UniverCidade

Escola de Administrao

Oramento Empresarial

Escola de Administrao Disciplina Oramento Empresarial Unidade II

Processo Oramentrio

Seqncia dos Oramentos

O oramento operacional de uma empresa compe-se de vrios suboramentos:
suboramento de vendas, suboramento de despesas comerciais, suboramento de matriasprimas etc. Para referenci-los, a menos que a clareza o exija, ns o designaremos simplesmente
por oramentos, em vez de suboramentos.
O desenvolvimento do oramento requer uma viso global e razoavelmente detalhada do
futuro da empresa o que, alis, ter sido anteriormente proporcionado pelos planos estratgicos
ou de longo prazo. Geralmente inicia-se pelos suboramentos de vendas e de investimentos,
partindo-se, depois, para os demais. claro que nem sempre se principia por estes, sendo
prefervel comear pelos pontos em que h maiores restries. Uma indstria, cujos produtos tm
uma demanda que excede a capacidade de fabricao, iniciar planejando as quantidades a
produzir; s depois determinar quanto vai vender. J um produtor de lcool e acar, por exemplo,
poder iniciar prevendo a colheita de cana na sua regio, isto , iniciar pelo planejamento da
compra de matria-prima, para s depois determinar quanto ir produzir e vender.
O processo oramentrio interativo. Depois de concludos, os suboramentos so
aprovados provisoriamente, de modo que seus dados sirvam de base para alguns dos novos
suboramentos a preparar. Todavia, ao elaborar um destes novos suboramento pode-se encontrar
uma circunstncia que inviabilize o plano. Por exemplo, pode-se constatar a indisponibilidade da
mo-de-obra qualificada necessria para fabricar um produto no volume constante do suboramento
de vendas, ou a inexistncia de saldo de caixa compatvel com o programa de investimentos
aprovado antes. Ou pode ocorrer o oposto: a existncia de circunstncia que permita melhorar o
plano, por exemplo, saldo de caixa que permita antecipar um investimento. Nestes casos, volta-se
atrs e se revem os suboramentos j feitos.
Terminado esse processo, passa-se a dispor das projees das demonstraes das origens
e aplicaes de recursos; convir efetuar uma anlise financeira sobre os relatrios projetados.
Inicia-se, em seguida, a fase da aprovao final, em que mincias so reexaminadas e alteraes
so introduzidas nos suboramentos, de modo a tornar o plano mais vivel, ou melhorar o lucro e a
situao financeira e, se possvel, diminuir os riscos gerais da empresa.

1.1

Vendas

As metas de vendas no se estabelecem ao acaso. Devem resultar de uma anlise

criteriosa. So conhecidas inmeras tcnicas de previso, que podem ser utilizadas. Em 1976, uma
pesquisa de Alexander Hamilton Institute, Inc., detectou que nos Estados Unidos os seis mtodos
mais freqentes de previso de vendas eram:
1.
2.
3.
4.
5.

Opinio da equipe de vendas.

Pesquisa de mercado
Tcnica Delphi
Anlise tendncias
Abordagens mltiplas.

Acreditamos que a situao atual no seja radicalmente distinta, embora muito tempo tenha se
passado. Segue-se uma descrio simplificada desses mtodos.
Opinio da equipe de vendas
A direo pode pedir aos vendedores e aos chefes distritais (ou somente ao pessoal de
uma dessas faixas hierrquicas) suas opinies sobre as vendas futuras nos mbitos de
suas regies. A soma destas opinies comporia a previso a constar nos planos da
empresa. Vrias consideram positivo o envolvimento desse pessoal na fixao de

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metas. Todavia, seus palpites podero estar subestimados, na esperana de que gerem
quotas de vendas mais favorveis. Alm disso, pode ocorrer que os vendedores no
levem em conta as condies econmicas gerais, cuja evoluo, alis, nem sempre
fcil de estimar.
Pesquisa de mercado / Anlise de tendncia
Por este mtodo procura-se reconhecer alguma tendncia de aumento, queda ou
estabilidade nas vendas, considerando-se inclusive o ciclo de vida de cada produto e
projetando-se depois as vendas futuras. As previses sero mais precisas se forem
levadas em conta as variaes sazonais e os efeitos dos ciclos econmicos de
expanso ou contrao nos negcios.
Tcnica Delphi
Mtodo de previso no qual as previses individuais dos membros de um grupo so
submetidas anonimamente ao grupo, que as avalia integralmente.
Esta tcnica
representa outro mtodo de que as companhias lanam no, para melhorar a preciso
das estimativas e reduzir eventuais vieses nelas presentes. Com esse mtodo,
membros do grupo de previso preparam previses individuais, que so submetidas
anonimamente ao grupo.
Abordagens mltiplas
Em certo nmero de empresas, nunca se utiliza um nico mtodo, porm uma
combinao de vrios deles.
O importante que quaisquer previses feitas, antes de se converterem em plano,
devem ser ajustadas em vista de uma constelao de aspectos no discriminados
acima, tais como as campanhas promocionais de vendas que a empresa pretenda
efetuar, a poltica de preos e de condies de pagamento, alteraes no mix dos
produtos, a expanso ou reduo do territrio de vendas ou do nmero de postos de
vendas, a alterao na qualificao dos vendedores, mudanas dos canais de vendas, a
capacidade de produo (que pode limitar a quantidade a vender), a escala econmica
da produo, a expectativa do comportamento dos concorrentes etc. importante ter
em mente que (1) deve-se fixar como plano de vendas, dentre os valores
realisticamente atingveis, aquele que mais contribua para o aumento do valor da
empresa e (2) que, uma vez aprovado o plano, a direo assume implicitamente o
compromisso de atingir as metas especificadas.
Linhas de Produtos
Uma abordagem adotvel para este oramento consiste em prever, para cada tipo de
produto, as quantidades de vendas e os preos unitrios; a multiplicao de um desses
dados pelo outro fornece a estimativa do valor total da receita relativa a cada produto.
Toda via h empresas que trabalham com grande nmero de mercadorias ou produtos
diferentes, sendo invivel elaborar um oramento discriminando-se as quantidades de vendas de
cada um deles. E, por exemplo, o caso de supermercados e lojas de departamentos; estas
organizaes podem orar as vendas e os custos de mercadorias pelos valores totais de cada um
de seus setores de atividades comercial.
E tambm o caso de indstrias como as montadoras de veculos. Se considerarmos todas
as combinaes de cor e de acessrios opcionais, ser grande a quantidades de configuraes que
os automveis podem assumir. Embora, no trabalho dirio, os setores operacionais precisam
especificar cada uma das combinaes, para efeito de oramento essas organizaes costumam
selecionar apenas uma configurao bsica de cada modelo de veculo.
Em outras situaes, invivel at mesmo especificar com exatido cada um dos produtos
a ser negociado. Uma grfica, por exemplo, no pode faz-lo; mas poder ter uma boa previso

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sobre o nmero de horas produtivas de cada famlia de mquinas impressoras instaladas, e isto
poder basear o oramento de vendas. Uma editora separar suas previses de vendas e de
produo, classificando seus livros em infantis, didticos de primeiro e segundo grau, didticos
universitrios, fico etc.
Quando possvel, o ideal ser classificar os produtos em grupos, cuja procura seja
condicionada pelos mesmos fatores. A classificao acima indicada para as editoras leva em conta,
por exemplo, a evoluo das faixas etrias da populao.
Anlise do ambiente interno e externo
Fatores Internos
Produo
Vendas e Marketing
P&D e Engenharia
Gesto e Finanas
1.2

Fatores Externos
Mercado / Concorrncia
Econmicos e Governamentais
Scias e Culturais

Oramento Quantidades a Produzir

Relao entre Vendas, Produo e Estoques

Seria timo operar com o estoque prximo a zero; seriam mnimas as despesas de manter
estoques. Nem sempre isso possvel. s vezes, pela aleatoriedade da demanda, necessita-se
dispor de mercadorias espera dos clientes; imagine-se, por exemplo, uma sapataria atendendo o
pblico com estoque reduzidssimo. Em outras ocasies, a capacidade de produo inferior
quantidade do pico de demanda; para no perder vendas, aumenta-se a produo meses antes,
estocando-se produtos. Em outras oportunidades, a oferta de matrias-primas sazonal; para obter
o material ou para conseguir bons preos, a compra feita antes da poca do consumo, resultando
em estocagem.
Nesses casos especiais, deve-se ter em mente que se fabrica para suprir o estoque de produtos
acabados, e no para atender diretamente as necessidades de vendas.
Assim, poderemos
planejar um volume de produo diferente do que se vai vender. Quanto aos insumos, compramos
matrias-primas para suprir o estoque; as compras no se ligam diretamente s necessidades de
consumo de cada ms. Assim, pode-se prever em cada ms um volume de compras distinto do que
se vai consumir.
Estoque
de
Materiais
de
Produo

Compras

Estoque
de
Produtos
Acabados

Produo

Estoque
Produtos
Processo

Vendas

de
em

Relao da produo com as compras e as vendas.

Ao elaborar um plano de produo evitar-se-, tanto quanto possvel, variar ao longo do
tempo o emprego dos recursos industriais. Manter a produo em nveis estveis permite:

Otimizar o uso dos ativos fixos industriais; o investimento nestes poder ser feito em
nvel adequado, possibilitando sempre o pleno emprego e evitando-se ociosidade;

adequar a fora de trabalho, evitando-se o trabalho mais caro em regime extraordinrio

e dispensas de pessoal, sempre desmotivadores e desumanas;

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facilitar a gesto do fluxo de materiais, o qual seria constante.

A produo em nveis variveis aumenta o custo unitrio dos produtos fabricados;

H custo de capital e de manuteno relativos a instalaes e equipamentos, que

seriam subtilizados em diversos perodos;

o custo da mo-de-obra seria mais alto;

a administrao dos materiais seria mais completa etc.

Todavia h situaes incontornveis. No se consegue evitar a variao de volume na

produo de sorvetes; poucas indstrias de confeces tm um regime contnuo de fabricao;
lcool e acar se produzem nos meses de colheita de cana etc.
Um dos problemas mais difceis no planejamento da produo o de compatibilizar as
vendas sazonais, com quantidades relativamente estveis de produo e com baixos estoques.
Conhecimento necessrio para elaborar o plano de produo
A seguir, elencam-se alguns dos conhecimentos que so requisitos para o preparo de um bom plano
de produo.
a) Plano de vendas - este plano informa o estoque necessrio de produtos acabados. No
caso de vendas sazonais ou de grandes variaes aleatrias, estaremos inclinados a
aceitar nveis mais altos de estoque.
b) Caractersticas relativas armazenagem dos materiais - devem ser conhecidas a
capacidade e o custo de estocagem, bem como a perecibilidade, tanto dos produtos,
como dos materiais de produo. Igualmente, devem ser conhecidas as polticas da
empresa sobre variaes de estoque e sobre compras.
c) Escala econmica de produo - o lucro da empresa poder ser otimizado, se houver
um esforo para situar o volume de vendas e de produo em quantidade prxima
desta escala.
d) Capacidade mxima de produo - no se planejar para nenhum subperodo (ms
etc.) e para nenhum setor ou processo industrial um volume de produo superior ao
permitido pela capacidade mxima das mquinas, da mo-de-obra com que se poder
contar, dos materiais produtivos que podero ser adquiridos e do espao de
armazenagem. A capacidade dever ser avaliada em termos de gargalos de garrafa,
em vez de em termos mdios.
Se a indstria j opera em regime de plena ocupao dos equipamentos, ser
interessante preferir produtos que requeiram menos horas-mquina, ainda que possam
gerar menos lucro por unidade. E aceitar encomendas de produtos que requeiram set
up mais rpido de equipamentos.
e) Durao e etapas do processo industrial, perodos de suprimento e tempo necessrio
para admisso e treinamento de mo-de-obra direta - dependendo da durao do
processo produtivo, o compromisso de finalizar certa quantidade de produtos num ms
poder requerer, em meses anteriores, a disponibilidade de mquinas, materiais e
operrios habilitados. Salvo existirem em ociosidade, o aumento da produo requerer
a contratao adicional desses recursos em tempo hbil. Ou ficar inviabilizado o plano
de produo no volume cogitado.
f)

Lotes econmicos de produo - grandes lotes de fabricao aumentam o estoque.

Nesta hiptese, novamente enfrenta-se problemas de dosar (1) o custo de manter
estoques (que diminuiria, se os lotes fossem reduzidos), (2) o custo industrial (que
aumentaria, se os lotes fossem reduzidos) e (3) eventuais perdas de vendas (que
resultariam da diminuio dos pontos de pedido, mantidos altos lotes de fabricao).

g) Utilizao de mo-de-obra direta, em fase de variao da produo - conveniente

conhecer:

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As polticas da empresa em relao as horas extraordinrias, as frias e as

demisses e as admisses de pessoal;
eventuais tarefas alternativas a atribuir ao pessoal, em caso de reduo temporria
do volume de produo.

h) Arranjos entre os programas de fabricao de produtos de diferentes sazonalidades conforme a sazonalidade de cada linha de produtos, pode-se compensar o aumento de
produo de alguns com a reduo de outros. Por exemplo, uma indstria que fabrica
utenslios domsticos e brinquedos, todos de plstico, nos ltimos trimestres de cada
ano aumentar a fabricao de brinquedos e reduzir a de utenslios.

Vendas
Previstas

Estoque de Produtos
Acabados Previsto
Para o Incio do
Perodo

Estoque de
Produtos
Acabados
Previsto Para o
Fim do Perodo

Projeo do
Volume de
Produo

1.3 Oramento de Matrias-Primas e Compras

Aspectos Gerais do Planejamento de Materiais de Produo
Polticas e Planos
Matrias-primas so bens adquiridos que, no processo industrial, por transformao ou por
montagem, se integram nos produtos acabados. Pode tratar-se de materiais comprados em litros,
metros, quilogramas etc. (por exemplo, plsticos em rolos, tinta em latas etc. so matrias-primas
da indstria de veculos) ou de componentes comprados em peas (por exemplo, parafusos,
dobradias, juntas, motores de arranque etc).
Deve-se incluir neste oramento os materiais indiretos de fabricao (graxa, lixa, serras etc),
que se caracterizam por no se integrarem nos produtos acabados.
O objetivo a perseguir na determinao das polticas e planos relativos e todos esses
materiais pode ser simplificadamente exposto como sendo o de minimizar a soma dos seguintes
custos ou despesas:
Custo de material adquirido,
despesas relativas ao processo de compras,
despesas relativas manuteno dos estoques,
despesas decorrentes da falta de estoque.
As decises sobre os lotes de compra, estoques de segurana e pontos de pedido, por
exemplo, leva em conta a minimizao da soma de alguns dos custos e despesas acima.
Quantidade de consumo e abordagens de elaborao do oramento
Provavelmente, a abordagem mais comum de desenvolvimento deste oramento seja:
a) obter a quantidade dos produtos a fabricar no perodo a orar;
b) multiplic-la pela quantidade padro de consumo de matria-prima por unidade de produto,
obtendo a quantidade total de matria-prima a consumir;
c) multiplicar b pelo custo mdio unitrio previsto para o perodo, obtendo o custo total da matria
prima consumida.
H materiais cuja quantidade de consumo sempre expressa em quantidades discretas, ou
melhor, em mltiplos de uma unidade. A taxa de consumo de volantes de direo, na montagem de
um automvel, de uma unidade; a taxa de consumo de pneus de cinco unidades. Outros

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materiais tm taxas expressas em quantidades decimais. o que ocorre, ainda em relao aos
veculos, com os consumos de plsticos, tecidos, ao em bobinas etc.
Fontes de informao sobre as quantidades de consumo so os projetos da Engenharia de
Produtos, os registros histricos das operaes industriais e os dados do setor de contabilidade de
custo. H indstrias, geralmente de pequeno porte, onde faltam esses dados ou no so confiveis;
neste caso, a consulta aos supervisores da produo pode ser uma alternativa.
H situaes em que as quantidades indicadas nos projetos de engenharia devam ser
ajustadas; por exemplo, peas de tamanho diminuto, como pequenos parafusos, porcas e arruelas,
costumam ter um ndice de perda, quer porque caem ao cho e no so recuperados, que por
outros motivos. Igualmente, h peas que tm certa percentagem de quebra no processo industrial.
Nestes casos, adicionam-se s quantidades corretas de uso, taxas percentuais correspondentes s
perdas estimadas. Em outras situaes, no possvel estabelecer uma relao precisa entre o
uso do material a cada unidade de produto; o caso dos contrapesos utilizados no balanceamento
das rodas. A soluo, aqui, utilizar a taxa mdia histrica de consumo por produto fabricado.
Eventualmente outras abordagens podero ser adotadas na elaborao do oramento. Se
conhecermos, por exemplo, a quantidade de matria-prima consumida por hora de funcionamento
de mquina ou por hora de mo-de-obra direta, poderemos determinar a previso relativa ao
consumo da matria-prima, desde que saibamos com antecedncia as quantidades oradas para
horas de mquinas ou de mo-de-obra direta.
Quantidade
Prevista de
Utilizao
por Produto

Volume
Previsto a
Produzir

Quantidade
de Total a
Utilizar na
Produo

Preo
Unitrio

Custo
Total
Previsto
de
Materiais
Diretos

1.4 Oramento de Mo-de-Obra Direta

Aspectos Gerais do Planejamento da Mo-de-obra Direta
Caractersticas da mo-de-obra direta
Constituem o tempo de mo-de-obra direta (MOD) as horas diretamente despendidas no
processo de transformao de matrias-primas ou no acoplamento de componentes, formando
produtos.
Compem a mo-de-obra indireta todos os outros trabalhos da rea industrial, abrangendo
as funes de supervisores (incluindo os supervisores dos operrios que trabalham no regime de
MOD), do pessoal do almoxarifado, do departamento de manuteno, do planejamento e controle
da produo etc.
Na quase totalidade das indstrias, o custo da MOD considerado varivel, dada a
altssima correlao entre o tempo da MOD e o volume de produo.
Todavia, no ordenado de um operrio, mesmo tendo sido contratado para tarefas de MOD,
podem estar includas horas que no correspondem ao tempo afetivo de MOD, por exemplo, se no
ms executou trabalhos de mo-de-obra indireta.
Tambm pode estar includa ausncias remuneradas, tempo despendido pelo operrio na
enfermaria, em treinamento e etc.; estas remuneraes constituem encargos da empresa a ratear
entre os custos de MOD e mo-de-obra indireta. O fato que, embora seja varivel o tempo de
MOD, o compromisso de pagamentos mensais de salrios tenha um valor relativamente fixo.

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Obter o tempo afetivo de MOD requer acompanhamento e registros, implicando custos de

apontamento; este processo ser tanto mais custoso, quanto maior for a preciso desejada. Na
empresa de capital intensivo ou, altamente automatizada, a MOD pode ter um valor insignificante no
contexto geral dos custos. Em certos casos, o custo de um controle sofisticado e rigoroso da MOD
pode no ser compensado pelos benefcios obtidos. Em conseqncia, vrias empresas
contentam-se com registro apenas razoavelmente exatos.
A remunerao lquida da MOD corresponde a multiplicao das horas de MOD trabalhadas
pelo salrio/hora. Para obter uma estimativa aceitvel do custo total, deve-se adicionar aquele valor
lquido taxas que cubram os encargos concernentes. So exemplos desses encargos as ausncias
remuneradas, o descanso semanal remunerado (se o empregador for horista), as incidncias de
INSS, FGTS, seguro de acidente de trabalho, frias, 13 salrio etc. bem como outros encargos que
a empresa tenha assumido ainda que espontaneamente, tais como suas despesas com convnios
de sade, subsdios de refeitrios etc.
Abordagens de Oramentos e Mo-de-obra Direta
Provavelmente, a abordagem mais comum na elaborao deste oramento implica o que
segue:
a) Deve-se conhecer:

O plano de quantidade e unidade a produzir;

o tempo mdio de MOD a despender na fabricao de cada unidade de produto;
o salrio/hora mdio previsto para o perodo a orar;
as taxas aplicveis para a alocao de encargos sociais.

b) Multiplicando-se o tempo mdio pela quantidade de unidade a produzir,

obtendo-se o tempo total de MOD;
c) multiplicando-se o tempo pelo salrio/hora, obtendo-se a remunerao
lquida da MOD;
d) em seguida, adicionam-se as taxas do descanso semanal remunerado e
outros encargos, obtendo-se o custo total.
Se na fabricao do produto estiverem envolvidos operrios (ou setores) com salrios
significativamente diferenciados, o processo de fabricao deve ser desdobrado em suas mltiplas
operaes industriais (ou nos setores) que o compem; para cada operao (ou setor) ser obtido o
tempo mdio, o salrio/hora e a remunerao lquida da MOD.
Os estudos de tempos e movimentos ou anlises semelhantes sero, sem dvida, a melhor fonte
de informaes sobre os tempos mdios de MOD. Na sua falta, pode-se recorrer aos dados da
Contabilidade de Custos, aos registros dos setores industriais, a consultas aos supervisores, ou
ainda, anlise de um profissional ou equipe especialmente designada. Algumas indstrias, ou por
considerarem natural uma melhoria de produtividade, ou para conduzirem seus supervisores a
esforar-se para atingi-la, utilizam no oramento de cada ano o tempo efetivo de MOD do ano
anterior, reduzido a uma taxa fixada um tanto arbitrariamente em que seria, por exemplo, trs por
cento.
O salrio/hora determinado como a mdia de vrios salrios/hora do setor, ponderada pelas
quantidades de trabalhadores envolvidos. Evidentemente sero utilizadas as remuneraes e os
nmeros de trabalhadores previstos para o ms a orar.
Quando for impossvel, a priori, os tipos de produtos a fabricar (por exemplo, marcenarias que
fazem mveis sobre encomenda, tipografias, empresas que fazem projetos e instalam
equipamentos de ar condicionado sobre medida etc.), o valor da mo de obra direta ser estimado
como uma taxa sobre a receita, sobre as horas/mquinas ou sobre o consumo de uma matria-

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prima bsica etc. que tenham sido orados anteriormente. Ou, alternativamente, ser estimado em
funo do nmero de operrios em cada ms.
H situaes em que o tempo de MOD no exatamente proporcional ao volume de produo,
casos em que eventualmente tabelas podero ser utilizadas para or-lo. Por exemplo, o setor de
fornalhas de uma indstria ter um, dois ou trs fornos operando, durante o ano, cada qual com
capacidade de fabricao de 10.000 unidades por ms e exigindo uma equipe de operrios com um
total de 800 horas mensais. Assumindo que, uma vez aceso, o formo fique ligado por perodos
mltiplos de um ms, o oramento das horas de trabalho se basearia numa tabela.
Quantidade
Prevista de
Aplicao
de MOD por
Produto

1.5

Volume
Previsto a
Produzir

Quantidad
e Total de
MOD a
Utilizar

Taxa
Horria

Custo
Total
Previsto
de MOD

Oramento dos Custos Indiretos de Fabricao

Custos e Despesas generalidades
A procedncia dos custos e despesas

Gastos so consumos ou sacrifcios de ativo (atuais ou futuros). Custos so os gatos relativos

produo de bens ou servios. Os custos de fabricao de produtos so levados s contas de
estoques, no ativo, e l permanecem at que os produtos sejam vendidos. Classificamos como
despesas os gastos identificados diretamente com a gerao de receitas ou gastos que j no
possam mais ser recuperados. Todas as despesas se constituem nos itens da demonstrao de
resultados que reduzem o lucro do perodo. Para simplicidade, o vocbulo despesa ser utilizado
nesse texto num sentido bastante amplo, abrangendo ambas as noes, a de despesas e a de
custos.
A reduo de despesas conduz ao aumento do lucro e, quanto s que implicam desembolsos,
tambm conduz ao aumento da capacidade de gerar caixa, da a importncia de manter as
despesas num nvel mnimo compatvel com as convenincias operacionais e financeiras da
empresa. Planejar nveis maiores ou menores de despesas geralmente implica mudar a qualidade
ou a soma de recursos utilizveis e afeta o desempenho da empresa.
A maioria das despesas se relaciona com:
a) A disponibilidade ou utilizao de recursos na empresa: pessoas, instalaes, mquinas,
mveis, dinheiro advindo de emprstimos etc; os quais geram as despesas de salrios,
encargos sociais, manuteno, aluguis, depreciaes, despesas financeiras etc; o objetivo
mais imediato de dispor ou usar desses recursos o de obter deles certos desempenhos ou
servios, rotineiros ou no;
b) a obteno de servios de terceiros ( auditoria externa, projetos de engenharia, servios de
hotelaria etc);
c) disponibilidade de ativo que, embora no prestem servios, foram contratados ou adquiridos
para gerar lucro (por exemplo, estoques) ou resultam da atividade empresarial (duplicatas a
receber e outras). Esses itens podem gerar despesas de manter estoque, despesas financeiras
etc.
H uma relao de eficincia que, grosso modo, se anuncia atravs de relaes, tais como:
servios obtidos____ ou, ainda:
recursos empregados

benefcios
despesas

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Nem sempre a relao custo/benefcio considerada com o rigor recomendvel. Freqentemente,

anlises feitas em empresas revelam algumas rotinas desnecessrias, mtodos ineficientes, bem
como recursos e ativos ociosos, gerando despesas inteis.
Para reconduzir as coisas a certo grau de racionalidade, os diretores, que no dispem de tempo
para exames detalhados, tomam s vezes decises genricas drsticas, por exemplo, cortar 10%
do pessoal. Sua esperana de que cada gerente de nvel intermedirio, pressionado, identifique e
elimine os recursos e os procedimentos desnecessrios que tiveram sido assimilados ao longo do
tempo.
Outro instrumento que pode auxiliar a conduzir as coisas para nveis adequados o oramento
base-zero. Atravs dele identificam-se servios e respectivas despesas, permitindo que se orcem
somente as que se julgar convenientes.
Alm de manter cada pessoa da empresa sensibilizada para considerar aspectos de eficincia e
eficcia ao tomar decises, seria tambm extremamente conveniente:
Adotar o critrio de no aprovar nenhum plano, sem antes verificar a eficincia e a
eficcia das atividades abrangidas;

ter um programa de reviso peridica da eficincia e da eficcia no

emprego de recursos e ativos em geral.

Seguem-se alguns dos principais aspectos a pesquisar, com objetivo de racionalizar o uso
de recursos numa empresa.
a) O que est sendo obtido de cada recurso - o que est sendo feito
necessrios? A relao custo/beneficio satisfatria? Deveria ser obtido um servio
com outro nvel de qualidade?
b. Lucro obtido do ativo o retorno propiciado pelo ativo compensa o investimento?
c) Quando se obtm servios ou resultados de cada recursos - o servio obtido em
tempo hbil ou oportuno? H alternativas quanto poca de execuo dos servios?
d) Onde o recurso est localizado e o servio feito - o setor e a posio hierrquica do
empregado, ou o local em que o bem se encontra so os mais adequados? H
alternativas melhores para a estrutura da empresa?
e) Adequao dos recursos ao servio - o recurso deveria estar sendo utilizado para um
servio diferente? O servio deveria estar sendo obtido de um recurso mais adequado
ou mais barato?
f)

Como o servio executado - h processos melhores para obter os resultados?

g) Necessidades de servios no atendidas - h servios convenientes ou necessrios que

no vem sendo obtidos?

1.6

Oramento Varivel de Despesas

Algumas despesas variam em funo dos volumes de atividades. O oramento varivel da

despesa, utilizando a quantificao do grau de variao de cada despesa, oferece as seguintes
vantagens:

Torna-se mais fcil elaborar o oramento; os valores das despesas em cada ms sero
determinados em funo da atividade prevista para o ms;

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1.7

sero mais reveladores os valores dos desvios apurados no controle oramentrio, pois
os dados efetivos no so comparados com o oramento que foi feito anteriormente
para uma escala de atividade distinta da que se realizou; em vez disso, so comparados
com valores facilmente reajustados para os nveis efetivos de atividade;

sero facilitadas a determinao do ponto de equilbrio e anlises similares.

Oramento de Despesas Fixas

As despesas do edifcio so consideradas como fixas. Tambm h parcelas fixas de despesas no

oramento dos custos indiretos de fabricao e no oramento de despesas comerciais e
administrativas.
Para determinar os valores orados da maioria das despesas fixas, voc utilizar alguns
parmetros. Geralmente esses parmetros contm valores que foram julgados vlidos para
qualquer ms do ano, porm so expressados em quantidade de moeda do ms de dezembro do
ano anterior. Para encontrar os valores fixos dessas despesas nos meses do ano corrente, basta
inflacionar os parmetros. Isto , basta multiplicar esses parmetros pelo infrator acumulado para o
ms adequado.
a) salrio dos supervisores, salrio das chefias, salrios diversos e mo-de-obra indireta para orar essas despesas, aplica-se sobre o valor base o infrator acumulado dos
aumentos salariais.
b) Encargos sociais - por exemplo, a empresa estima que, para o ano que esta sendo
orado, os encargos sociais ou trabalhistas, correspondero a 50% dos salrios.
c) Depreciaes - os valores das depreciaes, geralmente, no se alteram.
d) Ar condicionado, gua, esgoto etc. conforme previso de cada empresa.

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