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AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE

Y DEL COMPROMISO CLIMTICO

INTEGRANTE

: MENESES ACEVEDO SANDRA

CURSO

: BIO FSICA

FACULTAD

: CIENCIA DE LA SALUD

DOCENTE

: GERMAN ARIAS VICENTE

CICLO

: II

2014
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DEDICATORIA
Quiero dedicarle este trabajo a Dios, por estar
conmigo en cada paso que doy, a mis hijos, que
son el motivo y la razn que me ha llevado a seguir
superndome da a da, para alcanzar mis ms
apreciados ideales de superacin

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INTRODUCCIN

En este mundo dinmico en el cual estamos viviendo es necesario adelantarse a los

hechos para poder hacer frente a las dificultades e ir tomando las medidas necesarias
para resolver problemas potenciales. Es por esto que los presupuestos tienen una
gran importancia en la direccin de una empresa como apoyo para tomar las ms
acertadas decisiones, por medio de las cuales se alcanzarn eficientemente los
objetivos. Los hombres de negocios deben planear la manera de lograr sus metas con
los recursos de que disponen, y as cumplir con sus obligaciones.
Los presupuestos muestran anticipadamente los ingresos, gastos y la situacin
financiera de la empresa en algn punto futuro en el tiempo. La prediccin sistemtica
ayuda a la funcin de control principalmente en dos aspectos: Primero, al mostrar los
resultados que se obtendrn si se ponen en prctica los planes, y en segundo trmino,
permiten evaluar el rendimiento, indicando las reas que requieran atencin o accin
correctiva.
As pues, un presupuesto bien planeado es como una especie de brjula que va
marcando el camino a seguir a los directivos para realizar las operaciones de la
empresa de la manera ms eficiente y ser una herramienta de verdadera utilidad para
la direccin de cualquier empresa si las personas responsables participan de manera
total en el desarrollo. Mientras mayor participacin de los diferentes integrantes de la
empresa se obtenga en el proceso de planeacin, mayor ser el logro de los objetivos.
El propsito mostrar la importancia que tienen los presupuestos en la toma de
decisiones. Se explica en qu consisten; la forma en que se elaboran, empezando
desde definir los objetivos de la empresa y conocer sus necesidades, hasta ver cmo
influyen los factores externos e internos a las operaciones de la misma, y la
responsabilidad de cada rea para su propio presupuesto; para culminar en los
informes o estados financieros estimados, mostrando un caso prctico.

Finalmente, se ha pretendido que la estructura deje perfectamente claro cules son los
pasos a seguir para la elaboracin del presupuesto, explicndolos primero de forma
simple y luego detallada de manera que en la prctica los datos presupuestados se
apeguen lo ms posible a la realidad.

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TCNICA PRESUPUESTAL
I.- PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO
Dentro del marco general de bases fundamentales en las que encuentra su apoyo el
sistema de control presupuestario estn los principios del conocimiento o principios de
principios. Independientemente de cmo se conozcan o de la denominacin que
reciban, todas las ramas del saber human0 se apoyan en principios y, estos a su vez
en los del conocimiento. todo juicio descansa en verdades anteriores.

Principio de contradiccin: una cosa no puede ser y no ser al mismo tiempo.

Principio de la casualidad: todo tiene una causa.
Principio lgico: el todo es mayor que cualquiera de sus partes.
Principio de identidad: una cosa es igual solo a s misma.
Principio de semejanza: dos cosas similares a una tercera son semejantes
entre s.

Dentro de este grupo de principios el mencionado en primer lugar guarda la mxima

jerarqua, fue estudiado y razonado por Aristteles, quien concluyo que lo
contradictorio a toda aseveracin verdadera es falso, porque una cosa no puede existir
como dos diferentes al mismo tiempo, puede considerarse, por tanto, que los
principios del conocimiento constituyen la causa mediata de los del sistema del control
presupuestario.
1.1.- Control Presupuestal
Es la tcnica auxiliar de la administracin, la cual, a travs de presupuestos,
pronsticos y planes de accin intervienen directamente en el proceso
administrativo de las transacciones y que tienen efectos econmicos para la
entidad con el objeto de establecer responsabilidades.

II.- EL PRESUPUESTO
2.1.- Concepto
Un presupuesto es el clculo anticipado de los ingresos y gastos relacionados
con una actividad econmica, esta tiene una meta u objetivo que debe realizarse
en un tiempo determinado, suele hacerse para un ao pero no es imprescindible.
El presupuesto es un elemento de planificacin, ya sea a nivel personal, familiar,
empresarial
La principal funcin del presupuesto es evaluar y establecer prioridades en la
consecucin de sus objetivos, es posible que esto incluya dficit, es decir, que el
gasto supere el beneficio o supervit, que el beneficio supere el gasto.
El presupuesto tambin tiene otra acepcin en el comercio, no tiene que ver
tanto con el clculo sino con el informe o documento que muestra el precio que

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se estima que va a costar un servicio en el caso de que verdaderamente se

contrate.
La funcin del presupuesto es controlar el proceso de una accin, supervisar lo
que se hace, comparando los datos presupuestarios con lo que se hace a fin de
corregir disfunciones o simplemente verificar logros. Por tanto los presupuestos
pueden ser correctivos o preventivos, nos permiten prevenir riesgos, que las
operaciones a llevar a cabo se mantengan dentro de ciertos lmites, revisin de
polticas de empresa, revisin de componentes
El uso del presupuesto es principalmente administrativo, con el esperamos hacer
un clculo eficaz de nuestras posibilidades evaluando los limites del gasto en
funcin de unos objetivos dentro de una organizacin. Tambin sirve para
comparar metas en marco de tiempo y as coordinar los diferentes
departamentos de una empresa en cuanto a una actividad evitando costos
innecesarios y malas gestiones. Otro uso es la comparacin entre hechos y
cifras reales y las cifras del presupuesto u objetivos proyectados, as veramos el
desenvolvimiento y tomar medidas.
Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de
accin de gasto para un perodo futuro, generalmente de un ao, a partir de los
ingresos disponibles. Un ao calendario para un gobierno se le denomina ao
fiscal.
2.2.- Importancia del sistema del control presupuestal
Interviene en todo el devenir de las operaciones de la empresa y nos
sirve como un parmetro para medir las operaciones y se constituye en el
ideal o meta a lograr.
Nos permite definir las polticas a seguir.
Facilita la toma de decisiones.
Ayuda a la solucin de problemas en forma anticipada.
Facilita una vigilancia sobre cada una de las funciones de la entidad y su
personal.

2.3.- Caractersticas de los presupuestos

Las caractersticas bsicas son dos:
1. - los presupuestos deben ser flexibles en el sentido de que:
A) se establecen mximos y mnimos.
B) sean actualizables y revisables peridicamente durante el tiempo que van
a estar en vigor.
C) considera las situaciones que puedan presentarse de tal manera que se
adapten automticamente a las circunstancias, lo anterior para que pueda
considerarse un recurso de confianza.
2. - Los presupuestos deben ser contables hasta el grado en que el monto de las
erogaciones relativas a su establecimiento y funcionamiento sea razonable y
proporcional de las operaciones que controlan.

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2.4.- Caractersticas generales de los presupuestos

A) Sus bases deben ser slidas, las cifras presupuestadas deben basarse
en estudios, anlisis, investigaciones y conclusiones lgicas.
B) Las metas fijadas deben ser alcanzables.
C) Deben ser especficas, concretos y objetivos.
D) Constituye uno de los mejores recursos de control para el hombre de
negocios.
El control del presupuesto se hace, bsicamente, partiendo del sistema
presupuestado, registrando lo realizado, y por comparacin, determinar
las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y analizan, para
dar lugar a acciones correctivas y superaciones.
Debe haber un anlisis y estudio de las variaciones o desviaciones, de tal
forma, que den lugar a lo siguiente:

localizar el rea del problema

celebrar plticas con el concurso de los supervisores y funcionarios de
dicha rea.
analizar la situacin del trabajo, la secuencia, la coordinacin de
actividades, y la efectividad de la supervisin.
observar directamente el trabajo del departamento afectado.
entablar plticas con el funcionario en lnea.
nombrar personal para el estudio del problema especfico, y llevar a cabo
practicas especiales de auditoria interna.
formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado,
como quienes estudian directamente el problema.
investigado y delimitado el problema y sus causas, emitir un informe en el
que se mencionen estas, y la forma en que se obtuvieron.
Por lo que es necesario, no solo determinar la variacin, sino analizarla y
localizar sus causas, con objeto de decidir cuales sern las medidas que
habrn de seguirse para eliminar la deficiencia; cuando as sea, habr de
agudizarse el control, y quizs modificarse el presupuesto, siempre en va
de superacin.

2.5.- Reglas bsicas para la formulacin de presupuestos

1. Determinar o estimar la magnitud de la entidad dentro de la rama
industrial o comercial a que pertenece, con objeto de situarla dentro del
marco general de los negocios.
2. Estudiar el crecimiento interno o peridico de la entidad, en comparacin
con otros negocios de la rama a que pertenece, al travs de cuadros
comparativos, graficas, porcentajes, etc.
3. Investigar y determinar las desviaciones o diferencias entre la situacin
de la entidad las condiciones generales de los negocios.
4. Formular cada uno de los presupuestos con el anlisis adecuado.
5. Prever mtodos de verificacin automtica, global, peridica y oportuna.
6. Establecer estndares de eficiencia y metas a lograr parciales y totales,
en todos los sectores donde sea aplicable.
7. Determinar situaciones controlables y no controlables.

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2.6.- Factores a considerar para la elaboracin de presupuestos.

En la plantacin y elaboracin de presupuestos es necesario considerar los
factores o fenmenos econmicos financieros estudiados a la luz de su origen
externo e interno.
Hablar del xito de un presupuesto no quiere decir que los resultados logrados
hayan sido idnticos a los pronosticados, seria suficiente el haber obtenido una
mejora en la eficiencia en la conduccin de la entidad, sin embargo, para que un
presupuesto cumpla adecuadamente sus funciones que de el se esperan es
indispensable basarlo en las condiciones externas e internas siguientes:
Factores externos

la estabilidad poltica y monetaria en general as como la inflacin y

sus efectos en los precios y el poder adquisitivo de la moneda.
la competencia exterior e interior.
la potencialidad del mercado y sus demandas, es decir, la saturacin
del mercado y las preferencias del consumidor.
el registro de la entidad en el mbito general de los negocios.
la calidad del producto y su aceptacin en el mercado.

Factores internos

condiciones econmicas financieras especficas de la empresa.

rendimiento de la inversin.
polticas financieras administrativas y contables en vigor en cuanto a
precios, ventas, crditos, pagos, etc.
el sistema de control interno de la entidad.
el personal y la supervisin.
el conocimiento en general de la entidad es la base para su
elaboracin.

III.- EL PROGRAMA
PRESUPUESTOS

SUMARIO

DE

LA

PREPARACIN

DE

El control de presupuestos es un instrumento del que se valen las empresas para

proyectar, estimar, dirigir, y controlar todas sus operaciones, lo anterior se logra a
travs de la comparacin sistemtica, del conjunto de previsiones establecidas para
cada uno de sus departamentos, con los datos histricos que refleja la contabilidad
durante el mismo perodo.
Cuando se habla de control presupuestal, se est indicando la coordinacin de las
actividades de los diversos departamentos de la organizacin, por medio de la
estructuracin de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en
el que la omisin de cualquiera de sus secciones afectara el logro de los objetivos
deseados.
Se puede decir que el CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reflejo el conjunto de
presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de
una entidad.
La responsabilidad de la elaboracin del control presupuestal se delega en una
persona que habr de fungir como director del mismo.

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El director del presupuesto deber ser alguien que posea amplios conocimientos y
experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrado
del sistema contable de la entidad, su organizacin, operaciones que practica,
problemas en la administracin, etc. por lo que normalmente se designa para dicho
puesto a un Contador Pblico o a un Licenciado en Administracin, quien puede
ocupar el puesto de Contralor o de Director de Finanzas.
Cabe aclarar, que aunque es en el director del presupuesto sobre quien recae la
responsabilidad de la elaboracin del mismo, para cumplir su cometido, necesita de la
colaboracin de todo el personal de la compaa, para lo cual es conveniente que los
ejecutivos tengan bajo su cargo las principales funciones, como sigue:
Director o gerente general.- polticas generales, proyeccin a futuro.
Director de finanzas o contralor.- aspectos financieros y de control, estadsticas,
costos, impuestos, sistemas, procedimientos, relaciones con auditora interna y
externa, etc.
Gerente de ventas y mercadotecnia.- ventas, publicidad, propaganda, expansin o
contraccin del mercado, colocacin de nuevos productos, etc.
Gerente de produccin o superintendente.- control de almacn de materiales, de
produccin, mantenimiento, etc.
Los cuatro forman el comit de presupuestos, quien adems de incluir jefes de
importancia como: el de personal y el de compras, en forma espordica o
complementaria.
Una vez que se ha hecho notar a los funcionarios la importancia y ventajas que
pueden obtenerse con la adopcin de el presupuesto, se podr delegar la
responsabilidad de la elaboracin de los presupuestos parciales, en los diferentes
jefes de departamento.
3.1.- Requisitos del presupuesto

1.- Conocimiento de la empresa

Los presupuestos van siempre ligados al tipo de entidad, a sus objetivos, y a sus
necesidades; su contenido y forma varan de una institucin a otra,
principalmente en le grado de anlisis requerido, por lo cual es indispensable el
conocimiento amplio de las empresas, los objetivos y las necesidades en que se
hayan de aplicar.
2.- Exposicin del plan o poltica
El conocimiento del criterio de los directivos de la compaa, en cuanto al
objetivo que se busca con la implantacin del presupuesto, deber exponer en
forma clara y concreta por medio de manuales e instructivos, cuyo propsito
ser, adems de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las
personas encargadas de la preparacin y la ejecucin de el presupuesto,
definiendo las responsabilidades y los lmites de autoridad de cada uno de ellos,
as como evitar opiniones particulares o diversas.
3.- Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica

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Debe existir un director del presupuesto, quien funcionar como coordinador de

todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. Se deber
elaborar un calendario en el que se precisen las fechas en que cada
departamento deber tener disponible informacin necesaria, para que los otros
departamentos puedan desarrollar sus estimaciones.
Es necesario que el director del presupuesto tenga toda la informacin obtenida
y las estimaciones realizadas, centralizndose en l la programacin de
actividades; as las fechas del calendario estarn referidas al momento en que
ste reciba o enve algo.
4.- Fijacin del perodo presupuestal
Otros de los requisitos que debern tomarse en cuenta para la integracin del
control presupuestal, es la fijacin del lapso que comprenden las estimaciones.
La determinacin de este perodo opera en funcin de diversos factores, tales
cmo: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el tiempo del
proceso productivo, las tendencias del mercado, las caractersticas propias del
rengln (inversiones a ms de un ao y los financiamientos, pueden estimarse
para lapsos mayores, que las partidas de operacin).
Normalmente se hacen coincidir los perodos de las estimaciones con los de los
resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los
mismos y hacer las correcciones o apoyos necesarios.
Lo ms aceptable podra ser estimar las operaciones de la compaa en
perodos de un ao, dividiendo ste en trimestres, que a su vez se subdividiran
en meses; posteriormente se iran elaborando estimaciones futuras por los
mismos lapsos, tomando como bases las experiencias adquiridas, con objeto de
lograr el establecimiento de un presupuesto continuo.
5.- Direccin y vigilancia
Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibir la delegacin
de elaborar los presupuestos que les correspondan, con las instrucciones o
recomendaciones, que ayudarn a los jefes a poner en prctica dichos planes. El
siguiente paso ser hacer un estudio minucioso de las diferencias, que surjan de
la comparacin de los datos reales con los predeterminados, revisar
peridicamente las estimaciones y, de ser necesario, modificarlas en funcin con
la entidad a la que pertenecen, etc.

6.- Apoyo directivo

La voluntad de la implantacin del presupuesto por parte de los directivos y su
respaldo, es indispensable para su buena realizacin y desarrollo, lo cual da al
presupuesto, un uso informativo y un plan de accin operativo y de patrn de
medida con lo ejecutado.
El presupuesto debe tener, cuando menos, los siguientes puntos primordiales:

Conocimiento de la entidad.- Es la base para hacer el presupuesto con

adecuacin.

Una planificacin general previa.- Que integra la determinacin de polticas y

objetivos futuros generales, a gran nivel.

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La formacin de programas.- Que sean detallados o analticos que

conviertan los objetivos generales, en planes de operacin.
La cuantificacin.- En trminos monetarios en unidades de valor reconocido,
de los planes operativos.
El control.- O sea, la realizacin de que los planes presupuestados se
cumplan, o se superen.

3.2.- Clasificacin de los presupuestos.

1.- Por el tipo de empresa
a) Pblicos.- son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas
Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias.
b) Privados.- son los presupuestos que utilizan las empresas particulares,
como instrumento de su Administracin.
2.- Por su contenido
a) Principales.- son una especie de resumen, en el que se presentan los
elementos medulares, en todos los presupuestos de la entidad.
b) Auxiliares.- son aquellos que muestran, en forma analtica, las
operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran
la organizacin de la compaa.
3.- Por su forma
a) Flexibles.- consideran anticipadamente las variaciones que pudiesen
ocurrir y permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones
propias, lgicas, o necesarias.
b) Fijos.- permanecen invariables durante la vigencia del perodo
presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se
han formulado, obliga a la compaa a aplicarlos en forma inflexible a sus
operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido.
4.- Por su duracin
El lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones
que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis.
a) Cortos.- abarcan un ao o menos.
b) Medianos.- abarcan de ms de un ao a tres aos.
c) Largos.- abarcan de ms de tres aos en adelante.
5.- Por la tcnica de valuacin
a) Estimados.- son aquellos que se formulan sobre bases empricas, por lo
que sus cifras numricas, representan tan slo la probabilidad ms o
menos razonable, de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
b) Estndar.- son aquellos que se formulan sobre bases cientficas o casi
cientficas, eliminan en un porcentaje elevado las posibilidades de error,
por lo que sus cifras, representan los resultados que se deben obtener.

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6.- Por su reflejo en los estados financieros

a) De posicin financiera.- muestra la posicin esttica que tendra la
empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se
presentar por medio de lo que se conoce como Posicin Financiera
(balance general) Presupuestada.
b) De resultados.- muestra las posibles utilidades o prdidas en un perodo
futuro.
c) De costos.- se toma como base para su preparacin, los principios
establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro,
las erogaciones que se hayan de efectuar por Costo Total o cualquiera de
sus partes.
7.- Por las finalidades que pretende:
a) De promocin.- se presentan en forma de proyecto financiero y de
expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y los
egresos que hayan de efectuarse en el perodo presupuestal.
b) De aplicacin.- normalmente se elaboran para solicitud de crditos.
Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con
que se cuenta, o habr de contar la empresa, segn lo proyectado.
c) De fusin.- se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones
que hayan de resultar de una conjuncin de entidades o compaas filiales.
d) Por reas y niveles de responsabilidad.- cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas y niveles, en que se divide
una organizacin.
e) Por programas.- este tipo es preparado normalmente, por dependencias
gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus
cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia
debe realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.
f) Base cero.- es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las
experiencias habidas.
8.- De trabajo:
Es el presupuesto comn, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre
normalmente en las siguientes etapas puras:
a) Previsin
b) Planeacin
c) Formulacin
9.- Presupuestos parciales.- se elaboran en forma analtica, mostrando las
operaciones estimadas por cada departamento. Con base en ellos se desarrollan
los:
10.- Presupuestos previos.- son los que constituyen la fase anterior a la
elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a la:
a) Aprobacin.- la formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual
generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos
anteriores, para desembocar en el:

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b) Presupuesto definitivo.- es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar,

y controlar en el perodo al cual se refiere. La experiencia obtenida con
este tipo de presupuesto, dar lugar a la elaboracin de:
c) Presupuestos maestros o tipo.- con estos presupuestos se ahorra tiempo,
dinero, y esfuerzo, ya que slo se hacen o ajustan los que tengan variacin
substancial, pero deben de ser revisados continuamente.
3.3.- Flexibilidad y elasticidad de los presupuestos
Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presin a que actualmente
se ven sometidas las organizaciones, debido a la competencia, obligan a los
dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos
relativamente breves, de ah que sea preciso que los presupuestos sean
aplicados con elasticidad y criterio, debiendo stos aceptar cambios en el mismo
sentido en que varen las ventas, las necesidades, el ciclo econmico, etc.

No debe confundirse el presupuesto flexible con la caracterstica de elasticidad

de que deban estar investidos los presupuestos en general. La elasticidad o
flexibilidad, tambin est referida a los presupuestos fijos, para indicar que
deban revisarse y adaptarse a las fluctuaciones constantes del mercado,
obligando a la administracin a cambiar o a reconsiderar sus planes, cuando las
situaciones que se presentan son distintas de las previamente estimadas.

3.4.- Presupuesto pblico y privado

Es necesario hacer la distincin entre ambos tipos de presupuestos. A la fecha
aun se elaboran los presupuestos Pblicos con la idea de control de gastos, los
Gobiernos hacen primero una estimacin de los gastos que se hayan de originar
debido a las necesidades pblicas y despus planean la forma en que podrn
cubrirlas, estudiando la aplicacin de los ingresos, que habrn de provenir de la
reexcavacin de impuestos, de la obtencin de emprstitos y como ultimo
recurso de la emisin de papel moneda, que necesariamente ocasionara
inflacin.
Las empresas Privadas por lo contrario, primero deben estimar sus ingresos,
para, sobre esta base determinar su distribucin o aplicacin, lo que ocasiona
que la integracin de su control presupuestal, sea mas compleja y difcil de
solucionar.
De lo anterior se desprende que la diferencia existente entre la presentacin del
Control Presupuestal Gubernamental, y el Privado, nace de la distinta finalidad
que ambas entidades persiguen. Tradicionalmente las compaas econmicas
privadas, tienen como fin primordial el logro de utilidades.
La concepcin
actual de Empresa Industrial, incluye como importante adems de la bsqueda
de satisfaccin adecuada de las necesidades de la regin en que esta se
desarrolle (por medio de los artculos que produce), una mejor distribucin de la
riqueza (a travs de la creacin de fuentes de trabajo), etc.
Las empresas gubernamentales sin embargo, no deben en caso alguno, tener
como finalidad la obtencin de utilidades, sus funciones consisten bsicamente
en satisfacer las necesidades pblicas de la mejor manera posible, con el fin de

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lograr la estabilidad econmica del Pas, cuya administracin les ha sido

encomendada.

IV.- EL PRESUPUESTO DE EGRESOS

4.1.- Naturaleza jurdica del presupuesto de egresos
Una gran mayora de autores se ha inclinado por considerar el presupuesto de
egresos como un acto formalmente legislativo, pero materialmente
administrativo, por ser un acto de previsin y de autorizacin.
En Mxico, Fraga expone que es necesario conocer los efectos jurdicos que
proceden el presupuesto. Y dice que los efectos del presupuesto son los
siguientes:
a) El presupuesto constituye la autorizacin indispensable para que el poder
Ejecutivo efecte la inversin de los fondos pblicos (constitucin federal
Art. 126).
b) El presupuesto constituye la base para la rendicin de cuentas que el
poder Ejecutivo debe rendir al Legislativo (constitucin federal Art. 74-IV).
c) El presupuesto, consecuentemente, produce el efecto de descarga
cuando obra dentro de las autorizaciones que le otorga quien tiene poder
para disponer de esos fondos.
d) A su vez, el presupuesto es la base y medida para determinar una
responsabilidad, cuando el Ejecutivo obra fuera de las autorizaciones que
con tiene.
El primero de los efectos jurdicos sealados, es otorgar una autorizacin que no
es otra cosa sino realizar la condicin legal necesaria para ejercer una
competencia que est regulada por una ley anterior. La cmara de Diputados no
podra dar su autorizacin a otro rgano del Estado que no sea el Ejecutivo,
porque de acuerdo con nuestro rgimen constitucional, dicho poder es el
competente para el manejo de los fondos pblicos.
De lo anterior consideramos que la naturaleza jurdica del presupuesto de
egresos, en el Derecho Mexicano, es la de un acto legislativo, en su aspecto
formal, y la de un acto de administrativo en su aspecto material.

4.2.- Principios de carcter sustancial del presupuesto.

El equilibrio presupuestario.
Ros Elizondo lo denomina principio de exactitud y afirma que se aplica
en la preparacin y sancin del prepuesto, y exige que tanto los gastos
como los ingresos dados en cifras se calculen mediante estudios
socioeconmicos que permitan llegar aproximadamente a cifras reales, en
cuanto a lo que habr de recaudarse en el ejercicio de que se trate y lo que
se gastar en el mismo periodo.

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 El principio de nulidad.
En el Derecho Mexicano el principio de nulidad resulta que el artculo 74,
fraccin IV de la constitucin General de la Repblica dispone que es
facultad exclusiva de la Cmara de Diputados examinar, discutir y aprobar
anualmente el Presupuesto de Egresos de la Federacin.
Principio de carcter formal de presupuesto de egresos.
Principio de unidad.
En la palabra de Fraga el principio de unidad del presupuesto consiste en
que hay un solo Presupuesto y no varios, siendo dicha unidad exigible por
ser la forma que permite apreciar con mayor exactitud las obligaciones del
Poder Pblico, lo cual constituye una garanta de orden en el cumplimiento
de ellas.
El principio tiene su base en los artculos 73, fraccin VII, y 74, fraccin IV,
de la Constitucin Federal, que hablan de una aprobacin de el
presupuesto.
Principio de universalidad
El principio de universalidad consiste en que todos los gastos pblicos
deben estar autorizados por el presupuesto y tiene consagracin
Constitucional en el artculo 126, que dispone que no podr hacerse pago
alguno que no est consignado en el presupuesto o determinado por ley
posterior.
Principio de no afectacin
Este principio tiene por objeto que determinados recursos no se utilicen
para la atencin de gastos determinados, esto es, que no tenga una
afectacin especial, sino que ingresen a rentas generales; de modo tal
que todos los ingresos, sin discriminacin, entren a un fondo comn y sirva
para financiar todas las erogaciones.
Este principio tiene consagracin en el artculo 1 del cdigo Fiscal de la
Federacin, que dispone que: slo mediante ley podr destinarse una
contribucin a un gasto pblico especfico.
Principio de especialidad o de separacin de gastos.
Fraga dice que la especialidad significa que las autorizaciones
presupuestales no deben darse por partidas globales, sino detallando para
cada caso el monto del crdito autorizado y que la finalidad de esta regla
es, no slo establecer orden en la administracin de los fondos pblicos,
sino tambin dar base para que el Poder Legislativo pueda controlar
eficazmente las erogaciones

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V.- PUNTO DE EQUILIBRIO

5.1.- Punto de equilibrio.Es una grfica en la que presentemos los importes monetarios mensuales como
ordenada y las unidades mensuales vendidas como abscisa, al trazar las curvas
correspondientes a las ventas, a los costos fijos y a los costos variables,
encontraremos un punto en el que dichas curvas se entrecruzan, en ste punto,
la empresa no pierde ni gana, ya que los ingresos han equilibrado a los gastos.
Mediante sta grfica, la gerencia est en condiciones de apreciar fcilmente, la
relacin que liga a las ventas con la utilidad neta y los costos.

Tambin se conoce como punto de equilibrio, al vrtice en el que se juntan las

ventas y los gastos totales, representa el momento en el cual no existen
utilidades ni prdidas para una empresa, es decir que los ingresos son iguales a
los gastos.
5.2.- Objetivos del punto de equilibrio
Entre los principales se encuentran los siguientes:
A) Determinar en qu momento, los ingresos y gastos son iguales, no
existiendo utilidad ni prdida.
B) Por medio de l se puede medir la eficiencia de operacin, e igualmente
controlar la consumacin de cifras predeterminadas, mediante la
consumacin de cifras predeterminadas, mediante la comparacin con
las reales, para normar correctamente las ejecuciones y la poltica de
Administracin de la Empresa.
C) Es de gran importancia en el anlisis , planeacin, y control de los
resultados de un negocio.
5.3.- Factores determinantes del punto de equilibrio
Los objetivos enumerados previamente, estn relacionados en forma directa con
una serie de factores que son determinantes en el punto de equilibrio,
contndose entre los principales, los que se citan a continuacin.
A) Volumen de produccin
Su influencia es directa en la determinacin del punto de equilibrio, pues
independientemente de la capacidad de funcionamiento que tenga la
empresa, la que puede ser de un 70% de, 80% , etc. , los gastos fijos no
se modifican, lo que obliga al negocio a realizar ciertos estudios
tendientes a precisar polticas para su ocurrencia y as tener un control
sobre ellos, no sucediendo igual con los gastos variables, ya que estn
supeditados a los volmenes de produccin y ventas.
B) El tiempo
Es otro factor que puede hacer variar el punto de equilibrio, ya que ste
se puede obtener semanal, mensual, trimestral, etc.- con la ventaja de

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poder dar solucin con mayor oportunidad a cualquier problema que se

presente.
C) Los artculos individuales y las lneas de produccin
Este punto es importante, ya que los dirigentes de una empresa pueden
considerar X o Z productos, que sean los que sean los que les
reporten beneficios, guindolos a incrementar o suspender la
elaboracin, para no caer en producciones infructuosas.
D) Los datos reales y presupuestados
Cuando el punto de equilibrio ha sido obtenido con datos
presupuestados, se deben elaborar estados comparativos entre stos y
los datos reales, resultando con ellos las variaciones, mismas que
debern someterse a un estudio para determinar el porqu, ya que
mediante ello se podr y hacer la correccin respectiva.
Como punto final de estos factores y primordialmente del citado en el inciso D,
se puede decir que el punto de equilibrio obtenido por medio de un presupuesto,
constituye una norma a la que se debern sujetar los dirigentes de una empresa,
pues representa una medida de control para evitar posibles prdidas al negocio.
5.4.- Elementos que intervienen en la determinacin del punto de equilibrio
Los elementos que intervienen son resultantes de estudio de los gastos,
observndose que nos son constantes (fijos y regulados) y otros variables en
relacin con las ventas y con la produccin, aspectos que se tratan en el
siguiente inciso, y que son determinantes para la precisin del punto de
equilibrio.
Anlisis de los gastos del costo total, respecto a la relacin funcional con
las ventas y la produccin
En todo sistema presupuestal, y para la determinacin del punto de Equilibrio,
es indispensable hacer un estudio de los gastos, para conocer cules son
recurrentes, cules fijos, cules variables, etc., respecto a las ventas y la
produccin, lo cual facilita el pronstico de gastos en cada una de sus partes, de
acuerdo con las polticas y planes futuros.
A continuacin se presenta, someramente, lo referido al anlisis de los gastos.
Los gastos se clasifican en constantes y variables.
A) Constantes
Son aquellos gastos que permanecen estticos en su monto, en un
perodo. Se dividen en fijos y regulados:
Gastos constantes fijos, son aquellos que se efectan necesariamente,
haya o no produccin o ventas, como son rentas, depreciaciones y
amortizaciones en lnea recta, impuestos prediales, finanzas, sueldos etc.
Gastos constantes regulados o semifijos, son aquellos que se efectan
bajo un control directivo, de acuerdo con las polticas de produccin o de

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venta, como son publicidad, propaganda, honorarios, gratificaciones,

sueldos a funcionarios y personal de las oficinas, seguros y fianzas,
reparaciones y mantenimiento, etc.
B) Variables
Son aquellos gastos que aumentan o disminuyen, segn sea el ritmo
operado en la produccin o en la venta, como son materiales y salarios
directos, luz y fuerza, comisiones sobre ventas, empaque, etc.
La depreciacin puede ser variable cuando se calcula con base en las
unidades producidas, igualmente, la publicidad y la propaganda pueden
ser variables o constantes, segn el caso.
5.5.- Control del punto de equilibrio
No es posible aceptar que un presupuesto se realice sin que surja alguna
variacin en relacin con los resultados reales, pues por muy exactos que sea,
no se debe olvidar que est basado en estimaciones y pronsticos que,
lgicamente, dan lugar a discrepancias.
Cuando se tiene un buen control, las diferencias que resultan son de poco
monto e importancia pero siempre es recomendable analizarlas, hasta encontrar
las causas que las originaron.
Hay varios procedimientos para determinar el punto de equilibrio, por medio de
ellos se pueden llevar a cabo estudios encaminados para ayudar a la empresa
en la solucin de algunos de los problemas que se le presenten.
5.6.- Clculo del punto de equilibrio
Para determinar el punto de equilibrio, existe un procedimiento de clculo,
adems del mtodo grfico, por lo que los medios empleados son optativos;
desde luego el mtodo grfico tiene la ventaja sobre el procedimiento de clculo,
de ofrecer la informacin en forma objetiva, lo que permite apreciar a simple vista
y en conjunto, la relacin de los factores que determinan la utilidad neta. Los
resultados que obtengamos por medio del clculo, tendrn que confirmarnos la
correccin de la grfica correspondiente.
5.7.- Procedimiento de clculo
Por medio de ste mtodo, obtenemos en forma directa el punto de equilibrio. Su
base radica en plantear una ecuacin de primer grado, en virtud de la cual las
ventas son iguales a la suma de los costos fijos ms los costos variables que
correspondan a se importe de ventas. As decimos
V= CF + xV.
En la ecuacin anterior, slo necesitamos comprender el significado del trmino
xV.
Significa el importe desconocido de los gastos variables y que corresponden a
x% del punto de equilibrio que vamos a calcular. Cuando la suma de los costos
fijos y variables sea igual al importe de las ventas, habremos determinado el
punto de equilibrio.

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VI.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DEL PRESUPUESTO.

Presupuestar es una forma de hacer mas sistemtica a la administracin, ya que la
toma de decisiones depende en gran medida de los pronsticos. La preparacin de
presupuestos es una forma de hacer que los administradores planeen lo que se
proponen hacer en un periodo futuro, en tal forma que sus planes puedan formar un
grupo congruente de decisiones interrelacionadas. Tal enfoque a los problemas de la
administracin no es solo un reconocimiento claro de la interdependencia de varios
niveles y temas en el proceso de planificacin, sino tambin una parte esencial del
control, y proporciona un medio de vincular la experiencia con la planificacin a fin de
asegurarse de que las operaciones se realizan como debe ser.
Se ha sugerido que las decisiones en el campo de los negocios son numerosas y
complejas y que la tarea general de toma de decisiones debe dividirse entre los
diversos administradores a fin de utilizar las pericias, experiencia y el criterio en las
formas mas efectivas. Sin embargo, las decisiones tomadas por estos administradores
deben ponerse juntas en un plan equilibrado y congruente para la compaa
considerada en su integridad. Esto constituye una tarea difcil y as necesitamos
considerar que enfoques administrativos deben integrarse en el programa
presupuestal. Elegir la persona idnea que ha de hacer los pronsticos y los clculos,
ver la manera de cmo han de conservarse los diversos planes de acuerdo con las
estrategias de los departamentos o con las directivas de la compaa y que repasos y
revisiones pueden ser necesarios a fin de hacer que los planes individuales sean
compatibles y congruentes entre s.
Una parte de la preparacin de presupuestos debe estar centralizada. La tarea de
poner juntos los planes y los clculos dentro de los patrones de informe financiero
deseado no puede dividirse entre muchas personas. Debe de haber algn punto focal
a travs del cual deben fluir todas las diversas clases de datos estadsticos y
financieros.

VII.- PRONSTICOS
7.1.- Mtodos de pronsticos
Extensin de las operaciones pasadas. Planear una repeticin exacta de las
actividades pasadas.
Ventajas y desventajas
Tiene el mrito de partir de un patrn efectivamente realizado, y no puede haber
muchas dudas de poder hacer exactamente en el futuro lo que se ha hecho
antes. El problema con este mtodo es que supone que las operaciones
pasadas fueron satisfactorias, que debemos considerarnos satisfechos con
hacer lo mismo de nuevo. Pero ste no es en realidad un supuesto seguro.
Cualesquiera inadecuaciones o ineficiencias que existieron en el pasado se
aceptaran y repetirn en el futuro. Esto parece negar que aprendemos por
experiencia. Debe haber siempre alguna oportunidad de mejorar cualquier
actividad, al menos nunca debemos dejar de buscarla. Aceptar el pasado como
un proyecto para el futuro, niega la posibilidad de progreso. La relativa
importancia de diferentes operaciones puede cambiar; la perpetracin de estos
arreglos mantiene las relaciones que existen, aun cuando ciertas funciones o
actividades vienen a ser innecesarias o intiles

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7.2.- Tasa rgida de patrones de cambio

Ventajas y desventajas.
Existen situaciones (notablemente comunes en el Gobierno y en las Instituciones
de Caridad) en donde la presupuestacion se intenta sobre un patrn de
incremento de porcentajes simple . Esto es, el presupuesto del ao anterior
simplemente se eleva a un nivel uniformemente mas alto: si esto refleja
cualquier planificacin administrativa, obviamente no es el resultado de mucho
anlisis. Cualquier intento de aumentar o disminuir la tasa de actividad (o los
costos o los ingresos) de la empresa, por fuerza tiene que suponer algunas
elecciones a cerca de cmo el incremento o la reduccin debe afectar las
unidades de operacin de diversas clases.
Estndares
La situacin que acabamos de describir significa que la planificacin de
las operaciones no puede intentarse sin reconocer en alguna forma las
relaciones internas que se propician entre las diferentes operaciones. as,
en cada una de las empresas aun cuando no exista un intento de
presupuestar en una manera formal existe un gran numero de relaciones
elementales que deben entender los administradores. Muchas de estas
se encarnan en la informacin previa elaborada por la experiencia y
utilizadas como reglas practicas . Pero pueden establecerse otras por
otros caminos: la velocidad, la alimentacin de las maquinas y otras
especificaciones para operarlas; las caractersticas de ciertos materiales,
y las formas en que deben utilizarse (por ejemplo, el uso de inventarios
en barras para hacer refacciones de algunas especificaciones,
meramente aserrando a lo largo en lugar de tener que poner los trozos en
un torno. Adems existen relaciones entre ciertos renglones del
procedimiento de operacin y de los costos en que se incurre; El intento
de establecer un plan satisfactorio de operaciones debe basarse en esta
clase de comprensin analtica, mas bien que en una mera extensin o
en un solo ajuste de la experiencia de algn periodo anterior.
El factor bsico de estimacin.

Existe una necesidad de centralizar la planificacin de las diversas artes

de la empresa, y tambin surgen ventajas que deben aprovecharse
ajustando a los diversos planes a un equilibrio optimo mediante el uso de
normas y relaciones internas. Para hacer esto, es necesario un factor
bsico que pueda servir de base del pronstico central o general, al cual
puedan remitirse todos los presupuestos de operacin. Para muchas
compaas el factor bsico de estimacin son las ventas, expresadas en
unidades fsicas, as como en trminos de ingreso que se espera. El uso
de pronsticos de venta como tema central, sobre el cual debe basarse la
estructura del presupuesto presenta ciertas ventajas.
El factor bsico de estimacin debe ser tal que represente la meta central
de las decisiones de operacin a fin de proporcionar la columna vertebral
de todo el programa presupuestario. Pero tambin necesita ser algo que
vincule a la empresa en cuanto a unidad con su medio general. Toda
empresa tiene algn contacto crtico con la economa en su conjunto, en
donde el control y la toma de decisiones por la administracin suponen el

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ajuste de la empresa a su medio ambiente. Este contacto o conexin es

el lugar donde la administracin debe ocuparse de factores
incontrolables, tales como el mercado para sus productos, la fuente de
materiales de trabajo y la naturaleza y extensin de las restricciones
gubernamentales, geogrficas y financieras en las actividades de la
empresa. Es aqu donde la empresa y su administracin deben
aclimatarse a las cosas que estn fuera de su propia esfera de
operaciones.
7.3.- Pronostico de factor bsico de estimacin.
El intento de pronosticar el factor bsico de las estimaciones es una parte
importante del procedimiento para formular el presupuesto. Si todos los planes
de la compaa van a orientarse hacia las ventas esperadas, es importante que
el pronstico se haga cuidadosamente. Debemos realizar esfuerzos especiales
para cerciorarnos de que todo el programa no se deforma ni se pone en peligro
por obra de un pronstico de ventas inadecuado y poco confiable.
Las ventas no son fciles de pronosticar. Algunos productos tienen
caractersticas de demanda sumamente variables, y presentar un pronstico con
un nivel razonable de confiabilidad puede ser muy difcil. Ciertamente, en
ocasiones puede parecer que el esfuerzo no vale la pena, y los programas
presupuestarios pueden fallar cuando se acepta esta opinin. Un pronstico
confiable, desde luego, es deseable: pero el hecho de que tratemos de
pronosticar es un gran paso hacia la comprensin del mercado de ventas.

VIII.- INTEGRACIN DE CONTROL PRESUPUESTARIO

El cmputo anticipado de los ingresos, es el primer paso en la implantacin de todo
programa presupuestal, en los organismos privados, ya que este rengln es el que
proporciona los medios para poder llevar a cabo, las operaciones de la negociacin.
8.1.- Presupuesto de ventas
Antiguamente las ventas estaban consideradas y supeditadas a la Habilidad y a la
viveza de los vendedores; pero en la actualidad con motivos de tcnicas cientficas
en la administracin, como lo es en este caso la enorme gama de la
mercadotecnia; ha desaparecido este aspecto aleatorio, para dar lugar a
especulaciones con mayor o menor precisin en los resultados; tan es as, que
para podr determinar el presupuesto de ventas, se han encontrado en nuestros
das, procedimientos diversos que sirven para prever casi en forma acertada las
ventas, obtenidas por la experiencia lograda a travs de los aos, por la aplicacin
de tcnicas de administracin cientfica, y por las situaciones generales y
particulares, que ayudan a la predeterminacin de las mismas, como puede ser el
Lote Econmico, todos ellos son factores de diversos caracteres que marcar los
procedimientos para el logro del Presupuestos de Ventas; dichos factores son:

Especficos de Ventas
De Fuerzas Econmicos Generales, y
De Influencias Administrativas.

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A).- Factores Especficos

Se clasifican a su vez en:
a).- De ajuste. Se refieren a aquellos factores por causas fortuitas o de fuerza
mayor, accidentales, no consuetudinarios, que influyen en la predeterminacin de
la venta.
Estos pueden ser:

De Efecto Perjudicial
De Efecto Saludable.

Los primeros son aquellos que afectaron en decremento las ventas del perodo
anterior, y que obviamente debern de tomarse en cuenta para el presupuesto de
los ingresos del ejercicio siguiente, Como ejemplo de estos factores, se pueden
citar los siguientes: una huelga, un incendio, un paro, una inundacin, un rayo, etc.
Como lo anterior sucedi circunstancialmente, resulta conveniente apreciar qu
acontecera si no se hubiera presentado.
Los segundos son aquellos que afectaron en beneficio a las ventas del periodo
anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir, como ejemplos se pueden citar
los siguientes: productos que no tuvieron competencia, contratos especiales de
venta, situacin o relaciones polticas, etc.
b).- De cambio. Se refieren a aquellas modificaciones que van a efectuarse, y que
desde luego influirn en las ventas, tales como:
Cambio de material, de productos, de presentacin, rediseos, etc.
Cambio de produccin, adaptacin de programas de produccin mejorando la
instalacin de la empresa, etc.
Cambio de marcados, teniendo stos como finalidad el estudio de la variacin de
moda, de la actividad econmica, el desplazamiento de industrias, etc.
Cambio de mtodos de venta, se logra, mejorando los precios, los servicios, la
publicidad, o aplicando mejores sistemas de distribucin en los renglones
referentes a las comisiones y las compensaciones.
Corrientes de Crecimiento.- Estos factores se refieren a al superacin en las
ventas, tomando en cuenta el desarrollo ola expansin efectuados por la propia
industria, como lo es en forma importante tambin, el crdito mercantil,
independientemente de otras ramas productivas con las que lgicamente se tendr
igualmente un incremento en las ventas.
B).- Fuerzas Econmicas Generales
Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas; estos
factores son un estado de situaciones, y no algo preciso, de los cuales se habla en
trminos cualitativos, surgiendo el problema cuando se hace referencia a trminos
cuantitativos.
Para determinar este factor, se deben datos proporcionado por instituciones de
crdito, dependencias gubernamentales y organismos particulares, que preparan

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ndices de las fuerzas econmicas generales, aportando datos tales como:

informes sobre la banca y el crdito, ingresos y produccin nacional, ingreso percapital, por ocupacin, por clase, por zona, etc.
Con base en los datos anteriores, es posible conocer la tendencia en el ciclo
econmico y el movimiento que puede darse a la empresa, as como polticas a
seguir para su desarrollo.
C.).- Influencias Administrativas
A diferencia del anterior, el presente factor es de carcter interno de la Entidad
Econmica; refirindose a las decisiones que deben tomar los dirigentes de dicha
entidad, despus de considerar los factores especficos de ventas y las fuerzas
econmicas generales, y que desde luego repercuten en forma directa en el
presupuesto de ventas por formular. Las decisiones de referencia, estn a cargo de
los directores, pudiendo optar el empresario por: cambiar la naturaleza o tipo del
producto, estudiar nueva poltica de mercados, aplicar otra poltica de publicidad,
variar la poltica de produccin de precios, etc.
D).- Presupuesto de Ventas en Unidades y Valores
Generalmente el Presupuesto de Ventas es el eje de los dems presupuestos por
lo que debe primeramente, cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o
lnea de artculos, y una vez afinado o depurado, entonces se procede a su
valuacin, de acuerdo con los precios del mercado, regidos por la oferta y la
demanda, o cuando no sea as, por el precio de venta unitario determinado, con lo
cual se tiene el monto de ventas en los valores monetarios.
E).- Frmula
PV
= Presupuesto de Ventas.
V
= Ventas del Ao Anterior.
F
= Factores Especficos de Ventas.
a
= Factores de Ajuste
b
= Factores de Cambio
c
= Factores Corrientes de Crecimiento
E
= Fuerzas Econmicas Generales
(% estimado de realizacin, previsto por economistas).
A
= Influencia Administrativa
(% estimado de realizacin por la administracin de la empresa).

FORMULA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

PV = [(V+ F) E] A
8.2.- Presupuestos de inventarios, produccin, costo de produccin, y
compras
A).- Presupuesto de Inventarios
Una vez predeterminadas las ventas, cuyo presupuesto es un elemento
indispensable en la formulacin del programa de trabajo, de casi todas las dems

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funciones de la empresa, es necesario presupuestar la produccin de artculos en

cantidad suficiente para cubrir la demanda requerida en el Presupuesto de Ventas.
Para formular el Presupuesto de Produccin, es indispensable predeterminar la
existencia necesaria para cubrir en forma eficiente, las ventas precalculadas.
Un inventario excesivo ocasionara gastos innecesarios, derivados del manejo y
almacenamiento de inversiones ociosas, pago de seguros, intereses,
obsolescencia, etc.
Por otra parte, un inventario insuficiente dara lugar a demoras en el despacho de
pedidos y por ende baja en las ventas.
Se deduce que es imperioso determinar el inventario adecuado, para lo cual es
recomendable considerar varios factores, como la duracin del periodo de
produccin y fluidez de la fabricacin, de tal forma que al mantener un ritmo en la
produccin, se provean las cantidades suficientes de inventarios para surtir, de
manera correcta los pedidos y evitar la acumulacin excesiva de existencia, en la
poca de demanda.
Para medir la eficiencia de la operacin mencionada, se puede utilizar el
procedimiento denominado Rotacin de Inventarios, que es una medida de anlisis
para determinar las veces que los inventarios en existencia han dado vuelta en
relacin con las ventas, de tal manera que cuanto mayor sea la rotacin, menor
ser la cantidad, de capital de trabajo necesario, y a caso sea mayor la utilidad de
operacin en relacin con el capital invertido., Debido a ello, la rotacin de
inventarios se utiliza con medida de eficacia en la operacin y administracin del
negocio.
B).- Presupuesto de produccin
Est basado en el Presupuesto de Ventas, ya que debe satisfacer sus
requerimientos, considerando:
Capacidad productiva de la planta.
Disposiciones y limitaciones financieras.
Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones,
etctera.
Requerimientos y/o polticas sobre inventarios.
La determinacin de este presupuesto debe hacerse en dos partes (unidades y
valores):
a).- Primera: En unidades; como quiz est medida la capacidad productiva y de
los inventarios, deben calcularse las ventas y un inventario base ( aqul al que se
quiere llegar al finalizar el periodo, por resultar el ideal).
a.1).- Produccin Uniforme. Los departamentos productivos requieren para
facilitar su actividad, aprovechar su capacidad productiva y abatir costos,
fabricando grandes cantidades, estandarizando la produccin, procurando el
mnimo de cambios en el proceso, es por ello que se referir trabajar en el mismo
volumen siempre, para que la produccin tenga un comportamiento constante, lo
cual se logra dividiendo la cantidad a producir, entre los perodos en que se
encuentra seccionado el control, pues cuando la elaboracin tiene una actividad

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uniforme y constante, los inventarios de artculos terminados varan, dependiendo

de las ventas.
a.2).- Nivel Constante de Inventarios. Quiz por el tipo de instalaciones, sistema
productivo, necesidades de control, polticas de inventario, y sobre todo por los
costos que presentan, se prefiera que sean constantes las existencias de
inventarios.
a.3).- Flexibilidad tanto en la Produccin como en los Inventarios. Tratar de
desarrollar el equilibrio entre ventas, produccin, finanzas, e inventarios;
peridicamente, para buscar los menores costos y las mayores utilidades,
considerando:

Las polticas de inventarios

Las necesidades de ventas.
La capacidad productiva.

C).- Presupuesto de Compras de Materiales

Este presupuesto se refiere exclusivamente a las compras de materiales. Para
elaborarlo es necesario hacer antes ese mismo presupuesto, en unidades, con el
objeto de determinar en trminos generales, cuntas unidades de materiales se
requerirn a lo largo del ejercicio, para producir los volmenes indicando por el
presupuesto de elaboracin, por cada tipo de productos.
Existen materiales que en la prctica, son susceptibles de una predeterminacin
particular, debido a su importancia dentro de la produccin, y otros por ser de poco
valor y numerosos, no es fcil su estimacin en unidades como materiales
individuales. A stos se les debe considerar en conjunto, fijndoles un inventario
razonable, para evitar posibles interrupciones de la produccin o acumulaciones
innecesarias de existencias.
8.3.- Presupuesto de gastos de venta
Comprende las operaciones habidas desde que el producto fue fabricado, hasta
que es puesto en manos del cliente; por lo tanto integra los gastos que
corresponden a las erogaciones por remuneracin a vendedores, gastos de
oficinas de ventas, publicidad y propaganda, gastos de transporte, gastos
de almacn de artculos sujetos a la venta, etc.
La forma mecnica de manejar dichos gastos puede ser a travs de un
rayado, en que se clasificaran los conceptos en constantes (fijos y
regulados) y variables (en relacin con las ventas) con una columna para
presupuesto anual, otra para presupuesto mensual, y otra ms para
registrar los gastos histricos que refleje la contabilidad, con columnas
para la obtencin de diferencias. Esta forma se utiliza normalmente
cuando el presupuesto es subdividido en meses.

Una vez calculado el presupuesto, ser necesario, al igual que en todos

los casos, corregirlo como resultado del cambio en las condiciones del
presupuesto original, informar a los ejecutivos responsables de las ventas,
sobre las desviaciones habidas, con indicaciones para corregir los errores
en que se hubiere incurrido, siempre tratando de determinar las tendencias

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que puedan afectar las actividades de distribucin y que den lugar a

cambios en la estimacin original de los gastos de venta.
a) Presupuesto de publicidad
Es el conjunto de medios necesarios para despertar el inters de los
consumidores en potencia y crearles hbitos de compra a travs de
mensajes, impacto que produzca la presentacin del producto, beneficios
que ofrezca, calidad, etc. La publicidad ser ms efectiva cuanto ms
individual, especifica y diferente sea.

Utilidad de la Publicidad
La publicidad es uno de los medios de que se valen comerciantes e
industriales, para hacer llegar sus productos al consumidor, en
coordinacin con los dems recursos con que cuentan las empresas
con objeto de aumentar sus ventas.
b) Elaboracin del Presupuesto
Para la preparacin del Presupuesto de Publicidad es necesario conocer
la cantidad de dinero que se le haya destinado, con el fin de poder
hacer la estimacin de los objetivos a alcanzar, y los medios para
lograrlos.
La elaboracin de este presupuesto se puede llevar a cabo siguiendo los
mtodos ms conocidos, pero ocupando el que ms se acomode a las
exigencias de cada empresa, entre los cuales se citan: porcentaje fijo
sobre ventas, empuje publicitario de la competencia, objetivos a alcanzar,
bsicamente.
De los mtodos anteriores, el ms lgico es el de los objetivos, que
consiste en: hacer un anlisis de la situacin de la empresa, en cuanto a
recursos, produccin, fuerza de ventas, y de la potencialidad de mercado,
siempre limitados al tamao de la campaa as como a los medios
publicitario y financiero, e igualmente del beneficio que se piensa tener.
Lo anterior se hace con ayuda de la agencia publicitaria o a una persona
experta dentro de la empresa.
Una vez precisados los aspectos anteriores, se puede determinar el monto
del presupuesto y como se va a ir ejerciendo, no sin antes haberse
basado en el anlisis de resultados de los ltimos aos y factores que
han influido en las ventas, as como la determinacin de medios de
publicidad.
c) El presupuesto de publicidad y la mercadotecnia
La influencia de La mercadotecnia en el presupuesto de publicidad es
grande, ya que la publicidad es grande, ya que la publicidad es una parte
de la primera, por lo que se hace necesario establecer un programa
general de mercadotecnia, en virtud de que esta empieza su planeacin
con el consumidor, retrocediendo hasta la fabricacin del producto,
utilizando la investigacin de mercados, la publicidad, la venta directa, y la
promocin de ventas

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8.4.- Presupuesto de gastos de administracin

En este presupuesto, se incluyen aquellos gastos que se derivan
directamente de las funciones de direccin y control de las diversas
actividades de la empresa, su contenido es tan amplio que la
determinacin de su naturaleza depender de la organizacin interna y del
medio en el que se desarrolle cada empresa en particular. Como
tradicionales de este tipo de gastos se tienen los erogados por honorarios
a consejeros, gastos de representacin de ejecutivos administrativos,
sueldos de departamentos de contabilidad, los de contralora, honorarios a
abogados, sueldos del Gerente General, etc.

Para elaborar este presupuesto, es preciso efectuar un anlisis de los

gastos incurridos en el pasado, para precisar l porque de las
erogaciones, cuales son gastos constantes y cuales variables, adems de
determinar sobre quien o quienes recae la responsabilidad del control de
las erogaciones. Debe tomarse en cuenta que existirn partidas no
controlables que nazcan de decisiones de la alta gerencia, pero habr
erogaciones motivadas por defectos en la organizacin que debern ser
controladas, vigilando que los gastos reales no sobrepasen a los
presupuestados.
A).- DELIMITACION DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIN
Los gastos tpicos de administracin a los que son erogados a travs de
los siguientes departamentos:
Oficinas de Directivos:
Honorarios a Consejeros.
Sueldos y Compensaciones a Ejecutivos.
Gastos de Representacin de Ejecutivos.
Gastos de Viaje de Ejecutivos.
Departamento de Tesorera.
Departamento de Contralora
Departamento de Auditoria interna.
Auditoria Externa
Departamento de Contabilidad y Estadstica.
Departamento de Crdito y Cobranzas.

El funcionamiento de estos departamentos, requerir de la erogacin de

gastos de operacin que dentro de la contabilidad quedan clasificados por
su origen, como sigue:
Sueldos

Compensaciones
Gastos de Viaje
Honorarios a Consejeros
Honorarios de Abogados y Auditores y Consultores
Renta
Cuentas Malas

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Seguro Social
Depreciacin
Papelera y Artculos de Escritorio
Timbres Postales
Telfono y Telgrafo
Luz
Seguros
Reparacin de Equipo
Transportes
Diversos

B).- Mtodo de presupuestacin de los gastos administrativos

Como siempre, como antecedente lgico, se impone el anlisis de los
gastos incurridos en el pasado, para obtener la experiencia que gue las
decisiones correspondientes.
El anlisis de los gastos incurridos en el pasado, nos proporciona el
conocimiento de tres factores;
1. - Cantidades pagadas y concepto.
2. - Gastos fijos y porcin variable de los mismos.
3. - Responsabilidad individual sobre el control de gastos.
Adicionalmente, el anlisis de los gastos nos proporciona un concepto
acerca de la justificacin o necesidad de los gastos. A este respecto,
necesitamos reconocer que existen ciertas erogaciones que no son
controlables, simplemente porque se originan por una decisin justa o
criticable por parte de las altas esferas. Sin embargo, existen otros gastos
que pueden evitarse y que son motivados por una defectuosa organizacin
administrativa.
Es obvio que las funciones de presupuestacin son independientes de las
que caen dentro de un diferente campo de accin, tal como puede ser la
auditoria, organizacin, etc. En esta virtud, el supervisor de la funcin
presupuestal, debe atenerse a sus propios objetivos, independientemente
de que la superioridad acuerde la conveniencia de contratar los servicios
de un organizador que evite
la duplicidad de operaciones y de
desperdicios en tiempo y dinero.
El anlisis de los gastos en sus elementos fijos y variables nos lleva a la
conclusin de que tratndose de los gastos administrativos son ms bien
fijos que variables. Su control se realiza vigilando que los gastos reales
no sobrepasen a las cantidades presupuestadas, adems de la
observacin de la consistencia en los estndares que se hayan
establecido.
C).- Estndares de gastos de administracin
Los principios de la administracin cientfica pueden aplicarse a las
funciones de oficina. Cuando se cuenta con una organizacin eficiente y
el volumen a requerido la divisin de trabajo, el personal llega a tener un
grado de especializacin que permite realizar estudios de tiempos y

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movimientos y la aplicacin de estndares de eficiencia y de costo, con la

necesaria tolerancia para cubrir la fatiga y las necesidades personales.

En nuestro medio creemos que no sera factible llegar a imponer

estndares exagerados, bastndonos con la realizacin de las siguientes
pruebas:
1. - Que el personal existente es un nmero y en calidad suficiente para
satisfacer normalmente las necesidades del sistema.
2. - Que el sistema en operacin no adolece de informacin superflua o
que por razones de limitacin de personal se han descuidado ciertas
informaciones tiles para la conduccin del negocio.
3. - Que los sueldos del personal y otras prestaciones sean apropiadas a
las labores a desempear. En muchas ocasiones un empleado bien
pagado, resulta ms econmico que dos mal retribuidos.
4. - Evitar el descontento en el personal como resultado de diferentes
retribuciones para iguales trabajos.
5.- Existen labores en las que es apropiado el establecimiento de
incentivos, como sucede por ejemplo en el caso del departamento de
cobranzas.

IX.- MTODO DE ANLISIS

8.1.- Concepto
Por mtodo de anlisis como tcnica aplicable a la interpretacin podemos
entender el orden que se sigue para separar y conocer los elementos
descriptivos y numricos que integran el contenido de los estados financieros.
8.2.- Clasificacin
Existen varios mtodos para analizar el contenido de los estados financieros, sin
embargo, tomando como base la tcnica de la comparacin, podemos
clasificarlos en forma enunciativa y no limitada, como sigue:

MTODO DE ANLISIS VERTICAL

Procedimiento de Por cientos Integrales
Procedimiento de Razones Simples
Procedimiento de Razones Estndar.

MTODO DE ANLISIS HORIZONTAL

Procedimiento de Aumentos y Disminuciones.

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MTODO DE ANLISIS HISTORICO

Procedimiento de las costar producir, fabricar o elaborar determinados artculos
en un periodo o ejercicio pasado, presente o futuro., o bien es el estado
financiero dinmico que analiza el rengln de costo de produccin de un estado
del costo de ventas netas.
8.3.- Caractersticas
Es un estado financiero
Muestra el costo de produccin, fabricacin o elaboracin.
La informacin corresponde a un ejercicio determinado
pasado, presente o futuro.

(dinmico)

DIVISIN MATERIAL:

ENCABEZADO

Destinado para:

a)
b)

Nombre de la empresa
denominacin de ser un Estado del Costo de Produccin o bien Estado del
Costo de Fabricacin o Estado del Costo de Manufactura, etc.
c) El ejercicio correspondiente.

CUERPO
a)
b)
c)

Destinado para:

Inventarios de Productos en Proceso.

Materiales Directos Consumidos (Materia Prima).
Cargos Indirectos Aplicados.

PIE
a)

Destinado para:

Nombre y firma del contador, auditor, etc.

Un estado financiero

Dos estados
financieros
Una serie de estados financieros de la misma empresa

vertical
horizontal
histrico

ESTADOS FINANCIEROS PRO-FORMA

PROYECTADOO
O

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X.- PRESUPUESTO DE CUENTAS POR COBRAR

Representa la estimacin anticipada de los ingresos que se obtendrn durante
cierto periodo de tiempo futuro. Como consecuencia de esta proyeccin, se
conocer las existencias de efectivo como las que podrn contarse
peridicamente durante el lapso de tiempo presupuestado.
Objetivos: De la definicin anterior se fijan los siguientes propsitos directos e
indirectos:
1. - Estimacin anticipada de los ingresos y saldos de efectivo.
2. - Determinar si los saldos presupuestados concuerdan con las necesidades
requeridas por el programa de operaciones

La presupuestacin de los ingresos de efectivo, depende de las caractersticas

del negocio para el que se formula el presupuesto. En un negocio comercial o
industrial, la fuente principal de los ingresos de efectivo, proviene de la
cobranza de los documentos y cuentas por cobrar a cargo de los clientes. Si
las ventas se hicieran exclusivamente a base de contado, el presupuesto de
ventas seria igual al presupuesto de ingresos en efectivo; sin embargo este
caso es raro en la prctica, por lo que debamos referirnos a la situacin
general que se refiere a las ventas a crdito.
Aunque las ventas se documenten por medio de ttulos
de crdito, es bien sabido que en muchos casos la cobranza no se efecta
precisamente en las fechas de vencimiento. Para conocer que porciento de las
ventas resulta incobrable y para saber que porcentaje de las ventas se cobra
mensualmente, necesitamos descubrir la experiencia que sobre el particular
tenga la empresa.
Cuando el negocio esta sujeto a fluctuaciones, es preferible determinar las
cobranzas mensuales de acuerdo con las experiencias de aos anteriores.
Conforme a este mtodo, obtenemos el porciento que de las ventas mensuales
haya permanecido insoluto. Al aplicar estos porcentajes al presupuesto de
ventas, estimamos los saldos de las cuentas por cobrar al fin de cada mes
durante el ejercicio, para despus por deduccin, calcular lo que se cobrara
mensualmente.
Cuando la empresa vende la mayor parte de sus productos a clientes que
compran al por mayor y solo una menor parte a clientes de menudeo, conviene
analizar por separado las cobranzas, ya que las condiciones de pago pueden
ser distintas para unos u otros.
Se ha conocido como un mtodo satisfactorio para la estimacin de las
cobranzas, el anlisis de los registros para determinar que por ciento de las
ventas mensuales se cobra a travs de los meses subsecuentes a la fecha de
la venta.

Generalmente la relacin entre las ventas y los cobros depende del plazo y
condiciones de venta, el tipo de clientela, y de la poltica del departamento de
cobranza y crdito. El anlisis efectuado para establecer esta relacin, debe

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cubrir un periodo suficiente para que se incluyan las variaciones motivadas por
las fluctuaciones estacinales.
Es necesario advertir que la presupuestacin de las cobranzas, relacionando las
ventas con las cuentas por cobrar es factible cuando las cantidades que se
cargan a los clientes son las mismas que se abonan a la cuenta de ventas,
bien sea porque no se cargan intereses por las ventas a plazos, o porque
dentro del movimiento de la cuenta de ventas ya se han incluido, por
considerar que el inters es un sobre precio.
Cuando los intereses se llevan a una cuenta de intereses cobrados por
adelantado, al cmputo de las cobranzas deber hacerse tomando en
consideracin tanto la cuneta de ventas como la de intereses cobrados por
adelantado.
XI.- PRESUPUESTO DE CUENTAS POR PAGAR
1. Esta constituido por aquellos egresos o desembolsos que
incluso se
puede hacerse para dividendos por pagar.
2. Pretender el establecimiento de las provisiones
necesarias para el
cumplimiento de obligaciones derivadas del logro de otros presupuestos,
ejemplo, impuestos a la produccin, IVA, ISR, etc.
3. Fijacin de polticas de pagos, por crditos de proveedores, en
concordancia con la rotacin de cuentas por cobrar y plazo medio de
cobranza.
4. Estimar los gastos que puedan preverse como resultado del cumplimiento
de otros presupuestos.
5. Economas por pagos anticipados, ya que el descuento por ese concepto
es superior a una tasa de inters sobre un prstamo normal. Este punto
es importante para disminuir obligaciones, siempre y cuando represente
un ahorro frente a otras alternativas.
6. Realizacin coordinada de pagos.
7. Dividendos por pagar, El programa que se establezca para estos
desembolsos, s vera influido en forma determinante por un buen
estudio de los pronsticos de efectivo, por lo tanto salta a la vista su
importancia en este concepto.
8. Obtencin de prestamos: Para solicitar el monto adecuado, es necesario
contar con una informacin con slida como son los pronsticos de
efectivo, puestos proporcionan las respuestas a las preguntas
tradicionales: cuanto, por cuanto tiempo, y forma de pago.

XII.- PRESUPUESTOS Y ADICIONES DE ACTIVO FIJO

Al realizar la planeacin a largo plazo se determinan estrategias sobre nuevas
inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc., las cuales se
efectuarn paulatinamente durante varios aos o periodos presupuestarios, incluyendo
en cada presupuesto maestro las inversiones de capital que correspondan a ese
periodo, de acuerdo con el plan a largo plazo.
Esas inversiones deben tomarse en consideracin dentro del presupuesto financiero.
Posiblemente impliquen desembolsos en efectivo o bien obtencin de fondos ajenos.
Pero lo ms importante es que el estado de situacin financiera presupuestado ser
afectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtencin de fondos como por los
aumentos de activos.

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XIII.- PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS

Se refiere a ingresos propios y ajenos, que no son normales, no consuetudinarios, o
sean los accesorios que tiene una entidad como:
a) Prstamos y operaciones financieras, en los que se integran aspectos
bancarios, refaccionarios, de habilitacin y avio, emisin de obligaciones,
hipotecarios, etc.
b) Aumentos de capital, por entregas de efectivo, etc.
Es comn que se encuentre dentro de este presupuesto lo referente a otras ventas,
que tienen las mismas caractersticas de no ser bsicas, propias, normales, y
caractersticas;
Entre estas se encuentran las ventas de inversiones a ms de un ao, de
desperdicios, desechos, etc.
13.1.- Presupuesto de caja y bancos
Est constituido por saldos disponibles en caja y bancos, inversiones temporales
de fcil realizacin, estimaciones de dinero o recibir, de acuerdo con la poltica
de crdito y los hbitos de pago de los clientes, as como los desembolsos que
debern hacerse, de acuerdo con las polticas financieras.
Su realizacin debe ser cuidadosamente planeada y desarrollada, basada en los
dems presupuestos, ya que realiza obviamente al ltimo, teniendo como
objetivos:
A.- RESPECTO A LOS INGRESOS
Aprovechamiento superior
a) Conocer la estimacin correcta de los cobros, de acuerdo con las
polticas de crdito establecidas.
b) Precisar el financiamiento exterior, de conformidad con los planes
elaborados.
c) Palpar el cumplimiento de las decisiones tomadas, en relacin a los
aumentos de capital, las emisiones de obligaciones, etc.
d) Procurar la obtencin de lneas de crdito, para el descuento de
documentos.

RESPECTO A LOS PAGOS

Decisin sobre la forma de pagos
a) Procurar el cumplimiento oportuno de las obligaciones regulares, por pago de
sueldos y salarios, ciertos servicios como el agua, la luz, los alquileres, etc. e
incluso puede hacerse para dividendos por pagar.
b) Pretender el establecimiento de las provisiones necesarias, para el
cumplimiento de obligaciones derivadas del logro de otros presupuestos,
ejemplo; impuestos a la produccin, IVA, Impuesto sobre el Valor Agregado,
Sobre la Renta, etc.
c) Fijacin de polticas de pagos, por crditos de proveedores, en concordancia
con la rotacin de cuentas por cobrar y plazo medio de cobranza.

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d) Estimar los gastos que pueden preverse, como resultado del cumplimiento
de otros presupuestos.
e) Economas por pagos anticipados, ya que el descuento por ese concepto es
superior a una tasa de inters sobre un prstamo normal.
B.- Generales
Mejor manejo de efectivo, manteniendo los sueldos a niveles lo ms bajos
posibles.
Decisiones sobre adquisicin de bienes de operacin. El capital invertido en
operaciones de produccin y ventas, generalmente permite mayor utilidad por lo
que se debe reducir el momento de efectivo y aumentar los derechos a ms de
un ao.
Escoger el momento adecuado para elegir aumento de capital, emisin de
acciones, crditos, etc.
Los pronsticos del efectivo por meses, semanas y das, permite determinar el
saldo disponible para inversiones a corto plazo.
Realizacin coordinada de cobros y pagos.
El movimiento o secuencia de fondos, se puede ilustrar en forma de estado, o
bien esquemticamente como sigue:

XIV.- PUNTO DE EQUILIBRIO PROYECTADO

Aun cuando el tema de este inciso no pertenece especficamente a la tcnica
Presupuestal, se trata, independientemente de que ello ha sido tradicional, porque
una vez aplicada dicha tcnica, es extremadamente sencilla la determinacin del
Punto de Equilibrio, y que, como posteriormente se ver, trae consigo una serie de
beneficios.
Se conoce como Punto de Equilibrio, al vrtice en el que se juntan las ventas y los
gastos totales, representa el momento en el cual no existen utilidades ni prdidas para
una entidad, es decir que los ingresos son iguales a los gastos.
Hay varios procedimientos para determinar el Punto de Equilibrio, por medio de ellos
se pueden llevar a cabo estudios encaminados para ayudar a la empresa en la
solucin de algunos de los problemas que se le presenten.
14.1.- Objetivos del punto de equilibrio
Entre los principales, se cuentan los siguientes:
a) Determinar en qu momento, los ingresos y gastos son iguales, no
existiendo utilidad ni prdida.
b) Por medio de l se puede medir la eficiencia de operacin, e igualmente
controlar la consumacin de cifras predeterminadas, mediante la
comparacin con las reales, para normar correctamente las ejecuciones
y la poltica de Administracin de la Empresa.

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c) Es de gran importancia en el anlisis, planeacin y control de los

resultados de un negocio.
A.- FACTORES DETERMINANTES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Los objetivos enumerados estn relacionados en forma directa con una serie de
factores que son determinantes en el Punto de Equilibrio contndose entre los
principales los que se citan a continuacin.
EL VOLUMEN DE PRODUCCIN
Su influencia es directa en la determinacin del Punto de Equilibrio, pues
independientemente de la capacidad de funcionamiento que tenga la
empresa misma, que puede ser de un 70%, 80%, 90%, etc., los gastos
fijos no se modifican, lo que obliga al negocio a realizar ciertos estudios
tendientes a precisar polticas para su ocurrencia y as tener un control
sobre ellos, no sucediendo igual con los gastos variables, ya que estn
supeditados a los volmenes de produccin y de ventas.
EL TIEMPO
Es otro factor que puede hacer variar el Punto de Equilibrio, ya que ste
se puede obtener semanal, mensual, trimestral, etc., con la ventaja de
poder dar solucin con mayor oportunidad a cualquier problema que se
presente.
LOS ARTCULOS
PRODUCCIN

INDIVIDUALES

LAS

LNEAS

DE

Este punto es importante, ya que los dirigentes de una empresa

pueden considerar X o Z productos, que sean los que les
reporten beneficios, guindolos a incrementar o suspender la
elaboracin, para no caer en producciones infructuosas.
LOS DATOS REALES Y PRESUPUESTADOS
Cuando el Punto de Equilibrio ha sido obtenido con datos
presupuestados, se deben elaborar estados comparativos entre
stos y los datos reales, resultando las variaciones, que debern
someterse a un estudio para determinar el porqu, ya que
mediante ello se podr hacer la correccin respectiva.
Como aspecto final de dichos factores, se puede decir que el
Punto de Equilibrio obtenido por medio de un presupuesto,
constituye una norma a la que se debern sujetar los dirigentes de
una empresa, pues representa una medida de control para evitar,
entre otras cosas, posibles prdidas al negocio.
14.2.- Elementos que intervienen en la determinacin del punto de
equilibrio
Los elementos que intervienen son resultantes del estudio de los gastos,
observndose que unos son constantes (fijos y regulados) y otros
variables en relacin con las ventas y con la produccin, aspectos que se

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tratan en el siguiente inciso, y que son determinantes para la precisin del

Punto de Equilibrio.
ANLISIS DE LOS GASTOS DEL COSTO TOTAL, RESPECTO A LA
RELACIN FUNCIONAL CON LAS VENTAS Y LA PRODUCCIN.
Cuales son recurrentes, cules fijos, cules variables, etc., respecto a las
ventas y la produccin, lo cual facilitar el pronstico de gastos en cada una
de sus parte, de acuerdo con las polticas y planes futuros.
A continuacin se presenta, someramente, lo referido al anlisis de los
gastos.
Los gastos se clasifican en constantes y variables.
CONSTANTES
Son aquellos gastos que permanecen estticos en su monto, en un
periodo.
Se subdividen en fijos y regulados:
a) Gastos Constantes Fijos, son aquellos que se efectan
necesariamente, hay o no produccin o ventas, como son, rentas
depreciaciones y amortizaciones en lnea recta, impuestos prediales,
fianzas, sueldos, etc.

b) Gastos Constantes regulados o Semifijos, son aquellos que se

efectan bajo un control directivo, de acuerdo con las polticas de
produccin o de venta, como son publicidad, propaganda,
honorarios, gratificaciones, sueldos a funcionarios y personal de las
oficinas, seguros y fianzas, reparaciones y mantenimiento, etc.

VARIABLES
Son aquellos gastos que aumentan o disminuyen, segn sea el ritmo
operado en la produccin o venta, como son materiales y salarios
directos, luz y fuerza, comisiones sobre ventas, empaque, etc.
La depreciacin puede ser variable cuando se calcula con base en
las unidades producidas, igualmente, la publicidad y la propaganda
pueden ser variables o constantes, segn el caso.
Cuando el estudio de los gastos constantes y variables se hace
respecto a la unidad, el significado es inverso al citado, por razones
obvias.

XV.- CONTROL DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

No es posible aceptar que un presupuesto se realice sin que surja alguna
variacin en relacin con los resultados reales, pues por muy exacto que sea,
no se debe olvidar que est basado en estimaciones y pronsticos que ,
lgicamente, dan lugar a discrepancias.

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Cuando se tiene un buen control, las diferencias que resultan son de poco
monto e importancia, pero siempre es recomendable analizarlas, hasta
encontrar las causas que las originaron.
Como eplogo de este aspecto accesorio, se ver un ejemplo del punto de
equilibrio, pero antes se debe tener en mente, que ste se obtiene tomando en
consideracin los gastos variables y los constantes, en relacin con los ingresos
obtenidos en un ejercicio, existiendo para ello una frmula la cual se determina
de la siguiente manera:
Sabiendo que:
y
a
b
x

=
=
=
=

Total de gastos
Total de gastos constantes
Relacin de los gastos variables con el ingreso
Total de ventas
FORMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

X=

TCNICA PRESUPUESTAL

___a_____
1 - b

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CONCLUSIONES

Los presupuestos son herramientas que utilizan los gobiernos como previsin de
gastos e ingresos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un ao. El
presupuesto es un documento que permite a los gobiernos, las organizaciones
privadas establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para
alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en dficit o, por el contrario, ahorrar,
en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit. Para su mayor compresin y
mayor control los presupuestos clasifican las cuentas con el fin de crear un sistema de
informacin confiable y una herramienta que le permitir adquirir una ventaja
competitiva sostenible, haciendo eficientes sus procesos y optimizando sus
operaciones.

El presupuesto Nacional es un instrumento de planificacin a corto plazo (para un ao)

tiene entre sus fines y objetivos aprobar los lineamientos de la poltica en la asignacin
de recursos financieros, los mismos que rigen la administracin econmica financieros,
los mismos que rigen la administracin econmica y financiera en forma anual de los
diversos organismos del Estado. Es importante mostrar una clasificacin adecuada
para el presupuesto, ya que por la misma se puede mostrar con claridad las
informaciones hacerlas confiables y mostrando hacia donde dan los fondos del estado
y se justifican adecuadamente los gastos del mismo.

TCNICA PRESUPUESTAL

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BIBLIOGRAFIA

http://www.contamoney.com/presupuesto-contabilidad/

https://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-presupuesto

http://es.slideshare.net/jlastra/qu-es-un-presupuesto

http://www.contabilidad.com.py/articulos_35_02-presupuesto-y-controlpresupuestario-tipos-de-presupuesto.html

http://www.monografias.com/trabajos11/claspres/claspres.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/claspres/claspres.shtml

http://www.farq.edu.uy/marketing/files/2013/04/punto_equilibrio.pdf

http://www.monografias.com/trabajos82/el-punto-de-equilibrio/el-punto-deequilibrio.shtml

TCNICA PRESUPUESTAL

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INDICE

INTRODUCCION

TCNICA PRESUPUESTAL

I.- PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO

1.1.- Control Presupuestal

II.- EL PRESUPUESTO

5
5

2.1.- Concepto

2.2.- Importancia del sistema del control presupuestal

2.3.- Caractersticas de los presupuestos

2.4.- Caractersticas generales de los presupuestos

2.5.- Reglas bsicas para la formulacin de presupuestos

III.- EL PROGRAMA SUMARIO DE LA PREPARACIN DE PRESUPUESTOS

3.1.- Requisitos del presupuesto

3.2.- Clasificacin de los presupuestos.

11

3.3.- Flexibilidad y elasticidad de los presupuestos

13

3.4.- Presupuesto pblico y privado

13

IV.- EL PRESUPUESTO DE EGRESOS

14

4.1.- Naturaleza jurdica del presupuesto de egresos

14

4.2.- Principios de carcter sustancial del presupuesto.

14

V.- PUNTO DE EQUILIBRIO

16

5.1.- Punto de equilibrio.-

16

5.2.- Objetivos del punto de equilibrio

16

5.3.- Factores determinantes del punto de equilibrio

16

5.4.- Elementos que intervienen en la determinacin

del punto de equilibrio

17

5.5.- Control del punto de equilibrio

18

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5.6.- Clculo del punto de equilibrio

18

5.7.- Procedimiento de clculo

18

VI.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DEL PRESUPUESTO.

19

VII.- PRONSTICOS

19

7.1.- Mtodos de pronsticos

19

7.2.- Tasa rgida de patrones de cambio

20

7.3.- Pronostico de factor bsico de estimacin.

21

VIII.- INTEGRACIN DE CONTROL PRESUPUESTARIO

21

8.1.- Presupuesto de venta

21

8.2.- Presupuestos de inventarios, produccin,

costo de produccin, y compras

23

8.3.- Presupuesto de gastos de venta

25

8.4.- Presupuesto de gastos de administracin

27

IX.- MTODO DE ANLISIS

29

8.1.- Concepto

29

8.2.- Clasificacin

29

8.3.- Caractersticas

30

X.- PRESUPUESTO DE CUENTAS POR COBRAR

31

XI.- PRESUPUESTO DE CUENTAS POR PAGAR

32

XII.- PRESUPUESTOS Y ADICIONES DE ACTIVO FIJO

32

XIII.- PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS

33

13.1.- Presupuesto de caja y bancos

33

XIV.- PUNTO DE EQUILIBRIO PROYECTADO

34

14.1.- Objetivos del punto de equilibrio

34

14.2.- Elementos que intervienen en la determinacin

del punto de equilibrio

35

XV.- CONTROL DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

36

CONCLUSIN

38

TCNICA PRESUPUESTAL

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BIBLIOGRAFA

39

INDICE

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