TEMA VIII

DIRECCIN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la direccin
2. Analizar las
administrativo.

diferentes

teoras

de

liderazgo

3. Analizar las diferentes teoras de motivacin.

4. Conocer el concepto y el proceso de comunicacin en
la administracin.

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas

Concepto
de los bilidad Social escuelas y
MKT. Produccin Finanzas RH
del
de
de la
enfoques
y ventas
Administrac Adminis- negocios
Administracin
trador
in y
organizacio
Planeacin
nes

Organizacin
Direccin
Control

CONCEPTO DE DIRECCIN
La funcin administrativa de la direccin es el
proceso consistente y la capacidad para influir,
guiar y motivar al personal para que contribuyan
a lograr los objetivos de la empresa.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
3

FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar
significa
cumplir
objetivos
empresariales. Obtener resultados es importante,
pero los medios para lograrlo nunca deben daar
la dignidad de las personas. El concepto de
dignidad individual significa que la gente debe ser
tratada con respeto sin importar el puesto que
ocupe en la organizacin.

LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en
el cumplimiento de metas grupales.

LIDERES son aquellos que son capaces de influir en

otros y poseen capacidad administrativa.

El liderazgo es un aspecto importante de la

administracin, la capacidad para ejercer un liderazgo
efectivo es una de las claves para ser un administrador
eficaz.
5

. Liderazgo y administracin no son los

mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y un
administrador justo y organizado, pero carece de
la habilidades motivacionales de un lder.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivacin,
se apreciar mejor que desea la gente y la razn
de sus acciones.
6

Los lderes deben de tener las siguientes

caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con lo
que est haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a travs de sta.
Impulsar programas en forma gradual .
7

Ms que cualquier otra cualidad, las personas

esperan tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo,
sobre el cual se pueden construir los grandes
sueos del futuro y las relaciones de
colaboracin; sin credibilidad los sueos se
desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan
una evaluacin de los lderes, tomando en
cuenta experiencias pasadas respecto a las
promesas realizadas.
8

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y
aptitudes que deben tener los lderes se enmarcan en
cuatro importantes componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de
poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes
momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los dems
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para
la consecucin de los objetivos de la organizacin. 9

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.

B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
a) Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de
1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los lderes.
b) Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
10
3.La teora del continuo del liderazgo

b.1) Estilos basados en el uso de la autoridad

De acuerdo con el uso de la autoridad, los lderes
aplican 3 estilos bsicos:
El lder autocrtico: impone y espera cumplimiento,
es dogmtico y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
El lder democrtico o participativo: consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participacin.
El lder liberal o de "riendas sueltas: hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones.
El uso de un estilo u otro, depender de la situacin.
Un administrador puede ser sumamente autocrtico
en una emergencia .
11

b.2) La rejilla administrativa

Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan inters tanto por la gente
como por el trabajo de produccin.

12

INTERES POR LAS PERSONAS

1,9 Administracin del

club campestre

9,9 Administracin en equipo.

Atencin a las necesidades

del personal para lograr
relaciones satisfactorias, se
crea una atmsfera agradable
y amistosa y un ritmo
adecuado de trabajo

Un desempeo adecuado
de la organizacin se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.

5,5 Administracin
centrada en la
organizacin
personal

1.1 Administracin
Empobrecida
Hacer el mnimo esfuerzo para
lograr que el trabajo se realice y
sostener al personal de la
organizacin.

La realizacin del trabajo

est a cargo de personas
comprometidas a travs de
un inters comn. Por el
objetivo de la organizacin
propicia las relaciones de
confianza y de respeto.

9.1 Autoridad-Tareas
La eficiencia de las labores
es primordial. Los factores
humanos intervienen lo
menos posible.

INTERS POR LA PRODUCCIN

9
13

b.3) El liderazgo como continuo

Se concibe al liderazgo como un conjunto de
una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los subordinados.
Los estilos varan de acuerdo con el grado de
libertad que un lder o administradores concede
a sus subordinados.

14

AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
Liderazgo
centrado en el jefe

Liderazgo Centrado
en los empleados

Uso de la autoridad por el

administrador
rea de libertad para los
subordinados

El jefe
toma
una
decisin
y la
anuncia

El jefe
vende
la
decisin

El jefe
presenta
ideas y
propicia
las
preguntas

El jefe
Presenta
una
decisin
tentativa
sujeta a
cambios

El jefe
presenta un
problema
escucha
sugerencias
y toma la
decisin

El jefe
define los
lmites
pide al
grupo que
tome
la
decisin

GRFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

El jefe
permite a los
empleados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
un superior

15

c) Enfoques situacionales o de contingencia del

liderazgo

Estas teoras surgen bajo el supuesto de que el estilo de

los administradores son producto de situaciones dadas,
es decir; por la situacin en la que el lder emerge y
opera. Es decir; se trata de un enfoque persuasivo a
travs de una interaccin entre grupo y lder.

16

NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO

a) LIDERAZGO CARISMATICO

Son personas que ejercen un impacto excepcional en

sus organizaciones. A esas personas se les llama
lderes carismtico o transformacionales. Este tipo de
lderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse
en perodos cortos.

17

B) LDERES TRANSACCIONALES
Los lderes transaccionales determinan que necesitan
hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos
personales y los de la organizacin, clasifican esas
exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la
confianza de que conseguirn sus objetivos si ponen
suficiente empeo.

C) LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los lderes transformacionales nos motivan a hacer ms
de lo que inicialmente debamos hacer, al lograr que nos
olvidemos de nuestros intereses personales por amor al
equipo, a la organizacin.
18

MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar sin un cierto nivel
de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta
razn los administradores deben estar entrenados sobre
las teoras de la motivacin.
Los administradores deben hacer uso de tcnicas de
motivacin que induzcan a la gente a desempearse
efectivamente en la empresa que la emplea.

CONCEPTO DE MOTIVACIN:
Es un trmino genrico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposicin de desarrollar altos
niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la
organizacin, condicionada por la habilidad de se
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. 19

NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser compatibles y
consistentes con las metas organizacionales.
SATISFACCIN:
Condicin que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo. La motivacin implica un impulso
hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el
resultado ya experimentado
La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfaccin se experimenta
una vez obtenido el resultado.
20

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN

MOTIVACIN
MOTIVACIN

Resultados

Satisfaccin

INSATISFACCIN EN EL TRABAJO
Cul es el costo de insatisfaccin?
TENSION
Constante supervisin directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Crticas a las compaas
21

TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow,
Teoras X y Y
La teora de motivacin - higiene.
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teora de la jerarqua de necesidades, Maslow

formul la hiptesis de que dentro de todo ser humano
existe una jerarqua de cinco necesidades que son:

Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve

dominante.
22

AUTO
REALIZACIN

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICOS

TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

23

TEORIA X y TEORIA Y
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA X

La teora X plantea que las necesidades de orden

inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teora X utiliza el estilo de
ltigo en la mano.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Rehyen las responsabilidad, no les gusta administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
responsabilidad.
24

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Herzberg
Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de sus puestos? Le pidi
a las personas que describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy
bien o mal en relacin a sus puestos. La siguiente figura muestra los
resultados.

FACTORES
MOTIVACIN EXTRINSECA
FACTORES HIGINICOS
Insatisfaccin con el puesto
Sueldo-Prestaciones
Seguridad
Condiciones de trabajo
Relaciones Humanas
Polticas de la empresa

Insatisfaccin (no se logra verdadera

satisfaccin en el trabajo)

MOTIVACIN INTRINSECA
FACTORES DE MOTIVACION

Satisfaccin con el puesto

Logros
Reconocimiento
Promocin
Trabajo retador
Crecimiento
Inters del trabajo
se logra mejor satisfaccin en el trabajo
25

En base a estas teoras, se han encontrado dos fuerzas fundamentales

para motivar a la gente. La motivacin intrnseca se da cuando la gente
participa de una actividad por impulso propio. La realizacin de esa
actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfaccin y genera
resultados que la gente valora.

En cambio, la motivacin Extrnseca surge ya sea a travs de los

incentivos propios de las recompensas externas, o de la
necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las
recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias
negativas tambin puede ser un factor de motivacin; los
empleados se esforzarn por evitar las crticas de un superior, la
prdida de prestigio por no cumplir con una metas, la prdida del
cargo o incluso del empleo. La motivacin extrnseca enfoca a los
empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
son complementarias y no compiten entre s. Las compaas con
mejor desempeo utilizan ambas para alinear a sus empleados con
el xito organizativo. La comunicacin de la visin, la misin y la
26
La estrategia es el primer paso hacia la creacin de la motivacin
Intrnseca entre los empleados.

REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.

Creatividad
Calidad

Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qu recompensas habr
y qu pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente slo por lo que ella ha hecho por27 s
misma.

TEORIA DE FIJACIN DE OBJETIVOS

Establece que las metas especficas incrementan el

desempeo, y las metas difciles, cuando se aceptan,
resultan en un desempeo superior que el que se deriva
de metas fciles.
La intensin de trabajar hacia una meta es una fuente
importante para la motivacin en el empleo. Los
estudios sobre fijacin de metas han demostrado la
superioridad de metas especficas y desafiantes como
fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas prev que un empleado
desarrollar un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay
un fuerte vnculo entre esfuerzo y desempeo, las
recompensas-remuneracin y satisfaccin de las metas
personales.
28

Modelo simplificado de expectativas

MOTIVACIN

ESFUERZO
INDIVIDUAL

Metas
Individuales

RESULTADOS

DESEMPEO
INDIVIDUAL

SATISFACCIN

RECOMPENSA
S
ORGANIZACIONALES

29

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
Utilice Metas
Cercirese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeo
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
30

LA MOTIVACIN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA: Para aumentar la productividad, tratar correctamente

al cliente y explotar lo mejor de cada empleado, se necesita un alto
grado de motivacin que no es fcil de tener.

El que una empresa genere un buen ambiente es tan

importante como entregar una bonificacin por un logro o
xito alcanzado.

El problema de la mayora de las empresas es que deja a un

lado a su personal ms valioso, al que ms resultados logra,
al que hace que los clientes vuelvan. Lo aslan porque no lo
capacitan, no es bien remunerado y no le prestan la atencin
que merece por ser los empleados ms sobresalientes de la
organizacin.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con buen
31

sueldo o buenas garantas, si el ambiente de trabajo es un

infierno. Cada organizacin debe esforzarse por crear un
excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivacin y se esfuerce por mejorar su trabajo y sus
deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae
en el empleador. El colaborador tambin debe procurar
desarrollarse en un ambiente armnico.
l es quien determina el grado de motivacin con el cual va
a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro est, por buenas
polticas de la organizacin en torno a generar un excelente
ambiente donde todos sus empleados puedan dar lo mejor
de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse
en qu estn fallando, que pueden hacer por ser mejores,
cmo pueden colaborar para que todo funcione bien y
cuales son las estrategias ideales para conseguir que el
32
entorno laboral

Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que

se ha propuesto una organizacin.
Uno de los aspectos ms importantes es saber motivar a
los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantas necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluacin de desempeo la realiza el jefe
directo de un empleado y puede ser que la calificacin no
sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnstico del ambiente laboral en
el cual se desenvuelve. Es probable que muchas actitudes
que puedan ser objeto de censura, encuentren en este
ejercicio su razn.
La mayora de empleados reconoce que deben existir
33
ciertos aspectos que harn

ms agradable y motivante el trabajar en una empresa.

Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningn tipo de distincin.
Tambin es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando
un trabajo ha salido bien y le ha aportado mucho a la
empresa. Cuando se siente que se est aprendiendo mucho
en la compaa y que las posibilidades de ascender son
muchas o cuando un jefe, ms que un dictador, es ante todo
un amigo que escucha y valora toda sugerencia del
personal.
La motivacin es una de las herramientas ms importantes
en el mundo laboral.
En conclusin, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de una
34
empresa.

COMUNICACIN
DEFINICION DE COMUNICACIN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan de
compartir un significado por medio de la transmisin de
mensajes. En la empresa la comunicacin es necesaria
para:
Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Seleccin y desarrollo de personal

Conducir, dirigir y motivar al personal

Controlar el desempeo
35

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
Emisor
Mensaje
Receptor

EMISOR

MENSAJE

RECEPTOR

COMPONENTES BSICOS PARA QUE EXISTA

COMUNICACIN

36

Retroalimentacin

Codificacin

Idea

Transmisin
del

mensaje

Emisor

Recepcin

Decodificaci
n

Comprensin

Receptor

Ruido

MODELO DEL PROCESO DE LA

COMUNICACIN
37

Horizontal
Ascendente
Descendente

Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

38

EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA

Manejar un grupo humano de trabajo es una misin complicada

pero no imposible. Si la comunicacin es transparente, los
resultados positivos no tardarn en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en da dan al trabajo
en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el esfuerzo
colectivo bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite
alcanzar los objetivos deseados y con resultados ms
satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinrgico, explicable desde la fsica y
otras reas del conocimiento. Pero trabajar con otras personas,
tiene tambin sus dificultades, ms an, si la empresa no ha
fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza mutua
entre sus integrantes que permite crear el ambiente adecuado
39
para su interrelacin no solo laboral sino personal.

Un segundo aspecto es la comunicacin, la cual debe ser

espontnea en doble va; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra tambin hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de que
el ciclo se cerr. El apoyo mutuo constituye un soporte para
el desarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino
inters por los dems, favorece la interrelacin y destierra
los enfoques individualistas, funcionales, centrados solo en
la tarea.
Los objetivos corporativos o especficos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilacin provoca que sus integrantes
asuman un compromiso para el logro de dichos objetivos; la
falta de compromiso pone en riesgo la consecucin de los
40
mismos.

Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,

evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar
a acuerdos mnimos.
La utilizacin de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades, conocimientos
y experiencias, deben ser optimizados y aprovechados
al mximo. Por ltimo, el liderazgo no puede ser
impositivo, la participacin y la integracin cuentan.

41