Gestion Del Alcance

Unidad 4.
Gestin del Alcance

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM de PMI
PMPeople 2013 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI
Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM

1. Introduccin
2. Alcance
3. Tiempo
4.Communicaciones
e Interesados
Estudio del Caso
5. Calidad y
Adquisiciones
6. Recursos Humanos
7. Riesgos
Practicar Examen
8. Costes
9. Integracin
10. Intensivo Tests
PMPeople 2013
Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 2
Unidad 4. Gestin del Alcance

ndice
Introduccin a la Gestin del Alcance del Proyecto
Planificar del Alcance
Proceso 5.1 Planificar la Gestin del Alcance
o Proceso 5.2 Recopilar Requisitos
o Proceso 5.3 Definir el Alcance
o Proceso 5.4 Crear la EDT
o
Controlar del Alcance

o
o
Proceso 5.5 Validar el Alcance

Proceso 5.6 Controlar el Alcance
Preguntas tipo examen PMP/CAPM

Caso Prctico: Gestin del Alcance
PMPeople 2013
Introduccin a la Gestin del Alcance

del Proyecto
Everything is done!
Escenificar el cierre cuando hemos terminado
Proyecto = Construir una Capilla (build a chapel)

Project Manager = Homer Smith (Sidney Poitier)
Producto del Proyecto = La capilla
Patrocinador = Madre Superiora
Interesados = Monjas
Pre-requisito para el cierre = Todo est terminado
(everything is done)
La mejor ceremonia de cierre = Como una
reunin de trabajo ms = Clase de ingls (English
lesson time) = Cantar
PMPeople 2013
rea de Conocimiento 5
Gestin del Alcance del Proyecto
La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los

procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido (y nicamente el trabajo requerido)
para completar el proyecto con xito. Gestionar el alcance
del proyecto consiste principalmente en definir y controlar
qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto.
PMPeople 2013
Alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un producto,
servicio o resultado con las caractersticas y funciones especificadas.
o Proyecto: Qu hay que hacer y qu no. Validacin contra lnea base del
alcance.
o Producto: Qu caractersticas y funciones debe incorporar y cules no.
Validacin contra requisitos.
PMPeople 2013
El peor fantasma del Project Manager se llama

Corrupcin del Alcance (Scope Creep)
PMPeople 2013
La corrupcin del alcance puede originarse por
1. Definicin deficiente de los requisitos iniciales.

2. Involucracin insuficiente de los usuarios en las etapas iniciales del proyecto,
especialmente en la recopilacin de requisitos.
3. Falta de una lnea base del alcance.
4. Control de cambios deficiente.
5. Duracin muy larga del proyecto, durante la cual cambian demasiado los
requisitos.
6. Deficiente gestin de las expectativas de los usuarios.
PMPeople 2013
Gestin de Requisitos
(Requirement Management)
PMPeople 2013
O si no pescado :-(
Lo que pide
Lo que quiere
Lo que necesita
REQUISITO
PMPeople 2013
Cambiando meses por personas

Si se cambian meses por personas, la consecuencia es el no
diseo (tampoco hay gestin de requisitos)
Personas
ESFUERZO QUE NO
SE PUEDE APLICAR
Personas
Plazo 2
PMPeople 2013
Plazo 1
The Mythical Man-Month

Essays on Software Engineering
Frederick P. Brooks, Jr.
Categoras de Requisitos (1/2)

Los requisitos de negocio describen las necesidades de alto
nivel de la organizacin en su conjunto, tales como los
problemas u oportunidades de negocio y las razones por las
que se ha emprendido un proyecto.
Los requisitos de los interesados describen las necesidades
de un interesado o grupo de interesados.
Los requisitos tcnicos describen las prestaciones,
funciones y caractersticas del producto, servicio o resultado
que cumplirn los requisitos de negocio y de los
interesados. Se dividen en funcionales y no funcionales:
o Los requisitos funcionales describen los
comportamientos del producto. Incluyen procesos,
datos e interacciones con el producto.
o Los requisitos no funcionales complementan a los
funcionales y describen las condiciones ambientales y
las cualidades necesarias para que el producto sea
eficaz. Incluyen: fiabilidad, seguridad, desempeo, nivel
de servicio, capacidad de soporte, mantenimiento, etc.
PMPeople 2013
REQUISITOS
DE NEGOCIO
Qu?
REQUISITOS DE
INTERESADOS
Quin?
REQUISITOS
TCNICOS
Cmo?
Categoras de Requisitos (2/2)

Los requisitos de transferencia describen capacidades temporales, tales como la
conversin de datos y los requisitos de capacitacin, necesarias para pasar del estado
actual (as-is) al estado futuro (to-be).
Los requisitos del proyecto describen las acciones, los procesos u otras condiciones
que el proyecto debe cumplir.
Los requisitos de calidad recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la
finalizacin exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros
requisitos del proyecto.
PMPeople 2013
Identificando Requisitos Funcionales

Formule estas preguntas clave:
Cul es el propsito fundamental del producto?
o Qu acciones debe realizar el producto?
o Qu funciones son necesarias para solucionar los problemas del cliente o usuario?
o
Formule a continuacin estas preguntas:

Cmo se puede medir?
o Cmo se puede probar?
o Qu mas se necesita si algo va mal?
o Se pueden evaluar los riesgos?
o
PMPeople 2013
Ejemplos de Requisitos Funcionales

El producto debe generar una lista de recursos disponibles aadidos al final de cada
semana
El sistema de ventas debe poder tratar las devoluciones de mercanca sin abrir, no usadas
o defectuosas hasta 14 das despus de la fecha de compra
El sistema debe computar los impuestos de ventas por rea geogrfica de las tiendas
PMPeople 2013
Identificando Requisitos No-Funcionales

Formule estas preguntas clave:
Cules son los atributos o caractersticas de la funcin?
o Qu calidades debe tener la funcin?
o Qu soporte requiere la funcin?
o Cul es la medida de la satisfaccin del cliente?
o
Formule a continuacin estas preguntas:

Cmo se puede medir?
o Cmo se puede probar?
o Cmo puede fallar?
o
PMPeople 2013
Requisitos No-Funcionales
o
o
o
o
o
o
o
Aspecto
Capacidad
Conformidad (aspectos
legales)
Seguridad
Fiabilidad
Usabilidad
Eficiencia (rendimiento)
PMPeople 2013
Mantenimiento
o Operacin
o Portabilidad
o
Requisitos culturales y polticos
PEST (Political, Economic, Social, Technological)

SLEPT (Social, Legal, Economic, Political, Technological)
PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal)
PMPeople 2013
Ejemplos de Requisitos No-Funcionales

El sistema se dimensionar para almacenar 6 meses de datos, y el pico de los
datos de un mes desde los dos ltimos aos consecutivos se usarn como una
media mensual para determinar la capacidad de almacenamiento del sistema
El producto operar a toda potencia en un rango de temperaturas de -15C a
15C durante 8 horas, sin fallos
PMPeople 2013
Riesgos asociados con todos los Requisitos
Cambios en los Requisitos

Subestimar el coste de satisfacer los Requisitos
Omitir Requisitos
Mal interpretar Requisitos
Requisitos poco claros
PMPeople 2013
Proceso de Gestin de Requisitos

Documentos
de
partida
Nmero Id
de Requisito
Comienzo de
La trazabilidad
Identificar Requisitos
Funcionales, No
funcionales y Globales
Obtener Requisitos
Funcionales, No
funcionales y Globales
Continuacin de
La trazabilidad
Analizar
Revisar
Aprobar
Documento
base de
Requisitos
PMPeople 2013
Actualizacin de
La trazabilidad
De los requisitos a la lnea base del alcance
PRODUCTO + PROYECTO
Lnea Base
del
Alcance
Diccionario
EDT
Enunciado del
Alcance
Lnea Base
de
Requisitos
Matriz de
Trazabilidad
Documentacin
de Requisitos
PRODUCTO, SERVICIO, RESULTADO

PMPeople 2013
Lnea Base del Alcance

Work Breakdown Structure -WBS- (Estructura de Desglose del Trabajo -EDT-)
Una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo
del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
Lnea base del Alcance
Grupo de Trabajos
Cuenta de Control
EDT
Proyecto
Enunciado
del Alcance
Cuentas
de Control
Paquetes
de Trabajo
Actividades
PMPeople 2013
Diccionario
de la EDT
Paquete de Trabajo: Nivel ms bajo de la EDT (hojas del rbol invertido)

Cuenta de Control: Punto de control administrativo donde se integran el
alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y se comparan con el
valor ganado para la medicin del desempeo. Muchas veces, a cada cuenta
de control se le asigna un cdigo nico vinculado directamente con el sistema
de contabilidad de la organizacin ejecutante.
Regla del 100%

El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debera corresponder al
acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no se efecte
ningn trabajo innecesario.
Cuenta de
Control
Nodo
Nodo
Cuenta de
Control
Paquete de
Trabajo
Paquete de
Trabajo
Nodo
Paquete de
Planificacin
Paquete de
Trabajo
Paquete de
Trabajo
Nodo
Cuenta de
Control
Nodo
Paquete de
Trabajo
Paquete de
Trabajo
PMPeople 2013
Cuenta de
Control
Paquete de
Trabajo
Cuenta de
Control
Paquete de
Trabajo
Progressive Elaboration (Rolling Wave Planning)

Planificacin Progresiva (Planificacin Gradual)
Corto plazo trabajo planificado en detalle (paquetes de
trabajo). Ejemplo: 2 meses vista.
Futuro trabajo planificado en menor detalle (paquetes de
planificacin o hitos). Ejemplo: ms all de 2 meses.
Planning Packages
PROYECTO
Cuentas de
Control
Work Packages
Paquetes de
Planificacin
Paquetes de
Planificacin
Esfuerzo
identificado
Sin actividades
en el
cronograma
Paquetes de
Trabajo
Jan
PMPeople 2013
Feb
Mar
Apr
Recopilar Requisitos con mtodos giles

Gestin de riesgos de sentido comn
Si el cliente nos ha dicho 20 veces S, pero la ltima vez no va a decir No
PMPeople 2013
El cambio de paradigma con mtodos giles
Restricciones
Proceso Predictivo
(Cascada)
Alcance
Orientado
a la
Planificacin
Estimaciones
PMPeople 2013
Coste
Cronograma
Proceso Adaptativo
(gil)
Coste
Cronograma
Orientado
al
Valor
Alcance
El Manifiesto gil (2001): Valores

Investigando los mejores mtodos para desarrollar software, a partir de nuestra
experiencia como programadores y de consultora, concluimos que hay que valorar
lo siguiente:
Personas e interacciones
sobre
Procesos y herramientas
Software que funciona
sobre
Documentacin completa
Colaboracin con el cliente
sobre
Negociacin contractual
Responder a los cambios
sobre
Seguir el plan
Aunque reconocemos valor en los puntos de la derecha, valoramos los de la izquierda.

www.agilemanifesto.org
PMPeople 2013
El Manifiesto gil (2001): Principios (1/2)
1. Nuestra mxima prioridad satisfacer al cliente a travs de la entrega, desde el

principio y de forma continua, de software con valor.
2. Son bienvenidos los cambios en requisitos, incluso en una fase tarda del
desarrollo. Los procesos giles estimulan los cambios para favorecer la ventaja
competitiva del cliente.
3. Entregar frecuentemente software que funcione (con valor para el negocio),
desde una vez cada 2 semanas hasta una vez cada 2 meses, cuanto ms breve el
ciclo de entrega, mejor.
4. La gente de negocio y los desarrolladores (el equipo) deben trabajar juntos da a
da durante el proyecto.
5. Desarrollar equipos con personas motivadas. Proporcionndoles el entorno y
soporte que necesiten, y confiando en ellos para que hagan el trabajo.
6. El mtodo ms eficiente de transmitir informacin al equipo y dentro del equipo
mediante conversaciones cara-a-cara.
PMPeople 2013
El Manifiesto gil (2001): Principios (2/2)

7. El software funcionando (entregas con valor) es la principal medida de
progreso.
8. Los procesos giles facilitan el desarrollo sostenible. Patrocinadores,
desarrolladores y usuarios deberan ser capaces de mantener un ritmo
constante de forma indefinida.
9. Prestar atencin continua a la excelencia tcnica y al buen diseo, como
factores para mejorar la agilidad.
10. La simplicidad el arte de maximizar el trabajo no hecho es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseos, surgen de equipos autoorganizados.
12. A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cmo ser ms efectivo,
ajustando su comportamiento en consecuencia.
PMPeople 2013
Gestin de Requisitos con mtodos giles:

Historias de Usuario (User Stories)
PMPeople 2013
Gestin del Alcance del Proyecto (en accin)
Describa cmo gestion el alcance el equipo de
direccin del proyecto, en 8 prrafos, usando estas
palabras clave:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
taller de requisitos, prototipos, documento de requisitos, matriz

de trazabilidad de requisitos
seleccin de alternativas, entregables, enunciado del alcance del
proyecto
miembros del equipo, paquetes de trabajo, EDT, cuentas de
control
plantilla EDT, diccionario de la EDT, lnea base del alcance
miembros del equipo , cdigos de cuentas
scope creep,
control del alcance, grado de avance, desviaciones sobre la lnea
base, sistema de control de cambios
sistema de gestin de la configuracin, validacin del alcance,
aceptacin del cliente
entregables aceptados
PMPeople 2013
Gestin del Alcance: Procesos

Planificacin
Inicio
IPECC
4. Integracin
.1
.2
5. Alcance
.1
.2
6. Tiempo
.1 .3 .5
.2 .4 .6
.1
.2
7. Costes
.3
.3
.4
.7
.3
.4
.1
.2
9. RR.HH.
.1
.2 .3 .4
10. Comunicaciones
.1
.2
.2
.1 .3 .5
13. Interesados
PMPeople 2013
.1
.3
.3
.6
.4
12. Adquisiciones
.6
.5 .6
8. Calidad
11. Riesgos
.4 .5
.1
.2
.3
.2
.3
.4
.4
Gua del
PMBOK
Control
Ejecucin
Cierre
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del P. 8.1 Planificar la Gestin de Calidad

4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del P. 8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del P.
8.3 Controlar la Calidad
4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del P.
9.1 Planificar la Gestin de RR.HH.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
5.1 Planificar la Gestin del Alcance
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
10.1 Planificar la Gestin de las Comunicaciones
5.2 Recopilar Requisitos
10.2 Gestionar las Comunicaciones
5.3 Definir el Alcance
10.3 Controlar las Comunicaciones
5.4 Crear la EDT
11.1 Planificar la Gestin de Riesgos
5.5 Validar el Alcance
11.2 Identificar los Riesgos
5.6 Controlar el Alcance
11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
6.1 Planificar la Gestin del Cronograma
11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
6.2 Definir las Actividades
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 11.6 Controlar los Riesgos
12.1 Planificar la Gestin de Adquisiciones del P.
6.5 Estimar la Duracin de las Actividades
12.2 Efectuar las Adquisiciones
6.6 Desarrollar el Cronograma
12.3 Controlar las Adquisiciones
6.7 Controlar el Cronograma
12.4 Cerrar las Adquisiciones
7.1 Planificar la Gestin de Costes
13.1 Identificar a los Interesados
7.2 Estimar los Costes
13.2 Planificar la Gestin de los Interesados
7.3 Determinar el Presupuesto
13.3 Gestionar la Participacin de los Interesados
7.4 Controlar los Costes
13.4 Controlar la Participacin de los Interesados
Gua del PMBOK Captulo 5

Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y nicamente el trabajo
requerido para completarlo con xito
5.1
Planificar la Gestin
del Alcance
Crear un plan para la gestin del alcance que documente cmo se va a definir,
validar y controlar el alcance del proyecto.
5.2 Recopilar Requisitos
Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los

interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
5.3 Definir el Alcance
Desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto (qu hay que
hacer y qu no hay que hacer).
5.4 Crear la EDT
Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms

pequeos y ms fciles de manejar.
5.5 Validar el Alcance
Formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se hayan

completado.
5.6 Controlar el Alcance
Monitorizar el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar

cambios a la lnea base del alcance.
PMPeople 2013

Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido (y nicamente el trabajo
requerido) para completarlo con xito
auto-examen sobre Entradas, Herramientas y

Tcnicas, y Salidas
Terminologa 1
PMPeople 2013
Terminologa 2
PMBOK Guide Chapter 5

Documents
Project Management Plan

Change management plan
Communications management plan
Configuration management plan
Cost baseline
Cost management plan
Human resource management plan
Process improvement plan
Procurement management plan
Scope baseline
- Project scope statement
- WBS
- WBS dictionary
Quality management plan
Requirements management plan
Risk management plan
Schedule baseline
Schedule management plan
Scope management plan
Stakeholder management plan
PMPeople 2013
Project Documents
Activity attributes
Activity cost estimates
Activity duration estimates
Activity list
Activity resource requirements
Agreements
Assumption log
Basis of estimates
Change log
Change requests
Forecasts
- Cost forecasts
- Schedule forecasts
Issue log
Milestone list
Procurement documents
Procurement statement of work
Project calendars
Project charter
Project funding requirements
Project schedule
Project schedule network diagrams
Project staff assignments
Project statement of work
Quality checklists
Quality control measurements
Quality metrics
Requirements documentation
Requirements traceability matrix
Resource breakdown structure
Resource calendars
Risk register
Schedule data
Seller proposals
Source selection criteria
Stakeholder register
Team performance assessments
Work performance data
Work performance information
Work performance reports

Documentos
Plan de Gestin del Proyecto

Plan de gestin de los cambios
Plan de gestin de las comunicaciones
Plan de gestin de la configuracin
Lnea base de costes
Plan de gestin de los costes
Plan de gestin de los recursos humanos
Plan de mejoras del proceso
Plan de gestin de las adquisiciones
Lnea base del alcance
- Enunciado del alcance del proyecto
- EDT
- Diccionario de la EDT
Plan de gestin de la calidad
Plan de gestin de los requisitos
Plan de gestin de los riesgos
Lnea base del cronograma
Plan de gestin del cronograma
Plan de gestin del alcance
Plan de gestin de los interesados
PMPeople 2013
Documentos del Proyecto

Atributos de las actividades
Estimacin de costes de las actividades
Estimacin de la duracin de las actividades
Lista de actividades
Requisitos de recursos de las actividades
Acuerdos
Registro de supuestos
Base de las estimaciones
Registro de cambios
Solicitudes de cambios
Pronsticos
- Pronsticos de costes
- Pronsticos del cronograma
Registro de incidentes
Lista de hitos
Documentos de las adquisiciones
Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones
Calendarios del proyecto
Acta de constitucin del proyecto
Requisitos de financiacin del proyecto
Cronograma del proyecto

Diagramas de red del cronograma del proyecto
Asignaciones de personal al proyecto
Enunciado del trabajo del proyecto
Listas de verificacin de calidad
Mediciones de control de calidad
Mtricas de calidad
Documentacin de requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos
Estructura de desglose de recursos
Calendarios de recursos
Registro de riesgos
Datos del cronograma
Propuestas de los proveedores
Criterios de seleccin de proveedores
Registro de interesados
Evaluaciones del desempeo del equipo
Datos de desempeo del trabajo
Informacin de desempeo del trabajo
Informes de desempeo del trabajo
Planificar el Alcance
39
Procesos de Planificacin de
Gestin del Alcance
Planificacin
Inicio
Control
Ejecucin
Cierre
PMPeople 2013
Proceso 5.1 Planificar la Gestin del Alcance

Crear un plan para la gestin del alcance que documente cmo se va a definir, validar y
controlar el alcance del proyecto.
PMPeople 2013
Salida 5.1.3.1 Plan de Gestin

del Alcance
Describe cmo ser definido, desarrollado,
monitorizado, controlado y validado el alcance:
o
Cmo se elaborara un enunciado detallado del

alcance del proyecto detallado.
Cmo se crear la EDT a partir del enunciado

detallado del alcance del proyecto.
Cmo se mantendr y aprobar la EDT.
Cmo se obtendr la aceptacin formal de los

entregables del proyecto que se hayan completado.
Cmo se procesarn las solicitudes de cambio

relativas al enunciado del alcance detallado del
proyecto
PMPeople 2013

del Alcance
PMPeople 2013

de Requisitos
Describe cmo se analizarn, documentarn y
gestionarn los requisitos, suele incluir:
o
El modo en que se planificarn y monitorizarn las

actividades asociadas a los requisitos
Las actividades de gestin de la configuracin:
Comunicacin de solicitudes de cambios

Mtodo de anlisis
Mtodo de seguimiento de cambios
Registro y comunicacin de impactos
Niveles de autorizacin para aprobar dichos cambios
El proceso para priorizar los requisitos
Mtricas de producto
Estructura de trazabilidad: qu atributos de los

requisitos se plasmarn en la matriz de trazabilidad
PMPeople 2013

de Requisitos
PMPeople 2013

de Requisitos
PMPeople 2013
Proceso 5.2 Recopilar Requisitos

Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados
para cumplir con los objetivos del proyecto.
PMPeople 2013
Tcnicas y Herramientas 5.2.2

1. Entrevistas
2. Grupos Focales
3. Talleres Facilitados
4. Tcnicas Grupales de Creatividad
5. Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones
6. Cuestionarios y Encuestas
7. Observaciones (job shadowing)
8. Prototipos
9. Estudios Comparativos (benchmarking)
10. Diagramas de Contexto
11. Anlisis de Documentos
PMPeople 2013
5.2.2.3 Talleres Facilitados

Sesiones focalizadas que renen a los interesados clave para definir los requisitos del
producto. Se consideran como una de las tcnicas principales para definir rpidamente los
requisitos multidisciplinares y conciliar las diferencias entre los interesados.
F ue nte s
R e qm 8
t
R e qm t9
R e qm t7
R e qm t6
R e qm t 5
R e qm t4
R e qm t3
Relacin entre
Requerimentos
R e qm t2
Comienza con la recopilacin de las necesidades

del cliente, lo que tambin se conoce como la voz
del cliente (VOC, Voice of the Customer)
o Estas necesidades se clasifican y se ordenan por
prioridad de manera objetiva, y se establecen
objetivos que permitan cumplir con ellas.
QFD
R e qm t1
Joint Application Development (JAD) / sesiones

conjuntas de desarrollo/diseo de aplicaciones:
Tcnica usada en proyectos software.
Quality Function Deployment (QFD) /
Despliegue de la Funcin de Calidad: Tcnica
usada en fabricacin:
Al
s ig
ui
en
te
E valuac iones
Historias de Usuarios (user stories): Tcnica

usada en mtodos giles
PMPeople 2013

Juegos giles de planificacin/innovacin
Design
the
Product
Box
Sailboat
Agile
Games
Shape
the
Product
Tree
PMPeople 2013
Buy a
Feature
Remember
the
Future

Design the Product Box (disear la caja del producto)
PMPeople 2013

Design the Product Box: Elevator Pitch
PMPeople 2013

Buy a Feature (comprar una funcionalidad)
PMPeople 2013

Remember de Future (recordar el futuro)
PMPeople 2013

Shape the Product Tree (podar el rbol del producto)
PMPeople 2013

Sailboat (barco de vela)
PMPeople 2013
5.2.2.4 Tcnicas Grupales de Creatividad

Tormenta de ideas (brainstorming): Se usa para generar y recopilar numerosas
ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto.
Tcnicas de grupo nominal: Mejoran la tormenta de ideas mediante un proceso
de votacin que se usa para jerarquizar las ideas ms tiles, de cara a una a
tormenta de ideas adicional o para asignarles prioridades.
Diagramas de afinidad: Permiten clasificar un gran nmero de ideas en grupos
para su revisin y anlisis.
Anlisis de decisiones con mltiples criterios: Utiliza una matriz de decisiones
para proporcionar un enfoque analtico sistemtico en el establecimiento de
criterios, tales como niveles de riesgo, incertidumbre y valoracin, y as permite
evaluar y clasificar muchas ideas.
Mapa conceptual/mental (mindmap): Las ideas que surgen durante las
sesiones de tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema nico
para reflejar los puntos en comn y las diferencias de entendimiento, y generar
nuevas ideas.
PMPeople 2013
5.2.2.4 Tcnicas Grupales de Creatividad:

Diagramas de afinidad
Tallas de Camisetas
XS
Smaller
Mtodo MoSCoW
XL
Larger
Cubos de Valor
PMPeople 2013

Diagramas de afinidad: Cubos de Valor
PMPeople 2013

Anlisis de decisiones con mltiples criterios
Ejemplo: Decisin en grupo sobre la localizacin de un congreso de PMI en Espaa
PMPeople 2013

Anlisis de decisiones con mltiples criterios
Ejemplo: Decisin en grupo sobre la localizacin de un congreso de PMI en Espaa
Producto matricial:
=MMULT(matriz1;matriz2)
Extender celda frmula matricial:
seleccionar rango matriz resultado
F2
CTRL+MAY+ENTER
Dimensin resultado: (F1xC1) x (F2xC2) = F1xC2
x
PMPeople 2013
=

Mapas mentales
PMPeople 2013

Mapas mentales
PMPeople 2013
5.2.2.5 Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones

Unanimidad: Es una decisin a la que se llega cuando todos estn de acuerdo
en seguir una nica lnea de accin. Una forma de alcanzar la unanimidad es la
tcnica de Delphi, segn la cual un grupo seleccionado de expertos responde a
cuestionarios y proporciona realimentacin respecto a las respuestas de cada
ronda de recopilacin de requisitos. Para conservar el anonimato, estas
respuestas slo estn a disposicin del moderador.
Mayora: Es una decisin a la que se llega con el apoyo de ms del cincuenta por
ciento (50 %) de los miembros de un grupo. Se puede asegurar que
efectivamente se toma una decisin si se elige un tamao de grupo con un
nmero impar de participantes, de modo que se evita un empate.
Pluralidad: Es una decisin a la que se llega cuando el conjunto de personas ms
numeroso del grupo toma la decisin, an cuando no se alcance la mayora. Este
mtodo se utiliza, por lo general, cuando el nmero de opciones propuestas es
superior a dos.
Dictadura: Una persona toma la decisin en nombre del grupo.
PMPeople 2013

Unanimidad: Tcnica Delphi
Tcnica Delphi:
DELPHI
TECHNIQUE
Tcnica Wideband Delphi: Variante usada en mtodos agiles para consensuar

estimaciones (todos puntan a la vez, discuten las desviaciones y vuelven a puntuar hasta
llegar al consenso)
PMPeople 2013

Unanimidad: Tcnica Delphi
Tcnica Wideband Delphi (Delphi de banda ancha):
Round 4
X X
Round 3
Round 2
Round 1
Ideal Hours
PMPeople 2013
500
X
1000
X X X
X
X X
1500
X
2000
2500

Unanimidad: Planning Poker
Ejemplo:
32 historias de usuario
=146 puntos de historia
Fibonacci
PMPeople 2013

8
3
13
2
8
1
5
20
5
5
70
PMPeople 2013

13
5
8
3
2
1
5
3
40
PMPeople 2013
5.2.2.6 Cuestionarios y Encuestas:

Modelo de Kano (1/3)
Priorizar requisitos mediante encuestas a usuarios:
Noriaki
Kano
Clasificar requisitos en:
PMPeople 2013
Obligatorios (must-have)
Lineales (linear)
Emocionantes (exciter)
Indiferentes (indifferent)
Cuestionables (questionable)
Contrarios (reverse)

Requisito:
PMPeople 2013

PMPeople 2013
5.2.2.7 Observaciones (job shadowing)
PMPeople 2013
5.2.2.8 Prototipos
PMPeople 2013
5.2.2.8 Prototipos
PMPeople 2013
5.2.2.8 Prototipos
PMPeople 2013
5.2.2.10 Diagramas de Contexto
Director
De Proyectos
Candidato
PMP/CAPM
2. Preparacin
Examen PMI
1. Fundamentos
Preguntas
Terminologa
Caso Prctico
Navegador
ISO 21500
PMPeople 2013
Docente
Navegador
Gua del PMBOK
3. Presentaciones
Preguntas
tipo Examen PMI
Preguntas
ITTO
PMPeople 2013
PMPeople 2013
Salida 5.2.3.1 Documentacin de Requisitos

Contenido tpico
Requisitos del negocio
Requisitos de los interesados
Requisitos de soluciones (se representan con texto, modelos o ambas formas):
Requisitos funcionales y no funcionales
Requisitos de tecnologa y cumplimiento de los estndares
Requisitos de apoyo y capacitacin
Requisitos de calidad
Requisitos de presentacin de informes
Requisitos del proyecto: Niveles de servicio, desempeo, seguridad, cumplimiento, etc. y
criterios de aceptacin
Requisitos de transferencia
Supuestos, dependencias y restricciones en relacin con los requisitos
PMPeople 2013
Salida 5.2.3.1 Documentacin de Requisitos
PMPeople 2013
Salida 5.2.3.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Ejemplo de matriz de trazabilidad de requisitos (fuente: PMBOK v5 fig. 5-6)
PMPeople 2013
PMPeople 2013
PMPeople 2013
Proceso 5.3 Definir el Alcance

Desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto (qu hay que hacer y qu
no hay que hacer).
PMPeople 2013
Salida 5.3.3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto

Qu requisitos caen dentro del alcance?
Ejemplo del enunciado detallado del alcance del proyecto (scope statement)
PMPeople 2013

(Project Scope Statement)
Contenido tpico:
Descripcin del alcance del producto

Criterios de aceptacin del producto
Entregables
Exclusiones del proyecto
Restricciones
Supuestos
Dentro de
alcance
Fuera de
alcance
El alcance fue perfilado en la

fase de inicio. Ahora es el
momento de dedicarse a qu
est dentro del alcance y qu
est fuera.
PMPeople 2013
Diferencias entre Acta de Constitucin y

Enunciado del Alcance
Dentro de
alcance
Fuera de
alcance
Diferente propsito:
o Acta para aprobar/justificar
o Enunciado para describir el alcance
Diferente nivel de detalle:
o El acta contiene informacin de alto nivel, para que la alta direccin de la organizacin
ejecutante pueda tomar la decisin sobre si aprobar el proyecto o no
o El enunciado contiene informacin de detalle para consensuar el alcance entre el equipo y el
resto de interesados (a veces se denomina lnea base de requisitos).
Diferente tiempo de actualizacin:
o El acta no se actualiza tras la aprobacin (salvo que haya grandes cambios, que requieran la
aprobacin del patrocinador)
o El enunciado requiere mayor interaccin para generarse y se puede actualizar progresivamente
a medida que se produzcan cambios importantes en el proyecto
PMPeople 2013

(Project Scope Statement)
PMPeople 2013
Proceso 5.4 Crear la EDT

Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms
fciles de manejar.
PMPeople 2013
Salida 5.4.3.1 Lnea Base del Alcance

Work Breakdown Structure -WBS- (Estructura de Desglose del Trabajo -EDT-)
Una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo
del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
Lnea base del Alcance
Grupo de Trabajos
Cuenta de Control
EDT
Proyecto
Enunciado
del Alcance
Cuentas
de Control
Paquetes
de Trabajo
Actividades
PMPeople 2013
Diccionario
de la EDT
Paquete de Trabajo: Nivel ms bajo de la EDT (hojas del rbol invertido)

Cuenta de Control: Punto de control administrativo donde se integran el
alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y se comparan con el
valor ganado para la medicin del desempeo. Muchas veces, a cada cuenta
de control se le asigna un cdigo nico vinculado directamente con el sistema
de contabilidad de la organizacin ejecutante.
Regla del 100%

El total del trabajo correspondiente a los niveles inferiores debera corresponder al
acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no se efecte
ningn trabajo innecesario.
Cuenta de
Control
Nodo
Nodo
Cuenta de
Control
Paquete de
Trabajo
Paquete de
Trabajo
Nodo
Paquete de
Planificacin
Paquete de
Trabajo
Paquete de
Trabajo
Nodo
Cuenta de
Control
Nodo
Paquete de
Trabajo
Paquete de
Trabajo
PMPeople 2013
Cuenta de
Control
Paquete de
Trabajo
Cuenta de
Control
Paquete de
Trabajo
Progressive Elaboration (Rolling Wave Planning)

Planificacin Progresiva (Planificacin Gradual)
Corto plazo trabajo planificado en detalle (paquetes de
trabajo). Ejemplo: 2 meses vista.
Futuro trabajo planificado en menor detalle (paquetes de
planificacin o hitos). Ejemplo: ms all de 2 meses.
Planning Packages
PROYECTO
Cuentas de
Control
Work Packages
Paquetes de
Planificacin
Paquetes de
Planificacin
Esfuerzo
identificado
Sin actividades
en el
cronograma
Paquetes de
Trabajo
Jan
PMPeople 2013
Feb
Mar
Apr
Salida 5.4.3.1 Lnea Base del Alcance:

EDT
Ejemplo: Representacin grfica de una EDT
PMPeople 2013

EDT
PMPeople 2013

EDT
Ejemplo: Representacin tabular de una EDT
1.0 Sistema SW de Informacin de Gestin
1.1 Evaluar necesidades
1.1.1 Analizar estado del sistema actual
1.1.1.1 Identificar componentes actuales
1.1.1.2 Analizar componentes actuales
1.1.2 Determinar requisitos de capacidad futura
1.1.2.1 Evaluar la diferencia
1.1.2.2 Identificar cambios requeridos
1.1.3 Desarrollar alternativas
1.1.3.1 Identificar alternativas
1.1.3.2 Analizar alternativas
1.1.4 Generar requisitos del sistema
1.2 Desarrollar especificaciones
1.2.1 Desarrollar especificaciones SW preliminares
1.2.2 Desarrollar especificaciones SW detalladas
1.2.3 Desarrollar especificaciones HW preliminares
PMPeople 2013

EDT
Ejemplo del desglose hasta el nivel de Paquetes de Trabajo
PMPeople 2013

EDT
Ejemplo de una EDT organizada por Fases
PMPeople 2013

EDT
Ejemplo de una EDT basada en los Entregables Principales
PMPeople 2013

EDT
PMPeople 2013

EDT
Tipos especficos de EDT orientadas a producto:
o Bill Of Materials (BOM): Se usa para representar una vista jerrquica de los
componentes y subcomponentes necesarios para fabricar un producto.
o Product Breakdown Structure (PBS): Se usa en otras reas de aplicacin cuando el
no se puede usar el trmino BOM.
No confundir con otras estructuras de desglose:
o Contractual WBS (CWBS): Se usa para definir el nivel de reporte que el proveedor
proporcionar al comprador.
o Organizational breakdown structure (OBS): Una representacin jerrquica de la
organizacin del proyecto que ilustra la relacin entre las actividades del proyecto y
las unidades de la organizacin que llevarn a cabo esas actividades.
o Resource breakdown structure: Una representacin jerrquica de los recursos por
categora y tipo. Notar que no se abrevia con RBS por evitar confusin con Risk
Breakdown Structure.
o Risk breakdown structure (RBS): Una representacin jerrquica de los riesgos segn
sus categoras.
PMPeople 2013

EDT
PMPeople 2013
En proyectos giles no hay EDT?

Mapa de historias de usuario (Story Maps)
Permiten seleccionar y agrupar las funcionalidades por entregas. Secuencian las
funcionalidades e indican su importancia clasificndolas en backbone, walking
skeleton o funcionalidades adicionales
PMPeople 2013
En proyectos giles no hay EDT?

Mapa de historias de usuario (Story Maps)
PMPeople 2013

Diccionario de la EDT (WBS Dictionary)
Ejemplo de diccionario de la EDT para un paquete de trabajo:
PMPeople 2013

Ejemplo de diccionario de la EDT para un paquete de trabajo:
PMPeople 2013

EDT
PMPeople 2013

Diccionario de la EDT
Un documento que proporciona informacin detallada sobre los entregables, actividades
y planificacin de cada uno de los componentes de la EDT.
Puede incluir, entre otros:
El identificador del cdigo de cuenta
La descripcin del trabajo
Los supuestos y restricciones
La organizacin responsable
Los hitos del cronograma
Las actividades del cronograma asociadas
Los recursos necesarios
Las estimaciones de coste
Los requisitos de calidad
Los criterios de aceptacin
Las referencias tcnicas
La informacin sobre acuerdos
PMPeople 2013
Controlar el Alcance
109
Controlar el Alcance
El Director de Proyectos es responsable de que el producto del proyecto se
entregue con la funcionalidad requerida. Para alcanzar este objetivo debe medir
continuamente el grado de avance real y comparar contra lo planificado en la
lnea base del alcance
Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer
cambios que implican tomar acciones correctivas o preventivas. A veces es
necesario actualizar la lnea base del alcance, lo cual es un cambio muy
importante y debe hacerse de forma consensuada con los interesados
Cualquier cambio, incluyendo el cambio de la lnea base del alcance, debe
canalizarse a travs del proceso 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios
BAC
PMPeople 2013
Procesos de Control de
Gestin del Alcance
Planificacin
Inicio
Control
Ejecucin
Cierre
PMPeople 2013

Formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se hayan completado.
PMPeople 2013

Relacin entre 5.5. Validar el Alcance y 8.3. Controlar la Calidad
o 8.3. Controlar la Calidad:
Lo realiza el equipo del proyecto
Inspecciona el entregable: Es correcto?
Salida: Entregable verificado
o 5.5. Validar el Alcance:
Es posterior a 8.3. Controlar la Calidad
Lo realiza el cliente o patrocinador
Inspecciona el entregable validado: cumple los criterios de aceptacin?
Salida: Entregable aceptado
En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, tambin es necesario validar
el alcance, con el fin de determinar el grado de completitud de los entregables
Si despus de seguir el proceso predeterminado no se obtiene una respuesta de

aceptacin, se recomienda escalar la peticin de aceptacin a un nivel jerrquico
superior.
PMPeople 2013

Monitorizar el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar cambios a la
lnea base del alcance.
PMPeople 2013

Objetivos:
o Evitar la corrupcin del alcance (scope creep)
o Evitar los cambios incontrolados en el alcance del proyecto o del producto
o Facilitar la introduccin de nuevos entregables o caractersticas aprobadas
o Evitar hacer ms actividades de las planificadas con el mismo coste y tiempo
PMPeople 2013
Control del Alcance (caso real)
Grupos de Actividades
60%
Cuentas de Control
65%
100%
100%
100%
100%
100%
40%
0%
PMPeople 2013
20%
0%
100%
35%
0%
0%

117
Consideraciones para el examen PMP/CAPM

1. La gestin del alcance se refiere a los trabajos del proyecto y tambin al producto. El producto se
valida contra los requisitos. El proyecto se valida contra la lnea base del alcance.
2. El Director del Proyecto debe facilitar la resolucin de conflictos provocados por requisitos
contrapuestos. Un criterio muy til ser aceptar aquellos que mejor cumplan: 1) la necesidad del
negocio; 2) el acta de constitucin; 3) el enunciado del alcance; 4) las restricciones.
3. Los requisitos se han de recopilar de todos los interesados, no solamente del patrocinador. En
proyectos grandes, con cientos de interesados, la recopilacin de requisitos puede ser muy larga y
costosa.
4. La EDT es un documento, no una tcnica. La tcnica que permite obtener la EDT es la
descomposicin. En dicha descomposicin se pueden usar plantillas de EDT.
5. Lnea base del alcance incluye 3 elementos: La EDT, el Diccionario de la EDT y la Enunciado del
Alcance. Se usa como entrada en los procesos 6.2. 7.2, 7.3, 11.2 y 11.3.
6. La documentacin de requisitos incluye la lnea base de requisitos. Se usa como entrada en los
procesos de gestin del alcance y en los procesos 8.1 y 12.1.
7. Todos los trabajos del proyecto deben dirigirse a elaborar los paquetes de trabajo incluidos en el
alcance, ni ms ni menos. Un buen Director de Proyectos no debe suministrar componentes
adicionales innecesarios (gold-plating).
PMPeople 2013

8. El proceso 5.5 Validar el Alcance tiene lugar al finalizar el proyecto o la fase. Si la entrega de los
entregables es gradual, la validacin tambin lo ser.
9. Relacin entre los procesos 5.5 Validar el Alcance y 8.3 Realizar el Control de Calidad:
o En ambos casos hay que inspeccionar los entregables.
o 8.3 Realizar el Control de calidad:
Lo realiza el equipo del proyecto
Inspecciona el entregable: es correcto? es vlido?
Salida: Entregable validado
o
5.5 Validar el Alcance:
Es posterior a 8.3 Realizar el Control de Calidad

Lo realiza el cliente o patrocinador
Inspecciona el entregable validado: cumple los criterios de aceptacin?
Salida: Entregable aceptado
Controlar la calidad significa inspeccionar el entregable para validar que satisface la

especificacin. La inspeccin la realiza el equipo del proyecto. Sirve para responder a la
pregunta: Este entregable, es correcto? Es vlido?
o Validar el alcance sirve para responder a la pregunta: Este entregable, es aceptable? La
inspeccin la realiza el cliente o patrocinador.
o El control de la calidad se realiza antes que la verificacin del alcance.
o
PMPeople 2013

10. La inspeccin para validar el alcance significa examinar el entregable para comprobar si cumple los
criterios de aceptacin establecidos (estos criterios se recogen en la declaracin del alcance del
proyecto).
11. Cuando el cliente no acepta un entregable, se cursa una peticin de cambio..
12. En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, tambin es necesario validar el
alcance, con el fin de determinar el grado de completitud de los entregables.
13. Si despus de seguir el proceso predeterminado no se obtiene da una respuesta de aceptacin, se
recomienda escalar la peticin de aceptacin a un nivel jerrquico superior.
14. Qu es lo primero que ha de hacer el Director de Proyectos cuando un cliente solicita un cambio?
Pedirle que documente la solicitud de cambio.
15. Si se ha detectado una diferencia entre lo planificado y lo real, pero el nuevo resultado es mejor,
entonces no se solicita un cambio sino que se actualiza la lnea base del alcance.
16. Antes de aceptar cualquier cambio en el alcance, hay que estudiar las otras restricciones
contrapuestas: Hay que ver el impacto de esta cambio en costes, plazos, riesgos, calidad, recursos,
satisfaccin del cliente, compromisos, etc.
PMPeople 2013

17. No est aceptado realizar cambios sin que estos hayan sido aprobados.
18. La corrupcin del alcance (scope creep) puede originarse por:
o Una definicin pobre de los requisitos iniciales
o Fallo de involucracin de los usuarios en las etapas iniciales de un proyecto, en especial en el
proceso 5.1. Recopilar requisitos
o Falta de una lnea base del alcance
o Disponer de un control de cambios deficiente
o Duracin muy larga del proyecto, durante la cual cambian los requisitos
o Direccin de proyectos dbil
o Fallo en la gestin de las expectativas de los usuarios
19. Distinguir entre datos de desempeo (p. ej. se est dedicando esfuerzo a redactar los trminos y
condiciones de un contrato para comercializar el producto) de informacin del desempeo (p. ej.
se est dedicando esfuerzo a redactar los trminos y condiciones de un contrato para comercializar
el producto, lo cual es una desviacin porque la redaccin del contrato no formaba parte del
alcance).
PMPeople 2013
PMPeople 2013
Caso Prctico: Gestionar el Alcance

123
Caso Prctico
Acceso a TALAIA con el rol interesado
http://62.82.192.112/OpenPPMWeb/
Usuario: pmpeople
Contrasea: pmpeople
Pestaa Planificacin
o
o
o
o
Enunciado del alcance

EDT
Entregables
Diccionario de la EDT
PMPeople 2013
Caso Prctico: Enunciado del Alcance del Proyecto
PMPeople 2013
Caso Prctico: EDT
PMPeople 2013
Caso Prctico: Diccionario de la EDT (1/5)
PMPeople 2013
PMPeople 2013
PMPeople 2013
PMPeople 2013
PMPeople 2013
Caso Prctico: Entregables
PMPeople 2013
Caso Prctico:
Leer y discutir material sobre Informe de Estado
PMPeople 2013
Caso Prctico
Acceso a TALAIA con el rol interesado
http://62.82.192.112/OpenPPMWeb/
Usuario: pmpeople
Contrasea: pmpeople
Pestaa Control
o Qu entregables se han completado?
o Justificar grado de avance por Cuenta de
Control
PMPeople 2013
Caso Prctico:
Validacin del Alcance al 31/12/13
PMPeople 2013
Caso Prctico:
Control del Alcance al 31/12/13
PMPeople 2013

Gestion Del Alcance

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestion Del Alcance

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Unidad 4.

Gestin del Alcance

PMPeople 2013 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM

Estudio del Caso

10. Intensivo Tests

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 2

Unidad 4. Gestin del Alcance

Controlar del Alcance

Proceso 5.5 Validar el Alcance

Preguntas tipo examen PMP/CAPM

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 3

Introduccin a la Gestin del Alcance

PMPeople 2013 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI

Proyecto = Construir una Capilla (build a chapel)

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 5

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 6

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 7

El peor fantasma del Project Manager se llama

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 8

La corrupcin del alcance puede originarse por

1. Definicin deficiente de los requisitos iniciales.

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 9

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 10

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 11

Cambiando meses por personas

The Mythical Man-Month

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 12

Categoras de Requisitos (1/2)

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 13

Categoras de Requisitos (2/2)

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 14

Identificando Requisitos Funcionales

Formule a continuacin estas preguntas:

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 15

Ejemplos de Requisitos Funcionales

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 16

Identificando Requisitos No-Funcionales

Formule a continuacin estas preguntas:

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 17

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 18

Requisitos culturales y polticos

PEST (Political, Economic, Social, Technological)

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 19

Ejemplos de Requisitos No-Funcionales

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 20

Riesgos asociados con todos los Requisitos

Cambios en los Requisitos

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 21

Proceso de Gestin de Requisitos

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 22

De los requisitos a la lnea base del alcance

PRODUCTO, SERVICIO, RESULTADO

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 23

Lnea Base del Alcance

Paquete de Trabajo: Nivel ms bajo de la EDT (hojas del rbol invertido)

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 24

Regla del 100%

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 25

Progressive Elaboration (Rolling Wave Planning)

Recopilar Requisitos con mtodos giles

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 27