LA LOGSTICA DEL TRANSPORTE

Y LOS CENTROS INTEGRADOS DE MERCANCAS

Francesc Robust
Catedrtico de Transporte
Director de la Ctedra abertis
CENIT Centro de Innovacin del Transporte
Escuela de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Barcelona
Universidad Politcnica de Catalua
Jordi Girona 1-3, Mdulo B1 08034 Barcelona
Tel.: 93 4017104, fax: 93 4017264, <f.robuste@upc.es>

RESUMEN

Nos movemos en espacios econmicos configurados por flujos. La cultura empresarial

desarrollada por la optimizacin logstica en las ltimas dcadas se ha visto catapultada por
las implicaciones de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC). En este
nuevo escenario las infraestructuras del transporte de mercancas son ms que nunca una
condicin necesaria pero no suficiente de desarrollo.
La distribucin fsica eficiente entre muchos orgenes y muchos destinos conlleva a disponer
de terminales de consolidacin de operaciones; las Centrales Integradas de Mercancas
(CIMs) efectan este papel estructurador de los servicios de transporte y deben mutar para
convertirse en nodos neurlgicos de conocimiento y de agregacin de valor: el e-Logistics
sustituye recursos fisicos por inteligencia o virtuales.
Dado que las operaciones de tipo hub&spoke pueden cambiar notablemente los
condicionantes de trfico de las terminales de concentracin hub, se confiere una cierta
volatilidad al negocio que slo puede desvanecerse con la mejora y la competitividad

continua. Las CIMs menos agraciadas por localizacin pueden ser an competitivas, pero
necesitan una masa crtica inicial en cantidad y calidad de servicios.

1 TODO ES LOGSTICA
Cualquier persona capaz de preparar una cena para varios nios pre-adolescentes con xito
(en el sentido de que a todos ellos les guste lo que cenan, la comida llega a la justa
temperatura, en la justa cantidad, con el contenido proteico adecuado, etc. y se personalizan
las opciones y se solucionan de forma convincente las eventualidades) sin tener que recurrir
al comodn de la hamburguesa con patatas fritas, es una experta en logstica.
La logstica ha pasado en la ltima dcada de representar la gestin integral de los flujos de
materiales e informacin en una empresa a significar un proceso estratgico por el cual la
empresa organiza y mantiene su actividad. Este cambio de mentalidad se ha visto magnificado
por los efectos de las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC).
Varios motivos han contribuido al gran desarrollo de la logstica en el sector transportes en el
ltimo decenio. En primer lugar, se han producido grandes cambios socioeconmicos. La
modificacin de las pautas de comportamiento social en cuanto a calidad de vida, calidad de
servicios y exigencias medioambientales, ha producido un desplazamiento del vendedor hacia
el consumidor que se ha traducido en el concepto de la demanda tira --producir lo vendido--, en
vez del clsico empujar la demanda --vender lo ya producido--. Esto ha dado lugar a una
modificacin de la relacin produccin-consumo, adaptndose el sector productivo a las
exigencias del consumidor y alterndose las relaciones entre proveedores y fabricantes,
fabricantes y consumidores, y dentro de los propios procesos de fabricacin. El aumento de la
competencia propiciado por la liberalizacin e internacionalizacin de los mercados es otro de
los factores clave de esta mutacin.
En segundo lugar, la reorganizacin del sector productivo ha generado nuevos objetivos. En el
intento de mejorar el servicio al cliente se ha aumentado la productividad, va reduccin de
costes, y se ha adaptado el proceso de produccin a las exigencias de la demanda. Esto ha
producido como efectos la relocalizacin de las actividades de produccin respecto a los
centros de consumo, la dispersin espacial de los centros de produccin, la adopcin de
sistemas de fabricacin flexible y de mayor productividad, la concentracin y reduccin de los
almacenes tendiendo a minimizar los stocks y el desarrollo de tcnicas informticas y sistemas
de informacin para el seguimiento y control del proceso.

Finalmente, el nuevo escenario del mercado interior europeo que contempla su liberalizacin, la
internacionalizacin de las actividades y su apertura hacia los pases del Este, brinda
oportunidades clave para el desarrollo de las prcticas logsticas empresariales. Nuevas
tecnologas de informacin y comunicacin debern permitir el control unificado de todo el
proceso, disponindose de informacin en cualquier punto geogrfico o temporal del mismo. A
nivel del sector transporte, una nueva estructura del trfico, con una red de flujos ms dispersa
en el territorio y estructura de envos ms pequeos pero con mayor frecuencia, regularidad y
rapidez, llevar inevitablemente a la especializacin del transporte --a nivel empresarial y
modal, potenciando el transporte combinado--, a la conveniencia de los centros integrados de
mercancas y a la necesidad de una mayor formacin profesional en el sector que permita
diferenciar entre operador logstico y transportista tradicional.
Desde un punto de vista amplio, la logstica determinara y gestionara los flujos de materiales y
de informacin internos y externos a una empresa, tratando de adecuar la oferta de la empresa
a la demanda del mercado en condiciones de ptimo. A un flujo de materiales se sobrepone un
flujo de informacin. La logstica incluira, pues, todas y cada una de las operaciones
necesarias para mantener una actividad productiva: desde la programacin de compras hasta
el servicio post-venta, pasando por el aprovisionamiento de materias primas, la planificacin y
gestin de la produccin, el almacenaje, diseo, embalaje, etiquetaje, clasificacin y
distribucin fsica, llegando incluso a asumir la concepcin e ingenierizacin de los productos y
procesos. Adems del gran cantidad de variables y sus interacciones, un condicionante
fundamental de la toma de decisiones en logstica es el factor humano. Muchas soluciones
de la logstica empresarial no se han podido implantar por no haber tenido en cuenta
adecuadamente este factor.
La logstica tiene una gran incidencia en la estructura de costes de una empresa y un pas. AT
Kearney calcul en 1990 que tales costes logsticos pueden alcanzar el 20% del Producto
Interior Bruto de un pas desarrollado. Otro estudio anterior de AT Kearney realizado en 1981
permiti poner de manifiesto la importancia de los costes logsticos en diversos pases
europeos: entre un 31% y un 48% de los costes eran debidos al transporte, entre un 22% y un
34% eran debidos al almacenaje, y entre un 24% y un 47% eran debidos al coste financiero de
mantenimiento de stocks.
Una muestra de 500 empresas de cinco pases europeos, Canad y Estados Unidos permiti
determinar en 1986 que el coste logstico era aproximadamente un 14% del precio de venta del

producto, oscilando entre un 8% para maquinaria industrial y un 21% en alimentacin; tales

costes logsticos suponen entre el 30-60% del coste de produccin. El 45% del coste logstico
lo componen los costes de transporte.
Como consecuencia para el sector transportes, cabe adelantar que el aumento de
productividad empresarial dar lugar no slo a la reduccin puntual de los costes logsticos,
sino al establecimiento de mecanismos de control continuo y mejora permanente de los costes.
A nivel empresarial, la Tabla 1 muestra los factores que intervienen en la formacin de los
costes logsticos.

Tabla 1
FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL COSTE LOGSTICO
Fuente: CP Consultores (1993)
Embalaje

Personal

Stock

Almacn

Vehculos
Equipos

Transporte

Preparacin
Pedidos
X

X
X

Comunicaciones

Documentacin

Instalaciones
Costes financieros

Amortizaciones
Seguros

Impuestos
Mantenimiento
Informtica

Administracin

X
X

2 LA LOGSTICA COMO MUTACIN DEL TRANSPORTE

La industria en general est experimentando un cambio profundo que afecta de forma definitiva
al sector del transporte y la distribucin. La realidad econmica actual est caracterizada por un
conjunto de factores como la internacionalizacin progresiva de las relaciones econmicas
entre pases, con la desaparicin de barreras fsicas para los intercambios comerciales --este
factor es especialmente importante en Europa--, una nueva cultura empresarial en lo que se
refiere a los sistemas de gestin e informacin --especialmente en la produccin--, los avances
tecnolgicos, etc. Estos y otros factores suponen una serie de cambios y tendencias que se
resumen en la Tabla 2.

Tabla 2
MUTACIONES EN LA INDUSTRIA Y LA LOGSTICA
Fuente: Gobierno Vasco (1992)
TRANSPORTE
Tendencias

CARGADOR/INDUSTRIA
Tendencias
-

Europroductos
Eurodirectrices
Productos de valor aadido alto
Gestin de stocks
Produccin segn demanda
Incremento de subcontractacin
Incremento de demanda de servicios
logsticos
- Concentracin de plantas productivas

- Incremento de:
- Expediciones
- Distancia
- Intermodalidad
- Productividad
- Dimensin de las empresas
- Concentracin de empresas
- Desregulacin
- Descenso de tarifas
- Expansin de la prestacin de servicios
DISTRIBUCIN FSICA
Tendencias

COMERCIO
Tendencias
-

Mercados a la demanda
Canales de distribucin
Nuevos mercados
Niveles de calidad y servicio ms altos
Crecimiento econmico
Redes de informacin
Liberalizacin de aduanas

Grandes grupos compradores

Cadenas logsticas
Redes de almacenes
EDI
Operadores logsticos
Concepto CIM, ZAL

El concepto de produccin just-in-time, el aumento del nmero de productos, los nuevos

sistemas de gestin de la produccin y los pedidos informatizados, la flexibilidad de las nuevas
naves industriales para adaptar la produccin a la demanda, las exigencias de calidad,
seguridad y fiabilidad de los envos, etc., forman un conjunto de fenmenos que han
determinado un cambio en las funciones de distribucin-transporte-almacenaje y unas nuevas
exigencias en las relaciones cargadores-transportistas.
Los fabricantes adoptan estrategias logsticas globales buscando la optimizacin de los flujos
de mercancas de su empresa al objeto de hacer frente al nuevo entorno: los compromisos a
adoptar afectan al mismo tiempo a los agentes internos de la empresa productora y a los
externos, como a transportistas, distribuidores, almacenistas, etc.
Ante el nuevo entorno, cambian los criterios de seleccin del transportista. El criterio coste se
sita en un segundo nivel y el nivel de servicio se convierte en elemento de decisin bsico.
Los factores ms crticos del servicio al cliente parecen ser el tiempo del ciclo de pedidos y los
elementos que componen dicho ciclo: transporte eficaz, disponibilidad de stocks, tratamiento de
pedidos rpidos y con reduccin de prdidas y desperfectos. Los clientes exigen tiempos cada
vez ms ajustados para el ciclo de pedido.
Por otra parte, las empresas productoras se ven inclinadas a centrarse en el mbito de la
produccin, que es el que ms conocen, dejando en manos de otros especialistas el resto de
funciones.

Esto supone un incremento de la demanda de servicios, acompaado de un

aumento del control del servicio y de su calidad. Las empresas de transporte disfrutan de una
posicin privilegiada y disponen de una gran oportunidad para prestar estos nuevos servicios.
Estas tendencias se han concretado ya en diversos cambios:
-

Disminucin del tamao de los lotes de mercancas enviados.

Aumento del nmero de lotes, y por tanto, de las operaciones de grupaje y

fraccionamiento.

Incremento del flujo de informacin relacionado con los movimientos de

mercancas.

Envos cada vez ms pequeos, ms frecuentes, y ms lejanos.

Relaciones origen-destino cada vez ms dispersas, que aumentan la dificultad del

transporte.

Necesidad de consolidar los flujos, para reducir los costes de transporte.

Organizaciones logsticas cada vez ms complicadas, que contribuyen a

aprovechar economas de escala tanto en los trayectos como en los puntos de
transbordo: terminales, almacenes, centros integrados de mercancas, zonas de
actividades logsticas).

La mayora de las medidas adoptadas en cualquier empresa para potenciar el negocio

internacional, en una primera fase, persiguen asegurar la carga en ambos extremos de la
relacin: en origen, para incrementar el negocio de transporte internacional, y en destino, al
objeto de evitar retornos en vaco o conseguir transformar el destino en origen de una nueva
cadena.
El afianzamiento de la carga compensada en extremos suele inducir una expansin en la
localizacin

de

las

empresas,

que

menudo

se

complementa

con

la

diversificacin/especializacin de servicios a la que se llega con diversas soluciones, todas

ellas con un marcado talante logstico:
-

Especializacin nicamente en transporte internacional en consonancia con las

perspectivas futuras de prdida de las fronteras, abandonando los trficos
nacionales.

Especializacin en ciertos productos/relaciones.

Participacin en empresas extranjeras ms pequeas, aprovechando sus

problemas financieros.

Las empresas escogidas suelen tener material mvil

nuevo, fuerte arraigo y dominio de ciertas relaciones internacionales; en estos

casos pueden utilizarse frmulas financieras --participacin en capital-- o de
colaboracin/vinculacin --subcontratacin--.
-

Participacin en empresas de estocaje y distribucin al objeto de completar la

cadena logstica en destino y ofrecer un servicio completo al cliente.

La combinacin de las anteriores actuaciones configura una estrategia de penetracin en un

determinado pas y puede suponer para la oferta local amenazas en cuanto a competencia y
oportunidades en cuanto a la posibilidad de llegar a acuerdos bilaterales o integrarse a sus
cadenas de distribucin.
La consecucin del mercado interior en el mbito europeo es difcil a corto plazo debido a
las deficiencias estructurales del sector en cada pas, por lo que es probable que los
mercados nacionales sigan subsistiendo en mayor o menor grado. No obstante, los

procesos de liberalizacin y armonizacin de las condiciones de concurrencia han

introducido, y seguirn introduciendo, importantes cambios en la normativa del transporte
internacional y nacional que inciden en la organizacin del sector y en la estructura de las
empresas.
Hace ms de una dcada que han aparecido distintos conceptos para aumentar la eficiencia
logstica en la produccin. Ms que aportar recetas concretas de actuacin, estos conceptos
de calidad representan verdaderas estrategias empresariales de mejora continuada y global
que pretenden, en la medida de lo posible, la eliminacin paulatina de los stocks, los plazos de
entrega, los defectos, las averas y el papel en la gestin. Estos cinco objetivos de la logstica
moderna estn relacionados con diversas estrategias, tcnicas e informacin, de uso cada vez
ms generalizado, como son: Just in time (JIT), Total Quality Control (TQC), Electronic Data
Interchange (EDI) y su generalizacin ms reciente va internet: e-Logistics.
Si una empresa es capaz de reducir su tiempo de fabricacin en flujo (throughput time) a
valores inferiores al plazo de entrega, la fbrica puede producir contra pedido en vez de la
clsica produccin contra stocks. Esta idea simple comporta una revolucin en la manera de
entender el proceso productivo.
El sistema de produccin JIT es toda una filosofa cuyo objeto es conseguir una mayor
productividad, eliminando prdidas y excesos de inventario y tratando, en fin, de producir los
bienes necesarios, en la cantidad demandada y en el tiempo preciso. La implantacin de la
filosofa de gestin JIT que ms impacto ha tenido es, probablemente, la de Toyota.
Tanto el sistema JIT como el TQC sientan las bases para una mejora continua del proceso
productivo y suponen un cambio de mentalidad del proceso productivo, de la distribucin y de
la comercializacin de los productos, buscando alcanzar ventajas sinrgicas en la cadena
produccin-consumo.
3 UNA RED DE DISTRIBUCIN FSICA O ES EFICIENTE O NO ES
Una red de distribucin fsica eficiente sirve un espacio bidimensional con una estructura
jerrquica y no redundante (excepto por emergencias o fiabilidad) apoyndose en terminales
de consolidacin. El extremo natural ms visible de una red de estas caractersticas es la
red de transporte areo, donde los costes del stock esttico y en trnsito son altsimos as

como los costes de paradas. La respuesta del sector ha sido estructurar una red de servicios
pivotando en determinados aeropuertos de conexin (hubs) que son alimentados por
servicios desde muchos orgenes (feeders). Con esta estructura se disminuye el tiempo total
del viajero (incluyendo el tiempo de recorrido, el de espera al servicio y el de transferencia
en el aeropuerto hub), se aumenta la ocupacin de los aviones y se bajan las tarifas. El reto
consiste en conseguir conexiones coordinadas y eficaces en el aeropuerto hub. Esta misma
estructura hub-&-spoke es adoptada tambin por los operadores de paquetera urgente.
Varias son las posibles maneras de distribuir productos desde muchos orgenes hasta muchos
destinos: pueden utilizarse vehculos llenos o fraccionados, almacenes intermedios o envos
directos, etc. El objetivo general suele ser distribuir la mercanca con el coste total mnimo,
atendiendo a las restricciones de servicio pertinentes (ventanas temporales de entrega,
demandas variables, capacidad de los vehculos, normativa vigente de horas de conduccin y
de descanso, etc.).
Conviene desmitificar algunos conceptos arraigados en el sector y cuya aplicacin
indiscriminada puede resultar subptima: ni siempre interesa enviar camiones llenos, ni
siempre es mejor hacer envos directos, ni la configuracin de las rutas de reparto debe tener
siempre forma de ptalo o margarita, ni siquiera todas las zonas de reparto asociadas a un
determinado almacn deben tocar siempre el almacn (ver Daganzo, 1994).
En el caso de envos de uno-a-muchos sin transbordo, los factores que influyen en el problema
son: el rea de la regin de servicio, la distribucin geogrfica de la demanda, la capacidad de
los vehculos, el coste unitario de transporte y la distribucin del flujo de la demanda, en lo que
a datos se refiere, y el nmero de paradas, el intervalo entre envos consecutivos, el tamao de
los envos y el rea de la zona de reparto de cada vehculo, en lo que respecta a las variables
de decisin.
Para el caso ms genrico de distribucin con transbordo, la funcin de costes logsticos
consta de tres partes: transporte de acceso, coste en la terminal, y coste de distribucin local.
No es posible dar guas de diseo genricas sobre la conveniencia de realizar la distribucin
con uno o dos transbordos para una determinada empresa.

Este tipo de decisin debe

tomarse en cada caso concreto y, hasta cierto punto, es paralela a la de disponer de muchos
almacenes descentralizados o menos almacenes centralizados.

Un sistema de distribucin fsica bien diseado goza de una serie de propiedades: segregacin
de rutas de recogida/reparto; estructura no-redundante de la red, es decir que cada terminal o
punto de demanda es

servido por una nica ruta; operaciones casi-ptimas como la

minimizacin de la longitud de los circuitos, la descomposicin de operaciones, etc.; terminales

localizadas en el centro de sus reas de influencia, etc.
A menudo una empresa se plantea cuntos almacenes debera tener para distribuir, con un
determinado nivel de servicio, a un territorio, cuestin que asimismo surge en el caso de
grandes empresas que han ido incorporando almacenes y delegaciones hasta que han
detectado las ineficiencias de tal sobredimensionamiento y ahora se preguntan qu almacenes
deberan cerrar.
Intentar buscar el grado de descentralizacin ptimo para una empresa no es simple y debe
plantearse claramente y desde un principio el significado de ptimo y cul es la funcin objetivo
que se pretende optimizar. Adems, para huir de generalidades o de la aparente sofisticacin
de la programacin matemtica, cada estudio debe ser a medida de los condicionantes
particulares de la empresa. Tericamente es factible componer funciones de coste que varen
con el nmero de almacenes y encontrar, bien analtica bien numricamente, aquel nmero
ptimo de almacenes N* que minimizan los costes totales.
4 LOS CENTROS INTEGRADOS DE MERCANCAS (CIM) COMO NCLEOS DE VALOR
El transporte de mercancas por carretera en Espaa, y en mayor o menor medida en el
conjunto de Europa, implica que un notable nmero de ciudades deba afrontar los crecientes y
acuciantes problemas ocasionados por el trfico y estacionamiento de pesados, as como por
las operaciones asociadas al transporte de mercancas que se realizan en empresas ubicadas
en el interior de las ciudades. Para resolver en parte esta situacin y como respuesta natural al
proceso de optimizacin de la produccin del transporte, surgen en distintos pases europeos
infraestructuras de apoyo al transporte de mercancas: los CIMs.
El concepto de Centro Integrado de Mercancas (CIM) no es nuevo, pero s lo es su perspectiva
como equipamiento metropolitano, como instrumento estratgico para garantizar la
competitividad de la economa local y global de un pas y como eslabn clave en la cadena
europea de la distribucin fsica. Se han acuado diversos nombres para definir el mismo
concepto infraestructural: centros de transporte, centrales integradas de mercancas, centros

de distribucin, ciudades del transporte, zonas de actividades logsticas (ZAL), aparcamientos

disuasorios de camiones, plataformas logsticas, centros logsticos, etc.
La potenciacin de su difusin en Espaa en la ltima dcada no siempre obedece a la
existencia de ventajas econmicas en sentido global, integral, logstico. De hecho, se ha
constatado una falta de planificacin de CIMs pblicos a cualquier nivel: regional, nacional,
europeo; quizs la excepcin la constituye Italia, donde existe una clara poltica de interporti
promulgada por el "Piano Generale dei Transporti" de 1986.
En su acepcin ms general, una CIM es un conjunto de instalaciones y equipamientos -infraestructura de transporte-- donde se desarrollan distintas actividades relacionadas
directamente con el transporte nacional o internacional, que puede ser utilizado conjuntamente
por industriales y distribuidores, y que dispone de una serie de servicios complementarios que
pone a disposicin de los distintos usuarios --transportistas, industriales, almacenistas,
distribuidores, agentes, etc.--. En la CIM se desarrolla el transbordo, grupaje y/o el intercambio
modal de mercancas y en l las mercancas pueden almacenarse o bien someterse a
procesos de transformacin y acabado.
Cada CIM contempla generalmente varias funciones, algunas de ellas con carcter
preponderante y otras con carcter complementario, segn su posicionamiento estratgico.
Pueden citarse entre ellas las siguientes: coordinacin intermodal, consolidacin y
fraccionamiento de cargas, almacenaje y distribucin, contratacin de cargas, transporte
internacional, acogida de vehculos --estacionamiento, talleres-- y de tripulaciones --hotel,
restaurante, bar, salas de descanso, duchas, etc.--, y otras funciones especficas, como por
ejemplo, inspeccin tcnica de vehculos, aduanas, depsitos francos, etc.
La creacin de las CIMs responde al logro de determinados objetivos, unos de carcter general
y otros relacionados con los usuarios. Entre los objetivos de carcter general, algunos hacen
referencia a aspectos urbansticos, como por ejemplo el traslado de empresas de transporte
fuera de las ciudades con el fin de evitar parte del trfico de pesados y recuperar zonas donde
se ubicaban las empresas, y otros estn relacionados con el transporte facilitando la
transparencia del mercado y coordinando la oferta y la demanda as como la utilizacin ms
eficaz de los distintos modos de transporte. Entre los objetivos directamente relacionados con
los usuarios pueden citarse la mejora de la organizacin, gestin y coordinacin de las
empresas de transporte por carretera, la mejora de la oferta de servicios de almacenamiento,

consolidacin y fraccionamiento de cargas y distribucin de las empresas situadas en la CIM y

la mejora de las condiciones de trabajo de las tripulaciones y resolucin de determinados
problemas especficos.
Un primer impacto de una CIM se da sobre la operatividad y la estructura de costes de las
empresas de transporte y distribucin que lo utilizan. Segn su ubicacin, el centro tendr un
impacto distinto si responde a una estrategia de distribucin nacional o internacional.
Una CIM algo perifrica para la distribucin nacional, puede ser competitiva desde una
perspectiva de distribucin europea. La suma de distancias media en la distribucin de mbito
nacional ms la distancia de la capital de provincia al centro de gravedad de la distribucin
europea a travs de la red de carreteras puede marcar la diferencia competitiva. Ms an, la
posible vocacin martima de una CIM puede conferirle an mayores posibilidades.
No es difcil detectar, por otra parte, que los precios del suelo en los principales polgonos
industriales alrededor de una gran capital de provincia presentan diferencias superiores a un
factor de 2. Para un gran cliente de una CIM, una reduccin del precio del suelo de un 50% -de 18.000 PTA/m2 a 9.000 PTA/m2, por ejemplo-- podra repercutir en una reduccin del coste
anual de alquiler del almacn de hasta un 13%, diferencia suficiente como para poder soportar
un distanciamiento del centro de gravedad de la demanda metropolitana del orden de 35 km.
Si una CIM puede ofertar un precio del suelo potencial inferior al que puede existir en otras
CIMs o polgonos industriales en competencia, esa central presenta grandes ventajas para
empresas de distribucin y transportistas que podran compensar va precio su peor
centralidad: no hay que olvidar nunca la componente inmobiliaria de las CIMs.
Una accesibilidad rpida y fcil entre la CIM y los focos de demanda es una de las variables
que tienen ms influencia para captar empresas de transporte y distribucin. Adems de una
accesibilidad directa a las grandes infraestructuras del transporte --va enlaces, variantes, bypass, apartadero ferroviario, etc.-- debe procurarse que el nivel de servicio de las
infraestructuras sea bueno y que exista continuidad funcional de las mejoras de capacidad
locales hasta las ciudades destino.
El sistema local e interno de transporte de la CIM debe prestar atencin al diseo del nmero
de carriles y su dimensin en los accesos, sobreanchos de giros, sealizacin clara,

funcionalidad para la fluidez, calzadas segregadas del trfico de ligeros, coordinacin y

prioridad de semforos, etc. Se pretende as que el tiempo de acceso al almacn no suponga
una parte importante frente al tiempo de acceso macroscpico.
Cuando se agrupan geogrficamente los distintos participantes de la cadena de transporte y de
distribucin fsica, aparecen sinergias y economas de escala. La concentracin de
transportistas y de almacenistas-distribuidores permite que una empresa productora aumente
la fiabilidad, disminuya el plazo de entrega y facilite la contratacin de carga fraccionada y
operaciones especializadas.
Algunas de las sinergias econmicas que se pueden generar por escala son: la posibilidad de
realizar operaciones especializadas en almacenamiento activo, como el montaje de
componentes, el control de calidad, los acabados especficos, operaciones de embalaje y
etiquetado, tratamientos de pintura, desparafinado de vehculos, etc.; la prestacin de servicios
sofisticados, como por ejemplo informtica, ofimtica, videoconferencias, telecomunicaciones
(EDI's, satlites), formacin, consultora, acogida a vehculos y conductores, restauracin,
seguridad, vigilancia, etc.; gestin de las puntas; etc.
Aunque los efectos econmicos por concentracin mencionados son comunes a gran parte de
las CIMs, las dimensiones de la misma podran magnificar tales efectos, convirtindolos en
verdaderas ventajas competitivas de la central respecto a otras centrales menores. El xito
inicial depende tambin de la masa crtica de la CIM: a menudo es necesario un tamao
mnimo en toneladas/ao movidas para asegurar la estabilidad del negocio.
Es posible tambin que el uso ptimo de la CIM desde el punto de vista social no coincida con
su funcionamiento a capacidad. En cualquier caso, una CIM asegura una tranquilidad
psicolgica al usuario por tener el riesgo empresarial controlado y compartido. Cuando una CIM
se contempla desde la administracin como una herramienta de competitividad, de activacin
econmica y como un equipamiento metropolitano, no es difcil asociar a la construccin de la
CIM la financiacin de mejoras o de nuevas infraestructuras por parte de los organismos
pblicos.
Existen adems otras ventajas de carcter social de difcil cuantificacin, entre las que se
pueden citar la intermodalidad y potenciacin del ferrocarril, la disminucin del trfico de

pesados en el mbito urbano, la funcionalidad en el diseo y buena urbanizacin, el aumento

de la calidad de vida del sector, el aumento de la actividad econmica local, etc.
El primer libro sobre CIMs en Espaa es el editado por el Ministerio de Transportes, Turismo y
Comunicaciones (1989), y describe diversos efectos de una CIM, algunos difciles de
cuantificar: unas estimaciones sobre las ventajas econmicas de la implantacin de una red de
8 CIMs en Espaa (Barcelona, Bilbao, Burgos, Jan, Madrid, Sevilla, Valencia y Valladolid)
arrojan los siguientes resultados:
- Ahorro energtico: 400 MPTA/ao.
- Creacin de empleo: 2.400 puestos de trabajo.
- Reduccin de costes de transporte: 9.600 MPTA/ao.
- Reduccin costes de manipulacin: 350 MPTA/ao.
- Reduccin retornos en vaco: 2.000 MPTA/ao.
5 LAS CLAVES DEL XITO DE UNA CIM
Las claves de xito de una CIM pueden resumirse en un dimensionamiento y posicionamiento
adecuados, una gestin eficaz de la misma --que seguramente significar algn tipo de
participacin de la iniciativa privada--, un precio final del suelo competitivo, accesibilidad -central y local--, cantidad y calidad de los servicios, e intermodalidad.
Para que las CIMs cumplan las funciones y logren los objetivos para los que se disean, es
necesario tener presentes diversos condicionantes; algunos son de tipo general y otros son
particulares del posicionamiento especfico o entorno local de la CIM.

A continuacin se

revisan los principales condicionantes de carcter general.

Superficie
La experiencia y la citada masa crtica permite fijar las 25 Ha como superficie mnima para
poder albergar las instalaciones que generalmente estn presentes en una CIM. La superficie
mxima depende del nmero y amplitud de tales funciones, pero en la actual coyuntura las
CIMs de mbito nacional no sobrepasan las 100 Ha. Slo contados macrocentros enfocados a
la distribucin internacional y con entorno portuario llegan a las 200 Ha. En cualquier caso es
aconsejable disponer de reservas de suelo para poder absorber futuras ampliaciones.

Ubicacin
Se ha comentado el factor ubicacin desde la perspectiva de centralidad a la demanda de
distribucin. Aqu se incide en una perspectiva ms local. Una CIM, como foco de atraccin y
generacin de trfico de vehculos pesados, supone en s misma una serie de efectos
ambientales y urbansticos que deben ser tenidos en cuenta.
Una ubicacin excesivamente prxima a la ciudad a la que sirve puede dar lugar a efectos
desfavorables importantes, mientras que una ubicacin alejada de las principales vas de
comunicacin y que obligue a recorridos adicionales importantes a los vehculos pesados
puede cuestionar el xito de la CIM.
Por su funcin dentro del transporte de mercancas, su conexin con las principales vas -multimodales-- de comunicacin y su proximidad a las ciudades a las que sirven son
condicionantes fundamentales. La importancia de la ubicacin viene reflejada, incluso, en
la propia normativa que contempla la creacin de las CIMs.
Oferta inmobiliaria de suelo industrial
El estado del mercado inmobiliario local respecto a oferta y precio del suelo industrial es el
criterio clave de xito a corto plazo desde el punto de vista de los potenciales clientes de una
CIM. Cargadores y transportistas ven siempre con buenos ojos la promocin de iniciativas del
tipo CIMs pero sus decisiones son de tipo empresarial y, por tanto, las basan en el equilibrio
oferta/demanda local.
Una CIM con una urbanizacin sobredimensionada y construccin cara retraer la iniciativa de
sus clientes potenciales, a no ser que exista una gran saturacin de la oferta de polgonos
industriales de la zona; en tal caso, el precio deja de ser un elemento clave a medio o largo
plazo frente a la propia disponibilidad de suelo con independencia del precio. De hecho, la
poltica comercial de los promotores de CIMs, suele ofrecer precios de suelo muy competitivos
para captar empresarios significativos.
En un entorno de exceso de oferta latente y uniformidad de precios del suelo, los promotores
de la CIM deben hacer un esfuerzo para que los precios de venta --en concesin-- o alquiler de
las naves sean competitivos con los del mercado.

Mercado potencial
Si el precio final del suelo es un factor clave para el xito a corto plazo de una CIM, no lo es
menos la potencialidad de sus futuros usuarios. La diferencia clave es que, si bien la iniciativa
pblica tiene un cierto grado de control sobre el precio --venta de suelo propio a precios
inferiores a los del mercado, recalificaciones urbansticas de suelos no urbanizables, control
sobre la urbanizacin y acabados del proyecto constructivo, etc.--, este control se diluye al
hablar del tejido industrial de un rea metropolitana o una regin. El problema se hace an
ms obvio al hablar de entornos industriales especializados como los que utilizan carga area.
El entorno industrial no es tan gestionable a corto plazo como el precio del suelo. Varias
iniciativas, a menudo propiciadas por administraciones locales o autonmicas, se empean en
desarrollar grandes iniciativas donde no existe el entorno de demanda adecuado, quizs
pretendiendo que la oferta tire de la demanda. Aunque esta posibilidad es factible a medio y
largo plazo, conviene recordar que las infraestructuras son condicin necesaria pero no
suficiente de desarrollo y que los mecanismos necesarios para consolidar un entorno industrial
pasan por iniciativas de competitividad empresarial.
Impacto ambiental
Es necesario realizar un inventario medioambiental de la zona que determine su capacidad
para mantener al actividad planteada, incluso a nivel de estudio de factibilidad. Como
elementos clave a tener en cuenta en el posible impacto ambiental de una CIM se encuentran
la calidad de las aguas, la interferencia que la actividad del centro puede ejercer sobre la fauna,
efecto sobre el paisaje natural y su integracin en el medio, efectos barrera, ruidos, vibraciones,
tratamiento de residuos, etc.
Para paliar los efectos negativos del ruido conviene instalar pantallas acsticas perimetrales y
segregar convenientemente las actividades o instalaciones susceptibles de ocasionar
molestias. Los efectos de la iluminacin nocturna pueden disminuirse con pantallas protectoras
y orientacin adecuada de las luminarias. En zonas especialmente crticas, es recomendable
disear una franja natural de amortiguacin de los impactos provocados por las actividades de
la central. Debe preverse una gestin adecuada de los residuos del centro tanto slidos como
lquidos, mediante vertederos controlados y, en su caso, planta de tratamiento de aguas
residuales propia.

Ordenacin funcional en planta

El estudio de mercado, los condicionantes de oferta y las actuaciones de las CIMs en
competencia, deberan poder definir las caractersticas de una determinada CIM a nivel de
dimensionamiento global y a nivel de dimensionamiento de sus reas funcionales. Adems de
las superficies brutas tiles, deben contemplarse la cesin de terrenos de uso pblico
correspondientes a sistema general de espacios y zonas libres y servicios de inters pblico.
Una modularizacin tpica de una CIM puede contener una rea de servicios generales -oficinas, sala de reuniones, servicio pblico de telecomunicaciones, etc.--, rea de servicios
especficos --hotel, restaurantes, lavandera, duchas, aduana, centro fitosanitario, ITV, estacin
de servicio, tnel de lavado de camiones, taller, aparcamiento--, rea de logstica base, rea de
almacenaje con temperatura controlada, rea de almacenaje de mercancas peligrosas, rea
de almacenaje intermodal, etc.
El paso de un esquema bsico de posicionamiento de la CIM al de anteproyecto debe articular
la experiencia en diseos arquitectnicos de naves industriales y los condicionantes
funcionales del movimiento de vehculos pesados. Los criterios de diseo deben obedecer a la
funcionalidad y a la explotacin. As, una nica entrada a la central simplifica las labores de
control, las oficinas deben ubicarse cerca de la entrada, mientras que las actividades ms
molestas o nocivas deben ubicarse con el aislamiento necesario, etc.
Normativa
Las CIMs deben ajustarse, en su promocin, ejecucin y funcionamiento, a la normativa local
vigente. La LOTT contempla que el establecimiento de las Estaciones de Transporte deber
ser aprobado por la Comunidad Autnoma en la que se ubiquen o, en su caso, por el Estado.
Para dicha aprobacin, el correspondiente Ayuntamiento deber presentar un proyecto, cuyas
caractersticas se determinarn reglamentariamente. La iniciativa para el establecimiento de
una CIM corresponde a los Ayuntamientos que la ejercern de oficio o a instancia de
particulares, y a las Comunidades Autnomas y al Estado, subsidiariamente.
La construccin y explotacin se realiza por los Ayuntamientos a travs de gestin indirecta,
mediante concesin otorgada a travs de concurso, aunque en casos especiales pueden
construirse o explotarse directamente por los Ayuntamientos.

Lo habitual en Espaa es

constituir sociedades mixtas con participacin de la administracin autonmica y local y, en

ciertos casos, con involucracin de grupos privados ya desde su promocin.

La LOTT contempla la posibilidad de realizar aportaciones financieras por parte de las

Comunidades Autnomas y del Estado para la construccin y/o explotacin de las CIMs,
habida cuenta de sus funciones de ndole social y potenciacin econmica.
6 EL e-LOGISTICS Y LA TEORA DEL CAOS
Cada vez se extiende ms el temor a la infactibilidad del e-Logistics sin control en ciudades
europeas para la distribucin urbana de mercancas (Robust, 1999). La generalizacin del
uso de internet en las empresas durante el ltimo quinquenio ha magnificado en muchos
rdenes de magnitud las posibilidades que ya planteaban hace ms de una dcada el EDI y
la telemtica.
Si en el caso de las empresas de transporte tradicionales stas deben preocuparse nicamente
de una parte de la cadena logstica, para los operadores logsticos las necesidades cubren
varios o la totalidad de los aspectos de la cadena y deben ser capaces de asegurar tiempos de
respuesta adecuados y coordinados entre todos ellos. Un operador logstico debe disponer de
una informatizacin de la mayora de sus funciones con el objetivo final de llegar a una total
integracin informtica; este hecho reviste mayor importancia cuanto ms avanzado
logsticamente es el sector.
El EDI consiste en la comunicacin electrnica de transacciones comerciales o administrativas
entre ordenadores, usando un estndar acordado para estructurar los mensajes, de manera
que el formato de los ficheros recibidos puede ser procesado directamente, sin necesidad de
que la informacin sea extrada va perifrico y reintroducida en soporte informtico.
El EDI puede representar la solucin para la eliminacin del papel en la gestin de operaciones
logsticas. La manipulacin manual y el proceso de la informacin en cuanto a documentos -pedidos, albaranes, facturas, recibos, cartas de porte, seguros, etc.-- implica la gestin de
numerosos documentos, muchos datos redundantes, riesgos de errores en los envos y de
transcripcin manual, retrasos, prdidas de documentos e, inevitablemente, costes y tiempos
suplementarios de verificacin y control. En Espaa, por ejemplo, la verificacin manual de
cada factura se cifra en un coste adicional para las empresas de entre 200 y 250
PTA/operacin.

Los componentes del EDI son similares a los documentos realizados en papel: formatos
estndar, traduccin entre distintos idiomas, y un servicio de correo o de transmisin. A base
de crear un lenguaje comn entre ordenadores el EDI es un instrumento para, integrando los
flujos de informacin, funcionar en tiempo real y disminuir el volumen de informacin creada en
soporte papel.

B2B

Fabricante

Tienda

Red Pblica
INTERNET

B2C

Fabricante

Consumidor

Fig. 1. Esquemas de actuacin del e-Commerce

TABLA 3
Logstica tradicional vs. e-Fulfillment
Caractersticas

Logstica Tradicional

e-fulfillment

Paquetes industriales

Pequeos paquetes

Push, estable

Pull, fragmentado

Calidad y precio

Velocidad y fiabilidad

Proveedores

Compradores

Responsabilidad

Procesos concretos

Toda la cadena

Relaciones

Pocos y establecidos

Muchos y dispares

Ejecucin

Individuales

Colaborativo

Concentrados

Muy dispersos

Informacin

Limitada

Pro activa

Conectividad

EDI

Total, Internet

Envos
Demanda
Ventaja competitiva
Poder

Puntos de entrega

La generalizacin del uso de internet como red pblica est superando progresivamente las
expectativas creadas por el EDI, pese al incipiente uso del e-Commerce en Espaa,

particularmente en las relaciones entre empresa y consumidor (B2C, business to consumer).

Del total de transacciones en Espaa durante 1999, 25% correspondi a B2C y 75% al B2B
(business to business, o transacciones entre empresas). La Figura 1 muestra
esquemticamente la actuacin del e-Commerce.
Probablemente, la logstica de la distribucin de mercancas ser la nica etapa visible del
e-Commerce. La Tabla 3 muestra la nueva mutacin de la logstica tradicional sufrida a
partir del e-Commerce, de manera que surge el concepto de e-fulfillment o cumplimiento de
las expectativas del cliente en las transacciones B2B o B2C.
7 LOS OPERADORES LOGSTICOS MANDAN EN LAS INFRAESTRUCTURAS
Nos movemos en espacios econmicos configurados por flujos. Se ha comentado ya que las
infraestructuras del transporte son condicin necesaria pero no garantes del desarrollo. Las
operaciones hub&spoke pueden cambiar notablemente los condicionantes de las terminales
de concentracin hub, confiriendo una volatilidad al negocio que slo puede desvanecerse
con la mejora y la competitividad continua.
Histricamente, el sector transporte --transportistas, transitarios, agentes de aduanas, etc.-- se
ha ocupado de slo una parte de los posibles servicios logsticos: aquellos directamente
relacionados con el transporte --traccin-- y servicios auxiliares a ste --trnsito, aduana--,
mientras que el resto han estado tradicionalmente gestionados por las reas de produccin y
comercializacin de las empresas productoras.
Los servicios que pueden proporcionar hoy en da los operadores logsticos abarcan el
transporte --traccin--, el almacenamiento, los servicios auxiliares del transporte --trnsito,
aduana--, funciones de distribucin fsica --la manutencin, fraccionamiento y grupaje,
etiquetaje, embalaje, y preparacin de cargas--, la organizacin de los sistemas de informacin
y la gestin de los flujos, llegando a operaciones de carcter comercial como la facturacin y el
fletamiento y otros servicios avanzados de ingeniera logstica.
El nuevo entorno en el sector exige una transformacin del transportista, bien va la mejora del
nivel de servicio actual y quizs especializndose en una parte concreta de la cadena logstica,
o bien va la ampliacin de su oferta actual con la prestacin de operaciones logsticas. En
cualquier caso, tal reconversin pasa inexcusablemente por una mayor integracin de la

empresa de transportes en el sistema logstico del cargador. El libro del Ministerio de Obras
Pblicas, Transportes y Medio Ambiente (1996) dedicado a los operadores de transporte y a la
subcontratacin (outsourcing) de operaciones trata este tema extensivamente.
La oferta de prestacin de servicios por parte de los operadores logsticos ha superado las
reas de aprovisionamiento y distribucin externa.

Actualmente, las empresas cargadoras

tambin pueden contemplar delegacin de operaciones en:

-

Transporte interno.

Operaciones auxiliares al transporte: trnsito de aduanas, gestin del IVA,

actuacin en litigios, etc.

Acabado de producto: ensamblajes, banco de pruebas, control de calidad.

Distribucin fsica: seguros, etiquetaje, grupajes y fraccionamiento, embalaje y

paletizacin, prefacturacin.

Comerciales: albaranes, facturacin, servicios post-venta, publicidad corporativa.

Gestin: gestin de stocks, tratamiento de pedidos, gestin de productos y clientes.

Consultora: organizacin empresarial, diseo de rutas de reparto, ingeniera

logstica, etc.

El operador logstico no se limita, por tanto, a almacenar y distribuir. Le interesa inserirse

tambin en las cadenas de produccin de los fabricantes y ofrecerles servicios que den valor
aadido a la carga. De esta forma el almacenaje y la distribucin pasan de ser fines en s
mismos a convertirse en medios para la realizacin de otras actividades.
Los cargadores suelen solicitar de los operadores logsticos tres requisitos crticos: plazo de
entrega --corto y fiable, tal y como propugna el concepto Just in Time--, flexibilidad de
respuesta y seguimiento de la mercanca durante la gestin, aspecto este ltimo que a menudo
caracteriza la verdadera colaboracin entre operador y cargador.
En la relacin entre cargadores y operadores logsticos, a menudo existen temores y
reticencias iniciales que conviene superar. Es recomendable establecer una relacin de igual a
igual --hand to hand y win-win--, entre empresas de tamao comparable y superponer el
concepto de joint venture y partnership industrial a meras relaciones de supeditacin clienteproveedor.

Por estos mismos motivos, la poltica debe ser de libros abiertos y es

recomendable implantar un proyecto piloto de varios meses de duracin (hasta un ao) para
poner las ideas en prctica y conocerse el uno al otro.

Desde la perspectiva del cargador, pueden darse diversos tipos de recelos a la colaboracin
con un operador logstico: de confidencialidad --para asegurar una relacin fluida y adecuada,
el cargador debe ser transparente ante su prestatario, comunicndole sus polticas de
penetracin de mercado, cobertura geogrfica, acciones comerciales, lanzamiento de nuevos
productos, etc.--, de continuidad, de recursos humanos --los cargadores que disponen de una
estructura logstica y deciden deshacerse de ella, pueden afrontar dificultades de tipo laboral y
social--, comerciales --los operadores logsticos son la imagen comercial del cargador--, y
estratgicos --el temor a la prdida de control del negocio aumenta la natural reticencia de los
cargadores a desprenderse de su cadena de distribucin--.
A la hora de plantearse un contrato de prestacin de servicios, al operador logstico pueden
afectarle varios inconvenientes en cuanto a riesgo empresarial: inversiones, nmero y tipo de
servicios exigidos, especializacin, y cultura empresarial, etc.

Para que una empresa de

servicios de transporte y almacenaje pase a asumir funciones de partnership industrial, debe

cambiar su cultura y su poltica de personal.
De cara a la seleccin de un prestatario logstico, conviene contrastar su fortaleza financiera en
relacin con las inversiones requeridas para proporcionar los servicios acordados y con la
duracin del contrato, la coincidencia de sus estrategias de innovacin tecnolgica y desarrollo
geogrfico con las del cargador, la homogeneidad y complementariedad del personal utilizado,
el rea de operacin --tanto a nivel geogrfico como de segmentos de mercado y canales de
distribucin--, su experiencia en el sector, su coste, la responsabilidad legal sobre las
mercancas, la flexibilidad en espacio y personal, la gestin de palets y remolques, la posible
reconversin y absorcin del personal del cargador, etc.
El control del operador por parte del cargador puede hacerse de varias maneras no
excluyentes. Aunque los comentarios recabados de los clientes finales del cargador pueden
ser decisivos, el mtodo habitual consiste en informes peridicos que el operador presenta a su
cliente, el cargador, los cuales suelen referirse a los temas de: costes, recepciones, retornos al
cargador, situacin de los stocks, y otras medidas de servicio.

8 A MODO DE CONCLUSIN
La Administracin, sea cual sea su nivel, puede y debe jugar un papel primordial en el
lanzamiento de CIMs pblicas. El gran tamao de superficie de suelo, su prxima ubicacin a
las redes de infraestructura, su proximidad a centros urbanos, su compatibilidad con los usos
del suelo y los planes de ordenacin del territorio, la necesidad de evitar operaciones
especulativas, etc., justifican la intervencin de las entidades pblicas.
Es preciso distinguir entre la titularidad de la propiedad del terreno y la gestin de los servicios
que integran la central, que habitualmente se realizan mediante una sociedad gestora, privada
o mixta. Es importante considerar una CIM como un instrumento econmico y social que debe
plantearse al margen del negocio inmobiliario, aunque el no olvidar esta perspectiva
subyacente puede ayudar a entender el posicionamiento de los diferentes actores en su
promocin. En la entidad gestora conviene que estn representados los intereses locales -Cmaras de Comercio, Cajas de Ahorro, Banca local-- as como los usuarios de la central.
A continuacin se reproducen las conclusiones (redactadas por el autor y adaptadas al
escenario temporal presente) de unas jornadas sobre CIMs celebradas en Sitges, Barcelona,
en 1991, que an mantienen su vigencia en la actualidad.
1. Las CIMs son una necesidad para garantizar la competitividad del sector de la distribucin
fsica de calidad en el marco de la Europa unificada. Presentan ventajas por centralidad,
accesibilidad, concentracin y otras sinergias y ventajas sociales que no pueden ser
ignoradas por los operadores logsticos.
2. Pese a que el concepto de CIM lleg tarde en Espaa, se han implantado durante la
dcada de los aos 90 varios proyectos y existen muchos otros en estudio; su
implantacin puede llegar a ser anrquica y exenta de la necesaria visin global. Para
ordenar las posibles ejecuciones y disminuir la redundancia o ineficiente asignacin de
recursos pblicos, podra desarrollarse un Plan Director a nivel nacional como
mecanismo complementario de concreccin de la LOTT en el transporte de mercancas.
Una herramienta similar debera ordenar las CIMs ms interesantes a nivel comunitario.
El Plan Director debera realizar reservas de suelo para usos estratgicos en logstica,
articular una gama de ayudas y definir las condiciones mnimas de factibilidad de las
CIMs que podran disfrutar de tales ayudas. La ptica de Plan, no obstante, debera

mantenerse abierta sin nimo de limitar la iniciativa de los ayuntamientos y los equilibrios
naturales del mercado.
3. La intervencin de la iniciativa pblica es necesaria en las fases de promocin y
lanzamiento de las CIMs; en fases posteriores, la Administracin puede tener un papel de
supervisin o control encaminado a limitar, en lo posible, la especulacin inmobiliaria. La
gestin de las CIMs, sin embargo, debe ser privada o, como mximo, mixta y en ella
deben participar los agentes locales y los usuarios. El tipo de gestin adoptada
condiciona en parte el diseo de la CIM.
4. La aportacin y reserva de suelo para la distribucin fsica por parte de la administracin
podra remediar en parte el hecho de que el precio del suelo espaol para actividades de
almacenaje y distribucin sea uno de los ms caros de Europa. Los efectos de esta
limitada oferta de suelo se pueden ver agravados en un futuro con la generacin de
"macrocentrales" como respuesta natural a las polticas de concentracin geogrfica de
los fabricantes en un espacio de euro-regiones cada vez ms amplio y homogneo.
5. Una caracterstica diferencial de las CIMs de primer orden debe ser su intermodalidad. La
intermodalidad mar-carretera y aire-carretera est conseguida en cierto grado. La
intermodalidad carretera-ferrocarril debera potenciarse aumentando la eficacia y
fiabilidad del transporte por ferrocarril.
6. Lejos de constituir un subproducto de la actividad econmica metropolitana, las CIMs
deben contemplarse como opciones estratgicas de desarrollo y potenciacin de la
misma. Por este y otros motivos de proteccin y agilidad gestora, podra convenir conferir
a las CIMs la figura urbanstica de "sistemas generales" del territorio.
7. Una CIM bien gestionada y con urbanizacin de calidad podra beneficiarse de una
"imagen de marca" dentro del sector que le diferenciara de otros centros de transporte o
simples aparcamientos de camiones.
8. Los servicios avanzados de telecomunicacin (EDI, internet), presentan componentes de
cultura empresarial que deberan potenciarse por parte de las CIMs pero sin distanciarse
irrecuperablemente de la capacidad de asimilacin del sector; las CIMs deberan

disearse con la flexibilidad suficiente para efectuar una transicin no traumtica en este
campo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC).
9. Las CIMs son plataformas abiertas a toda innovacin en logstica y, en general, gozan de
una ubicacin privilegiada y un proceso de urbanizacin cuidado; pueden aportar,
adems, elementos de formacin a sus potenciales usuarios y difundir otros avances
tecnolgicos u operativos. Todos estos elementos configuran a las CIMs como
instrumentos estratgicos para garantizar la competitividad de la economa local y global
de un pas.
10. Se subraya la imperiosa necesidad de mejorar el nivel de formacin y cultura empresarial
del sector. Para ello se exhorta a la Administracin, el mundo acadmico, las
asociaciones profesionales y las propias empresas del sector para que dediquen
esfuerzos en asignacin de ayudas a la formacin, organizacin de cursos y seminarios,
publicacin de manuales de logstica, difusin de prcticas y herramientas logsticas, etc.
REFERENCIAS
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Fundacin Instituto Portuario de Estudios y Cooperacin, Valencia. ISBN: 84-923957-0-2.
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