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GESTO

ESTRATGICA:
ABORDAGENS E
DESAFIOS
A ESTRATGIA DEVE SER ABORDADA COMO UM PROCESSO
DINMICO QUE INTEGRA SUA DEFINIO SUA
IMPLEMENTAO INCLUINDO O PROCESSO DE
ACOMPANHAMENTO E A MEDIAO ESTRATGICA

Rudolf Rosas Flunger


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SUMRIO EXECUTIVO

NDICE
Sumrio Executivo ............................................................................................................................. 2
1

Estratgia: Definio .................................................................................................................. 2

Processo de Gesto Estratgica.................................................................................................. 4

Lies aprendidas ...................................................................................................................... 6

Concluses ................................................................................................................................ 7

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GESTO ESTRATGICA

Gesto Estratgica: Abordagens e


Desafios
SUMRIO EXECUTIVO
Os atuais desafios das organizaes demandam uma abordagem dinmica e integrada da estratgia.
A definio da estratgia deve incorporar de forma explcita as incertezas e preparar a organizao
para mudanas no ambiente de negcios. A viso da estratgia como posio que permite uma
vantagem competitiva de longa durao tem se demonstrado cada vez menos realista. Portanto a
definio da estratgia deve considerar desde o desenho que as vantagens sero temporrias. As
organizaes devem enfrentar a implementao da estratgia como um processo dinmico onde
crtico monitorar as condies do mercado e da organizao para identificar mudanas que
impactam suas premissas. Uma estratgia unicamente ter sucesso na medida em que todos os
agentes1 da organizao estejam comprometidos com a sua implementao. Isto representa um
desafio importante dada a diversidade de perfis e interesses presentes nas organizaes. por isso
que nas organizaes necessrio um processo de gesto de conflitos derivados da definio da
estratgia diferenciado do processo de gesto do dia-a-dia.
Para enderear estes desafios consideramos que a estratgia deve ser abordada como um processo
em trs eixos: Reflexo Estratgica, Acompanhamento da Estratgia e Mediao Estratgica. A
Reflexo Estratgica o processo de explorao de cenrios de mercado que se completa na
formalizao da estratgia. O Acompanhamento da Estratgia o processo no qual um conjunto de
indicadores aponta o grau de realizao da estratgia e aponta mudanas das condies de mercado
que demandam ajustes na estratgia. Finalmente existe o processo de Mediao Estratgica que
consiste em facilitar o dilogo estratgico da organizao e a resoluo dos conflitos entre agentes e
reas.

1 ESTRATGIA: DEFINIO
Estratgia um assunto extensamente explorado tanto na prtica como na teoria. Existem inmeras
propostas com contribuies importantes desde as mais antigas como a arte da guerra at as
propostas mais recentes como o Business Model Canvas. Sem pretender fazer uma anlise exaustiva
neste artigo, podemos afirmar que um nmero significativo de propostas tem como uma de suas
premissas que a estratgia est vinculada a um posicionamento de mercado com um grau razovel
de estabilidade. Uma fonte importante de conceitos tem sido a esfera militar que porm cada vez se
distancia mais das estratgias organizacionais e empresarias em virtude de que nestas ltimas
comeam a ganhar preeminncia os conceitos de sociedades colaborativas onde concorrentes
eventualmente transformam-se em parceiros (Co-opetition). Outra premissa comum que a
estratgia encontra-se a certa distncia do dia-a-dia focando no longo prazo tendo um vis
conceitual. Embora recentemente se esteja dando uma ateno importante implementao e
execuo da estratgia a percepo predominante era que a estratgia assunto restrito a uma
reflexo abstrata. O assunto estratgia no est isento de controvrsias e temos assistido a intensas
1

Stakeholders
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ESTRATGIA: DEFINIO

discusses que vo desde a utilidade mesma da estratgia assim como de questionamentos sobre os
processos de planejamento estratgico das organizaes.
Nossa definio de estratgia est articulada a partir de quatro conceitos fundamentais:
i.

ii.

iii.

iv.

Orientao: A estratgia da orientao ao organizacional. Mais que um ponto de


chegada um caminho a ser percorrido. Entendemos que dada a incerteza que rodeia as
organizaes em lugar de definir uma posio final propomos uma direo. Esta direo
deve representar um objetivo claramente definido;
Articulao de Recursos: A estratgia tem que se
materializar. Para isso precisar mobilizar
recursos que permitiro a sua implementao.
Esta articulao de recursos se materializar em
aes estratgicas que criaro valor para o cliente
ou usurio final;
Criao de Valor: O fim ltimo da estratgia
implementar uma proposta de valor reconhecida
pelo mercado. O valor criado ser o diferencial
competitivo da empresa. Quando um cliente
reconhece o valor que lhe entregue consegue
fazer uma escolha em favor dos produtos e
servios da organizao;
Sustentabilidade: A estratgia deve garantir a
sustentabilidade da organizao. Porm, ns entendemos que a organizao s ser
sustentvel desde que o seu ecossistema tambm o seja. Ns incorporamos a viso de
longo prazo na premissa de que a estratgia no pode comprometer o futuro da empresa
em termos econmicos, no pode comprometer a qualidade de vida das pessoas envolvidas
nas atividades da organizao, sejam de dentro da organizao ou do seu entorno de
desenvolvimento. E finalmente tampouco pode comprometer o futuro do ambiente.

Uma realidade inevitvel que o retorno de qualquer conjunto de aes ter uma efetividade
limitada no tempo. Mudanas nas necessidades dos clientes, aes dos concorrentes, avances
tecnolgicos, aes do governo mudam a percepo de valor que os clientes tm assim como
tambm influenciam o modelo econmico e operacional da organizao. Estas mudanas afetam o
retorno obtido. Entendemos que a atividade empresarial segue ciclos que comeam com uma etapa
de lanamento com retornos volteis que, no caso de sucesso, se transforma em uma etapa de
crescimento. Uma vez estabilizado o retorno deve se consolidar em uma fase estvel de colheita que
ser seguida por uma fase de declnio que
demandar uma reconfigurao da
organizao e finalmente teremos uma fase
na qual a proposta de valor original ter que
ser abandonada ou significativamente
transformada.
Existem inmeros exemplos evidentes deste ciclo. As mquinas de escrever, telex e fax so
segmentos de negcios onde os lderes de mercado passaram pelo desafio de elaborar novas
propostas de valor que iniciassem novos ciclos de retornos para suas organizaes. Aqueles que no
conseguiram se reinventar deixaram de existir.

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GESTO ESTRATGICA

O ciclo est repleto de incertezas. No sabemos quanto vai durar cada uma das etapas, tampouco
sabemos que tanto aumentar o retorno at estabilizar na etapa de colheita.
O importante mudar a estratgia para adapt-la as novas condies de mercado sem mudar a
essncia, o DNA da organizao. Da mesma forma como podemos mencionar um nmero de casos
de fracasso tambm podemos mencionar casos de empresas que tem conseguido se preservar no
tempo ajustando a sua estratgia ou que tem experimentado perodos bastante longos de
posicionamento competitivo privilegiado. Unilever, IKEA, GE, por mencionar algumas.
Mudar a estratgia preservando a organizao essa o lema. Porm isto deve acontecer no
momento certo. A estratgia deve ser ajustada quando a empresa ainda est em uma posio de
vantagem.
Esta uma realidade compartilhada pela maioria dos lderes das organizaes mas que na prtica
difcil de ser aceita e incorporada dentro da estratgia das empresas.
Na medida em que a empresa, e seus lderes, tem mais sucesso, esta realidade mais difcil de ser
aceita. Quando uma estratgia est trazendo resultados difcil exigir dos lderes uma reflexo para
o que possa enfrentar no futuro em que esta estratgia comece a no trazer os resultados
esperados. Um exemplo emblemtico Atari. At ser ultrapassada pelas empresas de internet, Atari
era o caso de crescimento mais rpido na histria dos EEUU. Passou em poucos anos de uma
empresa de US$ 500 de investimentos a um faturamento de mais de US$ 2 b. Lamentavelmente no
reagiu oportunamente aos desafios do mercado. A estratgia inicial deles foi correta e vencedora
porm no foi oportuna e adequadamente ajustada.

No espere a ter o seu

Existem muitas armadilhas para acreditar que o atual posicionamento


presente comprometido para
competitivo de uma organizao suficientemente robusto para durar por um
tentar salvar o seu futuro
longo perodo. A iluso do pioneiro uma delas. Ser o primeiro a desenvolver
um mercado percebido por alguns lderes como suficiente para garantir sua
superioridade competitiva. A armadilha da qualidade. Organizaes que entregam uma qualidade
excepcional podem acreditar que seja suficiente para garantir a sua sustentabilidade. No tempo,
mudanas de mercado podem tornar essa qualidade irrelevante. Quem se importa hoje com um
Telex de qualidade excepcional? A miragem do setor industrial ou do segmento de mercado. Existem
casos em que a organizao fica restrita na avaliao de um mercado especifico quando os
concorrentes esto redefinindo o espao de competio. O caso dos oceanos azuis.
Em concluso, o fator de sucesso do presente pode no ser o fator de sucesso do futuro.

2 PROCESSO DE GESTO ESTRATGICA


A definio, implementao e ajuste da estratgia deve acontecer em um ambiente propcio dentro
das organizaes. O ambiente propcio o que chamamos de dilogo estratgico. Os agentes
precisam estabelecer uma conversao, um dilogo, sobre a estratgia. O intuito favorecer o
intercmbio de ideias sem competio mas sem deixar de favorecer a diversidade. a explorao
das foras que direcionam o mercado, a busca criativa de opes estratgicas inovadoras e a
viabilizao da sua implementao ganhando o comprometimento de todos os agentes da
organizao. Por isso acreditamos no confronto sadio de ideias diferentes. Tambm um ponto
fundamental a abertura mudana. Embora uma idia seja a mais adequada para um contexto

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PROCESSO DE GESTO ESTRATGICA

especfico a organizao deve ter a disponibilidade e coragem para mud-la com a rapidez que
demandem as condies do mercado.
Consideramos que a criao do dilogo estratgico demanda a implementao de uma cultura
organizacional de explorao e inovao assim como de um processo rigoroso e estruturado que
enderece os principais desafios j identificados. Na seo anterior chamamos a ateno sobre alguns
destes desafios mas existem tambm outros no menos importantes. Neste sentido preferimos
abordar o dilogo estratgico com um processo de gesto estratgica estruturado em trs eixos:
i.
ii.
iii.

Reflexo Estratgica;
Acompanhamento da Estratgia;
Mediao Estratgica.

A Reflexo Estratgica corresponde ao processo de definio da estratgia. Preferimos cham-la de


Reflexo Estratgica porque embora seu fim seja a formalizao da estratgia o processo de
reflexo traz um conjunto de benefcios que vo alm da formalizao. Para enfrentar as incertezas
do mercado propomos explorar cenrios alternativos. Em lugar de escolher o cenrio mais provvel
ou definir um de referncia preferimos desenvolver aes estratgicas que sejam robustas.
Definimos como robustas as aes estratgicas que trazem os maiores benefcios e os menores
riscos em quaisquer dos cenrios. O processo de definio de aes um processo que combina
criatividade com rigorosidade para incentivar a busca de opes estratgicas inovadoras e articullas de forma objetiva e pragmtica. O processo culmina
com a formalizao da estratgia definindo claramente
as reas de atuao, a proposta de valor, o modelo de
negcios e as metas estratgicas.
Uma das contribuies mais importantes do processo de
Reflexo Estratgica o aprendizado que deriva da
explorao dos cenrios de mercado. Em lugar de limitar
o dilogo estratgico realizao de uma previso que
dificilmente acertar o futuro preferimos explorar
cenrios extremos alternativos. A premissa que o
futuro tender a acontecer entre as condies extremas
exploradas. Caso no futuro se materializem cenrios
diferentes dos esperados a organizao j ter tido a
oportunidade de testar as suas estratgias em condies similares ganhando velocidade e qualidade
na capacidade de resposta.
O processo de Reflexo Estratgica no tem que ter um cronograma especifico. comum encontrar
organizaes que realizam um processo de planejamento estratgico, equivalente ao que chamamos
de Reflexo Estratgica, a cada 2 ou 5 anos. Porm as melhores prticas seguem um cronograma
flexvel que apoiando-se no processo de Acompanhamento da Estratgia demanda a realizao da
Reflexo Estratgica quando as condies de mercado comprometem as premissas originais da
estratgia. Isto pode eventualmente acontecer em perodos menores ou maiores que 2 anos.
O Acompanhamento da Estratgia fundamental para monitorar o mercado e as capacidades da
organizao para realizar a estratgia. Comea com a definio de um conjunto de indicadores que
permitem identificar o grau de realizao da estratgia. Estes indicadores devem tambm facilitar
identificar mudanas nas condies do mercado que influenciem as premissas da estratgia. O
Acompanhamento da Estratgia deve estar estruturado ao redor de:
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GESTO ESTRATGICA

Um Dashboard Estratgico, que uma ferramenta de visualizao dos indicadores, e....


um processo de acompanhamento.

Na nossa experincia o processo de acompanhamento deve seguir um cronograma regular que


inclua, alm das medies, reunies de dilogo estratgico, onde a evoluo dos indicadores
avaliada e decidido se pertinente fazer uma reviso profunda da estratgia iniciando o processo
de Reflexo Estratgica explicada anteriormente. muito importante diferenciar o Dashboard
Estratgico do acompanhamento da performance da organizao e do oramento. Embora exista
um vnculo necessrio entre os trs, devem ser preservadas as diferenas entre eles. O oramento
deve incluir as provises de recursos para a execuo das aes estratgicas porm no Dashboard
Estratgico deve ser privilegiado o acompanhamento de metas diferentes do simples
acompanhamento de realizao do oramento. A mesma reflexo cabe para o acompanhamento da
performance. muito importante para as empresas o acompanhamento da sua performance, porm
no Dashboard Estratgico deve ser includa uma viso mais estratgica da performance que pode ser
eventualmente revelada atravs de estgios de maturidade ou nveis de excelncia.
A Mediao Estratgica corresponde ao processo de negociao de conflitos organizacionais
derivados da definio da estratgia. As melhores prticas tm demonstrado a utilidade de conduzir
de forma diferenciada a administrao destes conflitos. O dia-a-dia j demanda um volume
importante de gesto de conflitos dos lderes da empresa e uma tarefa imperativa do CEO da
organizao. Porm importante no contaminar o dilogo estratgico com estes conflitos do dia-adia. A estrutura das organizaes traz implcita fontes de conflitos: matriz vs. subsidirias, comercial
vs. financeiro vs. operaes, etc. Estes conflitos esto presentes no dia-a-dia que embora estejam
intimamente relacionados implementao da estratgia no necessariamente endeream os
desafios estratgicos. Resolver cada tipo de conflito na sua esfera de atuao, estratgica ou
operacional, muito importante para garantir fluidez da gesto da organizao.

3 LIES APRENDIDAS
Nossa experincia tem demonstrado que um passo fundamental para o sucesso das organizaes
que o dilogo estratgico acontea nos trs eixos mencionados: reflexo, acompanhamento e
mediao. frequente ver organizaes que dedicam esforos e recursos importantes em
desenvolver a sua estratgia utilizando sofisticados processos de planejamento estratgico mas que
no so incorporados na organizao ou que no conduzem ao sucesso esperado. O resultado
destes esforos so relatrios que servem de defesa ou conforto psicolgico para os lderes da
organizao. Longos estudos e eventualmente a participao de empresas de consultoria e estudos
servem de escudo caso a estratgia no apresente os resultados esperados. O envolvimento e
comprometimentos dos principais agentes fundamental para garantir a accountability da
estratgia. Os lderes da organizao devem sentir-se responsveis e devem ser cobrados pelos
acionistas dos resultados da estratgia. Um dos grandes desafios que temos reparado so casos em
que a estratgia no est alinhada aos interesses dos acionistas e dos executivos da empresa. Nem
sempre fcil para os executivos das empresas aceitar as diretrizes dos acionistas que podem em
alguns casos representar uma potencial ameaa ao conforto profissional de alguns executivos. Um
exemplo claro tem sido em processos de Reflexo Estratgica onde a opo estratgica mais
indicada termina sendo a venda da empresa. Este caso pode representar um risco para a posio dos
executivos da organizao. Por isso consideramos muito importante o processo de Mediao
Estratgica. Ele serve para identificar e alinhar as expectativas e interesses dos diferentes agentes.

RUDOLF ROSAS FLUNGER

CONCLUSES

Existem vrias metodologias vinculadas ao acompanhamento de indicadores estratgicos como o


Balanced Scorecard. Estas ferramentas trazem contribuies importantes porm se no esto
inseridas em um processo integrado em lugar de contribuir, criam processos burocrticos que
comprometem a eficincia das empresas. Na nossa experincia j tivemos um caso em que os
indicadores estratgicos e suas metas tinham sido definidos pela matriz de uma grande organizao
multinacional. A definio foi realizada sem a participao das subsidirias. O resultado foi um duplo
sistema de acompanhamento estratgico onde as subsidiarias mediam os indicadores definidos pela
matriz e em paralelo acompanhavam um conjunto de indicadores que si estavam vinculados a
estratgia das mesmas. Finalmente o duplo sistema de acompanhamento no fazia mais do que
refletir a duplicidade de estratgias alm de criar uma srie de procedimentos sem valor agregado
que diminua a eficincia da organizao.
Tambm podemos mencionar casos de sucesso como por exemplo um processo integrado que
permitiu a um Laboratrio Farmacutico formular uma estratgia robusta em diferentes cenrios de
mercado. Tambm, o Acompanhamento da Estratgia permitiu-lhe identificar oportunamente
mudanas nas condies de mercado que induziram ajustes e mudanas estratgia original. A
organizao tem conseguido se preservar no tempo passando o comando entre vrias geraes.

4 CONCLUSES
A estratgia deve ser um conjunto de aes implementveis. No basta trazer conceitos e vises
interessantes. Se no possvel materializar estas vises so inteis. O argumento de que o
problema foi a implementao da estratgia hoje no mais aceitvel. bem conhecido que um
problema significativo a implementao, de maneira que no endere-lo desde o desenho da
estratgia s demonstra um processo falho de desenvolvimento da mesma.

As organizaes precisam encarar o processo de desenvolvimento da estratgia dentro de um


contexto favorvel que chamamos de dilogo estratgico. Este no mais que um processo de
reflexo estruturado em um processo rigoroso e favorecido por uma cultura de inovao e dilogo.
O processo que facilitar o desenvolvimento e implementao de estratgias vencedoras um
processo de gesto estratgica estruturado em trs eixos: reflexo, acompanhamento e mediao.

FLUNGER & COMPANY

FLGR-IP-1007br-Gestao Estrategica_V01

A estratgia deve ser dinmica. O conceito das vantagens competitivas sustentveis tem sido
colocado em xeque pela rapidez com que as condies de mercado mudam, fazendo irrelevantes
vantagens que em algum momento trouxeram
resultados excepcionais. As organizaes e seus lderes
tem que aceitar o fato de que dificilmente uma
ESTRATGIA O CONJUNTO DE AES QUE
estratgia ser vencedora por perodos longos de
tempo. Este desafio deve ser encarado da forma
MOBILIZAM OS RECURSOS DA ORGANIZAO
correta. No quer dizer que o processo de
PARA ALCANAR UM OBJETIVO DEFINIDO DE
planejamento estratgico seja intil. O desafio impe
CRIAO DE VALOR SUSTENTVEL
aos lderes das organizaes ter a viso de definir e
implementar estratgias vencedoras mas ao mesmo tempo ter a coragem para abandon-las e
transform-las rapidamente uma vez que as condies do mercado tenham mudado. O fator crtico
de sucesso a capacidade de antecipar as mudanas de mercado e preparar os ajustes antes que a
concorrncia e especialmente antes de que a estratgia em uso comprometa o futuro da
organizao.