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INSTITUTO SERZEDELLO CORRA

CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI

Aula 1
Metodologia de mapeamento de processos de
trabalho

JANEIRO, 2013

Copyright 2013, Tribunal de Contas de Unio


www.tcu.gov.br

Permite-se a reproduo desta publicao, em parte ou no todo, sem alterao do


contedo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
RESPONSABILIDADE PELO CONTEDO

Tribunal de Contas da Unio


Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
1 Diretoria de Desenvolvimento de Competncias
Servio de Planejamento e Projetos Educacionais
CONTEUDISTA

Patricia Armond de Almeida


TRATAMENTO PEDAGGICO
Vivian Andrade Viana

RESPONSABILIDADE EDITORIAL

Tribunal de Contas da Unio


Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
Centro de Documentao
Editora do TCU
PROJETO GRFICO

Ismael Soares Miguel


Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

Aula 1 Metodologia de mapeamento


de processos de trabalho
O que processo de trabalho?

Como elaborar mapas de processos?


Como analisar mapas de processos?

Como propor mudanas em processos de trabalho?


As questes acima explicitam o contedo que ser
abordado em nossa aula.

Para facilitar o estudo, esta aula est organizada da


seguinte forma:

AULA 1 METODOLOGIA DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO


1 . METODOLOGIA DE MELHORIA DE DESEMPENHO
2 . A MELHORIA DE DESEMPENHO E O MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO
3 . CARACTERIZAO DE PROCESSOS DE TRABALHO, SUBPROCESSOS E MACROPROCESSOS
4 . CONCEITO DE PROCESSO DE TRABALHO
5 . IDENTIFICAO DO PROCESSO DE TRABALHO
6 . SIMPLIFICAO E MELHORIA DO PROCESSO DE TRABALHO
7 . MUDANA DO PROCESSO DE TRABALHO
SNTESE
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

3
4
7
8
10
13
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20
21
23

Ao final desta aula, esperamos que voc tenha


condies de:

Reconhecer os conceitos essenciais de processo


de trabalho, mapa de processo de trabalho,
atividades;
Identificar o papel do mapeamento de
processos de trabalho para auxiliar a melhoria
de gesto;
Identificar processos de trabalho;

Propor mudanas em processos de trabalho.

Pronto para comear? Ento, vamos em frente!

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

1 . Metodologia de Melhoria de
Desempenho
A reviso dos processos de trabalho e a eliminao de
desperdcios podem alavancar resultados e ao mesmo tempo
aumentar a satisfao das pessoas por estar dedicando sua
energia em atividades realmente significativas. A busca
permanente da melhoria dos processos de trabalho dever
de todos em qualquer organizao, cabendo especialmente
unidade de gesto promover a melhoria de processos no
mbito da sua organizao, em abrangendo, dentre outras
ferramentas, o seu mapeamento.

De acordo com a metodologia adotada pela Seplan, os


projetos de Melhoria de Desempenho podem abranger as
seguintes aes:

Melhoria de Gesto
o
o
o
o
o

Identificar causas raizes

Fale com a Seplan:


Tel: (61) 3316-7343
e-mail: seplan@tcu.gov.br

Propor solues

Elaborar plano de ao

Monitorar a implementao das aes

Mapeamento de Processos de Trabalho


o
o
o

Delimitar os problemas mais relevantes

Para saber mais...


A Seplan pode orient-lo
acerca dessas metodologias,
alm de ajud-lo na melhoria
de sua unidade!

Aprender a Notao BPMN

Aprender a usar o Software Bizagi


Desenhar o mapa do processo

Melhoria de Processos de Trabalho


o
o
o

Simplificar o processo (eliminar


atividades que no agregam valor)
Melhorar o processo (mudar a forma de
fazer)
Monitorar a mudana do processo

Com vistas disseminao de conhecimentos bsicos


acerca de mapeamento e melhoria de processos de trabalho
trabalhamos para selecionar, adaptar e consolidar o
referencial terico aplicvel s organizaes pblicas, alm de
agregar a experincia adquirida na Seplan (Secretaria de
Planejamento, Governana e Gesto) em sua atuao como
consultoria interna para Melhoria de Desempenho.
Assim nasceu este curso.

O contedo do curso abrange a metodologia de


mapeamento de processos de trabalho, contemplando a
notao e a utilizao do software de mapeamento.
Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

A figura a seguir mostra a interrelao entre essas etapas:

Para saber mais...


Essa figura mostra o processo
de trabalho de melhoria de
desempenho, desenhado
utilizando a notao BPMN e
a ferramenta Bizagi.
Aprederemos ao longo do
curso a ler e entender as
informaes contidas aqui!
Voc j pode experimentar
ler o mapa: comece pela
bolinha verde que marca o
incio do processo e siga as
setas.

Figura 1 - metodologia para melhoria de desempenho

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

A etapa de Melhoria de Gesto geralmente desenvolvida sob


coordenao da equipe de consultoria interna do TCU: uma equipe
multidisciplinar envolvendo as unidades Seplan, ISC, Dsaud e Segep.
Compreende a explicitao, discusso e soluo de problemas que afligem
a equipe e os gestores, em mbito geral. Alguns dos beneficiados com sua
aplicao foram: Sefip, Secob-2, Serur, Secex-RS, Secex-RN.

Para desenvolver a etapa de melhoria de gesto, fale com uma das


unidades que compem a consultoria interna do TCU: Seplan, ISC, Dsaud e
Segep.
A partir de um projeto de melhoria de gesto geralmente surge a
necessidade de melhoria de algum dos processos de trabalho da unidade,
levando etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho.

Para realizar o Mapeamento dois conjuntos de conhecimento so


necessrios: a Notao e o Software. No TCU adotamos, em 2013, a
notao BPMN e o software Bizagi, que sero abrangidos
respectivamente nas aulas 2 e 3 deste curso. Processos de trabalho
mapeados antes de 2013 foram mapeados com a notao EPC e o software
Aris, ainda disponvel para consultas no Portal TCU.

Para realizar a Melhoria, fazemos anlise da forma de trabalhar,


seja eliminando atividades desnecessrias, seja modificando a forma de
realiz-las. Na Pgina de Gesto de Processos do Portal TCU voc
encontrar um manual acerca dessa etapa.

Para saber mais...


A Seplan publicou na Pgina
de Gesto de Processos de
Trabalho do Portal TCU um
manual acerca da etapa de
Mapeamento e Melhoria de
Processos de Trabalho. Clique
aqui para ter acesso a ele.

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

2 . A Melhoria de Desempenho e o Mapeamento de


Processos de Trabalho
A presso das organizaes por resultados leva os gestores a se
questionarem se a estratgia em curso est correta, se o esforo
despendido suficiente (parece que nunca ) ou se a equipe est
realmente engajada.

Esses questionamentos aumentam a ansiedade e podem levar


concluso que trabalhar mais resolve.
Ser que isso mesmo?

Se os esforos forem direcionados a atividades com pouco


impacto nos resultados, tais como inmeras verificaes do que foi feito,
retrabalho ou busca de documentos em meio a pilhas de papel,
provavelmente no! Neste caso mais no significar melhor...
Existem ferramentas de excelncia operacional que no afastam o
trabalho rduo e o esforo de pensar, mas podem aumentar
consideravelmente a produtividade, melhorar os resultados e ao mesmo
tempo a satisfao da equipe por estar dedicando sua energia em
atividades realmente significativas.

Esse o caso da melhoria de processos de trabalho, que


consiste em um direcionamento gerencial disciplinado de melhoria
contnua que foca a eliminao de defeitos e desperdcios, aliado ao
aumento da velocidade das entregas dos participantes.
No fundo, trata-se de envolver a equipe na avaliao do trabalho
do dia-a-dia em busca de eliminar:

atividades sem valor agregado;


tempo de espera;

transporte ou movimentao fsica desnecessria;


excesso de estoques;
erros;

desperdcio da criatividade dos servidores.

A reviso dos processos de trabalho e eliminao das questes


acima pela prpria equipe responsvel pode alavancar resultados e ao
mesmo tempo aumentar a satisfao das pessoas.

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3 . Caracterizao de Processos de Trabalho,


Subprocessos e Macroprocessos
Mas afinal, o que so os tais processos de trabalho?

H uma mirade de definies, cada uma refletindo o ponto de


vista de campos do conhecimento especficos: informtica, administrao,
engenharia. No o caso de uma estar certa e as demais erradas, pois
cada uma til em seu contexto, mas precisamos alinhar nosso
entendimento para melhor aproveitamento em nosso ambiente.

Para nosso estudo adotaremos a definio da administrao, onde


processos de trabalho so conjuntos de atividades que transformam
entradas em sadas com valor para os clientes. Bonito? Pode ser, mas fica
muito abstrato, certo? Vamos por partes...
Processos de trabalho so modelos modelos da organizao.
Voc j ouviu falar do Miniatur Wunderland? Trata-se de uma miniatura
de estrada de ferro que ocupa uma rea de 1.150 m na cidade de
Hamburgo, na Alemanha. Nela, aproximadamente 700 trens percorrem
um longo trajeto, emulando pontos tursticos e cenrios gigantescos dos
Estados Unidos, Sua, Escandinvia e Alemanha, tudo construdo com
uma inacreditvel perfeio de detalhes. Um belo exemplo de como
modelos podem ser cpias representativas da realidade, ou seja, uma
abstrao para representao da realidade.

Figura 2 - fotos do Miniatur Wunderland

Qual a relao disso com o nosso objeto de estudo? Bem, bvio


que teremos que utilizar vrios nveis de abstrao na representao de
nossos processos de trabalho.

Certamente voc j usou o Google Earth para procurar sua casa ou


o seu local de trabalho, certo? Se no, tente, divertido. Partindo do
espao sideral, voc vai dando zoom at o nvel de Continente, depois at
ver o seu pas e assim por diante, at que possa encontrar sua casa e
para sua maior surpresa descer at uma vista em escala humana da sua
rua, com sua sogra tocando a campainha no seu porto (pode rir,
aconteceu exatamente assim comigo!)
Com a modelagem de processos de trabalho a ideia semelhante.
Podemos fazer mapas descendo em nveis cada vez mais detalhados,
desde a viso geral do processo (espao sideral = macroprocesso),

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

quebrando-o em nveis hierarquicamente organizados (continente, pas,


estado, localidade = subprocessos) at o detalhe de cada atividade
(=tocar a campainha no seu porto), de acordo com a necessidade de
explicitar os diversos aspectos do trabalho.
Podemos definir trs principais usos e respectivos nveis de
detalhamento - para o mapeamento de processos de trabalho:

Mapeamento Descritivo: aquele mais utilizado.


Tipicamente de alto nvel, ocasionalmente ignorando
excees do processo, porm fcil de entender e til para
alinhar o entendimento a respeito do funcionamento geral
do processo e subsidiar discusses acerca de distribuio de
responsabilidades e de melhorias imediatas.
Mapeamento Analtico: mais detalhado, mostrando os
passos, incluindo as excees e tratamentos de erros,
necessrios tanto para melhorar a performance de um
processo de trabalho quanto para subsidiar o desenho de
um sistema informatizado pela equipe de TI.

Mapeamento Executvel: sonho dos profissionais de TI, a


modelagem nesse nvel criaria o sistema informatizado
diretamente a partir do desenho do processo de trabalho.
Algo como: desenhar o processo de trabalho utilizando uma
notao em uma determinada ferramenta de desenho,
apertar um boto e o sistema com suas telas, relatrios e
bases de dados criado! Exige uma forma de mapear mais
voltada para os aspectos tcnicos do processo de trabalho.

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4 . Conceito de Processo de Trabalho


Intuitivamente, executamos ou participamos de diversos
processos de trabalho em nosso dia a dia. Toda organizao funciona por
meio de processos de trabalho.

Mesmo que esses processos no estejam claramente identificados


para as pessoas, sempre haver materiais ou informaes que entram, so
transformados em produtos ou servios que saem e so entregues aos
demandantes.

Voc sabe fazer caf? Pois essa tarefa corriqueira envolve


conceitos de processos e servir de ilustrao para nosso estudo!
Veja uma representao do processo de trabalho para servir caf:

Figura 3 - representao do processo de trabalho para servir caf

Este processo de trabalho em uma cafeteria imaginria apresenta:

Entradas. Podem ser insumos de diversas formas. Em nosso


exemplo so a gua e o p de caf, mas em outros processos de trabalho
podem ser informaes, documentos, acontecimentos.
Processamento. a execuo do processo de trabalho.
Caracteriza-se por uma transformao dos insumos nas sadas.

Sada. o produto final do processo de trabalho. Observe que


podem ser produtos concretos, tais como o cafezinho servido ao cliente,
mas tambm podem ser produtos abstratos, como a informao.

Recursos. So os ativos com que a organizao pode contar para


executar as atividades, tais como recursos humanos, equipamentos,
mquinas, combustveis.
Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

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Estratgia. Uma vez que a organizao est sujeita a


concorrncia, deve definir um direcionamento ttico-estratgico, que por
sua vez deve ser refletido na forma de executar as atividades, ou seja, nos
processos de trabalho.
Aspectos Legais. As organizaes esto sujeitas a diversas
regras, leis, normas que devem ser observados para a manuteno das
atividades, sob risco de penalizao por seu descumprimento.
Agora resta-nos definir o processo de trabalho como:

Figura 4 - conceito de processo de trabalho

Parece tudo muito simples? Bem, na prtica a teoria outra! No


mapeamento de processos devemos considerar alguns aspectos
importantes:

Os processos de trabalho so complexos. Sem dvida, mas


devemos observar a diferena entre ser complexo e ser complicado. No
o nmero de passos que faz um processo de trabalho ser complexo, mas a
quantidade de excees, decises e caminhos possveis dentro de seu
fluxo de execuo. Muitos desses pontos que adicionam complexidade, se
no forem realmente necessrios, podem estar apenas acrescentando
complicao ao processo! Tente elimin-los.

Os processos de trabalho so dinmicos. Uma vez que a


organizao est sujeita a constantes mudanas, sejam no ambiente,
sejam no direcionamento ttico-estratgico, a adaptao uma
necessidade constante, refletida na forma de executar as atividades, ou
seja, nos processos de trabalho. O mapa uma ferramenta esttica, ele
mostra uma foto de um processo de trabalho em determinado momento
no tempo. Para continuar sendo utiliz-vel, ele deve ser atualizado.

Os processos de trabalho so executados por pessoas que


executam papis. Os seres humanos so o elemento central que d vida e
sustenta a organizao. Eles criam os processos de trabalho, os executam,
os destroem. Mas o mapeamento de processos busca identificar os papis
exercidos por cada pessoa, de forma que se estas forem substitudas, os
novos membros da equipe podero executar o mesmo processo ao lhes
serem atribudos tais papis.

Os processos de trabalho so compostos por atividades. As


atividades so executadas por pessoas exercendo determinados papis. A
sequncia de atividades registrada no fluxo do processo de trabalho e
deve estar subordinada s regras da organizao. Esses passos do
Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

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processo podem ser organizados hierarquicamente por meio do


detalhamento de uma atividade complexa em outro mapa, ou seja, no
desenho de um subprocesso.
Os processos de trabalho buscam atingir um ou mais
objetivos. O atingimento desses objetivos deve orientar a anlise do
processo de trabalho bem como sua medio. Alm dos objetivos, os
processos de trabalho devem assegurar a maior aderncia possvel s
normas e orientaes que se lhe aplicam.

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5 . Identificao do processo de trabalho


Antes do incio de qualquer trabalho de mapeamento, deve-se
atentar para a seleo do processo a ser mapeado.

Em geral, consideramos mais adequado partir da identificao dos


produtos gerados pela unidade, dos clientes desses produtos e das
necessidades desses clientes que os produtos devem atender.
Registramos essas informaes em uma matriz denominada CPN
Cliente-Produto-Necessidade.

Aps a elaborao dessa matriz, fica mais fcil identificar os


processos de trabalho desenvolvidos pela unidade: cada produto
geralmente a sada de um processo de trabalho.
PRODUTOS

CLIENTES
Gabinetes

Unidade Tcnica
Pauta

Partes interessadas e
seus procuradores
Imprensa
Gabinetes
Unidades Tcnicas

Anteprojeto
de Smulas

Partes interessadas e
seus procuradores

UJ / Gestores pblicos
Imprensa

Comisso de
Jurisprudncia

NECESSIDADES
Organizar o que ser julgado
durante as sesses.
Ter cincia de quando os processos
de seu interesse vo a julgamento.
Ter cincia de quando o processo
de seu interesse vai a julgamento
para exercer seus direitos.
Ter cincia de quando os processos
de seu interesse vo a julgamento
para noticiar as decises do TCU
(casos polmicos, processos
acompanhados pela opinio pblica
etc).
Facilitar a instruo de processos
que envolvam o exame de questes
pacificadas no mbito do TCU
Facilitar a instruo de processos
que envolvam o exame de questes
pacificadas no mbito do TCU
Conhecer as questes pacificadas
no mbito do TCU
Conhecer as questes pacificadas
no mbito do TCU
Conhecer as questes pacificadas
no mbito do TCU
Encaminhar ao Plenrio do TCU as
questes pacificadas para fins de
aprovao de enunciados de
smula.

Figura 5 Exemplo de matriz CPN cliente-produto-necessidade

UNIDADE
DIATAS
DIATAS
DIATAS
DIATAS
DIJUR
DIJUR
DIJUR
DIJUR
DIJUR
DIJUR

A partir da identificao dos produtos, podemos escolher quais


processos de trabalho sero mapeados. Nesse ponto alguns aspectos
relativos ao escopo do mapeamento devem ser definidos:
O processo ser trabalhado integralmente ou em partes
especficas?

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

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O processo tem impacto em outras unidades, tornando


necessria a articulao com outros agentes, na busca de apoio para o
trabalho?

O princpio fundamental que ir reger os trabalhos ser o da


construo conjunta. Assim, todos na unidade podem e devem participar,
colaborando com informaes e experincias adquiridas acerca do
processo que ser analisado, estabelecendo na unidade um ambiente
favorvel crtica construtiva ao trabalho, oferecendo oportunidades aos
servidores para ampliao da compreenso do seu papel no processo e
mobilizando-os para que se tornem agentes da mudana que o
mapeamento pode trazer.
Uma vez identificados os processos de trabalho e definidos quais
sero analisados, botaremos as mos na massa! Comearemos o
mapeamento de cada processo de trabalho selecionado.

O mapeamento consiste na identificao das etapas que compem


o processo de trabalho, dos subprocessos at o detalhe das atividades
executadas. Devemos incentivar que a equipe aproveite o mapeamento
como uma oportunidade de fazer uma reflexo acerca do trabalho dirio
relacionado com o processo.

Ateno!
De fato, um processo
organizacional pode
abranger vrias reas ou
setores do Tribunal, logo,
pode ser necessrio
mobilizar todos os
envolvidos com o processo,
para que se alcance sucesso
com a implantao das
melhorias.

Existem vrias formas para se efetuar o levantamento de etapas,


tais como a utilizao da Matriz SIPOC ou do desenho diretamente na
Notao e no Software de Mapeamento.

A Matriz SIPOC uma ferramenta para obter uma viso macro do


processo que est sendo mapeado, para que todas as pessoas envolvidas
visualizem o processo da mesma forma. A palavra SIPOC um acrnimo
formado pelas palavras Supplier (fornecedor), Input (entradas),
Process (processo), Output (sadas) e Customer (cliente).
Os passos para construir o SIPOC so:

Definir o processo que ser mapeado;

Estabelecer os pontos de incio e fim do processo


(fronteiras);
Destacar 4-7 passos que ocorrem entre o incio e o fim do
processo;
Identificar as sadas do processo e os clientes atendidos;

seguir:

Um exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC pode ser visualizado a

Fornecedor
(de onde
vem?)
Gabinete
Gabinete
Unidade
Tcnica

Identificar as entradas do processo e os fornecedores


destas entradas;

Entrada (o
que vem?)

Executor
(quem
faz?)

Processo (o que voc


faz com isso?)

Sada (o que
sai?)

Cliente
(para onde
vai?)

ndice da
sesso

SA

Imprimir ndice
(Sistema Pautas)

ndice impresso

DIATAS

Processo

SA

Conferir os processos,
separando por
colegiado ou para
sorteio de relator

Processo
separado por
colegiado

Processo
separado para

Ateno!
Nesse passo, a correta
descrio das etapas a
chave para o melhor
entendimento do processo
em estudo, o que envolve
dois elementos bsicos: a
preciso e a conciso dos
registros.
Ser preciso significa
identificar com clareza e
exatido a etapa,
considerando o que
executado e produzido.
Ser conciso significa alcanar
um grau de sntese
necessrio ao mapeamento
rpido e simplificado das
etapas, sem prejuzo do
entendimento do contexto.

SA
Gabinete

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

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Sesso
pblica

Gabinete

Sesso
privada

sorteio de relator
DIATAS

Verificar tipo de
sesso

Figura 6 - Exemplo ilustrativo da Matriz SIPOC

Deciso sobre
sesso pblica ou
sesso privada

DIATAS

J no caso da identificao das etapas diretamente na Notao e


no Software de Mapeamento, a execuo do processo de trabalho
registrada na forma de mapa de processo de trabalho.
O exemplo a seguir mostra as etapas do processo de Atendimento
de Solicitao do Congresso Nacional:

Ateno!
As aulas seguintes
abrangem os
conhecimentos necessrios
para fazer o desenho do
mapa: a notao e o
software.

Figura 7 - Identificao das etapas diretamente na Notao e no Software de Mapeamento

As discusses que surgirem durante as reunies de mapeamento


podem ser muito benficas, desde que conduzidas para:

identificar atividades realizadas de forma diferente por cada


servidor;
resolver problemas imediatos;

explicitar conflitos que atrapalham o bom andamento do


trabalho;

identificar desperdcios ou produtos em desacordo com o


que a atividade seguinte necessita.

Cada atividade identificada pode ser desdobrada em mapas mais


detalhados at o nvel considerado suficiente para as anlises.

As aulas seguintes abrangem outros conhecimentos necessrios


para fazer o desenho do mapa: a notao e o software. Mas lembre-se que
o foco a melhoria do processo de trabalho e no s fazer um desenho
bonito, ok?

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

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6 . Simplificao e melhoria do processo de trabalho


Os mapas podem ajudar a descobrir oportunidades de se fazer o
trabalho melhor, mais rpido e com menos recursos. Muitas vezes
possvel simplificar o processo ou eliminar redundncias ou etapas que
no agregam valor j durante a elaborao do mapa.
Esta simplificao tem usualmente diversos efeitos benficos, tais
como reduo de tempo para entrega do produto, reduo de custos
(considere a pacincia e energia dos servidores!) e melhoria da qualidade
pela reduo da complexidade do processo.
Como fazer?

Para saber mais...


Leia o texto extra para
conhecer trs exemplos
de melhorias obtidas com
apoio do mapeamento de
processos.

Os problemas que surgirem durante o mapeamento devem ser


analisados. Sugerimos para isso a tcnica dos 5 por qus: para cada
problema, seja chato e v perguntando por qu? at que se chegue a
uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai eliminar o
problema em vez de apenas remedi-lo momentaneamente.

Figura 8 - anlise das causas dos problemas: 5 por qus

Os problemas e as causas devem ser avaliados permitindo a


proposio de solues. Registre toda essa informao usando uma
planilha, como o exemplo a seguir:

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

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Deliberao

10

E.M.

Grande esforo na atualizao


da data de todos os acrdos
j cadastrados no JURIS a
partir da data da publicao
no Dirio Oficial.

DIJUR

No possui a data da
publicao antes da
carga.

Mensura
o Possvel

Quem
identificou

Unidade

Onde
identificou
Atas

Necessidade de
numerar
posteriormente as
pginas das atas
elaboradas e j
impressas.

O. M.

DIATAS

1) Esforo na numerao das


pginas das atas j impressas
2) Risco de inutilizar
relatrios, votos e acrdos j
assinados
3) Retrabalho e incmodo
para as autoridades na coleta
de novas assinaturas nas
peas impressas

Relevncia

Problema (efeito indesejado)

Causa possvel
(preliminar e apenas
para melhor
entendimento)

18 horas/ms
para
numerao

Quantidade
de horas
gastas para
atualizar as
datas no JURIS
(aprox. 12
horas por
ms)

Soluo Discutida

Permitir a edio digital da


numerao das atas com a
implantao da assinatura
eletrnica (previso
estimada de 4 meses)
Obs.: A soluo s ser
efetiva caso seja possvel a
alterao da deliberao
assinada.

resolvido durante as
discusses do problema

Figura 9 - Os problemas e as causas devem ser avaliados permitindo a proposio de solues

De posse do desenho dos mapas de processos, cada atividade do


processo de trabalho deve ser avaliada conforme os critrios detalhados a
seguir. As concluses da anlise devem ser registradas compondo uma
Planilha de Anlise de Atividades1.

Resumindo, tente responder as perguntas seguintes para cada


atividade do processo:

Figura 10 - critrios de Anlise de Atividades NAV

Sugere-se o registro das informaes em software Excel ou similar.


Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

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Se concluirmos que a atividade agrega valor (AV) ou agrega


valor ao negcio (AVN), podemos passar para a atividade seguinte. Caso
contrrio, vamos confirmar se ela no agrega valor (NAV), verificando se
ela se encaixa em alguma classificao conforme a lista a seguir:

Defeitos: aspectos do produto ou servio que no atendem


s necessidades do cliente;

Lembre-se:
Desapega, meu filho!

Produo Excessiva: elaborao de produto ou servio


alm do estritamente necessrio para uso imediato;

H diversas atividades
que continuam sendo
executadas porque um
dia mandaram fazer
assim ou porque vai
que algum pede isso...

Espera (fila): qualquer atraso entre o fim de uma atividade


e o comeo da seguinte;
Processamento Excessivo: adio de atributos ao produto
ou servio em excesso em relao quilo que o cliente
requisitou ou necessita;
Estoque: qualquer trabalho em processamento que excede
as quantidades requeridas pelo cliente;

Transporte: movimentao desnecessria de materiais em


processamento, produtos acabados e informaes
(desnecessrio = deslocamento para a realizao de uma
atividade NAV ou existe tecnologia disponvel que torna
desnecessrio o transporte);

Movimentao: deslocamento desnecessrio de pessoas e


equipamentos devido ineficincia de layout;

Subutilizao da capacidade das pessoas: pessoas com


potencial no explorado.

A partir desta etapa a equipe deve procurar fazer mudanas que


eliminem defeitos, desperdcios, custos e todo tipo de atividades NAV!
H certas questes de redesenho de processos que, se seguidos
pelo time do projeto, permitiro aumentar drasticamente a eficincia do
processo:
1) Minimizar aprovaes, especialmente mltiplos nveis
de aprovaes: desenhar o processo de modo que os
controles sejam construdos no prprio processo, ao invs
de aplicados externamente por um supervisor ou outro
funcionrio;
2) Minimizar transferncias: as transferncias entre
departamentos criam oportunidades crescentes para filas,
defeitos e potencial para perder a coisa que esteja fluindo.
As transferncias desencorajam as pessoas a se
responsabilizarem pelo processo;
3) Designar clara responsabilidade aos passos do
processo: se qualquer um responsvel, ningum
responsvel. Redesenhe o processo de modo que a
responsabilidade seja incorporada nas atividades. Se
servidores operacionais esto encarregados de um

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

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subprocesso, faa com que eles sejam responsveis pela


qualidade de seu resultado;

4) Construir controles de qualidade em cada passo do


processo para minimizar os defeitos: isto permite que os
defeitos sejam corrigidos imediatamente e no sejam
disseminados em todo o processo;

5) Minimizar ou eliminar inspees ou atividades de


avaliao no final do processo: isso est estreitamente
ligado ao item anterior. As inspees gastam tempo
desnecessrio no processo e no garantem exatido;
6) Balancear o fluxo de trabalho para evitar gargalos: os
gargalos criam filas e estas aumentam o tempo de ciclo do
processo. Balancear o volume de trabalho e os tempos em
cada etapa do processo conduz a um aumento do
rendimento num menor tempo e com custos menores;

7) Minimize os tamanhos dos lotes de trabalho que fluem


no processo: para obter o fluxo de trabalho contnuo e
balanceado indicado no item 6;

8) Desenhe o processo para tratar a rotina, no as


excees: muito provavelmente o time do projeto
descobrir passos no processo que foram desenvolvidos
para tratar uma causa especial que no existe mais! Planeje
o processo segundo o princpio de Pareto: mantenha os
20% do processo que se encarregam de 80% dos casos e
crie procedimentos especficos para tratar as excees, se e
quando ocorrerem;

9) No automatize um processo manual, sem antes


redesenh-lo;

10) Questione tudo: o redesenho do processo o momento da


criatividade. Pode o processo ser terceirizado? Pode ser
tratado por outro servidor na origem? Pode o trabalho ser
feito em outros momentos mais vantajosos? Podem os
passos do processo serem combinados, rearranjados ou
invertidos?

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

19

7 . Mudana do processo de trabalho


As descobertas devem compor um Plano de Ao, seguido da sua
implementao e monitoramento. Veja um exemplo de plano de ao:
PROBLEMA 2:
Custo de formatao e publicao desnecessrio.
META 2
Eliminar o custo da publicao dos processos removidos no 2o fechamento (aprox. R$ 36 K por ano)
Causas:
I.
Formatao e publicao de processos no DOU (1 fechamento) que foram removidos da Pauta no 2
fechamento.
Solues:
1. No publicar a pauta no DOU aps o primeiro fechamento, apenas no Portal, publicando-a uma nica vez aps o
2 fechamento.
PLANO DE AO

O QUE (AO)
1.1. Interromper a publicao
da pauta no DOU aps o 1
fechamento, mantendo a
publicao no Portal

COMO
(opcional)

QUEM

QUANDO

ONDE

L.O.

Publicao
18/Mai/xx
da Pauta no
- OK
DOU

PORQUE
(opcional)
A publicao no
necessria

RISCOS /
TRATAMENTO

Figura 11 - Exemplo de planilha de plano de ao

Observe: os ganhos esperados s se concretizam se as


solues propostas forem efetivamente implantadas. Por isso,
devemos iniciar o acompanhamento da implementao do plano de ao
logo aps a sua confeco, estabelecendo a periodicidade de acordo com
os prazos propostos para as aes.

As solues, lies e melhores prticas aprendidas podem ser


disseminadas em outros locais da organizao. Os ganhos podem ser
potencializados pela expanso de uma soluo bem sucedida atravs de
um maior nmero de unidades organizacionais com processos idnticos
ou muito similares.

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

20

Sntese
A partir de um projeto de melhoria de gesto geralmente mostrase necessria uma melhoria de algum dos processos de trabalho da
unidade, levando etapa de Mapeamento e Melhoria de Processos de
Trabalho. Esta abrange a explicitao e melhoria da forma de trabalhar,
seja eliminando atividades desnecessrias, seja modificando a forma de
realiz-las.

Para realizar esse trabalho dois conjuntos de conhecimento so


necessrios: a Notao e a Ferramenta. No TCU adotamos a notao
BPMN e a ferramenta Bizagi.

A melhoria de processos de trabalho consiste em um


direcionamento gerencial disciplinado de melhoria contnua que foca a
eliminao de defeitos e desperdcios, aliado ao aumento da velocidade
das entregas dos participantes.
No fundo, trata-se de envolver a equipe na avaliao do trabalho
do dia-a-dia em busca de eliminar:

atividades sem valor agregado;


tempo de espera;

transporte ou movimentao fsica desnecessria;


excesso de estoques;
erros;

desperdcio da criatividade dos servidores.

Adotamos o seguinte conceito para processos de trabalho:


conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que
transforma insumos diversos em produtos ou servios que tm valor para
o cliente interno ou externo.

O mapa de processos de trabalho um modelo simplificado do


funcionamento do processo no mundo real. Podemos fazer mapas
descendo em nveis cada vez mais detalhados, desde a viso geral do
processo (macroprocesso), quebrando-o em nveis hierarquicamente
organizados (subprocessos) at o detalhe de cada atividade (tocar a
campainha no seu porto), de acordo com a necessidade.

Cada atividade identificada pode ser desdobrada em mapas mais


detalhados at o nvel considerado suficiente para as anlises.

Os problemas que surgirem devem ser analisados. Sugerimos para


isso a tcnica dos 5 por qus: para cada problema, seja chato e v
perguntando por que at que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela
que uma vez atacada vai eliminar o problema em vez de apenas remedilo momentaneamente.

Aps o desenho dos mapas, cada atividade do processo de


trabalho deve ser avaliada: se a atividade agrega valor (AV) ou agrega
valor ao negcio (AVN), pode passar para a atividade seguinte. Caso
contrrio, vamos confirmar se ela no agrega valor (NAV), verificando se
ela se encaixa em alguma classificao conforme a lista estudada.

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

21

As descobertas devem compor um Plano de Ao, seguido da sua


implementao e monitoramento.

Observe: os ganhos esperados s se concretizam se as solues


propostas forem efetivamente implantadas. Por isso, deve-se iniciar o
acompanhamento da implementao do plano de ao logo aps a sua
confeco, estabelecendo a periodicidade de acordo com os prazos
propostos para as aes.

As aulas seguintes abrangem os conhecimentos necessrios para


fazer o desenho do mapa: a notao e a ferramenta. Mas lembre-se que o
foco a melhoria do processo de trabalho e no s fazer um desenho
bonito, ok?

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

22

Referncias bibliogrficas
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Meghan-Kiffer, 2005 [ISBN-10: 0929652274].

SIEGEL, Jon, Ph.D. Definition of Business Process: In OMGs OCEB


Certification Program, What is the Definition of Business Process? An
OCEB Certification Program White Paper, By Jon Siegel, Ph.D., Vice
President, Technology Transfer, Object Management Group With much
help from the OCEB examination authors. May, 2008. Disponvel em:
Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

23

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2012.

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Disponvel
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http://www.brsilver.com/wordpress/subscribers-only-2/three-levelsof-process-modeling-with-bpmn/. Acesso em 10 abr. 2012.

SMITH, Howard; FINGAR, Peter. Business Process Management: The


Third Wave, Fourth Anniversary Edition. Meghan-Kiffer, 2007 [ISBN-10:
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Disponvel
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http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis.html. Acesso em
10 abr. 2012.

WEILKIENS, Tim. OCEB Certification Guide- Business Process


Management - Fundamental Level. Elsevier, 2011 [ ISBN- 978-0-12386985].

Aula 1 Metodologia de mapeamento de processos de trabalho

24

INSTITUTO SERZEDELLO CORRA

CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI

Aula 2
Notao BPMN para mapeamento de processos de
trabalho

JANEIRO, 2013

Copyright 2013, Tribunal de Contas de Unio


www.tcu.gov.br

Permite-se a reproduo desta publicao, em parte ou no todo, sem alterao do


contedo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
RESPONSABILIDADE PELO CONTEDO

Tribunal de Contas da Unio


Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
1 Diretoria de Desenvolvimento de Competncias
Servio de Planejamento e Projetos Educacionais
CONTEUDISTA

Patricia Armond de Almeida


TRATAMENTO PEDAGGICO
Vivian Andrade Viana

RESPONSABILIDADE EDITORIAL

Tribunal de Contas da Unio


Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
Centro de Documentao
Editora do TCU
PROJETO GRFICO

Ismael Soares Miguel


Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de


processos de trabalho
O que notao?

O que BPMN?

Quais so seus elementos essenciais?

Como ler um mapa de processo de trabalho em BPMN?

As questes acima explicitam o contedo que ser abordado em


nossa aula.
forma:

Para facilitar o estudo, esta aula est organizada da seguinte

AULA 2 NOTAO BPMN PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO ------------------- 3


1. O QUE NOTAO?---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
2. ELEMENTOS ESSENCIAIS DE BPMN ----------------------------------------------------------------------------------------- 5
6. CATEGORIA OBJETOS DO FLUXO: ATIVIDADE, EVENTO, GATEWAY -------------------------------------------------- 11
5. CATEGORIA SWIMLANES: POOLS, LANES, MILESTONES --------------------------------------------------------------- 32
4. CATEGORIA ARTEFATOS: OBJETO DE DADOS, ANOTAO, GRUPOS ------------------------------------------------- 39
3. CATEGORIA OBJETOS DE CONEXO: LINHA DE SEQUNCIA, DE MENSAGEM, DE ASSOCIAO -------------------- 42
SNTESE --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 45
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS------------------------------------------------------------------------------------------------- 47

Ao final desta aula, esperamos que voc tenha condies de:


Reconhecer o significado de notao;

Identificar os elementos essenciais da notao BPMN;

Ler um mapa de processo de trabalho desenhado na notao


BPMN.

Pronto para comear? Ento, vamos em frente!

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

1. O que Notao?

O Dicionrio Aurlio define Notao como um Sistema de


representao ou designao convencional ou o Conjunto de sinais com
que se faz essa representao ou designao. Enfim, notao pode ser
definida como uma escrita simplificada ou abreviada por meio de um
conjunto de sinais convencionados.
Utilizamos diversas notaes cotidianamente, quase sem perceber:

Em composio musical, a msica representada por notao


musical;

Notao: escrita abreviada


por meio de sinais
convencionados

Em qumica, a notao de Lewis descreve ligaes qumicas;

Em matemtica, notao matemtica usada para representar


idias matemticas, como:

sistemas numerais:
nmeros;

notao

notao cientfica: para


grandes e pequenos;

para

escrever

expressar

nmeros

sistema de coordenadas cartesiano: para


representar posio e outros conceitos espaciais
em geometria analtica.

E em mapeamento de processos? Utilizamos uma notao grfica


que busca registrar a lgica das atividades, as mensagens entre os
diferentes participantes e toda a informao necessria para que um
processo seja analisado, melhorado e executado.

Existem VRIAS notaes disponveis para desenharmos um


processo de trabalho! No TCU ns adotamos a notao grfica
denominada BPMN, que ser descrita em detalhes a seguir.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

2. Elementos essenciais de BPMN

BPMN uma sigla para Business Process Modeling Notation (nome


dado para sua verso 1.1) ou Business Model and Notation (nome dado
para sua verso 2.0 novo nome mas a mesma notao). Para nossos
estudos, vamos convencionar que BPMN significa Notao para
Mapeamento de Processos de Trabalho, ok?
Pelo fato do BPMN ser desenvolvido pelo BPMI (Business Process
Management Iniciative), agora integrado ao OMG (Object Management
Group), tem se consolidado como linguagem padro internacional de
mapeamento de processos. Os grandes fornecedores de tecnologia e
desenvolvedores de metodologias esto adotando o BPMN como padro.

BPMN: Notao para


Mapeamento de Processos
de Trabalho

O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos:

prover uma notao grfica padronizada para a modelagem de


processos de negcio;
ser de fcil entendimento;

permitir que uma nica notao pudesse ser compreendida por


todos os envolvidos, dos analistas de negcio aos programadores da
TI.
O desenho do processo de trabalho que fazemos utilizando a
notao BPMN denominado BPD: Business Process Diagram (Diagrama
de Processo de Negcio). No TCU adotamos o termo Mapa de Processo
de Trabalho.
O BPMN alega ser fcil de entender portanto utilizaremos um
exemplo para explicar seus conceitos bsicos. Dessa forma voc poder
checar por si mesmo se isso verdade.

A figura a seguir descreve, em um mapa de processo de trabalho na


notao BPMN, como o sistema da empresa de aluguel de carros
SpeedyCar cria uma fatura mensal cobrindo todos os aluguis de um
cliente.

Mapa de Processo de
Trabalho: desenho do
processo de trabalho
realizado com uma notao
especfica para esse fim. Em
nosso caso, o BPMN.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

Figura 1 processo de trabalho: criar fatura mensal para um cliente

O processo de trabalho inicia-se ao chegar o ltimo dia do ms. Este


denominado o evento inicial e como est relacionado a uma data no
tempo, atribuimos a ele o tipo timer (podemos traduzir por cronmetro
ou marcador de tempo).
A sequncia do fluxo do processo de trabalho passa para a
atividade determinar cliente a ser faturado, que verifica no cadastro de
clientes quais devem receber a fatura para pagamento.

A sequncia do fluxo passa para a atividade criar fatura que ir


elaborar a fatura para cada cliente.

Em seguida, aps a atividade criar fatura, o fluxo entra no


gateway paralelo, que divide o fluxo em dois caminhos que ocorrem ao
mesmo tempo: as atividades Enviar fatura e Coletar dbito direto so
executadas em paralelo. O sinal + identifica claramente este gateway
como paralelo. Existem outros tipos de gateway, indicados por outros
simbolos que estudaremos mais a frente.

Aps a concluso de ambas atividades, o fluxo novamente


unificado no prximo gateway paralelo, de onde passa para o evento de
fim, com o status de cobrana mensal criada. Como no h outros
caminhos de fluxo em andamento, o processo de trabalho encerrado.

Gateway: pode ser


entendido como porto ou
deciso. Optamos por
manter o nome em ingls,
pois dessa forma que
encontramos mais
frequentemente na
literatura.

A fim de indicar os nomes de cada elemento BPMN presente no


diagrama, foram utilizados artefatos denominados comentrios. Os
comentrios podem ficar soltos ou podem ser ligados a outros elementos
do modelo usando a linha pontilhada denominada associao. Existem
outros tipos de artefatos, que estudaremos mais a frente, tais como o
objeto de dados e o grupo.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

Figura 2 - comentrio com a linha de associao

Na figura a seguir exemplificamos a direo do fluxo do processo


de trabalho.

Figura 3 - fluxo de faturamento mensal em ao

Agora vamos incrementar esse processo: alm do pagamento por


dbito direto, vamos implementar o pagamento via carto de crdito.

Figura 4 - processo de trabalho incluindo a possibilidade de pagamento via


carto de crdito
Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

Aps a atividade criar fatura o fluxo entra no gateway paralelo,


como descrito anteriormente, porm um dos caminhos do fluxo chega a
um gateway exclusivo. Da o fluxo ir passar para apenas uma das
atividades seguintes, dependendo da opo de pagamento definida para o
cliente: ou ser realizada a atividade coletar dbito direto ou a atividade
debitar carto de crdito.

Quando utilizamos o gateway exclusivo o fluxo segue o caminho cuja


condio ocorre primeiro. Aps executar a atividade Coletar dbito direto (ou
a atividade Debitar carto de crdito, confome for o meio de pagamento
selecionado) o fluxo segue, passando pelo gateway exclusivo que reune os
fluxos. Como somente um dos caminhos pode ser percorrido, assim que o fluxo
chega a esse gateway, prossegue imediatamente para o prximo passo.

Gateway Paralelo:
podemos memorizar
lembrando que o + dentro
do desenho quer dizer que
so executados um fluxo
mais o outro fluxo, em
paralelo.

Gateway Exclusivo:
podemos memorizar
lembrando que o X
dentro do desenho tambm
est na palavra exclusivo
e tambm que trata-se de
um caminho versus o outro
caminho.

Figura 5 - gateway exclusivo dividindo o fluxo e gateway exclusivo reunindo


o fluxo

Aps a concluso de ambos os caminhos tomados pelo fluxo, este


novamente unificado no prximo gateway paralelo, de onde passa para
o evento de fim, com o status de cobrana mensal criada. Como no h
outros caminhos de fluxo em andamento, o processo de trabalho
encerrado.
Vamos detalhar um pouco mais esse processo de trabalho?

Em nosso exemplo, a atividade Enviar fatura ser transformada


em subprocesso e detalhada, conforme mostra a figura a seguir.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

Figura 6 - atividade Enviar fatura transformada em subprocesso

Na figura seguinte vemos o subprocesso Enviar fatura detalhado


em suas atividades. Observe que o subprocesso segue as mesmas regras
j vistas, com evento inicial, evento final, atividades e gateways
organizados num fluxo de sequncia.

Figura 7 - subprocesso Enviar fatura detalhado

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

E ento, revendo o desenho do mapa de processo abaixo voc


consegue entender o que foi descrito?

Figura 8 - processo de trabalho: criar fatura mensal para um cliente

A seguir as figuras da notao BPMN sero descritas em detalhes.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

10

6. Categoria Objetos do Fluxo: atividade, evento,


gateway

Um diagrama de processo de trabalho consiste em atividades,


eventos e gateways em uma ordem de ocorrncia.
Atividades, eventos e gateways so denominados objetos do fluxo.
OB JE TOS DO FL U XO

UT IL I Z A O

Atividades

Uma atividade um passo dentro do


processo.

Eventos

Permitem agregar informaes adicionais


sobre o processo.

Gateways

Proveem informaes sobre as entradas e


sadas de uma atividade.

Objetos de Fluxo: so
os principais elementos
grficos para definir o
comportamento do
processo de trabalho.

Figura 95 objetos do fluxo: atividades, eventos, gateways

1.Atividades
Uma atividade um passo dentro do processo. Representa o
trabalho realizado dentro de uma organizao e consome recursos (tais
como tempo e dinheiro). As atividades so representadas por retngulos
com os cantos arredondados.

Figura 10 - atividade

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

11

1.1 Tipos de atividades


As atividades podem ser utilizadas em seu formato simples ou com
a explicitao de tipos, de acordo com o trabalho realizado nesse
determinado ponto do processo.

A explicitao de tipos deve ser utilizada preferencialmente quando


necessrio acrescentar informaes relevantes a respeito de uma tarefa
sem tornar o texto da atividade demasiadamente longo.
Vejamos os tipos de atividades mais utilizados:

simples: utilizada de forma genrica


de usurio: tarefa realizada por um usurio
com ajuda de um sistema ou software
de servio ou automtica: realizada por um
sistema sem interveno humana
de envio: realizada para o envio de informaes
Figura 27 tipos de atividades mais utilizados

No exemplo a seguir podemos ver a representao de um processo


de trabalho utilizando apenas atividades simples:

Figura 28 - fluxo com atividades simples

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

12

J nesse outro, vemos o mesmo fluxo enriquecido com a


especificao dos tipos de atividades:

Figura 29 - fluxo com atividades simples especificadas

A partir desta figura, podemos depreender, mesmo sem ler a


descrio de cada atividade, que:
a primeira tarefa (incluir informao sobre o veculo) realizada
por um usurio de sistema;

a segunda tarefa (enviar notificao ao fornecedor) corresponde


ao encaminhamento de informaes, via correio, e-mail ou outra
forma de comunicao;

a terceira tarefa (autorizar pagamento no sistema) realizada


de forma automtica por um sistema informatizado, com base em
regras de negcio definidas.
1.2 Subprocessos
Para evitar que o fluxo do processo de trabalho fique demasiado
complexo e tenha que ser colado cobrindo todas as paredes da sua sala
para ser visualisado, voc pode dividi-lo em uma hierarquia de
subprocessos.
A figura abaixo apresenta o objeto utilizado para representar um
subprocesso no diagrama BPMN:

Figura 11 - subprocesso

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

13

O BPMN prov dois tipos de subprocessos:

Embutido: definido como um subprocesso que est


embutido completamente no processo pai. No pode
conter pools nem lanes.
Reusvel: definido como um diagrama de processos
completo. Pode conter qualquer elemento, at pools e
lanes.

Figura 34 tipos de subprocesso

Dentro do mapeamento os subprocessos so muito importantes, j


que oferecem a possibilidade de diagramar hierarquicamente um
processo, detalhando-o em vrios nveis, como no exemplo a seguir.

Figura 12 exemplo de utilizao de subprocesso

Voc observou que o subprocesso Avaliar candidato executado


pela equipe de Seleo (representada pela caixa que envolve o fluxo do
processo de trabalho com o nome Seleo)? Nesse caso utilizamos um
subprocesso do tipo embutido, pois no precisamos definir outros
responsveis por sua execuo.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

14

O subprocesso embutido pode ser apresentado colapsado...

Figura 32 - subprocesso colapsado

... ou expandido:

Figura 33 - subprocesso expandido

Subprocessos
Embutidos: A utilizao
de subprocessos
embutidos geralmente
a forma mais adequada
de desenhar partes
pequenas do processo
que podem ser
expandidas para
facilitar a explicao de
seu funcionamento mas
no precisam ficar
visveis sempre.

Voltando ao nosso exemplo, a atividade Enviar fatura foi


transformada em subprocesso reusvel, conforme mostram as figuras a
seguir.

Figura 13 - atividade Enviar fatura transformada em subprocesso

Subprocessos
Reusveis: A utilizao
de subprocessos
reusveis geralmente
a forma mais adequada
de desenhar o processo,
facilitando a
visualizao e a
interpretao do fluxo,
especialmente quando
impresso.

Na figura seguinte vemos o subprocesso Enviar fatura detalhado


em suas atividades. Observe que o subprocesso segue as mesmas regras
j vistas, com evento inicial, evento final, atividades e gateways
organizados num fluxo de sequncia.
Observe tambm que o fluxo desse subprocesso est contido dentro
de uma caixa (pool, que veremos mais adiante) com o nome do
subprocesso: Enviar fatura.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

15

Figura 14 - subprocesso Enviar fatura detalhado

Entendeu? O subprocesso do tipo reusvel desenhado como se


fosse um novo processo!

1.3 Ciclo ou Loop Padro


Vamos aprofundar o conceito de atividades, explicando os conceitos
de loops e mltipla instanciao de atividades, j que muitas situaes de
negcio envolvem atividades que se repetem.
Um ciclo ou loop consiste em atividades que podem ser executadas
vrias vezes. A atividade se repete at que se cumpra a condio
estabelecida no loop. O nmero de repeties varia para cada caso e pode
depender das caractersticas do caso (condio de negcio).
Exemplo de fluxo de loop:

Figura 35 - exemplo de loop

O BPMN oferece atributos que permitem desenhar de forma


simplificada uma atividade que se repete. Este tipo de atributo o tipo de
ciclo ou tipo de loop:

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

16

Loop Padro (Standard)


Figura 36 - tipo de loop padro

O loop padro aquele que nos permitiu desenhar a situao vista


na figura anterior. Neste caso, os dois desenhos seriam equivalentes:

Figura 37 - loop padro

Agora vamos ver um exemplo onde se utiliza o tipo de loop Padro.


Imaginemos um processo de seleo de candidatos para um cargo.
Suponhamos que o processo abrange as seguintes atividades:

Figura 38 - processo de trabalho exemplificando uso de loops

Observe que a atividade Avaliar candidatos consiste em


atividades que devem ser repetidamente realizadas para cada candidato.

Figura 39 - subprocesso Avaliar candidatos


Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

17

Sua execuo dever ser feita, sequencialmente, at que se tenha


selecionado um nmero determinado de candidatos para iniciar a
prxima fase da seleo. Este nmero de candidatos uma condio de
negcio estabelecida pela organizao. Portanto, em nosso exemplo, para
representar essa situao utilizamos o subprocesso com o loop de
repetio padro:

Figura 40- subprocesso com loop de repetio padro

Os atributos desse tipo de loop podem ser registrados nos campos


que a ferramenta de desenho disponibiliza, facilitando o entendimento
das condies da repetio que o processo de trabalho exige:

Condio de ciclo/loop: expresso lgica (condio de negcio)


que define at quando o ciclo ir ser repetido. Exemplo: mnimo de
3 candidatos selecionados para poder continuar o processo
(enquanto #candidatos < 3).

Mximo de ciclo/loop: indica a quantidade mxima de vezes que


a atividade deve ser repetida, mesmo que a condio de loop no
seja atingida. Exemplo: a atividade avaliar candidato ser
executada no mximo 15 vezes, mesmo que no sejam selecionados
os 3 candidatos.
Hora de teste: indica se a condio deve ser testada antes ou
depois da execuo da atividade.

2 Eventos
Os eventos representam algo que ocorre durante o decorrer de um
processo.

Um evento pode iniciar um processo, suspender o fluxo de um


processo por algum tempo ou finaliz-lo.
Existem 3 tipos de eventos, baseados na forma como afetam o fluxo:
Eventos de Incio: indicam o incio de um processo. Ao
ler um mapa de processo, comece por ele!
Eventos Intermedirios: ocorrem durante o
transcurso de um processo, ou seja, entre o incio e o
fim.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

18

Eventos de Fim: indicam onde um processo


finalizado.
Figura 41 - tipos de eventos

2.1 Evento de incio


O evento de incio marca o ponto de partida do fluxo do processo de
trabalho e tem como caractersticas:
indicam quando um processo inicia;

usualmente, um processo tem apenas um evento de incio;

se for usado um evento de incio, todos os subprocessos devem ter


tambm eventos de incio;
se for usado evento de incio, obrigatrio usar evento de fim;

o evento de incio independente para cada processo e para cada


subprocesso, conforme figura a seguir.

Figura 44 - utilizao do evento de incio

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

19

Os eventos de incio podem ser especificados para representar com


mais exatido a condio que d incio ao processo. Os mais utilizados
so:
Genrico

No especifica nenhum comportamento particular


para iniciar o processo.

Mensagem

Especifica que um processo inicia quando uma


mensagem recebida de outro participante.

Timer

Indica que um processo inicia a cada ciclo de tempo


ou em uma data/hora especfica;
O evento do tipo timer acionado em um ponto
especfico do tempo por exemplo, 06/08/2012
12:00 p.m. ou por um evento recorrente no tempo
por exemplo, todo primeiro dia til de cada ms.
Figura 45 - especificao de eventos de incio

Vejamos alguns exemplos de mapas desenhados.

No mapa a seguir, o evento de incio Genrico no especifica


nenhum comportamento particular para iniciar o processo.

Figura 15 - evento de incio genrico

No prximos, vemos que o evento de incio Mensagem especifica


que um processo inicia quando uma mensagem recebida de outro
participante.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

20

Figura 16 - evento de incio mensagem

Neste, o evento de incio Timer indica que o processo inicia a cada


ciclo de tempo ou em uma data/hora especfica: assim que chega o fim do
ms, o evento inicia o processo Criar fatura mensal para um cliente.

Figura 43 - processo de trabalho iniciado por evento timer

2.2 Evento de fim


Os eventos de fim indicam quando um caminho do processo ou um
subprocesso finaliza.
Caractersticas dos eventos de fim:
no tm fluxos saindo;

se for usado um evento de fim, todos os subprocessos devem


ter tambm eventos de fim;
Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

21

como foi dito antes, se for usado evento de incio, obrigatrio


usar evento de fim;

2.3 Evento intermedirio


Os eventos intermedirios indicam algo que ocorre durante um
processo. Eles afetam o fluxo do processo mas no o iniciam nem o
terminam diretamente.

O evento intermedirio representado por um crculo com linha


dupla.

Figura 17 - exemplo de utilizao de eventos intermedirios

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

22

Os eventos intermedirios tambm podem ser especificados para


representar com mais exatido os fatos que acontecem durante o
processo. Os mais utilizados so:
Genrico

Indica algo que ocorre ou pode ocorrer dentro do


processo;
S pode ser utilizado dentro da sequncia do fluxo;
Tambm podem ser utilizados para representar os
diferentes estados do processo.
Mensagem
Indica que uma mensagem pode ser enviada ou
recebida;
Utilize o cone escuro se a mensagem for enviada
pelo processo;
Utilize o cone claro se a mensagem for recebida
pelo processo. O processo no continua at que a
mensagem seja recebida.

Timer

Indica uma espera dentro do processo, ou seja, uma


demora;
Este tipo de evento pode ser utilizado dentro do
fluxo de sequncia do processo, indicando uma
espera entre as atividades;
O tempo indicado pode ser em minutos, horas, dias
etc ou pode ser uma data determinada.

Enlace

Permite conectar duas sees do processo, ou seja,


atua como conector entre pginas de um
diagrama.

Figura 18 - especificao de eventos intermedirios

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

23

O evento intermedirio Genrico indica algo que ocorre ou pode


ocorrer dentro do processo e s pode ser utilizado dentro da sequncia
do fluxo. Tambm pode ser utilizado para representar os diferentes
estados do processo.

Figura 19 - evento intermedirio Genrico

O evento intermedirio Mensagem indica que uma mensagem


pode ser enviada ou recebida. Quando utilizado dentro do fluxo do
processo pode ser elemento de recepo (cone claro) ou de envio de
mensagem (cone escuro).

Figura 20 - evento intermedirio Mensagem

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

24

O evento intermedirio Timer pode ser utilizado dentro do fluxo


do processo para indicar um tempo de espera entre as atividades.
O tempo indicado pode ser em minutos, horas, dias:

Figura 21 - evento intermedirio Timer com prazo

Ou pode ser uma data determinada:

Figura 22 - evento intermedirio Timer com data determinada

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

25

O evento intermedirio Link (Enlace) permite conectar duas


partes do processo, ou seja, atua como conector entre pginas de um
desenho.

Figura 23 - evento intermedirio Link (Enlace)

3 Gateways
Os gateways so elementos utilizados para controlar os pontos de
divergncia e convergncia do fluxo, tais como as decises, as aes em
paralelo e os pontos de sincronizao do fluxo. Os gateways so
representados por losangos. As anotaes no interior do losango indicam
o tipo e o comportamento do gateway.

Figura 24 - gateway

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

26

Vejamos a utilizao dos Gateways como elementos de divergncia


e de convergncia do fluxo, atuando como pontos de deciso ou de
centralizao:

Se vrios caminhos saem do gateway, ele est


se comportando como ponto de divergncia!

Figura 25 - gateway como ponto de


divergncia

Se mais de um fluxo chega a um gateway e s


um fluxo de sequncia sai dele, ele est se
comportando como ponto de convergncia!
Figura 26 - gateway como ponto de
convergncia

H vrios tipos de gateways, identificados pelo cone no seu


interior:
ou

Gateway Exclusivo
Gateway Baseado em Eventos
Gateway Paralelo
Gateway Inclusivo
Gateway Complexo

Figura 27 - tipos de gateways

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

27

O Gateway Exclusivo representa um ponto de deciso onde apenas


um caminho dos vrios possveis pode ser escolhido.

Para expressar que apenas uma alternativa de caminho possvel


utilizamos o gateway exclusivo. No exemplo, o cliente pode pagar via
dbito direto ou via carto de crdito, mas no poder utilizar os dois
meios de pagamento ao mesmo tempo.
Existem 2 tipos de decises exclusivas:

Figura 28 - Gateway Exclusivo com o


smbolo visvel

Figura 29 - Gateway Exclusivo sem o


smbolo visvel

O Gateway Exclusivo baseado em Dados indica que a deciso ser


tomada com base em uma condio de negcio, que utiliza dados
fornecidos em algum passo anterior ao gateway.

No exemplo abaixo, ao Realizar estudo de crdito identifica-se o


valor do crdito solicitado. A deciso no gateway se o crdito solicitado
superar R$ 1 milho, deve ser submetido ao comit de avaliao. Essa
informao deve ser registrada nos campos de descrio ou no campo
especfico que a ferramenta de desenho oferece.

Figura 30 - exemplo de gateway baseado em dados

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

28

O Gateway Exclusivo baseado em Eventos representa um ponto


do processo em que a deciso ser tomada com base em um evento. Neste
exemplo, temos dois possveis eventos: que o cliente entregue os
documentos no prazo estabelecido ou que no os entregue e o prazo de 5
dias expire.
O primeiro evento que ocorrer determina o caminho do fluxo:

se o cliente trouxer os documentos antes dos 5 dias, o fluxo


continua para Verificar documentos;

se o cliente no trouxer os documentos antes dos 5 dias, o fluxo


continua em Contatar o cliente.

Vamos supor que o cliente no entregue os documentos. Neste caso


a expirao do prazo de 5 dias vai ocorrer e o fluxo do processo
prosseguir para a atividade contactar o cliente!

Figura 31 - exemplo de gateway baseado em eventos

Observe que no possvel saber de antemo (ou com base em


dados de uma atividade anterior) se o cliente vai entregar os documentos
ou no, por isso se usa um gateway baseado em eventos.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

29

O Gateway Paralelo utilizado quando vrias atividades podem


ser realizadas concorrentemente ou em paralelo.

Em um fluxo paralelo cada caminho executado ao mesmo tempo que os


demais. O gateway paralelo usado para dividir e para reunir (sincronizar) fluxos
paralelos. Quando usado para reunir, dois ou mais fluxos entram no gateway e
apenas um sai dele. O fluxo do processo s continua quando todos os fluxos que
entram so completados.

Figura 32 - dicas para diferenciar o gateway paralelo do gateway exclusivo

Gateway Paralelo:
podemos memorizar
lembrando que o + dentro
do desenho quer dizer que
so executados um fluxo
mais o outro fluxo, em
paralelo.
Gateway Exclusivo:
podemos memorizar
lembrando que o X
dentro do desenho tambm
est na palavra exclusivo
(por isso coloquei o X
maisculo na palavra
exclusivamente).

Vejamos um exemplo de utilizao do Gateway Paralelo, onde


podemos observar que as atividades Emitir fatura e Retirar produto do
estoque podem ser realizadas em paralelo e em qualquer ordem.

Figura 33 - exemplo de utilizao de gateway paralelo

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

30

O Gateway Inclusivo utilizado quando, em um ponto do fluxo, so


ativados um ou mais caminhos, dentre vrios disponveis. No exemplo da
agncia de viagens a seguir, podemos ver que, dependendo de cada
cliente, pode-se seguir um ou mais caminhos.

Figura 34 - exemplo de utilizao de gateway inclusivo

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

31

5. Categoria Swimlanes: Pools, Lanes, Milestones

A categoria Swimlanes, composta de Pools e Lanes, usada para


subdividir o processo de acordo com os diferentes participantes
envolvidos no processo de trabalho. Exemplos de participantes: clientes,
empresas,
fornecedores,
unidades
organizacionais,
papis
desempenhados por servidores.
Veja abaixo os tipos de figuras bsicas da categoria swimlanes:
S WI ML A NES

UT IL I Z A O

Pool

Contm o processo de trabalho.

Lane

uma partio horizontal dentro do


processo. Geralmente utilizado para
separar as atividades a cargo de cada
responsvel.

Fase ou Milestone

Criam parties na sequncia do processo.


Geralmente utilizado para indicar fases
dentro do processo ou perodos de tempo
demarcados (Ex: AnoBase, AnoBase+1).

Swimlanes : so utilizados
para organizar as atividades
do fluxo em diferentes
categorias visuais que
representam reas
funcionais, papis,
responsabilidades,
entidades ou at outros
processos.

Figura 35 - swimlanes do BPMN

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

32

Pools
Agora vamos conhecer os Pools. Um pool um continer de um
nico processo. No exemplo abaixo, o processo de trabalho Atendimento
a reclamaes est contido em um pool. O nome do pool deve ser o nome
do processo.

Pool: contm um
processo de trabalho.
Pode conter lanes.

Figura 36 - exemplo de pool

Um mapa pode conter vrios processos de trabalho, o que significa


que pode conter vrios pools. Se um mapa s contiver um nico pool, seu
desenho ser opcional.
O BPMN prope 3 formas de utilizao de pools no mapeamento de
processos:

Figura 37 - formas de utilizao de pools no mapeamento de processos

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

33

Processo de Negcios Interno (Privado)


No exemplo a seguir podemos visualizar um processo de trabalho
interno (privado), onde se desenha o processo em detalhe, permitindo
visualizar passo a passo cada uma das suas atividades.

Figura 38 - exemplo de Processo de Negcios Interno (Privado)

At aqui tudo entendido? Percebeu que no desenho acima o


processo de trabalho de Solicitao de frias pertence `a entidade que
est promovendo o mapeamento? Neste caso, temos condies de
descobrir as atividades e o fluxo de execuo do processo de trabalho.
Nem sempre assim. Em alguns casos, o processo de trabalho
recebe ou envia insumos para outras entidades, fora do nosso controle ou
do nosso escopo de mapeamento.
Como mapear essa situao?

Nada de tentar adivinhar como ele funciona! Simplesmente,


consideramos que o trabalho executado pela entidade fora do nosso
escopo um processo externo. Vamos indicar sua existncia sem
detalh-lo! Para isso utilizamos o chamado processo de negcio abstrato
ou pblico.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

34

Processo de Negcios Abstrato (Pblico)


Desenhado simplesmente por um pool vazio, nele somente so
representados os pontos de contato entre o processo interno com o
externo.

No exemplo a seguir, o processo externo est representado pelo pool


fornecedor, onde no esto detalhadas atividades do seu processo.

Figura 39 - exemplo de Processo de Negcios Abstrato (Pblico)

Em outros casos temos processos de trabalho que ultrapassam as


fronteiras entre duas entidades, mas temos condies e interesse em
mostrar os detalhes do trabalho de ambos. Para isso, utilizamos o
chamado processo de negcios colaborativo.

Veja o exemplo anterior e imagine que podemos mapear o processo


de trabalho do fornecedor!

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

35

Processo de Negcios Colaborativo


Neste diagrama podemos observar um exemplo de processo
colaborativo, onde se demonstra a interao entre um processo interno
(compras) e um processo externo ao negcio.

Figura 40 - exemplo de Processo de Negcios Colaborativo

A diferena em relao ao formato anterior que neste caso se


desenham algumas atividades do processo externo, que o processo do
fornecedor.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

36

Lane
uma subdiviso de um pool, normalmente representando uma
rea organizacional ou um papel desempenhado por um servidor.

Os pontos em que o fluxo


de trabalho cruza de uma
lane para outra devem ser
vistos com ateno, pois
representam fronteiras
entre responsabilidades e
apresentam potencial para
atrasos ou erros.

Figura 41 - exemplo de lanes: solicitante, chefia, RH

Os fluxos de sequncia (flechas que ligam atividades, eventos,


gateways) podem cruzar livremente os limites de cada lane em um pool.

A apresentao em lanes ajuda muito a produzir um desenho de


fcil entendimento e que explicita realmente o caminho que o fluxo do
processo de trabalho percorre.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

37

Fase ou Milestone
uma subdiviso de um pool, normalmente representando uma
fase do processo ou um perdo de tempo determinado.

Figura 42 - exemplo de fases ou Milestones

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

38

4. Categoria Artefatos: objeto de dados, anotao,


grupos
O BPMN estabelece um conjunto de figuras com o fim de
proporcionar informaes complementares acerca do processo. Essas
figuras esto classificadas na categoria Artefatos.
O BPMN prov 3 tipos de figuras bsicas como artefatos:
AR TEF A TO S

UT IL I Z A O

Objetos de Dados

Proveem informaes sobre as entradas e


sadas de uma atividade.

Anotaes

Permitem agregar comentrios acerca do


processo.

Grupos

So mecanismos visuais que permitem


agrupar as atividades, com fins de
documentao ou anlise.
Figura 43 - artefatos do BPMN

Os Artefatos podem ser associados diretamente s atividades ou ao


fluxo de sequncia utilizando o tipo de conector Associao.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

39

Objeto de dados
Podem ser exemplificados por formulrios, documentos, livros,
manuais etc.

No exemplo abaixo podemos visualizar um objeto de dados


entrando na atividade Receber reclamao..

Figura 44 - artefato Objeto de Dados

Podemos tambm observar outro objeto de dados saindo da


atividade Responder reclamao, onde a flecha da associao indica que
o objeto de dados est saindo.

Anotaes
So observaes acerca do mapa do processo de trabalho. Estas
permitem agregar informaes ao processo que se consideram relevantes
para seu entendimento.

Figura 45 - artefato Anotaes

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

40

Grupos
Grupos so apenas uma forma visual de agrupar as atividades de
um pedao do mapa, com fins de documentao ou anlise, mas no
afetam a sequncia do fluxo.

Neste outro diagrama podemos observar um grupo que contm as


atividades prvias ao estudo de crdito:

Figura 46 - artefato Grupo

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

41

3. Categoria Objetos de Conexo: linha de


sequncia, de mensagem, de associao

Os objetos de conexo so linhas que ligam as atividades, gateways


e eventos.
O BPMN prov 3 tipos de figuras bsicas como objetos de conexo:

O B JE TOS DE C O N E X O

UT IL I Z A O

Linhas de sequncia

Utilizadas para conectar as figuras bsicas.

Linhas de mensagem

Representam a comunicao existente


entre dois processos

Associaes

Ligam os artefatos (anotaes, objetos de


dados, grupos) a outros elementos do
mapa.

Figura 47 - objetos de conexo do BPMN

Linhas de Sequncia ou Fluxos de Sequncia


Para conectar as figuras bsicas, usamos os fluxos de sequncia.
Eles representam o controle do fluxo e a sequncia dos objetos do fluxo
(atividades, gateways e eventos).

Figura 48 - fluxo de sequncia indicando que a atividade B s inicia quando a


atividade A finaliza

Linhas de Mensagem
As linhas de mensagem representam a comunicao existente entre
dois processos, como: requerimentos, respostas, eventos que podem
modificar o processo etc.

Podemos utilizar linhas de mensagem conectadas diretamente s


atividades, representando os fluxos de mensagens entre dois processos
Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

42

internos da organizao, ou entre um processo interno e outro externo


organizao, como mostramos no mapa a seguir:

Figura 49 - linhas de mensagem entre um processo interno e outro externo

Tambm pode haver linhas de mensagem conectadas diretamente


aos limites de um processo, representando os fluxos de mensagens entre
um processo interno da organizao e um processo externo do tipo
abstrato, como mostramos no mapa a seguir:

Figura 50 - linhas de mensagens entre um processo interno e um processo


abstrato (caixa preta)
Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

43

Associao
Os artefatos (anotaes, objetos de dados, grupos) podem ficar
soltos ou podem ser ligados a outros elementos do mapa usando a linha
pontilhada denominada associao.

Figura 51 - comentrio com a linha de associao

A ferramenta de desenho de mapa de processo se encarrega de


colocar a linha adequada quando for incluido um artefato, portanto, no
se preocupe! Seu mapa vai ficar bonito e correto!

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44

Sntese
No escopo de nosso estudo definimos Notao como uma escrita
abreviada por meio de sinais convencionados.

Existem VRIAS notaes disponveis para desenharmos um


processo de trabalho! No TCU ns adotamos a notao grfica
denominada BPMN, cujos elementos essenciais esto listados nas tabelas
a seguir.
OB JE TOS DO FL U XO

UT IL I Z A O

Atividades

Uma atividade um passo dentro do


processo.

Eventos

Permitem agregar informaes adicionais


sobre o processo.

Gateways

Proveem informaes sobre as entradas e


sadas de uma atividade.

S WI ML A NES

UT IL I Z A O

Pool

Contm o processo de trabalho.

Lane

uma partio horizontal dentro do


processo. Geralmente utilizado para
separar as atividades a cargo de cada
responsvel.

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

45

Fase ou Milestone

AR TEF A TO S

Criam parties na sequncia do processo.


Geralmente utilizado para indicar fases
dentro do processo ou perodos de tempo
demarcados (Ex: AnoBase, AnoBase+1).

UT IL I Z A O

Objetos de Dados

Proveem informaes sobre as entradas e


sadas de uma atividade.

Anotaes

Permitem agregar informaes adicionais


sobre o processo.

Grupos

So mecanismos visuais que permitem


agrupar as atividades, com fins de
documentao ou anlise.

O B JE TOS DE C O N E X O

UT IL I Z A O

Linhas de sequncia

Utilizado para conectar as figuras bsicas.

Linhas de mensagem

Representam a comunicao existente


entre dois processos

Associaes

Ligam os artefatos (anotaes, objetos de


dados, grupos) a outros elementos do
mapa.

Na prxima aula abordaremos a ferramenta adotada para mapear


processos na notao BPMN. Vamos l?

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

46

Referncias bibliogrficas
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Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

47

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Management - Fundamental Level. Elsevier, 2011 [ ISBN- 978-0-12386985].

Aula 2 Notao BPMN para mapeamento de processos de trabalho

48

INSTITUTO SERZEDELLO CORRA

CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI

Aula 3
Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de
trabalho

JANEIRO, 2013

Copyright 2013, Tribunal de Contas de Unio


www.tcu.gov.br

Permite-se a reproduo desta publicao, em parte ou no todo, sem alterao do


contedo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
RESPONSABILIDADE PELO CONTEDO

Tribunal de Contas da Unio


Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
1 Diretoria de Desenvolvimento de Competncias
Servio de Planejamento e Projetos Educacionais
CONTEUDISTA

Patricia Armond de Almeida


TRATAMENTO PEDAGGICO
Vivian Andrade Viana

RESPONSABILIDADE EDITORIAL
Tribunal de Contas da Unio
Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
Centro de Documentao
Editora do TCU
PROJETO GRFICO

Ismael Soares Miguel


Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

Aula 3 Ferramenta Bizagi para mapeamento


de processos de trabalho
O que o Bizagi?

Como instalar o Bizagi?


Como utilizar o Bizagi?

As questes acima explicitam o contedo que ser abordado em


nossa aula.
forma:

Para facilitar o estudo, esta aula est organizada da seguinte

AULA 3 FERRAMENTA BIZAGI PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO ------------ 3


1 . VISO GERAL DO BIZAGI PROCESS MODELER ----------------------------------------------------------------------------- 4
2 . COMO INICIAR O MAPEAMENTO? -------------------------------------------------------------------------------------------- 6
3 . COMO DETALHAR SUBPROCESSOS? --------------------------------------------------------------------------------------- 11
4 . COMO EXCLUIR ELEMENTOS NO MAPA? ---------------------------------------------------------------------------------- 13
5 . COMO EXPORTAR O MAPA? ------------------------------------------------------------------------------------------------ 14
6. REGRAS DE UTILIZAO DO BIZAGI --------------------------------------------------------------------------------------- 16
7. COMO INSTALAR? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 16
8. ONDE ARMAZENAR O MAPA? ----------------------------------------------------------------------------------------------- 17
9. COMO PUBLICAR O MAPA?-------------------------------------------------------------------------------------------------- 17
SNTESE--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 19
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 21

Ao final desta aula, esperamos que voc tenha condies de:

Reconhecer o Bizagi como ferramenta de mapeamento de


processos de trabalho utilizada no TCU;
Conhecer o trmite para instalar o Bizagi;

Utilizar o Bizagi para desenhar um processo de trabalho;

Identificar as regras para armazenar e publicar processos de


trabalho desenhados no Bizagi.

Pronto para comear? Ento, vamos em frente!

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

1 . Viso geral do Bizagi Process Modeler


Bizagi a soluo lder em BPM, o que abrange tanto o
mapeamento de processos de trabalho quanto a automao
de processos a partir do mapeamento.

O Bizagi oferece dois produtos complementares


disponveis para download: Process Modeler e BPM Suite.
Process Modeler utilizado para desenhar e documentar
processos de trabalho e BPM Suite, para executar e
automatizar processos (workflows).

Figura 1 - Bizagi oferece 2 produtos complementares: Process Modeler e BPM Suite

No escopo deste curso utilizaremos apenas o Bizagi


Process Modeler para mapeamento e melhoria de processos
de trabalho. Chamaremos daqui em diante de Desenhador
de Processos Bizagi, ou simplesmente Bizagi, ok?

O Desenhador de Processos Bizagi permite aos


usurios desenhar, documentar e compartilhar seus
processos de trabalho usando a notao BPMN (Business
Process Management Notation), um padro mundial de
mapao que permite desenhar processos, dos mais simples
aos complexos, tornando-os inteligveis para equipes
multidisciplinares.

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

No Bizagi h um conjunto de menus que apresentam


as funcionalidades da ferramenta. A tela principal do
desenhador est dividida em quatro sees:

Figura 2 - conjunto de menus que apresentam as funcionalidades da ferramenta Bizagi

1) Menu Principal: esta rea permite criar um novo


mapa, abrir um mapa existente, salvar o mapa que
est sendo editado e imprimir o mapa.
2) Figuras: esta barra contm as figuras definidas pela
notao BPMN para modelar o processo de
trabalho.
3) Menu do Desenhador de Processos: este menu
contm as opes de Inicio (Home), Formato
(Format), Vista (View), Exportar/Importar (Export /
Import) e Ferramentas (Tools).
4) rea de Trabalho (Work Area): rea onde o
processo desenhado.

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

2 . Como iniciar o mapeamento?


O primeiro passo para fazer um mapa de processos de
trabalho no Bizagi iniciar o software! Automaticamente o
programa apresenta a tela com um pool em branco, com o
nome padro Process 1.

Para saber mais...


Assista ao video que
demonstra como utilizar
o Bizagi clicando aqui.

Figura 3 - automaticamente o Bizagi apresenta a tela com um pool em branco

Como vamos iniciar um novo desenho de um


processo, partiremos deste ponto. No caso de querermos
reabrir o arquivo de um mapa j desenhado, basta escolher a
opo de abrir arquivo, no menu principal.

Clicando com o boto direito sobre uma figura colada


na rea de trabalho possvel modificar suas propriedades,
tais como nome e descrio.

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de


desenho, basta clicar nela, arrastar e soltar a figura no ponto
onde deseja coloc-la.

Figura 4 - para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela, arrastar e soltar a
figura

Nota: Cada figura possui uma descrio conceitual


fornecida pelo software. Para v-la, posicione o ponteiro do
mouse sobre a figura e aguarde 1 segundo.

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

No caso de necessitar incluir no mapa uma figura com


especificao de tipo voc observar que elas no aparecem
na paleta, mas fazem parte do menu de figuras. Utilize a flecha
para mostrar os tipos especiais e selecione a figura desejada.

Observao: No canto superior direito h uma opo


denominada Mode (Modo). Esta opo permite ao usurio
mostrar ou ocultar os tipos especiais das figuras na paleta de
desenho. Core habilitar somente as figuras bsicas de
BPMN. Extended habilitar todas as figuras com seus tipos
especiais.

Figura 5 - utilize a flecha para mostrar os tipos especiais de figuras na paleta

As figuras, aps terem sido colocadas na rea de


desenho, apresentam o "menu circular", que permite
selecionar novas figuras e conect-las automaticamente
figura atual.

Figura 6 - quando
clicamos sobre uma
figura, um halo
translcido aparece
com os cones das
figuras que esto
disponveis para ser
conectadas

Figura 7 - clique sobre o cone da


figura desejada, arraste-o e solte-o
no local onde ela deve ser criada

Figura 8 a nova figura criada junto


com o fluxo de sequncia que conduz a
ela

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

Tambm possvel trocar o tipo de cada figura no


mapa. Clique sobre ela com o boto direito do mouse e
escolha a opo de definio de tipo.
Para saber mais...
Assista ao video que
demonstra como utilizar
o Bizagi clicando aqui.

Figura 9 - possvel trocar o tipo de cada figura no mapa

Dependendo da figura que se est editando, diversas


opes de aes estaro disponveis. Para ver todas as opes
de cada figura, clique com o boto direito do mouse sobre ela.

Figura 10 - dependendo da figura que se est editando, diversas opes de aes estaro disponveis

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

As principais opes so:

Edit Text: habilita o texto da figura para ser


editado.
Attachments: cada figura pode conter arquivos
adjuntos que sero mostrados quando o usurio
clicar novamente nesta opo.

Transform to Subprocess: transforma a figura


do tipo atividade na figura do tipo subprocesso.
Veja abaixo como trabalhar com os
subprocessos.
Loop Type: indica que trata-se de uma atividade
repetitiva.
Task Type: troca o tipo de tarefa entre as
opes possveis para cada famlia de figuras.

Attach Event: permite juntar um evento


borda da tarefa. Serve para indicar eventos de
exceo, tais como eventos de erro.
Properties: abre uma window de edio, onde
possvel editar a descrio e outras
propriedades.

Figura 11 - properties: abre uma window de edio, onde possvel editar a descrio e outras propriedades

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

10

3 . Como detalhar subprocessos?


Uma atividade pode ser transformada em
subprocesso sempre que for necessrio detalhar seu fluxo,
organizando o modelo em nveis hierrquicos.

Figura 12 - uma atividade pode ser transformada em subprocesso

Subprocessos podem sofrer diversas aes, alm


daquelas comuns s demais figuras:

Edit Subprocess: abre o subprocesso para ser


editado em uma nova aba/janela.
Expand: mostra o fluxo do subprocesso com
suas figuras dentro do processo principal.

Collapse: contrai o subprocesso quando este


estiver expandido. Volta a aparecer como uma
figura simples dentro do processo principal.

Para saber mais...


Assista ao video que
demonstra como utilizar
o Bizagi clicando aqui.

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

11

Figura 13 - expand: mostra o fluxo do subprocesso com suas figuras dentro do processo principal

Figura 14 - collapse: contrai o subprocesso quando este estiver expandido

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

12

4 . Como excluir elementos no mapa?


Selecione a figura e pressione a tecla Delete no
teclado. Podemos escolher vrias figuras e apag-las ao
mesmo tempo.

Figura 15 - pode-se escolher vrias figuras e apag-las ao mesmo tempo

Nota: Uma figura que est conectada a outra pode ser


apagada. Observe que, quando a figura apagada, tambm
so apagadas todas as informaes que ela continha.
Clique no boto Yes da janela de confirmao.
Quando so apagadas vrias figuras ao mesmo tempo,
somente uma mensagem de confirmao mostrada.

Figura 16 - quando so apagadas vrias figuras ao mesmo tempo, somente uma mensagem de confirmao
mostrada

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

13

5 . Como exportar o mapa?


Todos os processos desenhados no Desenhador de
Processos Bizagi podem ser compartilhados com as equipes
de trabalho de vrias formas:

podem ser mostrados em Modo Apresentao;

podem ser Exportados como arquivos JPEG,


Word, PDF, Visio e XPDL;
podem ser Publicados em SharePoint, Web e
Wiki.

Vejamos a seguir um exemplo de exportao de um


mapa para Word.

1 - Selecione as opes de menu: Publish Word


Publish All Model

Figura 17 - selecione as opes de menu: Publish / Word / Publish All Model

2 - Informe o nome do arquivo que vai conter a


exportao e local para gravao:

Figura 18 - informe o nome do arquivo que vai conter a exportao e local para gravao

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

14

3 - Veja o arquivo gerado:

Figura 19 - arquivo word gerado pela opo publish

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

15

6. Regras de utilizao do Bizagi


Para utilizar o Bizagi devem ser seguidas algumas
regras que direcionam o adequado armazenamento dos
mapas no ambiente de trabalho do TCU.

7. Como instalar?
O Bizagi Process Modeler um freeware, ou seja, um
programa de utilizao gratuita.

No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado


para o helpdesk solicitando a instalao do software Bizagi em
seu computador.

Figura 20 - instalao do software Bizagi

Para a instalao em computadores particulares, entre diretamente no


site http://www.bizagi.com.br/ e faa o download do Bizagi Process Modeler.

Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

16

8. Onde armazenar o mapa?


Os mapas de processos criados no Bizagi (arquivos
com extenso *.bpm) podem ser gravados em qualquer pasta
no seu computador ou na rede. Entretanto, existe uma pasta
oficial para que sejam guardados e de onde podem ser
publicados no Portal TCU. Para isso, eles devem ser gravados
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\
na
pasta
PUBLICAO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\ .

Figura 21 - preparao do ambiente de trabalho

9. Como publicar o mapa?


Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi
podem ser publicados no Portal TCU aps a concluso do
mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o
formato web (vide o item Como exportar o mapa?). na pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAO_PROC
ESSOS_DE_TRABALHO\ , onde o Bizagi criar uma pasta com
os arquivos preparados para publicao na intranet ou na
internet.
A equipe de gesto de processos de trabalho do TCU
realizar toda segunda-feira a atualizao da pgina do
Portal (intranet), acrescentando as novas publicaes.

Observe: quando houver alterao de um mapa e for


necessria nova exportao para o formato web, exclua a
pasta com os arquivos anteriormente publicados. O contedo
aparecer normalmente na pgina do Portal, uma vez que o
nome da pasta de publicao tenha sido mantida.
Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

17

Figura 22 - publicao de mapa de processos de trabalho


Aula 3 - Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

18

Sntese

O Desenhador de Processos Bizagi permite aos usurios desenhar,


documentar e compartilhar seus processos de trabalho usando a notao
BPMN (Business Process Management Notation), um padro mundial de
mapao que permite desenhar processos, dos mais simples aos
complexos, tornando-os inteligveis para equipes multidisciplinares.
O Bizagi Process Modeler um freeware, ou seja, um programa de
utilizao gratuita. No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado
para o helpdesk solicitando a instalao do software Bizagi em seu
computador.

O primeiro passo para fazer um mapa de processos de trabalho no


Bizagi iniciar o software! Automaticamente o programa apresenta a tela
com um pool em branco, com o nome padro Process 1.

Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta


clicar nela, arrastar e soltar a figura no ponto onde deseja coloc-la.

As figuras, aps terem sido colocadas na rea de desenho,


apresentam o "menu circular", que permite selecionar novas figuras e
conect-las automaticamente figura atual.

Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre


que for necessrio detalhar seu fluxo, organizando o modelo em nveis
hierrquicos.

Todos os processos desenhados no Desenhador de Processos


Bizagi podem ser compartilhados com as equipes de trabalho de vrias
formas:

podem ser mostrados em Modo Apresentao;

podem ser Exportados como arquivos JPEG, Word, PDF,


Visio e XPDL;

podem ser Publicados em SharePoint, Web e Wiki.

Tomando como exemplo a exportao de um mapa para Word,


siga os passos:
1 - Selecione as opes de menu: Publish Word Publish All
Model

2 - Informe o nome do arquivo que vai conter a exportao e local


para gravao:
3 - Veja o arquivo gerado.

Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi podem ser


publicados no Portal TCU aps a concluso do mapeamento. Para isso, o
mapa deve ser exportado para o formato web na pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAO_PROCESSOS_DE_T
RABALHO\ , onde o Bizagi criar uma pasta com os arquivos preparados
para publicao na intranet ou na internet.

Aula 3 Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

19

A equipe de gesto de processos de trabalho do TCU realizar


toda segunda-feira a atualizao da pgina do Portal (intranet),
acrescentando as novas publicaes.

Observe: quando houver alterao de um mapa e for necessria


nova exportao para o formato web, exclua a pasta com os arquivos
anteriormente publicados. O contedo aparecer normalmente na pgina
do Portal, uma vez que o nome da pasta de publicao tenha sido mantida.
Agora, mos obra!

Aula 3 Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

20

Referncias bibliogrficas
CHANG, James F. Business Process Management Systems. Auerbach, 2006
[ISBN-10: 084932310X].

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Campus. 1987.

FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM.
BPTrends.
September
2005.
Disponvel
em:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/09-05 ART Systems Thinking
- Fingar.pdf . Acesso em 10 abr. 2012.

FOLHA
ON
LINE.
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnicaindustrial-faz-hospital-atender-mais.shtml. Acesso em 06 ago. 2012.

GOLDRATT, Eliyahu M. No sorte. Nobel. 2004.

KOTTER, John P. e COHEN, Dan S. O corao de Mudana. Editora Campus.


2005.

GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition.
Alpha, 2003 [ISBN-10: 0028644492].

HALL, John. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts.


Disponvel
em:
http://www.omg.org/oceb/BMM_OverviewCore_Concepts_%5b081208%5d.pdf. Acesso em 10 abr. 2012.

MACIEIRA, Maria Elisa; MARANHO, Mauriti. O processo nosso de cada


dia. Qualitymark. 2008.

MADISON, Daniel J. Becoming A Process-Focused Organization. BPM


Institute.
2007.
Disponvel
em:
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/becoming-aprocess-focused-organization.html. Acesso em 10 abr. 2012.

OMG. Business Process Model Notation (BPMN) 1.1. Release date:


January 2008. Normative. OMG document number: formal/2008-01-17.
Disponvel em: http://www.omg.org/spec/BPMN/1.1/PDF. Acesso em
10 abr. 2012.
OULD, Martyn. Business Process Management: A Rigorous Approach.
Meghan-Kiffer, 2005 [ISBN-10: 0929652274].

SIEGEL, Jon, Ph.D. Definition of Business Process: In OMGs OCEB


Certification Program, What is the Definition of Business Process? An
OCEB Certification Program White Paper, By Jon Siegel, Ph.D., Vice
President, Technology Transfer, Object Management Group With much
help from the OCEB examination authors. May, 2008. Disponvel em:
http://www.omg.org/oceb/defbusinessprocess.htm. Acesso em 10 abr.
2012.
Aula 3 Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

21

SILVER, Bruce. Three Levels of Process Modeling with BPMN. BPMS


Watch.
April
2008.
Disponvel
em:
http://www.brsilver.com/wordpress/subscribers-only-2/three-levelsof-process-modeling-with-bpmn/. Acesso em 10 abr. 2012.

SMITH, Howard; FINGAR, Peter. Business Process Management: The


Third Wave, Fourth Anniversary Edition. Meghan-Kiffer, 2007 [ISBN-10:
0929652347].
STRALSER, Steven. MBA in a Day. Wiley, 2004 [ ISBN-10: 0471680540].

VERNER, Laury. The Challenge of Process Discovery. BPTrends. May


2004.
Disponvel
em:
http://www.businessprocesstrends.com/deliver_file.cfm?fileType=public
ation&fileName=05-04%20WP%20Process%20Discovery%20%20Verner1.pdf. Acesso em 10 abr. 2012.
WALTERS, Ed. What are CSFs and KPIs? Disponvel em:
http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis.html. Acesso em
10 abr. 2012.

WEILKIENS, Tim. OCEB Certification Guide- Business Process


Management - Fundamental Level. Elsevier, 2011 [ ISBN- 978-0-12386985].

Aula 3 Ferramenta Bizagi para mapeamento de processos de trabalho

22

INSTITUTO SERZEDELLO CORRA

CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI

Aula 4
Exemplo de um mapeamento de processo de trabalho
utilizando BPMN e Bizagi

JANEIRO, 2013

Copyright 2013, Tribunal de Contas de Unio


www.tcu.gov.br

Permite-se a reproduo desta publicao, em parte ou no todo, sem alterao do


contedo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
RESPONSABILIDADE PELO CONTEDO

Tribunal de Contas da Unio


Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
1 Diretoria de Desenvolvimento de Competncias
Servio de Planejamento e Projetos Educacionais
CONTEUDISTA

Patricia Armond de Almeida


TRATAMENTO PEDAGGICO
Vivian Andrade Viana

RESPONSABILIDADE EDITORIAL
Tribunal de Contas da Unio
Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
Centro de Documentao
Editora do TCU
PROJETO GRFICO

Ismael Soares Miguel


Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira

Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

Aula 4 Exemplo de desenho de um processo


de trabalho utilizando BPMN e Bizagi
Como fazer o desenho de um mapa de processo de trabalho?

Como usar o Bizagi e o BPMN para esse mapeamento?

As questes acima explicitam o contedo que ser abordado em


nossa aula.
forma:

Para facilitar o estudo, esta aula est organizada da seguinte

AULA 4 EXEMPLO DE DESENHO DE UM PROCESSO DE TRABALHO UTILIZANDO BPMN E BIZAGI ----- 3


1 . EXEMPLO DE MAPEAMENTO BPMN E DE UTILIZAO DO BIZAGI------------------------------------------------------------------ 4
2 . DESCRIO DO PROCESSO DE SOLICITAO DE FRIAS ----------------------------------------------------------------------------- 4
3 . MODELANDO O PROCESSO PASSO A PASSO ------------------------------------------------------------------------------------------- 5
SNTESE --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS-------------------------------------------------------------------------------------------------------------12

Ao final desta aula, esperamos que voc tenha condies de:

Reconhecer o Bizagi como ferramenta de mapeamento de


processos de trabalho utilizada no TCU;
Utilizar o Bizagi para desenhar um processo de trabalho;

Pronto para comear? Ento, vamos!

Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

1 . Exemplo de mapeamento BPMN e de utilizao


do Bizagi
A seguir apresentamos um roteiro exemplo de mapeamento
utilizando a notao BPMN e a ferramenta Bizagi. Siga o passo a passo
para consolidar os estudos acumulados at aqui.

Nas pginas seguintes voc encontrar toda a informao acerca


do processo de solicitao de frias e os dados que devem ser registrados
durante o fluxo. Siga passo a passo as instrues e, ao finalizar, voc ter
seu processo de solicitao de frias mapeado!

2 . Descrio do processo de solicitao de frias


Este processo enfoca o controle das solicitaes de frias da
organizao, desde sua solicitao at sua aprovao ou rejeio.

O processo de solicitao de frias inicia quando qualquer


servidor da organizao realiza uma solicitao de frias. Uma vez
registrada a solicitao esta chega ao chefe imediato do servidor
solicitante que deve autorizar ou rejeitar a solicitao. Se a solicitao for
rejeitada, ser devolvida ao servidor solicitante que pode visualizar as
razes da rejeio. Se a solicitao for aprovada, ser encaminhada ao
Auxiliar de Recursos humanos que deve realizar o trmite administrativo
respectivo.

Figura 1 - processo de solicitao de frias

Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

3 . Modelando o processo passo a passo


Criar novo processo no Bizagi: para esta etapa, utilizaremos o
modelador de processos Bizagi, que oferece um conjunto de figuras, que
fazem parte da notao BPMN, para desenhar diagramas de fluxo de
processos.

D dois cliques no cone respectivo para iniciar o software Bizagi


Process Modeler:

Figura 2 - cone do software Bizagi Process Modeler

Renomeie seu processo: clique com o boto direito no Pool e


selecione Edit Text; escreva Solicitao de Frias.

Figura 3 - renomeie seu processo

Troque o nome do diagrama principal: d duplo clique no nome


do diagrama, na aba na borda inferior da janela, e escreva Solicitao de
Frias.

Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

Figura 4 - troque o nome do diagrama principal

paleta.

Inclua Lanes em seu processo: arrastre o smbolo de Lane da

Figura 5 - inclua Lanes em seu processo

Troque o nome da Lane: d duplo clique sobre a Lane e selecione


Edit Text; escreva Servidor (Empleado, na tela exemplificativa a seguir).
Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

Figura 6 - troque o nome da Lane

Adicione mais duas Lanes: renomeias como Chefe e Assistente


de Recursos Humanos.

Figura 7 - adicione mais duas Lanes

Inclua um Milestone: arrastre o smbolo de milestone da paleta,


clique com o boto direito sobre o nome do milestone e escreva
Registro.

Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

Figura 8 - inclua um Milestone

Adicione um segundo milestone e renomeio-o como Aprovao.

Figura 9 - adicione um segundo milestone

Agora comearemos a adicionar figuras a nosso processo.

Selecione o evento de incio na paleta, arraste-o e solte na posio


do diagrama onde deve ser iniciado o processo de trabalho:
Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

Figura 10 - selecione o evento de incio na paleta, arraste-o e solte no diagrama

As figuras apresentam um pequeno menu que permite selecionar


figuras com as quais ela pode se conectar dentro do diagrama. Ao passar o
cursor do mouse sobre uma figura do diagrama se desenha uma borda
translcida da mesma cor da figura.

Quando se clica sobre a figura, aparecem desenhados nessa borda


os cones das figuras com as quais esta pode se conectar. Estes cones
permitem fazer drag and drop da figura que representam, de modo que
ao selecion-lo se cria uma nova figura e um fluxo de sequncia at ela.
Para diagramar a atividade de registro, selecione o retngulo do
menu pequeno e posicione-o dentro do diagrama.

Figura 11 - diagramar a atividade


de registro

Observe: Todas as figuras devem estar conectadas, todas as


figuras devem estar dentro da rea dos milestones e das lanes, NO sobre
o limite de um deles.

Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

abaixo:

Crie as demais figuras de seu processo conforme mostra a figura

Figura 12 - crie as demais figuras de seu processo conforme mostra a figura

Salve seu arquivo BPM:

Figura 13 - salve seu arquivo BPM

Pronto! O mapa do processo de trabalho est desenhado e


disponvel para continuar a melhoria.

Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

10

Sntese

Criar novo processo no Bizagi: para esta etapa, utilizaremos o


modelador de processos Bizagi, que oferece um conjunto de figuras, que
fazem parte da notao BPMN, para desenhar diagramas de fluxo de
processos.
D dois cliques no cone respectivo para iniciar o software Bizagi
Process Modeler:

Renomeie seu processo: clique com o boto direito no Pool e


selecione Edit Text; escreva Solicitao de Frias.

Troque o nome do diagrama principal: d duplo clique no nome


do diagrama, na aba na borda inferior da janela, e escreva Solicitao de
Frias.
paleta.

Inclua Lanes em seu processo: arrastre o smbolo de Lane da

Troque o nome da Lane: d duplo clique sobre a Lane e selecione


Edit Text; escreva Servidor (Empleado, na tela exemplificativa a seguir).

Adicione mais duas Lanes: renomeias como Chefe e Assistente


de Recursos Humanos.

Inclua um Milestone: arrastre o smbolo de milestone da paleta,


clique com o boto direito sobre o nome do milestone e escreva
Registro.
Adicione um segundo milestone e renomeio-o como Aprovao.
Agora comearemos a adicionar figuras a nosso processo.

Selecione o evento de incio na paleta, arraste-o e solte na posio


do diagrama onde deve ser iniciado o processo de trabalho:
As figuras apresentam um pequeno menu que permite selecionar
figuras com as quais ela pode se conectar dentro do diagrama. Ao passar o
cursor do mouse sobre uma figura do diagrama se desenha uma borda
translcida da mesma cor da figura.
Quando se clica sobre a figura, aparecem desenhados nessa borda
os cones das figuras com as quais esta pode se conectar. Estes cones
permitem fazer drag and drop da figura que representam, de modo que
ao selecion-lo se cria uma nova figura e um fluxo de sequncia at ela.

Para diagramar a atividade de registro, selecione o retngulo do


menu pequeno e posicione-o dentro do diagrama.

Observe: Todas as figuras devem estar conectadas, todas as


figuras devem estar dentro da rea dos milestones e das lanes, NO sobre
o limite de um deles.
Salve seu arquivo BPM:

Pronto! O mapa do processo de trabalho est desenhado e


disponvel para continuar a melhoria.

Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

11

Referncias bibliogrficas
CHANG, James F. Business Process Management Systems. Auerbach, 2006
[ISBN-10: 084932310X].

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Campus. 1987.

FINGAR, Peter. Systems Thinking: The "Core" Core Competency for BPM.
BPTrends.
September
2005.
Disponvel
em:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/09-05 ART Systems Thinking
- Fingar.pdf . Acesso em 10 abr. 2012.

FOLHA
ON
LINE.
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnicaindustrial-faz-hospital-atender-mais.shtml. Acesso em 06 ago. 2012.

GOLDRATT, Eliyahu M. No sorte. Nobel. 2004.

KOTTER, John P. e COHEN, Dan S. O corao de Mudana. Editora Campus.


2005.

GORMAN, Tim. The Complete Idiot's Guide to MBA Basics, 2nd Edition.
Alpha, 2003 [ISBN-10: 0028644492].

HALL, John. Overview of OMG Business Motivation Model: Core Concepts.


Disponvel
em:
http://www.omg.org/oceb/BMM_OverviewCore_Concepts_%5b081208%5d.pdf. Acesso em 10 abr. 2012.

MACIEIRA, Maria Elisa; MARANHO, Mauriti. O processo nosso de cada


dia. Qualitymark. 2008.

MADISON, Daniel J. Becoming A Process-Focused Organization. BPM


Institute.
2007.
Disponvel
em:
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/becoming-aprocess-focused-organization.html. Acesso em 10 abr. 2012.

OMG. Business Process Model Notation (BPMN) 1.1. Release date:


January 2008. Normative. OMG document number: formal/2008-01-17.
Disponvel em: http://www.omg.org/spec/BPMN/1.1/PDF. Acesso em
10 abr. 2012.
OULD, Martyn. Business Process Management: A Rigorous Approach.
Meghan-Kiffer, 2005 [ISBN-10: 0929652274].

SIEGEL, Jon, Ph.D. Definition of Business Process: In OMGs OCEB


Certification Program, What is the Definition of Business Process? An
OCEB Certification Program White Paper, By Jon Siegel, Ph.D., Vice
President, Technology Transfer, Object Management Group With much
help from the OCEB examination authors. May, 2008. Disponvel em:
http://www.omg.org/oceb/defbusinessprocess.htm. Acesso em 10 abr.
2012.
Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

12

SILVER, Bruce. Three Levels of Process Modeling with BPMN. BPMS


Watch.
April
2008.
Disponvel
em:
http://www.brsilver.com/wordpress/subscribers-only-2/three-levelsof-process-modeling-with-bpmn/. Acesso em 10 abr. 2012.

SMITH, Howard; FINGAR, Peter. Business Process Management: The


Third Wave, Fourth Anniversary Edition. Meghan-Kiffer, 2007 [ISBN-10:
0929652347].
STRALSER, Steven. MBA in a Day. Wiley, 2004 [ ISBN-10: 0471680540].

VERNER, Laury. The Challenge of Process Discovery. BPTrends. May


2004.
Disponvel
em:
http://www.businessprocesstrends.com/deliver_file.cfm?fileType=public
ation&fileName=05-04%20WP%20Process%20Discovery%20%20Verner1.pdf. Acesso em 10 abr. 2012.
WALTERS, Ed. What are CSFs and KPIs? Disponvel em:
http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis.html. Acesso em
10 abr. 2012.

WEILKIENS, Tim. OCEB Certification Guide- Business Process


Management - Fundamental Level. Elsevier, 2011 [ ISBN- 978-0-12386985].

Aula 4 Exemplo de desenho de um processo de trabalho utilizando BPMN e Bizagi

13

INSTITUTO SERZEDELLO CORRA

CURSO DE MAPEAMENTO
DE PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI

Exerccios

JANEIRO, 2013

Copyright 2013, Tribunal de Contas de Unio


www.tcu.gov.br

Permite-se a reproduo desta publicao, em parte ou no todo, sem alterao do


contedo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
RESPONSABILIDADE PELO CONTEDO

Tribunal de Contas da Unio


Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
1 Diretoria de Desenvolvimento de Competncias
Servio de Planejamento e Projetos Educacionais
CONTEUDISTA

Patricia Armond de Almeida


TRATAMENTO PEDAGGICO
Vivian Andrade Viana

RESPONSABILIDADE EDITORIAL
Tribunal de Contas da Unio
Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
Centro de Documentao
Editora do TCU
PROJETO GRFICO

Ismael Soares Miguel


Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

Exerccios

EXERCCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 3
AULA 1 - EXERCCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
AULA 2 - EXERCCIOS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
AULA 3 - EXERCCIOS----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13

Pronto para comear? Ento, vamos em frente!

Exerccios

Aula 1 - Exerccios
Responda as questes de acordo com o material de estudo:
1. Podemos definir processos de trabalho como:
a. O conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma
insumos diversos em produtos ou servios que tm valor para o cliente, interno
ou externo.
b. Qualquer figura BPMN
c. Uma pasta com papis dentro.
d. Elementos dentro do pool ou da lane
2. No so boas prticas a serem seguidas pelo time de redesenho de processos de
trabalho:
a. Minimizar aprovaes, especialmente mltiplos nveis de aprovaes.
b. Minimizar transferncias.
c. Designar clara responsabilidade aos passos do processo.
d. Colar o mapa na parede.
3. Devemos envolver a equipe na avaliao do trabalho do dia-a-dia em busca de eliminar:
a. Atividades sem valor agregado.
b. Transporte ou movimentao fsica desnecessria.
c. Desperdcio da criatividade dos servidores.
d. Todas as anteriores.
4. No mapeamento de processos de trabalho, NO verdade que:
a. Os problemas que surgirem devem ser analisados. Sugerimos para isso a tcnica
dos 5 por qus: para cada problema, seja chato e v perguntando por que at
que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai
eliminar o problema em vez de apenas remedi-lo momentaneamente.
b. Aps o desenho dos mapas, cada atividade do processo de trabalho deve ser
avaliada: se a atividade agrega valor (AV) ou agrega valor ao negcio (AVN),
pode passar para a atividade seguinte. Caso contrrio, vamos confirmar se ela
no agrega valor (NAV), verificando se ela se encaixa em alguma classificao
conforme a lista estudada.
c. No necessrio fazer o acompanhamento da implementao do plano de ao.
d. As descobertas devem compor um Plano de Ao, seguido da sua
implementao e monitoramento.

Exerccios

5. So etapas de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho:


a. Desenhar o mapa do processo de trabalho.
b. Simplificar e melhorar o processo de trabalho.
c. Monitorar a mudana do processo de trabalho.
d. Todas as anteriores.
GABARITO
1-a
2-d
3-d
4-c
5-d
COMENTRIOS
1. Podemos definir processos de trabalho como:
a. O conjunto de atividades interrelacionadas e interdependentes que transforma
insumos diversos em produtos ou servios que tm valor para o cliente, interno
ou externo. Definio correta, conforme apresentado na aula 1, pgina 11.
b. Qualquer figura BPMN as figuras BPMN so usadas para desenhar atividades,
decises e do fluxo do processo de trabalho, no so a definio do que
processo de trabalho: O conjunto de atividades interrelacionadas e
interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou servios que
tm valor para o cliente, interno ou externo.
c. Uma pasta com papis dentro. Isso pode ser um auto processual, mas a
definio de processo de trabalho : O conjunto de atividades interrelacionadas e
interdependentes que transforma insumos diversos em produtos ou servios que
tm valor para o cliente, interno ou externo:.
d. Elementos dentro do pool ou da lane. as figuras BPMN so usadas para
desenhar atividades, decises e do fluxo do processo de trabalho, no so a
definio do que processo de trabalho: O conjunto de atividades
interrelacionadas e interdependentes que transforma insumos diversos em
produtos ou servios que tm valor para o cliente, interno ou externo.
2. No so boas prticas a serem seguidas pelo time de redesenho de processos de
trabalho:
a. Minimizar aprovaes, especialmente mltiplos nveis de aprovaes. Boa
prtica, pois simplifica o processo, reduz o tempo de execuo e facilita a vida de
todo mundo!
b. Minimizar transferncias. Boa prtica, pois simplifica o processo, reduz o tempo
de execuo e facilita a vida de todo mundo!
c. Designar clara responsabilidade aos passos do processo. Boa prtica, pois
simplifica o processo, reduz o tempo de execuo e facilita a vida de todo mundo!
Exerccios

d. Colar o mapa na parede. Pode at servir para mostrar como o desenho ficou
bonito, mas por si s no boa prtica. Uma boa prtica simplifica o processo de
trabalho, reduz o tempo de execuo e facilita a vida de todo mundo!
3. Devemos envolver a equipe na avaliao do trabalho do dia-a-dia em busca de eliminar:
a. Atividades sem valor agregado. Boa prtica, pois a equipe conhece o processo
de trabalho no dia a dia e sabe onde di.
b. Transporte ou movimentao fsica desnecessria. Boa prtica, pois a equipe
conhece o processo de trabalho no dia a dia e sabe onde di.
c. Desperdcio da criatividade dos servidores. Boa prtica, pois a equipe conhece
o processo de trabalho no dia a dia e sabe onde di.
d. Todas as anteriores. J que todas as opes so corretas, marque esta!
4. No mapeamento de processos de trabalho, NO verdade que:
a. Os problemas que surgirem devem ser analisados. Sugerimos para isso a tcnica
dos 5 por qus: para cada problema, seja chato e v perguntando por que at
que se chegue a uma causa raiz, ou seja, aquela que uma vez atacada vai
eliminar o problema em vez de apenas remedi-lo momentaneamente. Boa
prtica, pois simplifica o processo, reduz o tempo de execuo e facilita a vida de
todo mundo!
b. Aps o desenho dos mapas, cada atividade do processo de trabalho deve ser
avaliada: se a atividade agrega valor (AV) ou agrega valor ao negcio (AVN),
deve ser mantida e a anlise pode passar para a atividade seguinte. Caso
contrrio, vamos confirmar se ela no agrega valor (NAV), verificando se ela se
encaixa em alguma classificao conforme a lista estudada. Boa prtica, pois
simplifica o processo, reduz o tempo de execuo e facilita a vida de todo mundo!
c. No necessrio fazer o acompanhamento da implementao do plano de ao.
Errado. Se no houver um monitoramento as mudanas podem ser engolidas
pela rotina e no acontecerem de fato.
d. As descobertas devem compor um Plano de Ao, seguido da sua
implementao e monitoramento. Boa prtica, pois simplifica o processo, reduz
o tempo de execuo e facilita a vida de todo mundo!

5. So etapas de Mapeamento e Melhoria de Processos de Trabalho:


a. Desenhar o mapa do processo de trabalho. Correto, assim como as demais
opes. o primeiro passo para conhecer o processo e colocar o time de
mudana em sintonia!
b. Simplificar e melhorar o processo de trabalho. Correto, assim como as demais
opes. o segundo passo da melhoria de processos!
e. Monitorar a mudana do processo de trabalho. Correto, assim como as demais
opes. Se no houver um monitoramento as mudanas podem ser engolidas
pela rotina e no acontecerem de fato.
c. Todas

as

anteriores.

Todas

esto

corretas,

marque

esta

opo.

Exerccios

Aula 2 - Exerccios
Responda as questes de acordo com o material de estudo:
1. So objetos do fluxo:
a. Gateways, atividades, eventos.
b. Qualquer figura BPMN.
c. Fluxo de mensagem e fluxo de sequncia.
d. Pool e lane.
2. Considere a seguinte situao: primeiramente, o cliente reserva um hotel. Aps isso, ele
pode reservar o voo e o carro ou somente o voo ou somente o carro. Qual desenho
descreve essa situao?

a.

b.

c.

Exerccios

d.
3. NO verdade que:
a. Para nossos estudos, convencionamos que BPMN significa Notao para
Mapeamento de Processos de Trabalho.
b. Conceituamos Mapa de Processo de Trabalho como desenho do processo de
trabalho realizado com uma notao especfica para esse fim. Em nosso caso, o
BPMN.
c. BPMN no conhecido como linguagem padro internacional de mapeamento de
processos.
d. O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos, dentre outros:
prover uma notao grfica padronizada para a modelagem de processos de
negcio e ser de fcil entendimento.
4. Representa um subprocesso:
a.

b.

c.

d.

Exerccios

5. No um evento intermedirio:

a.

b.

c.

d.
GABARITO:
1-a
2-d (gateway inclusivo)
3-c
4-d
5-c
COMENTRIOS:
1. So objetos do fluxo:
a. Gateways, atividades, eventos. Correto, so esses os objetos bsicos da
categoria objetos do fluxo.
b. Qualquer figura BPMN. Errado, nem toda figura do BPMN um objeto do fluxo.
Lembre-se que existem outras categorias de objetos: swimlanes, artefatos,
conexo.
c. Fluxo de mensagem e fluxo de sequncia. Errado, esses so elementos da
categoria conexo. Os objetos bsicos da categoria objetos do fluxo so:
Gateways, atividades, eventos.
d. Pool e lane. Errado, esses so elementos da categoria swimlanea. Os objetos
bsicos da categoria objetos do fluxo so: Gateways, atividades, eventos.
2. Considere a seguinte situao: primeiramente, o cliente reserva um hotel. Aps isso, ele
pode reservar o voo e o carro ou somente o voo ou somente o carro. Qual desenho
descreve essa situao?

Exerccios

a.

Errado, pois foi utilizado o gateway


exclusivo (olha o x no desenho para lembrar!). Desenhado dessa forma, o fluxo
diz que aps reservar hotel, o cliente somente pode escolher reservar o voo OU
reservar o carro, no pode fazer as duas coisas!

b.

Errado, pois desenhado dessa


forma, no h opo. As atividades sero executadas em sequncia: aps
reservar o hotel, ser reservado voo e depois reservado carro.

c.

Errado, pois foi utilizado o gateway exclusivo


(quando o gateway est em branco ele exclusivo, por isso bom sempre
colocar visvel o tipo de gateway, para o leitor poder olhar o x no desenho e
lembrar!). Desenhado dessa forma, o fluxo diz que o cliente OU vai reservar hotel,
OU vai reservar o voo OU vai reservar o carro, no pode fazer as trs coisas!

d.

Correto. O Gateway inclusivo


permite que qualquer combinao de opes seja executada: apenas uma ou
ambas.

3. NO verdade que:
Exerccios

10

a. Para nossos estudos, convencionamos que BPMN significa Notao para


Mapeamento de Processos de Trabalho. Verrrrrdade! Veja a aula 2, pgina 5.
b. Conceituamos Mapa de Processo de Trabalho como desenho do processo de
trabalho realizado com uma notao especfica para esse fim. Em nosso caso, o
BPMN. Verrrrrdade! Veja a aula 2, pgina 5.
c. BPMN no conhecido como linguagem padro internacional de mapeamento de
processos. Errrrrado! Veja a aula 2, pgina 5.
d. O BPMN foi desenvolvido visando atingir os seguintes objetivos, dentre outros:
prover uma notao grfica padronizada para a modelagem de processos de
negcio e ser de fcil entendimento. Verrrrrdade! Veja a aula 2, pgina 5.
4. Representa um subprocesso:
a.

Isso um evento de incio. Deve ser utilizado como o primeiro elemento

do desenho de um processo de trabalho.


suprocesso.

b.

Isso objeto de dados. Prov informaes acerca das entradas e das

sadas de uma atividade.

c.

Isso sim a figura de

Isso sim a figura de suprocesso.

Isso uma atividade, um passo dentro de um processo.

Isso sim a figura de suprocesso.

d.

Correto! Isso sim a figura de suprocesso.

Exerccios

11

5. No um evento intermedirio:

a.

Esse um evento intermedirio do tipo mensagem enviada.

b.

Esse um evento intermedirio do tipo mensagem recebida.

c.

Eita! Esse um evento final, que encerra um processo. Esses so

eventos intermedirios:

d.

Esse um evento intermedirio sem tipo definido.

Exerccios

12

Aula 3 - Exerccios
Responda as questes de acordo com o material de estudo:
1. Em relao ao Bizagi, verdade que:
a. Bizagi um software pago.
b. Bizagi est disponvel gratuitamente.
c. Bizagi no exporta o mapa para web.
d. Bizagi no exporta o mapa para Word.
2. Em relao ao Bizagi, verdade que:
a. Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela,
arrastar e soltar a figura no ponto onde deseja coloc-la.
b. Ao iniciar o software Bizagi, o programa apresenta uma tela totalmente vazia.
c. Bizagi no contempla os elementos fluxo de mensagem e fluxo de sequncia do
BPMN.
d. Bizagi no contempla os elementos pool e lane do BPMN.
3. Em relao ao Bizagi, verdade que:
a. Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre que for necessrio
detalhar seu fluxo, organizando o modelo em nveis hierrquicos.
b. Uma atividade, uma vez includa no mapa, no pode ser transformada em
subprocesso.
c. Uma atividade, uma vez includa no mapa, no pode ser excluda.
d. Uma atividade, uma vez includa no mapa, no pode ter seu nome nem sua
descrio alterados.
4. Em relao ao Bizagi, NO verdade que:
a. Para utilizar o Bizagi devem ser seguidas algumas regras que direcionam o
adequado armazenamento dos mapas no ambiente de trabalho do TCU.
b. No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado para o helpdesk solicitando a
instalao do software Bizagi em seu computador.
c. Para a instalao em computadores particulares, entre diretamente no site
http://www.bizagi.com.br/ e faa o download do Bizagi Process Modeler.
d. O Bizagi Process Modeler um freeware, ou seja, um programa pago.

Exerccios

13

5. Em relao ao Bizagi, NO verdade que:


a. Os mapas de processos crianos no Bizagi (arquivos com extenso *.bpm) devem
ser
gravados
na
pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\
PUBLICAO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\ .
b. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi NO podem ser publicados
no Portal TCU aps a concluso do mapeamento.
c. Para publicar os mapas de processos de trabalho no Portal TCU eles devem ser
exportados para o formato web.
d. Quando houver alterao de um mapa e for necessria nova exportao para o
formato web, devemos excluir a pasta com os arquivos anteriormente publicados.
GABARITO
1-b
2-a
3-a
4-d
5-b

COMENTRIOS
1. Em relao ao Bizagi, verdade que:
a. Bizagi um software pago. Errado, o desenhador Bizagi um software
gratuito. Apenas os softwares de automao de processos Bizagi so pagos.
b. Bizagi est disponvel gratuitamente. Correto! O Desenhador Bizagi um
software gratuito. Apenas os softwares de automao de processos Bizagi so
pagos.
c. Bizagi no exporta o mapa para web. Errado, exporta para formato web, o que
permite publicar o mapa no portal TCU.
d. Bizagi no exporta o mapa para Word. Errado, exporta para word, o que facilita
enviar o mapa para outros validarem.
2. Em relao ao Bizagi, verdade que:
a. Para utilizar quaisquer das figuras da paleta de desenho, basta clicar nela,
arrastar e soltar a figura no ponto onde deseja coloc-la. Correto. Fcil, n?
b. Ao iniciar o software Bizagi, o programa apresenta uma tela totalmente vazia.
Errado! O Bizagi j apresenta uma janela com um pool.
c. Bizagi no contempla os elementos fluxo de mensagem e fluxo de sequncia do
BPMN. Errado. O Bizagi j coloca o tipo de elemento de fluxo correto quando
voc seleciona e coloca uma figura no desenho!
d. Bizagi no contempla os elementos pool e lane do BPMN. Errado. Esses so
elementos da categoria swimlanes e esto contemplados no Bizagi, sim!
Exerccios

14

3. Em relao ao Bizagi, verdade que:


a. Uma atividade pode ser transformada em subprocesso sempre que for necessrio
detalhar seu fluxo, organizando o modelo em nveis hierrquicos. Correto.
Dessa forma o desenho do processo de trabalho fica mais simples em cada nvel
hierrquivo, facilitando a leitura.
b. Uma atividade, uma vez includa no mapa, no pode ser transformada em
subprocesso. Errado. A atividade pode ser transformada em subprocesso:
clique com o boto direito em cima dela e escolha a opo transform to
subprocess.
c. Uma atividade, uma vez includa no mapa, no pode ser excluda. Errado.
Basta selecionar a atividade e apertar o boto delete do seu teclado.
d. Uma atividade, uma vez includa no mapa, no pode ter seu nome nem sua
descrio alterados. Errado. Basta clicar com o boto direito nela e escolher a
opo properties.
4. Em relao ao Bizagi, NO verdade que:
a. Para utilizar o Bizagi devem ser seguidas algumas regras que direcionam o
adequado armazenamento dos mapas no ambiente de trabalho do TCU.
Correto, veja a aula 3.
b. No ambiente de trabalho do TCU, abra um chamado para o helpdesk solicitando a
instalao do software Bizagi em seu computador. Correto, veja a aula 3.
c. Para a instalao em computadores particulares, entre diretamente no site
http://www.bizagi.com.br/ e faa o download do Bizagi Process Modeler.
Correto, veja a aula 3.
d. O Bizagi Process Modeler um freeware, ou seja, um programa pago. Errado,
o desenhador Bizagi um software gratuito. Apenas os softwares de automao
de processos Bizagi so pagos.

5. Em relao ao Bizagi, NO verdade que:


a. Os mapas de processos crianos no Bizagi (arquivos com extenso *.bpm) devem
ser
gravados
na
pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\
PUBLICAO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\ . Correto, essa pasta foi
criada como opo para as equipes dos projetos de melhoria de processos
guardarem seus mapas.
b. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi NO podem ser publicados
no Portal TCU aps a concluso do mapeamento. Errado. Os mapas de
processos de trabalho criados no Bizagi podem ser publicados no Portal TCU
aps a concluso do mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o
formato
web
na
pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\
PUBLICAO_PROCESSOS_DE_TRABALHO\, onde o Bizagi criar uma pasta
com os arquivos preparados para publicao na intranet ou na internet.

Exerccios

15

c. Para publicar os mapas de processos de trabalho no Portal TCU eles devem ser
exportados para o formato web. Correto. Os mapas de processos de trabalho
criados no Bizagi podem ser publicados no Portal TCU aps a concluso do
mapeamento. Para isso, o mapa deve ser exportado para o formato web na pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAO_PROCESSOS_DE_TRAB
ALHO\, onde o Bizagi criar uma pasta com os arquivos preparados para
publicao na intranet ou na internet.
d. Quando houver alterao de um mapa e for necessria nova exportao para o
formato web, devemos excluir a pasta com os arquivos anteriormente publicados.
Correto. Os mapas de processos de trabalho criados no Bizagi podem ser
publicados no Portal TCU aps a concluso do mapeamento. Para isso, o mapa
deve
ser
exportado
para
o
formato
web
na
pasta
\\_sarq_prod\Unidades\Seplan\Publico\PUBLICAO_PROCESSOS_DE_TRAB
ALHO\, onde o Bizagi criar uma pasta com os arquivos preparados para
publicao na intranet ou na internet.

Exerccios

16

INSTITUTO SERZEDELLO CORRA

CURSO DE MAPEAMENTO DE
PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI

Textos Extras
Leituras interessantes acerca de melhorias com apoio
do mapeamento de processos

JANEIRO, 2013

Copyright 2013, Tribunal de Contas de Unio


www.tcu.gov.br

Permite-se a reproduo desta publicao, em parte ou no todo, sem alterao do


contedo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
RESPONSABILIDADE PELO CONTEDO

Tribunal de Contas da Unio


Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
1 Diretoria de Desenvolvimento de Competncias
Servio de Planejamento e Projetos Educacionais
CONTEUDISTA

Patricia Armond de Almeida


TRATAMENTO PEDAGGICO
Vivian Andrade Viana

RESPONSABILIDADE EDITORIAL
Tribunal de Contas da Unio
Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
Centro de Documentao
Editora do TCU
PROJETO GRFICO

Ismael Soares Miguel


Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

Textos Extras - Leituras interessantes acerca


de melhorias com apoio do mapeamento de
processos

forma:

Para facilitar o estudo, esta aula est organizada da seguinte

TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO


DE PROCESSOS--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS -------------4
TCNICA INDUSTRIAL FAZ HOSPITAL ATENDER MAIS --------------------------------------------------------------------------------------- 5
A SOLUO ELEGANTE - DIRIO DE UMA IDIA ---------------------------------------------------------------------------------------------- 8
LUVAS SOBRE A MESA DE REUNIES --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15

Pronto para comear? Ento, vamos em frente!

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

Textos Extras - Leituras interessantes acerca de


melhorias com apoio do mapeamento de processos
Queremos responder seguinte questo: como a gesto de processos pode ajudar na
melhoria do trabalho no dia a dia?
Bem, mapear e melhorar o processo de trabalho visa a:
assegurar maior aderncia s normas e orientaes que regulam a matria;
adotar e observar padres previamente estabelecidos para a execuo de atividades;
documentar os procedimentos realizados;
disseminar a compreenso sistmica do processo de trabalho;
subsidiar treinamento de servidores;
evitar erros e retrabalho;
assegurar o acompanhamento das orientaes do TCU em relao contratao de
bens e servios;
aumentar a velocidade de execuo do processo.
Ateno: mapear E melhorar. S mapear traz alguns benefcios, mas no leva a todos esses
ganhos. E para melhorar necessria a disposio para mudar a rotina, alm de ter
determinao e disciplina para manter as mudanas.
Vamos explorar trs casos de utilizao do mapeamento e melhoria de processos.

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

Tcnica industrial faz hospital atender mais

Com tcnicas inspiradas na indstria automotiva, hospitais de So Paulo tm conseguido


diminuir o tempo de espera de procedimentos e atender um nmero maior de pacientes sem
precisar contratar mais funcionrios ou comprar mais equipamentos.
Conhecidos como sistemas de produo enxuta para rea da sade ("lean healthcare"), essas
tcnicas envolvem mudanas de processos internos das instituies, muitas das quais so
simples readequaes na maneira como os funcionrios trabalham.
Um exemplo foi o que aconteceu neste primeiro semestre no setor de quimioterapia do Instituto
do Cncer Dr. Arnaldo Vieira de Carvalho, responsvel por 24% das quimioterapias do SUS na
cidade de So Paulo.
A instituio, filantrpica, conseguiu reduzir em 76% o tempo de espera de pacientes atendidos
na quimioterapia e aumentar em 50% o nmero de doentes atendidos.
O primeiro passo foi um diagnstico de todo o funcionamento do hospital e do caminho do
paciente dentro dele. Depois, foi criado um mapa com as lacunas existentes.
"No incio, parecia meio esdrxula a ideia de aplicar uma tcnica industrial a um hospital. Mas o
hospital no deixa de ser um pouquinho uma indstria de transformao. A gente tenta
transformar a matria-prima, o doente, em uma pessoa saudvel", compara Roberto Rivetti,
diretor tcnico do instituto.
Segundo o consultor Ronaldo Mardegan, responsvel pelo projeto, descobriu-se que, deixando
a sala da qumio preparada no dia anterior e adiantando o que era possvel na parte de
medicao, os pacientes poderiam ser atendidos antes, liberando espao para mais doentes.
Antes, s 6h, chegavam os farmacuticos para preparar a medicao e os enfermeiros para
preparar a sala. Os pacientes s comeavam a ser atendidos por volta das 8h.
Ao liberar os pacientes mais cedo, mais doentes que estavam na fila de espera puderam ser
atendidos. Antes, o hospital atendia 80 pacientes por dia. Agora, so 120 com os mesmos
funcionrios.
A fila de espera tambm foi encurtada. Antes, o paciente demorava 30 dias para comear a
qumio. Hoje, o prazo de uma semana.

Transcrito na ntegra de artigo no site da Folha de So Paulo, acessado em 06/08/2012:


http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml
Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

"Imagina o que isso para um paciente que tem uma doena que parece um monstro te
comendo por dentro. Cada dia um martrio imaginar que voc no est se tratando", afirma
Rivetti.
Segundo ele, o mesmo conceito est sendo aplicado no pronto-atendimento. Uma das
possibilidades estudadas , aps o paciente passar pela consulta, ele poder fazer um exame
no mesmo local que vai receber a medicao.
"Se a gente conseguir reduzir de 40 para 20 minutos esse atendimento, j ser um grande
ganho para um paciente que est com dor."

Figura 1 - tcnica industrial faz hospital atender mais

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

Criado aps a Segunda Guerra Mundial, o "lean manufacturing" (produo enxuta) adotado
por empresas como Toyota, Honda, 3M e Adidas, entre outras.
uma filosofia de gesto focada na reduo de desperdcios, entre eles o de superproduo,
tempo de espera, transporte, movimentao, excesso de processamento, inventrio e outros.
A ideia, segundo Mardegan, que, eliminando esses desperdcios, melhora-se a qualidade,
tempo e custo de produo diminuem.
A partir de 2002, hospitais americanos comearam a aplicar a tcnica. Outros hospitais
brasileiros, como o Albert Einstein, Rede D'Or, So Luiz e So Camilo, j aplicaram esse
conceito de gerenciamento s suas rotinas.

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

A soluo elegante - dirio de uma idia 1


Ser que um grupo que nunca teve nenhum tipo de contato com esse tipo de pensamento e
que nunca trabalhou junto em equipe consegue concentrar suas energias para descobrir uma
soluo elegante e encontrar uma forma de fazer algo melhor do que tudo o que j se fez?
Ser que uma equipe da linha de frente sem experincia consegue colocar as prticas em ao
para de fato resolver um problema real? Inovar?
Alm disso, possvel aprender projeto colaborativo e aplicar os princpios e prticas de
inovao em uma nica reunio?
Sim, mas voc tem que se comprometer, pr as mos obra e mandar ver.
O LAPD (Los Angeles Police Department) comeou a trabalhar com a Universidade da Toyota
em meados de 2005. Depois de uma srie de reunies com a equipe de comando do LAPD, a
universidade e sua equipe de especialistas decidiram oferecer-lhe ajuda pro bono, isto , sem
custo. Era uma parceria que fazia sentido. Seria um desafio, um teste para ver se os princpios
e prticas da Toyota iriam alm da empresa e do mundo automotivo, um teste dessas tcnicas
em um ambiente que no fosse o de produo, alis, em um ambiente no-comercial.
Representava uma contribuio social importante para um servio comunitrio fundamental,
com necessidade urgente de melhorias.
Era a coisa certa a fazer, e aprenderamos.
Quatro equipes-piloto foram selecionadas, trs do Departamento Penitencirio e uma do
Professional Standards Bureau, do qual fazia parte o Departamento de Assuntos Internos. O
Departamento Penitencirio precisava de mudanas no processo de fichamento. O Comit
de Padres Profissionais queria ver todas as suas operaes sob uma nova perspectiva.
Aps uma breve sntese sobre a abordagem da Toyota, trs equipes foram para o trabalho.
Esse o sistema Toyota: primeiro a aplicao.
Esse o dirio da jornada de uma das equipes rumo soluo elegante.
08h00min
A equipe se reuniu, oito pessoas e eu, para resolver um difcil problema na cidade de Los
Angeles. A equipe na minha frente do Departamento Penitencirio da Polcia de os Angeles.
Representam oito funes distintas e trs diferentes cadeias. Nunca trabalharam juntos em
1

Traduo livre de extrato do Livro Toyota a Frmula da Inovao (pgina 217 a 225), Matthew E. May, Conselheiro da
University of Toyota
Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

equipe. Alis, s duas pesoas se conhecem. No o ideal, porque eles no so um grupo de


trabalho j formado. Mas no dava para interromper as atividades de uma priso inteira.
Pelo que vejo, vai ser um dia duro. Meus colegas, os outros especialistas da Toyota que esto
comigo para treinar as outras equipes, sentem a mesma coisa. Estamos em territrio novo.
Samos de nossa zona de conforto, mas isso timo. Significa que vamos aprender, e essa a
grande meta de hoje. Independentemente do resultado, seremos melhores no final do dia.
Sabaremos se nossas suposies se confirmaram. Saberemos, de uma forma ou de outra, se
nossa marca de pensamento inovador transfervel.
Acabamos de ouvir o oficial de comando do departamento, o capito Patrick Findley,
subordinado direto do diretor do LAPD, William Bratton, expor o desafio: Nosso processo de
fichamento j era. Est me dando a maior dor de cabea. A gente precisa de oficiais na rua,
no presos papelada como um squito detido. Quero que voces mudem a nossa forma
obsoleta de fazer as coisas. Precisamos de suas melhores idias e de um plano. Volto mais
tarde, as trs, como os outros membros da equipe de comando para saber as novidades. E,
com isso, vamos logo luta.
08h30min Tempo restante: cinco horas
Informaes as trs significa parar s duas e meia. Cinco horas mais o almoo. Um grande
desafio. Eles nunca solucionaram um problema de forma organizada.
Minha responsabilidade? Eu sou o guia. Preciso ser a fonte de inspirao, estimular a
criatividade, desafiar o pensamento deles, conduzi-los a suas prprias decises e concluses.
Educar durante o processo eles precisam aprender a pensar diferente e aplicar
imediatamente esse pensamento. Aprender o caminho no caminho. Eles tm a soluo, no
eu. Eles conhecem o trabalho; eu no. Mas eu no preciso. Sei como lev-los idia, qualquer
uma que eles decidirem buscar.
Apresentao geral. como arrancar um dente, todo mundo de cabea baixa, muita
apreenso. Nome e cargo so quase tudo o que consigo. Trabalhar em uma cadeia
obviamente tem o seu preo, ou talvez seja apenas a burocracia do servio pblico.
Como fazer para quebrar o gelo? Preciso de uma rpida conexo. No decorrer do dia, cada um
vai desempenhar um papel especfico no processo. Um lder, um contraditor e posies
intermedirias surgiro naturamente. Vou precisar recanalizar todas as oito formas de energia
pessoal para a resoluo de problemas. Preciso saber com quem e como o que estou
trabalhando.
Se voc fosse parte de um carro, que parte seria?, pergunto. Sinais de vida. Que bom!
Algumas respostas muito criativas: silencioso, teto solar, porta-luvas. Qual a parte mais
importante?, provoco. As respostas tpicas: a parte deles, ou no h uma parte mais
importante. Pensem diferente, incito. Silncio. a parte que no est funcionando. Eles
digerem isso.

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

Funcionou. Luzes, sorrisos. Eles esto acordados, enfim. Agora as comportas. O que eles
querem da gente? tudo uma questo de dinheiro? Voc j trabalhou no governo municipal
alguma vez? Temos um monte de ideias, mas ningum quer saber. No adianta.
bom se expressar. Asseguro-lhes que suas idias sero no apenas ouvidas, mas aceitas e
postas em prtica, se forem bem trabalhadas. Eles so cticos, mas reagem.
08h45min
A primeira coisa que precisamos fazer delimitar a situao. Estamos olhando para o processo
de fichamento. Precisamos de policiais nas ruas, no enfurnados, isso ns sabemos. Mas
precisamos visualizar essa situao, pensar com imagens.
Assim nos divertimos um pouco. Primeira misso: um pequeno desenho estratgico. Uma
cartolina grande. Recados adesivos reunidos em um mural de cinco painis. No quero um
mapa do processo. No quero um diagrama de espinha de peixe. Logo chegaremos l. Quero
a parte direita do crebro em ao. Quero um esboo, no importa se est mal desenhado.
Mostrem como trabalhar em uma priso, fichando criminosos. Faam um quadro de quem
est envolvido. Como eles se sentem? O que funciona e o que no funciona. Como um dia
em sua vida? Quero tudo bem claro!
Ningum se atreve a comear, ento comeo diretamente no meio desenhando um prisioneiro
atrs das grades, com uma cara meio zangada, meio triste. Meu desenho estimula a
criatividade deles.
Em 15 minutos, temos imagens e cores. Criamos em conjunto um mapa fsico, emocional e
mental do que est acontecendo. O processo de fichamento , sem dvida, um paciente
moribundo. Oficiais com nuvens negras em cima, pernas acorrentadas a dezenas de pilhas de
papis que escondem quem trabalha ali. Presos enfileirados formando uma moldura no
desenho. A palavra Socorro! escrita em toda parte. A gesto retratada pela trade No veja o
mal, no oua o mal e no fale acerca do mal.
Eles esto se aquecendo, saindo de suas tocas. A roupa suja est sendo lavada, mas de forma
produtiva. A inventividade tem de ser usada, mas isso no vai acontecer enquanto no
deixarmos o peso para trs. um bom comeo. Olhos e mentes se abrem. Est na hora de
mais estruturao.
10h30min Tempo restante: trs horas
Usamos grande parte da manh para entender a situao, tentando definir precisamente a
realidade atual de forma tangvel. Para aprender a ver a situao como ela realmente , a
equipe tem de usar seu poder de observao, pelo menos virtualmente.

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

10

Estamos em busca de detalhes, trabalhando duro nas pequenas coisas. Os membros da


equipe ligaram para seu trabalho atrs de formulrios e relatrios. Ligaram para os oficiais para
ouvir a voz do cliente. Checaram os regulamentos.
Isso no fcil para eles. Eles querem ao, no pensamento. Mas faz parte da disciplina.
Eles garantem que nunca pensaram tanto assim em nada, nunca examinaram nada to a
fundo.
O que h de to difcil nisso? Por que demora tanto? De uma coisa estamos seguros: o
trabalho intrincado e complexo. O fascinante que h oito verses diferentes da mesma
baguna.
duro separar o como do que como deveria ser. Precisamos de uma perspectiva area.
Ensino-lhes a fazer um simples mapeamento do processo, nada complicado. Uma ferramenta
bsica para validar o que est acontecendo e proporcionar um modelo visual do processo em
andamento. medida que eles comeam a planejar, a clareza aumenta, fica mais fcil chegar
a um consenso, e os grandes passos passam a ser visveis.
Um oficial chega trazendo um detido. Preenchem-se os formulrios de praxe. Homens e
mulheres so revistados e distribudos em diferentes pavilhes do presdio. Em casos de
contrabando, armas ou priso violenta, revistas minunciosas so realizadas. Se for necessrio
tratamento mdico, o oficial escolta o detido ao consultrio. Depois de tudo isso, o oficial
finalmente chega seo de registro. O oficial de registro rev a papelada, o fichamento
comea. Pertences e dinheiro so detalhados e colocados em um envelope. O detido
algemado e carregado para a cela. Oficiais recolhem a papelada necessria e vo embora. A
coisa toda pode levar at trs horas.
Eles balanam a cabea. Levamos uma hora e meia s para chegar a um acordo em relao
ao que realmente acontece, e ainda nem definimos o verdadeiro problema.
12h00min Tempo restante: duas horas e meia
Eles esto ficando nervosos. Verdade seja dita, estou um pouco preocupado. Precisamos
trabalhar no horrio do almoo, para ganhar mais uma hora. No podamos perder mais
noventa minutos, no a essa altura. Temos de dominar a tenso.
Eles querem pular para as solues. Devemos fazer isso. Precisamos realmente fazer aquilo.
No vou deixar, no totalmente. Gasto a maior parte da minha energia controlando-os. Pular
etapas natural, instintivo. Mas errado.
Temos de chegar a um consenso quanto ao problema primeiro. At l, no podemos nem
pensar em resolv-lo. Temos o sintoma maior: demora. Precisamos do diagnstico diferencial.
Mostro-lhes como usar o diagrama de espinha de peixe representando a situao que
descrevemos para nos ajudar a encontrar as principais causas. Precisamos de um alvo firme e

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

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um foco como raio laser. No necessrio desfazer-se da coisa toda. Conto a histria dos
troncos de obstruo.
Para que o rio voltasse a correr, era comum simplesmente explodir os troncos de obstruo
com dinamite. Perdia-se madeira valiosa, e nem sempre dava certo. Finalmente, algum teve a
idia de pegar um helicptero e olhar o poblema de l de cima. No fim das contas, era s um
emaranhado de troncos de lada a lado do rio. A soluo? Alar os troncos, e o rio voltou a
correr.
O mapa de processos ajuda a localizar com preciso o vilo principal, pois proporciona uma
viso de cima. uma tcnica j antiga e usada amplamente, mas muito eficaz. Finalmente,
uma descoberta. Talvez eles precisassem de acar.
Ei-la: o passo do tratamento mdico, quando necessrio, gera um enorme atraso em todo
processo. Mantm os policiais fora das ruas por duas horas no mnimo. Agora, eles conseguem
enxergar o problema com clareza:
Quando necessrio o tratamento mdico de um detido, ele tem de ser transportado a uma
unidade regional maior da priso antes do fichamento, o que acaba gerando um tempo de
espera excessivo e desperdcio de tempo de transporte para o oficial que o deteve.
Agora temos alguma coisa a resolver.
13h00min Tempo restante: uma hora e meia
As coisas comeam a dar certo. Temos tempo at para uma pequena pausa. Prximo passo: o
diagnstico.
Por que a demora em relao ao tratamento mdico? O protocolo vigente no permite o
fichamento em uma priso pequena isolada quando necessrio tratamento mdico. A causa
bsica? A norma geral determina que quando os presos requerem qualquer tipo de cuidado
mdico, primeiro tm de ser levados a uma unidade regional, para serem examinados, e
depois, sim, voltam para a priso isolada do fichamento. Na metade das vezes, no nada
demais, apenas um arranho, um corte ou uma contuso. Por sorte, h um enfermeiro na
equipe, e ouvimos a voz da experincia: 45 minutos o tempo mdio de espera.
Fazemos os clculos. Quarenta por cento da mdia de trs mil fichamentos por priso pequena
isolada que atualmente envolvem o passo do tratamento mdico no so necessrios de fato,
porque no caracterizam emergncias. No h necessidade de mdicos! Os presos usam esse
recurso para atrasar o processo. Carros-patrulha operam a $300 por hora, o que gera um custo
de $3 milhes para uma nica cadeia. Multiplique esse valor por uma dzia de cadeias
municipais, e o resultado comea a ser espantoso. E a gente se d ao trabalho de contar a
deficincia do sistema de combate ao crime.

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

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A necessidade clara e presente. O impacto social em potencial significativo. Economizar


aqueles 45 minutos vai aumentar a produtividade, diminuir o estresse dos oficiais, proporcionar
um servio comunitrio melhor, reduzir os passivos, as metas do departamento de manter os
oficiais mais tempo nas ruas sero atingidas, e Los Angeles ser um lugar melhor para se
estar.
Hora de ir para o modo projeto. Projetar para hoje. Resolver agora. Visualizar, pensar com
imagens: o que queremos realmente? Como o fichamento perfeito na perspectiva do cliente?
Resposta: deixar e ir embora, nem colocar os ps na priso, como uma caixa de devoluo de
videolocadoras.
Esse o ideal, nosso objetivo. Sabemos que no d para fazer isso em um ms. muito para
essa equipe sozinha. Como alavancamos os limites? O que podemos fazer? O que possvel?
O que necessrio? O movimento comea.
14h00min Tempo restante: trinta minutos
O alvo est definido: eliminar 50% do tempo de fichamento atual. Aumentar a produtividade em
40%. Um desafio. E as metas so conflitantes. timo! Elas no podem ser atingidas s
trabalhando mais pesado. Ser lean significa nada de novos recursos. Nada de adicionar postos
de comando, construir novos espaos ou uma nova priso.
Precisamos de pensamento inovador.
Por fim, estamos exatamente no ponto em que eles queriam chegar h trs horas.
Brainstorming. O engraado que, agora que fomos fundo no problema, todas as idas que
pairavam no ar antes j no tm aplicabilidade.
A soluo parece muito clara, muito simples: primeiro fichar as cadeias isoladas em situaes
mdicas estveis ou que no forem de emergncia.
bvio, agora vemos, mas levou o dia todo para chegar a isso. Modifica-se apenas um passo
do processo, e j no h mais demora, o que aumenta o tempo dos oficiais nas ruas. O tempo
de fichamento cai; a produtividade aumenta.
Eles conseguiram, criaram um padro novo, e isso a base para a melhoria real do processo.
Passamos horas refletindo sobre os efeitos no sistema, todos os desafios provveis e os
possveis obstculos.
O plano de ao surge com facilidade. Eles vo realizar o teste por um ms um perodo de
implantao em uma cadeia. Em seguida, vo comparar a cadeia piloto com as outras, os
controles. Eu nem tenho de dizer isso a eles. Eles esto pegando. tudo uma experincia.
Vamos priorizar o aprendizado. Se der certo, maravilha, ampliamos, espalhamos pela cidade.

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Se no der certo, vamos aprender por qu. E as sementes da melhoria tero sido plantadas.
So 14h30min. Hora de se preparar para a apresentao ao Comando.
15h00min Hora da apresentao
Quando entramos na sala de apresentao, paramos na hora. Espervamos que o capito
estivesse l. Talvez mais uma ou duas pessoas. Deparamo-nos com duas mesas ocupadas
pela equipe de comando central do Departamento de Polcia de Los Angeles. Dez oficiais de
alto escalo. O subdiretor Gascon, brao direito do diretor Braton, est presente. Ele est
acompanhado por comandantes de vrias divises e departamentos. Ningum esperava por
isso. Eu posso garantir no esperava.
Mas no podia haver pblico melhor. As equipes muito provavelmente nunca encontraram
nenhum desses lderes antes. Que oportunidade! Lembro de comentrios do tipo Nossas idias
nunca so ouvidas. Agora sero.
Eles esto nervosos, com todo o direito. Nunca falaram em pblico. Tudo isso
completamente novo. Ser uma das experincias de aprendizado mais poderosas que eles
tero na vida. s ir l e fazer. E eles fazem. Cada equipe, uma a uma, faz sua apresentao
de dez minutos. Todos enfrentam os desafios com segurana. As equipes se apiam umas s
outras, em um clima aberto de camaradagem.
H um momento de silncio no fim. Gascon levanta. Sua voz est carregada de emoo. Ele
est visivelmente estupefato.
Isso... ... magnfico. Estou maravilhado com o pensamento criativo de vocs. Eu nunca teria
pensado nisso tudo, tantos grandes progressos. Graas a vocs, vamos economizar tempo,
recursos e salvar vidas. As solues apresentadas atendem a todas as nossas metas. Vamos
realizar tudo isso. Estou ansioso para ver os resultados dos testes. Por favor, mantenham-me
informado. Obrigado a todos vocs pelo esforo e pelo grande trabalho em equipe. Muito
obrigado.
E a pergunta que no quer calar: por que no fizemos isso antes ?
Eu sei a resposta. No havia disciplina para chegar s idias. No havia uma frmula para
dominar a inovao e fazer dela um estilo de vida.

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Luvas sobre a mesa de reunies 1


Tivemos um problema com todo o nosso processo de compras. Estava convencido de que
estvamos desperdiando e continuaramos a desperdiar muito dinheiro, e que nem mesmo
sabamos qual era o tamanho do esbanjamento. Achava que tinha a oportunidade de reduzir os
custos de compras no em 2%, mas em algo da ordem de US$1 bilho nos prximos cinco
anos. Uma mudana desse tamanho significava grandes transformaes no processo. Isso
no seria possvel, contudo, a no ser que muita gente, especialmente na alta gerncia,
percebesse a oportunidade, o que no era o caso da maioria. Assim, nada acontecia.
Para ter uma ideia da magnitude do problema, pedi a uma de nossas estagirias que
realizasse um pequeno estudo do quanto pagvamos pelos diferentes tipos de luvas que
usvamos em nossas fbricas e quantas modalidades diferentes eram adquiridas. Escolhi
apenas um item a bem da simplicidade, de preferncia alguma coisa que fosse utilizada em
todas as unidades de produo e que todos visualizassem com facilidade.
Ao concluir o projeto, a estagiria relatou que nossas fbricas compravam 424 espcies
diferentes de luvas! Quatrocentas e vinte e quatro! Cada fbrica tinha seu prprio fornecedor e
seus agentes de compras negociavam o preo. A mesma luva podia custar $5 para uma
fbrica e $17 para outra. Esses valores talvez no paream muita coisa, mas compramos
enorme quantidade de luvas, e esse era apenas um exemplo de nossos problemas em
compras. Quando analisei suas descobertas, nem mesmo eu conseguia acreditar que as
coisas estivessem to ruins.
Durante seus estudos, a estagiria conseguiu uma amostra de cada um dos 424 tipos de luvas.
Para melhor visualizao, ela afixou uma etiqueta em cada luva, indicando o preo e a fbrica
onde era utilizada. Em seguida, classificou as amostras por diviso e por tipo de luva.
Na primeira oportunidade, reunimos todo o material e o arrumamos sobre a mesa da sala de
reunies. Ento, convidamos os presidentes das divises para visitar a exposio. O que viram
foi uma grande mesa de estilo refinado, sobre a qual geralmente s se viam alguns papis e
uns poucos adornos, agora atulhada com altas pilhas de luvas. Cada um de nossos executivos
olhou com algum espanto para aquele mostrurio durante alguns momentos. Depois cada um
observava, invariavelmente, qualquer coisa do tipo Ns compramos todos esses tipos de
luvas? Bem, de fato, isso mesmo. No duro? Sim, verdade. Ento, davam a volta em torno
da mesa, olhando com ateno. Acho que a maioria procurava identificar as luvas de sua
fbrica. No processo, inevitavelmente, viam os preos, constatando que duas luvas que
pareciam exatamente iguais custavam, por exemplo, $3,22 e $10,55.
Dificilmente pessoas daquele nvel ficam sem palavras, mas naquele dia ficaram de boca
fechada.
A exposio logo ganhou notoriedade. As luvas tornaram-se parte de nosso espetculo
itinerante. Percorreram todas as divises da empresa e foram exibidas em dezenas de
1

Extrato do livro O corao de Mudana, Kotter, John P. e Cohen, Dan S., Editora Campus.
Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

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fbricas. Muita gente teve a oportunidade de observar aquelas pilhas de luvas. E o show
reforou em todos os nveis da organizao a idia de como a coisa era sria.
Com base em outras pesquisas, de novo realizadas com rapidez e a baixo custo por um de
nossos estagirios, descobrimos quais eram as prticas de alguns de nossos concorrentes. E,
assim, acrescentamos um novo nmero ao espetculo itinerante: o benchmarking competitivo.
Como resultado, recebemos a incumbncia de mudar a situao. E ainda insistiram em que
precisvamos agir com rapidez, o que logo foi feito, estancando o desperdcio e gerando
recursos para iniciativas mais sensatas.
Ainda hoje se comenta sobre a histria das luvas.
E fcil entender por que o impacto foi to intenso. Os protagonistas da histria no so os
chefes. Um desses destaques foi uma estagiria. Esses atores, contudo, mesmo no
pertencendo ao alto escalo gerencial, contriburam para o lanamento de uma iniciativa que
mudou radicalmente o processo de compras numa grande organizao e economizou milhes
de dlares. Encontrar meios convincentes de mostrar ao chefe as ameaas muito mais eficaz
do que um memorando exaustivo, mas enfadonho.
O primeiro passo para a mudana eficaz no processo de trabalho identificar o que realmente
est errado, qual o problema raiz. E ento, despertar o sentimento de urgncia, por meio de
provas visveis, de modo que as pessoas digam Vamos!, posicionando o esforo de mudana
na plataforma certa para o lanamento!

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Gerncia de Escritrio de Processos

SUMRIO
PADRONIZAO DO DESENHO DE PROCESSOS NO BIZAGI .................................................... 2
1.

CONFIGURANDO A FERRAMENTA ......................................................................................... 2

2.

GLOSSRIO ................................................................................................................................... 2

3.

OBJETIVO ....................................................................................................................................... 3

4.

NOTAO ....................................................................................................................................... 3

5.

REGRAS DE DESENHO .............................................................................................................. 3

5.1.

Macroprocesso ............................................................................................................................. 3

5.2.

Sub-processo................................................................................................................................ 5

5.3.

Atividades e sub-processos externos ....................................................................................... 7

5.4.

Sugestes de particionamento do processo completo .......................................................... 7

5.5.

Formatao do fluxograma ........................................................................................................ 7

6.

REGRAS DE DOCUMENTAO ............................................................................................. 10

6.1.

Documentao Bsica ............................................................................................................... 10

6.2.

Documentao Estendida......................................................................................................... 11

6.3.

Documentao Avanada ......................................................................................................... 12

6.4.

Documentao Acionada na Apresentao ........................................................................... 12

7.

PUBLICAR OU EXPORTAR? .................................................................................................... 13

8.

REGRAS DE PUBLICAO ...................................................................................................... 13

8.1.

Publicao DOC/PDF ................................................................................................................. 13

8.2.

Publicao Web ......................................................................................................................... 16

9.

REGRAS DE EXPORTAO..................................................................................................... 16

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PADRONIZAO DO DESENHO DE PROCESSOS NO BIZAGI

1. CONFIGURANDO A FERRAMENTA
1.1. Idioma para isso, acesse o menu Idioma localizado no canto superior
direito do aplicativo e selecione o idioma desejado. Para que a seleo
tenha efeito necessrio fechar todas as janelas do Bizagi e abrir o
aplicativo novamente.
1.2. Modo para que todos os objetos de fluxo, dados, artefatos, raias e
conectores se tornem visveis na palheta, necessrio selecionar o modo de
operao Estendido. Caso no seja feita esta seleo, s estaro visveis
na palheta de seleo os objetos principais.
1.3. Gradiente e Sombra para atender aos padres definidos neste manual,
necessrio desmarcar as opes de gradiente e sombra existentes na
guia Visualizar, grupo Mostrar.

2. GLOSSRIO
2.1. Processo / sub-processo descritivo: abstrato, alto nvel, resumido.

2.2. Processo / sub-processo analtico: mais detalhado, mostrando todos os


passos, incluindo os caminhos de exceo.

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3. OBJETIVO
O objetivo da elaborao deste documento criar um padro de desenho
dos fluxogramas dos processos.
Tais regras tornaro a leitura dos fluxogramas mais intuitiva, facilitando o
entendimento de todas as partes dos Processos de Negcio.

4. NOTAO
A notao adotada para o desenho dos fluxogramas no Portal ser a BPMN
2.0.

5. REGRAS DE DESENHO
5.1. Macroprocesso
5.1.1.

Segue abaixo, ilustrao de um macroprocesso que possui sete

sub-processos:

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5.1.2.

O macroprocesso uma modelagem descritiva do processo, que

proporciona uma viso resumida do fluxograma completo.


5.1.3.

O macroprocesso dever estar contido em uma nica piscina sem

raias e esta piscina ter como ttulo o nome do processo, em caixa


alta.
5.1.4.

Assim como em uma modelagem analtica, o macroprocesso

tambm ter os eventos de incio e fim.


5.1.5.

Cada macroprocesso dever conter no mximo oito sub-processos,

ou seja, um fluxograma completo poder ser divido em at oito


etapas. importante que cada etapa contenha atividades de mesmo
contexto, para facilitar o entendimento seqencial e lgico do processo
como um todo.
5.1.6.

Cada macroprocesso dever conter um sub-processo isolado na

parte superior direita da piscina, representando o fluxograma analtico


completo do processo em questo.
5.1.7.

Todos os sub-processos descritivos do macroprocesso devem ser

configurados para o tipo reutilizvel, Reusable Subprocess. Somente


com esta configurao, possvel desenhar o sub-processo analtico
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com

piscinas

raias,

caso

absolutamente

necessrio

esta

padronizao.
5.1.8.

Os sub-processos descritivos que compem o macroprocesso

devero seguir a sequncia de cores, conforme paleta de opes do


Bizagi. Sempre ser selecionada a tonalidade mais clara de cada cor,
iniciando pela 3 (terceira) coluna de cores at a ltima coluna,
quando o macroprocesso for composto por oito sub-processos. O subprocesso que representa o fluxograma analtico completo ter a cor
mais clara da primeira coluna da paleta de cores do Bizagi.

5.2. Sub-processo
5.2.1.

Segue abaixo, exemplo ilustrativo de um sub-processo analtico

desenhado dentro em um contexto geral:

5.2.2.

O nome do sub-processo comear sempre com um substantivo.

Ex: Autuao, Identificao, Homologao, etc.


5.2.3.

O sub-processo a modelagem analtica de uma etapa do processo

completo.
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5.2.4.

Todos os objetos de atividades de um sub-processo tero a mesma

cor que a representao do sub-processo no macroprocesso.


5.2.5.

Os gateways e objetos de conexo permanecero com a cor

padro definida pelo Bizagi.


5.2.6.

Os artefatos (objetos de dados, grupos e anotaes) no sero

desenhados

nos

fluxogramas

analticos,

mas

inseridos

nas

propriedades das atividades, no intuito de deixar o desenho menos


poludo e consequentemente, facilitar a leitura do mesmo.
5.2.7.

O ttulo da piscina que conter o sub-processo ter o seguinte

formato:

1 linha ter o nome do processo em caixa alta (maisculo);

2 linha ter o nome do sub-processo, sendo a primeira letra em caixa


alta (maisculo) e o restante em caixa baixa (minsculo);

5.2.8.

Os ttulos das raias devero seguir a seguinte regra:

Caso tenha mais de um nome:


 1 linha ficar em caixa alta (maisculo);
 2 linha ter a primeira letra em caixa alta (maisculo) e o restante
em caixa baixa (minsculo);

Caso tenha apenas um nome:


 a linha ter a primeira letra em caixa alta (maisculo) e o restante
em caixa baixa (minsculo);
5.2.9.

Cada

sub-processo

analtico

conter

apenas

as

raias

que

efetivamente tiverem alguma atividade participante no mesmo, alm


das raias onde estaro representados os sub-processos descritivos.
5.2.10. Todos os sub-processos tero os eventos de incio e final.
5.2.11. Para cada modelagem analtica de um sub-processo, todos os
outros sub-processos devero ser representados de forma descritiva,
conforme o macroprocesso, inclusive respeitando a sequncia lgica,
bem como as cores, para que se tenha uma idia do contexto geral e
tambm da parte que est sendo representada.
5.2.12. Todos os sub-processos descritivos desenhados dentro de um subprocesso

analtico

devero

ser

do

tipo

reutilizvel,

Reusable

Subprocess, permitindo assim, que se navegue entre os subprocessos.


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5.2.13. Na

modelagem

do

sub-processo

analtico,

sub-processo

descritivo deve estar localizado na raia onde sua primeira atividade


estiver localizada. Por esse motivo, existe a recomendao do item
4.3.2, para evitar que um sub-processo descritivo tenha que ser
representado mais de uma vez em um sub-processo analtico.

5.3. Atividades e sub-processos externos


5.3.1.

Existem situaes em que necessrio representar uma atividade

ou sub-processo externo ao processo que est sendo modelado. Para


estes casos, o elemento que representa a atividade ou sub-processo
externo deve ser colorido com a cor preta e o texto com a cor branca,
conforme representado abaixo:

importante salientar que esta atividade ou sub-processo externo


representado desta forma, uma vez que no so conhecidos, nem
analisados para a modelagem. Enfim, no faz parte do escopo da
modelagem em questo.

5.4. Sugestes de particionamento do processo completo


5.4.1.

Separar atividades seqenciais que esto dentro de um mesmo

contexto/assunto.
5.4.2.

Cada sub-processo analtico dever iniciar e finalizar apenas com

atividades, evitando, sempre que possvel, que ele inicie ou finalize em


uma tomada de deciso (gateway).

5.5. Formatao do fluxograma


5.5.1. Sempre desenhar os fluxogramas seguindo o sentido temporal, da
esquerda para a direita. Em casos excepcionais, como exemplo nos
casos de pendncias nas decises admite-se o fluxo da esquerda
para a direita:
SENTIDO TEMPORAL
5.5.2.

Eventos de Incio e Fim

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Incio: sempre em cima da atividade e centralizado.

Fim: sempre abaixo da atividade e centralizado.

5.5.3.

Objetos de conexo entre atividades


Sada: sempre sair com a seta no centro inferior ou superior da
atividade. Em casos excepcionais, para maior harmonia do desenho,
pode sair pelas laterais da atividade.

Entrada: Sempre entrar com a seta pelas laterais da atividade. Em


casos excepcionais, para maior harmonia do desenho, pode entrar
pela parte inferior e superior da atividade.

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5.5.4.

Sada e entrada das setas nas decises


Sada: Sempre entrar pelo vrtice esquerdo da deciso.

Entrada: Sempre sair do vrtice inferior e superior da deciso. No


caso de trs decises sair tambm pelo vrtice direito da deciso.

5.5.5.

Alinhamento das figuras


Sempre que possvel, alinhar pelo centro da figura as atividades
dentro da mesma raia e disponibiliz-las no centro da raia.

Sempre que possvel, as atividades que saem das decises devem


estar dispostas paralelamente e alinhadas pelo centro da figura.

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6. REGRAS DE DOCUMENTAO
A modelagem de um diagrama, mesmo que utilizando a notao BPMN,
normalmente no suficiente para descrever todos os detalhes que envolvem
uma sequncia de tarefas que compem um processo.
Por isso, alm dos recursos de modelagem de fluxogramas, o Bizagi
disponibiliza uma srie de recursos teis para a documentao de um processo.
Logo, poderemos representar documentos envolvidos nas atividades, tabelas de
regras de negcio, controle de tempo de execuo alm de vrios outros
recursos documentais.
Na parte inferior da interface do Bizagi Modeler existe o painel de Propriedade
dos

Elementos.

Este

painel

utilizado

para

otimizar

trabalho

de

documentao de todos os elementos constantes em um fluxograma, bem


como o fluxo como um todo. Para se ter acesso s propriedades de um
elemento, basta clicar com o boto direito do mouse sobre o elemento e
selecionar a opo Propriedades.
O painel de propriedade dos elementos dividido em guias conforme descrio
abaixo:
6.1.

Documentao Bsica
Contm informaes bsicas referentes a cada elemento do diagrama.
6.1.1.

Nome e Descrio: so as duas propriedades comuns a todos os

elementos que compem um diagrama. O nome refere-se ao texto


explcito em cada objeto, j a descrio um campo disponvel para
a insero de informaes detalhadas e outras consideraes.
Em nvel de diagrama, recomenda-se colocar uma descrio resumida,
preferencialmente, o escopo daquela modelagem. Isso refletir na
interface onde so visualizados todos os fluxos do processo, para se
ter uma descrio resumida de cada perspectiva.
Em nvel de sub-processo, recomenda-se utilizar o campo de descrio
para detalhar o escopo envolvido.
Em nvel de atividade, recomenda-se elaborar uma descrio mais
sucinta abordando detalhes a serem considerados.
6.1.2.

Performances: permite documentar todos os participantes de uma

atividade ou sub-processo;
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6.1.3.

Processo: campo que configura para qual diagrama um elemento

de sub-processo est apontando;


6.2. Documentao Estendida
Conforme necessrio, cria uma variedade de atributos adicionais para cada
elemento do processo, para produzir uma documentao mais detalhada.
importante ressaltar que, uma vez criado um atributo estendido para um
elemento, este mesmo atributo estar disponvel para todos os elementos
de mesmo tipo. Por exemplo: Caso seja inserido uma propriedade de data
para uma atividade do diagrama, todas as outras atividades tero esta
mesma propriedade.
Apesar disso, tanto no modo de apresentao do Bizagi quanto em qualquer
formato de publicao, este atributo somente ser demonstrado caso seja
utilizado (preenchido) no trabalho de documentao de um processo.
Em nvel de diagrama, estas informaes no aparecero na publicao
feita para a Web, apenas em arquivos DOC ou PDF.
6.1.4.

rea de texto: armazena aproximadamente 32.000 caracteres e

apresenta textos longos com quebra de linhas.


Adotaremos

este

atributo

como

campo

ideal

para

inserir

observaes, outras consideraes relevantes para um elemento,


regras, produtos de trabalho e competncias necessrias para executar
uma atividade.
6.1.5.

Caixa de texto: armazena aproximadamente 32.000 caracteres e

apresenta textos curtos sem quebra de linhas;


6.1.6.

Nmero: armazena nmero. Deve ser definida uma faixa de

mnimo e mximo permitido.


Adotaremos este atributo como o campo ideal para indicar a durao de
uma atividade.
6.1.7.

Data: armazena data;

Uma das sugestes feitas na documentao do Bizagi utilizar este


atributo para registrar a ltima atualizao realizada em uma
atividade.
6.1.8.

Imagem: armazena imagens com extenso jpg, bmp, png e gif;

6.1.9.

Opo de seleo nica (kit): permite definir vrias opes a serem

escolhidas, mas apenas uma das opes da lista pode ser selecionada;
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6.1.10. Opo de seleo nica (rdio): permite definir vrias opes a


serem escolhidas, mas apenas uma das opes de checagem pode ser
selecionada;
6.1.11. Opes de mltipla escolha: permite definir vrias opes de
escolha e permite selecionar uma ou mais caixas destas opes;
6.1.12. Integrado: permite na modelagem anexar um arquivo para ficar
disponvel no modelo. O arquivo copiado para um diretrio do
modelo;
6.1.13. Linkado: permite incluir um link ou caminho para um arquivo. O
modelo armazena um link para o arquivo, no o arquivo em si.
Pode ser utilizado tanto o caminho relativo quanto o caminho absoluto
para arquivo linkado;
6.1.14. URL: armazena um link para um recurso da internet;
Adotaremos este atributo como o campo ideal para criar um hiperlink
com algum site que tenha estreita relao com a execuo da
atividade que est sendo documentada.
6.1.15. Table: permite construir uma tabela, incluindo qualquer recurso
mencionado acima;
Adotaremos este atributo como o recurso ideal para demonstrar, de
forma matricial, as opes que compem uma regra de negcio.
6.3. Documentao Avanada
Aplica atributos da notao BPMN especficos para cada elemento do fluxo.
6.4. Documentao Acionada na Apresentao
Define o que ser mostrado no modo de Apresentao do Bizagi.
Neste manual de padronizao, sugere-se o uso deste recurso apenas em
nvel de atividade dentro de um processo ou sub-processo analtico, para
realizar a abertura de um arquivo ou de uma imagem que tenha alguma
relao com a atividade em questo.

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7. PUBLICAR OU EXPORTAR?
Em muitas situaes surge a dvida entre publicar ou exportar um processo
que foi modelado no Bizagi Modeler. Logo, existe uma distino muito grande
entre as duas opes, conforme ser descrito abaixo:
Publicar esta opo deve ser utilizada quando h o interesse em
compartilhar com toda a organizao e os clientes externos, o fluxo do
processo, bem como toda a documentao inerente aos elementos que
compem tal fluxo.
Exportar esta opo deve ser utilizada quando h o interesse em migrar o
fluxo do processo para outra ferramenta de modelagem como o Visio. Alm
disso, possvel exportar atributos customizados para serem reutilizados em
outro Bizagi Modeler.
Por fim, possvel exportar o fluxo para um formato de imagem. Neste caso,
diferentemente da publicao, apenas o desenho do fluxo est sendo gerado,
logo, a documentao no ser exportada para o arquivo de imagem.

8. REGRAS DE PUBLICAO
Depois da modelagem e documentao de um processo, pode haver a
necessidade de tornar todo este trabalho pblico.
Para isso, o Bizagi possui alguns recursos de publicao que viabilizam gerar
toda a modelagem e documentao em formato de texto editvel (DOC), em
formato de texto no editvel (PDF), em formato de ferramenta de colaborao
(Wiki), em formato Web e por fim, para o Sharepoint, ferramenta de
compartilhamento de informaes da Microsoft.
O foco deste manual padronizar as publicaes em formato DOC, PDF e Web.
importante esclarecer que, com relao publicao nos formatos DOC e
PDF, ser gerado apenas um arquivo no padro Word e Acrobat Reader
respectivamente. No entanto, para o formato Web ser gerada uma pasta
contendo toda a estrutura de arquivos necessria para a perfeita execuo no
ambiente Web. Esta estrutura no poder ser alterada.
8.1. Publicao DOC/PDF

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Etapa1
Na guia Publicar, selecione o boto corresponde ao formato que se deseja
gerar a publicao.
Conforme ilustrao abaixo, primeiramente envie para a caixa da direita todos os
diagramas que se deseja publicar. Em seguida, usando as setas na vertical,
organize os diagramas para que sejam publicados conforme a ordem desejada.
Por fim, clique no boto Seguinte.

Etapa 2
Na prxima janela, conforme ilustrao abaixo, existe uma lista retrtil (combo)
localizado na parte superior da janela. Neste combo esto contidos todos os
diagramas que sero publicados. Selecione um por vez e na parte inferior da
janela, envie para a caixa da direita todos os elementos que se deseja publicar
do diagrama em questo.
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Neste manual de padronizao, sugere-se publicar apenas as atividades de


cada diagrama, uma vez que a documentao dos fluxos normalmente est
associada s atividades.
Caso exista a necessidade de publicar todos os elementos de todos os
diagramas, basta clicar no boto apontado no passo 3. Caso seja uma publicao
personalizada onde nem todos os elementos sero publicados, basta executar o
passo 1 e passo 2 para cada diagrama e por fim, clicar no boto Seguinte.

Etapa 3
Na janela seguinte, basta selecionar o modelo do documento que ser gerado.
Neste manual de padronizao sugerimos a opo ModelerTemplate.dot. A
partir de ento, clique no boto Seguinte.
Etapa 4
Na ltima janela do passo-a-passo para a publicao, selecione a orientao do
papel onde sero gerados os diagramas. Neste manual sugerimos a orientao
retrato. Por fim, selecione o diretrio onde ser gerado o documento da
publicao e clique no boto Concluir.
Vale ressaltar que o resultado da publicao, tanto para DOC quanto para PDF,
ser o mesmo. O que diferencia neste caso apenas o formato do arquivo.
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8.2. Publicao Web

Na guia Publicar do Bizagi Modeler, selecione o boto corresponde ao formato


que se deseja gerar a publicao.
Em seguida, basta seguir as etapas 1 e 2 das regras de publicao para o
formato DOC/PDF. A nica diferena que, na a publicao para o formato Web,
na etapa 2, basta realizar o passo 3, uma vez que todos os elementos de todos
os diagramas sero publicados.
A ltima etapa do trabalho de publicao para o formato Web solicita o caminho
do diretrio onde ser salva a pasta a ser publicada.
Por fim, basta clicar no boto Concluir para efetivar a publicao.
Conforme j mencionado no item 7 deste manual, o diretrio gerado aps a
concluso da publicao Web no poder ser alterado, uma vez que existe uma
srie de dependncias entre os objetos contidos nele.

9. REGRAS DE EXPORTAO

Para este manual, explicaremos apenas a opes de exportao para um arquivo


de imagem.
Logo, no guia Exportar/Importar do Bizagi Modeler, selecione o boto
correspondente ao formato que se deseja gerar a exportao.
Por fim, selecione o diretrio onde ser gerado o arquivo de imagem, d um
nome para o arquivo e selecione o tipo da imagem que ser gerada, podendo ser
PNG, JPG, BMP e SGV. Clique no boto Salvar para concluir a operao.

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