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TIPOS DE AMBIENTE
Ambiente Geral (ou macro-ambiente)
constitudo das seguintes variveis:
Variveis tecnolgicas: A tecnologia representa um dos aspectos ambientais mais
crticos em face da profunda influncia e do forte impacto que exerce sobre as
empresas, sobre a sua administrao e principalmente sobre suas operaes.
A tecnologia envolve a experincia acumulada sobre como fazer as coisas:
- mquinas, equipamentos, ferramentas
- tcnicas (know-how)
- frmulas
- manuais
- diretrizes, regulamentos, planos, programas e mtodos de trabalho
- procedimentos
Variveis polticas: So as variveis decorrentes de decises governamentais, nas
esferas federal, estadual e municipal, bem como pelos governos estrangeiros.
Variveis econmicas: So decorrentes do contexto econmico geral, tais como:
- desenvolvimento, estagnao ou recesso
- inflao ou deflao
- poltica fiscal ou tributria
Variveis legais: So relativas s leis, regulamentos que regulam, controlam,
incentivam ou restringem as atividades das empresas.
Variveis sociais: Constituem as variveis sociais:
- tradies culturais do pas e do local onde est situada a empresa;
- nvel scio-econmico da populao local;
- comportamento da populao quanto ao dinheiro e poupana;
- tipos raciais e lingsticas
Variveis demogrficas: Referem-se s caractersticas da populao, seu
crescimento, raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade,
etc.
Variveis ecolgicas: Referem-se s relaes entre os seres vivos e seus
ambientes, bem como s condies fsicas e geogrficas, tais como tipo de terreno,
condies climticas, vegetao, etc.
Ambiente de Tarefa
o meio ambiente especfico da empresa.
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EMPRESAS
CONCEITO:
Empresa todo empreendimento que procura reunir e integrar recursos humanos e
no-humanos (como recursos financeiros, mquinas e equipamentos, ferramentas,
etc.), visando alcanar objetivos de auto-sustentao e de lucratividade, pela
produo e comercializao de bens ou de servios.
campo;
escolher e captar recursos;
distribuir e colocar o que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do
mercado;
adequar as decises tomadas ao nvel institucional com as operaes realizadas
ao nvel operacional;
transformar as estratgias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em
programas de ao;
administrar o nvel operacional;
cuidar das decises aos nveis departamentais relacionadas com o
dimensionamento e alocao de recursos necessrios s atividades da empresa.
O nvel Intermedirio, portanto:
a) define os objetivos departamentais;
b) verifica e analisa as alternativas tticas;
c) elabora os planos tticos;
d) implementa os planos tticos;
e) avalia os resultados, comparando-os com os objetivos (departamentais)
definidos.
Nvel Operacional ou Tcnico
o nvel localizado nas reas inferiores da empresa, onde as tarefas e as operaes
so executadas.
composto geralmente pelas reas encarregadas de programar e executar as
operaes bsicas da empresa. nelas que esto as mquinas e equipamentos, as
instalaes fsicas, as linhas de montagem, etc.
O nvel Operacional:
a) verifica e analisa alternativas operacionais;
b) analisa, planeja e replaneja a ao diria;
c) implementa a operao do dia-a-dia;
d) avalia os resultados dirios, comparando-os com os padres estabelecidos.
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1. INTRODUO ADMINISTRAO
1.1. Conceito: Administrar ou Gerenciar ou Gerir planejar, organizar, liderar e
controlar os recursos a serem utilizados e atividades a serem executadas, a fim de
atingir objetivos pr-estabelecidos da organizao.
1.2. Nveis de Administrao:
a) nvel administrativo: preocupa-se com o estabelecimento de misses, objetivos,
planejamento, organizao e controle para se atingir os objetivos definidos;
alta administrao ou cpula diretiva
mdia administrao
2. EVOLUO DA ADMINISTRAO
A Administrao, seus conceitos e tcnicas sempre foram usados, consciente ou
inconscientemente, seja nas civilizaes antigas da Babilnia, do Egito, da Assria e
da Prsia, na Grcia, Roma, na China.
A Revoluo Industrial ocorrida na Europa no sculo XVIII-XIX, por volta de 1700 a
1850, substituiu a produo manual pela produo mecnica e das fbricas.
Os antigos empreendedores e administradores americanos no tinham dificuldade
em supervisionar pequenos grupos e obter resultados desejados com o uso do
sistema essencialmente emprico, ou seja, de tentativa e erro.
No fim do sculo XIX, porm, com a expanso do transporte (estrada de ferro) e
das comunicaes (telgrafo, telefone e correios), com o desenvolvimento das
fbricas mecanizadas, as organizaes se tornaram maiores e ficou evidente a
necessidade de se ter uma administrao mais sistematizada, mais estruturada.
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ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
ABORDAGEM CONTEMPORNEA
uma abordagem hbrida ou sntese das abordagens cientfica e comportamental.
ABORDAGEM SISTMICA
Integra todas as funes da administrao, constituindo um complexo organizado
de ambientes, recursos e atividades.
Um sistema composto de:
entrada de insumos (inputs)
operaes ou processos
produtos (outputs)
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I - CONCEITUAO
1. Tecnologia:
componente ambiental - na medida em que a empresa adquire, incorpora e
absorve em seus sistemas as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras
empresas;
componente empresarial - na medida em que j faz parte do sistema interno da
empresa; j est incorporada organizao da empresa e, portanto, j influi no
seu prprio ambiente de tarefa..
2. Tecnologia: virtude (desafio) ou problema (sano) ?
3. Tecnologia conjunto ordenado de tcnicas e conhecimentos (cientficos ou
empricos) empregados na produo e comercializao de bens e de servios.
4. Tecnologia Abrangncia:
- conhecimentos tcnicos (patenteados ou no)
- fmulas
- manuais
- planos
- projetos
- marcas
- mtodos de direo e de administrao
- procedimentos tcnicos, mtodos e processos de operao
- estudos de anlise econmico-financeira, mercadolgica, etc.
5. Tecnologia envolve:
a) aspectos fsicos e concretos (hardware)
- mquinas e equipamentos
- instalaes
- objetos
b) aspectos conceituais e abstratos (?) (software)
- polticas
- diretrizes
- processos
- procedimentos
- regras e regulamentos
- rotinas
- planos
- programas e mtodos de trabalho
II - ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA
Do ponto de vista de sua administrao, a tecnologia pode ser abordada/analisada
sob vrios ngulos:
1. De acordo com o Arranjo na Empresa
a) tecnologia de elos em sequncia - tecnologia baseada na interdependncia serial
das tarefas (produo em srie, fluxo operacional, etc.)
b) tecnologia mediadora - utilizada por empresas que intermediam a operao de
uma atividade comercial, industrial ou servio, cujo beneficirio o cliente. (Ex.:
bancos, companhias de seguros, empresas de propaganda, etc.);
c) tecnologia intensiva - aquela que d nfase aos servios e tcnicas
especializadas (Ex.; hospital, indstrias blicas, de construo naval, etc.).
2. De acordo com o Produto ou Resultado
2.1. Primeira diferenciao:
a) flexibilidade - tecnologia flexvel ou adaptvel, que pode ser utilizada em vrios
tipos de produtos ou servios diferentes (Ex.: metalrgicas fabricantes de peas em
geral);
b) fixa - tecnologia que no permite ou dificulta a utilizao em produtos ou
servios diferentes (Ex.: montadoras de automveis, siderrgicas, refinarias de
petrleo, etc.).
2.2. Segunda distino
a) produto concreto - tecnologia aplicvel em produtos palpveis (Ex.: veculos,
utilidades domsticas, etc.);
b) produtos abstratos - tecnologia aplicvel em produtos ou servios que no so
palpveis. Ex.: ensino, servios de rdio, propaganda falada, etc.).
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TEORIA DA ADMINISTRAO
HISTRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAO
Incio: segunda metade do sculo XIX (1850 em diante)
Pode ser resumida em 5 fases distintas:
- 1a Fase: nfase nas tarefas;
- 2a Fase: nfase na estrutura organizacional;
- 3a Fase: nfase nas pessoas;
- 4a Fase: nfase na tecnologia;
- 5a Fase: nfase no ambiente.
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Disfunes da Burocracia:
1. Despersonalizao do relacionamento entre os participantes pelo fato de os
a fase em que administrar sobretudo lidar com pessoas dentro das empresas,
deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. a chamada abordagem
humanstica, podendo ser desdobrada em duas escolas ou teorias: Escola das
Relaes Humanas e a Teoria Comportamental.
ESCOLA DAS RELAES HUMANAS
Precursores da Escola das Relaes Humanas: ELTON MAYO (1880 1949) e KURT
LEWIN (18890 1947).
a abordagem mais democrtica e liberalizante ocorrida na T. A.
Surgiu como uma teoria de oposio e combate Teoria Clssica de Taylor e Fayol,
tendo, inclusive, negado todos os conceitos desenvolvidos pela Teoria Clssica tais
como: organizao formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de
comando, estudos de tempos e movimentos, eficincia, etc.
A Escola das Relaes Humanas desenvolveu seus conceitos a partir da Psicologia e
Sociologia Industrial tais como: organizao informal, motivao, incentivos sociais,
dinmica de grupo, comunicao, liderana, etc. abordagem voltada para os
aspectos psicolgicos e sociolgicos da organizao.
Os planos de incentivo salarial foram substitudos pelo incentivo social e simblico.
O homem, segundo essa escola, motivado basicamente por recompensas sociais
e simblicas porque as necessidades psicolgicas do ser humano so mais
importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro.
Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo
controle hierrquico e incentivar a espontaneidade dos trabalhadores.
TEORIA COMPORTAMENTAL
A segunda abordagem humanstica denominada Teoria Comportamental ou Escola
do Comportamento Organizacional.
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II - ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA
Do ponto de vista de sua administrao, a tecnologia pode ser abordada/analisada
sob vrios ngulos:
1. De acordo com o Arranjo na Empresa
a) tecnologia de elos em sequncia => tecnologia baseada na interdependncia
serial das tarefas (produo em srie, fluxo operacional, etc.)
b) tecnologia mediadora => utilizada por empresas que intermediam a operao de
uma atividade comercial, industrial ou servio, cujo beneficirio o cliente. (Ex.:
bancos, companhias de seguros, empresas de propaganda, etc.);
c) tecnologia intensiva => aquela que d nfase aos servios e tcnicas
especializadas (Ex.; hospital, indstrias blicas, de construo naval, etc.).
2. De acordo com o Produto ou Resultado
2.1. Primeira diferenciao:
a) flexibilidade => tecnologia flexvel ou adaptvel, que pode ser utilizada em
vrios tipos de produtos ou servios diferentes (Ex.: metalrgicas fabricantes de
peas em geral);
b) fixa => tecnologia que no permite ou dificulta a utilizao em produtos ou
servios diferentes (Ex.: montadoras de automveis, siderrgicas, refinarias de
petrleo, etc.).
2.2. Segunda distino
a) produto concreto => tecnologia aplicvel em produtos palpveis (Ex.: veculos,
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ORGANIZAO DA EMPRESA => De acordo com o tipo de tecnologia utilizada:
a) Tecnologia de Produo Unitria ou Oficina (baixo grau de previso de produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser maior
- processo de tomada de deciso mais complexo e demorado
- amplitude de comando ou de controle menor
- funo predominante na empresa => engenharia (pesquisa e desenvolvimento).
b) Tecnologia de Produo de Massa ou Mecanizada (alto grau de previso de resultado, da quantidade de
produo / produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser menor
- processo de tomada de deciso mais simples
- amplitude de comando ou de controle maior
- estrutura organizacional com deveres e responsabilidades claramente definidos, prevalece a unidade de
comando, definio clara das funes de linha (comando) e de staff (assessoria)
- funo predominante na empresa => produo.
c) Tecnologia de Produo por Processo Contnuo (alto grau de previso de produtividade):
- no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser menor
- processo de tomada de deciso facilitado
- amplitude de comando ou de controle pode ser maior
- funo predominante na empresa => marketing
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ar
ESTRATGIA EMPRESARIAL
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mercados.
Nvel institucional => Problemas empresariais:
- localizar e explorar novas oportunidades relativas a produtos e mercados e,
simultaneamente, manter e defender o mercado e clientes j conquistados
Nvel intermedirio => Problemas administrativos:
- saber diferenciar a estrutura e os processos organizacionais, a fim de
compatibilizar as duas caractersticas da empresa (estvel e instvel)
- a estrutura adotada tende a ser matricial, combinando departamentos funcionais
com departamentos de produtos
- controle moderadamente centralizado.
Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica:
- como ser eficiente em partes estveis da empresa e, ao mesmo tempo, ser
flexvel e eficaz nas partes mutveis/instveis
- dificilmente a empresa consegue ser eficiente em termos tecnolgicos.
Nota: Essas trs estratgias anteriores (defensiva, ofensiva e analtica) so
estratgias proativas, isto , aquelas que antecipam s ocorrncias do ambiente).
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ADMINISTRAO DA ESTRATGIA
Administrao da Estratgia => analisar, desenvolver e modificar os processos internos
e externos da empresa para torn-la
EFICCIA => Para que as coisas so feitas? Quais resultados trazem? Quais
objetivos alcanam?
EFICINCIA
EFICCIA
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NVEIS
Determinao de
Desenho da
objetivos e
Institucional
estrutura
planejamento
organizacional
estratgico
Polticas e
Diretrizes
de direo
e conduo
do pessoal
CONTROLE
Controles
globais e
avaliao do
desempenho
empresarial
Gerncia e
aplicao
Controles
Estrutura de
Planejamento
de recursos departamentais
rgos e de
Intermedirio ttico e colocao
visando e avaliao do
cargos Rotinas e
de recursos
ao
desempenho
Procedimentos
empresarial departamental
e liderana
Operacional
Planos
operacionais
Mtodos e
processos de
trabalho e de
operao
Chefia,
superviso
e
motivao
de pessoal
Controles
individuais e
avaliao de
desempenho
individual
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AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
CONCEITOS:
=> Autoridade o poder legal/formal ou legtimo, ou o direito de comandar ou
agir. o poder de comandar os outros, fazendo-os executar atividades que so
consideradas adequadas para a realizao dos objetivos de um departamento ou da
empresa.
=> Responsabilidade a obrigao de um subordinado, para o qual um superior
designou uma tarefa de executar o servio exigido. A essncia da responsabilidade
, portanto, a obrigao.
=> A responsabilidade nasce da relao superior-subordinado e do fato de que
algum (superior) tem autoridade para exigir determinadas tarefas de outras
pessoas (subordinados).
=> A autoridade emana do superior para o subordinado e a responsabilidade a
obrigao exigido do subordinado para que realize os deveres.
DELEGAO
=> Delegar o processo pelo qual os administradores distribuem e do a
incumbncia de realizar atividades (autoridade) a outras pessoas na organizao.
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b) Risco pela possibilidade de ter um desempenho fraco e serem criticados por isso.
c) Falta de auto-confiana e sentem presso forte quando lhes do maior
autoridade para tomar decises ou confiam deveres ou tarefas adicionais.
d) Ficam mais vulnerveis, porque tornam mais visveis e, conseqentemente,
precisam ser mais produtivos.
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FORMA DE DELEGAO
a) O superior hierrquico determina objetivos e deveres para um subordinado.
b) D-lhe a autoridade necessria para atingir os objetivos e cumprir os deveres.
c) O subordinado aceita a delegao, implcita ou explicitamente, criando, portanto,
a obrigao ou a responsabilidade.
d) O superior atribui ao subordinado a responsabilidade pelos resultados.
TIPOS DE AUTORIDADE
a) Autoridade de Linha: a autoridade exercida sobre os subordinados. a
autoridade de comando, decorrente da estrutura hierrquica ou do princpio
escalar.
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CARGOS E FUNES
CONCEITOS
=> Cargo um posto de trabalho, com um conjunto de atividades ou tarefas a
serem executadas por algum ocupante do mesmo, dentro de uma organizao.
Ex.: Auxiliar Administrativo.
=> Cargo: um conjunto de deveres e responsabilidades atribudos ao ocupante
de um posto de trabalho destinado contribuir para a consecuo dos objetivos da
empresa.
=> Funo: um papel ou um conjunto de tarefas desempenhadas pelo ocupante
de um determinado cargo. a prtica ou o exerccio de um cargo. Ex.: Controle
Financeiro; Apontador de Horas.
CARGO
FUNO
Auxiliar de Contabilidade
Conferente, Classificao de
Contas e Registros Contbeis
Apontamento de Horas
Tcnico de Laboratrio
Coletor de Amostras
Laboratoriais
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Abordagem Clssica
A Administrao Cientfica de Taylor tentava descobrir os princpios que definiam a
colocao de pessoas certas nos lugares (cargos) certos, para conseguir maximizar
a eficincia. Buscava:
a) encontrar a melhor maneira para as pessoas se movimentarem e executarem
cada atividade => estudo de tempos e movimentos;
b) segmentar e fragmentar os cargos em atividades repetitivas e facilmente
treinveis;
c) arranjar (estabelecer um layout) mquinas e equipamentos de maneira a
minimizar o esforo e a perda de tempo;
d) construir o ambiente da fbrica de maneira que o rudo, a ventilao e outras
facilidades no reduzissem a eficincia;
e) eliminar todas as atividades que produzissem fadiga e que no estavam
relacionadas com a tarefa executada.
=> No obstante esse estudo cientfico de racionalizao do trabalho, os resultados
alcanados no foram muito satisfatrios.
RESULTADOS ESPERADOS
RESULTADOS ALCANADOS
1. As economias no custo do
treinamento no ocorrem devido
ao elevado turnover.
2. Altos ndices de absentesmo
exigem trabalhadores extras
disponveis para substitu-los,
elevando os custos.
3. Devido ao trabalho em linha de
montagem e a sua natureza
montona e insatisfatria, precisase pagar salrios maiores para as
pessoas permanecerem.
4. Devido monotonia, os
operrios apresentam fadiga
psicolgica e frustrao.
5. Problemas de controle de
qualidade aumentam devida
falta de comprometimento e
colaborao dos operrios.
6. Com o alto ndice de turnover, o
nvel de produtividade tambm
varia.
7. A superviso aumenta a
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Abordagem Humanstica
=> Esta abordagem uma reao ao mecanicismo da abordagem clssica. O
aspecto humano levado em considerao, onde o ocupante do cargo recebe
ateno especial e no tratado como mquina ou rob, mas sim como um
membro de um grupo social. (nfase nas pessoas)
=> H uma maior interao entre chefes e subordinados, bem como maior
participao em decises sobre a execuo das tarefas, de forma a satisfazer s
necessidades individuais e aumentar a moral do pessoal.
=> O chefe d oportunidades para os subordinados desenvolverem um esprito de
equipe, de cooperao e minimizao de conflitos.
=> Algumas atividades extras (lazer, confraternizao etc.) so consideradas
importantes para reduzir o aborrecimento e a monotonia e para melhorar a
amizade e cooperao.
=> A abordagem humanstica ao desenho de cargos totalmente baseada nas
cincias comportamentais. Seu objetivo motivar e incentivar as pessoas por meio
das tarefas e, com isto, aumentar a sua produtividade.
=> Enquanto o desenho clssico pe nfase nas tarefas, o desenho humanstico
pe nfase nas pessoas. A nfase nas tarefas busca a eficincia pela imposio do
mtodo do trabalho, e a nfase nas pessoas busca a realizao pessoal.
DESENHO CLSSICO
DESENHO HUMANSTICO
Sistema aberto
Ampliao dos cargos
Descentralizao
Consenso
Desenho organizacional
frouxo
nfase humana
Procedimentos flexveis
Sistema fechado
Especializao dos cargos
Centralizao
Autoridade
Hierarquia rgida
nfase tcnica
Procedimentos rgidos
Comando
Comunicao vertical
Ambiente negativo
Necessidades de
manuteno
Superviso/Controle severo
Abordagem autocrtica
Consultoria
Comunicao multidirecional
Ambiente positivo
Necessidades motivacionais
Gerncia por objetivos
Abordagem democrtica
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Abordagem Contingencial
=> Parte da premissa de que o desenho de cargos deve ter um enfoque sistmico,
com entradas (inputs), processamentos ou operaes, sadas (outputs) e retroalimentao (feedback).
=> As Entradas seriam:
as informaes, ordens e instrues sobre as atividades a serem executadas pelo
ocupante do cargo;
recursos e materiais a serem processados pelo ocupante do cargo;
=> Processamento ou operaes so os processos de transformao das entradas
(inputs) em sadas (outputs). a execuo das tarefas pelo ocupante do cargo.
=> As Sadas correspondem ao resultado do processamento ou operao do
ocupante do cargo, seja em termos de produtividade, seja em termos de realizao
pessoal e satisfao no cargo.
=> Realimentao refere-se monitorao dos resultados. A retroao proporciona
a informao sobre os resultados ou sobre o desempenho do ocupante do cargo,
possibilitando decises sobre a necessidade de modificaes para aumentar a
eficincia ou a eficcia do mesmo.
=> A Avaliao de Desempenho, p. ex., uma importante informao de retroao
para o ocupante do cargo saber como est se saindo em seu cargo.
=> O modelo contingencial de estruturar um cargo, pressupe a existncia de
quatro fatores de mensurao da sua eficincia ou eficcia:
a) Heterogeneidade: existncia de variedade de operaes de trabalho ou no uso
de equipamentos e procedimentos para a execuo das tarefas inerentes ao cargo.
Quanto maior a variedade, mais desafiante se torna o cargo, porque as pessoas
podem usar uma gama maior de suas habilidades e capacidades.
b) Autonomia: refere-se liberdade que o ocupante tem para programar seu
trabalho, selecionar o equipamento que dever usar e decidir que procedimentos
seguir.
c) Identidade com a tarefa: refere-se ao gostar do que faz; identificar-se com o
trabalho executado, ter identidade com o trabalho.
d) Retroao: refere-se informao que o ocupante do cargo recebe sobre o seu
desempenho na execuo das tarefas.
FATORES DE
AVALIAO
MAIOR
EFICINCIA/EFICCIA
MENOR
EFICINCIA/EFICCIA
Heterogeneidade
de Operaes
Diversidade, variao e
desafio.
Monotonia, uniformidade e
repetitividade.
Autonomia
Liberdade, auto-suficincia e
independncia.
Restrio, rigidez e
dependncia
Identidade
Identificao, afinidade e
Alienao, desmotivao e
percepo do valor do cargo. falta de sentido e valor.
Retroao
Retro-informao e
comprometimento.
Desinformao e ignorncia.
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COMUNICAO
CONCEITO
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Tipos de Comunicaes:
=> Comunicaes formais e informais
=> Comunicaes orais e escritas
=> Comunicaes descendentes, ascendentes e laterais.
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CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Os estruturalistas discordam que haja harmonia entre patres e empregados.
Para os estruturalistas, os conflitos embora nem todos sejam desejveis so os
elementos que geram mudanas e desenvolvimento na organizao.
Conflito na organizao a existncia de idias, atitudes ou interesses que podem se
chocar.
Sempre que se fala em acordo, aprovao, harmonia, deve-se lembrar que estas
palavras pressupem a existncia de seus opostos, ou seja, acordo/desacordo,
aprovao/desaprovao, harmonia/desarmonia, o que acaba por caracterizar o
conflito.
As fontes de conflitos se caracterizam desde uma coliso frontal de interesses e
nenhuma compatibilidade, em um extremo, at interesses diferentes mas no
necessariamente incompatveis, outro extremo.
Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao.
Ambos tem recebido muita ateno por parte das recentes teorias da organizao.
As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o probema
conflito/cooperao.
Hoje, considera-se esse problema como dois aspectos inseparavelmente ligados .
O pensamento administrativo tem se preocupado profundamente com os problemas
de obter cooperao e sanar conflitos.
O conflito gera mudanas e provoca inovao, na medida em que solues so
alcanadas.
Todavia, essas solues constituiro a base de novos conflitos que geraro novas
mudanas, as quais provocaro outras inovaes, e assim por diante.
Existem vrios tipos de situaes dentro da organizao que provocam conflitos,
vejamos algumas delas:
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2. Dilemas da Organizao
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SINTETIZANDO:
Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos.
Geralmente, as possibilidades negativas e destrutivas do conflito so mais visveis.
No h melhor forma de se comprometer a sade de uma organizao do que
promover um conflito interno.
Tambm o conflito externo, provocado por foras que vem de fora da organizao,
pode exercer presso destrutiva.
Por outro lado, o conflito pode apresentar potencialidades altamente positivas
permitindo o fortalecimento da unidade grupal, seja pelos conflitos internos entre
aqueles que compartilham valores bsicos, seja pelos conflitos externos com
grupos de fora.
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CONTROLE
CONCEITO
=> uma funo administrativa; a fase do processo administrativo
(planejamento, organizao, direo e controle) que avalia o desempenho, e toma
a ao corretiva quando necessria.
=> o processo de se avaliar se o que foi planejado est sendo executado;
assegurar que os objetivos organizacionais e administrativos sejam alcanados.
=> A teoria de controle se baseia em dois conceitos importantes:
=> Retroinformao => mecanismo que fornece informaes relativas ao
desempenho passado, necessrias s decises para promover o ajustamento do
sistema.
=> Homeostase => a tendncia que todos os organismos e organizaes tm
para auto-regular-se, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel
toda vez que forem submetidos a algum estmulo externo.
=> Todo organismo est sujeito a um desgaste/deteriorao (entropia) => Injeta
entropia negativa => volta ao equilbrio (homeostase)
=> Finalidades do Controle:
=> Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou
erros, seja no planejamento ou na execuo, visando tomar as medidas corretivas
para san-los.
=> Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros, o controle
serve para prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros no futuro.
=> Fases do Controle:
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Estabelecimento de Padres:
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DEPARTAMENTALIZAO
CONCEITO
=> o processo de diviso/segmentao da empresa em reas especializadas,
cujas funes ou atribuies so agrupadas de forma homognea (semelhantes
entre si), a fim de alcanar os objetivos com maior eficincia e economia.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
a) Departamentalizao funcional ou por funo;
b) Departamentalizao por produtos ou servios;
c) Departamentalizao por base territorial ou localizao geogrfica;
d) Departamentalizao por clientela;
e) Departamentalizao por processo;
f) Departamentalizao por projeto.
Departamentalizao Funcional ou por Funo
=> a estruturao ou organizao feita na base das funes existentes na
empresa.
=> o agrupamento das atividades homogneas/semelhantes em reas especficas
e especializadas.
=> indicada para ambientes estveis e de pouca mudana, e para empresas com
poucas linhas de produtos ou de servios; caso contrrio, tende a ser
extremamente burocratizada e onerosa.
Departamentalizao por Funo
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Desvantagens da departamentalizao por funo:
Dificulta a coordenao entre as funes da empresa, especialmente entre reas cinzentas, cujas
fronteiras so muito prximas ou no esto muito bem delimitadas.
As reas tendem a focalizar seus esforos apenas dentro do seu territrio, esquecendo-se dos objetivos
globais da empresa.
Tende a ser muito burocratizada, em razo de a organizao ser muito formal, distanciada e com
maior nmero de nveis hierrquicos .
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=> Em conseqncia disso, a empresa adapta a sua estrutura aos projetos que ela
tm para construir.
=> Caractersticas bsicas da estrutura por projeto:
requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se
rapidamente;
a estrutura estabelecida pelo cliente, de acordo com as suas necessidades e
especificaes tcnicas;
requer elevado grau de coordenao entre as reas, j que os funcionrios deixam
suas posies originais para se fixarem temporariamente em um determinado
projeto.
Departamentalizao por Clientela
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FUNO DE DIREO
FUNES ADMINISTRATIVAS:
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
=> O nvel institucional corresponde ao nvel organizacional mais elevado da
empresa. o nvel que tem a responsabilidade de manter o relacionamento entre a
empresa e o ambiente externo e traar a estratgia empresarial mais adequada
para atingir os objetivos da empresa.
=> O nvel institucional:
a) representa a empresa diante dos acionistas, do governo e rgos
regulamentadores, dos fornecedores, dos clientes e do pblico em geral;
b) o responsvel pela conduo dos negcios da empresa;
c) o responsvel pela integrao e sintonia das polticas internas em relao
estratgia empresarial;
d) o nvel que dirige a ao empresarial como um todo.
=> nesse sentido que torna a funo administrativa de direo da ao
empresarial, uma funo importante e de destaque na empresa. Fazer com que as
atividades empresariais, as tarefas departamentais e operacionais sejam cumpridas
de acordo com o que foi planejado e organizado.
=> Funo de direo => voltada para dirigir pessoas, para o desempenho das
pessoas.
=> Existem estilos diferentes de administrar pessoas dentro de uma empresa.
ESTILOS DE DIREO
Douglas McGregor => Distingue dois estilos opostos de direo, baseados em
concepes antagnicas/opostas acerca da natureza do homem: a Teoria X e a
Teoria Y.
Teoria X
=> Baseia-se nas seguintes premissas sobre a natureza humana:
O homem preguioso por natureza. Ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo
possvel, em funo de recompensas salariais.
Falta ambio ao homem. Ele no gosta de assumir responsabilidades e prefere
ser dirigido e sentir-se seguro.
O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos individuais opem-se,
em geral, aos objetivos da empresa.
A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura, alm de sua
segurana, no assumir riscos que o ponham em perigo.
A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. Ele precisa
ser dirigido e controlado.
=> Em funo dessas premissas, a administrao se caracteriza pelos seguintes
aspectos:
a) A administrao responsvel pela organizao dos recursos da empresa
(dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus
objetivos econmicos.
b) A administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las,
controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender s
necessidades da empresa.
c) Sem esta interveno ativa por parte da direo, as pessoas seriam totalmente
passivas em relao s necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As
pessoas devem, portanto, ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas. As suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos
objetivos e necessidades da empresa.
PREMISSAS DA TEORIA Y
As pessoas so esforadas e
gostam de ter o que fazer.
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.
As pessoas so criativas e
competentes.
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TEORIA Z
=> a teoria de liderana e direo de William Ouchi, que acentua planejamento a
longo prazo, deciso por consenso e lealdade forte e mtua entre chefe e
empregados.
=> A chave para aumentar a produtividade ter os empregados interessados, com
o uso de tcnicas como a de crculos de qualidade, desenvolvimento de habilidades
interpessoais e ampliao das oportunidades e desenvolvimento da carreira.
=> Ouchi comparou a indstria japonesa e a americana, e constatou as seguintes
diferenas:
ORGANIZAES JAPONESAS
ORGANIZAES
AMERICANAS
- Os empregos so vitalcios.
- A avaliao e a promoo so
lentas.
- As carreiras no so
especializadas.
- Utilizam-se de tcnicas de
controle implcitas ou de autocontrole.
- Os empregos so a
curto prazo.
- Avaliao e promoo
rpidas.
- Rumos da carreira
especializados.
- Tcnicas de controle
explcitas.
- Responsabilidade coletiva.
- Preocupao com toda a
organizao.
- Responsabilidade
individual.
- Preocupao com partes
da organizao.
SISTEMAS DE ADMINISTRAO
=> No existe um sistema nico de administrao. Varia de acordo com inmeras
variveis, que acabam diferenciando cada uma formas de administrao.
=> Existem pelo menos 4 sistemas administrativos, a saber:
Sistema Autoritrio-Coercitivo;
Sistema Autoritrio-Benevolente;
Sistema Consultivo;
Sistema Participativo.
1. SISTEMA AUTORITRIO-COERCITIVO
=> um sistema administrativo autocrtico e forte, coercitivo e arbitrrio, e que
controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. o sistema mais duro e
fechado.
=> Suas principais caractersticas so:
a) Processo Decisorial => Totalmente centralizado na cpula da empresa. Todas as
ocorrncias imprevistas e no-rotineiras devem ser levadas cpula para
resoluo, e todos os eventos devem ser decididos exclusivamente pela cpula da
empresa. O nvel institucional fica sobrecarregado com a tarefa decisorial.
b) Sistema de Comunicao => Bastante precrio. As comunicaes ocorrem
sempre verticalmente, no sentido descendente, predominando ordens e raramente
orientaes. No existem comunicaes laterais. As pessoas no so solicitadas a
gerar informaes, o que faz com que as decises tomadas na cpula se baseiem
em informaes limitadas e geralmente incompletas e errneas.
c) Relacionamento Interpessoal => O relacionamento entre as pessoas
considerado prejudicial ao bom andamento dos trabalhos. A cpula empresarial v
com desconfiana as conversas informais entre as pessoas e procura coibi-las ao
mximo. A organizao informal abafada/escondida. Para evit-la, os cargos e
tarefas so definidos para isolar as pessoas umas das outras e evitar o seu
relacionamento.
d) Sistema de Recompensas e Punies => H uma nfase nas punies e nas
medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiana. As pessoas
precisam obedecer s regras e aos regulamentos internos risca e executar suas
tarefas de acordo com os mtodos e procedimentos em vigor. Se as pessoas
cumprirem fielmente as suas obrigaes, elas no esto fazendo nada mais que a
sua obrigao. As recompensas so raras e, quando eventualmente ocorrem, so
predominantemente materiais e salariais.
=> Esse sistema geralmente encontrado em empresas que utilizam mo-de-obra
intensiva e tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel
extremamente baixo, como ocorre na rea de produo das empresas de
construo civil, pavimentao de estradas etc.
2. SISTEMA AUTORITRIO-BENEVOLENTE
=> um sistema administrativo autoritrio, porm mais suave do que o coercitivo.
No fundo, um sistema autoritrio-coercitivo mais condescendente e menos rgido.
2. SISTEMA CONSULTIVO
=> um sistema que pende mais para o lado Participativo do que para o lado
Autocrtico. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade
organizacional.
=> As principais caractersticas do Sistema Consultivo so:
a) Processo Decisorial => do tipo participativo e consultivo.
Participativo porque as decises especficas so delegadas aos diversos nveis
hierrquicos e devem orientar-se pelas polticas e diretrizes definidas pelo nvel
institucional para balizar/nortear todas as decises e aes dos demais nveis.
Consultivo porque a opinio e os pontos de vista dos nveis inferiores so
considerados na definio das polticas e diretrizes que os afetam, muito embora
essas decises sejam posteriormente submetidas aprovao da cpula da
empresa.
b) Sistemas de Comunicaes => So previstas comunicaes verticais no sentido
descendente (mais voltadas para orientao ampla do que para ordens especficas)
e ascendente, bem como comunicaes laterais entre os pares.
c) Relacionamento Interpessoal =>O temor e a ameaa de castigos e sanses
disciplinares no existem. A confiana depositada nas pessoas j bem mais
elevada, embora ainda no completa e definitiva. A empresa cria condies
favorveis a uma organizao informal sadia e positiva.
d) Sistemas de Recompensas e Punies => H nfase nas recompensas materiais
(como incentivos salariais, atrativos de promoes e novas oportunidades
profissionais) e simblicas (como prestgio e status), embora eventualmente
ocorram punies e castigos.
=> O sistema consultivo usualmente empregado em empresas de servios (como
o caso dos bancos e financeiras) e em certas reas administrativas de empresas
industriais mais organizadas e avanadas em termos de relaes com empregados.
3. SISTEMA PARTICIPATIVO
=> o sistema administrativo democrtico por excelncia. o mais aberto de
todos os sistemas.
=> As principais caractersticas do sistema participativo so:
a) Processo Decisorial => As decises so totalmente delegadas aos nveis
organizacionais. Embora o nvel institucional defina as polticas e diretrizes, ele
apenas controla os resultados, deixando as decises totalmente a cargo dos
diversos nveis hierrquicos. Apenas em ocasies de emergncia os altos escales
assumem decisivamente, porm sujeitando-se ratificao explcita dos grupos
envolvidos.
b) Sistema de Comunicaes => As comunicaes fluem em todas as direes e a
empresa faz investimentos em sistemas de informao, pois so bsicos para sua
flexibilidade e eficincia.
c) Relaes Interpessoais => O trabalho quase totalmente realizado em equipes.
A formao de grupos espontneos importante para o efetivo relacionamento
entre as pessoas. As relaes interpessoais baseiam-se principalmente na confiana
mtua entre as pessoas e no em esquemas formais (como descries de cargos,
relaes formas previstas no organograma etc.). O sistema permite participao e
envolvimento grupal intensos, de modo que as pessoas se sintam responsveis pelo
que decidem e fazem em todos os nveis hierrquicos.
d) Sistema de Recompensas e Punies => H uma nfase nas recompensas,
principalmente as simblicas e sociais, embora no sejam omitidas as recompensas
materiais e salariais. Muito raramente ocorrem punies, as quais quase sempre
so decididas e definidas pelos grupos envolvidos.
=> O sistema participativo adotado em empresas que utilizam sofisticada
tecnologia e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido (como
o caso de empresas de servios de propaganda, de consultoria etc.), onde os
profissionais desenvolvem uma atividade extremamente complexa.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
=> Organizao pode ser entendida sob dois aspectos distintos, a saber:
1. Organizao como uma entidade social ou empresa, na qual as pessoas
interagem entre si para a consecuo de objetivos comuns e especficos.
2. Organizao como funo administrativa.
=> A organizao como entidade social ou empresa, pode ser visualizada sob dois
aspectos:
a) organizao formal: a organizao constituda formal e oficialmente; dispe de
contrato social, objetivos claramente definidos, etc.;
b) organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente
entre as pessoas; forma-se a partir das relaes de amizade; pode surgir, tambm,
de uma distoro causada pelo administrador, na organizao formal.
2. Quanto formalizao
=> a tcnica de definir como, quando e por quem as atribuies devero ser
executadas.
=> Refere-se ao grau em que as atribuies das reas funcionais, as polticas,
diretrizes, normas, regras, regulamentos e procedimentos so definidos e
divulgados, disciplinando e orientando os administradores e funcionrios da
empresa, na execuo de suas respectivas tarefas.
=> Quanto maior a formalizao, mais a empresa se torna burocrtica, fechada,
formalizada, rotinizada, bem-definida e programada.
=> A formalizao pode ser feita atravs de:
a) atribuies: descrio das atribuies das unidades administrativas que
compem a estrutura organizacional da empresa;
b) cargo: descrio das tarefas a serem executadas pelo ocupante do posto de
trabalho;
c) rotina de trabalho: normas e procedimentos (fluxograma);
d) regras e regulamentos: leis, regimento interno, regulamentos, normas de
conduta e comportamento, etc.
3. Quanto centralizao/descentralizao
=> a estruturao caracterizada pelo nvel de poder de deciso.
=> Caracteriza-se pela maior ou menor concentrao ou disperso do poder
decisrio dentro da empresa, ou seja, a distribuio em maior ou menor escala da
autoridade e do processo de deciso.
=> Autoridade o direito organizacional de exigir que a tarefa seja executada. o
poder de decidir sobre os atos administrativos.
=> Quanto maior a centralizao, mais a autoridade concentrada nos nveis mais
elevados da hierarquia da empresa.
=> Quanto maior a descentralizao, mais a autoridade distribuda (delegada)
aos nveis mais baixos da hierarquia.
=> Delegao de autoridade e responsabilidade.
VANTAGENS / DESVANTAGENS DA CENTRALIZAO / DESCENTRALIZAO
VANTAGENS DA
CENTRALIZAO
VANTAGENS DA DESCENTRALIZAO
Quanto integrao
=> Quanto maior a diferenciao, mais heterognea a estrutura da empresa e mais
separados os departamentos ou subsistemas quanto ao seu funcionamento e,
portanto maior a necessidade de integrao e de coordenao de suas atividades,
para que a empresa atue como um todo consistente para atingir seus objetivos.
=> As formas mais comumente utilizadas para essa integrao so:
- hierarquia administrativa
- departamentalizao
- assessoria
- comisses e foras-tarefa
- regras e procedimentos
- objetivos e planos
- layout
a) Hierarquia Administrativa: a utilizao da cadeia escalar ou de comando a
soluo mais comum para os problemas de integrao entre duas ou mais unidades
de uma empresa.
b) Departamentalizao: um processo de diferenciao organizacional, no qual a
diviso do trabalho se faz no sentido horizontal, gerando a especializao em
departamentos. capaz de resolver problemas de integrao na medida em que
permite redesenhar as fronteiras das unidades, incluindo ou excluindo as
interdependncias ou interfaces das mesmas.
c) Assessoria: o problema da sobrecarga da hierarquia pode ser aliviado pelo uso
da assessoria, diluindo o volume de tarefas das unidades de linha.
d) Regras e Procedimentos: constituem, tambm, mecanismos que podem ser
utilizados para livrar a hierarquia da sobrecarga. A definio do fluxo
administrativo-operacional influi na integrao das reas funcionais.
e) Objetivos e Planos: podem ser utilizados para conciliar duas ou mais unidades
que operam com relativa independncia entre si, mas que precisam ter seus
resultados integrados, por ex., reas de desenvolvimento de produto, produo e
comercializao de uma empresa.
f) Layout: a proximidade fsica das unidades torna a comunicao e o
relacionamento mais fceis, por conseguinte, a integrao.
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=> Alm disso, as decises que descem do nvel institucional em direo ao nvel
operacional caminham vagarosamente e os canais de comunicao passam a conduzir
informaes inexatas aos nveis seguintes.
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Estrutura Funcional
=> Tipo de estrutura que se aplica o chamado princpio funcional ou das funes.
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SUPERVISO
CONCEITO
=> Representa a funo de direo exercida no nvel operacional da empresa.
=> tambm chamada de superviso de primeiro nvel, por se tratar do escalo
administrativo mais baixo e elementar dentro da hierarquia da empresa. So
aqueles diretamente responsveis pelas operaes dirias da empresa. Os
supervisores no dirigem as atividades de outros administradores, mas de
executores.
=> Caractersticas Bsicas da Superviso de Primeiro Nvel ou de Primeira Linha:
=> Representa a Administrao Frente ao Pessoal Operacional: Os Supervisores
representam a prpria empresa perante o pessoal de execuo e operao, pois so
eles que aplicam as regras, os regulamentos, procedimentos, polticas e diretrizes
vindas de cima para baixo.
=> Depende de Percia Tcnica: Enquanto os outros administradores que esto nos
nveis institucional e intermedirio se orientam mais para o planejamento,
organizao e controle, os Supervisores precisam conhecer tecnicamente os
trabalhos que supervisionam. Precisam ser peritos e profundos conhecedores das
tarefas especializadas desempenhadas pelos seus subordinados, pois eles tm que
enfrentar os problemas cotidianos e imediatos da sua rea.
=> Comunica em Duas Linguagens: Quando se comunica com seus superiores
(comunicao ascendente), devem falar a linguagem dos administradores e quando
se comunica com seus subordinados (comunicao descendente), deve falar a
linguagem dos operacionais, para o pessoal de execuo e de operao.
=> Crise Pessoal de Identidade: Os Supervisores de Primeira Linha apresentam
uma enorme dificuldade quanto sua identidade e colocao dentro da hierarquia
da empresa. No so executores (operrios), mas no so facilmente aceitos pelos
administradores dos nveis mais elevados da empresa. Muito embora um Supervisor
seja um administrador colocado no nvel operacional, sua atividade, seu status e
sua especializao so bastante diferentes, porque ele dirige pessoal operacional.
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MOTIVAO HUMANA
=> As pessoas so completamente diferentes entre si no que tange motivao: as
necessidades humanas que motivam o comportamento humano variam de indivduo
para indivduo.
=> Os valores pessoais so diferentes entre as pessoas, bem como as capacidades
pessoais para atingir os objetivos so diferentes.
=> Apesar dessas diferenas, o processo que d incio ou dinamiza o comportamento
humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
=> Existem trs suposies que explicam o comportamento humano:
a) O comportamento humano causado => Existe uma causa, origem do
comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente
sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos
ou externos.
b) O comportamento humano motivado => H uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento no a causa, nem aleatrio, mas sempre
orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais => Sempre existe um
impulso, um desejo, uma necessidade de atingir objetivos pessoais no comportamento
das pessoas.
=> O comportamento humano pode ser explicado por meio de um ciclo motivacional,
isto , as necessidades ou os motivos no so estticos; ao contrrio, so foras
dinmicas e cclicos.
=> Quando surge um estmulo ou uma necessidade, a pessoa sai do estado de equilbrio,
causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado
leva o indivduo a um comportamento, ou a uma ao, capaz de descarregar a tenso ou
de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o
indivduo vai encontrar satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso.
Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior.
Etapas do Ciclo Motivacional
NECESSIDADES
ITENS
Fisiolgicas (sobrevivncia)
Segurana (estabilidade)
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TIPOS DE INFLUNCIA
=> O estilo de liderana de um chefe pode motivar ou desmotivar um funcionrio. Portanto, preciso
conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, ou seja, liderar.
=> A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em
cada um de seus departamentos.
=> A liderana essencial em todas as funes de administrao: planejamento, organizao, direo e
controle. Porm, ela mais relevante na funo de direo, aquela que toca mais perto as pessoas.
=> Os lderes devem estar no apenas no nvel institucional, mas em todos os nveis da empresa e nos
grupos informais de trabalho.
ESTILO DE LIDERANA
=> Pode-se caracterizar trs estilos de liderana:
a) Estilo Autocrtico;
b) Estilo Democrtico; e
c) Estilo Liberal (laissez-faire).
ESTILOS DE LIDERANA
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
O lder fixa as
diretrizes sem
qualquer
participao do
grupo.
As diretrizes so
debatidas e decididas
pelo grupo, estimulado e assistido pelo
lder.
H liberdade
completa para
as decises
grupais ou
individuais, com
participao
mnima do lider.
O grupo esboa as
providn-cias e as
O lder determina as
tcnicas para atingir o
providncias e as
alvo, solicitando
tcnicas para a
aconselha-mento
execuo das
tcnico ao lder quando
tarefas, cada uma
necessrio, passando
por vez, medida
este a sugerir
que se tornam
alternativas para o
necessrias e de
grupo escolher,
modo imprevisvel
surgindo novas
para o grupo.
perspectivas com os
debates.
A participao
do lder nos
debates e nas
decises
limitada.
Tanto a diviso
das tarefas
como a escolha
dos compa-
o seu companheiro
de trabalho.
de escolher os seus
companheiros de
trabalho.
nheiros ficam
totalmente a
cargo do grupo.
Absoluta falte
de participao
do lder.
O lder no
tenta avaliar ou
regular o curso
O lder procura ser um
O lder dominador
dos acontecimembro normal do
e pessoal nos
mentos. O lder
grupo. O lder
elogios e nas crticas
somente coobjetivo e limita-se
ao trabalho de cada
menta sobre as
aos fatos em suas
membro.
atividades dos
crticas e elogios.
membros
quando
perguntado.
=> Na vida prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana, de acordo com a
situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.
=> O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de
tomar uma deciso e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas.
=> O principal problema da liderana saber quando, com quem e em que
circunstncias usar um estilo ou outro.
Existem outras formas de distinguir estilos de liderana:
a) Liderana com nfase na Produo;
b) Liderana com nfase nas Pessoas.
=> nfase na Produo: a preocupao com a produo, com os resultados da
tarefa.
A tarefa o mais importante. A liderana autocrtica.
=> nfase nas Pessoas: a preocupao com as pessoas, independentemente de
ser subordinados, colegas ou chefes com quem trabalha. A liderana democrtica
e a superviso participativa. As pessoas so o mais importante.
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