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Organizacin y Administracin de empresas
Grado en Publicidad y Relaciones Pblicas on line
TEMA 1: LA EMPRESA Y LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

1.1. Concepto de empresa y de organizacin
1.1.1. La empresa como unidad econmica de produccin
1.1.2. La empresa como organizacin
1.1.3. La empresa como sistema: subsistemas de la empresa.
1.2. El objetivo empresarial. Concepto y tipologa.
1.2.1. El objetivo empresarial: beneficio frente a creacin de valor
1.2.2. Propiedad, direccin y gobierno de la empresa: Separacin entre la
propiedad y el control
1.2.3. Agentes que participan en la fijacin de objetivos
1. CONCEPTO DE EMPRESA Y DE ORGANIZACIN

1.1.1. La empresa como unidad econmica de produccin
La definicin ms clsica y restrictiva de empresa es la que la considera como la
unidad econmica de produccin, en la que se realiza la transformacin de unos factores
en productos. Esta consideracin de la empresa est basada en la Teora Econmica. Las
caractersticas definitorias de la empresa bajo este enfoque son las siguientes:
1. Unidad autnoma de produccin
2. Utiliza trabajo ajeno y produce para el mercado
3. Es poseedora, en diversa forma y grado, de capital
4. Su actividad est motivada al lucro
5. Se encuentra sometida a un riesgo
6. Existe innovacin
Desde esta perspectiva el objetivo fundamental de anlisis lo constituye la
produccin de bienes y su posterior puesta a disposicin de los mercados, por lo que la
empresa se estudia desde la perspectiva del comportamiento de las unidades econmicas
productivas que operan bajo los supuestos de la economa de mercado.
No obstante, a medida que pasa el tiempo, esta concepcin basada en los supuestos
de la Teora Neoclsica (mercados perfectos, transparencia de precios, entornos estticos y
racionalidad de los agentes) empieza a ser cuestionada, pues ms que una teora de
empresa lo que ofrecen es una teora de mercados, en la que la empresa es un elemento
integrante de ellos y persigue su equilibrio econmico. La crisis de la concepcin
neoclsica surge fundamentalmente del impacto simultneo de nuevos conceptos
generales de la microeconoma (la capacidad y racionalidad limitadas, la asimetra de
1

informacin, la especificidad de los activos, el oportunismo y la incertidumbre), dando

lugar a otros enfoques de investigacin que aborda de manera distinta el concepto y la
naturaleza de la empresa.
La pregunta que cabe hacerse es si el mercado logra resolver el problema de la
coordinacin de forma eficiente por qu en la realidad observamos la presencia de
empresas, esto es, organizaciones que asignan los recursos utilizando la autoridad o
jerarqua como mecanismo bsico, por qu en el sistema de economa de mercado existen
organizaciones que realizan asignaciones de recursos en su interior y no todas las
transacciones se realizan a travs de los mercados?. La respuesta a esta cuestin fue dada
por Coase (1937) en La naturaleza de la empresa quien en contra del supuesto de los
mercados perfectos mantiene que el sistema de precios conlleva una serie de costes, que se
denominan costes de transaccin.
Coase llega a la conclusin de que la razn de ser de la empresa se halla en que
existen unos costes derivados de la utilizacin del sistema de precios: son los denominados
costes de transaccin. En general, se pueden distinguir tres fuentes de costes de
transaccin:
Costes de informacin: que se derivan de la incertidumbre o falta de

conocimiento acerca del producto o de sus componentes elementales, esto
es, de la inexistencia de mercados en competencia perfecta. Es decir, los
costes de informacin surgen de la bsqueda e identificacin de los agentes
que van a intervenir en la transaccin y de la falta de conocimiento acerca
del producto.
Costes de negociacin: se derivan de la redaccin y estipulacin del

conjunto de clusulas y condiciones del acuerdo (elaboracin del contrato).
Costes de garanta: relacionados con la vigilancia y supervisin del

cumplimiento del contrato, as como la proteccin del incumplimiento del
mismo.
Los costes de transaccin existen, como conclusin general, porque el mercado no

es perfecto. De forma concreta, la situacin real de los mercados es que:
Existe
incertidumbre:
los
resultados
de
la
transaccin
no
son
completamente previsibles.

Existen asimetras de informacin: si la informacin disponible no est

homogneamente repartida.
Podemos destacar, segn Williamson, dos grupos de condiciones fundamentales

para la existencia de costes de transaccin:
Condiciones relacionadas con el comportamiento del individuo:
Racionalidad limitada: la capacidad del individuo para plantear y resolver

problemas complejos en un ambiente de incertidumbre es limitada: el
hombre no conoce todas y cada unas de las alternativas de solucin del
problema complejo, y aunque las conociera, no sera capaz de procesar toda
esa informacin y elegir la mejor opcin.
Oportunismo: cada individuo intenta explotar las oportunidades de

cualquier situacin o acuerdo en inters propio. El problema radica en que,
a priori, es difcil distinguir entre personas honradas y deshonestas, de
forma que slo se conoce el comportamiento a posteriori, cuando el
intercambio se ha realizado. Este comportamiento se deriva de un problema
de informacin que denominamos informacin asimtrica.
Condiciones relacionadas con el entorno de la transaccin:
Incertidumbre: As cuanta mayor es la incertidumbre asociada a una

transaccin, mayor ser la complejidad del contrato suscrito para regular el
intercambio y mayor la necesidad de informacin para reducir el entorno
incierto de la transaccin, o lo que es lo mismo, mayores sern los costes de
transaccin.
Grupos reducidos: Si el nmero de oferentes y demandantes es pequeo, va

a surgir un problema relevante relacionado con el oportunismo, aunque este
hecho slo es relevante cuando el nmero de oferentes y demandantes es
pequeo, no pudiendo ejercerse la libertad de contratacin. Cuando el
nmero es elevado esta circunstancia generara mala reputacin al agente
oportunista.
Racionalidad limitada
Oportunismo
Incertidumbre
Grupos reducidos
3

La empresa surge porque en determinadas circunstancias es ms barato organizar

determinadas transacciones (actividades) por medio de la empresa que a travs del
mercado. Si el mecanismo de los precios funcionara realmente sin costes, la existencia de
mtodos de asignacin alternativos, como es el caso de la asignacin empresarial carecera
de sentido.
La empresa no suplanta al mercado como mecanismo de asignacin, sino que lo
reemplaza en aquellas actividades en las que la empresa puede lograr una asignacin ms
eficiente Una empresa tender a crecer hasta que los costes de organizar una transaccin
adicional dentro de la empresa se hagan iguales a los costes de realizar la misma
transaccin mediante un intercambio en el mercado abierto, o a los costes de organizarla
en otra empresa. Es decir, las empresas internalizarn transacciones sucesivas, ampliando
su mbito vertical (integracin vertical y horizontal, y diversificacin) hasta que el coste
de transaccin interno se iguale con el externo.
La empresa tiene menos costes de transaccin que el mercado cuando se dan dos
circunstancias:
Especificidad de los activos: Un activo es especfico si es desarrollado por

y para una transaccin concreta. Otra posible definicin de activo
especfico sera : Es aquel que experimenta una prdida de valor cuando es
utilizado en una actividad distinta a aquella en que normalmente es usado (a
la actual).
Transacciones frecuentes o recurrentes.
Por su parte, la Teora de la Agencia centra su inters en el anlisis de los

contratos entre agentes econmicos individuales al objeto de minimizar los costes de
agencia que se derivan de la cooperacin entre dos o ms personas1. Bajo este enfoque la
empresa se concibe como un conjunto de grupos heterogneos accionistas, directivos,
empleados, acreedores, proveedores, clientes- relacionados por contratos. Como
consecuencia de los conflictos entre los grupos con intereses contrapuestos surgen costes
de agencia, que el diseo de la empresa debe tender a minimizar, por lo cual, una empresa
La relacin de agencia aparece cuando una persona (el principal) encarga a otra (el agente) un determinado
cometido a cambio de una remuneracin, por cuya realizacin le confiere un amplio margen de autonoma o
libertad de accin.
Organnizacin y Adm
ministracin de
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Gradoo en Publicidaad y Relacionees Pblicas onn line
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e
e
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Desde ell punto de vista
produuccin. La actividad em
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g
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N
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v
aaadidos de to
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emprresas de un pas) mediaante la ventaa de bienes y servicios.
c
maaterias prim
mas que sern transform
madas a traavs del
Ej. Las empresas compran
proceeso producttivo con la introduccin de capital productivoo y de trabaajo para obttener un

produucto final para la saatisfaccin de necesid
dades. Connsideremos un ejempllo cuyo
produucto final es el automvil, y materria prima el caucho.
mos un ejem
mplo numrrico de la crreacin de valor
v
a la fabbricacin deel pan:
Apliquem
1
CAMPESIN
C
NO
TRIGO
1
2
HARIN
NA
5
Creeacin de vaalor1: 5-1=44
3
PANAD
DERIA
VEN
NTA
PAN
7
Creaccin de valor2: 7-5=2
10
Creacin de
d valor3: 10-7=3
1
Creacin de valor
v
total: 4+2+3=9;
4
o bien 10-1=
=9
Bajo el enfoque macroeconm
m
mico las em
mpresas y los
l consum
midores reallizan un
intercambio de recursos
r
a travs
t
de los mercados denominaddo FLUJO
O CIRCUL
LAR DE
R
c
constituyend
do un proceeso continuo
o de intercambio entre ambos.
LA RENTA,

Los consumidores como las empresas juegan un doble papel. Desde el punto de
vista de los agentes (consumidores y empresas) los consumidores son demandantes de
bienes y servicios en el mercado de bienes y por otra parte ofrecen factores productivos
(trabajo, capital, tierra) en el mercado de factores productivos, mientras que las empresas
en el mercado de bienes venden sus productos y demandan los factores necesarios para su
produccin en el mercado de factores. Este intercambio que realizan los agentes en el
mercado de bienes y servicios y en el de factores constituye la corriente real dentro del
flujo circular de la renta.
FLUJO CIRCULAR DE LA RENTA
Mercado de bienes y servicios
Bienes y servicios
Pagos (ingresos)
CONSUMIDORES
EMPRESAS
Rentas de factores productivos

Factores productivos
Mercado de factores productivos
Corriente real
Corriente monetaria
Sin embargo, esta corriente real genera rentas a los propietarios de los factores a
travs de las remuneraciones de los factores, al mismo tiempo que stos pagan a las
empresas por la adquisicin de los bienes y servicios, constituyendo la corriente monetaria
del flujo circular de la renta.
De esta forma la actividad empresarial no slo produce los bienes y servicios
necesarios sino que genera las rentas de los propietarios de los factores productivos. La
continua interrelacin entre los mercados de bienes y servicios y de factores determina una
doble corriente monetaria y real, mediante la cual la economa de un pas responde a las
cuestiones bsicas de qu producir, cmo y para quin.
El flujo circular por lo tanto distingue dos mercados, mercado de bienes y
servicios y mercado de factores productivos, que se producen por la doble funcin que
desempean los consumidores como tal y como propietarios de los factores (aqu vemos la
interrelacin de las dos corrientes):
Mercado de bienes y servicios: Las empresas proporcionan bienes y servicios a los

consumidores que pagan por esos bienes y servicios.

Mercado de factores productivos: los consumidores proporcionan factores

productivos a las empresas y stas les pagan mediante salarios, intereses, alquileres.
1.1.2. La empresa como organizacin

Una crtica bastante frecuente a la definicin econmica de la empresa es que
proporciona un enfoque deshumanizado y mecanicista de la misma. Como reaccin,
surgen propuestas tendentes a destacar sus valores cooperativos, humanos y sociales.
Como reaccin, surgen propuestas tendentes a destacar sus valores cooperativos, humanos
y sociales. En este sentido, es de sealar el enfoque de la teora de la organizacin y
administracin, que concibe a la empresa como un tipo particular de organizacin o
asociacin humana.
El trmino empresa se asocia o equipara normalmente con el trmino organizacin,
definida esta ltima como un grupo estructurado de personas que trabajan en comn para
lograr ciertas metas que los individuos no podran alcanzar solos. Las empresas slo
pueden existir si satisfacen alguna necesidad humana, de forma que todas las empresas son
organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas, ya que las empresas tienen
todas nimo de lucro.
P.E. El Corte Ingls es una organizacin con nimo de lucro, pero es ms
apropiado referirnos a ello como empresa en vez de como organizacin, mientras que la
Cruz Roja u ONG son organizaciones sin nimo de lucro, por lo que no podemos
referirnos a ella como empresa sino como organizacin.
Empresas
Organizaciones
Con nimo de lucro
Empresas
Sin nimo de lucro
A tenor de lo expuesto hasta ahora, es obvio que la empresa constituye un tipo

especfico de organizacin, compuesta por un conjunto de factores diversos
(principalmente econmicos), que interactan bajo la direccin y supervisin del
empresario, con el fin de alcanzar unos objetivos fundamentalmente econmicos mediante
actividades consistentes genricamente en la produccin de bienes y servicios.
Esta aproximacin entre ambas disciplinas va llevando a una progresiva sustitucin
del concepto econmico de empresa por el ms amplio de organizacin o conjunto de
elementos humanos, tcnicos y financieros ordenados segn determinada jerarqua o
7

estructura organizativa y que dirige una funcin directiva o empresario, concepto que en
nada contradice la visin de la empresa como unidad econmica o agente que organiza
con eficiencia los factores econmicos para producir bienes y servicios para el mercado
con el nimo de alcanzar ciertos beneficios.
Como caractersticas ms significativas de la organizacin pueden destacarse las
siguientes:
1. Grupo social definido
2. Sistema cooperativo, con jerarquizacin y funcionalizacin de los integrantes, y
en el que se desarrollan tareas diferenciadas2.
3. Estructuracin, coordinacin consciente y orientacin a un fin, gracias a la
presencia de una autoridad, un marco organizativo y unos objetivos.
4. Vocacin de permanencia, con tendencia a perpetuarse y a desarrollarse lo que
dar lugar a la creacin de procedimientos de actuacin nuevos.
5. Interaccin con el ambiente externo, con el se intercambian personas,
informacin y materiales.
1.1.3. La empresa como sistema: subsistemas de la empresa.
Desde el punto de vista sistmico hablamos de la empresa como sistema y se apoya
en la Teora General de Sistemas. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas
que buscan la obtencin de un objetivo comn. Est constituido por una serie de dos o ms
elementos de cualquier clase que se encuentran en interaccin dinmica en la que cada
parte influye sobre el conjunto del sistema. Todo sistema puede descomponerse en
subsistemas que pasan a ser considerados como sistemas.
Caractersticas de los sistemas:
Globalidad: Cualquier estmulo que afecte a alguno de los elementos que forman
el sistema, repercutir en todo el sistema debido a la interaccin existente entre
todos sus elementos, es decir, lo que afecta a un elemento del sistema afecta al
resto de los elementos del mismo.
Homestasis (o equilibrio): hace referencia al equilibrio dinmico o carcter
adaptativo del sistema, esto es, la autorregulacin del propio sistema
Esta caracterstica hace referencia a la agrupacin de individuos en reas funcionales de la empresa. La

empresa puede ser divida en distintas reas funcionales. Estas reas hacen referencia a las distintas funciones
que cubre una empresa como por ejemplo son aprovisionamiento (la cual se encarga de la recepcin, registro
y gestin de las materias primas), produccin (la cual se ocupa de transformar los factores en productos
terminados), comercializacin (la cual se ocupa de poner a disposicin de los clientes los productos de la
empresa), finanzas, recursos humanos, etc.

Finalidad: Todo sistema est orientado a la realizacin de unos determinados

fines, es decir, debe perseguir la consecucin de unos objetivos.
Ejemplo. El cuerpo humano Objetivo mantener con vida el cuerpo constituye un
sistema
Segn los autores Kast y Rosenzweig la empresa como sistema se caracteriza por
ser un un sistema, artificial, finalista, abierto, ciberntico, y jerrquico
Sistema artificial (no natural): ha sido creado o diseado por el hombre
Sistema finalista: persigue unos objetivos que van a variar en funcin del tipo de
empresa al que nos estemos refiriendo
Sistema abierto: est en permanente interaccin con el entorno que le rodea, en el
que influye y del que recibe influencia
Sistema ciberntico: al tener la capacidad de proporcionarse informacin a s
mismo sobre el cumplimiento de los objetivos. La empresa necesita tener un
sistema de control o regulacin que conduzca a la misma hacia la consecucin de
sus objetivos al que se denomina RETROALIMIENTACIN o FEED BACK ,
segn el cual cuando los resultados u outputs producidos se apartan de unos lmites
previamente establecidos (no coinciden con los objetivos fijados), se acta sobre
los sistemas de retroalimentacin proporciona la informacin necesaria para
controlar las desviaciones de conducta con respecto a los objetivos perseguidos .
Este sistema de control trata de proporcionar la informacin necesaria para
examinar y corregir las desviaciones que se produzcan.
Entorno
INPUTS
SISTEMA DE
INPUTS
REGULACIN
Entorno
Sistema jerrquico: la empresa est integrada en un sistema de orden superior y

formada por diferentes subsistemas
Los problemas que afronta la empresa desde la perspectiva de sistemas se pueden agrupar
en los siguientes:
1. Determinar los objetivos que debe alcanzar la empresa
2. Disear el sistema
9

3. Actuar dentro de una configuracin dada

4. Controlar los resultados
Para alcanzar unos objetivos en un entorno dado se debe:
1. Configurar el sistema para conseguir unos fines
2. Asegurarse de que funciona en cuanto a los planes establecidos ya sean tcnicos u
organizativos
3. Tener un sistema de informacin que le permita conocer el grado de cumplimiento
de los objetivos y causas de las desviaciones para modificar o redefinir los
objetivos.
Teniendo en cuenta lo anterior podemos entender a la empresa como un ciclo
interrumpido de objetivos y metas, seleccin de medios para alcanzarlos y control de los
mismos.
Problemas de la empresa desde la perspectiva sistmica
2. CONFIGURACION
EMPRESA
1. OBJETIVOS
3.ACTUACION
RESULTADOS
4. CONTROL
De esta forma, podemos representar el funcionamiento de la empresa como un sistema
como sigue:
INPUT
ENTORNO
OUTPUT
PROCESO DE TRANSFORMACION
ENTORNO
CONTROL
REGULACION O
RETROALIMENTACION
10

El sistema empresa contiene a su vez tres subsistemas, que constituyen grupos

homogneos de elementos que permiten entender el funcionamiento de la empresa y todos
ellos estn estrechamente relacionados:
Subsistema real: Comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y
comercializacin de los productos o servicios obtenidos
Subsistema financiero: se encarga de la captacin, administracin y control de los
recursos financieros. Dentro de una empresa, hay como una microeconoma: se
Entorno
Subsistema real
Subsistema
directivo
Aprovisionamiento
Subsistema financiero
Produccin
Marketing
captan recursos del exterior y se administran. La empresa se puede considerar

como una sucesin de proyectos de inversin en el tiempo que deben ser
financiados. Este subsistema nos da criterios para valorar la rentabilidad de dichos
proyectos y el coste de las distintas fuentes de financiacin.
Subsistema directivo: se encarga de coordinar los distintos subsistemas que
forman la empresa, para que sta cumpla sus objetivos. Es decir, en el mismo, se
toman decisiones para asegurar que la empresa cumpla sus objetivos, y si stos no
se cumplen se cesa al director. Otra funcin de la direccin es analizar el entorno,
identificando oportunidades y amenazas, si cambia el entorno debe comunicarse al
sistema real y al financiero.
1.2. El objetivo empresarial. Concepto y tipologa.
La empresa persigue ciertas metas o finalidades, de forma que la existencia de la
misma responde a los fines previstos por las personas que la forman. Los objetivos
proporcionan a la empresa una gua para la direccin y gestin, orientando la actividad
empresarial.
En este sentido, el objetivo puede entenderse como los resultados preestablecidos
que se pretenden conseguir, ms o menos alejados en el tiempo, es decir, constituyen las
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metas o fines a alcanzar por la empresa, la medida del xito y la gestin empresarial,
constituyendo la referencia bsica para evaluar la gestin empresarial y corregir las
desviaciones producidas.
La consecucin de unos objetivos por parte de la empresa constituye su razn de
ser y su determinacin e identificacin es funcin de la direccin.
Si bien esta es una definicin general, los objetivos han tenido diversas
concepciones en funcin de los diferentes enfoques tericos las diferentes teoras.
TIPOLOGAS
Distinguimos diversas clasificaciones.
1. Segn la pirmide de objetivos, es decir, la multiplicidad de objetivos:
distinguimos entre objetivos generales, especficos y particulares. Todos los
objetivos generales y particulares pueden tomar forma de pirmide de objetivos
en el sentido de que unos objetivos estn integrados en otros, orientados a la
realizacin de los objetivos superiores.
TIPO
PERIODICIDAD
Muy
generales
Generales
LP
Especficos
MP / CP
Muy
Especficos
CP
MP
Particulares Muy CP
de ejecucin
NIVELES
EJEMPLO
Direccin general
Crecer: desarrollo y
expansin
Direccin general
Dpto. Produccin:
Direccin operativa Lanzamiento de un nuevo
(directivos de nivel
producto en un nuevo
medio)
mercado. Diversificar
Dpto. Marketing: Lanzar
una nueva campaa de
publicidad
Unidades
Dpto de estudios: Diseo de
organizativas de tipo un nuevo modelo de coche/
medio (directivos de electrodomstico de gama
nivel medio)
alta.
Dpto Marketing: Diseo de
la campaa de publicidad.
Dpto de produccin: fijar
normas de produccin y
coordinacin.
Unidades
Dpto. Produccin:
organizativas
Electrodomstico cumple los
menores
estndares de calidad
(supervisores de
establecidos por la Iso 9000.
primera lnea)
Almacn: Almacenar las
(almacn, I+D,
materias primas para fabricar
mantenimiento)
el modelo.
Trabajador
Establecer los diseos,
dibujos y planes concretos
12

para cumplir esas normas de

calidad. Conseguir un
volumen de ventas. Fabricar
el producto.
2. Segn consideremos la pluralidad de objetivos:
Objetivos principales: El objetivo principal para una fbrica de automviles es
producir y vender los mismos. Para el jefe de un departamento de produccin es producir
determinadas piezas en la cantidad y calidad establecidas en los programas de produccin
Objetivos secundarios: No estn subordinados jerrquicamente al principal, por lo
que no dependen de l, aunque lo afianzan. Es decir, no condicionan que pueda
conseguirse el objetivo principal pero lo favorecen o protegen. Para un departamento de
produccin puede ser mantener bajos los costes de produccin, evitar desperdicios,
mantener elevada la productividad de los empleados, conservar la disciplina etc.
3. Segn consideremos el tiempo que media entre la fijacin y la realizacin de los
objetivos:
Objetivos a LP: Tienen un carcter estable y su consecucin prevista es de 3 aos
Objetivos a MP/CP: Se consiguen entre los 1 y 3 aos y a CP a un ao.
(Vase tambin la clasificacin que aparece en el libro de bibliografa bsica Iborrapginas 215-216)
La maximizacin de beneficios como objetivo empresarial

Segn la teora econmica clsica la empresa es una unidad bsica de produccin,
que transforma un conjunto de inputs en outputs, que permite estudiar el funcionamiento
de los mercados, es decir, la empresa es una caja negra en la que se ignoran las relaciones
internas y el entorno que rodea a la empresa.
En este contexto el modelo neoclsico identifica el objetivo de la empresa con el
objetivo del empresario siendo ste la MAXIMIZACIN DEL BENEFICIO.
Sin embargo, la idea de la empresa no se ajusta a la realidad y por lo tanto, la
maximizacin de beneficios como NICO objetivo de la empresa presenta una serie de
limitaciones importantes:
Relatividad e imprecisin del concepto de beneficio: El beneficio viene medido

por: la diferencia entre los ingresos o gastos de un ejercicio o bien por el valor contable de
los fondos propios (incluidos dividendos) en dos periodos de tiempo. Ambos son
conceptos contables, por lo que debe tenerse en cuenta los distintos criterios de valoracin
13

y la periodificacin que la empresa ha adoptado, aportando cierta subjetividad al valor del

beneficio obtenido (por ejemplo no es igual el beneficio para dos empresas si cada una
utiliza distinto criterio de valoracin de sus existencias-FIFO o LIFO- o si consideran
diferentes mtodos de amortizacin) por lo que hay que relacionar el beneficio con otras
magnitudes como son los capitales propios empleados, la inversin total de forma que
pueda conocerse los recursos comprometidos en la obtencin del beneficio. Ejemplo: dos
empresas cuyo beneficio es 100 no pueden compararse a menos que conozcamos el
volumen de inversin realizada o los recursos que han utilizado para alcanzarlo.
No considera el riesgo asociado a la obtencin del beneficio ya que no se incluye

la variabilidad vinculada a cada uno de los componentes del beneficio y el horizonte
temporal al que nos referimos (CP o LP)
Existencia del problema de separacin entre la propiedad y el control, donde los

objetivos de los accionistas y la direccin no coinciden ya que el primero tratar de
maximizar el beneficio y la segunda tendr otros objetivos distintos como el crecimiento
de la empresa.
El trmino maximizacin no est muy claro ya que cundo se hace mximo el

beneficio?, por lo que es ms adecuado sustituir el trmino por el de satisfaccin, ya que
por las anteriores razones, la perspectiva de la optimizacin (entendiendo sta como
satisfaccin, en el que las decisiones se realizan buscando un nivel satisfactorio y no la
maximizacin del beneficio) permite incluir los intereses y objetivos de la empresa
partiendo de un mercado de competencia imperfecta donde la actuacin de la empresa est
condicionada a la actuacin de sus competidores (e-c-r) y bajo la premisa de la
racionalidad limitada, no se pueden conocer todas las posibles alternativas ni procesar toda
la informacin por lo que no pueden elegir el mejor, por lo que se escoger la mejor entre
las alternativas posibles.
1.2.1. El objetivo empresarial: beneficio frente a creacin de valor

El concepto de valor hace referencia a la capacidad de la empresa para generar
rentas o beneficios, derivado de la rentabilidad de sus activos productivos. El objetivo de
la empresa es maximizar su valor o lo que es lo mismo maximizar la riqueza conjunta de
todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por la
explotacin de la empresa, es decir, el objetivo de la empresa ser la maximizar la riqueza
de los accionistas a travs de la maximizacin del valor de la empresa en el mercado.
Para los agentes de la empresa el valor vendr dado por su capacidad para generar
rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos.
14

Todas las decisiones de la empresa se reflejan en el valor de mercado o valor

econmico de la empresa, es decir, el valor de mercado recoge el efecto de los resultados
de las estrategias que la empresa lleva a cabo, siendo la CURVA DE VALOR el indicador
ms utilizado para evaluar las decisiones de la empresa con relacin a su capacidad para
generar riqueza. En concreto la curva de valor se define como la relacin entre el valor de
mercado de los fondos propios (VMFP) y su valor contable (FP).
VMFP/FP= Rentas futuras esperadas/recursos comprometidos.
Teniendo en cuenta este cociente:
Si VMFP/FP > 1 la empresa crea riqueza para los accionistas, el precio que el
mercado paga por sus acciones es mayor que el precio o aportacin realizada por
los accionistas
Si VMFP/FP < 1 la empresa destruye valor para los accionistas ya que el
rendimiento de la empresa es inferior al ofrecido por el mercado
Si VMFP/FP = 1 no crea ni destruye valor ya que las rentas futuras proporcionarn
un rendimiento igual al requerido por los accionistas.
VMFP/FP
B2
Cada unidad invertida contribuye ms
B1
Bo
que proporcionalmente al valor de la
Cada unidad invertida contribuye

menos que proporcionalmente al valor
RFP/Ke
1.2.2. Propiedad, direccin y gobierno de la empresa: Separacin entre la propiedad

y el control
Cuando se habla de la creacin de valor como objetivo empresarial se plantea el
problema de la separacin entre la propiedad y el control. El objetivo de los accionistas es
la maximizacin de valor (teora neoclsica) o la creacin de valor (actualidad) mientras
que los directivos tienen una funcin de utilidad distinta que contempla tanto objetivos
monetarios como no monetarios (prestigio, autonoma, promocin, libertad para asignar
recursos, seguridad en el trabajo, entre otros).
15

Dado que pueden existir divergencia de intereses entre la direccin y la propiedad

los objetivos empresariales pueden verse afectados por los objetivos de la direccin. El
problema que se plantea es que la bsqueda de los objetivos directivos no genera, en la
mayora de los casos, valor para la empresa, es decir, no satisface los intereses de los
accionistas.
La discrecionalidad directiva y la diferente valoracin/percepcin del riesgo entre
accionistas y directivos son factores que favorecen la diferencia de objetivos entre los
accionistas y directivos. Por un lado, la discrecionalidad se refiere a la capacidad de los
directivos a actuar de forma independiente de los accionistas, sustituyendo el objetivo de
estos ltimos por otros ms prximos a los directivos como el crecimiento. En cuanto a la
valoracin del riesgo el accionista puede diversificar su riesgo mediante su cartera
financiera con mayor facilidad que el directivo que suele hacerlo a travs de la cartera de
negocios de la empresa.
Por ello, la divergencia entre los objetivos de los accionistas y los directivos se
traduce en la bsqueda de objetivos empresariales distintos, plantendose el problema de
control de la propiedad sobre la direccin para evitar que este fije los objetivos de forma
autnoma sin atender a los intereses de los accionistas.
Por ello, es necesario el establecimiento de controles e incentivos para que los
directivos persigan los mismos objetivos de los accionistas, de forma que para lograr la
convergencia de intereses surgen los siguientes mecanismos de control sobre la direccin:
Mecanismos internos
1.
Sistemas de incentivos: Se trata de vincular el salario de los directivos (objetivo
de la direccin) a la realizacin de beneficios o la creacin de valor en la empresa
(objetivo de la propiedad) considerando no slo el beneficio, sino el riesgo que ste
conlleva y el momento de realizacin. De esta forma, se vinculan las compensaciones de
los directivos con variables internas como la rentabilidad financiera (beneficio/capitales
propios) o la rentabilidad de los accionistas (dividendo + ganancias de capital/valor de
mercados de los FFPP), o bien, con las variaciones del valor de mercado de la empresa.
Las principales formas de retribuir a los directivos son: salario, prima, opciones sobre
acciones, cesin de acciones, planes de acciones y derechos de cobro sobre los aumentos
en la cotizacin.
2.
Supervisin directa: Consiste en el control continuo que la propiedad hace de la
actuacin de los directivos para vigilar que se comporten de acuerdo a los intereses de los
accionistas. Entre ellos estn: el consejo de administracin, el control de los accionistas
mayoritarios, la contratacin de consultores/auditores externos, vigilancia entre directivos
(competencia interna).
16

Mecanismos externos:
3.
Existencia de un mercado de empresas: Cuando los directivos llevan a cabo
actuaciones que no maximizan el valor de la empresa, una mala gestin o anticipen el
logro de objetivos personales, llevar a empresarios externos (tiburones) a comprar la
empresa y reemplazar a su actual direccin, ya que una mala gestin supone un valor de
mercado de la empresa inferior al valor potencial para generar beneficios por lo que los
accionistas recibirn ofertas de compra por sus acciones mayor al valor que el mercado
ofrece, por lo que cuando el mercado es transparente, los directivos tratarn de gestionar la
empresa lo mejor posible aumentando su valor con el fin de evitar a los tiburones
financieros.
4.
Existencia del mercado de trabajo de los directivos: este mercado permite que
los directivos sean evaluados en funcin de los objetivos conseguidos, es decir, basndose
en sus xitos pasados. Sin embargo, estos mercados no funcionan como mecanismos de
control en aquellos casos en los cuales las directivos utilizan los paracadas dorados que
consiste en el establecimiento de indemnizaciones multimillonarias que la empresa debe
pagarles en caso de despido, de esta forma los directivos se protegen de su salida de la
empresa o del mercado de trabajo, por lo que la empresa debe destinar parte de los
resultados a reservas para hacer frente a estas indemnizaciones.
5.
Competencia de los mercados de factores y productos o mercados finales: En
muchos casos, la competitividad de las empresas en el mercado no permite que la
direccin tenga otro objetivo distinto a la maximizacin del valor de la empresa pues en
caso contrario el propio mercado expulsar a la empresa poniendo en peligro su
supervivencia, por lo que los directivos tendrn que velar por la eficiencia de estas
empresas si no quieren verse fuera del mercado, as que stos deben llevar a cabo una
gestin eficaz, incluso mejor que la competencia, por lo que aumentar el valor de la
empresa o de las acciones en el mercado. Sin embargo, no funciona este mecanismo
cuando se trata de mercados en los que existe competencia imperfecta como los
oligopolios en los que pueden perseguirse otros objetivos.
6.
Existencia de un mercado de capitales: Se trata de un mecanismo parecido al
mercado de empresas, con la diferencia de que las empresas cotizan en la bolsa. Un
mercado de valores eficiente, limita la divergencia entre los intereses de los directivos y
accionistas ya que en el caso de una mala gestin el valor de la empresa caer en el
mercado por debajo de su valor real atrayendo a inversores externos que pueden realizar
una OPA (oferta pblica de adquisicin de acciones) donde la empresa se vende a un
precio superior al de mercado ofreciendo a los accionistas la posibilidad de vender sus
ttulos a un precio superior, de forma que nuevos propietarios toman el control y
desplazaran a la direccin actual. Este mecanismo no es vlido cuando las empresas
tienen una alta tasa de autofinanciacin y por ello no tienen necesidad de acudir a los
mercados financieros en busca de fondos.
17

1.2.3. Agentes que participan en la fijacin de objetivos

Simon, Nelson y Winter, plantean el enfoque de los Stakeholders en los objetivos
empresariales y consideran que los objetivos deben tener en cuenta la existencia de grupos
de participantes (stakeholders) que inciden sobre la actuacin de la empresa.
Si bien es cierto que se encuentran diversas definiciones de lo que se entiende por
stakeholders, stos pueden definirse como un individuo o un grupo de individuos que
pueden afectar o verse afectados en el logro de los objetivos empresariales (Freeman,
1984). De esta forma, tanto una persona como un grupo, una organizacin, una institucin
o el entorno, pueden ser considerados como stakeholders actuales o potenciales de una
empresa.
Los stakeholders con intereses, reclamos o derechos similares pueden ser
clasificados dentro de un mismo grupo. De esta forma, Freeman (1984) identifica dos tipos
de stakeholders: los primarios, definidos como aquellos que tienen relaciones
contractuales formales u oficiales con la empresa (proveedores, clientes, los empleados y
los inversores) y los secundarios, identificados con aquellos que no tienen establecidas las
relaciones como formales u oficiales (la comunidad en general y el gobierno). Clarkson
(1995) sin embargo, los clasifica en voluntarios e involuntarios en funcin o no de
asuncin de riesgo.
La empresa actual es una compleja red de contratos explcitos e implcitos que
especifican las relaciones entre la empresa y sus stakeholders. Mientras que las empresas
pueden tener diferentes tipos de stakeholder, cada una de ellas tiene cinco tipos de
stakeholders predominantes: clientes, empleados, proveedores (de bienes, de servicios y
de deuda), propietarios y la comunidad. Estos tipos de stakeholders pueden ser agrupados
en dos clases: stakeholders externos como propietarios, clientes y la comunidad; y
stakeholders del proceso: empleados y proveedores.
En definitiva, el estudio de los stakeholders trata de analizar el establecimiento de
los objetivos en la empresa considerando los diferentes grupos de inters. La moderna
teora de los stakeholders se desarrolla a partir del trabajo seminal de Freeman: Strategic
Management: a Stakeholder Approach (1984). Dentro de la teora de los stakeholders, el
papel que desempea la direccin es visto como una balanza que equilibra los intereses de
los distintos stakeholders. De hecho, solo manteniendo en equilibrio los intereses de los
diferentes grupos la empresa sobrevivir o conseguir otras metas relativas a resultados.
18

La condicin normativa de la teora instrumental de los stakeholders mantiene que los

directivos deben proveer de resultados (econmicos y de otro tipo) a los stakeholders con
el fin de continuar comprometindose en la creacin de valor como consecuencia de los
recursos crticos que a la empresa suministran.
La supervivencia y el xito de la empresa dependen de la habilidad de sus directivos
de crear el suficiente valor y de satisfacer los intereses de cada grupo de stakeholders, con
el fin de que continen siendo parte de la empresa.
En la identificacin de los grupos de inters y de sus objetivos propios deben tenerse
en cuenta las siguientes consideraciones:
a) Raramente la influencia se manifiesta de forma individual, sino que se manifiesta
grupalmente al compartir intereses
b) Un mismo individuo puede pertenecer a ms de un stakeholder y sus intereses y
comportamiento depender en cada momento del grupo en el cual se le incluya para el
anlisis.
c) La existencia de estos grupos atiende tanto a criterios formales derivados de la
actividad ordinaria de la organizacin como a situaciones concretas en las que, por
determinadas circunstancias se pueden formar espontneamente.
El objetivo de la empresa es un objetivo comn sobre el que coinciden los
integrantes de la empresa en un proceso continuo de regateo.
Una vez definido y delimitado y clasificados los stakeholders pasamos a
analizarlos con el fin de conocer las estrategias de la empresa para con ellos. Para ello se
utiliza el mapa de stakeholders que es una herramienta que permite analizarlos en
funcin de los poderes y expectativas de stos, y permite establecer cules son las
prioridades polticas. Se trata de valorar dos cuestiones:
Hasta qu punto est interesado cada grupo de stakeholders en influir con sus
expectativas en la eleccin de la estrategia de la empresa
Si tienen medios para conseguirlo. Este aspecto se relaciona con el poder de los
stakeholders.
Podemos considerar que la importancia relativa de un grupo de inters depende de la

presencia o no de tres caractersticas: poder, legitimidad e urgencia.
1. El poder se refiere a la posibilidad de imponer a los otros grupos los objetivos propios.
Puesto que existe una diversidad de fuentes de poder, suele ser til tener en cuenta
19

indicadores de poder, que son la demostracin de que los stakeholders han podido
explotar algunas de las fuentes de poder. Existen cuatro indicadores de poder:
a) El estatus del individuo o grupo. Una medida del estatus puede ser la posicin que
tienen en la jerarqua, pero hay otras de igual importancia, como, por ejemplo, el
sueldo del individuo o el escalafn laboral del grupo. Igualmente, la reputacin que
tiene un individuo o grupo frente a los dems es muy importante.
b) El derecho a los recursos, reflejado en la proporcin del presupuesto que absorbe
cada departamento, o el nmero de trabajadores de ese grupo. En concreto, la
tendencia a aumentar o disminuir la participacin en el presupuesto es un indicador
del grado en que el poder del grupo aumenta o disminuye. Puede ser til comparar
grupos anlogos en organizaciones similares.
c) La representacin en posiciones poderosas. Es necesario analizar este indicador en
relacin a los mecanismos de gobierno corporativo de la organizacin. Un buen
ejemplo viene dado por la composicin del consejo de administracin. La debilidad
del departamento de produccin puede deberse a una falta de representacin en el
consejo.
d) Smbolos de poder. La divisin interna del poder puede medirse segn multitud de
indicadores. Estos smbolos fsicos son, por ejemplo, el tamao y la localizacin de
las oficinas de cada persona, si tienen secretaria, etc.
Ningn indicador por si solo puede revelar la estructura de poder de una empresa,
sin embargo, el anlisis de los cuatro indicadores puede permitir identificar a las personas
o grupos que aparentemente tienen poder en virtud de algunas de estas medidas.
2. La legitimidad se refiere a la percepcin de que los objetivos de un grupo de inters
son deseables o aceptados, es decir se ajustan a las normas, valores o creencias de un
sistema social.
3. La urgencia se asocia con el inters de un grupo para conseguir sus objetivos, lo que a
su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecucin.
La presencia de ms o menos caractersticas (poder, legitimidad e urgencia)
determina la importancia de cada grupo. El mapa de los stakeolders los clasifica en cuatro
tipos de stakeholder:
PODER
1
5
2
6
LEGITIMIDAD
20

El grupo que rene las tres condiciones (7) se considera como crucial o clave, ya
que posee un gran inters por influir en los objetivos de la empresa, estara socialmente
legitimado para ello y posee los mecanismos de poder necesarios para imponer sus propios
objetivos. En el extremo contrario se sitan aquellos stakeholders que no renen ninguna
de las caractersticas (8), y que por tanto, a efectos del anlisis no pueden considerarse
como stakeholder. Se presentan sin embargo dos situaciones intermedias, aquellos que
renen una sola caracterstica (1,2,3), y que por tanto, tan slo hay que dedicarles un
esfuerzo mnimo o en todo caso mantener informados, y aquellos stakeholder que
presentan dos caractersticas (4,5,6), a los que se debe prestar especial atencin, pues
deben ser correctamente valoradas sus necesidades ya que pueden resultar unos aliados de
crucial importancia a la hora de influir sobre la actitud de los stakeholders ms poderosos.
Desde la perspectiva de la empresa como nexo de contratos entre diferentes
agentes ya no se puede hablar de los objetivos de la propia empresa sino de o de los de sus
agentes. Siendo el objetivo de la empresa el resultado de una dinmica interna fruto de los
sucesivos ajustes entre los distintos participantes.
A modo de resumen decir que la segn la Teora de la Organizacin, los objetivos
de la empresa serian el resultado de un proceso de ajuste entre los grupos participantes en
ella, que tratan de alcanzar su propio objetivo. Ahora bien ello supone que todos tienen el
mismo poder de decisin y libertad, sin embargo en la prctica la falta de alternativas
condiciona esa libertad. El grupo poseedor del mayor poder en la empresa (normalmente
direccin) condiciona el resto, si bien su poder ser limitado en el mercado. El objetivo de
la empresa es aquel que satisface al grupo con ms poder negociador, manteniendo como
restriccin los objetivos del resto del grupo. En el caso de no llegar a un acuerdo, el
regateo tendra un lmite la supervivencia de la empresa, objetivos que todos los grupos
deberan admitir por encima del inters individual, de modo que el objetivo de la
supervivencia de la empresa se impone normalmente como una restriccin al resto de
objetivos.
21

Intereses de los diferentes stakeholders:

ACCIONISTAS
CONSUMIDORES
PROVEEDORES
DIRECCIN
TRABAJADORES
BANCOS Y EEFF
ESTADO Y AAPP
La influencia de los distintos grupos en el objetivo de la empresa vendr determinada por:
Accionistas: Este grupo tratar de maximizar el beneficio de la empresa y la

creacin de valor con el objeto de rentabilizar su inversin. Su influencia viene
condicionada por la existencia de separacin entre la propiedad y el control, si bien tendr
unos lmites que exigir a la direccin como son la obtencin de beneficios inferiores a los
esperados (pudiendo sentirse motivados a aceptar una OPA).
Bancos e instituciones financieras: Estos prestan especial atencin a las

inversiones que realiza la empresa ya que afectan al riesgo de los recursos que han
invertido en la empresa, as la empresa debe realizar inversiones que les permitan obtener
recursos suficientes para hacer frente a sus pasivos, es decir, a los recursos ajenos
solicitados para llevar a cabo estas inversiones.
Trabajadores/ sindicatos: Su participacin va a depender de la fuerza que tengan

los representantes. Entre los objetivos que negociaran en el proceso de establecimiento de
los mismos son las mejoras salariales, promocin, mejora en las condiciones laborales
como el trabajo, horario, seguridad
Estado: Realiza su influencia en el establecimiento de objetivos a travs de la

actuacin del sector pblico, ofreciendo y demandando bienes o servicios, mediante el
establecimiento de normativas, o limitando las pautas de actuacin de las empresas y
estableciendo impuestos, medidas que repercuten en los ingresos y costes de las empresas
y por ello en el resultado.
Proveedores y consumidores: La influencia de este grupo en los objetivos

empresariales ha venido motivada por el incremento de las empresas distribuidoras y la
agrupacin de los consumidores, que ha incrementado su poder de negociacin. Adems,
la aparicin de normativas que regulan la calidad ha permitido a los clientes, directa o
indirectamente, presionar en la fijacin de objetivos a travs de su poder de compra y de la
competitividad de los mercados. (las empresas deben tener en cuenta cuales son las
22

necesidades de los consumidores, as como su sus gustos, preferencias, las cuales debe
tratar de satisfacer, por lo que van a estar presentes cuando los objetivos de la empresa
deben establecerse.
La direccin, como hemos visto, es el grupo que mayor influencia tiene en el

establecimiento de objetivos, por la situacin de privilegio que tienen en la empresa, la
informacin de la que disponen y la gestin de la empresa les permiten tener un gran
poder, que como veremos en el apartado anterior, vendr determinada por la separacin
entre la propiedad y control que exista.
BIBLIOGRAFA
Cuervo Garca, A. (2004): Introduccin a la Administracin de Empresas, Cvitas,
Madrid, 4 edicin.
Garca del Junco, J.; Casanueva Rocha, C. (2002): Fundamentos de la gestin
empresarial, Pirmide, Madrid.
Iborra M., Dasi, A., Dolz, C., Ferrer, C. (2007): Fundamentos de Direccin de
Empresas: Conceptos y habilidades directivas, Thomson, Madrid.
Robbins, S.P.; Coulter, M. (2000): Administracion, Prentice-Hall, Mxico, 8 Edicin.
23

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