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GESTO EMPRESARIAL

M A N UA L DE B OA S PR T IC A S

GESTO EMPRESARIAL

VOL. 1

M A N UA L DE B OAS PR T IC AS

AVENTURA
SEGURA

GESTO EMPRESARIAL

ABETA e Ministrio do Turismo

Srie Aventura Segura

MANUAL DE BOAS PRTICAS DE

GESTO EMPRESARIAL

Primeira Edio, Belo Horizonte , 2009

Ficha Institucional
REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL
Luiz Incio Lula da Silva
Presidente da Repblica

ABETA

Gustavo Timo

Coordenador Geral

MINISTRIO DO TURISMO
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Raquel Mller

Coordenadora de Qualificao

Ministro do Turismo

Frederico Silva da Costa

Secretrio Nacional de Programas de Desenvolvimento do Turismo

Francisca Regina Magalhes Cavalcante

Diretora do Departamento de Qualificao e Certificao e de Produo Associada ao Turismo

Luciano Paixo Costa

Coordenador-Geral de Qualificao e Certificao

ASSOCIAO BRASILEIRA DAS EMPRESAS


DE ECOTURISMO E TURISMO DE AVENTURA ABETA
Jean-Claude Marc Razel
Presidente

Alvaro Barros
Julia Castro
Leonardo Roenick
Equipe Executiva

Luiz del Vigna


Conteudista

Srgio Beck

Edio Tcnica

CIP PRODUES
Projeto Grfico e Editorial

Nena Oliveira
Coordenao

Jussara Boscolo
Victor Oliveira
Atendimento

Leonardo Martins
Ricardo Campelo
Design

Daniel Lyrio
Finalizao

Eli Borges
Produo

Eneida Santana
Reviso

Daniel Spinelli
Vice-Presidente

Eduardo Coelho
Gelderson Pinheiro
Israel Waligora
Patrick Muller
Diretoria


M294



Manual de boas prticas gesto empresarial /


ABETA e Ministrio do Turismo. Belo
Horizonte: Ed. dos autores, 2009.
68 p. (Srie Aventura Segura)

1. Turismo de aventura. 2. Gesto empresarial.


I. Associao Brasileira das Empresas de Ecoturismo
e Turismo de Aventura. II. Ministrio do Turismo.

ISBN 978-85-62714-00-9

CDD: 338.4791
CDU: 380.8

Bibliotecria responsvel: Maria Aparecida Costa Duarte CRB/6 1047

FOTOS

Alex Ribondi
Alvaro Barros
Anderson Florncio
Ary Amarante
Edmundo Costa Jr.
Eduardo Cunha
Felipe Arago Jr.
Gabriel Werneck
Herbert Pardini
Ion David
Joo Carlos Ramalho Jr.
Ju de Francisco
Marcelo Krause
Marcelo Skaf
Rafael Marques
Roberta Rodrigues
Thomas Schoerner
Vilmar Lieber

Sumrio

GESTO EMPRESARIAL

Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Conceitos Jurdicos e Direitos do Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

A Responsabilidade Civil Pode Ser Contratual, Extracontratual ou

Sobre a ABETA ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Objetiva.............................................................................................. 57

Normas Tcnicas ABNT NBR Transversais e Especficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Diferenas entre Responsabilidade Civil, Penal e Administrativa. . . . . . . . 58


Excludentes de Responsabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Planejamento Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Qual o Negcio em Que Voc Quer Entrar ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Quem So os Clientes Que Voc Pretende Atender. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Quem So Seus Concorrentes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Plano Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Plano de Ao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Conceitos Bsicos do Turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Um Rpido Dicionrio dos Componentes Bsicos da Indstria do Turismo. . 25
Como Gerenciar uma Empresa de Tusimo de Aventura. . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Recursos Humanos em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Desenvolvimento de Produtos de Turismo de Aventura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Gesto Financeira em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Vendas em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Promoo em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Responsabilidade Socioambiental em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . 54

Do Montante da Indenizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60


Direito do Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Conceitos Bsicos do Cdigo de Defesa do Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Publicidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Conceitos Bsicos do Direito Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 63
Referncias Bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

mudana de comportamento dos turistas, que hoje buscam novas experincias


aliadas ao contato com a natureza, fez crescer significativamente a oferta de
produtos de Turismo de Aventura e Ecoturismo. Esse aumento, associado ao crescimento
da demanda nacional e internacional por tais experincias, levou o Ministrio do Turismo
a considerar o Turismo de Aventura (TA) um segmento prioritrio para investimentos
em organizao e estruturao da atividade.
Melhorar a qualidade, a segurana e a competitividade dos profissionais e empresas do
segmento so os objetivos do Programa Aventura Segura, iniciativa do Ministrio do
Turismo em parceria institucional com o SEBRAE Nacional e executado pela ABETA
Associao Brasileira de Empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura (TA).
O Programa abrange um conjunto de aes de fortalecimento institucional, gerao
e disseminao de conhecimento, qualificao de pessoas e empresas, subsdio
certificao para condutores e empresas e formao de grupos voluntrios de busca
e salvamento (GVBS), alm de iniciativas de fortalecimento da responsabilidade
socioambiental e de uma campanha de conscientizao do consumidor.

APRESENTAO

A implementao do Programa Aventura Segura vem proporcionando uma transformao


profunda e abrangente nos destinos, empresas e profissionais de Turismo de Aventura e
Natureza do pas, quer seja na conscincia do trabalho que desempenham, quer seja na
qualidade do servio que oferecem. O Programa, iniciado em dezembro de 2005 e em curso
no momento da publicao destes manuais, em maro de 2008, qualificou milhares de
pessoas, envolveu centenas de empresas e foi a semente e o propulsor de uma nova cultura de
qualidade, segurana e gesto no Turismo de Aventura.
O conjunto de Manuais de Boas Prticas que o programa apresenta uma das principais
etapas da meta de gerao e disseminao de conhecimento no setor. Esses documentos
representam uma iniciativa pioneira na forma de abordar, organizar e formalizar o
conhecimento relacionado gesto empresarial e tcnica dos empreendimentos e
negcios de Turismo de Aventura no Brasil.
Os manuais so ainda uma conquista das empresas, dos profissionais e de todos os tcnicos
que trabalharam para construir e organizar o conhecimento disponvel sobre Turismo de
Aventura no Brasil e no mundo, desde o incio das atividades dos Grupos de Trabalho
na ABETA, passando pelo processo de normalizao e pela definio das boas prticas
empresariais e tcnicas para o segmento. Eles fazem parte da estratgia do Ministrio do
Turismo, do SEBRAE Nacional e da ABETA de realizar aes que tenham capacidade de
transformar a realidade atravs do acesso ao conhecimento e informao.
O Programa Aventura Segura mostrou que o Turismo de Aventura e Natureza, quando
bem executado e gerido por todos os atores (pblicos e privados) envolvidos, tem a
capacidade de ser um vetor de desenvolvimento sustentvel dos territrios/destinos. Isso
ocorre por meio da organizao social e institucional, do envolvimento da comunidade,
da capacidade de liderana da iniciativa privada e, por consequncia, da gerao de
emprego e renda que as aes propiciam.
Esperamos que estes manuais se tornem uma contribuio para que o Turismo de
Aventura e Natureza seja, mais do que j foi citado, um vetor de desenvolvimento do
bem, com nfase na conservao da natureza e em atividades prazerosas e igualmente
responsveis e seguras , fazendo empresrios, profissionais e turistas felizes.

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

INTRODUO
Bem-vindo aos Manuais
de Boas Prticas de
Turismo de Aventura (TA)

les foram produzidos como documentos informativos, precisos do ponto


de vista empresarial e tcnico, de agradvel leitura e fcil entendimento
para os profissionais do Turismo de Aventura no Brasil. Tambm pretendem
ser referncia permanente de leitura para seu pblico-alvo, ref letindo o melhor
do conhecimento e da experincia do segmento hoje no pas; documentos que
traduzem a personalidade dos melhores profissionais do setor, em edies
tcnica e graficamente cuidadosas e especiais.
Os Manuais de Boas Prticas que voc est recebendo so resultado do Programa
Aventura Segura, um desafio e uma oportunidade de criar referncia e marcar
a histria do desenvolvimento do segmento no Brasil. Foram formulados a
partir de aes iniciadas em Grupos de Trabalho GTs, formados no mbito
da ABETA. Esses GTs se configuraram na primeira iniciativa de organizao do
conhecimento e das prticas que eram realizadas pelas empresas de Turismo de
Aventura no Brasil. O contedo tcnico organizado por tais grupos foi tambm
a base de desenvolvimento das normas de Turismo de Aventura, elaboradas no
mbito da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
Os manuais tm como desafio avanar sobre o contedo das normas, fazendo uma
espcie de traduo da linguagem formal que as caracteriza e trazendo, ainda,
referncias e informaes a partir de uma abordagem de gesto empresarial do
negcio Turismo de Aventura e Natureza.
Essa demanda foi identificada pela carncia de literatura, no pas, que trate do
tema empresarial relacionado gesto do Turismo de Aventura e Natureza.
Foram convidados a participar da elaborao desses documentos especialistas,
empresrios e alguns dos melhores profissionais do segmento. Eles dividiram
seus conhecimentos e agregaram seus pontos de vista para que o contedo
pudesse expressar a diversidade e a complexidade do negcio Turismo de
Aventura e Natureza.
Consideramos que o desafio foi cumprido, com a conscincia de que sempre
preciso aprimorar esse trabalho e de que as prximas edies sero melhores.
O que se apresenta aqui um conjunto de conhecimento e informao aplicado,
preciso e indito em nossa rea.

Foram elaborados 10 Manuais de Boas Prticas, nos seguintes temas relacionados


ao Turismo de Aventura:
1. Gesto Empresarial
2. Sistema de Gesto da Segurana ABNT NBR 15331
3. Competncias Mnimas do Condutor ABNT NBR 15285
4. Arvorismo
5. Caminhada e Caminhada de Longo Curso
6. Canionismo e Cachoeirismo
7. Escalada
8. Espeleoturismo
9. Fora-de-estrada
10. Rafting
A definio dos temas dos manuais foi baseada na relevncia dos assuntos para
todo o segmento de Turismo de Aventura de maneira transversal. Isso explica
os manuais sobre Gesto Empresarial, Gesto da Segurana e Competncias
Mnimas do Condutor os dois ltimos baseados nas normas tcnicas mais
importantes para o Turismo de Aventura. Tambm levou-se em conta as
atividades mais oferecidas e praticadas no Brasil.
Os trs manuais transversais seguiro uma orientao especfica do tema e das
normas tcnicas que abordam. Os outros tm uma orientao de abordagem
comum relacionada aos aspectos empresariais, tcnicos, de segurana,
socioambientais e sobre as normas existentes.

Boa leitura!
Para crticas, sugestes e elogios

abeta@abeta.com.br

SOBRE A ABETA
A Associao Brasileira das Empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura (ABETA)
a referncia nacional de organizao empresarial nos segmentos de ecoturismo, Turismo
de Aventura e Natureza. Sua misso tornar essas atividades viveis econmica, social
e ambientalmente, visando, principalmente, satisfao de seus clientes. Entre os seus
associados, esto operadoras, meios de hospedagem, atrativos organizados e empresas
de treinamento em atividades de aventura e natureza. A entidade rene mais de 230
associados, que so as principais empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura do
pas. A ABETA responsvel pela gesto e execuo do Programa Aventura Segura, em
parceria com SEBRAE Nacional e Ministrio do Turismo.

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MANUAL DE BOAS PRTICAS

Normas Tcnicas ABNT NBR


Transversais e Especficas
ABNT NBR 15285 Turismo de Aventura Condutores Competncia de pessoal
Publicada em 31/Out/2005
ABNT NBR 15286 Turismo de Aventura Informaes mnimas preliminares a
clientes Publicada em 31/Out/2005
ABNT NBR 15331 Turismo de Aventura Sistema de Gesto da Segurana
Requisitos Publicada em 30/Dez/2005
ABNT NBR 15334 Turismo de Aventura Sistema de Gesto da Segurana
Requisitos de competncia para auditores Publicada em 30/Abr/2006
ABNT NBR 15370 Turismo de Aventura Condutores de rafting Competncias de
pessoal Publicada em 31/Mai/2006

GESTO EMPRESARIAL

ABNT NBR 15509-1 Cicloturismo Parte 1: Requisitos para produto Publicada em


13/Ago/2007
ABNT NBR ISO 24801-1 Servios de mergulho recreativo Requisitos mnimos
relativos segurana para o treinamento de mergulhadores autnomos Parte 1: Nvel
1 Mergulhador supervisionado Publicada em 28/Jan/2008
ABNT NBR ISO 24801-2 Servios de mergulho recreativo Requisitos mnimos
relativos segurana para o treinamento de mergulhadores autnomos Parte 2: Nvel
2 Mergulhador autnomo Publicada em 28/Jan/2008
ABNT NBR ISO 24801-3 Servios de mergulho recreativo Requisitos mnimos
relativos segurana para o treinamento de mergulhadores autnomos Parte 3: Nvel
3 Condutor de mergulho Publicada em 28/Jan/2008
ABNT NBR ISO 24802-1 Servios de mergulho recreativo Requisitos mnimos
relativos segurana para o treinamento de instrutores de mergulho autnomo Parte
1: Nvel 1 Publicada em 28/Jan/2008

ABNT NBR 15383 Turismo de Aventura Condutores de turismo fora-de-estrada em


veculos 4 x 4 ou bugues Competncias de pessoal Publicada em 24/Jul/2006

ABNT NBR ISO 24802-2 Servios de mergulho recreativo Requisitos mnimos


relativos segurana para o treinamento de instrutores de mergulho autnomo Parte
2: Nvel 2 Publicada em 28/Jan/2008

ABNT NBR 15397 Turismo de Aventura Condutores de montanhismo e de escalada


Competncias de pessoal Publicada em 25/Set/2006

ABNT NBR ISO 24803 Servio de mergulho recreativo Requisitos para prestadores
de servios de mergulho autnomo recreativo Publicada em 28/Jan/2008

ABNT NBR 15398 Turismo de Aventura Condutores de caminhada de longo curso


Competncias de pessoal Publicada em 25/Set/2006
ABNT NBR 15399 Turismo de Aventura Condutores de espeleoturismo de aventura
Competncias de pessoal Publicada em 30/Out/2006
ABNT NBR 15400 Turismo de Aventura Condutores de canionismo e cachoeirismo
Competncias de pessoal Publicada em 11/Dez/2006
ABNT NBR 15453 Turismo de Aventura Turismo fora-de-estrada em veculos 4 x 4
ou bugues Requisitos para produto Publicada em 29/Dez/2006
ABNT NBR 15500 Turismo de Aventura Terminologia Publicada em 10/Set/2007
ABNT NBR 15503 Turismo de Aventura Espeleoturismo de aventura Requisitos
para produto Publicada em 16/Jun/2008
ABNT NBR 15505-1 Turismo com atividades de caminhada Parte 1: Requisitos
para produto Publicada em 18/Fev/2008
ABNT NBR 15505-2 Turismo com atividades de caminhada Parte 2: Classificao
de percursos Publicada em 18/Fev/2008
ABNT NBR 15507-1 Turismo equestre Parte 1: Requisitos para produto Publicada
em 09/Jun/2008
ABNT NBR 15507-2 Turismo equestre Parte 2: Classificao de percursos
Publicada em 09/Jun/2008

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Conhecer os Conceitos Fundamentais


Associados ao Planejamento Estratgico em Negcios.

Objetivo:

oc que gosta de esportes de natureza, de Turismo de Aventura e pensa em


virar empresrio nesta rea, bom saber, antes mesmo de abrir um negcio,
que qualquer empreendimento uma aventura empresarial.
Segundo o dicionrio, aventura todo empreendimento cujo resultado incerto. Se
incerto, existe o risco das coisas sarem erradas. O risco parte inerente ao mundo
dos negcios. O insucesso pode ocorrer por diversos motivos: desconhecimento do
mercado, falta de capital, produto ruim, recesso econmica, acidentes, tragdias
naturais. Deste modo, o futuro empreendedor deve estudar muito bem o negcio em
que deseja se arriscar, obtendo o mximo de informao sobre o mercado e desse modo
orientando seus passos e aes em relao ao negcio. Portanto, antes de comear,
melhor planejar muito bem o empreendimento.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A boa prtica recomenda fazer isso atravs do chamado Planejamento Estratgico.


Alis, o que estratgia? Ainda segundo o dicionrio, estratgia a arte de escolher
onde, quando e com o qu travar uma batalha. Ou ainda, a arte de aplicar os meios
disponveis e explorar as condies favorveis, para alcanar seus objetivos. Da que
no sendo uma cincia, mas uma arte, no existe uma frmula pronta de estratgia.
O que existe so caminhos e procedimentos que ajudam o empreendedor a aplicar os
meios disponveis e explorar as condies favorveis para alcanar objetivos. Vamos
ento conhecer um pouco mais sobre estes procedimentos, que iremos chamar de
Planejamento Estratgico em Negcios.
Um bom planejamento o passo mais importante para o sucesso de um
empreendimento. Comea antes mesmo de abrir a empresa - e na verdade nunca
termina. Vamos entender o porqu. Conceitualmente o Planejamento Estratgico deve
responder a trs perguntas bsicas:

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

Onde estamos? | Onde queremos chegar? | Como l chegaremos?


Para responder onde estamos, comece por um Diagnstico Estratgico, ou seja, uma
avaliao das variveis mais importantes para o sucesso do seu empreendimento e que
deve responder detalhadamente a pelo menos outras trs perguntas:

Qual o Negcio em que Voc Quer Entrar?


Uma forma de definir um negcio imaginar quem consumir o servio que voc vai
oferecer e depois imaginar que outros servios ele compraria, se o seu no estivesse
disponvel. Uma empresa de Turismo
de Aventura oferece entretenimento e
lazer, portanto ela est no negcio de
lazer. Desta forma, concorre com todas
as outras formas de lazer oferecidas no
mercado, desde viagens similares at uma
apresentao de teatro ou uma sesso de
cinema. Tudo lazer!

Quem So os Clientes aos Quais Voc Pretende


Atender?
So nacionais ou internacionais? De
que grupo de idade? Que servios
procuram? Quanto gastam por ano
nesses servios?
Como falar com eles? O mercado
muito grande e importante ter um
foco, pois querer atender a todos
o mesmo que no querer atender a
ningum. querer agradar a gregos e
troianos. No funciona!

Quem So Seus Concorrentes?


Com quem voc estar disputando esses clientes? Que empresas tambm atuam neste
mercado? Como trabalham? Como vendem seus servios? Com que recursos contam? O
que oferecem de diferente?
Entender o funcionamento do mercado, quem so seus concorrentes e como eles operam,
ajuda muito o sucesso de qualquer empreendimento.
Em seguida, para responder onde queremos chegar, devemos definir nossa Misso
Estratgica.

Misso estratgica a definio dos objetivos e metas, a curto, mdio e longo prazo, bem
como dos valores que sero adotados para gerir a empresa.
O que so estes valores? So as caractersticas que norteiam nosso comportamento
empresarial e pessoal. Por exemplo, transparncia, cooperao, segurana, otimismo,
responsabilidade socioambiental.

Para atingir os objetivos e metas propostas, precisamos de uma estratgia empresarial,


que faa, primeiro, uma anlise da situao presente - onde estamos hoje? Isto j
havamos feito. Em seguida, a estratgia empresarial identifica quais so as melhores
aes para alcanar os objetivos e metas propostas a curto, mdio e longo prazo. Lembrase da definio de estratgia? A arte de aplicar os meios disponveis e explorar as
condies favorveis, para alcanar objetivos No se esquea de que uma arte,
no uma cincia. Para formular uma boa estratgia empresarial, faa um inventrio
dos recursos e capacidades que voc julga necessrios para atingir os objetivos, e
confronte-os com uma lista dos recursos e capacidades j disponveis. Identifique as
aes necessrias para conseguir os recursos e as capacidades no disponveis. Faa
tambm um inventrio dos seus pontos fortes e fracos, e, por ltimo, mas no menos
importante, procure a melhor forma de aplicar estes recursos, minimizando os pontos
fracos e valorizando seus pontos fortes. Ao final de todo esse trabalho, voc tem um
Plano Estratgico.

Plano Estratgico
o nome dado ao conjunto das anlises que voc fez e das decises que voc tomou, e
inclui o diagnstico estratgico, a misso estratgica e a estratgia empresarial.
O Plano Estratgico , na verdade, uma
bssola que vai ajud-lo a chegar onde
pretende. Para cumprir sua funo, este
plano precisa primeiro ser implantado. E
essa implantao deve ainda ser avaliada
mais adiante, para realimentar o Plano
Estratgico, a partir da experincia e
da aprendizagem adquiridas. No Plano
Estratgico, constam os objetivos a serem
alcanados. Qualquer ao que no esteja
voltada ao alcance desses objetivos , por
definio, dispensvel. Suprfluo!
E cada pequeno passo deve ter comeo, meio e fim. somente depois de verificar
que esse pequeno passo foi dado com sucesso, que se pode avanar para o seguinte.
Cada pequeno passo deve ser da responsabilidade de algum. Se no for assim, no
h como se identificar o erro ou de aprender com ele.

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MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

Plano de Ao
Transformando estratgias em aes
tticas. Pelo dicionrio, ttica :

Um Texto para Reflexo Sobre Estratgias:


Alexandre o Grande e a batalha de Gaugamela

1 - parte da arte da guerra que trata da


disposio e da manobra das foras
durante o combate.

Alexandre o Grande, rei da Macednia, no sculo IVac,


influenciou toda a histria futura da humanidade, sendo
reconhecido como um dos maiores, se no o maior estrategista
de todos os tempos. Quando era um adolescente, o orculo de
Delfos havia profetizado que ele poderia escolher entre uma vida
longa cheia de paz ou uma vida curta cheia de glria. Ele optou por uma vida
curta cheia de glria.

2 - processo empregado para sair-se bem


num empreendimento.
Para cada objetivo estratgico, voc deve
tomar uma ao ttica que identifica as
aes necessrias para atingir o objetivo.
Cada ao deve estar na ordem correta de
execuo. Estabelea esta ordem. Defina
tambm prazos.
Verifique que capacidades e recursos devero ser empregados para que cada ao seja
efetivamente executada. Atribua a algum a responsabilidade pela sua implementao.
Estabelea para cada ao, uma rotina de acompanhamento e um controle de
desempenho.
Aos acostumados a cordas e ns (mais do que a mesas e planilhas), a rotina de
acompanhamento e controle pode no animar muito, mas ela necessria para verificar
os resultados e traar eventuais mudanas de rumo. Apenas acompanhando os resultados
pode-se saber se os objetivos foram de fato atingidos.
Junto com o planejamento estratgico, interessante desenvolver um plano de negcios,
que o estudo feito para mostrar de forma bem detalhada o que o negcio e por que
vale a pena investir nele. Para ser eficiente, um plano de negcios deve responder de
maneira detalhada s seguintes perguntas:

Qual o produto?

O produto bom?

Existe mercado para esse produto?

Por qu?

Qual o tamanho deste mercado?

Como falar com este mercado? | A administrao do negcio competente?


Quais so os riscos do negcio? | A rentabilidade compensa os riscos?

determine os mtodos

belea metas e
Lembre-se: Planeje,eesta
resultado
execute o trabalho. Verifique o

para atingi-las. Eduque, treine


cesso em funo do resultado.
deste trabalho. Trabalhe no pro

Aos 19 anos, seu pai foi assassinado e havia uma quantidade enorme de
inimigos querendo tomar o trono. Alexandre agiu com energia. Eliminou
rapidamente os traidores e prontamente marchou contra o exrcito
dissidente, derrotando-o. Com isso, tornou-se rei. Agora estava pronto
para voltar-se para a sua misso: levar a cultura grega a todas as regies do
mundo. Alexandre reuniu 22 mil homens e desembarcou na sia, onde hoje
a Turquia, e foi avanando, derrotando todos os exrcitos da regio. Era
um brilhante planejador, comandava generais competentes e possua tropas
extremamente bem treinadas, disciplinadas e acostumadas a batalhas.
Alexandre no destronava os reis derrotados, apenas exigia que prestassem
tributo Grcia e pagassem impostos anuais, estando agora sob a proteo
do imprio macednico. Como Alexandre mostrava-se invencvel, os
governantes dos exrcitos inimigos ao invs de combat-lo, passaram a achar
que seria melhor fazer alianas com ele.
Aquelas terras pertenciam a Dario III, rei dos persas. Seu imprio se estendia
do atual Paquisto ao Mediterrneo, do Golfo Prsico at a Rssia atual.
Ouvindo falar desse jovem macednico que estava fustigando seus exrcitos,
Dario resolveu dar-lhe uma lio e enviou ao encontro de Alexandre um
exrcito de 50 mil homens, contra os 22 mil de Alexandre com a ordem de
acabar com os gregos. Mas Alexandre tinha outros planos e mais uma vez
derrotou o inimigo. Ao inteirar-se da derrota, Dario III se preparou para
nova batalha para eliminar o exrcito grego.
Ele ento rene duzentos mil homens e se prepara para a clebre batalha
de Gaugamela. Com o maior exrcito de todos os tempos, s superado em
nmero recentemente, na II Guerra Mundial, Dario posicionou seu exrcito
num terreno descampado, totalmente aberto, de modo a favorecer seus
soldados e, sobretudo, seus carros de batalha. Estes carros eram dotados de
rodas com lminas cortantes, que ao girarem decepavam tudo ao seu redor,
provocando significativos danos aos inimigos. Os persas eram famosos por
vencerem batalhas dessa forma, pois logo em seguida vinham a cavalaria
e a infantaria, que exterminavam com o que sobrava do inimigo disperso.

19

MANUAL DE BOAS PRTICAS

Alexandre, a essa altura, tinha um exrcito de 55 mil homens.


Na vspera do combate que mudaria toda a histria da humanidade, os
generais de Alexandre estavam receosos quanto ao resultado da batalha.
Como iremos com 55 mil soldados derrotar 200 mil homens? perguntaram
a Alexandre.
Ele respondeu:
Na verdade, para vencer a batalha, no precisamos derrotar todo o exrcito
persa, precisamos apenas matar Dario. Com ele morto, as tropas persas se
dispersaro e a batalha estar vencida.
Assim a estratgia foi armada, no para lutar com todo o exrcito persa, mas
to somente para matar Dario, o que revela novamente o gnio estratgico de
Alexandre, ento com 24 anos de idade, nessa batalha ocorrida em 331ac .
No dia seguinte, l estavam os dois exrcitos frente a frente. Dario ordenou
imediatamente que centenas de carros de guerra, puxados por cavalos,
atacassem as tropas gregas. Alexandre, conhecendo o inimigo, guardava
uma surpresa. Ele desfez a formao inicial de suas tropas e, ao invs de ficar
de frente para os carros, onde seriam destroados, colocou seus homens
em posio diagonal, protegidos por escudos e enormes lanas fincadas no
cho, compondo uma verdadeira muralha de escudos e lanas, apontadas
em direo aos carros. Assim os carros acabaram desviando para trs das
linhas gregas, onde j eram aguardados por arqueiros posicionados para
exterminar os condutores.
Enquanto os persas ainda estavam surpresos e desnorteados e antes de se
recomporem Alexandre imediatamente contra-atacou o inimigo, localizou
Dario e seus generais que observavam a batalha no topo de uma colina. Dirigiu
ento todo o seu exrcito em direo a ele, adotando uma formao em cunha
e fazendo uma verdadeira muralha de lanas e escudos. Com essa cunha, onde
Alexandre com seu destemor tradicional se colocava na ponta, liderando os
seus soldados, os gregos foram rasgando brechas na defesa inimiga, j que os
persas pelo seu grande nmero, s podiam lutar frente a frente e no estavam
preparados para enfrentar uma formao to inusitada de batalha.
Do alto da colina, Dario percebeu que algo de estranho ocorria na batalha,
pois Alexandre, em vez de enfrentar suas tropas, ia se embrenhando no
exrcito persa e, pouco a pouco, vindo em sua direo. Quando se deu conta
de que era ele o alvo, Dario bateu em retirada com seus generais. Vendo
seu soberano fugir com os generais, as tropas persas ficaram desnorteadas
e, sem comando, entraram em pnico. Com isso, Alexandre obteve uma
vitria arrasadora. O inimigo foi demolido, sendo mortos mais de 45 mil
persas, enquanto do lado grego s 1.500 soldados pereceram. Foi a vitria
mais contundente de todos os tempos e mudou o rumo da histria. O maior
de todos os imprios e de todos os exrcitos caiu diante de Alexandre. Nada
mais o deteve em conquistar o mundo e a profecia se cumpriu. Desta histria
podemos extrair algumas lies empresariais.

GESTO EMPRESARIAL

21

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

Objetivos e Metas
Desde o incio estava bem claro para
Alexandre o seu objetivo: conquistar o
mundo.
As empresas devem fixar claramente seus
objetivos e perseverar neles. Os lderes
devem realmente acreditar no sucesso de seu
empreendimento. No basta ter objetivos,
preciso acreditar neles e agir.

Estratgias e Tticas
Alexandre no partiu diretamente contra Dario. Ele comeou com vitrias menores,
na periferia do imprio. S depois, fortalecido e conhecendo o inimigo, lanou-se
contra ele.
As empresas devem evitar o confronto direto com os concorrentes, quando esto em
desvantagem. Atue dentro das suas possibilidades. Uma vez fortalecido, lute para
ampliar o seu mercado. Alexandre estudou os persas, descobrindo seus pontos fortes e
fracos. As empresas precisam conhecer quem so seus concorrentes, seus pontos fortes
e fracos, onde se destacam e onde so vulnerveis. Isso ajudar a definir seu diferencial
competitivo.

Educao e Treinamento
Alexandre tinha sob seu comando o mais bem treinado, disciplinado e competente
exrcito do seu tempo.
As empresas que pretendem progredir devem investir contnua e intensamente na
capacitao e competncia de seus colaboradores.

Agilidade
As tropas de Alexandre se moviam com extrema rapidez, tanto no campo de batalha
como na locomoo de uma regio a outra.
Empresas devem ser geis no lanamento de
novos produtos ou servios, na implantao
de novas polticas, na reestruturao da
organizao, no reposicionamento de mercado
e na redefinio de objetivos.

Liderana e Motivao
Alexandre invariavelmente se colocava
frente do exrcito, liderando-o nas
batalhas e motivando os seus comandados
com seu exemplo.

Lderes devem estar junto de seus


subordinados, motivando-os, dando-lhes
confiana e reconhecendo seu valor.

Esprito de Equipe
Alexandre no poderia jamais vencer
tantas batalhas e conquistar tantos reinos,
se no houvesse uma grande coeso e
esprito de equipe entre seus soldados.
As empresas que triunfam infundem um
forte esprito de equipe, de colaborao e
iniciativa em seus funcionrios.

Inovao e Criatividade
Alexandre inovou radicalmente, quando experimentou uma formao totalmente
diferente no campo de batalha, surpreendendo e desnorteando os persas.
Empresas devem inovar e criar constantemente, oferecendo novos produtos e servios
ou ento modificando-os e agregando-lhes valor em relao concorrncia.

Alianas
medida que Alexandre conquistava novos reinos, ele estabelecia alianas com seus
soberanos, garantindo com isso sua lealdade e auxlio quando necessrio.
Na maioria das vezes, as empresas conseguem melhor estabilizar e expandir seus
negcios, estabelecendo parcerias e alianas com outras organizaes.

23

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

Apresentar Aspectos Empresariais Bsicos


Sobre Turismo.

Objetivo:

indstria turstica um gigantesco negcio, que opera em escala global,


movimenta a economia de diversos pases, gerando riqueza e um nmero
crescente de postos de trabalho, e como um dos setores de mais rpido crescimento na
economia mundial, considerado um fenmeno pelo mundo inteiro.
Apesar deste gigantismo e da existncia de grandes empresas como companhias
areas, redes hoteleiras e operadoras tursticas, o setor constitudo, principalmente,
por micro, pequenas e mdias empresas. Outra caracterstica do setor a grande
diversidade de atores econmicos, atrativos e segmentos envolvidos com diversos
mercados consumidores. O Turismo de Aventura (TA) apenas um dos segmentos que
formam esta bilionria indstria.

Um rpido Dicionrio dos Componentes Bsicos


da Indstria do Turismo
Atrativos - o conjunto de elementos que motivam o deslocamento voluntrio de
pessoas. Aquilo que faz algum ir at um destino. Os atrativos podem ser naturais ou
artificiais; podem ser eventos, locais para a prtica de esportes ou atividades de aventura;
monumentos e locais histricos ou culturais; relacionamentos com famlia e amigos e
at a realizao de negcios. Podemos dizer que toda e qualquer coisa que motive o
deslocamento voluntrio de pessoas interessadas a um local, um atrativo.
Infra-Estrutura - o conjunto formado por estradas, aeroportos, portos, hotis,
parques, trilhas, que viabiliza a execuo dos servios tursticos.

Mercado Consumidor - os vrios segmentos da sociedade que consomem os servios


oferecidos pela indstria turstica.

Promoo - a ao de comunicao e divulgao de destinos,


servios e atrativos, junto ao mercado consumidor, com o
objetivo de estimular uma demanda.

CONCEITOS BSICOS DO TURISMO

Servios - conjunto de atividades que viabilizam o


deslocamento e permanncia temporria destes viajantes. Por
exemplo: transporte, hospedagem, alimentao, agenciamento
e operao turstica, guias, seguros e etc.

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MANUAL DE BOAS PRTICAS

Uma das caractersticas mais interessantes da indstria do turismo a forma de


operao na cadeia produtiva, pois os diversos atores atuam de forma integrada,
produzindo juntos os servios pedidos pelo mercado consumidor. Vamos ento
conhecer os principais atores desta indstria, que de forma simplificada podem ser
reunidos em cinco grupos principais, formando o chamado trade turstico:

1 - Servios de Transporte os servios de transporte englobam os meios de

transportes terrestres, areos e aquticos, em todas as suas variaes e possibilidades.


O transporte est na base da cadeia produtiva. Sem transporte no existe turismo. Ele
necessrio para viabilizar o deslocamento do mercado ao destino. Neste grupo encontramos as companhias areas, as companhias martimas, as empresas de nibus,
locadoras de veculos, txis e as operadoras de transporte receptivo.

2 - Servios de Hospedagem e Alimentao - neste grupo renem-se as redes

hoteleiras, hotis independentes, pousadas, albergues, campings e at residncias de


famlia que abram as portas para viajantes (como o caso dos B&B Bed and Breakfast,
cama e caf da manh, em ingls). Cada um destes meios de hospedagem atende a diferentes segmentos de consumidores. Neste mesmo grupo, temos ainda restaurantes, bares
e outros prestadores do servio de alimentao. A hospedagem e a alimentao tambm
so partes importantes, quase obrigatrias, da experincia de viajar.

3 - Servios de Entretenimento e Lazer - aos olhos do viajante, talvez o mais


perceptvel dos servios, pois pode ser considerado o contedo da viagem. As possibilidades operacionais destes servios beiram o infinito, desde as diferentes atividades
de esporte de aventura, observao de fauna e flora, vivncias culturais, compras, vida
noturna, experincias temticas, at o simples cio. Neste grupo esto os parques
temticos, centros para prtica de esportes de natureza, unidades de conservao ambiental, stios histricos e operadores de servios receptivos.
4 - Servios de Agenciamento e Intermediao - este grupo rene as empresas que consolidam os servios entre os diversos atores da cadeia produtiva ou
mesmo operam estes servios para revend-los ao mercado consumidor. Aqui se
encontram os diversos tipos de agncias e operadoras de turismo. Qual a diferena
entre elas?
- Agncias de viagem - so empresas que
prestam diferentes servios tursticos,
tais como emisso de passagens areas,
rodovirias, pacotes de viagem, cruzeiros
martimos, reservas de hotel, aluguel de carros,
servios de visto consular, entre outros. Um
dado importante que essas vendas so feitas
exclusivamente ao consumidor final. So elas
consideradas os varejistas do setor turstico.
- Operadoras - so empresas que operam servios prprios de viagens e passeios ou
consolidam servios de terceiros, transformando-os em pacotes tursticos que so depois
distribudos ao mercado consumidor atravs das agncias de viagem. So os atacadistas

GESTO EMPRESARIAL

do setor turstico. Atualmente muitas operadoras atuam simultaneamente como


operadora e agncia, vendendo seus servios a outras empresas e tambm diretamente
aos consumidores finais.
Estas operadoras podem ainda ser divididas em dois tipos principais:
- emissivas - operam ou consolidam servios, transformando-os em pacotes de viagens
com destinos variados, que so vendidos atravs de agncias de viagem. Seus servios
enviam os consumidores aos locais onde os servios sero prestados.
- receptivas - operam ou consolidam servios locais de uma cidade, regio ou pas,
atendendo a agncias e operadoras emissivas de diferentes regies. Seus servios atendem
clientes recebidos de diferentes lugares.

5 - Servios Auxiliares - neste grupo se renem os GDS (sistemas de reservas globais


como o Galileo e o Amadeus), as seguradoras, financeiras, companhias de cartes de
crdito, mdias diversas, agncias de publicidade, despachantes de vistos consulares,
fornecedores de acessrios para viagens etc.

Da interao dentre estes atores econmicos, que so criados todos os servios


tursticos oferecidos comercialmente no mercado, incluindo o Turismo de Aventura em
suas diversas modalidades. A clara compreenso desta cadeia econmica fundamental
para um bem sucedido gerenciamento e operao de uma empresa de turismo. Cada
produto tem caractersticas prprias, mas, na sua essncia, todos so produtos tursticos,
seja de aventura ou convencional.
Qualquer empreendimento turstico deve ser gerido de modo integrado s prticas e
procedimentos rotineiros da cadeia produtiva ao qual pertence.
Por suas dimenses e diversidade, o Brasil oferece condies perfeitas para o
desenvolvimento da indstria turstica. Para que esse potencial se transforme em
realidade, necessrio um grande esforo de capacitao de todos os envolvidos.
So precisas melhoras significativas na infra-estrutura de servios, especialmente
de transporte, e mais aes de promoo e vendas do destino Brasil. E isso
responsabilidade de toda a sociedade e de seus agentes econmicos. O Turismo de
Aventura est se consolidando no pas e importante que os empresrios do setor
ofeream, cada vez mais, produtos e servios de boa qualidade, para atender aos
crescentes mercados nacional e internacional.

27

MANUAL DE BOAS PRTICAS

COMO GERENCIAR UMA EMPRESA


DE TURISMO DE AVENTURA

GESTO EMPRESARIAL

Mostrar os Fundamentos da Gesto


Empresarial.

Objetivo:

egundo o professor e filsofo Peter Drucker: A tarefa fundamental da


administrao fazer com que as pessoas atuem em conjunto, por meio de
objetivos e valores comuns, da estrutura correta e do treinamento e desenvolvimento
necessrios para agir e para responder s mudanas.
Como em qualquer negcio, empresas de Turismo de Aventura precisam de boa
administrao para alcanar seus objetivos, que so gerar lucro e se perpetuar no
mercado. E independente do porte, segmento ou peculiaridades do negcio, todas elas
tm funes semelhantes, que devem ser gerenciadas para seu bom funcionamento:

Recursos Humanos - empresas so constitudas em primeiro lugar por pessoas.


Gerenciar estas pessoas o primeiro passo da administrao.

Desenvolvimento de Produtos - empresas existem com o objetivo de oferecer


algum bem ou servio, que sero desenvolvidos pelos recursos humanos.

Produo - um bem ou servio precisa ser produzido, para ser entregue ao


comprador.

Vendas - estes bens ou servios precisam ser comercializados, para gerar recursos
financeiros.

Finanas - e tudo isso necessita de controle financeiro para uma boa administrao

empresarial.

29

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

Recursos Humanos
em Turismo de Aventura
O turismo se insere no contexto de
prestao de servios, onde recursos
humanos (as pessoas) so parte essencial
do produto, quando no o prprio
produto, caso dos guias e condutores.
Deste modo, uma boa gesto de pessoas,
sua seleo, treinamento e motivao so fatores fundamentais para o xito de qualquer
empreendimento. Estas pessoas representam o ativo mais importante das empresas. E
o objetivo do empresrio deve ser proporcionar as melhores condies para que cada
colaborador, ao buscar seus objetivos pessoais, contribua de forma harmnica ao alcance
dos objetivos da empresa. Em outras palavras, o desafio na gesto de pessoas colocar
a pessoa certa, com as ferramentas certas na hora certa e no lugar certo - um grande
desafio gerencial.
A relao interpessoal entre os colaboradores e o consumidor parte integral da vivncia
em Turismo de Aventura. Assim, cada colaborador dever transmitir cordialidade,
conhecimento, segurana e tranqilidade, ingredientes que, junto com a aventura,
proporcionaro uma experincia nica. No seria exagero afirmar que boa parte do
sucesso de um empreendimento de Turismo de Aventura depende da habilidade e
competncia destes profissionais. Por uma simples razo: so eles os responsveis
operacionais diretos pelo bom andamento das atividades da empresa. Alm disso, pelo
contato direto e constante com os consumidores, estes profissionais acabam assumindo
a imagem do produto na mente do cliente. Assim, estes profissionais devem reunir
mltiplas habilidades e competncias para exercer seu trabalho, de modo a contribuir
de forma expressiva para a vivncia turstica esperada pelos consumidores de Turismo
de Aventura. Vivncia turstica todo o conjunto de aes, emoes e sensaes fsicas e
mentais que compe uma experincia de turismo.
A busca por uma vivncia turstica rica e cheia de novas experincias uma forte tendncia
de comportamento j detectada no mercado, razo para o aumento na demanda por
Turismo de Aventura, que por suas prprias caractersticas bsicas, oferece sempre uma
experincia rica e plena de emoes.
Um bom colaborador em TA deve ser capaz de manter um bom relacionamento
interpessoal com clientes, colegas e fornecedores, usar corretamente o idioma e ter boa
capacidade de comunicao e de expresso. Deve contribuir para que toda a operao
funcione sem falhas, que o conforto, segurana e bem estar dos clientes sejam constantes,
e que o resultado, ao final, seja uma vivncia turstica completa. Isso exige trabalho duro,
ateno aos detalhes, muita responsabilidade, boa comunicao, boa disposio fsica
e mental, muito bom humor, e, principalmente, gosto por esse tipo de trabalho, que
parece divertido e divertido. Mas lembre que imprevistos fazem parte da aventura,
boas solues fazem parte do profissionalismo.

Texto para reflexo sobre recursos humanos


Palestra proferida por J.W. Marriott Jr. Filho, fundador da rede hoteleira Marriot

Esta verdadeiramente a Era dos Servios.


A transio de uma economia baseada na produo para uma economia baseada
no servio uma das tendncias mais importantes na vida americana, e certamente
no mundo empresarial moderno. Aqueles de ns que esto encarregados de liderar
empresas de prestao de servios detm uma responsabilidade especial em relao a
nossos clientes, nossos funcionrios, nossos acionistas. A necessidade e a oportunidade
de alcanar nveis de excelncia no que fazemos nunca foram to grandes. No entanto,
h um grande desafio em atingir e manter o padro de qualidade que nossos clientes
desejam e esperam de ns. Nunca foi fcil e no se tornar mais fcil. O sucesso nunca
definitivo. mais difcil manter-se no topo do que chegar l.

Devemos ter expectativas muito mais elevadas de nossas organizaes e ajudar as


pessoas a cumpri-las. E, como lderes, devemos viver esse esprito a todo instante.
Em muitos aspectos da vida americana, a idia de servio, ou seja, de prestao de
um servio tida como algo que diminui ou tem status reduzido. E muitos executivos
e administradores encaram os funcionrios de prestao de servios, como pouco
importantes e substituveis. Mas, na realidade, o pessoal de servio dos mais
importantes da organizao. Sem esse pessoal, no haveria produto, venda ou lucro.
Na verdade, ele o produto.
A prestao de servio , e deve ser, uma vocao nobre.
Todos ns precisamos nos dedicar, todos os dias, a dar aos funcionrios de prestao
de servios a liderana, o apoio e o reconhecimento de que precisam para cuidar
dos clientes e sentir que o que esto fazendo vale a pena. Precisamos fazer tudo que
seja possvel para que nossas organizaes, nossos sistemas, mtodos e polticas
auxiliem as pessoas que atendem os clientes. E isto vale especialmente para os
prprios administradores. A todo momento digo aos administradores da Marriott
Corporation: Cuidem dos funcionrios e eles cuidaro dos clientes.

O bom gestor deve se preocupar em oferecer sua equipe de colaboradores um


aprendizado e desenvolvimento pessoal e profissional constante, uma remunerao
correta e a criao de um ambiente agradvel de trabalho. So as pessoas nas empresas,
que analisam, decidem, agem, tomam iniciativas, aprendem e ensinam. E o conjunto
dos comportamentos das pessoas que integram a organizao, que resulta no
desempenho geral da empresa.
importante que cada integrante da organizao tenha seu desempenho acompanhado,
avaliado e incentivado. Os objetivos da avaliao de desempenho so produzir
informaes sobre produtividade, identificar questes organizacionais que podem afetar
a produtividade e necessidades de treinamentos. Alm disso, a avaliao de desempenho
permite identificar talentos.

31

MANUAL DE BOAS PRTICAS

Desenvolvimento de
Produtos de Turismo
Aventura
Como o turismo se insere na categoria
de servios, assume nessa condio
caractersticas bem peculiares. O
produto no pode ser testado antes
de sua aquisio, tampouco pode ser
estocado. O produto consumido
e produzido simultaneamente. O
produto no um servio nico, mas
uma composio de vrias empresas
se complementando. O turismo uma
indstria baseada no trabalho de gente.
Grande parte da experincia de viagem
avaliada pela qualidade dos servios
e habilidades dos trabalhadores em
contato com o cliente.
O processo de desenvolvimento de
produtos de TA deve ser baseado em trs pontos-chave: segurana, informao
e criatividade.
Os produtos de TA devem proporcionar o clima de aventura ao nvel das emoes
e do imaginrio, mas no podem prescindir de meticulosa organizao quanto aos
aspectos de segurana. Importante observar a Norma ABNT NBR 15331 Sistema
de Gesto da Segurana
O desenvolvimento de bons produtos de Turismo de Aventura passa pela maior
quantidade possvel de informaes gerais. O gestor deve buscar informaes sobre
tendncias de comportamento e consumo da populao, tendncias demogrficas,
geografia, histria, arte, filosofia, atualidades, psicologia, polticas governamentais,
legislao, conhecer destinos, atrativos, rede de fornecedores etc. No se deve esquecer
que as prprias viagens so grandes fontes de informao, em que se podem identificar
novos e inusitados atrativos e fornecedores de servios, teis na construo de servios
menos bvios e mais valorizados.
Quanto mais diversificadas forem estas fontes de informaes, melhores as condies
para o desenvolvimento de produtos originais e sintonizados com as demandas dos
segmentos escolhidos. Mas s a informao no basta.
O desenvolvimento de produtos exige criatividade, para valorizar detalhes,
destacar o indito, superar o bvio, surpreender e, se possvel, emocionar o
consumidor. Um bom produto em Turismo de Aventura oferece uma experincia
ldica que tem comeo, aventuras, surpresas, emoes e um final feliz e
seguro. No se esquea de que todas as fases do servio (pr-vendas, vendas,
operao e ps-vendas) tambm so partes integrantes do produto e assim
devem ser consideradas, como elementos de diferenciao e agregao de valores.

GESTO EMPRESARIAL

Embora parea bvio na prestao de servios, o fornecimento de informaes ,


muitas vezes, falho e pouco atraente. Alm da descrio operacional das atividades de
aventura (tcnicas, equipamentos, procedimentos, conforme Norma ABNT NBR 15286
Informaes mnimas preliminares a clientes), deve-se, alm do bsico, valorizar o
servio com informaes sobre a histria e cultura local, as caractersticas do ambiente
natural e outros aspectos relevantes do produto. H uma tendncia, nas viagens,
valorizao da diversidade cultural na experincia turstica, que antes de tudo, uma
experincia cultural. Dentre esses elementos pode-se destacar as artes, o artesanato, a
gastronomia tpica, os stios histricos, as danas, as msicas, o folclore, os museus. A
histria, os modos de vida e o cotidiano das comunidades visitadas so tambm fontes de
aprendizado e desfrute para o turista. Por outro lado, configuram-se como oportunidades
de estabelecimento de intercmbio cultural entre a comunidade e o turista. Vale destacar
que as comunidades precisam participar do processo de planejamento do segmento,
assinalando os aspectos importantes e significativos do seu cotidiano e da sua histria.
Esta vivncia cultural pode ser incorporada ao segmento de TA, com grandes benefcios
aos turistas e tambm prpria comunidade.
Criatividade fundamental para o desenvolvimento de produtos tursticos com
diferenciais de mercado e maior valor agregado, incorporando outros programas,
servios e atributos atividade principal de aventura. A diferenciao, por sua vez,
destaca o produto no mercado turstico e facilita a escolha do turista por determinado
destino que oferea experincias mpares. Desse modo, a oferta de novas possibilidades
de vivncia tambm estimula o prolongamento da visita do turista no destino.
O conjunto formado pelo binmio informao e criatividade a melhor ferramenta
para o desenvolvimento de produtos com maior valor agregado, em sintonia com as
tendncias de comportamento do mercado consumidor, e com maior viabilidade
comercial. Produtos criativos trazem maiores chances de surpreender e satisfazer os
consumidores mais exigentes, e tambm oferecem melhores resultados financeiros.
Todos fatores importantes para a lucratividade e perpetuao do negcio.

Etapas de Desenvolvimento
Planejamento
Planejar, neste caso, significa
definir
claramente
que
tipo de produto queremos
desenvolver. Exemplos de
produtos: passeios de um dia,
viagens de final de semana,
atividades
de
esportes
de natureza, eventos de
aventura, viagens em feriados,
expedies fora-de-estrada e o
que mais a imaginao criar e o mercado consumir.

33

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

Perceba que cada produto, independente do que seja, pode ser formatado de diversas
formas, de modo a atender a demandas diferentes. Por exemplo, numa viagem de
final de semana visitando cavernas, estas cavernas podem ser de acesso fcil e infraestruturado, de modo a atender ao pblico de terceira idade; ou de acesso rstico e
sem muita infra-estrutura, exigindo habilidades e uso de tcnicas verticais, e assim
atender um pblico mais aventureiro. De modo geral, trata-se do mesmo produto:
uma viagem de final de semana, em veculo 4x4, visitando cavernas, mas o tipo de visita
altera o perfil do consumidor. Neste mesmo exemplo, o tipo de hospedagem pode ser
um acampamento selvagem, uma pousada bsica ou ainda uma pousada charmosa
e elegante. E novamente, cada meio de hospedagem atende a um diferente padro de
consumo, alterando o perfil do consumidor. interessante notar que, com pequenos
ajustes, o mesmo produto serve a diferentes pblicos. Este fato deve ser usado pelo
empreendedor para aumentar sua base de produtos e assim ampliar a base de potenciais
consumidores. O prximo passo, ento, identificar quem o pblico-alvo, quem vai se
interessar em usar os seus servios. Precisamos definir quem so os consumidores a que
pretendemos atender. Podem ser clientes locais, nacionais ou internacionais.
Para desenvolver bons produtos,
precisamos buscar um perfil
predominante no nosso pblico
alvo, pois assim podemos adequar
nossos servios s demandas
especficas de consumidores de
idntico perfil. Isso se chama
segmentao
de
mercado.
Um segmento de mercado
constitudo por pessoas que tm
necessidades e desejos parecidos,
com respeito a determinados
bens ou servios. Desta forma,
estas pessoas apresentam uma
tendncia de comportamento de
consumo semelhante, no que se
refere a esses bens ou servios.
A que classe social pertencem?
Qual sua faixa etria? Precisam
ter alguma habilidade ou forma
fsica especfica? Em que tipo
de ambiente se desenvolver a
atividade? Cada resposta leva a
uma demanda especfica.
Se pretendermos atender a clientes internacionais, temos que contar com condutores
que dominem lnguas estrangeiras. Se vamos atender ao segmento de alto poder de
consumo, devemos contar com equipamentos e servios compatveis com os desejos e
necessidades destas pessoas. Se vamos atender ao pblico de terceira idade, o nvel de
dificuldade do produto deve ser adequado a este perfil. E assim sucessivamente, pois
cada deciso tomada leva a outras demandas.

Ainda nesta fase, devemos considerar quais os meios disponveis e a logstica exigida,
para executar o que est sendo planejado. Quanto mais complexa a natureza dos
servios, maiores devem ser os cuidados no planejamento. Planejar bem pensar
adiante, visualizando os futuros servios em seus aspectos operacionais e comerciais, e
posicionando-os de forma adequada no mercado.

Relao com os
Fornecedores Locais
Uma das tendncias contemporneas de consumo consciente e
responsvel a valorizao de mo
de obra e fornecedores de servios
das prprias comunidades visitadas. Deste modo, o desenvolvimento de produtos de TA deve
procurar envolver fornecedores
locais, dividindo com esta comunidade, parte da riqueza que o
turismo produz e fomentando a
economia local, atravs da contratao de servios locais. Isso atrai uma crescente fatia de consumidores conscientes
e atende preocupao de reduzir as desigualdades econmicas e sociais. Para se conseguir isso, preciso tambm um trabalho de conscientizao nas comunidades, sobre
qualidade, segurana e ganho na prestao de servios, sem explorar nem os turistas
nem a comunidade. Existem instituies como o SESI e o SEBRAE, que tm como finalidade o desenvolvimento e a capacitao de empreendedores locais. O empresrio de TA
pode fazer a articulao entre seus fornecedores locais e essas instituies para elevar o
nvel geral de qualidade dos prestadores de servio nos destinos em que atua.

Pesquisa e Montagem
Definido o planejamento, j temos os elementos bsicos para comear a montar um
produto de Turismo de Aventura. O passo seguinte , atravs de pesquisas, reunir o
mximo de informaes possveis sobre os destinos. Conhecer os diversos atrativos
disponveis nos locais, com especial ateno s descobertas de atraes menos bvias.
Inventariar as disponibilidades e a qualidade dos meios de hospedagem e de alimentao.
Estas pesquisas devem comear de forma preliminar, atravs de guias, mapas, stios na
internet e prosseguir em visitas pessoais de inspeo aos locais onde se planeja operar
o produto. Tais visitas de inspeo pessoal so muito importantes para certificar-se dos
atrativos e das reais condies de infra-estrutura na regio escolhida para a operao.
Alm disso, pesquisas de campo so as grandes fontes para identificar novos prestadores
de servios diferenciados, que agregam grande valor ao produto, por exemplo, pessoas que
oferecem comida regional de alta qualidade, propriedades privadas com caractersticas
interessantes ao Turismo de Aventura e outras possibilidades.
Feito o planejamento, ao mesmo tempo definimos o tipo e objetivo do produto. Com

35

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

as pesquisas realizadas, temos agora as informaes necessrias para produzi-lo. Neste


momento, o planejador tem em mos (ou deveria ter) todos os dados de que precisa,
para definir como ser o produto turstico planejado e pesquisado, com o objetivo de
atender uma demanda identificada. O passo seguinte a montagem consolidada dos
diversos servios envolvidos na concepo do produto. Observe que este processo de
consolidao de servios o momento ideal para usar e abusar da criatividade, pois
trata justamente da montagem de diferentes servios para diferentes pblicos, quando
as possibilidades de criao so enormes.
Para que este conceito fique mais claro, imagine uma montadora de automveis
como a Volkswagem, que produz, por exemplo, o Gol. Com diferentes configuraes
de acabamentos e motores, o mesmo carro tem faixa de preos diferentes, atingindo
diferentes segmentos de consumidores. Mais ainda, com a mesma plataforma bsica do
Gol, a VW produz a Paraty e a Saveiro, cada um deles para diferentes segmentos de
consumidores. Note que a VW no uma fabricante, mas uma montadora, agregando
em distintas configuraes, diferentes peas e sistemas, produzidas por terceiros de
modo a atender a variados segmentos de consumidores. O mesmo conceito de produo
pode e deve ser aplicado montagem de produtos tursticos.

Calculando Preos em Turismo de Aventura


Uma empresa de Turismo de Aventura (TA) deve praticar preos de venda capazes de
cobrir todos os seus custos, renovar e manter seus equipamentos, remunerar o capital
investido e ainda manter em dia as contas do seu fluxo de caixa.
At a, nada de novo. Mas como se calcula o preo de um servio em TA? Quanto cobrar
do cliente? Eis a o grande problema, pois o custo de uma experincia nem sempre traduz
o quanto ela realmente vale na cabea do consumidor. Assim, antes de definir o preo
de venda, devemos perceber a diferena de conceito entre custo e valor.
O que o TA vende so experincias sensoriais, percebidas como benficas pelos desejos
e aspiraes dos consumidores. Normalmente o valor de um servio proporcional ao
desejo que desperta e qualidade e exclusividade do que oferecido. Um exemplo: hoje
possvel visitar, como turista, a Estao Espacial Internacional por apenas vinte milhes
de dlares, num pacote onde o cliente fica confinado por uma semana no laboratrio
em rbita terrestre. O pacote inclui treinamento para o voo, traslado em barulhentos
foguetes, comida em saquinhos, camas penduradas, sem direito a banho privativo.
Quatro turistas j compraram,
adoraram e acharam uma pechincha.
O que chamamos de valor o
conjunto desses benefcios percebidos
pelo consumidor e pelo qual ele
est disposto a pagar. Agregar valor
desejado e percebido pelo consumidor
deve sempre ser um norte para o gestor
de produtos em TA. Quanto maior o
valor agregado, mais rentvel poder
ser o preo de vendas.

Quanto mais diferenciado o servio de uma empresa, menor ser tambm a possibilidade
de nivelamento das ofertas, pelo menor preo. Vantagem competitiva de uma empresa
uma competncia que a distingue de seus concorrentes, desde que esta vantagem seja
percebida e valorizada pelos seus clientes.
Considere isso na hora de desenvolver seus produtos de TA.

Mas quanto vale uma experincia de aventura, um passeio, uma


viagem ou uma expedio? comum responder: No tem preo!
Mas sempre tem um preo. E como podemos defini-lo?
De modo simples, podemos definir o preo de uma viagem (e de qualquer outro bem
ou servio) comeando por descobrir os custos necessrios para execut-lo e definindo
a margem de ganho que se pretende com a venda desse servio. E por fim, somando
tambm o valor dos impostos.
Custo Neto como chamamos a soma de
todos os custos diretamente envolvidos
na produo de um servio, mas sem
os impostos, comisses e a margem de
ganho.
Custos so todas as despesas financeiras
necessrias para a produo do bem
ou servio. Em outras palavras, custo
quanto custa para produzir um bem ou
servio. Se ele no foi vendido, no h
custo (ainda). Notem que estamos falando
de produtos e servios. Uma empresa de
TA, alm dos custos de produo, tem
as despesas operacionais, como aluguel,
salrios, telefone, promoo etc. Custo
e despesas, portanto, no so a mesma
coisa. As despesas podem facilmente ser
analisadas, calculadas e depois somadas.
Mas vamos aqui analisar os custos.
Os custos podem ser divididos em duas categorias:
Variveis que mudam o valor total em funo do nmero de clientes. Por exemplo, o custo
de um ingresso num parque nacional. Cada turista significa o custo de um ingresso.
Assim o valor total relativo ao custo dos ingressos varia conforme o nmero de clientes.
Fixos so os custos que no variam em funo do nmero de clientes.
Por exemplo, digamos que um guia de caminhada, neste mesmo parque, cobre R$ 100,00
por dia, para guiar turistas pelas trilhas em grupos de at 10 pessoas. Para um cliente ou
dez clientes o servio tem o mesmo custo. Ironicamente, o custo fixo varivel tambm
porque o custo por pessoa muda conforme o volume de usurios, uma vez que os preos

37

MANUAL DE BOAS PRTICAS

fixos so rateados entre os usurios do servio. Observe que estamos falando do ponto
de vista dos custos totais da operao.
Existem ainda outros tipos de custos:
Depreciao - o custo pelo uso (e desgaste) de um bem, como casas, carros, botes e
outros equipamentos. Vamos tomar como exemplo um veculo 4x4. Alm das despesas
com combustvel, pneus, lubrificantes e manuteno regular, existe ainda o custo da
depreciao. O que isso? Perceba que aps algum tempo levando turistas por trilhas
pesadas, o carro ficar velho e ter que ser substitudo por um novo. Boas prticas
contbeis estimam que um veculo normalmente tem sua vida til estimada em 10 anos.
Mas como o uso em trilhas desgasta este equipamento prematuramente, possvel (e at
recomendvel) estimar em apenas cinco anos a vida til de um veculo usado em severas
condies de Fora-de-estrada. Ento este carro (que sua ferramenta de trabalho)
precisa gerar durante seu uso caixa suficiente para poder ser substitudo por um novo e
assim perpetuar o negcio.
Como calcular este custo? Considere o valor do veculo novo (alis, a compra do veculo
no custo, mas um investimento). Imagine um veculo 4x4 com capacidade para 6
passageiros pagantes, adquirido por R$ 90.000,00. Considere agora o nmero de meses
nos cinco anos previstos de vida til - 60 meses. Divida os R$ 90.000,00 pelos 60 meses:
R$ 1.500,00. Este valor o custo mensal de depreciao deste equipamento.
A mesma frmula vale para outros equipamentos sujeitos a desgaste pelo uso e tempo:
botes de rafting, bicicletas, equipamento de arvorismo. O valor de R$ 1.500,00 a renda
mensal que este veculo precisa gerar apenas para cobrir o custo da depreciao. Este
um tipo de custo fixo. Agora precisamos ratear este custo entre os usurios previstos para
o servio. Vamos imaginar que este 4x4 faa mensalmente uma mdia de dez passeios,
transportando no total 39 passageiros. R$1.500,00 a depreciao mensal, que iremos
dividir pela mdia prevista de usurios, 39 no exemplo acima. R$ 1.500,00 divididos
por 39 = R$ 38,46. Arredonde para cima. R$ 39,00 (por pessoa) o valor que passa a
fazer parte da planilha do custo. Caso a mdia de usurios mude, este clculo deve ser
refeito.
Comisses - o mercado de turismo conta com agentes de viagens e operadores de turismo,
convencionais e virtuais, que trabalham como canais de vendas de diversos servios. O
pagamento por este servio feito atravs de comisses sobre as vendas realizadas. A
praxe do setor determina o pagamento de comisses entre 10% a 20% sobre o valor de
venda. Note que o pagamento sobre o valor final de venda, pois a tica do setor prega
que independente de quem o cliente compra, o valor do servio ser sempre o mesmo.
Da a importncia de considerar corretamente o valor da comisso. Alm de tico, este
procedimento permite o aumento da rentabilidade quando se vende o mesmo produto
diretamente ao consumidor final (ou seja, sem qualquer comisso), algo cada vez mais
comum nestes tempos de internet.
Impostos - so as taxas e tributos cobrados pelos municpios, estados e unio. Dependendo
do tipo de pessoa jurdica e do regime fiscal, h incidncia de diferentes impostos.
Consulte um escritrio de contabilidade para mais informaes sobre impostos.

GESTO EMPRESARIAL

39

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

Margem de Ganho ou Markup - a margem de ganho, ou no jargo do setor, o Markup,


o lucro pretendido. O operador de TA naturalmente deseja com seus servios obter
o mximo de ganho possvel. J o consumidor deseja desembolsar o mnimo possvel.
Com diversos agentes econmicos competindo entre si pela preferncia do consumidor,
este tem a opo de escolher sempre a melhor oferta, a melhor relao custo-benefcio,
segundo seus prprios critrios. Assim, as margens de ganho e os preos de venda
tambm so regulados pelas condies de demanda e oferta presentes no prprio
mercado. No caso de dois produtos iguais ou muito parecidos, o principal elemento a
ser considerado pelo consumidor ser o preo. Quanto mais diferenciado for o servio,
maior o valor agregado aos olhos do consumidor e menor a chance de comparao de
preos. importante que o operador de TA trabalhe no sentido de agregar valor aos seus
servios, usando principalmente a criatividade para gerar e valorizar os seus diferenciais
frente concorrncia.
Agora que j sabemos mais sobre custos, custo neto, markup e a diferena entre custo e
valor, vamos entender a matemtica do preo.

prtica comum no setor, definir a margem de ganho atravs de percentuais de ganho


(%) sobre o custo neto de uma operao. Veja a frmula bsica: Custo Neto (em moeda
corrente) + Margem de Ganho (em porcentagem) + Imposto (em porcentagem) = Preo
de Venda.

Vamos fazer um estudo de caso para definir o preo de um servio*


Exemplo 1 para estudo: um passeio de um dia em veculo 4x4 por trilhas fora-de-estrada,
com visita a reas de preservao ambiental.
Descritivo do roteiro: sada pela manh por trilhas fora-de-estrada, com destino a
parque estadual. Chegada e rpida explanao sobre a histria do parque, seguida
de caminhada em trilhas pela floresta atlntica, com observao orientada de fauna
e flora. Retorno ao veculo e continuao do passeio por caminhos fora-de-estrada
atravs de reas de preservao permanente, at restaurante e antiqurio, para
almoo de comida tpica brasileira. Aps o almoo, breve descanso e continuao do
passeio, ainda em trilha fora-de-estrada, at um mirante natural, onde ser feito um
rapel. Ao final do dia, retorno e fim dos nossos servios.
Custos Fixos

Combustvel R$ 100,00.
Depreciao do veculo
(conforme exemplo acima).

Margem de Ganho ou Markup

R$

39,00

Estacionamento R$ 10,00.
Diria do motorista, incluindo almoo,
R$ 80,00.
Diria do guia, incluindo almoo, R$
100,00.

Markup ou margem de ganho a


diferena entre o que custa fazer e o

Combustvel R$ 100,00
Dirias com almoo para o guia e o
motorista R$ 180,00
Estacionamento R$ 10,00
Total dos custos fixos: R$ 290,00
Estes custos so fixos porque no mudam
de acordo com nmero de clientes. O que
muda o valor por pessoa conforme o
nmero de clientes.

mochila que voc fez e gastou R$100,00

Diria de atividade de Rapel (terceirizada)


R$ 35,00 por pessoa.

entre material e mo de obra. Um amigo

Ingresso no parque R$ 5,00 por pessoa.

Rapel R$ 35,00

Almoo R$ 15,00 por pessoa.

Depreciao R$ 39,00

valor que ser vendido. Imagine uma

pede para comprar esta mochila e voc


vende por R$ 150,00. Podemos dizer que
o markup foi de R$50,00 (a margem de

Seguro R$ 5,00 por pessoa.

ganho). uma definio estratgica do

Comisso para agncias de viagem 10%.

operador, se for muito baixo, a empresa no


ganha o suficiente para cobrir as despesas
e remunerar o capital, se for muito alto,
perde competitividade e no vende.

Comisso Markup 25%.


custo R$ 100,00
valor R$ 150,00
markup R$ 50,00

Impostos 14%.
Vamos identificar os custos fixos, os
variveis, o custo neto e, por fim, calcular
o preo de venda ao consumidor.

Custos Variveis

Ingresso R$ 5,00
Almoo R$ 15,00
Seguro R$ 5,00
Total dos custos variveis R$ 99,00 por
pessoa. Estes custos so chamados de variveis porque o custo total destes servios
varia conforme o nmero de clientes.

*Os valores foram definidos apenas como exemplos, para efeito de exerccios. Na prtica,
estes valores teriam que ser calculados.

41

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

O prximo passo transformar o custo fixo por usurio. Para isso, devemos dividir
o custo pelo nmero previsto de usurios. Quanto mais usurios, menor o valor
por pessoa. No nosso exemplo, temos um potencial de vendas de seis clientes por
operao, que a capacidade do veculo.
Soma dos custos fixos da operao - R$ 290,00. Que sero agora divididos:
1 pax R$ 290,00

2 pax R$ 145,00

3 pax R$ 96,66

4 pax R$ 72,50

5 pax R$ 58,00

6 pax R$ 48,33

J sabemos que o valor dos custos fixos de R$ 99,00 por pessoa. Agora vamos
considerar um grupo de quatro turistas conforme pede o exerccio.
A primeira coisa que teremos que saber o custo neto da operao, ou seja, quanto
custa executar os servios:
Custo varivel por passageiro (R$ 99,00) + custo fixo considerando quatro passageiros
(R$ 72,50) = R$ 171,50. Este o custo neto da operao, considerando quatro pessoas.
Mas essa informao apenas o ponto de partida para se chegar ao preo de venda.

Ateno agora com algumas armadilhas neste clculo, pois os demais custos so:
comisses, impostos e margens de ganho. Todos estes custos so porcentuais que incidem
sobre o preo final de venda, portanto devem ser calculados de forma a considerar que,
ao pagar a comisso ou o imposto, o valor efetivamente pago ser calculado sobre o
preo de venda, j incluindo os impostos e as comisses. Em outras palavras: Cuidado!
Impostos e comisses incidem sobre si mesmos.
Precisamos agregar corretamente estes valores no valor de venda. Como
fazemos isso?
Aplicando uma frmula de uso corrente em turismo: Preo Neto multiplicado por
100, e ento dividido por 100 menos a soma das percentagens do markup, comisso
e impostos.
Preo Neto x 100
(100 - Percentuais)
No nosso exerccio, esta soma dos percentuais de 49%.
Veja mais uma vez: Markup 25% + Comisso 10% + Imposto 14% = 49%.
Porcentual que dever ser somado ao preo neto. 100 49 = 51.
Preo neto dividido por 0,51 = preo final ao consumidor.
Nesse exemplo a frmula fica assim: Preo neto (171,50) dividido por 0,51 = R$
336,27, que o preo de venda final, incluindo custos de produo, comisso,
markup e impostos.
Est frmula de uso padro no setor de turismo.

Outra maneira de ver o problema: como esse assunto costuma confundir muito, vamos
abordar mais um exemplo, para esclarecer as razes da frmula. Imagine um servio
cujo custo neto seja de R$ 100,00. Vamos considerar os mesmos valores percentuais do
nosso exemplo, ou seja, Markup 25%, Imposto 14%, Comisso 10%.

Sem aplicao da frmula

Com aplicao da frmula

R$ 100 x 25% = R$ 25,00

R$ 100 divididos por 0.51 = R$ 196,07

R$ 100 x 14% = R$ 14,00

Este o valor de venda usando a


frmula.

R$ 100 x 10% = R$ 10,00


R$100 + 49% (soma dos custos
percentuais) = 149,00 que o valor
de venda sem usar a frmula.

Vamos agora pagar os valores


devidos.

Vamos agora pagar os valores


devidos:

Imposto 14% = R$ 27,44

Comisso 10% = R$ 14,90


Imposto 14% = R$ 20,86
Markup

25% = R$ 37,25

Total

49% = R$ 73,01

Valor de vendas R$ 149,00 menos


custos do imposto e da comisso
R$ 35,76 = R$113,24
Como o valor neto de R$ 100,00,
o resultado esperado de Markup
caiu do previstos R$ 37,25 para um
realizado de apenas R$ 13,24. Ou
visto por outro ngulo, o preo neto
caiu para 149 - 73,01 = 76, que j
no so os R$ 100 que espervamos
(precisvamos) receber!

Comisso 10% = R$ 19,60

Markup 25% = R$ 49,02


Total

49% = R$ 96,06

Valor de vendas R$ 196,07 menos


custos do imposto e da comisso, de
R$ 47,04 = R$149,03
Como o valor neto de R$ 100, o
resultado esperado de Markup seria
de 49,01 e o obtido foi de fato R$
49,03. Ou ento, descontando os R$
96,06 dos R$ 196,07, d R$ 100,01 que
o preo neto.
Muitas
empresas
desconhecem
esta frmula de calcular os preos
e por isso acabam no cobrando os
devidos valores, involuntariamente
prejudicando o prprio negcio e
ainda praticando concorrncia desleal
no mercado.

43

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

Gesto Financeira em
Turismo de Aventura
Conceitos fundamentais: Faturamento o dinheiro
que entra no caixa da empresa, resultante das vendas
totais da empresa em bens ou servios. Custos so as
despesas usadas diretamente na produo de bens ou
servios. Despesas so os valores utilizados para custear todas as demais operaes da
empresa. Faturamento menos Custos menos Despesas = Resultado financeiro. E este
resultado financeiro pode ser positivo (lucro) ou negativo (prejuzo).
Muitas empresas comprometem o futuro, ignorando aspectos bsicos da gesto
financeira. A primeira providncia para a boa sade financeira do negcio separar
as contas da empresa, de contas pessoais de seus gestores. Parece lgico, mas muitos
pequenos empresrios ainda misturam as contas da empresa com suas contas pessoais.
Fuja dessa armadilha! Muitas empresas quebram por cometer este erro. A empresa
deve ter vida financeira prpria. Alm disso, o gestor precisa de informaes com os
indicadores da vida financeira da empresa. com base nestas informaes que o gestor
conhece o desempenho da empresa. Como saber se o negcio est indo bem? Se est
tendo lucro ou dando prejuzo? Para saber tudo isso, a empresa primeiro precisa de
um bom contador e de algumas ferramentas de gesto, que nos do as informaes
financeiras sobre o negcio.
Um bom contador fator importantssimo para o bom andamento da gesto financeira,
especialmente na questo tributria. O contador o responsvel pelo contrato de abertura
e de encerramento de qualquer empresa. Procure um profissional de confiana, com
referncias. Afinal, ele vai conhecer a intimidade da empresa. Ir cuidar dos impostos,
da folha de pagamento e de outros aspectos ligados s questes financeira e tributria da
empresa. Escolha com cuidado e consulte outras empresas j estabelecidas em buscas de
referncias profissionais. Vamos conhecer quais so os principais impostos que incidem
sobre uma nota fiscal de servio.
ISS imposto municipal que varia de acordo com cada municpio. Muitas cidades
oferecem ISS com alquotas mais baixas, para atrair investimentos e, por consequncia,
gerar empregos. O ISS deduz uma porcentagem do valor total da nota. E existem
municpios que cobram at 50% mais barato que outros. Isso pode fazer muita diferena
em seus recebimentos, ento estude essa possibilidade quando for estabelecer a sua
sede.
PIS/COFINS so impostos federais que tambm so deduzidos na nota.
Neste caso no faz diferena a cidade onde voc est, e, sim, a sua atividade.
Existem alguns tipos de empresas que so isentos desse pagamento. Outra
vez, importante ter um contador bem informado e atento para dizer
o que sua empresa deve ou no deve pagar.

IMPOSTO DE RENDA sua empresa certamente ter de declarar imposto de renda todo
ano e voc como empresrio tambm! A alquota pode variar de acordo com seu nvel de
faturamento e com a forma de tributao escolhida. Mais uma vez, esta uma conversa
que voc vai ter com o seu contador. Uma dica legal que voc faa a sua declarao
de renda como pessoa fsica, com a mesma pessoa que cuida da sua empresa, evitando
assim incongruncias que podem gerar problemas futuros.
ENCARGOS SOCIAIS - so impostos relacionados aos empregados. Existem dois encargos
a ser pagos:
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio.
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social.
Alm disso, voc deve se preparar para outras despesas relacionadas com seus
funcionrios, como vale transporte, alimentao, e claro, um tero de frias e o dcimo
terceiro salrio. Lembre-se de que todo investimento em funcionrios retornar para
voc. Afinal de contas, eles so a cara da sua empresa. Ento cuide com carinho, respeito
e honestidade de seus recursos humanos.

Controle e Informaes
Para se ter um bom controle e informaes confiveis sobre as finanas da empresa, a
melhor opo do gestor manter um fluxo de caixa dirio.
O fluxo de caixa o demonstrativo financeiro que compara receitas e despesas e gera
saldos, que podem ser anuais, mensais ou at dirios. Um saldo positivo significa lucro
no perodo, enquanto que um saldo negativo significa prejuzo. O fluxo de caixa a
demonstrao financeira que mais ajuda o tomador de decises a gerenciar a estratgia
financeira ou mesmo a viabilidade de uma organizao. Isso porque, diferentemente dos
balanos e balancetes contbeis, o fluxo de caixa associa a vida financeira da empresa
ao decorrer do tempo. como se o balano fosse uma fotografia esttica da empresa,
enquanto o fluxo de caixa um filme dinmico, que alm do momento, conta toda
uma histria. Para isso muito importante que absolutamente todos os movimentos
financeiros da empresa sejam sistematicamente registrados nos fluxo de caixa. ainda
recomendvel fazer um fluxo de caixa estimado e outro realizado.
Existem duas maneiras de projetar fluxos de caixa estimados:

1 - No possuindo registros do histrico de atividades:


Quando uma empresa nunca atuou no mercado, no h registros anteriores. Assim, s
lhe resta criar premissas que possibilitem a previso do que voc espera acontecer no
dia a dia da empresa. Esse mtodo se utiliza basicamente de estimativas e de ndices
inspirados em empresas com porte e atividades semelhantes.

2 - Possuindo registros do histrico da atividade:


Quando se possui algum registro histrico da atividade, a melhor opo projetar os
fluxos de caixa futuros fazendo uso da mdia aritmtica de, no mnimo, trs meses de

45

MANUAL DE BOAS PRTICAS

atividade. Nos dois casos, projetam-se as despesas e as receitas futuras. Sempre que for
construir o planejamento da sua empresa, tente ser mais pessimista que otimista. Imagine
custos mais altos e lembre-se de que sempre surgem imprevistos e despesas extras.
A melhor maneira de se construir um fluxo de caixa realizado utilizando a conciliao
bancria. A conciliao bancria ajuda na conduo das contas bancrias da empresa,
eliminando dvidas que voc venha a ter com relao a datas de pagamentos realizados,
esquecimento quanto ao valor ou a data de algum cheque pr-datado. Alm disso, com
um fluxo de caixa dirio, voc ser capaz de identificar qual o seu dia e ms de maior
movimento, programando seus pagamentos para os dias em que sua empresa tiver um
maior fluxo de recebimentos.
Para aprender a montar planilhas de conciliao bancria e fluxos de caixa, conhea e
consulte a apostila do curso de Gesto Empresarial do Programa Aventura Segura.
Por fim, uma boa gesto financeira em Turismo de Aventura deve ser previdente e se
preocupar com imprevistos. Deste modo, recomendvel considerar alguns seguros
para proteger o patrimnio da empresa e dos gestores. Veja os seguros mais comuns:
Seguro de Acidentes Pessoais: um seguro individual, que cobre o turista durante
o perodo de durao da aventura, e representa um custo inferior a um real por dia
dependendo da indenizao contratada.
Seguro de Vida e Acidentes Pessoais: um seguro de durao anual, perfeito para atender
aos guias de sua empresa, que periodicamente praticam atividades de risco. Esse seguro
poder incluir tambm coberturas acessrias em viagens, tanto pelo Brasil quanto no
exterior.
Seguro de Responsabilidade Civil: um seguro desenvolvido para cobrir reclamaes de
clientes que podem gerar processos judiciais. Pode ser contratado anualmente ou para
cobertura de eventos isolados. E indeniza tanto as aes cveis finalizadas, quanto os
possveis acordos extrajudiciais, resguardando assim a manuteno do patrimnio da
empresa e dos scios, mesmo em casos de grandes indenizaes.
Tome sempre cuidados ao administrar a vida financeira da sua empresa. Seja sempre
pessimista em suas projees financeiras. Procure pessoas que tm negcios semelhantes
ao seu e converse sobre os problemas que tiveram. No se permita subestimar problemas,
e guarde sempre uma reserva para o capital de giro e emergncias.

GESTO EMPRESARIAL

47

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

Vendas em
Turismo de Aventura

Praa

O objetivo bsico de qualquer


empresa vender. Para atender a
esse objetivo, a empresa precisa
conquistar e manter clientes. E
para conquistar clientes, precisa entender o cliente. Entender o cliente conhecer suas
necessidades e expectativas. Marketing entender para atender. Entender significa
compreender as necessidades e aspiraes do consumidor. Marketing a anlise,
o planejamento, a implementao e o controle de aes direcionadas a grupos de
consumidores que apresentam expectativas e necessidades similares, objetivando a
comercializao de produtos e servios que atendam a essas expectativas e necessidades.
Marketing uma das reas mais instigantes das empresas, em funo da dinmica que
caracteriza os atores do mercado. Por isso mesmo, marketing uma das reas gerenciais
responsveis pelos maiores erros e, por extenso, pelas maiores perdas.
As reas de atuao do Marketing abrangem um conjunto conhecido como os 4P:

Produto

Preo

Praas (distribuio)

Promoo

Produto
Todo produto ou servio constitudo de atributos. O comportamento do consumidor
se orienta pela percepo de que estes atributos estejam em harmonia com suas
expectativas e necessidades. Deste modo, cada produto ou servio atende a diferentes
segmentos de consumidores e a percepo de quais segmentos atender, torna-se ento
uma tarefa do marketing.

Preo
Para definir o preo de um servio, basta calcular os custos incorridos, colocar em cima
a margem de lucro que se pretende e est definido o preo de venda. Calcular e gerenciar
os custos dos servios oferecidos no oferece maiores problemas. Mas como j vimos,
nem sempre o custo de uma operao reflete o quanto ela realmente vale na cabea
do consumidor. Esse um grande problema para se definir o preo de venda de um
servio ou produto. O que compramos em turismo so experincias que percebemos
como benefcios, luz de nossas necessidades, desejos e aspiraes. Desta forma, o que
estamos dispostos a pagar ir depender do grau de nossa necessidade, nosso desejo ou
nossa aspirao.
Em funo disso, a tarefa de determinar o preo de um produto ou servio acaba se
transformando numa das tarefas mais difceis do marketing.

O que chamamos de praa em marketing so os canais de distribuio dos produtos


e servios. De modo simples, podemos enxergar diversas maneiras de se acessar o
mercado de TA:

Acesso atravs de agentes de intermediao do produto ou servio


Acesso direto ao consumidor do produto ou servio
Acesso em ambiente real
Acesso em ambiente virtual
Tradicionalmente, o setor de turismo trabalha na forma de uma cadeia integrada
de agentes econmicos, em que se destaca o processo de intermediao geral de
vendas. A intermediao acontece, principalmente, atravs das agncias e operadoras
de turismo. A principal vantagem nesse sistema que as agncias e operadoras atuam
como consultores de viagem no caso de agncias, ou como distribuidores no caso de
operadoras, o que significa que o produto de TA passa a ter mais alcance junto ao
consumidor e maior cobertura de mercado abrindo novas oportunidades de vendas.
Por outro lado, isso significa mais custos, pela necessidade do pagamento de comisses e
ainda acrescenta o problema da falta de informao sobre TA por parte dos funcionrios
destas empresas, muitos dos quais no possuem conhecimentos especficos para realizar
uma venda adequada e segura de um produto de TA.
J a venda direta ao consumidor final, permite uma reduo nos custos de comisso,
maior foco no segmento de interesse, melhor qualidade nas informaes pr-vendas
e mais facilidades na fidelizao de clientes. Por outro lado, limita a cobertura
geogrfica do mercado, implica em custos e investimentos em treinamento e infraestrutura para atendimento direto. O desenvolvimento acelerado de novas tecnologias
de informao e comunicao est revolucionando os canais de distribuio, criando
fatos novos a serem considerados. O principal fato a Internet, que por sua natureza
e caractersticas est eliminando negcios de intermediao em ambientes reais. Essa
revoluo est apenas comeando e ningum sabe bem onde ir terminar. O fato
que veio para ficar. Para o pequeno empreendedor, a internet uma nova, acessvel e
poderosa ferramenta de negcios. Atravs de sites, portais ou em associao com o que
chamamos de infomedirios (agncias virtuais), os operadores de TA tm na internet
um amplo campo de atuao local, regional, nacional e global, ampliando muito a praa
de cobertura dos negcios. Vale a
pena analisar e acompanhar este
fenmeno, que est revolucionando a
forma de comprar turismo no mundo
todo. Cada empresa ou negcio em
TA tem suas peculiaridades, mas est
claro que todas elas encontram na
internet um canal eficaz e eficiente
para se comunicar com seu potencial
segmento de mercado.

49

MANUAL DE BOAS PRTICAS

Promoo em Turismo de Aventura


Agora que voc j decidiu sobre o Produto, o Preo e a Praa de atuao, seu produto
precisa chegar mente do consumidor. Pra isso s h um caminho, o da comunicao. A
primeira funo da comunicao a de despertar a ateno do consumidor, por isso tem
que ser atraente, aparecer mais que milhares de outras mensagens a que este consumidor
est exposto diariamente. Em seguida, tem que despertar o interesse deste consumidor,
ou seja, estar em sintonia com suas expectativas e aspiraes. Despertando o interesse,
sua comunicao ir alimentar o desejo e, por fim, motivar o ato da compra.
Para produzir resultados, toda comunicao deve obedecer a alguns princpios:
- deve reafirmar o posicionamento da empresa, a imagem que voc pretende que a
empresa e seus servios despertem na mente dos consumidores
- toda comunicao uma promessa, logo tem que ser honesta, sem simulaes nem
exageros
- toda comunicao um investimento, portanto deve produzir resultados. Tenha em
mente quais os resultados esperados e acompanhe

A Comunicao Pode Ser Feita de Muitas Formas


Propaganda - so todas e quaisquer formas pagas de apresentao de um servio ou de
um produto por um anunciante identificado. Exemplos: anncios em jornais e revistas,
anncios eletrnicos em rdios e emissoras de televiso aberta ou fechada, anncios
em stios e portais de internet, links patrocinados em ferramentas de busca na internet,
outdoors, cartazes, folhetos, painis, material udio-visual etc.
Marketing Direto - aes de comunicao direta, usando correio, e-mail, telefone

ou internet, para o contato com clientes objetivando a venda de produtos e servios.


Exemplos: catlogos, malas diretas, telemarketing, venda pela televiso, por fax, por
e-mail etc.

Promoo de Vendas - so as aes que compreendem incentivos de interesse imediato,


para estimular a experimentao ou a compra de um produto ou servio. Exemplos:
concursos, sorteios, prmios, brindes, demonstraes etc.
Assessoria de Imprensa - aes dirigidas aos meios de comunicao, buscando a
publicao de notcias e informaes (chamada de mdia espontnea) sobre a empresa,
seus servios e produtos. Exemplos: notas e notcias enviadas a editores de diferentes
meios de comunicaes (comunicados de imprensa), palestras, artigos, seminrios,
publicaes da prpria empresa etc.
Vendas Pessoais - aes que envolvem a interao pessoal com o consumidor e que

tambm se constitui uma forma de comunicao. Exemplos: apresentaes individuais


ou coletivas, participao em feiras, exposies etc.

GESTO EMPRESARIAL

Atendendo o Cliente e Gerenciando a Venda


Pense nas experincias de consumo que voc j teve: restaurantes, txis, compra de
roupas, ida ao cinema, passeios e viagens. Agora procure identificar em quais destas
ocasies voc considera ter sido bem atendido. Pode ser que seja um desses felizardos
com muitas boas experincias de consumo, no entanto a realidade bem diferente. O
que parece to fcil de ser feito atender bem tem se constitudo num dos maiores
problemas das empresas. Um problema que acontece no momento mais importante
da vida das empresas: o momento do encontro com o cliente. No sem razo que
marketing foi definido como entender para atender. Qual o principal objetivo das
empresas? As empresas existem para atender aos seus clientes. atravs do atendimento
ao cliente que se gera a venda, que produz o lucro e que permite a sobrevivncia e o
crescimento das empresas. Se voc tem alguma dvida a respeito, tente responder: quem
vem primeiro, o lucro ou o cliente?
No caso da prestao de servios, como o Turismo de Aventura, o atendimento ao
cliente e a venda acontecem simultaneamente. E no se constituem em tarefas rotineiras,
como um servio de restaurante ou o atendimento num consultrio mdico. um
momento muito especial, em que a expectativa da aventura, na mente do consumidor,
comea a se transformar em realidade.
O processo de atendimento e de venda ao cliente deve ter incio como estabelecido
no conceito de marketing: entendendo a demanda do cliente. Embora parea bvia,
est uma questo fundamental. Muito da insatisfao que todos sentimos em nossas
experincias de consumo decorrente do fato de que, muitas vezes, as pessoas esto
mais preocupadas com o que querem vender e no com o que ns estamos querendo
comprar!
A regra de ouro : escute seu cliente. Mostre-se interessado no que ele tem a dizer.
Algumas vezes ele lhe trar uma demanda especfica. Outras vezes, trar muitas
dvidas. Oua tudo com ateno.

51

MANUAL DE BOAS PRTICAS

Entendida a demanda do cliente, verifique o que voc tem a lhe oferecer, que atenda, se
no no todo, pelo menos em parte, o que o cliente lhe solicitou. Algumas regras para
atender ao cliente so importantes:

GESTO EMPRESARIAL

Questionrio para Avaliao da Satisfao


do Cliente

- mostre as vantagens e os diferenciais dos seus servios, mas no faa qualquer aluso
negativa aos seus concorrentes
- no force a venda. Argumente contra eventuais objees do seu cliente, mas sem
desqualificar suas dvidas. Muitas vezes prefervel perder a venda, mas manter o
cliente. Mesmo porque de nada adianta forar uma venda indesejada. Ela certamente
lhe trar queixas e problemas no futuro imediato

Para cada uma das afirmativas a seguir, solicita-se uma avaliao de 1 a 7 ,


sendo 1 = discordo totalmente e 7 = concordo totalmente

- faa uma ficha do seu cliente, cadastrando seu nome, endereo, telefone, interesses,
planos futuros e outros dados que possam vir a ter influncia em seu processo de compra.
Este banco de dados com o tempo ser o corao de sua empresa

( ) Os servios foram prestados de maneira absolutamente confivel,


precisa e de acordo com o prometido.

- caso no tenha conseguido fechar uma venda, agende uma data para um telefonema.
No perca o cliente de vista

( ) Todos os profissionais mostraram-se prontos a auxiliar e orientar em


tudo aquilo que se fizesse necessrio.

- caso tenha fechado a venda, agende um telefonema quando do retorno do cliente de sua
viagem de aventura. Verifique se ficou satisfeito. Levante os pontos positivos e negativos
de sua avaliao e registre, para providncias futuras

( ) Todos os profissionais demonstraram cortesia e competncia,


transmitindo confiana, segurana e credibilidade.

- mantenha relacionamento. Consulte com frequncia seu banco de dados. Identifique


clientes que, por alguma razo, no mais procuraram sua empresa. Converse com eles
- importante produzir na mente dos clientes uma percepo de surpresa favorvel
e positiva, de toda a experincia, desde antes da compra, durante o programa e no
relacionamento futuro. Surpreenda seu cliente
- para ter certeza a respeito, no deixe de solicitar aos seus clientes uma avaliao a
respeito dos seus servios

( ) Todos os servios foram prestados de maneira personalizada, com


facilidade de acesso e de comunicao com os profissionais da equipe.
( ) A aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos funcionrios e de todo material de comunicao da empresa excelente.
Some os pontos e divida por 35. A satisfao do seu cliente ser maior
medida que o resultado se aproxima de 1,00.

Para efeito de avaliao, siga a seguinte escala:


0,00 a 0,25 .................... totalmente insatisfeito
0,26 a 0,50 .................... insatisfeito
0,51 a 0,75 .................... satisfeito
0,76 a 1,00 .................... totalmente satisfeito
No se contente com nada abaixo de 0,76. Somente o cliente totalmente
satisfeito se revela um cliente fiel.

53

MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

Responsabilidade Socioambiental em
Turismo de Aventura
As atividades de Turismo de Aventura geralmente so operadas em ambientes
naturais, perto de pequenas cidades ou comunidades rurais. Isso implica em dupla
responsabilidade por parte do empreendedor. Responsabilidade com o meio ambiente
e com as comunidades locais.
A relao de uma empresa com o meio ambiente comea por suas instalaes: a maneira
como evita desperdcios, a quantidade de papel que usa, se faz coleta seletiva de resduos,
as tcnicas sustentveis de que lana mo (coleta de gua da chuva, gerao alternativa
de energia, uso responsvel de recursos naturais). A forma como planeja e opera seus
servios far muita diferena em relao a impactos ambientais.
Com o crescimento do mercado, crescem os impactos provocados nos ambientes naturais
onde se desenvolvem as atividades de TA. Da a necessidade de adotarmos prticas de
mnimo impacto. Assim, ser desejvel combinar as atividades de TA e de conservao,
respeitando tanto os ecossistemas quanto as expectativas e a qualidade da experincia
desfrutada pelos visitantes.
Com novas atitudes, sua empresa pode contribuir para manter preservados os destinos,
promover a educao ambiental e desenvolver uma conscincia de conservao e
respeito ao meio ambiente. Para evitar o impacto do lixo e da deteriorao das reas
frequentadas em que sua empresa opera, so necessrios alguns hbitos simples, que do
maior qualidade operao e agregam valor ao servio oferecido.
Preserve o local das operaes. Um grande fluxo de pessoas passando pelo mesmo
lugar provoca impactos significativos nos ecossistemas, que podem levar anos para se
recuperar. Alguns problemas mais comuns so a eroso de trilhas, prejuzos flora e
perturbao da fauna. Escolha cuidadosamente os locais de operaes, procurando
minimizar o impacto tanto quanto possvel. Recomenda-se ainda trazer todo o lixo de
volta e dar-lhe o destino correto, incluindo a separao para reciclagem.
Incentive e pratique a convivncia positiva entre visitantes, condutores e a comunidade.
A cordialidade entre visitantes e o respeito aos hbitos e costumes da populao que vive
e trabalha no local visitado fundamental para a sustentabilidade da operao.
Estes so alguns procedimentos simples, mas que, se observados, podero melhorar a
qualidade de vida de todos os envolvidos: os moradores locais, a equipe de trabalho e
os clientes.
E lembre-se de que uma boa relao com a comunidade local e atividades de TA bem
planejadas minimizam os impactos negativos, fomentam a gerao de renda e valorizam
a identidade cultural e a auto-estima destas comunidades visitadas. Conhea ainda
algumas entidades que estudam e divulgam os comportamentos de mnimo impacto em
ambientes naturais:
Pega Leve (www.pegaleve.org.br)

Leave no Trace (www.lnt.org - em ingls)

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MANUAL DE BOAS PRTICAS

GESTO EMPRESARIAL

Permitir um Bom Entendimento Jurdico para


que a Empresa, o Empresrio e os Turistas Tenham uma
Operao Segura.

Objetivo:

CONCEITOS JURDICOS E
DIREITOS DO CONSUMIDOR

ela sua prpria natureza, as atividades de Turismo de Aventura envolvem muitos


riscos. Deste modo, importante que empresrios e profissionais envolvidos
nas prticas de TA estejam conscientes dos riscos e busquem minimizar a chance de
acidentes e prestao irresponsvel dos servios. Ainda assim, imprevistos e problemas
acontecem. E necessrio que o empresrio conhea os tipos de responsabilidades s
quais empresas de TA esto sujeitas e as melhores formas de minimizar os impactos
de responsabilidade civil sobre os negcios. Vale alertar que hoje vigora a tese da
responsabilidade objetiva, tambm conhecida como responsabilidade sem culpa. Para
o TA, isso muito importante, pois em certas situaes, como as relaes de consumo
tpicas do TA, no mais necessria prova da culpa do infrator para dar ensejo obrigao
de reparar, mas apenas a constatao do dano. Isso tudo alerta para a importncia da
elaborao de contratos legtimos e bem redigidos, definindo a extenso de deveres e
direitos dos envolvidos, que so os melhores mecanismos de defesa do profissional que
trabalha com Turismo de Aventura.
A responsabilidade civil e a ideia de reparao constituem uma das mais antigas noes
do direito. Existem diversos aspectos da responsabilidade civil e importante que sejam
conhecidas pelos envolvidos na operao e comercializao de atividades de TA.

A Responsabilidade Civil pode ser Contratual,


Extracontratual ou Objetiva
Responsabilidade Contratual - quando duas ou mais pessoas celebram um contrato
e determinada parte no cumpre o ajustado, causando danos patrimoniais outra.
importante ter em mente que o contrato no precisa ser escrito para ser vlido.
Responsabilidade Extracontratual - quando no existe nenhum vnculo contratual
entre as partes, mas houve infrao a determinada norma, que acaba causando danos
a uma delas. Em termos gerais, a diferena entre a responsabilidade contratual e
extracontratual muito simples: a primeira decorre de no cumprimento de obrigaes
assumidas em contrato, ao passo que a ltima advm de ato contrrio Lei, que venha
a causar danos. Veja, por exemplo, o caso de um motorista que no pra num sinal
vermelho e atropela um pedestre: no h uma relao contratual entre o motorista
e o pedestre, mas a responsabilidade do motorista pelo dano provocado uma
responsabilidade extracontratual.

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MANUAL DE BOAS PRTICAS

Responsabilidade Objetiva - outra importante distino no campo da responsabi-

lidade civil e de grande impacto sobre o exerccio das atividades de Turismo de Aventura. Por muito tempo reinou a concepo pela qual, para que fosse caracterizada a
responsabilidade civil, era necessria a confluncia de trs elementos: o dano, a culpa e
o nexo de causalidade entre ambos. Assim, para que algum fosse obrigado a ressarcir
um dano era necessria a demonstrao de sua conduta culposa, isto , ter agido com
negligncia, imprudncia ou impercia. Mas como j foi dito, hoje no mais necessrio
provar a culpa em certos casos de relao de consumo. Uma empresa sempre responsvel por danos causados, independente de ter culpa ou no. Existem na prtica diria
documentos variados, chamados Termo de Iseno de Responsabilidade, mas tais documentos no tm valor legal. No adianta escrever no contrato que a responsabilidade
pela operao ser do consumidor, pois os riscos da atividade econmica so sempre
dos fornecedores. Com raras excees, os fornecedores de servios tursticos, mesmo
que no tenham culpa, respondem quanto a danos causados a consumidores/turistas
ou a defeitos em relao operao turstica. O fornecedor de servios ou produtos
tursticos responde, independentemente da existncia de culpa. o que se chama de
responsabilidade civil objetiva.

Diferenas entre Responsabilidades Civil,


Penal e Administrativa
O dano ou prejuzo sofrido pela vtima pode ter repercusso tanto no campo do direito
civil, quanto do penal ou mesmo na esfera administrativa.
De um mesmo fato, digamos um atropelamento, pode o ofensor ser punido
criminalmente (respondendo pelo crime de leses corporais), civilmente (respondendo
por danos estticos ou cobrindo as despesas hospitalares que se fizerem necessrias)
ou administrativamente (com perda de pontos na carteira de motorista ou mesmo
cassao da licena para conduzir veculos).
No Direito Penal, uma ao tida como criminosa apenas quando consiste em conduta
descrita como crime, pelo Cdigo Penal. No Direito Civil, a obrigao de ressarcir decorre
pelo descumprimento de um contrato ou da prtica de ato ilcito, causador de dano.

Dicionrio Rpido de Elementos da


Responsabilidade Civil
1 - Culpa - como foi visto, a culpa pode ser enquadrada como a conduta praticada
por algum, sem qualquer elemento intencional, mas com negligncia, imprudncia
ou impercia. relevante ainda distinguir culpa de dolo. Agir com dolo significa agir
intencionalmente para alcanar determinado dano. A culpa no se confunde com dolo,
uma vez que lhe falta a inteno de causar o dano.

2 - Dano - o resultado de uma conduta caracterizada pelo prejuzo sofrido por


algum. O dano pode se manifestar em dois campos bem distintos:
Dano Material - o dano se manifesta na esfera material, ou seja, o responsvel ser
obrigado a ressarcir um dano econmico

GESTO EMPRESARIAL

Dano Moral - o dano moral se constitui quando a ofensa no repercute no patrimnio


da vtima, mas na sua reputao, em sua honra, em seus valores, na sua esttica, no
seu psiquismo.

3 - Impercia - a falta de aptido tcnica para a realizao de determinada tarefa.


4 - Imprudncia - a conduta precipitada, sem calcular ou prever as consequncias
desta ao.

5 - Negligncia - a omisso de alguma atividade que poderia ter evitado o


resultado danoso.

6 - Nexo de Causalidade (nexo causal) - o ltimo dos elementos que caracterizam a


responsabilidade civil exatamente o elo que une a culpa (conduta praticada por algum)
e o dano (prejuzo experimentado por algum em razo desta conduta). Sem este elo de
causa e efeito entre a conduta praticada por algum e o prejuzo advindo desta conduta,
ningum pode ser responsabilizado.
Como vimos, a responsabilidade civil pode ocorrer em duas esferas, a material e a moral.
A indenizao do dano material deve sempre corresponder ao valor do prejuzo. O
pedido de indenizao tambm pode contemplar outros tipos de ressarcimento, como os
lucros cessantes. Quando em virtude de determinada ocorrncia algum se v impedido
de prosseguir com suas atividades profissionais, pode reclamar lucros cessantes. Lucro
cessante aquilo que a vtima do acidente razoavelmente deixou de ganhar.
No caso de um dano moral, a questo j mais complexa. Afinal de contas, a moral, a
honra, a integridade psquica de cada um de ns no algo que possa ser medido. Por fim,
preciso lembrar que o dano fsico tambm pode ser passvel de reparao na esfera moral,
quando deixa traumas e sequelas para as vtimas.
Como no existe no Direito Brasileiro nenhum parmetro para o enquadramento do
dano moral, cabe ao juiz da causa, aps verificar a potencialidade e gravidade do dano,
comportamento do ofensor, entre outros aspectos, fixar o valor da indenizao a ser paga.
Por outro lado, vem se constituindo prtica muito comum na Justia Brasileira impor
ao ofensor, alm da indenizao pura e simples, punio como medida para evitar que
as ofensas se perpetuem, ou seja, para desencorajar demais ofensores a manter qualquer
conduta irregular.

Excludentes de Responsabilidade
Em algumas situaes, ainda que tenha havido dano decorrente da prtica de alguma
atividade de aventura, o empresrio pode ser eximido de indenizao. o que chamamos
de excludente de responsabilidade, isto , o dano ocorreu, mas em virtude de fator
irresistvel, externo e imprevisto. Por exemplo: numa caminhada, uma forte tempestade
provoca um deslizamento de terra que bloqueia o caminho, obrigando o grupo a ficar
um dia a mais na trilha. Com isso, um cliente perde um compromisso importante. Neste
caso, o empresrio no pode ter responsabilidade pelo atraso, pois ocorreu um fenmeno
natural e inesperado. Convm lembrar que os envolvidos devem demonstrar que agiram
com todo o zelo e cuidado para evitar situaes como esta, por exemplo, consultando uma
previso meteorolgica ou estando equipados para situaes de emergncias como esta etc.

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MANUAL DE BOAS PRTICAS

Do Montante da Indenizao
Em aes de indenizao, quando o prejudicado pede ao Poder Judicirio a recomposio
de um dano, baseado na responsabilidade civil, a melhor alternativa seria que o prejuzo
fosse refeito. Em determinadas situaes, entretanto, impossvel a recomposio do
estado anterior verificao do dano. Neste caso, a soluo estabelecer um valor a
ttulo de indenizao, para satisfazer o dano reclamado.
Por exemplo, numa atividade de rafting, uma bolsa estanque, fornecida aos clientes
para guardar objetos que no podem molhar, apresenta um furo e permite a entrada de
gua. Com isso, uma mquina fotogrfica se estraga (dano material) e perde o contedo
arquivado (dano moral). A mquina pode ser substituda por outra igual, mas o contedo,
as fotos arquivadas, estas se perderam e no podem mais ser resgatadas (dano moral).

Direito do Consumidor
A preocupao com o consumidor coisa recente. Foi com a Revoluo Industrial e o
consequente aumento da produo e do consumo, da oferta e de procura que as relaes
de consumo comearam a merecer estudo prprio. No Brasil, a Constituio Federal
de 1988 traz garantias e direitos fundamentais do cidado, em seu artigo 5, que dispe
expressamente, no item XXXII, a criao da defesa do consumidor, abrindo caminho
para a criao do Cdigo de Defesa do Consumidor. Em 11 de setembro de 1990, passa
a vigorar no Brasil uma legislao especfica para sistematizar as relaes de consumo, o
Cdigo de Defesa do Consumidor CDC Lei N 8078/90.
Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou usa um produto ou servio
como destinatrio final. Assim, consumidor aquele que retira o produto ou servio do
mercado de consumo, mediante contraprestao financeira (pagamento).
A relao mantida entre o turista e a empresa de Turismo de Aventura tambm
considerada de consumo. Isso implica que os turistas, na condio de consumidores
dos servios prestados, tm no Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8.078/90) um
instrumento eficaz na busca de seus direitos. Cabe ao consumidor a escolha contra quem
demandar, na eventualidade de se sentir prejudicado.
Contratos firmados junto aos consumidores merecem ateno especial, pois um
contrato bem redigido, definindo de forma bem clara as obrigaes, direitos e deveres
dos envolvidos muito importante para evitar problemas legais. Alm disso, dentro do
processo de normalizao em Turismo de Aventura, a criao de uma norma especfica
ABNT NBR 15286, de Informaes mnimas preliminares aos clientes, refora e qualifica
a empresa de Turismo de Aventura a prestar informaes mnimas aos clientes de forma
criteriosa, padronizada e segura, podendo o empresrio concluir que ao trabalhar
adequado Norma respeita tambm o Cdigo de Defesa do Consumidor. Esta norma
uma boa referncia ou orientao sobre exatamente quais informaes devem ser
fornecidas aos clientes. Segui-la uma maneira da empresa se proteger e assegurar-se de
que est atendendo lei e ao que os consumidores esperam. J a Norma ABNT NBR 15331
Sistema de Gesto da Segurana - garante que voc possa cumprir a lei do consumidor,

GESTO EMPRESARIAL

prevenindo riscos e acidentes, no de


forma simplesmente intuitiva e particular,
mas de forma padronizada, sistemtica e
nacionalmente consolidada. Alm disso,
ainda que de adoo voluntria, estas
normas servem agora de referncia para
o Judicirio, caso este seja chamado a se
manifestar sobre determinado assunto.
Isto precisa ficar claro ao empresrio de
Turismo de Aventura. Existindo uma
norma tcnica, at conveniente que o
fornecedor a adote, pois o padro nela
estabelecido deve ser visto como uma meta mnima de qualidade a alcanar, para que
seu produto ou servio seja adequado e seguro ao consumidor, e se apresente de forma
competitiva no mercado.

Conceitos Bsicos do Cdigo de Defesa do


Consumidor
Princpio da Segurana - a segurana, a vida e a sade do consumidor no podem
ser expostas a danos, pelo uso ou desfrute de produtos ou servios disponibilizados
no mercado de consumo. Os riscos devem ser comunicados aos consumidores para
que eles estejam cientes, podendo o empresrio de Turismo de Aventura de preferncia
apresentar tais informaes de acordo com norma desenvolvida especificamente com
esta finalidade.
Princpio da Informao - o consumidor deve sempre ser informado de forma ampla e

irrestrita sobre a qualidade do produto ou servio, condies de uso, riscos, e tudo mais
que seja importante para que ele tenha plena certeza daquilo que est comprando.

Princpio da Transparncia - pela prpria ausncia do consumidor no processo de produo

do produto ou servio, a relao de consumo deve ser pautada pela transparncia. Nenhuma
informao ou dado relevante deve ser ocultado do consumidor, inclusive em relao a preo,
descontos, formas de pagamento, riscos entre outros.

Princpio da Onerosidade Excessiva -

em relao aos contratos de consumo,


principalmente aqueles de longa durao, o consumidor tem direito a reviso das
clusulas contratuais que tenham se tornado excessivamente onerosas em relao s
condies observadas no momento da contratao.

Princpio da Boa-f Objetiva - na elaborao e cumprimento dos contratos, deve


existir uma regra de conduta pautada pela transparncia e pela honestidade. A boa-f
do consumidor, seu cliente, tida como verdadeira at prova em contrrio.

61

MANUAL DE BOAS PRTICAS

Publicidade
Como a publicidade ferramenta de ampliao de consumo, o Cdigo de Defesa do
Consumidor tambm atribuiu ateno especial questo.
O Cdigo de Defesa do Consumidor, entretanto, no conceitua publicidade. Pelo Cdigo
Brasileiro de Auto-Regulamentao Publicitria, publicidade toda atividade destinada
a estimular o consumo de bens ou servios, bem como a promover instituies, conceitos
ou ideias.
Para o Turismo de Aventura, deve-se lembrar que existe uma norma especfica, de
Informaes mnimas preliminares aos clientes, ABNT NBR 15286, mas da leitura do
Cdigo de Defesa do Consumidor, extraem-se tambm mais alguns princpios aplicveis
publicidade.

Princpio da Veracidade - visa evitar a publicidade enganosa, prtica ilcita proibida

pela legislao brasileira.

Princpio da Transparncia - em virtude do consumidor no participar do processo de

criao e distribuio do bem de consumo, mas apenas consumi-lo (muito provavelmente


por ter sido seduzido por uma boa campanha publicitria), nenhuma informao ou
dado relevante pode dele ser escondido, inclusive em relao a preo, descontos, formas
de pagamento, riscos, entre outros.

Princpio da Boa-F - boa-f um dos conceitos de mais difcil conceituao em Direito.

O conceito hoje mais aceito o de que a boa-f, na sua concepo objetiva, praticamente
uma regra de conduta para todos os envolvidos em relaes jurdicas, pautando-as pela
lealdade, transparncia e justia. Aplicar as normas tcnicas tambm estaria ligado a
este princpio.

GESTO EMPRESARIAL

Princpio da Identificao da Publicidade - a publicidade deve ser vinculada de tal


forma que o consumidor identifique-a facilmente como sendo um anncio publicitrio.
A oferta vincula o ofertante a cumprir exatamente os termos que ofertou.
Mais informaes sobre o Cdigo de Defesa do Consumidor podem ser encontradas em
meio eletrnico, disponvel no site www.planalto.gov.br

Conceitos Bsicos do Direito Ambiental


No Turismo de Aventura, em que muitas atividades se desenvolvem em ambientes
naturais, importante que o gestor conhea alguns aspectos da legislao ambiental
brasileira. Podemos citar o exemplo da construo de um porto para embarque e
desembarque de botes de rafting. Este porto precisa passar por licenciamento ambiental,
para que esteja enquadrado dentro das normas ambientais existentes. Licenciamento
este que ser realizado por um rgo executivo, federal ou estadual, dependendo do
nvel de impacto e da abrangncia territorial. Aps apresentao dos estudos e pareceres
tcnico e jurdico, ser levado aprovao do rgo ambiental competente. No caso
de no existir a licena ambiental para a prtica de rafting, a empresa e o empresrio
podero ser autuados por desobedincia s normas ambientais existentes. Tal autuao
se dar por qualquer rgo ambiental de carter executivo, tendo em vista que a
legislao consagra a competncia comum dos rgos ambientais executivos para a
proteo do meio ambiente (Art. 23, Incisos VI e VII, CF/88), ou seja, qualquer rgo que
tiver conhecimento de conduta ilcita contra o meio ambiente dever tomar as medidas
cabveis, como autuao do infrator, multas, embargos ou o que for cabvel para o caso.
Visando proteo do Meio Ambiente, a legislao brasileira j conta com mais de 30
anos no Brasil, mas s a partir de 1981, com o advento da Lei 6.938/81, criando a Poltica
Nacional do Meio Ambiente e seu respectivo Sistema Nacional do Meio Ambiente,
conhecido como SISNAMA, teve incio a conscientizao dos envolvidos com atividades
que se utilizem de recursos naturais ou que possam mesmo gerar, pela sua prtica, danos
ao meio ambiente. O SISNAMA estruturado segundo os nveis polticos federal,
estadual e municipal havendo um rgo consultivo e deliberativo e um executivo em
cada nvel. Na esfera federal, o CONAMA o rgo consultivo e deliberativo e o IBAMA
o rgo executivo da Poltica Nacional do Meio Ambiente. Nos estados, atuam os
Conselhos Estaduais do Meio Ambiente e fundaes com competncia executiva. J nos
municpios, a atuao dos Conselhos Municipais de Defesa Ambiental CODEMAS e
das Secretarias Municipais de Meio Ambiente.
A Constituio Federal de 1988 passou a tratar o Meio Ambiente de forma mais completa
e abrangente:
Art. 225 Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso
comum do povo e essencial sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Pblico e
coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as presentes e futuras geraes.

63

MANUAL DE BOAS PRTICAS

Lei de Crimes Ambientais


Apenas com a aprovao da Lei 9.605, em 1998, regulada pelo Decreto 3.179/99, que
as infraes ambientais tomaram grande relevo e passaram a preocupar efetivamente
os empresrios e empresas que usam recursos naturais ou possam mesmo causar danos
ao meio ambiente. Trazendo desde responsabilizaes administrativas, como multas,
embargo de atividades, apreenso de equipamentos, entre outros, como tambm
responsabilizao criminal e civil, a primeira objetivando especialmente a recuperao
do dano ambiental causado e a segunda visando punir os infratores.
Para o Turismo de Aventura, importante o conhecimento das seguintes leis, da
legislao federal:

GESTO EMPRESARIAL

rea de Preservao Permanente - alm das reas especialmente protegidas por decreto,
como uma Unidade de Conservao, temos tambm reas protegidas por uma lei mais
geral e abrangente, que a define como rea de preservao permanente. Por exemplo, os
cursos dgua.
Quanto mais largos os rios ou lagos, mais extensa ser a rea marginal protegida. Por
exemplo, para um rio com largura inferior a 10 metros, obrigatria a proteo das
margens at 30 metros. J para os rios com largura de 50 a 200 metros, obrigatria a
proteo das margens at 100 metros. Por fim, qualquer recurso natural, mesmo que
sem proteo especial colocada por lei, deve ser preservado seguindo regras bsicas para
todo o pas.

- Organiza a Proteo do Patrimnio Histrico e Artstico Dec-lei 25/37


- Proteo do Patrimnio Arqueolgico e Pr-histricos Lei 3.924/61
- Cdigo Florestal Lei 4.771/65
- Proteo Fauna Lei 5.197/67
- reas Especiais e Locais de Interesse Turstico Lei 6.513/77
- Poltica Nacional do Meio Ambiente Lei 6.938/81
- Sistema Nacional de Gesto dos Recursos Hdricos Lei 9.433/97
- Lei de Crimes e Infraes Administrativas Ambientais Lei 9.605/98
- Regulamento da Lei de Crimes e Infraes Administrativas Ambientais Dec.
3.179/99
- Sistema Nacional das Unidades de Conservao Lei 9.985/00

SNUC
No ano de 2000, com a aprovao da Lei 9.985, criou-se o Sistema Nacional de Unidades
de Conservao, tambm conhecido por SNUC, no qual as reas de maior relevncia
protecionista tm regras mais rgidas para seu uso direto ou indireto. O Sistema
Nacional de Unidades de Conservao divide-as em Grupo de Unidades de Proteo
Integral e Grupo de Unidades de Uso Sustentvel, respectivamente, de um lado, os
Parques Nacionais, Reservas Biolgicas, Estaes Ecolgicas, Monumentos Naturais,
Refgios da Vida Silvestre; e de outro lado, as reas de Proteo Ambiental, Florestas
Nacionais, reas de Relevante Interesse Ecolgico, Reservas Extrativistas, Reservas de
Fauna, Reservas de Desenvolvimento Sustentvel e Reservas Particulares do Patrimnio
Natural.

BENI, Mario. Anlise Estrutural do Turismo. 6. ed. So Paulo: SENAC, 2001.

Algumas dessas UCs somente podero ser visitadas em carter educacional ou


cientfico, como as Reservas Biolgicas e as Estaes Ecolgicas, sendo que nos
Refgios da Vida Silvestre e nos Monumentos Naturais sero permitidas visitas apenas
mediante condies e restries estabelecidas no Plano de Manejo da unidade. Nas
demais unidades de conservao, ser permitida a visitao somente mediante regras
estabelecidas pelo rgo gestor da unidade.

FUSTER, Luis F. Teora y Tcnica del Turismo. 4. ed. Madrid: Nacional, 1975. 724 p.

Referncias Bibliogrficas
CARVALHO, Caio Luiz de; BARBOSA, Luiz Gustavo Medeiros (Org.). Discusses e
propostas para o turismo no Brasil: observatrio de inovao do turismo. 1. ed. Rio de
Janeiro: Senac Nacional, 2006. 288 p.
Cdigo brasileiro de defesa do consumidor. Disponvel em <http://www.
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MANUAL DE BOAS PRTICAS

Gesto Empresarial
VOL. 1

Entidade Executora

Parceria