http://jose-barato.blogspot.com/2013/01/pmbok-5th-is-out.

html
http://jose-barato.blogspot.com.es/search?updated-min=2013-0101T00:00:00%2B01:00&updated-max=2014-01-01T00:00:00%2B01:00&maxresults=49

http://jose-barato.blogspot.com/2013/01/pmbok-5th-is-out.html
http://jose-barato.blogspot.com.es/search?updated-min=2013-01-01T00:00:00%2B01:00&updatedmax=2014-01-01T00:00:00%2B01:00&max-results=49

Entrevista para contratar a un Director de Proyectos

SiestustedapuntodecontrataraunDirectordeProyectos,esposiblequeleinteresesabersi
dominaherramientasofimticasodegestindeproyectos,suhistorialacadmico,siest

certificadoPMP,cuntosproyectoshadirigido,sitieneexperienciasectorial,etc.Un
candidatopuedepuntuaraltoenestascuestiones,peroyoseguiradudandosicontratarleono.
Porelcontrario,avecesnohayquepreguntarnada,essimplementeunacorazonada.El
currculonodicegrancosa,perolapersonaempiezaahablaryyalosabes:Quieresquesea
loellaquiendirijaelproyecto.Setratadeunproyectocrtico,quecomosalgamalvahacer
perdermuchodinero,perodealgunaformasabesquehastomadoladecisincorrecta.

Cuandoyohagoentrevistas,mispreguntasvanencaminadasasabersiestapersonasereficaz
porquetienebuenoshbitos:
1 Suelecomprometerseconsusproyectos?Seidentificaconlosobjetivos?Esproactivo?
Asumeelrol?
2 Sueletenerclaroquhayquehacer,conlasuficienteantelacin?
3 Sabecontrolarelalcance,losplazos,loscostes?Consiguehabitualmenteloquesepropone?
Hacequelascosassehagan?
4 Cmogestionalaincertidumbre?Losconflictos?Esbuennegociador?
5 Esbuencomunicador?
6 Esbuenlder?
7 Leinteresaseguiraprendiendo?
Lasrespuestasaestaspreguntasofrecenmuybuenainformacin,perogeneralmenteseles
empiezaaconocermejorcuandopreguntanellos,ytambinporloquenopreguntan:
Sinohacebuenaspreguntas,serbuencomunicador?negociador?lder?sabrinferir
requisitos?
Sinomepreguntasobresuniveldeautoridad,sufacultamientoparatomardecisiones,querr
comprometersea100%conlosobjetivos?
Sinomepreguntasobresuprogresinsalarialeincentivos,serbuennegociador?sabr
gestionarloscostesdelosproyectos?
Sinomepreguntasobrelascondicionesambientalesdelaempresa,losprocesos,losnivelesde
seguimiento,serbuencomunicador?

 Sinomepreguntaporsuequipo,lascondicionesdetrabajo,losproblemasmsfrecuentescon
losrecursos,lacapacitacinactual,losplanesdeformacin,latasaderotacin,etc.,ser
buenlder?

Procure primero comprender y despus ser comprendido

ElquintohbitodeCoveysetitula:Procureprimerocomprenderydespussercomprendido.
Enunacomunicacinefectiva,habraqueutilizarlasorejaseldoblequelaboca,pero
generalmentehablamoseldoblequeescuchamos.Tendemosaescucharsloparabuscar
nuestrarespuesta,noparacomprender.Sinoscuentanunproblema,tendemosaprescribirla
solucinquenoshaservidoanosotros,asumiendoquenuestrabiografaessuficientemente
representativayvlidaparalosdems.Ledecimosalmiopequeseponganuestrasgafas.
SegnCovey,estasrespuestastpicasautobiogrficassondecuatrotipos.Esimportante
reconocercundoestamosenunodeestoscuatropatrones,parareconocerquenonosestamos
comunicandobienconlaotrapersona:
Evaluacin:Nosmostramosdeacuerdoodisentimos.
Sondeo:Formulamospreguntaspartiendodenuestropropiomarcodereferencia.
Consejo:Proponemosunasolucinsobrelabasedenuestraexperiencia.
Interpretacin:Tratamosdedescifraraalguien,explicarsusmotivos,suconducta,sobrela
basedenuestrospropiosmotivosyconductas.

Laverdaderacomunicacinocurrecuandonostomamosnuestrotiempoparacomprender
realmentealaotrapersona,empticamente,ponindonosensulugar.Hastaquenohemos
comprendidobien,nodeberamosexponernuestrarespuesta.Estohadehacersedeforma
genuina,sinintentarmanipular,invirtiendoenlacuentabancariaemocional.
Sibienestaformadecomunicarsetienemsqueverconelcarcterqueconlashabilidades,
Coveynosindicaalgunashabilidadesquepodemosemplearparalograresacomunicacin
emptica.Paraelloutilizaunejemplomuyelocuente:laconversacinentreunpadreyunhijo.

SegnCovey,loscuatrogradosdecomunicacinemptica,demenoramayorefectividad,son:
Imitarelcontenido:ElhijodicePap,laescuelanosirveparanadayelpadreresponde
Asquepiensasquelaescuelanosirveparanada.Estahabilidadsedenomina
escuchaactivaorefleja.Sinunabasedecarcteryrelacin,amenudoagraviaalas
personasyconduceaqueseencierrenensmismas.Sinembargo,esunahabilidadtilporque
porlomenosllevaaescucharloquesedice.Imitarelcontenidoesfcil.Bastaconescuchar
laspalabrasdelotroyrepetirlas.Nisiquieraesnecesarioemplearelcerebro.Unorepitelo
queacabadedecirse.Nosehaevaluado,sondeadoointerpretado.Porlomenossedemuestra
haberprestadoatencin.Peroparacomprendersenecesitams.
Parafrasearelcontenido:ElhijodicePap,laescuelanosirveparanadayelpadre
respondeYanoquieresiralaescuela.Enestecaso,elpadrediceconsuspropiaspalabras
loquequieredecirelhijo.Estpensandoenloqueeljovenhadicho,sobretodoconel
hemisferiocerebralizquierdo,eldelrazonamientoylalgica.
Reflejarlossentimientos:ElhijodicePap,laescuelanosirveparanadayelpadre
respondeTesientesrealmentefrustrado.Noseprestatantaatencinaloquesedijocomo
alossentimientosdeljovenacercadeello.
Parafrasearelcontenidoyreflejarlossentimientos:ElhijodicePap,laescuelanosirve
paranadayelpadrerespondeTesientesrealmentefrustradoenlaescuela.La
frustracineselsentimiento,laescuelaeselcontenido.Elpadreempleaambosladosdel
cerebroparacomprenderlacomunicacindeljoven.Cuandounoprocuraautnticamente
comprender,alparafrasearelcontenidoyreflejarelsentimientoproporcionaairepsicolgico.
Tambinayudaalotroaelaborarsuspropiospensamientosysentimientos.Nosabreelalma.
Nopiensaysienteunacosamientrascomunicaotra.Empiezaaconfiarnossusmsntimos
sentimientosypensamientos.
Loshbitos4(ganar/ganaronohaytrato)y5(procureprimerocomprenderydespusser
comprendido)estnestrechamenterelacionados.Unacomunicacinefectivaesesencialpara
llegaraacuerdosdeltipoganar/ganar.Esastercerasvassloseencuentranbuscandojuntosla
solucin,silosoponentessecomunicanefectivamente.

Nopodemoscontrolarloquepiensaelotro,perospodemosintentarseguirelsiguiente
esquemadecomunicacinemptica:
Mostrarquesomosdignosdeconfianza:ComenzandoconfrasesdeltipoTeparecebien
quebusquemossolucionesmejoresalasquecadaunopodrallegarporseparado?Me
parecemuyimportantequetyyomantengamosnuestrabuenarelacin.Sialfinalno
logramosllegaraunacuerdobeneficiosoparaambaspartes,teparecequeconcluyamos
quenohaytrato?
Escucharempticamente,parafraseandoelcontenidoyreflejandolossentimientos:
ComenzandoconfrasesdeltipoSegnparece,tenemosunaopinindiferentesobreel
enfoquequedeberamosaplicaralproyecto,necesitoescuchartupuntodevistacontodo
detalle.
Sercomprendido:ComenzandoconfrasesdeltipoAhora,podrasescucharmedelamisma
formaqueacabodehacerloyo?.Mientrasexplicamoselproblemadesdenuestropuntode
vista,laotrapersonatienederechoaintervenircomoprefiera,nopodemosobligarlea
escuchardeformaemptica.
Proponersoluciones:Antesdeempezaraproponersoluciones,esbuenofijarlaregladeque
yanoesmomentoderedefinirelproblema,quedeberahaberquedadocomprendidoantesde
inventarsoluciones.Duranteelprocesodedescubrimientodesoluciones,hayqueintentar
trabajarcomounequipo,conelproblemaenfrente,colaborandoactivamenteparabuscar
creativamentetercerasvas.Seguroqueexistensolucionesmejoresalasquecadaunopuede
llegarporseparado.
Cerraracuerdos:Finalmente,esimportanteconsensuarlosacuerdosylaoperativade
actuacindeambaspartes.Sobretodo,esmuyimportanteconstatarquetodaslaspartessalen
ganando.
http://www.editdiazdesantos.com/libros/materias/ingenieria-industrial/gestion-de-proyectosS050.php
http://www.editdiazdesantos.com/libros/barato-jose-los-habitos-de-un-director-de-proyectoseficaz-aprender-ensenar-y-practicar-buenos-habitos-en-gestion-de-proyectosL27004210101.html
http://www.iso-21500.es/

El primer hbito de una persona eficaz: Sea proactivo

ElprimerhbitodeCoveysetitula:Seaproactivo.Eselprimerhbitoparasuperarelestado
demadurezdependiente.Nadiepuedeaspirarasereficazsileafectatodoloqueocurre

fuera.Sitieneunmaldaounbuendadependiendodesillueveohacesol,esapersonano
puedeserindependiente.Laspersonasindependientesllevanconsigosupropioclima.Saben
reconocersuzonadecontrolyactuardesdeella.Laspersonasnosomoscomolosanimales.
Losanimalessonreactivos:anteunestmulosiemprereaccionanigual,estnprogramadospor
elinstintooeladiestramiento.

SegnCovey,laspersonastenemoscuatrodonesexclusivamentehumanos(quenosdistinguen
delosanimales):

Autoconciencia:Laaptitudparapensarennuestrospropiosprocesosdepensamiento.

Imaginacin:Lacapacidadparaejercerlacreacinennuestramente,yendomsall
delarealidadpresente.

Concienciamoral:Unaprofundapercepcininteriordeloqueescorrectooincorrecto,
delosprincipiosquegobiernannuestraconducta,ydelamedidaenquenuestros
pensamientosyaccionesestnenarmonacondichosprincipios.

Voluntadindependiente:Capacidadparaactuarsobrelabasedenuestra
autoconciencia,libresdecualquierotrainfluencia.

Cuandosomosproactivos,noreaccionamosautomticamentealosestmulos.SegnCovey,
actuarconresponsabilidadestenerlahabilidadparaelegirnuestrarespuesta(juegode
palabras:responshabilidad).Esdecir,somoscapacesdeaplicarlamejorrespuestaque
correspondeaeseestmulo,empleandonuestroscuatrodones.
Laspersonaspodemosprogramarnuestrarespuestaantecualquierestmulo.Nuestracapacidad
deserproactivossebasaentomardistanciadelestmulo,separarnosdelaemocin,tomarnos
tiempoyespacioparaidearlasolucinptimayrespondercomohemoselegido.Hayunagran
diferenciaentreresponderyreaccionar.

Podemosverlacorrespondenciaentreloscuatrodoneshumanosyelmodelodepersona
completa:

Autoconcienciaserelacionaconelcorazn:Tienequeverconlainteligencia
emocional,lacapacidaddeempatizar,derelacionarnosconlosdems.

Imaginacinserelacionaconlamente:Nuestracapacidadparautilizarnuestramente
paraconceptualizarotrarealidaddistintaalaqueestamosviendo.

Concienciamoralserelacionaconelespritu:Nuestrainteligenciaespiritualesesavoz
interiorquenosdiceloqueestbienyloqueestmal.

Voluntadindependienteserelacionaconelcuerpo:Nuestracapacidadparadisciplinar
nuestrocuerpoparahacerloquedecidimos.

ElejemplomsdramticodeestoscuatrodonesenaccineslaexperienciadeViktorFrankl,
narradaensulibroautobiogrficoEl hombre, en busca de sentido.Psiquiatrajudo,ensulibro
cuentasuexperienciaenlasegundaguerramundial,enelcampodeconcentracinnazide
Auschwitz,despusdehaberperdidoasuesposa,hermanosypadres.Enestasituacin,conla
sensacinpermanentedequeenlossiguientesminutosleibanamatarporcualquiertontera,
deberahabersesentidomuyprximoalestadoanimal.Ledeberahaberresultadocasi
imposiblepensarconlgicayracionalidad.Enestasituacin,justamente,escuandoViktor
Franklsehizograndeyencontrsusentidoenlavida:

Autoconciencia:Observabasuspropiospensamientos.Podacolocarsecomo
espectadordesmismo,cuandoloscarcelerosleinsultabanocuandosuscompaerosle
pedanconsejo.

Imaginacin:Utilizsuimaginacinparainventarunanuevaescuelaenpsicologa:la
logoterapia.Seimaginabaasmismodandoclaseenlauniversidad,relatandosu

experienciaytodoloqueaprendienelcampodeconcentracin.Graciasasupotente
imaginacin,sesentamuchasvecesmslibrequesuscarcelerosalemanes.

Concienciamoral:Transformsuexperienciadesufrimientoencrecimientoespiritual,
autotranscendencia,contribucin,finalidadysignificado.

Voluntadindependiente:Cuandoquizlmismonecesitabamsayuda,enmomentos
dedesesperacincolectiva,eligiponerluzcomoterapeutaentresuscompaeros.
Algndiscursosuyolesalvlavidaamuchos,sinduda.

Mis 10 consejos para aprobar el examen PMP

La acreditacin Project Management Professional (PMP) del Project Management Institute

(PMI) est experimentando un creciente inters en Espaa. Las cifras hablan por s solas. En
diciembre de 2012:
El nmero de socios espaoles de PMI era de ms de 3.500 (lo que supone un incremento del
40% en 2012).
El nmero de PMP espaoles era de unos 3.900 (lo que supone un incremento del 37% en
2012). A finales de abril de 2013, Espaa ya cuenta con 4.194 PMPs, superando a Francia
(3.603) y a Italia (4.158), aunque todava vamos por detrs de Reino Unido (6.313) y
Alemania (9.759).
Nuestras cifras de crecimiento en 2012 contrastan con el crecimiento a nivel global, que
termin el ao 2012 con estos resultados:
Nmero de socios de PMI en todo el mundo: unos 400.000 (+7% en 2012).
Nmero de PMP en todo el mundo: 510.000 (+9% en 2012).
Es decir, en nuestro pas, el nmero de afiliados a PMI creci casi 6 veces ms que en el resto

del mundo, y el crecimiento en nmero de PMPs cuadruplic el crecimiento medio.

Especialmente, los datos de PMPs son ms significativos por la situacin actual de crisis que
atravesamos. Hay que tener en cuenta que los cursos para preparar el examen PMP son caros y
aunque uno se decida por la preparacin autodidacta, hay unos costes fijos mnimos que pagar a
PMI para seguir el proceso de certificacin:

Por otra parte, podemos decir que el examen PMP es un ejemplo de proceso bajo control. PMI
aplica unos estndares de calidad muy elevados para garantizar que el examen sostiene la
acreditacin mundialmente reconocida y actualizada. El proceso del examen est certificado
ISO 17024 desde 2007. Desde un punto de vista prctico, si el candidato no se ha preparado
muy bien, la probabilidad de suspender el examen se mantiene muy elevada. PMI no publica
estadsticas sobre la tasa media de suspensos en el examen PMP, pero por lo que se comenta en
los foros de PMI, mi estimacin es que al menos 1 de cada 3 personas suspenden. Con estas
hiptesis, segn mis clculos, ms de un milln de euros fueron invertidos sin xito por colegas
espaoles en 2012, porque se presentaron al examen y suspendieron.
Por esta razn, y dada la avalancha de solicitudes que se est produciendo antes de que cambie
el examen en agosto a la nueva versin, me ha parecido oportuno escribir una lista de 10
consejos sobre el examen PMP.
Les agradezco que me ayuden a completar esta lista de consejos inicial e incompleta sobre los
siguientes temas:
1 Cmo prepararse?
2 El examen en espaol o en ingls?
3 El examen PBT o CBT?
4 Cmo entrenar el CBT?
5 Antes de comenzar: brain-dump
6 La estrategia en la primera pasada
7 Sobre cambiar el chip y los pe-emesmos
8 Hay algo que sea obligatorio en el PMBOK?

9 Esta pregunta, en qu rea de conocimiento me sita?

10Esta pregunta, en qu proceso me sita?

1. Cmo prepararse?
Si han recibido formacin presencial en gestin de proyectos de ms de 35 horas (no importa
cundo ni el tema concreto) y lo pueden acreditar, entonces no estn obligados a asistir a un
curso para preparar el examen. No obstante, sus probabilidades aumentan si toman clases,
especialmente si es de un formador acreditado por PMI (Registered Education Provider), pues
estos cursos generalmente tienen alta calidad y los instructores suelen tener mucha experiencia.
En cualquier caso, mi consejo es que siga la siguiente disciplina en su preparacin:
Estudie libros-gua para preparar el examen. Si es posible, estudie ms de un libro. Estos libros
suelen venir acompaados de preguntas parecidas a las del examen para reforzar el
aprendizaje. En este momento, es ms importante la calidad de las preguntas que la cantidad.
Cuando ensaye preguntas, piense por qu es correcta la respuesta correcta y las otras opciones
son incorrectas. Medite sobre todo cuando tenga fallos inesperados, haga anotaciones para que
no le vuelvan a ocurrir. Si ha atendido a un curso de preparacin para el examen PMP, puede
sustituir estos libros por el material suministrado por el instructor. El objetivo en esta fase es
eliminar todas las dudas conceptuales.
Estudie despus el PMBOK (preferiblemente en ingls). No es recomendable empezar por
estudiar directamente el PMBOK porque es un material de referencia, no est pensado como
material de estudio. Adems, tenga en cuenta que un porcentaje de las preguntas del examen
(un 25%?) no estn directamente extradas del PMBOK, sino que provienen de otros textos.
Se suele recomendar que lean el PMBOK como mnimo dos veces antes de presentarse al
examen.
En la ltima fase de estudio, dedquese a ensayar muchas preguntas, cuantas ms mejor. Es
muy importante el rendimiento en el examen (en media, un poco ms de un minuto por
pregunta, o 50 preguntas a la hora). Hay muchas preguntas tpicas y muchas fuentes de
preguntas y simuladores, gratis y de pago. En esta fase es muy efectivo y motivador formar
parte de un grupo de estudio, prepararse conjuntamente con otros candidatos.

2. El examen en espaol o en ingls?

Mi consejo es que soliciten el examen con la ayuda de la traduccin al espaol. Si el examen

se hace por ordenador, en cada pregunta hay que sealar la opcin correcta en ingls. Pero si

hemos solicitado la ayuda para que la pregunta aparezca traducida, disponemos de la traduccin
en la misma pantalla, sin ningn retardo. Aunque se tenga un buen nivel de ingls, tengan en
cuenta que son supuestos prcticos muchas veces con mucho texto poco significativo, y es ms
efectivo leer rpidamente en espaol. PMI ha invertido mucho para lograr buenas traducciones
a partir del trabajo con grupos de voluntarios. Ya no es como cuando yo hice mi examen en
2003: haba un botn para traducir la pregunta, pero sala una ventana emergente que haca
perder tiempo, y la traduccin no era buena y a veces incluso confunda. Yo sal del examen
con la sensacin de haber superado una prueba de ingls, ms que de gestin de proyectos.
Afortunadamente ya no es as.

3. El examen PBT CBT?

El examen PMP puede hacerse en papel (Paper Based Testing) o por ordenador (Computer
Based Testing). La opcin PBT slo puede solicitarse sin son grupos de ms de 10 candidatos y
a veces no es planteable si viven a menos de 300 km de los centros Prometric de Madrid o
Barcelona. Para los que puedan elegir, mi recomendacin es que elijan la opcin CBT porque
permite mayor efectividad a la hora de navegar por las preguntas, marcarlas y repasarlas. Es un
examen 200 preguntas en 4 horas, hay que ir a un ritmo de minuto por pregunta, 50 preguntas
por hora, y siempre falta tiempo. Para la gran mayora de candidatos, es ms rpido moverse
por las pantallas del ordenador que por un taco de ms de 50 hojas. Tambin puede haber
equivocaciones al sealar las respuestas en otra hoja. El examen CBT es 155$ ms caro, pero
yo creo que es un dinero bien invertido. Por otra parte, se da la circunstancia de que la fecha del
PBT hay que prefijarla con ms antelacin y no es tan fcil cambiarla, por lo que muchos
candidatos se ven obligados a presentarse sin estar debidamente preparados.

4. Cmo entrenar el CBT?

Es muy recomendable que se entrenen en la interfaz de la aplicacin. Recomiendo que usen
algunas simulaciones disponibles, muy parecidas al examen. El da del examen, antes de
poner el reloj en marcha, tericamente hay tiempo para un tutorial, pero ese tiempo estar
mejor empleado si lo utilizan para el brain dump que veremos despus. Cuando usen estos
simuladores, tengan en cuenta que se gana tiempo si usan las teclas, mejor que el ratn.

5. Antes de comenzar: brain-dump

Es muy recomendable que antes de poner en marcha el cronmetro, dediquen unos minutos a
realizar lo que se conoce como volcado de le memoria (brain-dump, en ingls). Mientras
hacen el examen, no querrn detenerse a recordar las frmulas, los porcentajes de 1 sigma, 2
sigmas, 3 sigmas, el mapa de procesos, los tipos de contratos, los niveles de la pirmide de
Maslow, los niveles de formacin de equipos de Tuckman, los mtodos de resolucin de
conflictos, etc. Todo lo que deban aprender de memoria, es buena idea que lo escriban en un
folio en blanco de los que les suministran al llegar al examen.
Entre las cosas que yo recomiendo a mis alumnos que vuelquen en el brain-dump, est el mapa
de procesos, representado de la siguiente manera (la parte de la derecha, con los nombres, es
opcional):

6. La estrategia en la primera pasada

En los primeros momentos del examen suele ocurrir lo siguiente: Haces un par de preguntas
muy fciles, te sientes confiado, y a continuacin viene una muy difcil. Como nos duele el
orgullo si la dejamos pasar, nos entretenemos demasiado (4-5 minutos?), decidimos que no
estamos seguros, la dejamos marcada y avanzamos. Tengan en cuenta que las preguntas no
estn ordenadas por orden de dificultad, al lado de una muy sencilla puede haber una muy
difcil que nos puede hacer perder un tiempo precioso, sobre todo al principio. Por eso lo ms
inteligente es hacer una primera pasada en la que solo respondemos aquellas que sabemos
con total seguridad. Las dems las dejamos marcadas para revisar. Esto nos hace avanzar por
el examen con mayor seguridad y confianza. En la segunda pasada ya nos centramos en las que
hemos dudado, que sern muchas. Misteriosamente ocurre que, como ya hemos perdido miedo,
muchas de las que antes dudbamos ahora nos parecen evidentes. De esta manera se consigue
perder menor tiempo al principio.

7. Sobre cambiar el chip y los pe-emesmos

A la hora de hacer el examen, no es efectivo aplicar demasiado nuestra experiencia real como
base para responder las preguntas. Mi consejo es cambiar el chip para imaginarnos que
nuestros proyectos son de un gran nivel de complejidad, presupuesto, plazo, etc. Para PMI,
nuestros proyectos son siempre de mucho coste, mucho plazo y muchos recursos. Si la pregunta
no dice lo contrario, nosotros somos el cliente (es decir, contratamos un proyecto para hacer
una parte del nuestro, que es mucho mayor) trabajamos para una organizacin proyectizada en
la que tenemos el poder suficiente para controlar el presupuesto y los recursos, etc.
Tambin es conveniente imaginar que en nuestro da a da usamos la terminologa del PMBOK
(mucha gente dice pe-emesmos), aunque en la vida real no digamos nunca cosas como PERT,
WBS dictionary, control account, lump-sum, free float, etc. En la vida real no decimos que
gestionamos riesgos cuando estamos gestionamos oportunidades verdad? Cuando yo
decido que voy a contener un riesgo, tampoco se me ocurre decir que lo voy a aceptar
positivamente.

8. Hay algo que sea obligatorio en el PMBOK?

El Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) es el libro de referencia cuyo dominio

es necesario para aprobar el examen. No hace falta aadir que se trata de un material de
referencia, no es bueno como material de estudio. Por eso hay muchos libros que permiten
estudiar el estndar PMBOK de mejor manera. Tambin hay que saber que PMBOK es un
marco de buenas prcticas de gestin de proyectos, no es una metodologa. Es decir, PMBOK
dice el qu, pero no el cmo. En cada proyecto habrn de seguirse las metodologas,

regulaciones y dems procedimientos que sean obligados o aconsejados dentro de la

organizacin ejecutante. Por esta razn, cuando una respuesta del examen nos lleve a pensar
que siempre o nunca habra que hacer algo de una determinada manera, tenemos que
sospechar que esa no es la opcin vlida. Por ejemplo, si hay una respuesta que dice que
habra que declarar siempre todas las horas incurridas por el personal en una herramienta de
gestin de proyectos, sospechen que no es la buena: De verdad se puede exigir esto a todas las
organizaciones grandes o pequeas, pblicas o privadas, de todos los sectores, para todos los
proyectos? Piensen que PMBOK es un estndar multisectorial.
Dicho esto, tengan tambin en cuenta que s hay ciertas cosas obligatorias para PMI, por
ejemplo:
Ningn proyecto debera aprobarse sin un acta de constitucin.
Ningn proyecto debera comenzar los trabajos sin un plan de gestin del proyecto.
Todas las solicitudes de cambio han de seguir el sistema integrado de control de cambios y
aprobarse o rechazarse de forma centralizada.
EVM siempre es el mtodo preferido para controlar los costes.
Siempre es mejor afrontar los conflictos cuando se presentan.
Siempre es mejor investigar la causa raz de los problemas.

9. Esta pregunta, en qu rea de conocimiento me sita?

Las reas de conocimiento descritas en la gua PMBOK separan

las distintas prcticas de gestin de tal modo, que aunque todas estn interelacionadas, sera
posible abordarlas de forma independiente. Algo que tambin conviene hacer cuando
cambiamos el chip para el examen, es imaginar que un grupo de personas podran estar
gestionando el alcance, mientras otro grupo diferente podran gestionar los riesgos, o la calidad.
Quiz esto se haga de esta manera en los proyectos muy grandes. Nos conviene pensar as
porque cuando una pregunta nos sita en una determinada rea de conocimiento, digamos
adquisiciones, suele haber respuestas relativas a recursos humanos, por ejemplo. Si esto sirve
para que PMI deduzca que confundimos el captulo 12 con el rea del captulo 9, nos van a
juzgar muy mal, y con toda la razn: cuando gestionamos un proyecto subcontratado no
necesitamos adquirir, desarrollar o dirigir al equipo, sino que deberamos limitarnos a
administrar el contrato.
Mi consejo es que cuando lean la pregunta, se siten en el rea de conocimiento objeto de
la pregunta. Confundir las reas de conocimiento es un error de concepto grave, tengan
cuidado con esto, por favor.

10. Esta pregunta, en qu proceso me sita?

De igual manera, cuando la pregunta nos sita en un determinado proceso, es tpico que nos
pregunten por las IOTT (inputs, outputs, tools and techniques), pero no nos van a preguntar
directamente si una flecha entra o sale, las preguntas no son tan directas. Cuando en el
enunciado leemos estas frases:
Qu necesitara preguntar, solicitar, tener, etc.? Nos estn preguntando por una entrada.
Qu debera producir, entregar, elaborar, etc.? Nos estn preguntando por una salida.
Qu mtodo, tcnica, habilidad usara, a quin preguntara, etc.? Nos estn preguntando por
una herramienta o tcnica.
Como antes se coment respecto a las reas de conocimiento, si confundimos una entrada
con una salida, o viceversa, van a juzgarnos como si estuviramos cometiendo un error de
concepto. Si nos preguntan, por ejemplo, qu necesitamos para controlar los costes? y
respondemos que un pronstico del presupuesto, en lugar de la informacin sobre el desempeo
del trabajo, van a pensar que no tenemos claro en qu consiste controlar los costes, es decir, el
proceso 7.3.

Ganar/ganar o no hay trato gestionando riesgos

Losriesgossonconsustancialesacualquierproyecto.ComodiceTomDeMarco:Siun
proyectonotieneriesgo,nolohagas.Sislotienestiempoparagestionarunacosa:gestiona
riesgos.Losproyectosquemerecenlapenaparalaorganizacinejecutante,paraquienlos
dirige,paraquienlosejecuta,paraquienestinvolucradodealgunamanera,sonaquellosen
losquehayalgoenjuego,haymuchoqueganarytambinmuchoqueperder.Endefinitiva,
haymuchaincertidumbre.UnDirectordeProyectossabequeensuproyectohabrproblemas,
incidenteseimprevistostambinpositivos.Quieretenerproblemas,peronoquierecrisis.El
antdotoparalascrisisenlosproyectosesgestionarriesgos.
LocontrarioaGestindeRiesgos(intentardescubrirquhacerconlosproblemasdespus
dequeocurren)sellamaGestindeCrisis.

UnDirectordeProyectoseficaznodeberatenermiedoalosriesgos,sinotodolocontrario.
Hayqueverlosriesgoscomooportunidades,inclusocuandosetratadeamenazas.
Enunaempresaparalaqueyotrabaj,habaunComitdeSeguimientoparaProyectos
Especiales(CSPE).Estegrupoestabaconstituidoporpersonasdemuyaltorangoenla
jerarqua,conmuchaexperiencia(muchascanas).Bsicamenteloquehacanerasupervisarlos
riesgosdelosproyectosquesuperabanundeterminadopresupuesto.Cuandoalgncolega
dirigaunodeestosproyectos,generalmentesequejabadequetenaquepasarestecontrol
adicional.Loveancomouninconveniente:tenanqueinformaramsinteresados,yestos
tenanmuchopoderenlaempresa.
Avecesselamentaban:Siesteproyectosehubieravendidopor5000eurosmenos,no
entraraenelCSPE.Qumalasuerte!Yolesdecaqueammeparecatodolocontario,
deberandarlelavueltaalapercepcin:Tienessuerte.EnesamesadelCSPE,haydinero!.
Dondelagentesereneparagestionarriesgos:Haydinero!
Comotodoelmundosabe,gestionarriesgoscuestadinero.Lasrespuestastpicasparaunriesgo
negativo,oamenaza,soncuatro:
Unriesgosepuedemitigar(gastarahoradineroytiempoenprevencinyreservardineroy
tiempoporsiocurreelproblema).
Unriesgosepuedecontener(reservardineroytiempoporsiocurreelproblema,para
contingencias).
Unriesgosepuedeevitar(tambinsedicesortear,prevenir,anular)nohaciendoloque
provocaelriesgo,peroentoncestambinsedejadeganarelbeneficioquesuponela
oportunidaddehacerlo:Quiennosearriesga,nocruzaelro.
Yfinalmente,unriesgosepuedeasumir,esdecir,cruzarlosdedosparaquenoocurra.Estaes
lanicarespuestaquenocuestadinero,peroslosinoocurreelproblema,porquesiocurre,
elimpactopuedeserextraordinario.
Cuandoammetocabairaesamesa,yolopositivizabadedosmaneras:1)Pensandoquehaba
dineroy2)Gestionandolaexpiacin.Yointentabaenfocarlocomounanegociacintipo
ganar/ganar:Losinteresadosganabanreduciendolasamenazas,elproyectoganaba
obteniendomspresupuesto,yoganabaevitandofuturasculpas.

Enlasmesasdegestinderiesgos,haydinero!
Antesdelareunin,delregistroderiesgos,yoescogaslolosmsimportantes.Preparabauna
presentacinparaexplicarlosdeformaejecutiva,factual,adaptandolacomunicacinalos

componentesdealtoniveldelCSPE.Luegohacaunanlisiscuantitativoparaesospocos
riesgos,esdecir,traducaaeuroselimpactosiocurran,justificandobienmisestimaciones.Por
ltimo,proponavariasrespuestas,tambincuantificndolaseneuros.
Miobjetivoeraponerlesfcilladecisin:Siesteriesgosematerializa,elimpactopor
penalizacionesyretrabajo,ponderandoconlaprobabilidad,asciendea115.000,y5
semanasderetraso.Aplicandoestamitigacin,valoradasloen10.000,reduciramosmucho
laprobabilidad:Nuestraexposicinquedaraen15.000.Metienenquedecirqu
respuestadecidimos:asumimosomitigamos?.
Cuandoaprobabanlamitigacinde10.000,eranconscientesdequeesedineroseperderasi
elriesgonoocurra.Comohemencionadoanteriormente,estaspersonastenanmucha
experiencia,paraelloseraalgonaturalquelagestinderiesgoscuestadinero,nohabaque
convencerlesdeeso.Encambio,shabaquejustificarlesmuybienlabasedelasestimaciones,
quemuchasvecesellosmismoscorreganalalza.Enestecomittampocoencontranadieque
dijera,deformainconsciente:Esteriesgolovamosaasumir,cruzamoslosdedosyas
ahorramosdinero.Apntameamcomoelresponsabledeestadecisin.
YoibaaestasreunionessintindomealgoascomountiburndeWallStreet.Avecesvolva
conmspresupuesto(otrasvecesmehacanverquemistemoreseraninfundados).Muypocas
veceselresultadoeraquehabaquehacermsconmenos.Casisiempre,elproyectosala
ganando.Pocasreunioneshetenidomsproductivas!

Enlasmesasdegestinderiesgos,gestionamosla
expiacin
Muchosproyectosfracasanporque,derepente,ocurreunproblemainesperadoquetumbael
proyecto.Nosconvencemosanosotrosmismosdequeestamosgestionandoriesgosporque
tenemosunalistaderiesgosylavamosrepasandoencadareunindeseguimiento,perono
pensamosenlosriesgosimportantes,esosquesiocurrenhacenqueelproyectoyanose
justifique.EnpalabrasdeTomDeMarco:
Tenemoscuidadodenotropezarconlosrales,peronovemoseltrenqueseacerca.
LapeorimagenquepuedeproyectarunDirectordeProyectosescuandoalgoasocurreylno
lotenaprevisto,yselevenervioso,improvisando,alarmandoatodos,apretandoelbotnde
crisis.UnDirectordeProyectosEficazquiereproblemas,noquieresustos.Quiereverlos
problemasvenir,ytenerpreparadaunarespuestaqueaplicarcuandolosproblemasocurren.No
quiereimprovisar.ElDirectordeProyectosdebetenerencuentaqueselevaajuzgarmuymal
siocurreunproblemaimportantequenolotenaprevisto.

Paranollegaradarnuncaestamalaimagen,loquedebehaceresanticiparse,registrarlocon
tododetallemientrasesunameraabstraccin.Ysobretodo,debecomunicarlobien.Todoel
grupodeinteresados,especialmenteelcomitdegestinderiesgos,elcomitdeseguimiento
delproyecto,laPMO,etc.,debeserconscientedelasamenazas,desuimportanciaydela
respuestaquesehadecididoaplicarencasodequeocurran.SielDirectordeProyectos

consiguegestionaraslosriesgos,lsaleganandoporquenadieleculpabilizarinjustamente,y
lomsimportante:Elproyectosaleganandoporquesetomanlasmejoresdecisionescuando
haytiempodeejecutarlas.
Algunoscasosqueilustranesosriesgosdeltipotrenqueseacerca:
UnproyectodeconsultoradeayudaaldesarrollodepequeasymedianasempresasdeEgipto
tuvoquecancelarseenmarzode2011,despusdelasrevueltasquederrocaronaHosni
Mubarak.
Unproyectodedesarrollosoftwareenelextranjeroqueacabsiendounfracasoporquenuestra
responsabilidadestrictamentetcnicanosfueampliadaalplanofuncional,porqueel
contratistaprincipalqueraecharnosyporqueelclientenoaceptlosproductos.
Otrocasomslejanoamiexperienciaparticular,perosinembargotodounclsico,eselcaso
delaeropuertodeDenver.Esesteuncasoparadigmticodegestinderiesgos.
El casodelaeropuertodeDenver mereceunadescripcindetalladaenelsiguientepost.
Noselapierdan

Put First Things First

Thethirdhabitofhighlyeffectivepeople,accordingtoCoveyisputfirstthingsfirst.The
firsthabitsaysyouaretheprogrammer,thesecondsaysyouwritetheprogram,thethird
saysyouruntheprogram.Thesecondhabitaddressesfirstcreation,thementalcreation,
usingimaginationandconscience.Thethirdhabitaddressesphysicalcreation,using
independentwill.Thisisthehabitofgettingthingsdone.
Effectivepeopleareusedtogettingwhattheymean.Theyusuallyapplydiscipline,pushing
withbigdriveandeffort.Thesepeopledothetalk.Theydontnecessarilylikedoingwhatthey
do,buttheirpurposeisstrongerthantheirdisliking.Whenwesayapersonoutstandsat
effectiveness,thisdoesntmeantheydoeverytask,orthantheydomuchmoretasksthanthe
restdontconfuseefficiencywitheffectiveness.Thesepeoplehavedevelopedthehabitof
gettingdonethethingstheyconsiderimportantoverall,butnotjustsometimes,butregularly.
AccordingtoCovey,effectivepeopleusuallyworkonnoturgentbutimportanttaskssee
quadrantIIoffigurenextpage.Anytaskcouldbecategorizedas:urgentandimportant
(quadrantI);noturgentbutimportant(quadrantII);urgentbutnotimportant(quadrantIII)and
noturgentandnotimportant(quadrantIV).TasksofquadrantIhavetobedonerightnow,they
areneeded.IfyoustaytoomuchonquadrantIyougetstressedandgetthefeelingofbeing
reactive.TaskofquadrantIIIshouldbedelegated.IfyouworktoomuchonquadrantIIIyou
getdisappointedthesetasksmaybeareimportanttoothers,notforyou.QuadrantIVtasks
shouldbeavoidedbecausetheywasteourprecioustime.Youcangetasimpleperformance
indicatorofyoureffectivenessjustmeasuringhowlongandhowmanytasksyoucloseon
quadrantII.

HowcanyoumoveyourbalancetoquadrantII?Youneedtoanticipate,toplanyourtime.You
arefamiliarwithtodolist,arentyou?Youenumeratethingsaheadandyoucrosstasksoutas
youclosethem.Whenyougetridofthelastitemofthedaygivesyouafeelingofachievement
andpersonalsatisfaction.Thisisourdailyimageofeffectiveselfmanagement.

Unfortunately,inthiseraofInformationSociety,forknowledgeworkers,asimpletodolistis
avalidtoolnolonger.Thecauseismainlyelectronicmail.Nowadaysisconsiderednormalif
yougetbetween100200dailyemails,mostofthemrelevantforyourjob.Ifthisisthecase,
chancesareyouremailinboxisyourtodolistproperly.Youfeelstressed.Theurgentoutpaces
theimportant.Yourjobconsistsofbasicallyonputtingoutfires.Yougotdownbyawavein
thebeach,yougetupandanotherwavegetyoudownagainandagain.
Inthiscontexteffectivenessispossible.Youshouldfirstscheduletimeforthetaskreally
importantandnoturgent(bigrocks).Otherquadrantstaskswillcontinueentering,butchances
areyoucloseagoodnumberofbigrocks.Conversely,ifyoudealwithbigrocksafterother
tasks,chancesareyouneverstartwiththem.Youremailinboxwith100newemailsadaywill
alwayshaveanotheremailtogetinto,wontit?
At this point, before continue, Id like you to see a video by Stephen Covey
called Big Rocks, that brilliantly illustrates the analogy between time
management and the technique to fill a jar with big and little stones. What
would you put first?
According to Covey, last generation personal planning tools should have
these features:

They must connect personal mission and values, personal roles as

complete person, long term goals and day to day tasks.

Long term goals should be structured throughout intermediate steps.

Personal planning should be developed in the timeframe of a week.

When planning an effective life, it is agreed that weeks are better
management units than days. Common advice is to devote time once
a week (on Friday afternoon? Sunday?) to design our weekly
compass, by answering questions like: As a worker, father, spouse,
friend, what is the important thing you have to do this week? What do
you have to do to sharpen the saw that is: to increase my long term
production capacity? This way you can deduce your big rocks for the
week.

Then you have to schedule tasks or meetings to address, in the

physical plane, goals and big rocks. For the whole set of pending
tasks, it is important to prioritize according to importance level (vital
-A-, important -B-, optional -C-) y assign a number according priority.
For instance: B2 tasks have more priority than B4 or C1, but less
priority than A4.

Since most knowledge workers today use email client to manage their
agenda, tasks and meetings, another important feature is that
personal planning tool could be integrated with email client.

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Ponga primero lo primero

EltercerhbitodeCoveysetitula:"Pongaprimeroloprimero".Elprimerhbitodice"teres
elprogramador",elsegundodice"escribeelprograma",eltercerhbitodice"ejecutael
programa".Elsegundohbitoseocupadelaprimeracreacin,lacreacinmental,utilizandola
imaginacinylaconcienciamoral.Eltercerhbitoserefierealacreacinfsica,utilizandoel
atributohumanodelavoluntadindependiente.Esteeselhbitodehacerquelascosassehagan
(GettingThingsDone,eningls).
Laspersonaseficacesconsiguengeneralmenteloqueseproponen,casisiemprecondisciplina,
empleandosumximoempeoyesfuerzo.Estaspersonashacenloquedicen(eninglsestose
dice:dothetalk).Nolestieneporqugustartodoloquehacen,peroesmsfuertesupropsito
quesudisgusto.Cuandovemosqueunapersonadestacaporsueficacia,estonosignificaque
terminetodaslastareas,oquehagamuchasmstareasqueelresto(noconfundireficienciacon
eficacia).Estaspersonashandesarrolladoelhbitodeconseguirhacerlascosasqueellas
consideranverdaderamenteimportantes,yestoloconsiguennopuntualmente,sinodeforma
continuada.

SegnCovey,laspersonaseficacestrabajanhabitualmenteenactividadesimportantesperono
urgentes(elcuadranteII).Cualquieractividadlapodemoscategorizarcomourgentee
importante(cuadranteI),nourgenteeimportante(cuadranteII),urgenteynoimportante
(cuadranteIII)ynourgenteynoimportante(cuadranteIV).LastareasdelcuadranteInoqueda
msremedioquehacerlasya,sonnecesarias.DedicardemasiadotiempoalcuadranteIresulta
estresanteynosdalasensacindenoserproactivos,sinoreactivos.LastareasdelcuadranteIII
sedeberandelegar,trabajarenellasnosprovocadecepcin.Quizsontareasimportantes,pero
paraalgnotro,noparanosotros.LasdelcuadranteIVdeberanevitarseporquesuponen
desperdiciaromalgastarnuestrovaliosotiempo.Unindicadordeloeficacesquesomosesel
tiempoempleadoyelnmerodetareasqueresolvemosenelcuadranteII.
CmoconseguimosorientarnuestraactividaddiariahaciaelcuadranteII?Larespuestaesla
anticipacin,laplanificacindeltiempo.Todosconocemoslasventajasdeutilizarunasencilla
listadetareaspendientes(todolist).Enumeramoslastareaspendientesquetenemospor
delanteylasvamostachandoamedidaquelasvamosterminando.Tacharelltimoelemento
denuestralistadetareaspendienteseneldanosproduceunasensacindelogroysatisfaccin
personal.Esnuestraimagencotidianadeautogestineficaz.

Lamentablemente,enlaeraactualdelasociedaddelainformacin,paralostrabajadoresdel
conocimientoyanoessuficientelalistadetareaspendientes.Elfamosotodolistyanoesuna
herramientadeplanificacinvlida.Laculpalatienefundamentalmenteelcorreoelectrnico.
Siexagerar,untrabajadordelconocimientopuedeacumularensubandejadeentradaentre
unos100200mailsdiarios,lamayoradeloscualessonrelevantesparasutrabajo.Enesta
situacin,esmuyprobablequesubandejadeentradaacabeconvirtindoseensutodolist.La
sensacingeneralizadadeagobioalsentirque"lourgentenodejatiempoaloimportante",se
producepermanentemente.Escomosinuestrotrabajoconsistieraen"apagarfuegos".Nos
tumbaunaolaycuandonosponemosenpievienelasiguienteola,yas,sucesivamente.
Enestecontextonoesimposiblelaefectividad.Unopuedereservartiempoparalasactividades
verdaderamenteimportantesynourgentes,quedeberansercomolosgrandespuntales(big

rocks),yluego,eneldaada,yaentrarncosasdelosotrostrescuadrantes,peroesmuy
probablequeunbuenporcentajedelosbigrocksacaberesuelto.Porcontra,sinosponemos
conlosbigrockscuandoyahemosterminadolodems,cundoempezaremos?Enlabandeja
de200mailsdiariossiemprehabrotromailconelqueentretenerse,verdad?
Enestepunto,antesdecontinuar,megustararecomendarallectorunvideodeStephenCovey
tituladoprecisamente"Big Rocks",queilustramuygrficamentelaimportanciadeponer
primeroloprimero,haciendoanalogaentrelagestindeltiempoylatcnicaparallenarun
vasoconpiedrasgrandesypequeas.Culescolocaraprimero?

Elvideoestdisponible,enespaol,enlasiguientedireccin:http://www.youtube.com/watch?
v=4O45ylVmdYg
SegnCovey,lasherramientasdeplanificacindeltimageneracindebentenerciertas
caractersticas,delascualessepuedendestacarlassiguientes:

Debenpermitirconectarlamisinpersonal,losrolesqueunotienecomopersona
completa,losobjetivosalargoplazoylastareasdeldaada.

Losobjetivosometasalargoplazo,convieneestructurarlosenpasosintermediosa
cortoymedioplazo.

Laplanificacinpersonaldeberealizarsedentrodelmarcotemporaldeunasemana.
Cuandosetratadeprogramarunavidaeficaz,sedemuestraquelasemanaesmejor
unidaddegestinqueelda.Esefectivodedicartiempounavezalasemana(el
viernesporlatarde?eldomingo?)adisearnuestrabrjuladeplanificacinsemanal,
respondiendoapreguntasdeltipo:Comotrabajador/padre/esposo/amigo/etc.queslo
msimportantequedebohacersinfaltalasemanaprxima?Qudebohacertambin
paraafilarlasierra,esdecir,paraaumentaralargoplazomicapacidaddeproduccin?
Assevaninduciendolosgrandespuntales,losdenominados"bigrocks".

Luegohayqueasignartareasoreunionespararesolver,enelplanofsico,estosdos
gruposdegrandesactividades(objetivosybigrocks).Paraelconjuntodetareas
pendientes,esimportantepriorizarlassegnsuimportancia(vitalA,importanteB,
opcionalC)yponerlesunnmeroparaindicarsuprioridad(porejemplo:Lastareas
B2sermsprioritariasquelasB4yC1,peromenosquelasA4).

Comolamayoradelostrabajadoresdelconocimientoutilizansuclientedecorreo
electrnicoparaplanificarsuagenda,tareasyreuniones,esmuyconvenientequela
herramientadeplanificacinestintegradaconestaotra.

Jose Meza Padilla

Senior Assistant Eng.
Technology Department
TenarisTubocaribe
Parq. Ind. Carlos Vlez Pombo
Km. 1 va a Turbaco
Cartagena, Colombia
Phone: +57 (5) 6535400 Ext. 5482
Mobile: +57 301 225 5654
TVGN: (1757) 5482