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A Importância da Comunicação no Gerenciamento de Projetos

Maria Isabel Jacob *

Quando falamos em gerenciamento de projetos, pensamos logo em administração de prazo, escopo e


qualidade. Na verdade, a administração de todas estas áreas, requer do gerente de projeto uma gama de
habilidades e técnicas efetivas, pois muitos elementos precisam ser coordenados. Manter um time unido e
sólido, e atender as expectativas dos stakeholders é um dos grandes desafios que um gerente de projeto
enfrenta.
Um bom plano de comunicação pode ser chave para que a execução e o controle do projeto tenham sucesso.
Na minha visão, o desenvolvimento de um bom plano de comunicação inclui alguns importantes fatores como :
administração de informação, expectativas de stakeholders , conteúdo e precisão da informação.

Administração de informação

Durante todo o ciclo de vida de um projeto, são produzidas ou recebidas, uma grande quantidade de
informações. A Administração desta informação é a responsabilidade do gerente de projeto. Em um plano de
comunicação, devemos ter identificado de forma clara como uma informação será gerada e distribuída. Este
plano deveria identificar os tipos de relatórios (relatórios formais, status do projeto, memorandos, etc.), a
freqüência que os relatórios serão gerados, e em que momento deverão acontecer as reuniões.

Conteúdo das informações

Após a identificação dos relatórios, devem ser documentados os elementos de dados e o nível de detalhe que
cada relatório ou documento deve conter. Nesta etapa, também é importante entender que tipo de informações
, os stakeholders pretendem estar recebendo. De nada adianta gerar uma curva S, com todo detalhe de
trabalho realizado x planejado e enviar para o gerente de suprimentos e contratação, ou ainda gerarmos um
fluxo de caixa e enviar para um supervisor de produção.

Habilidade de comunicação
A habilidade de comunicação é essencial para assegurar a compreensão de informações durante todo o ciclo de
vida de um projeto. Existem vários momentos ou fases que habilidade de comunicação pode e deve ser
aplicada. É aplicada desde o processo de iniciação, estende-se ao plano global do projeto e de uma forma
importantíssima na entrega e encerramento do projeto.
Fazer com que o time do projeto saiba qual a sua responsabilidade, liderar e motivar a equipe e fazer com que
os stakeholders estejam bem informados é considerado uma habilidade de comunicação.
Precisão
Independente do destino, ou do resultado que a mesma deva apresentar, a informação deve ser clara, objetiva
e precisa. A tentativa de suavizar uma informação ruim, ou omitir a informação, pode acarretar uma queda do
gerente de projeto. Em contrapartida, tentar enfeitar demais uma resultado bom que o projeto vem
apresentando, também não é interessante para um gerente.
Um gerente de projeto honesto e que mostra segurança nas informações que gera, conseguirá obter de seu
time a motivação necessária para o sucesso do projeto.

Expectativas de stakeholders
Estudar e entender as expectativas dos stakeholders do projeto, pode ajudar na geração de relatórios e em
momentos de decisões no projeto.
Conhecendo as expectativas , dos membros do time e todos stakeholders , minimiza o risco de desinformação ,
frustração ou insucesso do projeto.

Comunicação e o plano global do projeto


Analisando cada uma das áreas de conhecimento de um plano global de projeto, consegui em cada uma delas,
encontrar um pequeno espaço para aplicar algum tipo de habilidade ou técnica de comunicação. Por exemplo
no planejamento de Escopo, para executar um bom planejamento e detalhamento do escopo de um projeto, o
gerente precisa obter informações sobre o projeto. A partir da autorização de início do projeto, efetuada
formalmente pelo project charter, o gerente de projeto passa a conhecer o produto que será desenvolvido, a
necessidade do negócio, premissas, objetivos e restrições do projeto. A partir daí tudo envolve comunicação. É
necessário obter informações precisas de quando o projeto deve iniciar, quanto ele deve custar e
principalmente qual o produto e sub-produtos serão gerados. Se acontecer uma descrição errada do produto,
ou se no planejamento do escopo não estiver claro o que está dentro e fora do escopo, o projeto pode não ter
fim. Para isto, além de aplicar todas as técnicas e habilidade de planejamento de escopo, também precisamos
de uma ajuda da área de comunicação, pois precisamos adquirir informações de pessoas especializadas no
desenvolvimento do produto.
Ao buscar e receber estas informações, estamos exercitando a comunicação, pois existe um emissor, um
receptor e uma mensagem, que poderá ser clara ou não, isto também dependerá de que forma a mensagem
está sendo enviada ou recebida, se estamos utilizando a documentação prevista no projeto e de forma eficaz.
Isto se aplica a todas as áreas. Sempre que necessitamos efetuar um planejamento de escopo, prazo, custos,
recursos humanos, qualidade, risco ou suprimentos, sempre existirão pessoas se comunicando. Pessoas
solicitando ou recebendo informações, pessoas informando e pessoas sendo informadas. De que forma tudo isto
vai acontecer ? Estamos preparados para as reuniões ? Conhecemos o suficiente do produto que será
desenvolvido ? Os prazos estão corretos ? Qual o custo do projeto ? Este sub-produto esta no escopo do projeto
? Precisamos alterar o prazo ? Alterando o prazo a qualidade será mantida ? E se a máquina quebrar, o projeto
atrasa? Qual a posição do projeto ?
Percebam que em todas as áreas, será necessário a solicitação e obtenção de informação, ou seja, estaremos
sempre nos comunicando.
Outras considerações

Muitas pessoas acreditam que possuam habilidade de comunicação, e talvez, até mesmo por esta razão, não se
é dado a devida importância ao plano de comunicação em um projeto.
Porém, este assunto é muito mais amplo e complexo, e não se estende a apenas um plano escrito. A habilidade
de comunicação, é uma técnica que requer muito estudo e leitura.
Pequenas falhas de comunicação podem levar um projeto ao caos total. Em toda minha experiência, seja ela
adquirida em meu trabalho, ou em meus estudos, já presenciei situações, causadas por falha de comunicação,
que geraram um grande desgaste na relação entre os envolvidos no projeto.
Um simples gesto ou uma expressão facial, não compreendida de forma correta, em uma reunião de abertura
de projeto, pode fazer com que este nem ao menos se inicie.
Uma simples brincadeira ligada a um time de futebol, que é o favorito do sponsor do projeto, pode não parecer
verdade, mas pode por tudo a perder.
Falar de uma forma mais enérgica com uma pessoa chave do time, em um dia em que este brigou com a
esposa pode causar sérios danos à produtividade do projeto.
Uma pequena distração, no momento em que se está elaborando um plano, como por exemplo, deixar de
escrever um item de fator de encerramento do projeto, pode levar um projeto a ter um ciclo de vida infinito.
Em resumo um processo de coordenação de atividades, informações e decisões, tem que ser um processo que
reuna critérios, planejamento, documentação , e também a arte de se comunicar.

CENTROS DE EXCELÊNCIA EM ALIANÇAS


John R Harbison - Especialista em alianças estratégicas, Vice-presidente da Booz-Allen R Hamilton, firma de
consultoria com sede em Los Angeles, Califórnia, EUA.
Peter Pekar Jr - Professor da London Business School, de Londres, Grã-Bretanha, Consultor-chefe da Booz-
Allen, com 30 anos de experiência empresarial na formação e gestão de alianças.

O sucesso na criação de parcerias entre empresas depende da institucionalização das habilidades de fazer
alianças
Hoje em dia, um número cada vez maior de empresas de atuação mundial reconhece que, formando alianças
estratégicas, consegue crescer a um custo muitíssimo menor do que isoladamente. Este artigo mostra, no
entanto, com base em várias pesquisas, que as empresas que fazem alianças apenas apoiando-se em pessoas
e não de forma institucional (com procedimentos normatizados e staff específico) obtêm muito menos retorno
em suas parcerias e modos de gerenciamento.
Os autores relacionam as armadilhas dos cinco principais níveis de gerenciamento de parcerias não-
institucionais e sugerem o sexto modo de gestão de alianças, o institucional, com cinco medidas práticas para
criá-lo: 1) criação de modelos ideais; 2) disciplina de processo; 3) disseminação dos modelos ideais; 4) ênfase
em treinamento; e 5) soluções organizacionais e incorporação. No final, recomendam que todas as empresas
tornem-se centros de excelência de alianças, institucionalizando as habilidades para tal. E propõem seis
modelos -1) funcional; 2) matricial; 3) de unidades estratégicas de negócios; 4) de papel misto; 5) de papel
definido; e
6) SBU mundial-, de sofisticação ascendente, ilustrando-os com empresas de sucesso como DuPont e Hewlett-
Packard.

As pessoas em geral tendem a desprezar a experiência alheia, procurando sempre aprender com os próprios
erros. Isso acontece quando somos adolescentes e se repete quando nos tornamos administradores de
empresas. A maioria das empresas age do mesmo modo em relação às alianças, segundo nossas pesquisas.
Esse é um território onde a prática tem sido a forma tradicional de aprendizado.
Executivos partidários do empirismo argumentam que não há substituto para o "aprender fazendo". Até certo
ponto eles têm razão, mas os interesses investidos em alianças estão se tornando importantes demais para ser
deixados à mercê de executivos sem qualificação.
As empresas vencedoras têm um índice médio de sucesso de 90% nas alianças que formam, segundo nossas
pesquisas, enquanto as de pouco êxito mal chegam aos 37%. Esses números superam em muito os resultados
em políticas de aquisições de outras empresas, nas quais os índices de sucesso e fracasso empatam em 50%.
As empresas com alianças de sucesso também desfrutam lucros maiores - 20%, contra apenas 11% das
empresas de menor sucesso. Esse diferencial é condizente com os estudos feitos anteriormente.
Segundo nossos levantamentos, as empresas bem-sucedidas também prevêem que 35% de sua receita virá de
alianças, num salto surpreendente em relação aos 21% e 15% de 1995. E apresentam probabilidade duas
vezes maior de firmar alianças estratégicas do que alianças mais modestas e transacionais. Com esses dados, é
fácil ver a relação entre a natureza estratégica - ou institucional - dessas alianças e o sucesso.
MODOS DE GERENCIAMENTO DE ALIANÇAS
Ao estudar os diversos modos de desenvolver alianças que estão falhando ou falharam, identificamos cinco
níveis de gerenciamento baseados em pessoas, não-institucionais, com uma série de armadilhas por evitar:
1. Abordagem ad hoc: eterna improvisação
A maior parte das empresas desenvolve com o tempo uma abordagem própria de aliança e de capacidade. Essa
abordagem para fins específicos (ad hoc) é o comportamento mais comum entre as empresas norte-americanas
hoje, que não aprendem com experiências alheias nem desenvolvem as melhores práticas. Com a importância
cada vez maior das alianças, essa abordagem costuma produzir resultados frustrantes e provavelmente
insatisfatórios.
Como a maioria das organizações resiste às mudanças, é preciso iniciar o processo de formação de alianças
reconhecendo esta realidade e com uma estratégia para superá-la. Grande parte da indústria automobilística
norte-americana escolheu uma abordagem ad hoc para reagir à investida japonesa no mercado americano. A
Ford, contudo, juntou forças e recursos de forma concentrada para negociar uma aliança com a Mazda. Hoje,
Ford e Mazda estão tão inter-relacionadas que, às vezes, é difícil dizer onde termina uma e começa a outra, o
que lhes permitirá construir uma base de dados sobre sua própria capacidade de fazer alianças, para expandir
seu alcance por todo o globo.
2. Chamar o Zorro e o Tonto: ter de confiar em representantes
Nessas companhias, o conhecimento aprendido sobre a formação de alianças fica concentrado nas mãos de um
ou dois especialistas, que são chamados durante as negociações para agir como depositários das informações
sobre a aliança. Isso costuma ser útil, mas tem dois aspectos negativos. Em primeiro lugar, com o aumento
substancial do número de alianças, o Zorro e o Tonto logo ficam sobrecarregados, mesmo que o famoso
cavaleiro tenha a seu serviço um pequeno grupo de auxiliares. Em segundo lugar, até por causa das
solicitações, o Zorro só participa da formação da aliança e não de sua administração nem da consolidação dos
conhecimentos sobre o processo de formação de alianças.
Isso deixa as entidades operacionais e os gerentes sem a orientação e a assistência necessárias. Muitas vezes,
uma "febre de ação" acontece de forma tão rápida que chega quase a varrer qualquer sentido estratégico
positivo. O problema acaba por minar o entusiasmo da alta direção e seu pensamento antiburocrático. Porém,
sem um compromisso claro para desenvolver modelos ideais, treinamento, monitoramento, análise rigorosa e
comunicação aberta, muitos processos de alianças estratégicas acabam fomentando tensões, frustrações e
suspeitas. Não é de surpreender que executivos contratados para esse papel se sintam frustrados e deixem a
empresa em cinco anos, levando consigo seus conhecimentos e sua experiência.
3. Síndrome da Torre de Marfim: criação de uma comunidade de "pensadores" de alianças
Algumas empresas vêem a administração das alianças como uma arte acadêmica, que só pode ser dominada
por especialistas,
do alto de suas teorias, grades e estruturas. Vimos consultores de fora da empresa e consultores e especialistas
da própria empresa contratados para trabalhar em total isolamento, divorciados das realidades do
direcionamento estratégico e dos requisitos operacionais. Nessas situações, o executivo responsável pela
aliança tem pouco impacto sobre a natureza estratégica da aliança, desempenhando mais um papel de revisor
crítico ou porta-voz das idéias da diretoria sobre alianças.
Um de nossos clientes reconheceu que seu processo de alianças estratégicas estava sofrendo da Síndrome da
Torre de Marfim - havia mais empenho no processo de revisão do que no aumento do valor do negócio, na
criação de estratégias para a corporação e suas unidades de negócios e no próprio desenvolvimento das
capacidades que faltavam à empresa.
Os gerentes operacionais aprenderam a apresentar planos que satisfaziam o complicado processo de revisão de
alianças, de modo que pudessem continuar tocando seus negócios. Em resposta a essa situação, o CEO
remodelou a estrutura de formação de alianças. As revisões de alianças corporativas passaram de um processo
ritual para um processo de intervalo variável, que refletia o ritmo da mudança no setor pertinente e a
importância das questões enfrentadas na formação e na administração de alianças.
A síndrome do Zorro e o Tonto ocorre quando o conhecimento sobre a formação de alianças fica concentrado
nas mãos de um ou dois especialistas. Mas os dois logo ficam sobrecarregados

4. Complexo do "não-foi-inventado-aqui": incapacidade de manter a mente aberta


A incapacidade de aprender com os outros costuma produzir consequências desastrosas. O gerencia-mento e os
processos de alianças estratégicas em geral ficam estagnados. As empresas que conseguem formar alianças
com sucesso as vêem como rifles e não como metralhadoras. Fazem avaliações periódicas e profundas de suas
capacidades e prioridades. Usam as alianças para criar as aptidões que faltam, sempre que a aquisição e o
desenvolvimento interno não são a abordagem ideal. Compreendem também a cultura da empresa e sabem
como ela influencia o comportamento tanto dentro quanto fora da organização.
Tais empresas reconhecem a importância das alianças para seu sucesso e buscam conhecimentos e experiência
para criar uma capacidade de formação de alianças bem articulada. Sabem que o aprendizado conta - e muito.
Estabelecem sistemas e processos para abastecer de informações os principais administradores do negócio e
realizam cursos e workshops, além de criar bancos de dados para consulta. Sabem que, para gerenciar diversos
sistemas de alianças, é preciso mais do que esforços internos. Não é de admirar que a maioria das empresas
que administram alianças e são voltadas para o futuro - entre elas Oracle, Xerox, IBM, Hewlett-Pa-ckard, Merck
e Johnson 8c Johnson-tenha formado bem mais de cem alianças cada uma.
5. Paladar único: incapacidade de escolher a estrutura certa
A estrutura de gerenciamento de alianças precisa ser adaptada a cada empresa porque as questões críticas, os
desafios e os níveis de liberdade diferem grandemente de uma para outra. A Xerox, por exemplo, escolheu a
rota corporativa criando um grupo para atuar como gerente de relacionamento em alianças-chave, como a Fuji
Xerox. A tarefa do gerente de relacionamento é coordenar os parceiros. Esse sistema oferece muitas vantagens
e alguns desafios singulares.
A capacidade de escolher o tipo certo de gerente de aliança tem importância fundamental e deve incluir
adequar o indivíduo à estratégia em questão. Por exemplo, quando o objetivo de uma aliança é criar um novo
mercado, seu gerente de relacionamento, ou operacional, deve ter características de empreendedor - deve ser
alguém capaz de lidar com mudanças, que tenha confiança em si e capacidade de avaliar riscos.
Fiar-se em uma estrutura de gerenciamento de alianças que não proporcione flexibilidade para lidar com essas
questões é colocar em risco a possibilidade dessa aliança antes mesmo de ela ter atingido qualquer objetivo.

CONSOLIDANDO A CAPACIDADE DE FORMAR ALIANÇAS


Não é suficiente conhecer os modos de gerenciamento que não levam a nada para dar forma aos novos
sistemas e processos de gerenciamento pelos quais as prioridades estratégicas podem ser traduzidas em ações.
As empresas que formam alianças mais bem-sucedidas desenvolveram uma abordagem disciplinada e uma
metodologia rigorosa. Estamos falando de um nível mais sofisticado, o institucional, no qual os procedimentos
são normatizados, geralmente por um staff específico que troca informações constante-mente. Cria-se algum
tipo de banco de dados para uso futuro.
Fiar-se em uma estrutura de gerenciamento de alianças que tenha paladar único, não proporcionando
flexibilidade, pode causar dificuldades
São várias as maneiras escolhidas pelas empresas para construir a habilidade institucional de formar alianças.
Vamos contar a história da Lotus Development Corporation, adquirida pela IBM em 1995 - um bom exemplo de
como a institucionalização das alianças estratégicas pode ser abordada. No início da década de 1980, a Lotus
não tinha uma estratégia disciplinada para suas alianças, mas, ao reconhecer a importância delas para ter
sucesso, a empresa decidiu, em 1992, criar um setor para a formação de alianças, que cresceu rapidamente e
chegou a contar com 50 pessoas.
Para ressaltar a importância das alianças, o responsável pelo desenvolvimento de negócios se reportava
diretamente ao vice-presidente da aliança - uma inversão de relaciona-mento incomum. Hoje a Lotus designa
gerentes de relacionamento para cada uma das alianças em que se envolve, não só durante o período de
formação da aliança, mas em sua implementação e gerenciamento. Ao completar a aquisição da Lotus, a IBM
manteve a estrutura de formação de alianças praticamente inalterada.
Alguns elementos-chave proporcionam um bom alicerce para o processo de consolidação da capacidade de
formar alianças:
1. Criação de modelos ideais
Como vimos, os lucros aumentam à medida que a empresa ganha experiência com suas alianças. As empresas
experientes têm um retorno de investimento duas vezes maior que o das inexperientes. Isso tem inspirado
muitas empresas a tentar pular a curva de aprendizado da formação de alianças desenvolvendo uma série de
modelos ideais. Mais de 90% das empresas que estudamos recente-mente implantaram algum tipo de processo
para identificar modelos ideais. Além disso, cerca de 60% dessas empresas tentam conhecer periodicamente os
modelos ideais internos e cerca de 70% estão atentas aos modelos ideais externos.
A Hewlett-Packard é uma empresa que logo percebeu a importância de criar modelos para obter sucesso na
formação de alianças. A HP sempre achou que as alianças são um elemento importante em sua estratégia de
criação de valor. Formou muitas alianças durante o final da década de 1980 e início de 1990, e a alta direção
acreditava que os gerentes estavam se atualizando ao frequentar seminários ministrados por acadêmicos e
escolas de comércio. No nível corporativo, ninguém estava real-mente pensando a respeito de vaza-mento de
tecnologia, mecanismos de saída, questões governamentais, comprometimento do patrimônio líquido e outras
questões.
Tudo isso mudou no início da década de 1990, quando, para espanto dos executivos da empresa, a HP fez um
levantamento com seus gerentes e descobriu que muitos deles classificavam "alianças estratégicas" como a
principal área em que gostariam de ser treinados.
Os seminários externos que os executivos estavam frequentando eram interessantes, porém não específicos
para a empresa nem sugeriam modelos ideais ou pontos particulares a seguir.
Em consequência do levantamento, a HP tomou algumas medidas. Hoje em dia, o desenvolvimento de modelos
ideais da HP é impulsionado interna e externamente. Internamente, o programa in house desenvolve e mantém
sessões de treinamento, levantamento de casos, ferramentas e checklists. Esse material é, então, reforçado por
avaliações de parceiros de alianças, comparações com modelos de outras empresas de sucesso e estudos de
caso.
Em resumo, a HP adotou uma abordagem disciplinada com relação ao desenvolvimento de modelos ideais, o
que lhe dá uma vantagem significativa sobre as outras empresas.
Cerca da metade das empresas entrevistadas usa uma base de dados de alianças, mas infelizmente poucas o
fazem para aprender as lições
2. Disciplina de processo
Dois terços dos executivos que responderam ao levantamento de 1997 relataram estar passando por um
processo de aliança. Surpreendentemente, entretanto, quase um terço disse que não seguia o processo. Parece
piada do Dilbert. Coloca-se ênfase demais na criação do processo e não na garantia de que ele será usado e
proporcionará avanços.
Ao mesmo tempo, o levantamento mostrou claramente que empresas bem-sucedidas são mais disciplinadas
quanto a seguir um processo de aliança do que as de êxito pequeno. As empresas de sucesso saem-se melhor
no planejamento da integração, na avaliação de poder de negociação e na avaliação de alavancagem. São
também áreas em que as empresas de grande sucesso têm mais probabilidade de incorporar essa parte da
metodologia da aliança em seu processo do que as empresas de pouco êxito.
É importante notar ainda que cerca da metade das empresas entrevistadas usa uma base de dados de alianças,
porém poucas o fazem para aprender as lições. Quase todas as bases de dados incluem uma descrição, a data
em que foram formadas e uma lista das alianças ativas. Porém, poucas entram no conteúdo das lições
aprendidas. (Surpreendentemente, menos de 20% das empresas que usam base de dados incluem as lições
aprendidas com as alianças.)

As empresas de sucesso têm uma probabilidade um pouco maior de utilizar uma base de dados, porém a
diferença mais significativa está no material das bases de dados e não no uso em si. No material, as empresas
de sucesso incluem lições aprendidas, contatos principais, negociações em andamento (para evitar esbarrar em
lobbies de parceiros potenciais) e iniciativas antigas e novas - ou seja, são bases de dados mais ricas.
Outro elemento-chave para o incentivo ao aprendizado institucional são as auto-avaliações e o levantamento de
opiniões dos parceiros. Cerca de dois terços das empresas consultadas fazem auto-avaliações, porém menos da
metade pede avaliações a seus parceiros. Essa é uma área com grande potencial de melhora para todas as
empresas. O feedback obtido pode representar uma fonte importante de lições e idéias aprendidas a respeito
das pequenas diferenças.
Como ocorre quando sua mulher (ou seu marido) reclama e diz que é irritante demais você deixar a pasta de
dentes destampada, o feedback sobre pequenos problemas pode ajudar a diluir tensões e evitar
comportamentos que causam transtornos.

As empresas bem-sucedidas reconhecem que alianças são fundamentalmente diferentes de aquisições e


exigem programas de treinamento especiais
3. Disseminação dos modelos ideais
As empresas que formam melhores alianças aprenderam que não basta apenas ensinar regras burocráticas aos
executivos. São necessários abordagens e canais disciplinados para disseminar os conhecimentos e as
experiências dos modelos ideais.Os três mais importantes são:
· redes eletrônicas: uma página da Web da Xerox, por exemplo, contém os modelos, as políticas e listas de
experts em alianças internas e externas e está disponível para os funcionários principais;
· seminários periódicos para treinamento: a HP, por exemplo, realiza 50 seminários de dois dias para formar
seus mil executivos principais;
· bancos de dados sobre alianças: é aqui que os gerentes podem buscar conhecimentos sobre formação de
alianças e apoio.
Uma das abordagens mais populares para a disseminação de conhecimentos sobre alianças é a Internet. As
empresas em geral começam na fase 1, ou ad hoc, e mencionam apenas as alianças principais, de forma pouco
organizada. Depois de reconhecidas as como força importante no setor, as empresas passam para a fase 2. É aí
as informações são captadas, atualizadas periodicamente e mantidas em algum lugar da empresa.
A medida que mais e mais alianças entram no portfólio da empresa, as capacidades expandem-se rapidamente,
abrangendo elementos como aliança interna, bases de dados de parceiros, perfis de parceiros e noticiários. A
capacidade de uma empresa de monitorar a reação da concorrência a suas alianças, de reduzir a seleção de
parceiros e de fornecer informações-chave amplia-se bastante com um site na Internet. As empresas de
sucesso fazem melhor uso dos sites como banco de dados das alianças: apresentam probabilidade duas vezes
maior de ter um site das alianças na Internet, e o conteúdo será muitíssimo mais rico.
4. Ênfase em treinamento
Apenas um terço das empresas que estudamos oferecia treinamento sobre alianças e menos de 15% delas
tinham desenvolvido um currículo próprio. As empresas bem-sucedidas, contudo, reconhecem que as alianças
são fundamentalmente diferentes das aquisições e exigem programas especiais para atualizar a direção da
empresa.
A BellSouth Corporation reconheceu o crescimento fenomenal das alianças no setor de telecomunicações.
Depois de tentar diversas formas de treinamento, a BellSouth decidiu fazer com que 150 membros da alta
direção passassem por um workshop de dois dias. Os executivos da BellSouth aprenderam algumas lições
intrigantes com essa experiência:
o As pessoas aprendem umas com as outras.
o O conteúdo do seminário precisa ser específico para a empresa e para o setor.
o As definições e os processos funcionam.
A Nortel Networks também decidiu, depois de uma aliança fracassada, que o treinamento deveria fazer parte
do programa de formação da aliança. Criou um programa com três alicerces: planeja-mento organizacional,
workshops de três dias e conexão em rede.
5. Soluções organizacionais e incorporação
Quando perguntamos às empresas onde ficavam os recursos funcionais das alianças, descobrimos que quase
todos os modelos imagináveis eram possíveis. Cerca de um terço das empresas mantinha os recursos no nível
corporativo e um quarto na unidade operacional. Na média, as empresas dividiam os recursos nos níveis
corporativo e operacional.
As empresas bem-sucedidas apresentaram uma quantidade maior de grupos funcionais corporativos, ou seja,
quase 60% delas têm grupos funcionais de alianças apenas no nível corporativo, contra menos de 40% das
empresas de menor sucesso. Além disso, 95% das empresas de sucesso declararam possuir algum tipo de
expertise funcional em alguma parte. Já as empresas de menor sucesso mostraram ter uma probabilidade duas
vezes maior de duplicar (e desperdiçar) seus conhecimentos funcionais sobre as alianças nas unidades
corporativa e operacional.
O que esses dados mostram é que, ao colocar a capacidade funcional de aliança tanto nas unidades
corporativas quanto nas operacionais, as empresas de menor sucesso diluem seus esforços.
O sistema corporativo oferece muitas vantagens e alguns desafios únicos. Algumas empresas, incluindo a
Hewlett-Packard, incorporaram a função de aliança no grupo de desenvolvimento de negócios. As vantagens
dessa opção são restabelecer as alianças dentro de uma área conhecida e respeitada da empresa e manter o
staff em número limitado. As desvantagens são conflitos potenciais de cultura com as atividades de função e
aquisição, falta de clareza quanto ao poder de implementação e ligações limitadas à estratégia corporativa.

O modelo de gestão de alianças mais evoluído é o modelo de unidade estratégica global de negócios, ou SBU
mundial, que evita as lutas pelo poder

Outras empresas, incluindo a Unisys, optaram por colocar as atividades de alianças dentro de cada uma das
unidades de negócios pertinentes. Essa estrutura agiliza o processo de tomada de decisões
e restringe a burocracia. Os problemas potenciais estão na limitação da captação de conhecimentos,
aprendizado e alavancagem em todas as unidades de negócios estratégicos.
Em todos os casos, a estrutura certa é aquela que atende às necessidades e aos objetivos da empresa. Sua
decisão precisa ser coerente com a cultura cia empresa e com o estilo de tonelada de decisões.
MODELO DE ALIANÇAS
Os gerentes responsáveis por negócios mundiais precisam questionar a adequação de sua maneira
de conduzir os negócios diante da nova linguagem de cooperação. Muitas empresas já começaram a se
posicionar nesse novo ambiente, mas precisam "elevar o nível do seu jogo"no tocante à celebração de alianças
de qualquer magnitude, ou terão de enfrentar um consórcio de concorrentes sem ter experiência na formagrão
de alianças. A pergunta importante já não é "devemos formar uma aliança estratégica?", mas sim:
o Que tipos de acordo são mais apropriados?
o Como gerenciar alianças com sucesso?
o Estamos aprendendo com nossa experiência e com as dos outros?
A julgar pelo grande número de parcerias anunciadas recentemente, uma quantidade cada vez maior de
empresas globalizadas reconhecer que as alianças estratégicas podem proporcionar um crescimento a um custo
muitíssimo menor do que o crescimento isolado.
Além de compartilhar riscos e investimentos, uma abordagem bem estruturada e direcionada à formação de
alianças pode servir de apoio a outros objetivos, como eficiência e produtividade. As alianças proporcionam
uma oportunidade de alavancar recursos.
Diante disso, as empresas de sucesso vêm adotando modelos bem estruturados com os quais podemos
aprender. Há aí uma evolução do funcional - o mais simples - ao SBU (do inglês strategic business units
unidades estratégicas de negócios) mundial - mais sofisticado:
1. Modelo funcional. A maior parte das organizações começa com algum tipo de modelo funcional, passando,
com o tempo, para uma espécie de organização matricial.
2. Modelo matricial. Com sobre-posição de organização funcional, de produto e de área. Esse tipo de
interdependência pode colocar as questões na mesa, mas tende a se desagregar, vítima de seu próprio peso;
3. Modelo de unidades estratégicas de negócios. O estágio seguinte é um modelo de unidades estratégicas de
negócios, nas quais a dimensão do produto do modelo ganha supremacia e reduz o custo geral por meio da
eliminação das sobre-posições nos diversos locais. Os últimos modelos contêm vários métodos de dependência
mútua e interdependência, para garantir que se obtenham as compensações adequadas.
4. Modelo de papel misto. Combina responsabilidade de dimensão geográfica em algumas partes do mundo e
gerenciamento de linha de produtos em outras. A Gillette é um exemplo desse tipo de empresa.
5. Modelo de papel definido. Nele, os diversos elementos da matriz são responsáveis por aspectos diferentes,
ficando claro, porém, quem controla cada um dos elementos individuais. A Dow Corning é um exemplo desse
modelo.
6. Modelo SBU mundial. O modelo mais avançado em termos de evolução é o modelo de unidade estratégica
global de negócios, o modelo SBU mundial, com um só executivo responsável pela área e fornecendo a
liderança funcional. A E.I. DuPont 8c Nemours é um exemplo disso. Nesse modelo, a dependência mútua faz
com que todos ajam para tentar apoiar e auxiliar seus pares dentro da equipe de liderança. Esse modelo
também evita as lutas pelo poder inerentes aos modelos em que os grupos de gerentes são diferentes
conforme a localização geográfica das unidades e a linha de produtos.
Centros de excelência em alianças
Para fazer frente a esse desafio e tirar vantagem dos vários elementos positivos que emanam das alianças, as
empresas com sucesso no território das associações estão tornando-se "Centros de Excelência em Alianças".
Eles são o resumo de tudo que abordamos aqui, garantindo a institucionalização das alianças e a capacidade de
aprender. As empresas com alianças de sucesso percebem rapidamente que os conhecimentos sobre alianças
trazem grandes resultados.
Para captar esses conhecimentos e transferi-los aos funcionários-chave, essas empresas estão criando bases de
dados de melhores práticas, com a inclusão de estudos de caso e expertise externo, incorporando ao processo
as avaliações de seus parceiros, desenvolvendo canais de transmissão de aprendizado e promovendo
workshops e programas de simulação de papéis.
À medida que as empresas passem a depender mais e mais de alianças para crescer, esperamos ver mais e
mais recursos investidos na criação de centros de excelência.
Analista de Sistemas.
Pós-Graduada em Gestão de Projetos pelo IETEC.
Coordenadora de Projetos da WA Consultoria em Informática.