseridos no ambiente
organizacional, no esquecendo que estes so os principais intervenientes no processo
produtivo.

::: Para Richard E. Walton (in LOBOS, 1976) o modelo de interveno organizacional tem como
objetivo principal colaborar com o administrador na resoluo de conflitos organizacionais,
sendo constitudo de trs fases e realizado por um consultor externo:
::: primeiramente realizado um diagnstico para detectar os principais conflitos existentes;
::: na segunda fase so analisados os riscos e os benefcios da utilizao da confrontao direta entre os participantes do processo;
::: e por ltimo, so formuladas hipteses para se atingir o objetivo proposto inicialmente.

O foco de abordagem desse modelo so os conflitos organizacionais existentes, e as principais


variveis consideradas no processo so: comportamentos, interao, aspectos psicolgicos,
negociao e confrontao.

::: Warren G. Bennis (1976) prope que as mudanas sejam realizadas por agentes de mudanas, que tm como tarefa principal orientar e direcionar a empresa na soluo dos seus problemas. As principais variveis que devem ser levadas em conta so:
::: a integrao;
::: a influncia social;
::: a colaborao entre os membros organizacionais;
::: as adaptaes e a revitalizao.
Seu foco de abordagem so os conflitos existentes entre os membros da organizao. Assim, o
modelo de interveno constitudo de trs fases:
::: o diagnstico organizacional, com o objetivo de detectar os principais problemas;
::: a formulao de proposies, que podero solucionar os problemas;
::: a implantao de proposies, que devero convergir para a resoluo dos problemas.

174

Comportamento Organizacional

possvel identificar alguns elementos comuns s propostas apresentadas pelos diversos autores, como:
::: diagnstico efetuado;
::: conjunto de proposies/formulaes;
::: criao de condies para efetivao da mudana organizacional.
Finalizando, a cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do meio em que
a empresa opera e pelas subculturas existentes na prpria empresa, que tambm so culturas que se
fazem presentes, com contornos claramente definidos, ainda que muitas vezes no aceitos. preciso ter
o entendimento que na maioria dos casos a cultura organizacional fragmentada. essencial transmitir
os valores, compartilh-los de forma efetiva, para que as pessoas entendam e se comuniquem de forma
transparente, no esquecendo algo fundamental: que somente atravs da percepo e do processo de
comunicao efetivo que podemos pensar e sentir a organizao com um todo.

Texto complementar
Liderana e alto desempenho: gesto da mudana
(CORBELLINI, 2006)

Primeiras consideraes
O verdadeiro desafio que as organizaes enfrentam para o sculo XXI propiciar um ambiente em que possa ser gerado conhecimento, inovao e relacionamento eficazes.
Sabemos que a revoluo tecnolgica encurta distncias e cada vez mais nos aproxima, mas por
outro lado as relaes de trabalho se alteraram muito nos ltimos dez anos e os desafios da gesto organizacional em uma economia cada vez mais globalizada, e em um mercado fortemente competitivo
exigem gestores com capacidade e competncia para tirar proveito destas transformaes.

Por onde comear?


A gesto de pessoas componente essencial para a excelncia das organizaes, muito mais
do que suas competncias especficas tecnolgicas. O papel do gestor em uma nova conjuntura
produtiva e de relaes de trabalho de carter estratgico, vinculando com eficincia os objetivos
da organizao como um todo e a gesto de pessoas dentro de um contexto de ampliao de relacionamentos com a sociedade, de performance e convivencialidade, envolvendo sinergia, valores e
diferenciao das pessoas que iro contribuir para criar uma rede scio-profissional ampla e diversificada, com relacionamentos de alta qualidade.

As mudanas e a cultura organizacional

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Por onde iniciar a discusso dos estilos de gestor do futuro? O que necessitam estes gestores
para atuarem em um contexto diversificado, global e tecnolgico? Quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que devero estar presentes para a gesto de pessoas no trabalho?
Para que possamos identificar as principais demandas e ferramentas do gerente lder para gesto de pessoas, e as estratgias que podero ser utilizadas para atender as mudanas organizacionais com foco no alto desempenho, so necessrios determinados procedimentos de ao. Estes
procedimentos incluem a identificao de variveis contextuais (da conjuntura scio-econmicapoltica) onde a organizao est inserida.

A identificao de variveis contextuais


Mudanas na
economia

Turbulncias
polticas

Variveis de
contexto
Mudanas no campo
da tecnologia e do
conhecimento

Responsabilidade
social da empresa
Nova ordem
mundial

Este entendimento do macroambiente, ou seja, das variveis econmicas, tecnolgicas, demogrficas, legais e sociais, funcionam como um campo dinmico de foras que interagem entre si,
provocando mudanas e influncias positivas ou negativas nas organizaes.
Desconhecer esta primeira varivel impedir que o gestor identifique e aprenda a desenhar
um mapa contextual e conjuntural de sobrevivncia e sucesso da organizao buscando ferramentas gerenciais favorveis a responder a este complicado caleidoscpio de emaranhado de foras. a
partir da leitura deste mundo externo que o gestor poder focar o trabalho gerencial no atendimento de demandas de gesto de relacionamentos mais flexveis, diversificados, com estilos mltiplos
adaptveis, de aprendizado contnuo e coletivo. O desafio central compreender que o sucesso
das empresas depende do modo como elas esto estruturadas e da viso que o gestor tem de seu
papel.
A gesto dos atuais paradoxos com vistas a uma mentalidade global exige uma inteligncia
com habilidades de perspiccia nos negcios, ou seja:
a) a compreenso do setor de negcios;
b) a empresa como criadora e apropriadora de valores dos produtos e servios para a sociedade;
c) as responsabilidades operacionais;
d) as percepes estratgicas para identificar tendncias do setor.

176

Comportamento Organizacional

A segunda varivel que concorre como ferramenta para o gestor o entendimento do modo
como a organizao opera, e a cultura correspondente.

A identificao da varivel cultural e a mudana organizacional

Compreenso dos
valores e do clima
organizacional

Varivel da
cultura e
mudana

Leitura das
limitaes e
multiculturalismo

Diversidade e possibilidades
de mudana organizacional
e a prescrio dos ritos
A cultura prescreve o jeito de fazer as coisas aqui e permite visualizar uma rede de significaes que caminham dentro e fora do contexto, revelando luzes e sombras da organizao. Exemplos
desta leitura esto nos comportamentos sombrios identificados por Shapiro nos ritos de engrandecimento (sabemos sempre o que est acontecendo na empresa/temos todas as informaes
necessrias/sabemos o que os funcionrios e os consumidores querem).
A relevncia do conhecimento dos rituais, a partir da cultura organizacional, permite conhecer
a organizao e suas caractersticas: misso, filosofia, valores, atitudes, aspiraes, enfim a personalidade e a mentalidade que predomina. Assim como um iceberg, a cultura pode mostrar no s
seus aspectos visveis (como os artefatos das polticas, estruturas mtodos e tecnologia), mas tambm aspectos invisveis como percepes, sentimentos, atitudes, valores e interaes informais,
que podem impedir uma cultura de criatividade, inovao, qualidade, e principalmente o processo
de mudana organizacional.
Atualmente, a diversidade (o grau das diferenas humanas) um dos desafios culturais
que no podem deixar de ser considerados dentro do contexto globalizado e competitivo de
nossos dias e que em seu conceito mais amplo se concretiza no multiculturalismo, ou seja, nas
diferentes culturas, etnias, raas e credos da fora de trabalho. O maior desafio para a gesto
da eficincia intercultural a gesto entre os valores culturais locais e a tica comercial globalizada.
A compreenso da cultura organizacional constitui uma ferramenta necessria da liderana
nos novos tempos e incide no sucesso ou fracasso das empresas.
A terceira varivel que concorre como estratgia para a rea de gesto de pessoas, pertence ao
mbito emocional, processo fundamental para que as pessoas lidem com as presses de futuro, e
que se constitui marca registrada da gesto eficaz.

As mudanas e a cultura organizacional

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O gerenciamento de si mesmo

Auto conceito,
auto desenvolvimento

Variveis de auto
gerenciamento

Compreenso das
influncias dos scripts
familiares

Competncia do self
interdependente:
humildade, confiana e
responsabilidade social
O gerenciamento de si mesmo obtm para o gerente lder vantagens de suas foras pessoais,
ajudando-os a aprender, a se adaptar e a reagir de forma positiva neste novo milnio.
A autoconscincia, fator imprescindvel para o autogerenciamento o primeiro componente
de inteligncia emocional e significa um entendimento das emoes, foras, fraquezas, limitaes e
necessidades. Para a construo da autoconscincia importante a compreenso do autoconceito,
porque este influencia o modo de pensar, de como nos sentimos e nos comportamos no cotidiano
da vida organizacional. Gestores que conhecem a importncia da ferramenta da inteligncia emocional sabem que a autogesto a capacidade de gerir as emoes das pessoas na turbulenta aldeia
global das relaes comerciais socioculturais. O autoconceito um dos fatores que mais afetam o
comportamento gerencial, pois influencia a viso de mundo (mapa mental), o relacionamento, a
compreenso dos valores, o significado que se d ao trabalho e complexidade do papel gerencial
e as contradies da vida organizacional contempornea.
No menos importante a quarta varivel que a gesto de relaes interpessoais, baseada
em confiana, respeito e reciprocidade.

Gesto das relaes interpessoais


Gesto da
comunicao e
feedback

Consultoria de
coaching
Variveis da
gesto das
relaes
interpessoais

Mentalidade
compartilhada e
comprometimento

Desenvolvimento
de equipes de alto
desempenho

178

Comportamento Organizacional

Em um mundo de rpidas mudanas, poucas geraes acompanharam processos de transformao to turbulentos e rpidos. Na rea de relacionamentos, necessria a convivencialidade
organizacional, substituindo controles e autoritarismos por autonomia e orientaes de acompanhamento de vida e carreira, substituindo obedincia por autogerenciamento, lealdade pessoal por
comprometimento, ausncia do desconhecimento do eu e do outro por feedback. Quanto mais o
lder se conhece, se auto-descobre, mais consegue dar feedback construtivo e trabalhar de forma
compartilhada. O lder do sculo XXI um comunicador pessoalista, que busca comunicar-se com
seus colaboradores diretamente (no descuidar da Internet). A comunicao informal permite aos
gestores que recebam informaes oportunas e cultivem relacionamentos. Ouvir ativamente uma
atitude de incluso, de franqueza e respeito, e condio para comunicao em ambientes multiculturais.
Em nvel de ferramenta gerencial, o coaching oferece ao lder auxlio, a si e aos seus colaboradores, atravs de uma auditoria pessoal para a busca de identidade pessoal e profissional, capacitando as pessoas para tomada de decises e aes futuras eficazes. Como coach, o gerente lder
possui ferramentas para o autoconhecimento e prescrio, inspirando confiana no momento que
comunica metas e necessita conseguir apoio e cooperao.
O impacto dos fluxos de informao e da tecnologia no substitui a necessidade da interao
humana. As pessoas em tarefa interagem continuamente, e neste contexto o trabalho estar, ao
olhar para o futuro, cada vez mais interconectado e baseado em equipes. Equipes de alto desempenho possuem lderes que se importam com elas e inspiram suas mentes e coraes, liberando-as
e motivando-as a se tornarem mais do que pensaram ser, transformando colaboradores em lderes,
compartilhando recursos e poder.
As batalhas corporativas do futuro sero mais voltadas compreenso das complexidades e
do lugar da dimenso humana do que s discusses das mudanas de tecnologias. As tendncias
nas organizaes deste novo sculo deslocam as discusses para este olhar.

Atividades
1.

Qual o significado de cultura organizacional?


a) Cultura organizacional diz respeito aos mitos e smbolos comuns aos membros de uma organizao, mostrando as semelhanas das organizaes, pode ainda ser relacionada com um
conjunto de caractersticas fundamentais desvalorizadas pela organizao.
b) Cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de
uma organizao, distinguindo uma organizao das outras, pode ainda ser definida como um
conjunto de caractersticas fundamentais valorizadas pela organizao.
c) Cultura nacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organizao, distinguindo uma organizao das outras, pode ainda ser definida como um conjunto
de caractersticas fundamentais valorizadas pela organizao.

As mudanas e a cultura organizacional

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d) Cultura institucional diz respeito a um fluxo de significados comuns aos membros de uma
organizao, unindo uma organizao a outras, pode ainda ser definida como um conjunto de
derivados fundamentais considerados essenciais pela organizao.
2.

Podemos considerar a definio de cultura organizacional e cultura nacional como:


a) A cultura organizacional est voltada especificamente para a organizao, j a cultura nacional, diz respeito a similaridades e diferenas nas prticas gerenciais entre dois pases.
b) No existem diferenas entre as duas.
c) A cultura nacional se refere s prticas realizadas pelas empresas. A cultura organizacional, aos
costumes e as crenas de uma determinada populao.
d) As duas so compatveis.

3.

Como uma cultura criada?


a) As atitudes, as tradies e a maneira geral de proceder existentes em uma organizao devemse, em grande parte, ao que ela fez antes, e ao grau de sucesso que ela tem alcanado com
seus esforos. Esse princpio nos leva fonte ltima da cultura de uma organizao: seus colaboradores.
b) O nvel de escolaridade, as tradies e a maneira geral de proceder existentes em uma organizao devem-se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcanado com seus esforos. Esse princpio nos leva fonte ltima da cultura de uma organizao:
seus dirigentes.
c) Os costumes, as tradies e a maneira geral de proceder existentes em uma organizao devem-se, em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcanado
com seus esforos. Esse princpio nos leva fonte ltima da cultura de uma organizao: seus
fundadores.
d) Os costumes, as estruturas e as normas existentes em uma organizao devem-se, em grande
parte, ao que ela fez nos ltimos dez anos e ao grau de sucesso que ela tem alcanado na mdia. Esse princpio nos leva fonte ltima da cultura de uma organizao: seus fundadores.

180

Comportamento Organizacional

O conflito e a negociao
Introduo
A relevncia da negociao e administrao de conflitos est no significado, na busca de respostas apropriadas para cada situao. E o que d certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar
completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como no se pode ter certeza de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que estamos
recebendo. Em ltima instncia, o que importa no o que se faz, mas as respostas que se obtm pelo
que se faz. E se aquilo que estamos fazendo no provoca a resposta desejada, devemos mudar. Mas para
isto preciso no s diagnosticar, mas tambm estar efetivamente conectado e ter repertrio para se
poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situao. S
entender do assunto no basta. preciso trabalhar o processo e os relacionamentos.

Normalmente qual o foco dos negociadores?


Os negociadores esto to focados no assunto, ou contedo da negociao, que se esquecem do
processo e dos relacionamentos entre eles. O como se faz, freqentemente, to ou mais importante
do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou no, sempre estamos em alguma etapa do processo
de negociao. Estas etapas vo da preparao at a implementao do acordo. Igualmente, preciso
estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoo e comunicao. Assim, existem comportamentos, como a agresso e regresso, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacionamento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tenso e conflitos. Estar
atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada algo que contribui significativamente
para que se mantenha o foco naquilo que realmente importante.

182

Comportamento Organizacional

possvel negociar em equipe?


Negociar em equipe, mais do que nunca, est se tornado uma necessidade imprescindvel,
sobretudo para os casos mais complexos, em que impossvel, para uma nica pessoa, dominar
todos os aspectos relevantes do conflito. Isto porque o montante de conhecimentos e informaes
tcnicas, jurdicas, econmicas e financeiras necessrias, extremamente significativo. Alm disto,
uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estar em tremenda desvantagem. Para negociar bem em equipe indispensvel uma boa preparao, com uma definio precisa de papis, procedimentos e cdigos de comunicao. Em princpio, no costumamos dedicar
muita ateno preparao, seja nas negociaes individuais, seja nas negociaes em equipe. Se
uma equipe bem preparada extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se constituir num verdadeiro desastre.

preciso desenvolver
a capacidade organizacional de negociao?
Quando se busca capacitao em negociao, pensa-se somente em capacitao individual. Alguns poucos pensam em capacitao em equipe e, raramente ou nunca, em capacitao organizacional. Isto tem sido sempre assim em funo de uma compreenso fragmentada da questo. Entretanto,
pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociao, no
depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com
condies organizacionais adversas, podem ter desempenhos medocres e, o que pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitao organizacional e no
individual. neste sentido que se faz indispensvel compreender o que venha a ser e qual a importncia
da capacitao organizacional em negociao.
A capacitao organizacional de negociao procura dar resposta seguinte pergunta: quais so
as condies necessrias e suficientes para que negociaes realizadas individualmente ou em equipe
tenham xito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociaes podem ser relativas a aspetos
estratgicos, tticos ou operacionais. As negociaes estratgicas so muito delicadas, isto porque em
geral erros ao nvel ttico e operacional, mesmo que importem em sacrifcios, podem ser assimilados. J
erros ao nvel estratgico podem levar a empresa falncia. Assim, se as negociaes ao nvel estratgico forem mal conduzidas e concludas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociaes tticas
e operacionais, o resultado final, para a empresa, ser extremamente duvidoso. Portanto, a identificao
dos vrios nveis de negociao e de suas importncias relativas o ponto de partida para que se possa
identificar os processos, estruturas e recursos necessrios para se chegar competncia organizacional
em negociao.
Negociar, mais do que nunca, constitui-se numa habilidade essencial. Mas preciso estar atento
aos pontos que podem fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso.

O conflito e a negociao

| 183

Como lidar com o conflito?


Existem inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com o conflito. Estes podem ser
ignorados ou abafados ou, at mesmo, sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de
uma sociedade ou organizao. Se verificarmos na histria, h pouco tempo a ausncia de conflitos era
encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de
competncia.
Alguns profissionais percebiam o conflito de forma negativa, pois era visto como resultante da
ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e
verbal e a sentimentos negativos, que eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as
pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes.

Qual a viso positiva do conflito?


O conflito fonte de idias novas podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, permitindo a expresso e explorao de diferentes pontos de vista,
interesses e valores.
Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado como necessrio; caso contrrio entra-se na estagnao. Ento, podemos analisar que os conflitos no so necessariamente negativos; mas, a maneira como lidamos com eles que pode manifestar algumas reaes.
A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias
mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.
Para que possamos entender um pouco mais a viso positiva de conflito, iremos conceitu-lo
como um processo em que uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isso quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras, pois
quantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho impedindo ou dificultando o atingimento de
nossos objetivos, resultados ou metas. Dessa forma ento, podemos entender que o conflito no pode
ser visto apenas como agresses, disputas ou ataques fsicos, mas sim como um processo que comea
na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.

Quais so as possveis causas do conflito?


de suma importncia para a correta administrao do conflito que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento, e dentre elas podemos citar:
::: Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes incapacidade de atingir uma ou
mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou
limitao pessoal, tcnica ou comportamental.

184

Comportamento Organizacional

::: Diferenas de personalidade so invocadas como explicao para as desavenas tanto no


ambiente familiar quanto de trabalho, e que so reveladas no relacionamento dirio atravs
de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida.
::: Metas diferentes muito comum estabelecermos ou recebermos metas e objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos,
o que nos leva a gerao de tenses em busca de seu atingimento.
::: Diferenas em informaes e percepes costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto
ocorre com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar as nossas idias, e
que este outro lado tem uma forma diferente de ver as coisas.

Quais so os nveis de conflito?


Um conflito pode surgir como uma pequena diferena de opinies e pode se agravar e atingir
um nvel de hostilidade, chegando ao que chamamos de conflito destrutivo. A seguir veremos como
podemos acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas:
::: Discusso o estgio inicial do conflito e se caracteriza por ser normalmente, racional, aberto e objetivo.
::: Debate neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres
de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel anterior comea a diminuir.
::: Faanhas as partes envolvidas no conflito comeam a demonstrar uma grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte envolvida.
::: Imagens fixas so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de
experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo-nos assumir posies fixas
e rgidas;
::: Permanecer a qualquer custo continuo neste conflito custe o que custar, lutarei at o fim
o que acaba por gerar uma dificuldade muito grande para alguma das partes envolvidas no
conflito em retirar-se do mesmo.
::: Estratgias neste nvel comeam a aparecer as ameaas e as punies ficam mais claras, o
processo de comunicao, que uma das peas fundamentais para a soluo de conflito, fica
cada vez mais restrito.
::: Falta de humanidade no nvel anterior, as ameaas e punies aparecem no discurso, neste
nvel aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas
passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos.
::: Ataque de nervos a necessidade de autopreservar-se e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado.
::: Ataques generalizados neste nvel chegamos s vias de fato e no h alternativa a no ser
a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

O conflito e a negociao

| 185

O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que se d


ao conflito ignorando-o ou reprimindo-o ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, o conflito poder ser resolvido e transformar-se
numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscarmos resultados mais positivos.

Quais so os tipos de conflito?


O conflito um elemento importante, seja na dinmica pessoal ou organizacional um fator
inevitvel; por mais que esforos sejam desenvolvidos para elimin-lo, jamais poderemos cont-lo. Percebem-se, hoje, inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-lo, saber qual a sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com o mesmo.
Existem vrios tipos de conflito e a sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais
adequada para administr-lo:
::: Conflito latente no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma
clara conscincia de sua existncia, eventualmente no precisam ser trabalhados.
::: Conflito percebido os elementos envolvidos percebem racionalmente a existncia do conflito, muito embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo.
::: Conflito sentido aquele que j atinge ambas as partes, emoo e forma consciente.
::: Conflito manifesto aquele que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e
pode interferir na dinmica da organizao.

Quais os conflitos interpessoais que ocorrem nas


organizaes com maior freqncia?
Os conflitos interpessoais so aqueles que existem entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer
por vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos:
::: Os hierrquicos colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorrem quando
a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto aos seus subordinados
e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maioria das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada.
::: Os pessoais dizem respeito ao indivduo, a sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises.
As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em
geral surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados.
O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.

186

Comportamento Organizacional

Quais as conseqncias do conflito?


Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem
com freqncia dentro das organizaes. Os mais visveis podem ser identificados quando:
::: desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo;
::: tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na
sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;
::: favorecem a percepo a respeito dos envolvidos em virtude de esteretipos, como j freqente em organizaes. Se, por um lado, existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua
cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a aparecer seus perdedores,
ganhadores, culpados e inimigos.
Esses aspectos podem ser percebidos em todas as organizaes e so considerados negativos.

Quais so os efeitos benficos dos conflitos?


::: So bons elementos de socializao, pois j oferecem aos novos participantes que se unem a
um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa.
::: Podem ajudar a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois, em qualquer episdio de conflito, podem haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes
anteriores).
::: Propiciam a formao de alianas, com o objetivo de ganhar num conflito especfico, mas tambm de garantir mais poder.
Positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que desempenham
na vida das pessoas. O chamado comportamento poltico na organizao, tambm inevitvel, tem uma
forte vinculao com o conflito, pois sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito, mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta
s necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada para formao de alianas e
para negociaes ser a atuao de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que
seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias
de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes algum
que desempenhe um papel moderador.

O conflito e a negociao

| 187

Como fazer para administrar os conflitos?


Para uma eficaz resoluo dos conflitos precisamos compatibilizar alguns passos de suma importncia a serem seguidos, tais como:
::: criar uma atmosfera efetiva;
::: esclarecer as percepes;
::: focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
::: construir um poder positivo e compartilhado;
::: olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado;
::: gerar opes de ganhos mtuos;
::: desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
::: estabelecer acordos de benefcios mtuos.

Como deve ser considerado


o processo de desenvolvimento interpessoal?
Desenvolvimento interpessoal deve ser considerado como um processo de investimento, com
retorno certo e inestimvel a mdio e longo prazo e deve ser visto ainda, como um processo educativo contnuo e desafiador. preciso ter em mente, que no podemos nos precipitar e nem desanimar.
Muitos param no meio da caminhada, muitos apresentam uma postura passiva diante das exigncias
dirias, muitos se conformam com as situaes. No entanto, apenas os que acreditam ser possvel implementar mudanas significativas nas relaes interpessoais que fazem a diferena como seres humanos e como profissionais. importante refletir que qualquer pessoa pode aprender as tcnicas de
interao, basta aprender a utiliz-las corretamente e perceber as oportunidades que a vida apresenta.
Podemos considerar ainda, que o manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e
para as organizaes, como fontes geradoras de mudanas, pois, das tenses conflitivas, dos diferentes
interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo.
Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando restrito s questes
relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os fatores mais comuns que se fazem presentes
so as diferenas individuais, os diversos nveis de competncia interpessoal, as diferentes vises do
mundo entre outros.
No podemos esquecer que todos os seres humanos possuem a capacidade e habilidade para
aprender e entender melhor seus semelhantes, silenciando nossa voz interna e aumentando a voz do
outro, deixando que soe clara dentro de ns. Assim ser possvel iniciar um processo eficaz de comunicao, no esquecendo que o desejo mais profundo do corao humano o de ser compreendido.

188

Comportamento Organizacional

Texto complementar
Como salvar seu acordo
(NEALE, 2006)

Margaret Neale, da Stanford School of Business, aponta sete linhas mestras: buscar solues
integrais, no parciais; preparar-se para o melhor acordo possvel; saber ouvir e aprender; fazer a
primeira proposta; no desvalorizar-se nunca; ir alm do impasse; evitar armadilhas.
Teoricamente, ningum perde em uma negociao. No h razo para que algum aceite um
acordo que o leve a uma situao pior do que a que j existia. Mas o fato que freqentemente
as pessoas aceitam acordos que vo contra seus interesses. E mais freqentemente ainda fecham
acordos com condies que no so ideais, ou seja, que deixam uma ou ambas as partes menos
satisfeitas do que poderiam.
Por que isso acontece? Porque cometemos erros. Ns processamos as informaes incorretamente ou permitimos que nossa avaliao seja guiada pelas emoes ou por detalhes irrelevantes.
Erros de avaliao sabotam as possibilidades de sucesso de uma negociao.
Por mais de 30 anos, minhas pesquisas e minha prtica de ensino estiveram concentradas no
processo de tomada de deciso durante negociaes. Descobri sete linhas mestras que influem
significativamente na capacidade das pessoas de negociar de forma eficaz:
1. buscar solues integrais, no parciais;
2. preparar-se para o melhor acordo possvel, enfatizando a palavra possvel;
3. saber ouvir e aprender;
4. sempre fazer a primeira proposta;
5. no desvalorizar-se nunca;
6. ir alm do impasse;
7. evitar armadilhas.
Busque solues integrais a maioria das pessoas senta-se mesa com a expectativa de chegar a um acordo que seja fruto do que chamamos de negociao distributiva. Em uma negociao
distributiva, as partes dividem um bolo de tamanho predefinido e, em geral, o que uma delas ganha
o que a outra perde.
Quando voc est tratando do aluguel de seu novo escritrio, por exemplo, quanto mais voc
conseguir economizar, menos o proprietrio vai ganhar. Em uma negociao puramente distributiva, em que a fora relativa de cada parte conhecida, o lado mais forte costuma levar a maior parte
do bolo.
Geralmente todos e em especial a parte mais fraca, saem ganhando com as negociaes que
denominamos integrais. Nesses casos, o acordo cria valor para ambas as partes.

O conflito e a negociao

| 189

Esse tipo de negociao envolve o esforo para identificar e incorporar questes s quais os
dois lados do valores diferentes. Isso permite que os dois lados faam concesses em reas que
valorizam menos, obtendo em troca concesses em reas que valorizam mais. Ainda que essa abordagem seja mais complicada quando se trata de lidar com mltiplos assuntos ao mesmo tempo, se
bem-sucedida, pode levar todos a obter mais do que querem.
Muitas negociaes aparentemente distributivas podem, na verdade, ser transformadas em
negociaes integrais, em que ambas as partes se beneficiam. Pense, por exemplo, no caso do acordo histrico entre ambientalistas e uma hidroeltrica para remover duas grandes represas que bloqueavam a rota dos salmes que retornavam do oceano Atlntico para desovar nos rios do Estado
do Maine, nos EUA.
Os ambientalistas queriam salvar o salmo, que j se encontrava na lista das espcies ameaadas de extino. A PPL Corporation queria vender mais energia eltrica e se livrar das aes na
justia iniciadas pelos ambientalistas.
Embora inicialmente as partes tenham encarado o conflito como uma negociao distributiva,
do tipo ganha-perde, depois de dois anos chegou-se a uma soluo integral: a PPL removeria as
duas represas e as organizaes ambientais levantariam US$ 25 milhes em cinco anos para repassar PPL.
Dessa forma, a PPL conseguiu aumentar sua capacidade de gerao de energia em seis outras
represas e pde recuperar 90% da capacidade de produo das duas represas perdidas. Alm disso,
os ambientalistas concordaram em retirar as aes na justia. Dessa maneira, o acordo criou valor
para ambas as partes.
Prepare-se para o melhor acordo possvel costumamos cometer o erro de partir do pressuposto de que, uma vez iniciada a negociao, devemos necessariamente chegar a um acordo. At
experimentamos uma sensao de fracasso quando isso no possvel. Assim, acabamos muitas
vezes fazendo propostas irracionais, somente para poder fechar um acordo.
Podemos observar como isso ocorre em um exerccio que proponho a meus alunos nos cursos
de negociao. Ofereo uma nota de US$ 20 a quem der o melhor lance. Cada lance deve ser um
dlar maior do que o anterior. O vencedor paga o lance e fica com a nota de US$ 20. O segundo colocado tambm deve pagar seu lance, mas no leva nada. O lance vencedor tem ficado entre US$ 20
e US$ 44, e no calor da batalha os lances j chegaram a US$ 313. Por que algum faria isso? Apenas
para no ser o segundo, o perdedor.
Seu objetivo deve ser conseguir o melhor acordo possvel, que realmente melhore sua situao. Para se proteger, voc deve iniciar uma negociao sabendo quais so suas opes caso no
consiga chegar a um acordo. Chamamos isso de Melhor Alternativa a um Acordo Negociado (ou
Batna, na sigla em ingls para Best Alternative to a Negotiate Agreement).
Essa a opo disponvel caso voc tenha de deixar a mesa de negociao. Se voc est negociando o preo de um banquete de comemorao anual com um restaurante elegante, por exemplo, sua Batna pode ser a menor cotao que voc tem em mos. Se estiver negociando a produo
de um vdeo promocional com um profissional famoso da rea, sua Batna pode ser aprender a fazer
o vdeo por conta prpria.

190

Comportamento Organizacional

fundamental saber quais so suas opes antes de a negociao comear e, ento, pesar
todas as propostas em relao s opes. claro que voc nunca deve aceitar um acordo que seja
pior do que sua Batna.
Alm disso, voc deve sempre perseguir um objetivo. Trata-se do valor que voc quer obter,
seu acordo dos sonhos. Ao estabelecer um objetivo, voc pode concentrar-se em conseguir o melhor resultado possvel em vez de apenas assegurar o suficiente.
Portanto, durante as negociaes, concentre-se em seu objetivo, no em sua Batna. Isso o motivar a seguir em frente, mesmo quando j tiver alcanado suas exigncias mnimas. Por exemplo:
nas negociaes do banquete de que falamos, seu objetivo pode ser mais do que o melhor preo
em comida e bebidas. Voc pode tambm barganhar um servio de valet, msica ao vivo ou mais
garons.
Oua e aprenda voc no consegue informaes falando, mas, sim, ouvindo. Uma vez que
voc tenha se sentado mesa, importante fazer perguntas, ouvir com cuidado e tomar nota de
tudo o que voc aprende.
Para avaliar sua prpria fora, voc precisa conhecer no apenas suas alternativas, mas tambm as da outra parte. As pessoas no costumam declarar seus interesses explicitamente. Por isso,
voc deve fazer as perguntas certas para chegar a esse tipo de informao. Por exemplo: mesmo
que uma fundao divulgue dois novos programas que parecem igualmente importantes, pessoas
de dentro da organizao provavelmente sabem que um deles tem mais possibilidades de vida
longa por ser o preferido do diretor.
Estrategistas bem-sucedidos fazem perguntas at estarem seguros de que compreendem
motivos e interesses subjacentes. E, uma vez que voc entenda os interesses da outra parte,
pode propor trocas em reas a que cada lado d valores diferentes. Quanto mais informaes
voc obtm antes e durante as conversaes, mais criativo voc pode ser ao propor um acordo
integral.
Para isso, questes abertas so geralmente mais teis. Por exemplo: em vez de perguntar se
um rgo governamental est feliz com o fornecedor de um servio social que voc deseja substituir, talvez seja melhor dizer algo como: Ajudaria a entender o que voc est precisando se pudesse
nos dizer quais so as vantagens e as desvantagens do atual fornecedor.
Tambm importante ouvir o que no foi dito. A falta de disposio para responder a uma pergunta tambm por si s uma informao. Pode indicar que a outra parte sente que a informao
prejudicaria sua posio na negociao.
Por fim, troque informaes. Para cada dica que conseguir oferea algo equivalente em troca.
Esse tipo de atitude desenvolve a confiana e a compreenso mtuas. Se voc no quer responder a
uma pergunta especfica, faa como os polticos: fale como se estivesse respondendo a outra questo, em um assunto de sua preferncia. E voc pode at mesmo se recusar a responder, alegando
no estar preparado naquele momento.
Faa a primeira proposta A vantagem de deixar a outra parte fazer a primeira oferta est no
fato de que ela pode apresentar algo melhor do que voc esperava. A desvantagem est no fato de
que voc permite que o outro lado estabelea uma ncora.

O conflito e a negociao

| 191

ncoras so nmeros de base a partir dos quais os negociadores somam ou subtraem para
avaliar propostas. Pesquisas mostram que as pessoas buscam ncoras e confiam nelas na hora de
fazer suas avaliaes. Se for para estabelecer uma ncora, que seja a sua.
Se voc falar primeiro, apresente uma proposta radical, mas que seja razovel o suficiente, a
fim de evitar que a outra parte possa rejeit-la de pronto.
Digamos que voc est tratando com um possvel editor para produzir sua newsletter mensal. Atualmente voc paga US$ 4.000 por ms para faz-lo, mas conseguiu manter essa informao em segredo. Voc tambm sabe que o mercado editorial est em ritmo lento e, portanto, a
barganha possvel. Voc, ento, vai em frente e faz a primeira proposta, de US$ 3.000, sabendo que h espao para ceder e mesmo assim ainda economizar dinheiro em relao ao que est
gastando.
Uma vez que voc fez uma pesquisa prvia e sabe quais so os preos praticados pelo mercado, voc pode ter certeza de que sua proposta alta o suficiente para manter o interesse do editor,
mas baixa o suficiente para lhe dar vantagem estratgica. Mas, se seu adversrio faz a primeira oferta, como voc deve reagir? Voc pode posicionar-se mostrando que ela inaceitvel. Pode utilizar
o que se chama de grande recuo.
Digamos que voc esteja negociando com um rgo governamental um contrato de treinamento de ex-detentos. O funcionrio do governo diz que quer sua primeira avaliao em trs meses. Diante disso, voc demonstra o recuo: recolhe-se, afasta a cadeira da mesa, apresenta um ar pensativo.
O funcionrio percebe que voc recuou, acha que seu pedido no razovel e muda para seis
meses, sem que voc tenha de dizer uma nica palavra. Uma reao desse tipo gera dvidas na outra parte sobre a possibilidade de chegar a um acordo e evita que uma ncora seja estabelecida.
Quando voc recorre a esse tipo de recuo estratgico, espere at fazer uma contra-oferta. A outra parte talvez faa concesses imediatas ou talvez nunca mencione a proposta inicial novamente.
Quando a outra parte recorre ao recuo estratgico, voc deve manter a postura e esperar antes de
responder. Afinal, pode ser apenas uma ttica.
No se desvalorize negociadores com excesso de confiana pensam que sabem de antemo
como uma transao deve terminar e podem fechar-se para novas fontes de informao, recusar-se
a considerar as alternativas e deixar de estar abertos a solues criativas.
Negociadores com baixa confiana se comportam de forma oposta: fazem concesses sem obter em troca algo adequado, porque reduzem o valor das concesses que fazem. Voc deve avaliar
corretamente sua fora de barganha, a fim de tirar o mximo da negociao.
Suponhamos que um vendedor de computadores o informe que oferece 40% a entidades sem
fins lucrativos. melhor do que o que oferece seu fornecedor atual e voc faz uma encomenda de
15 mquinas e fecha o acordo.
Esse um cenrio tranqilo, mas vejamos outro: nessa mesma situao, em vez de rapidamente fazer a encomenda e fechar o acordo, voc mostra interesse e pergunta: H descontos para
grandes volumes?. O vendedor responde que sim, no caso de pedidos de dez ou mais mquinas.
Voc ento pergunta se esse desconto poderia aumentar caso tambm adquirisse softwares e recebe nova resposta positiva. Agora o cenrio ficou ainda melhor e voc faz a encomenda.

192

Comportamento Organizacional

Vejamos um terceiro cenrio, exatamente como o anterior, mas com uma diferena: antes de
fazer a encomenda voc entra em contato com seu fornecedor antigo, com quem, afinal, voc tem
uma histria e em quem voc sabe que pode confiar. Voc lhe diz que um novo fornecedor est oferecendo melhores condies que, apesar de tudo, voc no pode ignorar. Espere a resposta. Voc
ter duas opes: o novo fornecedor ou o fornecedor antigo. Ou seja, quem lhe oferecer o melhor
acordo no todo.
V alm do impasse Imagine que a negociao chegou a um impasse. Muitas vezes o impasse
significa que nenhum dos lados tem potencial para melhorar sua Batna e que no h mais margem
de manobra. Em outros casos, uma abordagem que busque uma soluo integral pode superar o
impasse e criar mais valor para todos os envolvidos. Se for esse o caso, h estratgias que podem ser
utilizadas para reabrir negociaes.
Concentre-se nos interesses, tanto nos seus como nos da outra parte, em vez de se concentrar
em suas posies. Busque formas de atender aos interesses da outra parte, em vez de olhar as demandas apresentadas por eles.
Em uma fuso recente entre duas ONGs de Chicago, Estados Unidos, a menor delas iniciou as
conversaes insistindo que a aliana deveria adotar seu nome. Depois de discusses criativas, as
partes concordaram em adotar um nome totalmente novo e dar o nome da ONG menor ao programa-chave, preservando o senso de identidade de seus funcionrios.
Outra forma de quebrar um impasse dividir o assunto em partes menores. Voc pode sugerir,
por exemplo: Talvez estejamos tentando fazer muito de uma s vez. Vamos tentar dividir o problema em partes menores e ver se podemos resolv-los um de cada vez.
Alm disso, voc pode pedir um intervalo nas negociaes ou trazer para a mesa uma terceira
parte. Um ponto de vista fresco muitas vezes coloca as negociaes de volta nos trilhos.
Mas claro que, mesmo assim, um acordo pode no ser possvel. Nesse caso, seja cordial, apontando para novas oportunidades no futuro. Faa com que seja fcil para a outra pessoa recomear
as conversaes sem se sentir humilhado.
Evite armadilhas Seu adversrio talvez proponha fechar o acordo dividindo meio a meio a
diferena entre sua posio e a dele. Dividir a diferena uma ttica de negociao que pode aproveitar a tendncia de usar ncoras que muitas pessoas tm.
Um empreiteiro, por exemplo, recusa-se a pagar a um subcontratado, mesmo ele tendo finalizado o trabalho adequadamente. Quando cobrado, o empreiteiro diz haver uma diferena de
posies e prope pagar metade do que o subcontratado pede. Isso justo?
Dividir a diferena uma ferramenta vista comumente como til para chegar a um acordo justo. No entanto, note que dividir a diferena provavelmente mais justo para uma parte do que para
outra. Do ponto de vista do subcontratado dividir a diferena no razovel, muito menos justo.
Nesse caso, a noo de justia do empreiteiro baseia-se apenas em seus interesses. Muitas vezes, o conceito de justia usado para mascarar demandas de interesse prprio.
Ocasionalmente negociadores so tentados a utilizar o expediente do ultimato. O ultimato
uma faca de dois gumes: pode ser que o outro lado aceite o ultimato, mas tambm pode acontecer

O conflito e a negociao

| 193

que a rodada de negociaes termine prematuramente. Evite ultimatos, a menos que voc esteja
disposto a lev-los s ltimas conseqncias. E, se voc est diante de um ultimato, sua melhor
resposta freqentemente partir do pressuposto de que um blefe e ignorar. Dar importncia ao
ultimato talvez leve seu adversrio a firmar p; ignor-lo permite que ele volte s negociaes sem
constrangimento.
Muitas vezes chega-se a um acordo e o outro lado diz que seus superiores rejeitaram os termos
estabelecidos. Voc provavelmente vai querer se retirar da mesa enfurecido. Em vez disso, retire formalmente sua proposta, voltando atrs nas concesses que fez. Diga com toda a formalidade: Essa
proposta estava condicionada a sua aceitao imediata e no mais vlida. Repita isso sempre que
o acordo anterior for mencionado e, no final das contas, ele desaparecer.
Por fim, fundamental entender que justia uma questo importante em uma negociao.
Pessoas que se sentem injustiadas podem rejeitar acordos, mesmo quando estes so interessantes
para elas.
Lembre-se de pensar no longo prazo: no adianta vencer a batalha e perder a guerra. A outra
parte deve ser deixada em uma posio vivel. Por exemplo: se voc pagar muito pouco, pode forar seu fornecedor a buscar outros trabalhos e dedicar pouco tempo a seu projeto.
Sobre a mentira, lembre que, quando ela descoberta, a confiana vai embora e as negociaes colapsam. Partilhar informaes , em geral, uma maneira importante de aumentar o nvel de
confiana. Por outro lado, informaes erradas, especialmente quando h possibilidade de futuras
interaes, perigoso.
Seja elegante. No faa a dana da vitria. E assegure-se de que a outra parte entenda quanto
voc valoriza as concesses que voc fez, sem, porm, demonstrar amargura por t-las feito.
Como se preparar para a negociao Voc comea a se preparar para uma negociao reunindo informaes, tanto sobre seus interesses, recursos e alternativas, como sobre os interesses, os
recursos e as alternativas da outra parte.
Determine sua Batna, estabelea seu objetivo e ento, tente avaliar a Batna e o objetivo da
outra parte.
Pesquise em diferentes fontes e busque sempre dados objetivos.
Prepare uma lista de possveis pontos que sero negociados. Comece com os aspectos fundamentais, e por isso mesmo bvios, e depois tente imaginar esferas para onde a discusso pode
encaminhar-se.
Estabelea o valor que d para cada questo, analisando reas em que seus interesses coincidem com os da outra parte e reas em que h potencial para troca.
Cuidado para no ficar preso a uma idia predeterminada sobre o que a outra parte precisa ou
est interessada em obter.
Voc deve ser receptivo a novas informaes que se tornam disponveis no curso das negociaes.
Se voc sabe quem estar representando a outra parte na mesa de negociao, isso til para
avaliar a autoridade dessa pessoa e contrap-la sua.

194

Comportamento Organizacional

Atividades
1.

Como possvel lidar com o conflito?


a) Existem inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com o conflito. Estes podem
ser ignorados ou abafados ou, at mesmo, sanados e transformados num elemento auxiliar na
evoluo de uma sociedade ou organizao.
b) No possvel lidar com os conflitos, eles fazem parte do cotidiano e so importantes para a
dinmica profissional.
c) Podemos administrar de forma efetiva, colocando limites e parmetros em todas as situaes.
d) S existe uma forma de lidar com o conflito, punindo a pessoa que deu incio a esse processo.

2.

Quais so as possveis causas do conflito entre as pessoas?


a) Motivao de uma ou ambas as parte, diferenas de estilos de trabalho, metas diferentes,
diferenas em informaes e percepes.
b) Experincia de frustrao de uma ou ambas as parte, diferenas de personalidade, metas
semelhantes, diferenas em informtica e marketing e principalmente na viso do todo.
c) Experincia anterior da equipe de trabalho, diferenas de formao, metas diferentes,
diferenas em informaes e percepes.
d) Experincia de frustrao de uma ou ambas as parte, diferenas de personalidade, metas
diferentes, diferenas em informaes e percepes.

3.

Um conflito pode surgir como uma pequena diferena de opinies, e pode se agravar e atingir um
nvel de hostilidade chegando ao que chamamos de conflito destrutivo. Quando se chega a este
ataque de nervos, podemos afirmar que:
a) Neste nvel chegamos s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois
lados envolvidos ou a derrota de um deles.
b) A necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal
motivao a preparao para atacar e ser atacado.
c) Dificilmente as pessoas chegam s vias de fato. Normalmente existe muito dilogo entre as
partes envolvidas.
d) As pessoas precisam de um tempo para poder dialogar. O conflito uma doena terminal.

Gabarito
Tendncias nas Organizaes
1. C
2. A

O ser humano no ambiente de trabalho


1. C
2. D
3. B

O processo motivacional
1. B
2. A
3. D

O lder como agente de transformao


1. C
2. A
3. B

196

Comportamento Organizacional

Novos fundamentos do comportamento


1. A
2. D
3. B

A percepo e a tomada de decises


1. A
2. A
3. B

O processo de comunicao como diferencial competitivo


1. C
2. D
3. A

Grupos e equipes de trabalho


1. C
2. D
3. C

As mudanas e a cultura organizacional


1. B
2. A
3. C

As mudanas e a cultura organizacional


1. A
2. D
3. B

Referncias

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Anotaes

Hino Nacional
Poema de Joaquim Osrio Duque Estrada
Msica de Francisco Manoel da Silva

Parte I

Parte II

Ouviram do Ipiranga as margens plcidas


De um povo herico o brado retumbante,
E o sol da liberdade, em raios flgidos,
Brilhou no cu da ptria nesse instante.

Deitado eternamente em bero esplndido,


Ao som do mar e luz do cu profundo,
Fulguras, Brasil, floro da Amrica,
Iluminado ao sol do Novo Mundo!

Se o penhor dessa igualdade


Conseguimos conquistar com brao forte,
Em teu seio, liberdade,
Desafia o nosso peito a prpria morte!

Do que a terra, mais garrida,


Teus risonhos, lindos campos tm mais flores;
Nossos bosques tm mais vida,
Nossa vida no teu seio mais amores.

Ptria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!

Ptria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!

Brasil, um sonho intenso, um raio vvido


De amor e de esperana terra desce,
Se em teu formoso cu, risonho e lmpido,
A imagem do Cruzeiro resplandece.

Brasil, de amor eterno seja smbolo


O lbaro que ostentas estrelado,
E diga o verde-louro dessa flmula
- Paz no futuro e glria no passado.

Gigante pela prpria natureza,


s belo, s forte, impvido colosso,
E o teu futuro espelha essa grandeza.

Mas, se ergues da justia a clava forte,


Vers que um filho teu no foge luta,
Nem teme, quem te adora, a prpria morte.

Terra adorada,
Entre outras mil,
s tu, Brasil,
Ptria amada!

Terra adorada,
Entre outras mil,
s tu, Brasil,
Ptria amada!

Dos filhos deste solo s me gentil,


Ptria amada,
Brasil!

Dos filhos deste solo s me gentil,


Ptria amada,
Brasil!

Atualizado ortograficamente em conformidade com a Lei 5.765 de 1971, e com o artigo 3. da Conveno Ortogrfica
celebrada entre Brasil e Portugal em 29/12/1943.

Eunice Nascimento

Comportamento Organizacional

Fundao Biblioteca Nacional


ISBN 978-85-7638-823-4

Comportamento
Organizacional

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