Tramitologa, simplificacin de procesos administrativos y reingeniera de negocios

Adolfo Guzmn Arenas

Centro de Investigacin en Computacin, Instituto Politcnico Nacional
aguzman@pollux.cic.ipn.mx
Presentado en el II Congreso Internacional de la Mujer, Centro Cultural Jaime Torres Bodet, IPN, Mxico, D. F., 26-28 oct. 1999.
RESUMEN. Un trmite o proceso de negocio es un conjunto de operaciones relacionadas,
ejecutadas por varias personas, que tiene un fin o propsito. Ejemplos: inscribir a un alumno en una escuela; otorgarle pista y sala de espera a un avin de pasajeros que solicita aterrizar en un aeropuerto.
El artculo describe los propsitos, usos y abusos de estos trmites, busca su simplificacin y adecuacin, y propone herramientas informticas para llevar a cabo esta reingeniera
de los procesos de negocio. El aligeramiento y supresin de trmites innecesarios contribuye a la productividad.
Por ser los trmites procesos distribuidos de manejo, almacenamiento y procesamiento
de informacin, caen dentro del mbito de la Computacin. Empero, la invencin, supervisin y desarrollo de trmites han estado a cargo de personas tpicamente no informticas.
Los informticos podemos rescatarlos e, importantemente, hacerlos ms funcionales.
El estudio se concentra en trmites de apoyo o staff, no de lnea o productivos.

1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
1.1 Motivacin
Existe en otros pases (y an en el nuestro) la impresin de que Mxico es un lugar con
mucha tramitologa o burocracia, abundante en trmites prolijos y complejos. Si esto es
cierto (lo es en ciertas zonas del pas), conviene simplificarlos, a fin de aumentar nuestra
productividad o simplemente terminar pronto las tareas cotidianas, dedicar ms tiempo a la
familia, las actividades sociales o el ocio, tener menos canas y menos frustraciones.
Un trmite es un proceso distribuido, y por consiguiente puede disfrutar de los estudios,
mediciones y tcnicas de procesamiento distribuido, teora de colas, procesamiento diferido,
ejecucin disparada por la demanda, ejecucin perezosa (lazy evaluation), ejecucin con
varias hebras, y otros formalismos, modelos y tcnicas que ya se inventaron y se usan en
Computacin, tpicamente en calendarizacin y ejecucin de procesos.

1.2 Definiciones
Actividad sustantiva. Actividad productiva. Actividad de lnea. En una empresa u organismo, es la que le da su razn de ser. Es parte de sus propsitos o fines. Le da de co-

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mer. Ejemplo: En Calzado Canad, una actividad sustantiva es fabricar zapatos.

Otra actividad sustantiva es vender zapatos. Contrasta con actividad de apoyo.
Unidad Productiva. Es un centro de trabajo, taller, o grupo de personas y recursos que lleva
a cabo una (o ms) actividad productiva, en una empresa u organismo.
Sistema operacional. Sistema automatizado que lleva a cabo parte de una actividad sustantiva. Ejemplo: sistema que expide recibos de pelculas en locales donde se rentan stas.
Actividad de apoyo. Aqulla que apoya las actividades sustantivas. Ejemplo: en Calzado
Canad, demandar jurdicamente a clientes que no han pagado. Como el fin de Calzado Canad no es demandar personas, no es una actividad sustantiva. Ejemplo: en el
ejrcito, una actividad de apoyo es la logstica: el arte de los suministros: dar de comer a
los soldados, proveerles balas y ropa.
Lnea. Aquellas personas que llevan a cabo actividades sustantivas. Ejemplo: en las fuerzas
armadas, las lneas son: infantera; caballera; cuerpos blindados; fuerza area; cuerpos
de comando, de asalto e invasores; armada o marina. La expresin lnea viene de la
lnea del campo de batalla.
Staff, burocracia, personal de apoyo. Aquellas personas que llevan a cabo actividades de
apoyo. Ejemplos en las fuerzas armadas: Transmisiones; Logstica; Servicio Mdico.
Nota: se piensa a menudo, sin razn, que las actividades de apoyo son intiles o improductivas. Deje usted a un ejrcito sin comer y ver qu pasa. Lo que se debe decir es que
no son actividades de lnea, no son principales. Pero no dejan de ser importantes.
Proceso de negocio. Conjunto de tareas relacionadas que realizan una actividad sustantiva
de la empresa. Ejemplo: los procesos de negocio de un aeropuerto son: (1) atender a los
aviones que vienen y van, asignndoles pista y sala de espera (funciona como un estacionamiento de automviles), y quiz lugar para pernoctar; (2) venderles gasolina; (3)
concesiones: restaurantes, expendios de artculos tpicos; etc. Ahora bien, el proceso de
negocio asignar pista y sala de espera, se puede describir a detalle, listando las tareas,
cmo y cundo se ejecutan, cules preceden a qu otras, etc.
Trmite. Es un proceso distribuido (ms de un ejecutor, ms de una tarea) cuyos ejecutores
son personas. Se representa por una grfica dirigida, cuyos nodos son tareas atmicas
(indivisibles). En una empresa hay dos tipos de trmites: los trmites de lnea, o productivos (se llaman procesos de negocio), y los trmites de apoyo, burocrticos, o improductivos.1 Trmite a secas involucra ambos tipos, pero a menudo se refiere a trmites burocrticos.
Tramitologa. El estudio de los trmites y procesos de negocio. Entender cmo lleva a cabo
sus actividades una institucin.
Resultados a entregar. Entregables. El resultado (producto, satisfactor) de una funcin o
actividad.
Comit. Grupo de gentes que realiza una tarea, un nodo de un trmite, cuando una sola podra hacerlo. Ver 2.2.1.
Meta-funcin. Desarrollo de especificaciones, narrativas, documentos, taxonomas, acuerdos, reuniones o algoritmos que describen, norman, clasifican o regulan cierto proceso
de negocio. Ejemplo: si el Comit de Deportes se dedica a crear reglamentos para organizar partidos de ftbol, entonces est haciendo metafunciones deportivas. Si se dedica a
1

Este trmino debe evitarse, por lo que se dijo arriba en la definicin de staff.

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organizar partidos de ftbol, entonces est haciendo funciones deportivas. Si se dedica a

jugar ftbol, entonces est haciendo deporte. Ejemplo: la creacin de un Comit para
crear pginas web, es una meta-funcin de comunicaciones; la creacin de pginas web
es una funcin de comunicaciones (informa lo que uno hace). Ejemplo: la creacin de
un Comit para crear reglamentos que regulan la creacin de pginas web, es una metameta-funcin de comunicaciones (lleva dos grados de abstraccin). Ver 5.2.2 Creacin de trmites ms complejos e intiles al final de este documento.
Reingeniera de procesos. Cambiar (modificar) un proceso de negocio para mejorarlo.
Cambiar la forma en que se llevan a cabo sus actividades sustantivas. Ejemplo: una librera venda libros en el mostrador, y cambia a vender libros por correo.
Reingeniera de negocios. Cambiar (reemplazar) algunos procesos de negocio. Redefinir las
actividades sustantivas de una empresa. Cambio de giro (o generalizacin). Ejemplo:
una imprenta cambia a editorial, lo que implica aadir otros procesos de negocio: solicitar manuscritos de libros, revisin de estilo, pre-prensa, venta, etc.
Seguimiento de trmites. Control de asuntos. Mtodo (manual o automatizado) para conocer el estado o avance de un trmite. Qu ya se hizo? Qu falta? Ver 4.2.1.1
Automatizacin de trmites. Automatizacin de procesos de negocio (Ver 4.2.1). Lograr
que los procesos de negocio los hagan las mquinas. Ejemplo: introducir una mquina
para coser zapatos, en vez de coserlos a mano. Nota: generalmente, solo se automatizan
ciertas tareas de un trmite. A menudo, lo que se automatiza es el flujo de informacin
entre ejecutores de tareas. Ver 4.2.1.2 Flujo de documentos.

1.3 Propsitos de un trmite

Esta seccin explica para qu sirven los trmites.
1.3.1 Propsitos de un trmite de lnea o proceso de negocio
El propsito es claro: hacer que la empresa produzca. Para qu se realiza en Calzado
Canad el trmite vender zapatos? Para llevar a cabo los objetivos de la empresa.
1.3.2 Propsito de un trmite de apoyo
El propsito es claro: apoyar los procesos de negocio. Para qu se realiza en Calzado
Canad el trmite pagar su sueldo a los empleados? Para que sigan vendiendo zapatos.
1.3.3 Propsito de un trmite que no es de lnea ni de apoyo
Si un trmite no es parte de una actividad sustantiva ni de apoyo, entonces no agrega
nada a las actividades de la empresa. Es un trmite intil, sin propsito. Debe suprimirse.
1.3.4 Razones que aaden pasos y complican trmites
Segn lo anterior, un trmite o una tarea atmica debe ser lo ms sencillo posible. Por
ejemplo, un cliente llega, paga sus zapatos y se va con ellos. Para qu darle factura? Para
qu pedirle su direccin? Un paso o tarea adicional que se aade a un trmite aumenta su
complejidad, y lo alarga. A veces, esto tiene un propsito congruente con el aumento de
productividad (de acuerdo con la lnea) de la empresa.

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Otras veces, se complica un trmite con el fin de obtener algn provecho o beneficio
personal o grupal, desligado del aumento a la productividad de la empresa.
RAZONES QUE AADEN PASOS Y COMPLICAN TRMITES
Paso que se aumenta

Razn para aadir este paso al trmite

PROPSITOS TILES O VLIDOS

Registrar hechos importantes. Documentar el recibo o entrega de satisfactores, de dinero,
Documentar compromisos.
de servicios. Evitar eludir responsabilidades. Ejemplo: te
presto dinero pero me firmas un recibo. El paso adicional
aadido es: documentar una entrega. Ejemplo: cuando me
compras un par de zapatos, te expido una factura. Utilidad:
poder ejercer la garanta, poder devolver los zapatos si estuvieron defectuosos.
Listar requisitos y condiciones Ejemplo: se necesitan los siguientes documentos para obtepara obtener ciertos resultados ner un pasaporte: (1) acta de nacimiento, (2) cuatro fotoen un proceso de negocio o grafas, .. Razn: compartir informacin, informar al solitrmite.
citante. Que no pierda tiempo. Evitar arbitrariedades.
Formar un comit que realiza Ejemplo: regstrense todos los proponentes de proyectos
o aprueba un trmite.
de investigacin, mediante el llenado de esta forma y la
realizacin de este trmite, y luego, escogeremos de entre
todos los registrados, a los diez mejores, y los apoyaremos
con dinero. (Forma de Presentacin de Proyectos de Investigacin, CONACYT). Ejemplo: las becas CIC no las
asigna el Director del CIC, sino un Comit de Becas. Razn: Manera democrtica de compartir o asignar recursos
limitados. Los pasos adicionales (llenar unas formas, entregar ciertos documentos, pasar por un comit) democratizan o dan iguales oportunidades a los aspirantes. Razn:
evita favoritismos. Evita que se crea que existen favoritismos. El proceso es el mismo para todos.
Solicitar datos adicionales
Ejemplo: junto con los datos que el cliente debe llenar en
su tarjeta de garanta (en la compra de un refrigerador), se
le piden otros datos: Qu le gust de este refrigerador?
Cmo se enter de l? cul es su profesin u ocupacin?
Razn: llevar estadsticas. Conocer a nuestros clientes.
PROPSITOS MENOS JUSTIFICABLES
Revisin excesiva de docu- Razn: desconocimiento. Razn: ocupar gente. Dar emmentos. Pasos de autorizacin pleo. Pagar sueldos. Razn: Introducir demoras para poder

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innecesarios.
eliminarlas a cambio de cierta propina o favor.
Uso de formas oficiales. No Razn: cobrar por las formas.2
permitir copias de las mismas,
o formas parecidas.

1.4 Representacin de un trmite

Un trmite se representa por una red dirigida (los arcos poseen direccin), cuyos nodos
son actividades atmicas (indivisibles) tambin llamadas tareas, y cuyos arcos son entregables internos (muchos arcos transportan solo informacin en documentos). Tiene un nodo
inicial, y uno o ms nodos finales [Palomino 1999]. Ejemplo: la red del trmite solicitud
de licencia de manejo. Estas redes por lo comn son rboles (no hay ciclos).
Examen de manejo
Pagar
OR

Tomarse la
foto
Recibir
licencia

AMBOS

Exhibir documentos

AND
OR
CUALQUIERA

Llenar
solicitud

Examen de la
vista

Rechazado

TRMITE SOLICITUD DE LICENCIA DE MANEJO

Nodo inicial: llenar solicitud . Nodos finales: rechazado y recibir licencia .

2. GENERACIN DE TRMITES
2.1 Ejemplos de trmites
Inscripcin de un competidor al Maratn de la Ciudad de Mxico.
Un avin comercial pide al aeropuerto permiso para aterrizar, pista y sala de espera.
Compra de unos zapatos Canad. (Si la venta se lleva a cabo por una sola persona, estrictamente no es un trmite, sino una tarea).

Imagine que Calzado Canad le solicita llenar una forma (que vende en 30 pesos) cada vez que usted desea
comprar zapatos. Probablemente Calzado Canad recabe dinero por concepto de venta de formas. Pero perder
ventas de zapatos. No hay que perder de vista la razn de ser, los objetivos, la lnea de la empresa.

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2.2 Mecanismos de generacin de trmites

Cualquier empresa u organizacin ofrece servicios o satisfactores a los solicitantes o
clientes o usuarios, de manera que existe cierto nmero de estos que desea los servicios o productos que la empresa ofrece. Ejemplos: un Ayuntamiento ofrece servicios de
(entrega de) agua potable entubada; una ferretera vende varillas por tonelada. Los procesos
de negocio respectivos son suministrar agua potable a un predio, vender varillas, etc.
El trmite puede ser muy sencillo (y no se aprecia o reconoce como tal): comprar una caja
de vasos, pagarla, y que la lleven a casa.
Consolidacin y registro de tareas. Esta es la forma normal en que los trmites se generan.
Primero existe el proceso de negocio. Luego se escriben reglas para no omitir tareas o
cosas importantes. Luego se trata de uniformizar. Luego, de imponer.
Obediencia a reglas exgenas. A veces, se introduce un trmite para cumplir con un reglamento o disposicin que viene de autoridad u organismo superior.
Vigilancia y supervisin. Ejemplo: si no se lleva un control en la entrega de artculos en un
almacn, pronto habra dudas si el material de consumo fue a parar a buenas manos.
2.2.1 Creacin de Comits
Se crea un comit cuando una autoridad delega ciertas tareas en varias personas elegidas
ms o menos democrticamente, con el afn de evitar (o dar la apariencia de evitar) ser arbitrario, obrar con justicia, o distribuir recursos limitados. Otra razn para crear comits es
para coordinar actividades similares o parecidas, o que interactan entre s.
Un comit se forma, normalmente:
(a) por personas ocupadas en otras actividades productivas, quiz, y
(b) con una actividad bien definida por realizar, sustantiva o de apoyo, y
(c) con entregables y fechas de entrega.
Si la actividad (b) es sustantiva, entonces generalmente se le asignan al Comit recursos
para realizarla. Si la actividad (b) es de apoyo, por lo comn no se le asignan recursos.
Los comits que tienen recursos asignados y actividades sustantivas generalmente funcionan bien, no generan trmites engorrosos, se dedican a sacar su trabajo. Ntese la excepcin del 2.2.5, cuando el proceso de negocio no est claro.
Los Comits sin recursos se ven pronto en la imposibilidad de realizar las labores para
las que fueron creados. Y pueden caer en realizar meta-funciones que hablan de las funciones para las que el comit fue creado, en vez de realizar las funciones en s. Entre las metafunciones a las que pronto cae un Comit sin recursos, estn la de crear subdivisiones, subcomits, taxonomas, normas, formatos, clasificaciones y trmites concernientes a las funciones para las que el Comit se cre. Estos documentos y procesos a menudo no agregan
nada til a la labor sustantiva (ni a la de apoyo) de la empresa. El Comit las crea para que
se vea que algo est haciendo. Los Comits que no tienen clara su funcin o razn de ser
(sus entregables) tambin son propensos a caer en la generacin de metafunciones. Y
finalmente, a veces se crean Comits ex profeso para producir normas y trmites.
Otra razn sutil por la que un Comit sin recursos se dedica a meta-funciones: si no
me dan recursos, cuando menos me dan el poder. Y entonces crea reglas para afirmar o
ejercer el poder conferido.

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2.2.2 Comit creado para administrar recursos centralmente

Algunos recursos no se distribuyen a cada unidad productiva de la empresa, sino quedan
centralizados. Ejemplo: en una universidad, la Direccin de Publicaciones imprime y publica libros, obras, desplegados, etc. Ejemplo: en una universidad tcnica, el Comit de Viajes
centraliza el presupuesto para viajes tcnicos o cientficos, tales como asistencia a congresos, invitar a cientficos a que impartan un curso en una unidad productiva, etc. No siempre
la centralizacin de recursos recae en Comits. Cuando recae en estos, la tendencia del Comit es (a) usar gentes de lnea para constituir el comit, (b) obrar democrticamente, y (c)
obrar con justicia. Pero como el Comit no necesariamente conoce los trabajos y compromisos (los viajes planeados, cules son de importancia, cules conviene impulsar, por
ejemplo) de la unidad productiva, y para satisfacer (b) y (c), el Comit se ve obligado a expedir reglamentos, formatos y machotes, que se deben llenar para solicitar sus recursos.
Para el Comit de Viajes, hay que entregar las solicitudes de viaje dos meses antes, enviarlas en papel en formato del editor comercial Word, y tambin un archivo magntico en
disquete de 3.5 pulgadas.3
Ejemplo: En Mxico, el Sistema Nacional de Investigadores, o SNI. Proporciona sueldos adicionales a investigadores.
Ejemplo: en el IPN, la CGEPI o Coordinacin de Estudios de Posgrado, administra recursos de inversin y de operacin para investigacin, y becas para alumnos de posgrado.
Una forma sencilla de acabar con la tramitologa (cuando existe) en estos Comits es
desaparecer el Comit, y repartir los recursos otrora administrados por el Comit, a cada
unidad productiva segn los gastos (del rubro correspondiente) del ao pasado, o usando
un criterio similar. Queda en el responsable de cada unidad productiva la aplicacin de
estos recursos, para apoyar las metas de tal unidad.4
2.2.2.1 Por qu se administran algunos recursos centralmente?

Porque los recursos son caros o especializados. Ejemplo: cuando se inici la computacin, existan los Centros de Clculo.
Por inercia. Inicialmente, se dot al Centro de Investigacin en Computacin (CIC) de
un presupuesto, que se ejerca por la Direccin. Ahora cada laboratorio ejerce su parte.
Por desconfianza. Se podra pensar que si le damos a cada Unidad que hace investigacin su presupuesto de investigacin, stas podran gastarlo inadecuadamente.
En vez de crear el comit para controlar la desconfianza, una forma ms sencilla de
eliminarla es reemplazar al responsable de la Unidad por otro en quien s se confe.
Por exhibicin de poder, para controlar. Solo nosotros damos permiso de xx. Solo
nosotros estamos autorizados a comprar.
Por corrupcin, ya sea (a) tener recursos que ejercer y poder usufructuarlos ilegalmente,
o (b) inventar un trmite largo, y la forma de acelerarlo recibiendo soborno o ddiva.

Se da entonces el contrasentido que una actividad sustantiva (que un investigador viaje) se ve impedida por una actividad burocrtica: no viajars si no entregas el archivo en formato Word.
4
Objetar el cabeza del Comit desaparecido que se puede cuestionar la objetividad de la Unidad Productiva. Empero, esta objetividad viene asegurada por (a) el mejor conocimiento de la Unidad Productiva de las condiciones locales, recursos y experiencia
previa, y (b) el Gerente de esa Unidad Productiva ya acord con su Gerente las metas, estrategias y plazos a cumplir, y puede
ejercer mejor los recursos rescatados del Comit.

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2.2.3 Desfederalizacin. Creacin de coordinaciones

En ocasiones, una empresa tiene ya repartidas varias funciones que, por su interaccin o
similitud, convendra ejercer de manera controlada. Cuando no conviene que los cuerpos
donde tales actividades yacen, pasen a depender de un solo cuerpo de mando, o cuando no
se tiene el poder para centralizar actividades ya descentralizadas o federalizadas, se recurre
a la creacin de coordinaciones para regular o ponerse de acuerdo entre tales cuerpos.
Si no est clara la labor de esta coordinacin, ni sus entregables, o estos no poseen fecha, entonces suele suceder que la Coordinacin se convierta en un ejecutor de metafunciones, entre las cuales se encuentra la generacin y proliferacin de trmites intiles.
An para Coordinaciones con entregables claros, puede existir la tentacin de exigir a
las funciones coordinadas la entrega de reportes, informes y formatos peridicos, con el
fin de poder informar lo que est pasando. Esto no tiene sentido. Una coordinacin que pregunta qu ocuri? es que no est en el centro de la accin, reacciona muy tarde o no
reacciona, no anticipa. Por consiguiente, no puede coordinar, y debe suprimirse. En el mejor
de los casos, solo emite informes histricos.
Otro problema con las Coordinaciones para desfederalizar es que, si se les dota de recursos para distribuir entre sus coordinados, se convierten en otra lnea de mando en la
institucin. Esta duplicidad debe evitarse ya que cada jefe de Unidad debe tener un solo
jefe y substituirse (retirndole a la Coordinacin los recursos) por lnea de staff.
2.2.4 Lnea de staff
Otra manera de coordinar es tener lnea de staff. Por ejemplo, cada rea de una empresa puede tener un abogado de rea, para ver sus asuntos legales. Ahora bien, de la Direccin General depende (dependencia de mando) la Oficina del Abogado Corporativo. Se
puede establecer una lnea de staff (no de mando) entre la oficina del abogado corporativo y de la de los abogados de cada rea. La lnea no es de mando: cada abogado de rea
recibe rdenes del gerente de rea. La lnea de staff es de consejo, informacin y evaluacin: el abogado corporativo opina, informa y orienta a abogados de rea a que realicen tal
o cual cosa, a que se informen de tal o cual ordenamiento, situacin o riesgo.
Director general

Lnea de mando

Lnea de mando
Abogado corporativo

Gerente de rea

Lnea de staff

Gerente de rea

Abogado de rea

EJEMPLO DE LNEA DE STAFF

2.2.5 Falta de propsitos claros en el proceso de negocio
Si el trmite es raro o poco frecuente, generalmente no hay reglas para realizarlo. Ejemplo: manejo de grupos religiosos que exponen sus ideas en un aeropuerto.

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2.3 Cmo se generan trmites intiles o sobrecargados

Esta seccin describe ciertas prcticas que a menudo conducen a trmites innecesarios.
Tambin se generan trmites innecesarios en la seccin 1.3.4.
No todas las prcticas de esta seccin necesariamente generan trmites innecesarios. Pero hay cierta predisposicin para hacerlo.
2.3.1 Normas y reglamentos que se vigilan mediante informes
Si una norma tiene una funcin importante (de negocio, digamos), ser observada sin
mucho problema por las unidades productivas.
Una norma o regla se traduce frecuentemente en un proceso de llenado o recopilacin
de informacin (el organismo que crea la norma X, a menudo crea tambin la regla o trmite que cada organismo me informe peridicamente sobre X, para vigilar su observancia, o peor an, que cada organismo que desee hacer X o llevar a cabo X, me lo pida por
escrito, en el machote X.1, a fin de que yo decida. O peor an, para que el Comit X.2
(que cada dos meses se rene) decida. Ejemplo: en una institucin con varias bibliotecas,
la biblioteca de cada unidad productiva debe informar trimestralmente a la biblioteca central cuntos CD roms compr.
2.3.2 Invencin de machotes o formas
Una persona o departamento puede justificarse mediante la creacin de machotes. Es
una metafuncin. A menudo, la nica razn de colectar esos machotes ya llenos peridicamente, es la produccin de un informe anual (que se publica 8 meses despus) sobre la
actividad recolectada. Ejemplo: un centro de clculo que pide cada seis meses a las unidades productivas en su empresa, que le informen de sus equipos de cmputo existentes.
2.3.2.1 Exigir informar peridicamente
Generalmente, la creacin de machotes va acompaada de una peticin (de observancia
obligatoria) a las unidades productivas de que llenen esas formas, informando al departamento creador de machotes.
El tro {machote obligacin de informar frecuentemente usndolo informe final
resultante tardo} indica casi siempre la existencia de un trmite intil.
2.3.2.2 Proliferacin de organismos que exigen informacin a la lnea
Cuando son varios los organismos que piden la misma informacin, aumenta la tramitologa y la carga sobre la lnea. Y cuando los formatos que hay que llenar son parecidos,
pero no idnticos, aumenta an ms.5 Una forma sencilla de acabar con esto es ortogonalizar la recoleccin de la informacin, analizando los machotes, qu informacin tienen, qu
traslape tienen, qu periodicidad, a dnde van, y simplificarlos, eliminando solicitudes duplicadas la misma informacin. Ejemplo de ortogonalizacin: la creacin de una Comisin
de Informacin en CONALEP alrededor de 1992 que recolecta informacin de todos los
5

Una razn por la que varios organismos centrales piden la misma informacin a la lnea: no colaboran entre s, no comparten
informacin, informacin es poder , esta informacin la ped yo y no te la doy a ti. Olvidan que la informacin es de toda la
empresa.

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planteles, y la reparte a las distintas oficinas centrales del CONALEP. Otra forma de acabar
con esto: la instalacin de un paquete como el ANASIN [Guzmn 1995, 1996; Garca
1999] que automatiza la recoleccin peridica de informacin, en horas donde no se interfiere con la labor cotidiana; por ejemplo, de noche.
2.3.2.3 Proliferacin de formatos
A veces, un departamento pide casi la misma informacin que otro, en formatos algo
distintos. Razn: no comparten informacin. Ver nota en 2.3.2.2. Razn: ignorancia. El
departamento solicitante no sabe lo que hace el otro, no est al da, no est en la jugada.
Busque usted departamentos que piden informacin que otros
ya piden, y valos como candidatos a eliminacin.
2.3.2.4 Formatos manuales y de papel versus formatos electrnicos
Cuando una unidad productiva tiene su informacin en formato electrnico, se genera
retraso en el trmite cuando hay que reportar tal informacin en formatos de papel, en vez
de hacerlo electrnicamente. Ejemplo: un centro de investigacin debe reportar sus compras
de libros y revistas en formatos de papel (exigencia intil, adems, segn 2.3.2.1).

2.4 Procesos degenerativos en tramitologa

Este prrafo describe formas en que trmites otrora tiles se vuelven intiles.
Desaparicin de la necesidad de registrar la informacin. Desaparicin de la causa que introdujo un paso. Ejemplo: antes en una universidad se repartan cheques (de sueldos),
controlados con hojas donde el personal firmaba que recibi su cheque. Ahora ya se paga electrnicamente, depositando en la cuenta del empleado. Sin embargo, subsiste la
costumbre (y los empleados, llamados pagadores) de seguir registrando la recepcin
ya no del cheque, sino del papel que avisa que ya se deposit el cheque en el banco.
Estos papeles se tratan cual si fueran cheques, se informa fielmente de su recepcin por
parte del empleado, se lleva relacin de los papeles no reclamados, etc.
Desaparicin del organismo que requiere la informacin.
Desaparicin de la norma o regla. Ejemplo: La Secretara de Programacin y Presupuesto
(SPP) cre el Comit de Informtica, que autorizaba la compra de computadoras. Haba
que tener comits locales de informtica, y un plan de desarrollo informtico. Ya desapareci la SPP y el Comit de Informtica, pero sigue habiendo comits locales en muchas dependencias. Son ms papistas que el papa, quien ya muri.
Creacin de Sistemas Integrales. A menudo hay que captar la misma informacin dos
veces, una para un sistema local que nos apoya en alguna actividad sustantiva, la otra
para llenar un sistema integral o sistema de informacin ejecutiva que no aporta a
la lnea beneficio alguno, pero que fue concebido centralmente por alguna unidad de
apoyo o staff. Estn destinados al fracaso todos aquellos sistemas integrales o sistemas ejecutivos de informacin cuya alimentacin se basa en la captura manual de
datos ex profeso, en vez de extraerlos de otros sistemas operacionales (que apoyan actividades sustantivas). Razn: doble captura (3.1).

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3. DETECCIN DE DEFECTOS FRECUENTES Y MEDICIN DE LA

UTILIDAD DE UN TRMITE
Cmo medir la utilidad de un trmite? Cmo detectar tareas superfluas?

3.1 Ejemplos de defectos frecuentes en un proceso o trmite

Demasiado lento. La queja ms comn de un trmite es que se tarda demasiado. Ejemplo:
El dinero para operacin en los centros de investigacin de una institucin educativa se
autoriza en enero, por la Direccin de Programacin. Empero, parte de ste no se asigna
al Centro, sino a la jefatura de posgrados. Esta Jefatura administra un trmite, que consiste en repartir este dinero (para operacin, o compra de consumibles) a travs de proyectos de investigacin, cuya convocatoria sale un da antes de vacaciones de julio.
Hay que llenar prolijos formatos. Luego, pasan a aprobacin por un comit. Luego, toma tiempo pasar a mquina los ttulos de los proyectos aprobados. Y hasta fines de
agosto se informa a los centros de investigacin qu proyectos fueron aprobados. El dinero viene llegando a fines de septiembre. Con la exigencia de cerrar cuentas a ms tardar el 15 de diciembre. El trmite es demasiado lento. Resultado: la investigacin se
realiza en tres meses, no en doce. Uso ineficiente de recursos.
Demasiados nodos. Demasiadas vueltas, es la segunda queja ms comn. Demasiados
pasos, demasiadas oficinas que hacen algo. Ejemplo: un viaje no programado de un investigador a quien se desea invitar a un centro de investigacin de cierta universidad,
origina el trmite siguiente:
Solicitar autorizacin de gastos a la Unidad de Programacin de la universidad.
Solicitar aprobacin (y recursos) para el viaje al Comit de Viajes. Dura 2 meses; a
menudo no se aprueba.
Solicitar a la oficina del abogado de la universidad que solicite visa a la Secretara
de Gobernacin.
Solicitud del abogado de tal visa.
Trmites del visitante ante la embajada de Mxico en su pas.
Problema adicional si el visitante ya lleg y el Comit de Viajes no ha expedido su
cheque.
Algunos investigadores aaden retraso: no entregan comprobantes a tiempo.
Informar al Comit de Viajes de cmo se gast el dinero.
A menudo, el Comit de Viajes refuta ciertos comprobantes, tpicamente exige el
taln del boleto de avin (el taln se encuentra en un bote de basura en el pas de
origen del investigador, que ya regres).
Cmo debera ser? Comprar un boleto de avin debe ser tan fcil como comprar un
ventilador.
Desconocimiento. Ignorancia. Los trmites se demoran cuando la gente no sabe cmo hacer
las tareas. A veces, esto se soluciona creando un comit que hace el trabajo.
Reglas no claras. Cambian las reglas. Ayer me dijeron que s, ahora me dicen que no.

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Reglas incrementales. Es un fastidio dar varias vueltas, y en cada una de ellas nos dicen
algo ms; ahora debe traer su acta de nacimiento. Ahora debe traer su cartilla de
Servicio Militar. Porqu no me lo dijo todo junto?
Hacer reglas versus hacer el trabajo. Ejemplo: desarrollar un reglamento para hacer pginas
web, versus hacer las pginas web del instituto.
El trmite se adapta a la burocracia y no al desarrollo de trabajo de lnea. Ejemplo: En el
CINVESTAV de 1986, la caja cerraba a las 15:00, por lo que los alumnos vespertinos
no podan realizar sus pagos.
Corrupcin. Disputas de poder. Ver 4.1.1.
Doble captura. Puentes manuales. Ciertos procesos automatizados, por estar desconectados
entre s, requieren que la informacin que sale de uno se introduzca manualmente al
otro, volviendo a teclear. Ejemplo: El Control de Asistencias del CIC contiene datos de
retrasos y faltas, mismos que hay que volver a captar para introducirlos al Sistema de
Recursos Humanos del IPN. Problema: demoras, errores accidentales. Solucin: la adicin de un mdulo al Control de Asistencias para generar el archivo que solicita Recursos Humanos (ya se est construyendo el mdulo).
Otra fuente de doble captura: solicitar la informacin en papel (Cf. 2.3.2.4).
La doble captura facilita falsear informacin, y es rendija para que la corrupcin entre.
Cuando existe doble captura, una para un sistema operacional (til para la lnea), y otra
para un sistema de apoyo (no til para la lnea), la lnea resiste la doble captura, y condena al fracaso al sistema de apoyo. Por eso han fallado tantos sistemas de informacin
ejecutivos que obtienen sus datos va captura manual, y no con extraccin o puentes
desde sistemas operacionales ya existentes. A menudo se oculta este fracaso (nadie alimenta ya al sistema de apoyo) al ejecutivo, quien cree que est usando datos reales.
Generalmente, un comit bisoo o departamento de apoyo propone sistemas que introducen doble captura. Razn: inexperiencia.

3.2 Midiendo la utilidad de un trmite. Anlisis de trmites

El anlisis de procesos de negocios es una tarea rutinaria en Computacin. Para automatizar ciertos procesos, es menester conocerlos, entender cmo se llevan a cabo. Esta etapa se llama Anlisis, y se ensea en un curso de Ingeniera de Software. El Anlisis produce
un documento llamado Requerimientos, til en la siguiente etapa: el Diseo (del sistema
que automatizar los procesos analizados).
Bsicamente, todo trmite es til, puesto que es un proceso de negocio (da de comer a la
empresa), o de apoyo (apoya a los que dan de comer a la empresa). Empero, por las razones
del 2.3, existen trmites poco tiles. Tiene sentido, pues, medir la utilidad de un trmite, o
de una tarea (un paso) dentro de un trmite.
Determinacin de beneficios. Primero, analice el trmite en su totalidad. Cul es su propsito? qu pasa si no se hace? Qu se gana con realizar el trmite?
Segundo, repita lo anterior con respecto a cada paso o tarea o nodo, Es este nodo o paso necesario? Qu se gana? Cul es su finalidad? Qu efectos nocivos surgen si
no se realizara?

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Determinacin de costos. Primero, con respecto al trmite global. Cunto cuesta (en tiempo, horas empleadas, transporte, bsqueda de documentos) realizar el trmite? Y qu
beneficios acarrea? Vale la pena?
Luego, con respecto a cada paso o tarea o nodo.
Costos versus beneficios. Vale la pena el trmite? Sera mejor extinguirlo? Vale la pena
el paso 3 de un cierto trmite? Puede ser muy caro, frente a lo que resuelve.
Ntese que un trmite puede ser lento o costoso, pero si es un trmite raro, no ser uno
de los primeros candidatos a simplificar. Conviene simplificar los trmites frecuentes.
Trmites o pasos que conviene acelerar. O agregarles ms personas para su ejecucin. Esto
no aumenta el tiempo de proceso de un paso, pero acorta el tiempo de espera para entrar
al proceso, en caso de que haya pocos ejecutores, y haya colas de espera de trmites rezagados. Estos y otros procesos correctivos se tratan en la seccin siguiente.
Sugerencia para informticos: Haga un detector de defectos en trmites. Idea: use casos de
uso, tenga una coleccin de defectos tpicos. Compare un nuevo trmite contra su coleccin. Haga un medidor de la utilidad de un trmite, comparando contra los objetivos
de la empresa. Haga un medidor del costo de un trmite Haga un medidor del tiempo medio de un trmite.

4. SIMPLIFICACIN Y OPTIMIZACIN DE TRMITES

Esta seccin explica cmo simplificar trmites. En oposicin, el 5.2.2 dice cmo complicar trmites.

4.1 Simplificacin manual de trmites

Cuando un trmite engorroso es til. En raras ocasiones, es conveniente no simplificar el
trmite. Ejemplo: para casarse por la iglesia, una pareja tiene que correr las amonestaciones. Durante cierto tiempo el prroco avisa a los feligreses la intencin de casarse.
Este paso introduce un retraso que propicia que la pareja se conozca mejor, y que otros
feligreses comenten o reaccionen. Ejemplo (de tarea): las tapas de ciertas medicinas a
menudo tienen un dispositivo de seguridad que las hace ms difciles de abrir. til para
prevenir la ingestin accidental de medicamentos por nios. Ejemplo: en 1968 en Suecia, el castigo por conducir en cierto estado de embriaguez, era pagar la multa en pagos
que ocurren en cinco das distintos. Le costaba no solo coronas suecas, sino tiempo al
infractor.
Acorte tiempos en cada nodo. Un trmite ms rpido resulta ms llevadero. Automatice su
trmite. Agregue ms personal en cada nodo. Instale una mquina para coser las suelas a
las cubiertas, en vez de coserlas a mano.
Abarate los trmites. Un trmite ms barato resulta ms llevadero. No insista que el interesado tenga que venir l personalmente: que mande a un amigo. Permita que le enven la
informacin por fax, por correo electrnico, por telfono. No pida originales. No pida
copias certificadas.
Elimine nodos. No cuente el dinero tres veces. No pida al abogado que l haga cierto trmite: realcelo usted. No vuelva a hacer sus clculos; protjalos con cifras de control.

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Introduzca asincrona entre pasos. Una persona que ejecut un nodo no necesita decirle
personalmente al ejecutor del siguiente nodo que el solicitante tiene dos dioptras en el
ojo izquierdo. Basta pasarle la informacin en un recado, en un papel, en una grabadora, en un correo de voz, en un correo electrnico, en un campo de un documento, o a
travs de su secretaria. Ejemplo: Cuando llame por telfono a una persona y no est,
deje recado con su secretaria (si no es asunto confidencial). Cuando l llegue, l reaccionar a su recado, y le llamar a usted (y le dejar recado a la secretaria de usted, si
usted no est disponible). El trmite avanza asncronamente.
Divida un trmite en varios subtipos segn el grado de dificultad. Ejemplo: Tipos de licencia de manejo. La mayora de las licencias son para conducir aparatos comunes y tendrn un trmite ms ligero que para conducir un vehculo que remolca. Ejemplo: trmites adventicios. La mayora de los viajeros internacionales no tienen que llenar la forma
x al llegar al pas, solo aqullos que transporten ms de diez mil dlares.
Divida un trmite en varios subtipos segn el monto. Ejemplo: el valor de la firma. Asigne
a cada funcionario un valor lmite para compras o para autorizar gastos. As, descentraliza usted autorizaciones menores (que son las ms comunes), pero se reserva analizar las autorizaciones onerosas. Ejemplo: Formas de impuestos EZ. En Estados Unidos,
existe la forma 1040, normal. Y existe la forma 1040 EZ o simplificada, para causantes
con pocas percepciones.
Simplificacin segn la popularidad del trmite. Simplifique los trmites comunes. Ejemplo: trmites por la va rpida, si renen ciertos requisitos mnimos.
Distinto trato a distintos clientes. Segn la frecuencia con que ocurren a tramitar, o segn el
monto, conviene tener clientes preferidos. Clientes VIP. Ejemplo: si una empresa me
compra mucho, pongo uno de mis vendedores en sus instalaciones, a fin de acelerar los
trmites.
4.1.1 Dificultades tpicas en el proceso de simplificacin
Cuando usted simplifique un trmite, y elimine de l a personas otrora participantes, encontrar resistencias. Algunas de sus causas son:
Prdida de poder. En vez de decir qu bueno que ya no tengo yo que autorizar x cosa, ahora los autoriza cada centro de trabajo, puedo reaccionar as: estoy perdiendo poder.
Debo resistir.
Corrupcin. Resistir a que un trmite se simplifique (y me elimine de l) si (a) peda yo
ddivas por hacer las cosas rpido, o (b) usaba los recursos a mi disposicin para inversiones o gastos ilegales. [Es claro que tambin puedo resistir por razones vlidas].
Balance de poder, homogeneizacin del poder. A menudo, se pide que varias subdirecciones participen en un trmite (cuando solo una de ellas se requiere), a efecto de que todos hagan algo, o para balancear el poder.

4.2 Simplificacin automtica de trmites

Por ser un trmite un proceso distribuido, se pueden simplificar, evaluar, analizar, calendarizar, balancear, etc., segn las reglas ya existentes en Computacin para manejo de
procesos distribuidos.

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4.2.1 Acelerar, automatizar los trmites

Dado un trmite, se automatizan o ejecutan por computadora partes del mismo, o todo.
Se tienen como resultado trmites hbridos o trmites totalmente automatizados. La automatizacin de las tareas de un trmite no se discute en este artculo.
4.2.1.1 Sistemas de seguimiento de trmites. Control de asuntos
Un sistema de seguimiento de trmites [Guzmn 1993] permite conocer el estado del trmite. Qu tareas ya se efectuaron, cundo, por quin. Cules faltan por efectuar.
Un sistema de control de asuntos [CIC 1997] enva o solicita informacin (delega, informa,
pide, convoca) breve hacia arriba (superiores) y hacia abajo (subordinados) de una jerarqua de control, con el propsito de atender o resolver este asunto. Los asuntos a
menudo emanan de un nodo superior, el que solicita informacin o acciones a personas
subordinadas. El sistema controla estas delegaciones, peticiones, etc., y evita que el
asunto no se resuelva por falta de accin, de datos, etc. Un sistema de control de asuntos
automatiza el trmite atender este asunto.
4.2.1.2 Automatizacin del flujo de documentos de trabajo (workflow)
Un sistema de flujo de documentos [Palomino 1999] automatiza el envo de informacin de un nodo al siguiente, en un trmite. Evita el uso de documentos de papel. Evita su
extravo. Los trabajos o tareas se siguen haciendo manualmente. Un paso ms all es la
automatizacin de ciertas tareas otrora manuales. Ejemplo: automatizar la tarea verificar si
en el almacn existe una cierta mercanca.
4.2.1.3 Automatizacin de los flujos de informacin estratgica
ANASIN [Guzmn 1995, 1996] es un sistema que apoya las actividades de supervisin,
evaluacin, y toma de decisiones de la empresa. La informacin operacional (que se usa en
actividades sustantivas de la institucin) se convierte en informacin estratgica (til para
apoyo a la toma de decisiones), mediante un sumarizador que corre en las mquinas de los
centros de trabajo. Esta informacin se lleva de manera automtica (sin intervencin manual) mediante un transmisor, de los centros de trabajo a oficinas regionales y oficinas nacionales. Tambin cuenta ANASIN con un mdulo de minera de datos para buscar automticamente desviaciones, tendencias y anomalas en los datos colectados.
4.2.2 Medicin del flujo y otras caractersticas
Usando mtodos computacionales, o simplemente recabando datos y haciendo clculos,
es posible medir caractersticas importantes de un trmite, ya sea de un trmite particular (el
trmite de Adolfo Guzmn para obtener su licencia de manejo), o caractersticas promedio,
cuando se toma en consideracin un conjunto de trmites o tareas.
Tiempo (promedio) de ejecucin. Es el tiempo (medio) en que un trmite se lleva a cabo,
desde su inicio hasta alguno de sus estados finales.
Tamao (promedio) de la cola o lnea de espera. En cada nodo, qu tan larga es (en promedio) la cola de trabajos an no realizados.

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Costo (promedio) de un trmite, o costo (promedio) de ejecucin. Costo (promedio) de un

nodo o tarea.
Flujo de un grupo de tramitadores (con respecto a cierto trmite). Cuntos trmites desfogan por da o mes. Ejemplo: cuntos neumticos de automvil cambian en un da.
Beneficio de un trmite. El valor agregado de un trmite. Ejemplo: vender un par de zapatos
Canad tuvo una ganancia de 30 pesos, calculada como ganancia bruta menos gastos,
menos impuestos. A menudo un trmite tiene partes que son difciles de medir. Ejemplo: se llena una pequea forma cada vez que alguien compra un refrigerador. El beneficio es entender quines son nuestros clientes, qu compran, qu productos se venden
cundo. Pero es difcil cuantificar (en dinero, digamos) este entendimiento.
Relacin costo a beneficio. El cociente del costo de un trmite entre su beneficio.
4.2.3 Simulacin de trmites complejos
Existen simuladores que emulan procesos discretos, por ejemplo, trmites. Los hay de
dos tipos: los funcionales, que ejecutan el proceso en s, y producen los mismos resultados
que el proceso ejecutado produce, y los estadsticos, que ofrecen datos sobre longitudes de
cola, tiempos de espera, etc., sin ejecutar o echar a andar el proceso.
En el CIC, el proyecto Colaboracin dirigida entre agentes con propsito ha construido y mejora [Olivares 1999, 1999b] un simulador funcional, que ejecuta procesos con mltiples tareas (en paralelo). Este simulador puede utilizarse (pero no se ha usado) para simular trmites y as poderlos medir y estudiar.
4.2.3.1 La guerra de los presupuestos
La simulacin no slo es til en actividades tcnicas. En ciertos lugares, notablemente
la Fuerza Area de los EE. UU., se usa cada vez ms, para justificar presupuestos e inversiones. Por ejemplo, si la peticin de es conveniente comprar este tipo nuevo de helicpteros va acompaada tambin por una simulacin cmo hubiera sido la guerra del Golfo
Prsico con estos nuevos helicpteros, aumenta su poder de persuasin.

4.3 Automatizacin de la funcin de informar

Cmo podemos exigirle a las unidades productivas que informen peridicamente de
sus actividades, a otros rganos que son de apoyo? Las unidades productivas ven esta tarea
de informar como una tarea de apoyo, no de lnea (fabricar zapatos, vender zapatos). Se
les puede exigir como obligacin.
Una mejor idea: darle valor agregado (para el que teclea los datos) al acto de informar,
al acto de proporcionar la informacin. Qu gano yo, si tecleo la informacin? Ejemplo: si
tengo una sucursal de una cadena que vende pizzas, y me piden de oficinas regionales que
les diga cada noche, cuntas pizzas de qu tipo y tamao vend, voy a tomar esto como un
fastidio. Si me proporcionan un sistema que, dndole estos datos, me dice cuntos tomates,
cunto queso, cunta harina, debo comprar, lo veo como ventaja. No dudar en usar el sistema y teclearle datos. Y este sistema tambin informa a oficinas regionales los datos que
ellos necesitan.
Una solucin prctica: extractores de informacin. Ejemplo: los extractores de ANASIN [Guzmn 1995, 1996]. Extraen informacin de sistemas operacionales ya existentes, de

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manera automtica, sin intervencin del usuario, sumarizan esta informacin y la envan
donde es menester (Cf. 4.2.1.3). Ventajas: (1) la informacin es de lnea, fresca, veraz,
no maquillada; (2) evita el doble tecleo del 3.1; (3) los empleados de lnea no tienen que
llenar y enviar informes, lo hace la computadora.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este trabajo se estudiaron las formas en que los trmites se crean, proliferan y se enrazan en la empresa u organizacin. Se mostr cmo detectar defectos comunes en ellos, y
cmo medir su utilidad. Se vieron formas para detectar pasos intiles o innecesarios, para
simplificarlos, para acelerarlos. Se exhibieron soluciones automatizadas para su manejo.

5.1 Conclusiones
A. Simplificar trmites, acelerarlos y optimizarlos, ayuda a la productividad.6
B. El estudio de los trmites puede hacerse con herramientas actuales de Computacin.
C. Antes de automatizar un trmite, conviene estudiarlos y simplificarlos (usando quiz
como pretexto su automatizacin).
D. Las metafunciones deben reducirse al mnimo.

5.2 Recomendaciones
A los inventores y generadores de trmites. Diseen trmites sencillos. Prubenlos antes de
echarlos a andar. Pregunten a los afectados. Tomen opinin de usuarios o clientes.
A los ejecutores de trmites. Sugiera formas de efectuar su tarea ms rpido. De simplificarla. Haga sugerencias que agilicen el trmite completo. Haga bien su trabajo, como
su jefe espera que usted lo haga.
A los usuarios de trmites. Qujese de trmites engorrosos. Qujese de demoras. Usted es
el cliente, es importante. Acuda a otra empresa con menos tramitologa.
A los directivos de empresas. Recuerde que el objeto de su organizacin es cumplir con sus
objetivos, no llevar cuenta prolija y detallada de todo lo que ocurre.
Premio a la simplificacin administrativa. Establezca un premio perenne, proporcional a la
cantidad de recursos ahorrados, a la importancia y popularidad del trmite o proceso
simplificado.
El Comit de Simplificacin de trmites. No lo invente. Me parece otra forma de incrementar la burocracia (y el nmero de trmites).
Las Normas para la simplificacin de trmites. No las invente. Me parece otra forma de
aumentar trmites intiles. Es una metafuncin (Cf. 1.2).
Hay unas cuantas sugerencias ms en el 3.2.

Estoy suponiendo que es un fin importante de la empresa el aumento de la productividad, y estoy desestimando
otros fines vlidos o posibles: aumentar el bienestar del empleado, de los clientes, etc.

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5.2.1 Cmo sacarle provecho a la proliferacin de trmites

Hay que aprovechar que en Mxico se tienen siglos de optimizacin y desarrollo de
trmites, y se cuenta con trmites ejemplares, slidos, frondosos y exuberantes. Estos conocimientos se encuentran en vastas zonas del territorio nacional.
S Haga software que los maneje.
S Haga software que los simplifique. Inclusive, software que sugiera simplificaciones.
S Haga un simulador de trmites.
S Disee trmites sencillos, fciles de usar.
S Haga software que disee trmites sencillos.
S Escriba libros y artculos sobre tramitologa.
S Haga un evaluador de la utilidad de un trmite.
S Haga colecciones de trmites actuales, casos reales, organizados segn su tardanza o
ineptitud, su longevidad, etc. Nota: usted estar sealando defectos de organismos
existentes. A estos no les gustar.
5.2.2 Creacin de trmites ms complejos e intiles. Desarrollo administrativo
Para las personas que no estn de acuerdo con la simplificacin de trmites, se ofrecen
algunas sugerencias en la direccin contraria: su sofisticacin, refinamiento y estudio.
Metafunciones. En vez de hacer X, haga (a) una metodologa para hacer X, y documntela;
(b) un estudio comparado de cmo otros organismos hacen X; (c) un reglamento para
hacer X; (d) unos machotes o formas para que otros informen si X ya se hizo; (e) un
trmite donde otros le informen peridicamente a usted si X ya se hizo.
Reificar los trmites (considerarlos como sujetos dignos de estudio, de catalogacin, etc., en
vez de cosas que conviene minimizar y aligerar).7 Estudiar los trmites de los fenicios
para vender zapatos, en vez de vender zapatos.
Indexacin y catalogacin. Asigne un cdigo largo, ms de 10 dgitos y letras, a cada trmite, solicitud, reunin, punto de acuerdo, discusin, opinin, etc., y a cada versin de
stas. Dar la apariencia de que usted todo lo tiene ordenado y bajo control.
Llevar una historia de los trmites. Estadsticas. Censos peridicos de trmites. Esto le dar
la apariencia de que usted tiene muchos datos, que usted es un experto en trmites.
Sistema para hacer seguimiento. El uso superficial de estos sistemas a menudo incrementa
la complejidad de los trmites, al agregarle pasos de captura de informacin.
Sistema para delegar asuntos. Recados electrnicos. Flujo de documentos. Idem.
Paleo-tramitologa. Estudio comparativo de trmites. Revise documentos anteriores, archivos y gavetas, para entender los trmites antiguos. Cmo fueron los trmites de suministro de municiones durante la guerra de Crimea? Y durante el Imperio Otomano?
Meta-tramitologa. Confeccin de reglamentos, normas, comits y procedimientos. Es a
menudo sencillo; ms sencillo que ponerse a trabajar en actividades de lnea. Sugerencia: copie normas o reglamentos de organismos similares. Escoja un organismo en Tanzania. Organice un viaje a ese lugar.

Creo que es vlido estudiarlos para simplificarlos, eliminarlos, automatizarlos, o aligerarlos.

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Geo-tramitologa. El estudio de la distribucin geogrfica de trmites. Cmo se distribuyen los trmites en las planicies costeras de la repblica mexicana? Y en el estrecho de
los Dardanelos? Dibuje curvas de nivel representando el retardo promedio (en das) del
trmite ms popular de la regin.
Paleo-geo-tramitologa. Distribucin geogrfica de trmites en regiones que ya no existen.
Trmites populares en Indochina. Qu trmites motivaron la cada de Dien Bien Phu?

5.3 Agradecimiento
A las instituciones, sobre todo las pblicas, donde he trabajado, las que han sido fuente
de inspiracin y experiencia para el tema que ahora abordo.
A mis colegas y amigos, a menudo ejecutores incansables de trmites mal diseados.
A los que osan sealar trmites imperfectos.

5.4 Bibliografa
[CIC 1997] Sistema de control de asuntos. Reporte final. Proyecto para GIT, CFE. Centro
de Investigacin en Computacin, Instituto Politcnico Nacional. 1997.
Garca, A., Guzmn Arenas, A., y Martnez Luna, G. Anasin: Minera de datos con bsqueda de patrones de comportamiento. Foro Computacin, de la teora a la prctica.
Pgs. 15-28. 26-28 de mayo de 1999. Mxico, D. F. . ISBN 970-18-3012-1.
Guzmn, A. Diseo de una Sistema General de Seguimiento. Simposium Internacional de
Computacin , CENAC-IPN, Nov. 10-13, 1993, Mxico, D.F.
[Guzmn 1995].Guzmn, A. ANASIN. Manual del usuario. IDA, S. A. Mxico, D. F. 1995.
Guzmn, A. Herramientas de Software para la Organizacin Distribuida. II Congreso Nacional sobre Electrnica y Comunicaciones, Colegio de Ingenieros en Comunicaciones
y Electrnica. Octubre 28-30, 1996, Mxico, D.F., pginas 1-14.
[Olivares 1999]Olivares, J. Intrprete del lenguaje LIA, para ejecucin de agentes con propsito. Trabajo en preparacin. CIC-IPN. 1999.
[Olivares 19999b] Olivares, J, Demetrio Aguirre, A., Domnguez Ayala, Mara, y Guzmn
Arenas, A. Computacin dirigida entre agentes con propsito. Foro Computacin, de
la teora a la prctica. Pgs. 210-219. 26-28 de mayo de 1999. Mxico, D. F. ISBN
970-18-3012-1.
Palomino, Cecilia. Tesis de Maestra en Ciencias de la Computacin. Centro de Investigacin en Computacin, Instituto Politcnico Nacional. Mxico, D. F. 1999.
Documento: C:\Mis documentos\paper\Flujo de trabajo y tramitologia\Procesos de negocio y simplificacin
de trmites 25s99.doc

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