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Laurent VEYBEL

Patrick PRIEUR

Le knowledge
management
dans tous ses tats
La gestion des connaissances
au service de la performance
Prface de Bruno BOUSQUI
Responsable des activits de Conseil
en Stratgie et Transformation
pour BearingPoint-Europe

Q ditions dOrganisation, 2003


ISBN : 2-7081-2948-1

CHAPITRE 1

Le knowledge management,
une discipline part
entire
Pass leffet de mode qui a entour son dveloppement,
le knowledge management est dsormais reconnu
comme une discipline part entire. Il puise ses origines
dans les principes de lorganisation apprenante et de la systmique,
se nourrissant des progrs technologiques qui rendent possibles
la mise en uvre de concepts de travail collaboratif,
jusque-l relativement thoriques.
Trois catgories de projets de gestion des connaissances se dgagent :
1. Les projets lancs par pure conviction dcisionnaire
ou pour viter le risque de ne pas faire .
2. Les projets dtermins par rapport un objectif
damlioration de la performance des processus oprationnels.
3. Les projets visant faire ressortir une valorisation directe
par vente des connaissances produites.

Le knowledge management, une discipline part entire

Au sein dune conomie dsormais base sur la dmatrialisation des changes, le knowledge management
a progressivement amnag sa place comme discipline
des sciences de gestion de lorganisation. Nombreux
sont dsormais les managers qui reconnaissent la valorisation des connaissances comme une source de
richesse pour lentreprise. Nombreuses aussi sont les
raisons qui justifient cette perception. Lclosion des
projets de KM laquelle on a assist en France au
cours des annes 1990 permet de dresser un premier
constat de quelques-uns des aspects sur lesquels le KM
a prouv cette capacit crer de la valeur, que ce soit
sous forme de marketing direct des connaissances, de
valorisation rapide par impact sur les processus oprationnels ou de valorisation plus indirecte par impact
sur les processus connexes et lenvironnement. Ce
que nous dtaillerons un peu plus loin dans ce chapitre qui dresse ltat des lieux du knowledge management. Mais arrtons-nous un instant sur quelques grandes rflexions universitaires et projets raliss par les entreprises qui ont faonn le KM daujourdhui.

The source of
wealth is something
specifically
human : knowledge.
Knowledge applied
to tasks we already
know how to do is
productivity.
Knowledge applied
to tasks that are
new and different is
innovation 1.
Peter DRUCKER, 1992
Managing for the
Future ; the 1990s
and beyond.

1. La cration de richesse repose sur un facteur spcifiquement humain : la connaissance. Lorsque nous appliquons la
connaissance des tches que nous savons dj faire, nous appelons cela productivit. Lorsque nous appliquons la connaissance
des tches nouvelles ou diffrentes, nous appelons cela innovation. (Traduction des auteurs.)

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Une brve histoire du KM


On a souvent prsent le knowledge management
comme un phnomne de mode apparu dans les annes
quatre-vingt-dix. Cest la fois vrai et faux :
Vrai, parce que cette dcennie a t marque par
lapparition dune littrature spcifiquement
KM. La courbe suivante indique la progression
des ouvrages publis entre 1980 et 2003, en
anglais, rfrencs sur amazon.com et prsentant
les mots knowledge management dans leur
titre, sujet ou mots cls.

Schma 1.1. Somme des ouvrages KM en anglais


publis entre 1980 et 2003

Faux parce que lobservation des dveloppements


de la pense en matire de management des entreprises montre que le concept de diffrenciation
par le capital de connaissances et la ncessit
de grer ce capital taient dj prsents depuis
quelque temps dans les thories de lorganisation
apprenante (Organizational Learning) et de la
vision systmique (Systemic Thinking).

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Le concept dorganisation apprenante


Les premires recherches en matire
dorganisation apprenante applique lentreprise
remontent aux annes soixante-dix.

Elles visent dvelopper des modles dapprentissage


individuel (transformation des structures cognitives de
lindividu) et dapprentissage organisationnel et faire
le lien entre les deux. Argyris et Schn 1, chercheurs
au MIT, prsentent en 1978 les concepts fondateurs
de la pense organisationnelle comme cadre de
lapprentissage individuel. Ces travaux seront entirement intgrs 12 ans plus tard par Peter Senge 2 dans
sa formulation de la vision systmique comme outil de
management (la cinquime des cinq disciplines ).
La considration centrale en thorie de lorganisation
apprenante est celle de lexistence de modles daction
pouvant sappliquer aussi bien lindividu qu lorganisation, quelle que soit lchelle considre (groupes
de travail, services, dpartements...). Le modle
daction le plus courant est bien connu des qualiticiens
sous le nom de Roue de Deming, ou PDCA (Plan
Do Check Act). Il consiste modliser lapprentissage comme une prise de recul (le Check) sur toute
exprience daction (le Do), recul visant identifier la
diffrence entre le prvu et le ralis et rechercher
les causes de cette diffrence soit dans la conduite de
laction elle-mme soit dans les hypothses et dcisions pralables laction (le Plan). Cette prise de
conscience doit saccompagner de mesures correctrices
1. Chris Argyris, Donald Schon, Organizational Learning : a
theory of action perspective, Addison-Wesley, 1978.
2. Peter Senge, La cinquime discipline, First, 1991.

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Les organisations
intelligentes
peuvent exister, non
seulement parce
quil est dans notre
nature
dapprendre, mais
parce quen fait,
nous adorons cela.
Peter SENGE,
La cinquime discipline

(le Act) afin de rduire dans le temps la divergence


des rsultats daction. Ceci fait dailleurs merger la
notion essentielle de dlai inhrent la rtro-action.
Un des premiers exemples, clbre Outre-Atlantique,
de mise en pratique de lorganisation apprenante est
celui de larme amricaine qui instaure, ds le dbut
des annes soixante-dix, un processus, celui des After
Action Reviews, permettant la prise de recul sur une
exprience vcue, une organisation, le CALL (Center
for Army Lessons Learned), et un outil en rseau, le
JULLS (Joint Universal Lessons Learned System) 1.

La vision systmique
La vision systmique a t introduite en France
ds 1975. Le systme y est dfini comme un
ensemble dlments en interaction dynamique,
organiss en fonction dun but . 2

Lun des quatre facteurs fondamentaux qui permet la


vie de lentreprise vue comme un systme y est clairement annonc : Les informations : le savoir-faire
(know-how), les brevets, les licences ; tous biens immatriels rsultant de lexprience des membres de
lentreprise et dun savoir pralablement accumul.
La systmique apparat alors comme une double
approche permettant, dune part, denglober dans les
enjeux du management la problmatique de gestion
des flux de connaissances, au mme titre que les flux
dnergie, de matire ou dargent, mais aussi, au
niveau meta , dorganiser les connaissances [sur
1. Voir ce sujet Hope is not a method, Sullivan, Harper, Broadway Books, 1996.
2. Par Jol de Rosnay dans son Macroscope.

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ce quest le systme] en modles plus facilement


communicables, puis dutiliser certains de ces modles
dans la rflexion et dans laction 1.
Tandis que lcole franaise, conduite notamment par
J.-L. Le Moigne, sattache surtout au second aspect,
dans les annes quatre-vingt, en dveloppant la thorie
de la systmique comme outil de modlisation des
systmes complexes, Peter Senge, aux USA, propose
en 1990, dans son ouvrage La cinquime discipline, les
outils permettant dappliquer concrtement le Systemic
Thinking au pilotage des organisations qui apprennent , grce la modification du comportement des
individus qui la composent.
Les cinq disciplines de Peter Senge
Acqurir la matrise personnelle ;
Clarifier et remettre en cause les modles mentaux ;
Construire une vision partage ;
Apprendre en quipe ;
Penser systmique (la cinquime discipline elle-mme).

Une jonction formelle avec le courant Organizational


Learning sopre en 1997 avec la cration de la Society
for Organizational Learning 2. La reconnaissance de
limportance des processus cognitifs individuels, par
opposition la vision systme , continue nanmoins faire lobjet de travaux importants, soit au
sein du courant organisation apprenante 3, soit
sous couvert des rflexions concernant lingnierie
des comptences 4.
1.
2.
3.
4.

Les dbuts dune


quipe exceptionnelle sont
rarement
exceptionnels. Une
quipe apprend
produire des
rsultats
exceptionnels.
Peter SENGE,
La cinquime discipline

Jol de Rosnay, opus cit.


SoL : www.solonline.org
Cf. Probst ou Anciaux.
Cf. G. Le Boterf.

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Lmergence doutils adquats


On peut considrer que le knowledge management
constitue, en quelque sorte, la batterie de
techniques organisationnelles et doutils
permettant de mettre en pratique les
recommandations faites par les thoriciens de
lorganisation apprenante et de la systmique.

Le contenu de cette batterie est caractris par deux


choses : dune part, la pense spcifiquement tiquete
KM de quelques gourous amricains (Prusack, Davenport, Amidon), japonais (Nonaka) ou europens
(Sveiby, Ermine, Van der Spek) ; dautre part, et surtout, lavnement, toujours au cours de cette dernire
dcennie, des technologies aptes implmenter les
principes du KM.
Ces technologies sont de deux ordres :
Stockage et partage des donnes en rseau :
messageries lectroniques,
gestion des accs concourants sur les BDD
(client/serveur) permettant le travail collaboratif,
outils de workflow permettant aux systmes
informatiques eux-mmes dactiver la
connaissance des processus,
systmes de GED (gestion lectronique de
documents),
universalisation de la notion de rseau avec le
protocole http (int*net) ;
Reprsentation et traitement des connaissances :
outils de traitement de texte et outils daide
la rdaction technique,

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traitement du langage naturel ou TLN


(moteurs dextraction de concepts, moteurs
dindexation et de recherche, quils soient en
texte intgral, lexico-syntaxiques ou smantiques),
supports multimdias, hyper-documents
(HTML), moteurs dinfrence (systmes
experts, Case-Based Reasoning).
De mme que pour la systmique, infor- Ils ont dit
matique et connaissance entretiennent Le meilleur outil de KM, cest
un rapport particulier : on utilise lin- Word !
formatique comme support pour vhicu- Boutade dun responsable gestion
connaissances chez EADS, rapler dindividu individu les connaissan- des
pelant limportance du contenu par
ces transmettre, mais tout programme rapport aux outils.
informatique est aussi lui-mme un
objet incarnant dynamiquement les connaissances
humaines sur un processus, un modle mathmatique,
physique, biologique, etc. Cette dualit du rapport
existe beaucoup moins entre livre et connaissance, dans
la mesure o le livre reste en gnral cantonn son
rle de vecteur de transmission des connaissances, sans
prendre de rle dacteur interagissant avec lhomme
dans le processus dlaboration ou de mise en application des connaissances. On peut nanmoins considrer quun livre de type procdure ou recette de
cuisine atteint quasiment le niveau dun programme
informatique puisque, par conception, il dpossde
lutilisateur dune partie des raisonnements effectuer.
Cette dualit entre informatique et connaissance est
la base de la classification des projets de KM dj
voque ; elle permet de mieux comprendre les points
de ncessaire investigation pour que les projets de gestion des connaissances soient crateurs de richesse dans
lentreprise.

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Une typologie des expriences


terrain en KM
Lobservation des expriences en knowledge management menes ces dernires annes nous permet de distinguer trois grandes classes de projet, correspondant
trois approches de valorisation de ces projets au sein
de lentreprise.

La valorisation connexe long terme (classe 1)


Elle est lie aux effets du KM sur l agilit de
lorganisation. On parlera ici plus souvent de pertes
diminues ou de manques gagner vits, dans la
mesure o le KM agit plutt en facteur correctif par
rapport aux influences ngatives de lenvironnement
(turn-over, pyramide des ges, in-communication...).
Limpact du KM sur la capacit dadaptation
de lentreprise : il lui permet de maintenir
son avantage concurrentiel et sa prennit.
Limpact du KM sur la fidlisation
des employs : ceux-ci se voient proposer
un environnement stimulant...
SKANDIA fut parmi les premires entreprises reconnatre limportance
de ce capital immatriel et mettre en uvre les moyens de le valoriser
et de le faire fructifier. Ainsi, lvaluation chiffre des capitaux humain,
structurel (savoir-faire organisationnel) et client vint figurer, ds 1994,
dans le bilan annuel de la socit, destination des actionnaires et
investisseurs. Parmi les moyens mis en uvre par SKANDIA pour grer
ces actifs intangibles, un Director of Intellectual Assets et des techniques
socioculturelles tournant autour de lanimation des communauts de
pratique.

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Ainsi beaucoup dentreprises font du KM


sans le savoir, tout simplement en favorisant
la transmission des connaissances
tacites par socialisation

Ce concept a t dfini par Nonaka dans son article


fondateur Lentreprise cratrice de savoir en
1991 1. La transmission des connaissances tacites par
socialisation va de la conception astucieuse des
espaces dchange (le Knowledge Caf de SKANDIA)
linstauration de clubs thmatiques, forums transversaux, etc.
Par exemple, chez SANOFI-SYNTHELABO, aucune approche formelle du KM
nest officiellement identifie ; en revanche, lentreprise met tout en
uvre pour favoriser la tradition orale et culturelle capable de vhiculer
les savoirs et savoir-faire stratgiques qui lui sont spcifiques. Outre
lorganisation de nombreux congrs scientifiques internes qui permettent
aux plus jeunes de prsenter leurs travaux de recherche et den discuter
avec les plus anciens, SANOFI systmatise les principes de compagnonnage pour les post-doctorants et une priode de doublonnage long pour
assurer une bonne passation de relais en cas de mobilit des cadres
suprieurs.

Les projets pionniers en matire de gestion des


connaissances ont t lancs, pour la plupart, au titre
de la Recherche et Dveloppement et visaient explorer les diffrentes voies damlioration de la performance quantitative et qualitative des individus et de
lorganisation, sans chercher ncessairement obtenir
un retour sur investissement rapide et garanti.
On peut classer dans cette catgorie les initiatives de formalisation du
retour dexprience menes par le CEA (conception des racteurs
neutron), EDF (gestion du parc de centrales) ou EADS (conception des
Airbus) partir de la fin des annes quatre-vingt.
1. Cf. Harvard Business Review on Knowledge Management.

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Dans tous ces cas, fortement imprgns dune coloration sret de fonctionnement , des gains de performance directs taient certes esprs (sans tre
calculs ), mais une motivation importante rsidait
aussi dans la capacit du KM viter des pertes ou
des manques gagner. Il est toujours dlicat de projeter un raisonnement du type si javais mal gr
mes connaissances, telle catastrophe aurait pu se produire, me cotant tant de millions deuros , mais cest
pourtant bien lun des paris que lon peut faire en
adoptant une dmarche de gestion des connaissances.
Les rapports dexpert foisonnent malheureusement
dexemples de liens plus ou moins directs entre les
catastrophes industrielles (explosion de Challenger,
Three Miles Island...) et le dfaut de gestion des
connaissances ds la phase de conception.

La valorisation oprationnelle rapide (classe 2)


Il sagit, notamment, de lintgration du KM dans la
dmarche de Qualit Totale vise par le systme de
production (au sens atteinte de la satisfaction clients,
employs et actionnaires). Impacter la performance des
produits et services et la rduction des cots et dlais
de productions figurent parmi les objectifs les plus
couramment rencontrs pour les projets de KM. Or
atteindre et maintenir dans le temps un certain niveau
de performance des produits et services se fait selon
une courbe dapprentissage qui dtermine lampleur
du facteur (cot de production X dlais de production)
que lon cherche rendre le plus faible possible. Le
terme production est prendre au sens le plus

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large : des premiers pas de R & D jusqu la possession


par le client.
Il est maintenant reconnu que le KM influe
considrablement sur cette courbe dapprentissage,
aussi bien sur le niveau dasymptote atteint
dans le temps que sur la rapidit datteinte
du point dinflexion partir duquel les gains
se font vritablement sentir.

Schma 1.2. Courbes dapprentissage ( niveau constant


de performance produit)

Les pics observs sur cette courbe dapprentissage sont


dus la survenue dvnements contrariant la production, soit du fait de facteurs environnementaux (changement de client, de fournisseur, de matire premire,
de contexte conomique...), soit de facteurs internes
(absence ou dpart des individus, dfaut de fiabilit
des outils, imperfection des procdures, changements
dorganisation...).

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Alors que lapprentissage naturel est trs


fragile, et oblige dans le pire des cas repartir au
point de dpart, lapprentissage avec KM
permet traditionnellement daplanir beaucoup plus
rapidement leffet ngatif de ces vnements.

Lintgration de lcart entre les courbes avec et


sans KM correspond in fine aux gains raliss grce
lexistence du KM.
La plupart des projets KM mens dans les annes quatre-vingt-dix en France relve de cette nature. Ainsi,
D. Thvenot consacre la totalit de son ouvrage Le
partage des connaissances 1 la description dtaille du
cas de la SEP (division de SNECMA), correspondant
la mise en place dune organisation et de mcanismes
de gestion des connaissances intimement lie
lapproche de Total Quality Management de la socit.
Dautres exemples peuvent tre pris chez les constructeurs automobiles.
Le projet Vainci (Valorisation des connaissances industrielles), chez PSA 2,
lanc en pilote sur le mtier Peinture : les gains oprationnels
directs affichs portent sur la rduction des cots de non-qualit, lamlioration de lefficience sur les tches quotidiennes, la diminution du
dlai de ralisation des projets industriels, loptimisation des investissements et des cots denvironnement de ces projets.
Merex (Mise en rgle de lexprience) chez RENAULT 3 : laissons parler
le concepteur, Jean-Claude Corbel : Il sagit de capitaliser efficacement
des standards de solutions concernant les produits et les process. Sur
un simple format A4, on trouve la description technique de la solution
retenue, le contexte de sa mise en uvre et les preuves de sa validit.
Et si linformation donne se rvle insuffisante, chaque fiche oriente
1. Cf. bibliographie.
2. Cf. la revue annuelle 2000 des lves des Arts & Mtiers.
3. Cf. R & D : la route de linnovation, numro doctobre 2000.

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vers les personnes-ressources dans lentreprise.
Ralises lorigine sur papier, les fiches Merex
ont rapidement t informatises et sont
Ils ont dit
aujourdhui accessibles tous sur lintranet de
La capitalisation des expriences
est ncessaire, et leur transmission
lentreprise. Dans un contexte de forte concurdun projet lautre est indispensarence, les enjeux de cette stratgie de capitalible. Elle doit tre faite dans la
sation sont aussi clairs quimpratifs : diminuer
transparence, avec modestie, mais
sans rserve, cest--dire sans rien
le nombre de problmes rencontrs sur les projets
cacher des progrs effectus ou des
et en usine, non seulement pour gagner du temps
embches rencontres. Un examen
et sassurer de la qualit des produits mais, surlucide de la course et de ses conditout, pour viter les drives de cots. Un mautions de droulement est la meilleure prparation la comptition
vais choix au niveau de la conception dun
qui va suivre.
vhicule, par exemple, peut ncessiter une modiCarlos GHOSN, directeur gnral
fication de loutillage mis au point pour sa raadjoint de Renault ( lpoque)
lisation ou bien des retouches en cours de
fabrication , souligne Jean-Claude Corbel. Or les actions curatives
cotent beaucoup plus cher que les mesures prventives. Llaboration
dune fiche Merex revient quelques centaines de francs, alors que la
correction dun dysfonctionnement sur un projet de vhicule peut vite
atteindre le million de francs !

Le marketing direct des connaissances


de lentreprise (classe 3)
Les connaissances de lentreprise
sont considres comme produits
directement commercialisables.

Prenons deux exemples :


la fin des annes quatre-vingt, la France dcide de cder au Japon
son savoir-faire en matire de retraitement de dchets nuclaires. Ceci
se concrtise pour la COGEMA, bailleur du procd, outre les changes
de personnels, par une opration de formalisation et de transfert, contre
monnaie sonnante et trbuchante, du rfrentiel de savoir en conception
dquipement (plans et codes de calcul) et de savoir-faire en conduite

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de ces quipements (modes opratoires et ncessit de garantir le retour
dexprience dexploitation sur plusieurs annes).
Au cours des annes quatre-vingt-dix, Arthur Andersen met en place
une stratgie interne de formalisation systmatique des meilleures pratiques de gestion observes chez ses clients. Le rfrentiel de conseil
ainsi constitu et maintenu jour, baptis Global Best Practices, est
la fois utilisable par les consultants eux-mmes au cours de leurs
missions (voir lapproche de classe 2 ci-dessus), mais aussi propos
aux clients comme outil dauto-diagnostic payant, accessible sur internet.
cette premire forme de rentabilisation externe viendra, en 2001,
sajouter une seconde, non prvue initialement, le jour o Andersen,
en pleine explosion, est amen cder ce rfrentiel pour plusieurs
millions de dollars un de ses concurrents.

Les produits informatiques sont porteurs de la plus


grande valeur en la matire puisque directement activables au sein de lorganisation qui en fait lacquisition.
Un des exemples les plus spectaculaires de valorisation directe
dun produit de connaissance dvelopp lorigine pour
Devant la russite de CATIA pour
amliorer la performance interne est le logiciel de conception
concevoir et fabriquer ses avions,
Dassault Aviation sest trouv
et fabrication assiste par ordinateur CATIA, dvelopp par
confront un choix stratgique :
D
ASSAULT SYSTMES et distribu par IBM. Dans les annes
soit garder pour soi-mme cette
soixante-dix,
le service CAO de DASSAULT AVIATION entreprend
technologie davant-garde, afin
dtre plus comptitif que ses
de dvelopper un outil mettant en valeur les connaissances
concurrents, soit au contraire profides ingnieurs de lavionneur en matire de rsistance des
ter de cette avance technologique
matriaux, calcul de formes, usinage et assemblage de ces
pour crer un standard en commercialisant le systme. Cest la
formes. Ce qui aurait pu rester un simple dveloppement
deuxime solution qui est adopte.
concrtisant le savoir-faire propre, et destin amliorer la
Francis BERNARD, cofondateur
performance et la diffrentiation du dpartement Structures,
de Dassault Systmes
prit une allure tout autre partir de 1981 quand DASSAULT
dcida den faire un produit commercialis. CATIA, devenu le leader sur
son march, reste le produit phare de DASSAULT SYSTMES qui ralise
750 millions deuros de CA en 2001.

Ils ont dit

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