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Las 5 Fuerzas de Porter

domingo,14dejuniode2009

Michael Eugene Porter

MichaelEugenePorter

PublicadoporJavierFerreen10:53Nohaycomentarios:

Naci 1947, es un acadmico americano, que se

centraentemasdeeconomaygerencia.Actualmente
es Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard

Las Cinco Fuerzas de Porter

(Harvard Business School) y donde conduce el

Instituto para la estrategia y la competitividad
(InstituteforStrategyandCompetitive).

PrimeramenteesnecesariodecirqueMichaelEugenePorteresun
afamadoEconomistayacadmicoNorteamericano,nacidoen
1947,quesecentraprincipalmenteentemasdeeconomay
gerencia.ActualmenteesProfesorenlaEscueladeNegociosde
Harvard(HarvardBusinessSchool),dondeconduceelInstituto
paralaestrategiaylacompetitividad(InstituteforStrategyand
Competitive).Esbachillereningenieramecnicayaeroespacial,
porlaUniversidaddePrinceton(1969),poseeunaMaestraen
AdministracindeNegocios(MBAMasterinBusiness
Administration)porlaUniversidaddeHarvard(1971)yun
DoctoradoenEconomaEmpresarial(Ph.D.inBusiness
Economics)porlaUniversidaddeHarvard(1973).

SuprincipalteoraestabasadaenlaGerenciaEstratgica,donde
seestudianlosmtodosquepuedenemplearseenlasempresas
enlaconstruccindeventajascompetitivasysobreestas,
desarrollardiferentesestrategiasquelepermitanresaltarentre
otrasorganizaciones.

Elconceptodelaestrategiaenelmundodenegociosnoesms
quedesarrollarunatcticaparamaximizarlosrecursosysuperar
alacompetencia.Esbiensabidoquesinunplanbienelaborado,
laposibilidaddeganarmercado,oaundesobrevivirenel
mismo,sevuelvepocoprobable,porloqueeldesarrollodeuna
estrategiaesindispensableyesresponsabilidaddelaspersonas

Elesbachillereningenieramecnicayaeroespacial,
por la Universidad de Princeton(1969). MBA por la
UniversidaddeHarvard(1971)yPh.D.enEconoma
Empresarial(BusinessEconomics)porlaUniversidad
deHarvard(1973).
Su principal teora es Gerencia Estratgica, esto se
basacomounaempresaunareginpuedeconstruir
una ventaja competitiva y sobre esto desarrollar una
estrategiacompetitiva.

Archivo del blog

2009(2)
junio(2)
LasCincoFuerzasdePorter

queocupanlospuestosmsimportantes,dentrodeunaempresa.
Noobstante,previoadesarrollarunaestrategiacorporativa,es
necesarioqueelconsejodeadministracintengaclaroo
establezca,siasserequiere,lamisin,lavisinylosvaloresde
laempresa,mismosqueservirndeguaparalaformulacinde
laestrategiayqueadems,sonesencialesparaidentificara
dndequierellegarlaorganizacin.

DesarrollodelaEstrategia
Parapoderdesarrollarunaestrategiaacordealasnecesidadesde
unaorganizacin,esfundamentaltomarencuentaalgunas
variablesyfactoresquedeterminanlafuncionalidadyla
eficienciadelasmismasconbaseenlaestructuradela
compaa.Sedebentomarencuentalosfactorescuantitativos,
cualitativos,organizacionalesylosrelativosalpoderyal
comportamiento,quesonlosqueamenudodeterminanelxito
deunaestrategiaenunasituacinespecfica.Estoselementos
hanmejoradolacomprensindeloquesonlasmltiples
estructurasdemetasorganizacionales,lapolticadelas
decisionesestratgicas,losprocesosdenegociacinylos
compromisosejecutivos,lasatisfaccinenlatomadedecisiones,
elpapeldelascoalicionesenlaadministracinestratgicayla
prcticadeconfundirenlaesferapblica.Tambinesnecesario
realizarunverdaderoenfoquedetreselementosfundamentales
quedefinenalaempresaensentidogeneralyqueensinos
permitirnconceptualizarlaestrategiadelnegocioatravsdela
formulacindediferentesinterrogantestalescomo:ques?,
ququiereser?yquesimportanteparaella?,yquepueden
sercontestadasalhacerlasdefinicionesrespectivasdelos
factoressiguientes:
MisinLamisindeunaempresaessurazndeseryes
independientedeltiempo.
VisinLavisinseenfocaenelfuturoydescribeloquela
empresaquiereserylograr.Sudefinicindebecontemplarla
misindelaorganizacin.
ValoresLosvaloressealanlasprioridadesdelaempresaysu
cultura.
Unavezaplicadosdentrodelaempresaydefinidos,esposiblela
formulacinodesarrollodelaestrategiaaseguir,tomandocomo
puntodepartida,ladefinicinentrminosgenerales,esdecir,
hacerunadeclaracindelafilosofageneraldelaorganizacin
queexpliquedequmaneralaempresavaalograrunaventaja
competitivaenelmercado.SegnMichaelPorter,ensufamoso
libroCompetitiveStrategy,haytresmanerasdelograresta
ventajacompetitiva:
1.Liderazgoencostos.Estosignificatenerelcostomsbajode
todaslascompaasdentrodelmismosector.Conesto,la
empresapuedecobrarmenosquelacompetenciayatraeruna
mayorporcindelmercado,inclusosinohaydemasiada
competenciaenelsector,puedeganarmsutilidadesconel
mismoprecio.Esmsfcilimplementarestaestrategiacuandola
empresatrabajacongrandesvolmenesymantieneeconomas
deescala.
2.Diferenciacin.Haceralgoparaquelosconsumidorestengan
unmejorconceptodelaempresaosuproducto,distinguindose
conellodelacompetencia.Ladiferenciacinpuedelograrsea
travsdelacreacindeunaimagenrepresentativa,queofrezca
algoadicionalquenotenganloscompetidores.Loimportantees
quedichadiferenciaatraigaymantengaalosclientesy,unavez

establecidalalealtaddelosclientes,laempresapuedacobrar
msporelmismoproductooserviciodebidoalapercepcinde
queofrecealgoquenoofrecenlasotrasempresasenelmismo
sector.
3.Enfoquedelnegocio.Laideaesqueunaempresapongatodos
susrecursosenhaceralgomuyespecficoenlugardeintentar
vendervariosproductososerviciosadistintosgruposde
personas,enmuchoslugares.Idealmente,lacompaase
concentraenunsegmentodelmercadoparticularquenoest
saturado,estesegmentopodraserungrupoespecficode
clientes,unproductoespecializadoounreageogrfica.

Planeacineidentificacindeobjetivos

Unavezquelaestrategiaestarticuladaentrminosgenerales,
sedebeempezaraidentificarlosobjetivosespecficosque
formanlamisma.Laestrategiadeunaempresasedebe
concentrarenellargoplazo,peroapesardeesto,esnecesario
definircmosevanalograrlosobjetivosquesehanplanteado.
Porlotanto,esnecesariodefinirmetasypasosintermediospara
eventualmentellegaralobjetivofinal.Losobjetivosdela
estrategiadebencumplirconalgunosrequerimientoscomolos
queseenuncianacontinuacin:

Losobjetivostienenqueseraceptadosporladireccin,los
empleadosygruposexternosclaves.
Losobjetivostienenquesermuyclarosyconcretos.
Esimportantequeseanflexiblesyquesepuedanadaptarsi
sucedealgoinesperado.
Debenpodersemediratravsdeltiempoparapoderevaluarel
progreso.
Debenmotivaralosempleados,debiendoserretosalograr,
peroevitandoqueseanfrustrantes.Poreso,losobjetivosdeben
serhechosespecficamenteparalaspersonasquevanatrabajar
paralograrlos.
Esnecesarioquelosobjetivoscoincidanconlamisin,lavisin
ylosvaloresdelacompaa.
Finalmente,losobjetivostienenqueseralcanzables.

Estoslineamientossirvencomounaguaadecuadapara
identificarbuenosobjetivos.

Implementacin

Aunquesehayadefinidounaestrategiaconelapoyodelconsejo
deadministracinylaaltadireccin,esoessloelinicio.La
estrategiadebeimplementarse.Alomejorestaobservacin
suenaobviayestepasonoespropiamenteresponsabilidaddel
Consejo.Sinembargo,tambinsucedequedespusdeelaborar
unplanestratgico,stesequedaarchivadoenunacarpetay
nuncaseimplementa.Aefectodenoencontrarseenlasituacin
antesdescritayqueseejecuteexitosamentelaestrategia,hay
quetomarciertasmedidas.Hayquealinearlosobjetivosy
procesosdecadareaconlasmetasdelaorganizacin
completa.Paraello,laadministracinylasdiferentesreas
tienenquetrabajarenconjunto.Paraconseguirestaalineacin,

hayqueenfocarsealmenosentrestemasespecficos:
responsabilidad,recursosycolaboracinentrereas.

1.Responsabilidad.Todaslasreastienenquesabercmovana
contribuiralaestrategiadelaempresaensuconjunto.Sedebe
determinaryluegoexplicarquvaahacercadareapara
promoverlaestrategia,ycomunicarclaramentelamisma,
incluyendoquseesperaquepase,porquycmo.Cada
personadebesaberquseesperadeellaensusactividades
diariasparacontribuirallogrodelosobjetivosestratgicos.Se
necesitatambinestablecerfechaslmitesparaellogrodemetas
yobjetivos,adems,debenexistirincentivosparaquelasreas
logrensusobjetivosespecficosyquelosalcancenatiempo.La
administracindebecomunicarculessernlassancionessilas
reasolosempleadosnocumplenconelcalendario.

2.Recursos.Laempresadebepensarenlosrecursosmateriales,
humanosyfinancierosdisponiblesycmopuedeutilizarlos.
Despusdeesteproceso,esposiblequealgunasreasse
encuentrenconrecursosinsuficientesparaimplementartodolo
quelescorresponde,enestecaso,puedeserquetenganque
capacitargentepararealizarnuevasfuncionesopriorizarlos
proyectos.

3.Colaboracinentrereas.steesotroelementoimportantede
laalineacindelaestrategia.Setratadelacomunicacinabierta
paraquetodossepanloquetienenquehacerparalasdems
reas.Deestamanera,esmsprobablequetodosentreguensu
partedemaneraoportuna.
Portodoloanterioryaunqueelconsejonoseinvolucraafondo
entodosestostemas,esimportantequesupervise,atravsde
ladireccingeneral,quedichosprocesossellevenacaboyse
aseguredequeseejecutenlospasosapropiadosquegaranticen
elcumplimientodelaestrategiadelnegocio.Seguimiento
Despusdehaberempezadolafasedelaimplementacindela
estrategia,escomnquesurjanalgunosobstculos.Portal
motivo,esnecesariorealizarevaluacionesparamonitorearel
progresodelaimplementacin.Elconsejoylaaltadireccin
debentenerindicadoresclavequelespermitanmediryasegurar
quelasoperacionessiganavanzandoyquesirvanparahacerel
seguimientoalaimplementacindelaestrategia.Parabrindarun
monitoreoadecuado,elconsejodebeasegurarsedequela
administracin:

Acteconapegoalaestrategiaaprobada.
Asignelosrecursosadecuadosparacubrirlosobjetivos
planteados.
Retroalimentealconsejosobreelavanceydeconformidadcon
elcalendarioestablecido.
Identifiqueriesgoseimplementelosplanesdeaccin
necesariosparasuadecuadaadministracin.
Evaleloscambiospresentadosenelentornodenegociosy
sugieraalconsejolosajustesnecesarios.

Procesodedesarrollodeestrategias

QusonLasFuerzasdePorter?
ElanlisisPorterdelascincofuerzasesunmodeloelaboradopor
eleconomistaMichaelPorteren1979,utilizadocomomodelode
gestinquepermiterealizarunanlisisexternodeunaempresa,
atravsdelestudiodelaindustriaosectoralaquepertenece.
Enelsedescriben5Fuerzasqueinfluyenenlaestrategia
competitivadeunacompaadeterminandolasconsecuenciasde
rentabilidadalargoplazodeunmercado,oalgnsegmentode
ste.Cuatrodeesasfuerzassecombinanconotrasvariables,
dandoorigenaunaquintafuerza.Estasestndefinidasdela
siguientemanera:
Amenazadelaentradadenuevoscompetidores
Poderdenegociacindelosproveedores
Poderdenegociacindeloscompradoresoconsumidores
Amenazadelingresodeproductossustitutos
Rivalidadentrecompetidores

Elclasificarestasfuerzasdeestaformapermitelograrunmejor
anlisisdelentornodelaempresaodelaindustriaalaque
pertenece,ydeesemodo,enbaseadichoanlisis,poder
disearestrategiasquepermitanaprovecharlasoportunidadesy
hacerfrentealasamenazas.Hacereferenciaalasempresasque
compitendirectamenteenunamismaindustria,ofreciendoel
mismotipodeproducto.

1.Amenazadeentradadenuevoscompetidores

Elpoderdecadaunadelascincofuerzascompetitivasesuna
funcindelaestructuradelaindustria,olascaractersticas
econmicasytcnicasbsicasdeunsectorindustrial.Amenaza
deentradadenuevoscompetidores.Elmercadooelsegmentono
sonatractivosdependiendodesilasbarrerasdeentradason
fcilesonodefranquearpornuevosparticipantesquepuedan
llegarconnuevosrecursosycapacidadesparaapoderarsedeuna
porcindelmercado.Nuevasempresasenunaindustriatraen
nuevacapacidadydeseodeganarparticipacindemercado,lo
quepuedereducirelmargendegananciadelaindustria.

LasAmenazasdeentradadependende:

A.Barrerasalaentrada:
Hayseisprincipalesfuentesdebarrerasalaentrada:

Economasdeescala:laseconomasdeescalapuedendetener
laentradadenuevoscompetidoresalforzarlosaproduciragran
escalaoaentrarapequeaescalaconuncostounitarioms
alto.
Diferenciacindelproducto:estabarrerasignificaquela
empresaestablecidatieneunamarcareconocidaylealtaddesus
consumidores.Paraquelosnuevoscompetidoresroben
consumidoresdelaempresaestablecidanecesitanrelazar
grandesinversiones.
Requerimientodecapital:lanecesidaddeinvertirgrandes
recursosfinancierosparapodercompetir.
Accesoaloscanalesdedistribucin:(ejemplo,laentradade

algnproductoalosestantesdeunsupermercado).
Ventajasencostosindependientesdeescala:Estasaparecen
porqueloscompetidoresestablecidostienenunaventajaen
knowhow,curvadeaprendizaje,patentesaccesofavorablea
insumos,localizacinfavorable,subsidiosgubernamentalesentre
otros.
Polticasgubernamentales:derechosasignadosporelgobierno
aempresasparalimitarlaofertadeunproducto.

B.Respuestaesperadadeloscompetidoresestablecidos:

Sinuevasempresasesperanunarespuestaagresivadelas
empresasestablecidasenlaindustria,lasprimeraspueden
decidirnoentrar.Lasexpectativasdelosposiblesentrantesde
pendende:

Unahistoriaderespuestaagresivaanuevosentrantes.
Lasempresasestablecidastienenlosrecursosnecesariospara
llevaracaborespuestasagresivas.
Crecimientodelaindustriabajo,talquelasempresas
existentespelearanporsuparticipacindemercado.

Paradimensionarlaimportanciadelasempresasestablecidas
antelaamenazadenuevosentrantesesconvenientehaceruna
aclaracinacercadelpapeldelaseconomasdeescalay
experienciacomobarrerasalaentrada.

siunaempresaestablecidatieneeconomadeescalapuedeno
tenerdiferenciacindeproducto.Enalgunasocasioneslas
empresasquegozandeeconomasdeescalaproducenunbien
homogneo.
lasgrandesempresasconeconomasdeescalapuedenestar
muyespecializadasytenerdificultadesenincorporarnueva
tecnologa.(entrminosintuitivosloquesugiereesteargumento
esqueenocasioneslasempresaspequeassonmasflexibles
paraincorporarinnovaciones)
laseconomasdeaprendizajedebenserexclusivas(propietary)
paraqueseanefectivascomobarrerasalaentrada,yaquelas
nuevasempresaspuedenobtenerelknowhowpormediode:
copiasabstraccinoadquisicindetecnologasdelos
proveedores
Asumirunaestrategiacentradaenlaseconomasdeaprendizaje
porunaempresaestablecidapuedeserpeligrosoporla
posibilidaddedesarrollodenuevosproductosenelmercadooel
cambioenlaspreferenciasdelosconsumidores.

2.Poderdenegociacindelosproveedores.

Enestafuerzaseencuentralacapacidadquetieneelproveedor
dellegaraalcanzarunobjetivo,quepreviamentesehatrazado
laempresaactuandocomoorganizacinysiguiendounaseriede
patronescomoloesalcanzaraltosmrgenesdeventas
referentesaalgunosdesusproductos.Unmercadoosegmento
delmercadonoseratractivocuandolosproveedoresestnmuy
bienorganizadosgremialmente,tenganfuertesrecursosypuedan
imponersuscondicionesdeprecioytamaodelpedido.La

situacinseranmscomplicadasilosinsumosque
suministransonclavesparanosotros,notienensustitutososon
pocosydealtocosto.Lasituacinseraunmscrticasial
proveedorleconvieneestratgicamenteintegrarsehacia
adelante.Tenercapacidaddenegociacinpermitealos
proveedoresmejoresprecios,perotambinmejoresplazosde
entrega,compensaciones,formasdepago.Enunaempresala
capacidaddenegociacindenuestrosproveedorespuede
sobrecargarsucompetitividad,porloqueesotrofactoratener
enconsideracin.

Elpoderdenegociacindelosproveedoresafectalaintensidad
delacompetenciaenunaindustria,especialmentecuandoexiste
unagrancantidaddeproveedores,cuandosloexistenunas
cuantasmateriasprimassustitutasbuenasocuandoelcostopor
cambiardemateriasprimasesespecialmentecaro.Con
frecuencia,losproveedoresylosproductoreshacenbienen
ayudarsemutuamenteconpreciosrazonables,mejorcalidad,
desarrollodeserviciosnuevos,entregasjustoatiempoycostos
bajosdeinventarios,reforzandoaslarentabilidadalargoplazo
paratodaslaspartesinteresadas.Lasempresaspuedenseguir
unaestrategiadeintegracinhaciaatrsparaadquirirelcontrol
oeldominiodelosproveedores.Estaestrategiaes
especialmenteeficazcuandolosproveedoresnosonconfiables,
sondemasiadocarosonosoncapacesdesatisfacerlas
necesidadesdelaempresaenformaconsistente.Porregla
general,lasempresaspuedennegociartrminosmsfavorables
conlosproveedorescuandolaintegracinhaciaatrsesuna
estrategiabastanteusadaporlasempresasrivalesdeuna
industria.

DequedependeelPoderdeNegociacindeLosProveedores?

Loscompradoresnoamenazanconintegrarsecomo
proveedores.
ConcentracindeProveedores.Haymuchoscompradoresy
pocosProveedoresdominantes?
Losproveedoresamenazanconintegrarsehaciadelanteenla
industria.
Poderdelamarca.Esfuertelamarcadelproveedor?
Nivelactualdecalidadyservicio.
Rentabilidaddelosproveedores.Estnforzadoslos
proveedoresasubirlosprecios?
Laindustrianosignificaungrupoimportantedeclientespara
losproveedores.
Costosdesustituirclientes.Esfcilquelosproveedores
encuentrenanuevosclientes?

3.Poderdenegociacindeloscompradores

Unmercadoosegmentonoseratractivocuandolosclientes
estnmuybienorganizados,elproductotienevariosomuchos
sustitutos,elproductonoesmuydiferenciadooesdebajocosto
paraelcliente,loquepermitequepuedahacersustitucionespor
igualoamuybajocosto.Amayororganizacindelos
compradoresmayoressernsusexigenciasenmateriade

reduccindeprecios,demayorcalidadyserviciosypor
consiguientelacorporacintendrunadisminucinenlos
mrgenesdeutilidad.Unaempresahadeestarmuypendientede
aquellosproductosquepuedansustituiralosproducidos.Si
vendemosrefrescostenemoselpeligrodelosvendedoresde
aguamineral,fabricantesdejugo,batidos,etc.Peronosoloeso,
nuestracompetenciasonlosjugoshechosencasa.Eneste
sentidoseestacompitiendocasiconlosagricultoresque
producennaranjasyconlosfabricantesdeexprimidores.Dos
bienessonsustitutossiunodeellospuedesustituiralotrodebido
auncambiodecircunstancias.Enunsectorelsustitutodelbieno
serviciopuedeimponerunlimitealospreciosdeestosbienes
estogeneraquemuchasempresasenfrentenunaestrecha
competenciaconotrasdebidoaquesusproductossonbuenos
sustitutos.Ladisponibilidaddesustitutosgeneraqueelcliente
estecontinuamentecomparandocalidad,precioydesempeo
esperadofrentealoscostoscambiantes.Cuandoelcompetidor
logradiferenciarunbienoservicioenlasdimensionesquelos
clientesvaloranpuededisminuirelatractivodelsustituto.

Valordecomprador:Unaempresacreavalorparauncomprador
quejustificaunpreciosuperioratravsdedosmecanismos:

Bajandoelcostodelcomprador.
Aumentandoeldesempeodelcomprador.

Paraloscompradoresindustriales,comercialeseinstitucionales,
ladiferenciacinrequierequeunaempresaseacapazdecrear
ventajacompetitivaparasucompradordediferentesmaneras
ademsdevenderleaunpreciomenor.Siunaempresaescapaz
debajarsucostodecompradoroaumentareldesempeodesu
comprador,elcompradorestardispuestoapagarunprecio
superior.Elprincipioeselmismoparaloshogaresyparalos
consumidoresindividuales,aunquelasmedidasdelcostodel
compradoryenparticulareldesempeodelcompradorpueden
sermssutil.Paraloscompradoresdelhogarelcostodel
productonosoloinfluyeloscostosfinancierossinotambinlos
costosdetiempooconveniencia.Elcostodeltiempoparaun
consumidorreflejaelcostodeunidadparaunsaldoenotraparte,
ascomoelcostoimplcitodelafrustracin,enfadooesfuerzo.El
valordelcompradorresultadebajarcualquieradeestoscostos
paraelcomprador.Unrefrigeradorqueusamenoselectricidad
queotrosrefrigeradorespuedeexigirunpremio,unaaspiradora
queahorratiempodeaspiradoyreduzcaelesfuerzoestambin
valiosaparaelcompradordelhogar.Sinembargo,ofreceruna
mercadotecniadirectaqueahorretiempodecompradel
compradorpuedenoservaliosasielcompradordisfrutaelirde
compra.

Bajarelcostodelcomprador.Cualquiercosaquelaempresa
puedahacerparamodificarpreciodeuncompradorporusarun
productouotrocostodecompradorrepresentaunabase
potencialparaladiferenciacin.Hayconfrecuenciamuchas
manerasdebajarelcostodelcomprador,silaempresatieneuna
comprensinsofisticadadecomousanelproductolos
compradoresycomolasdiversasactividadesdemercadotecnia,
entregayotrasactividadesafectaloscostosdelcomprador.Una
empresapuedebajarelcostodelcompradordevariasformas:
Bajarelcostodeentrega,instalacinofinanciamiento,bajarla

tasadeusorequeridadelproducto,bajarloscostosdirectospor
elusodelproducto,omanodeobra,combustible,mantenimiento
oespaciorequerido,bajarelcostodirectoporusarelproductoo
elimpactodelproductoenotrasactividadesdevalor.Por
ejemplouncomponenteligeropuedereducirloscostosde
transportacinparaelproductofinal.

Aumentareldesempeodelcomprador.Elaumentarel
desempeodelcompradordependerdelacomprensindeque
esdesempeodeseableparaelpuntodevistadelcomprador.
Aumentareldesempeodeloscompradoresindustriales,
comercialeseinstitucionalesdependedeloquecreala
diferenciacinparasuscompradores.Asi,lasnecesidadesdel
compradordebensercomprendidas,requiriendodelmismoque
elanlisisdelacadenadevalordelcomprador.Uncamin
vendidoauncompradorqueesunacompaadebienesy
consumosyquelousaparatransportarlosbienesatiendade
ventasalpormenoresunejemplo.Silastiendadeventasalpor
menordeseanentregasfrecuentes,lacompaadebienesy
consumoestarmuyinteresadaenuncaminconunacapacidad
decargaparahacerentregafrecuentesacostosrazonables.De
manerasimilar,alvenderafabricantesdeautomvileslograla
diferenciacinporquesussostenessonmasflexiblesypermite
opcionesdediseointeriorparalosautosquesonapreciadospor
losconsumidores.

Identificacindelcriteriodecompra.

Elcriteriodeusodebeseridentificadoprecisamenteparaque
seansignificativosparadesarrollarlaestrategiade
diferenciacin.Muchasempresashablandelcriteriodeusodesus
compradoresentrminosvagoscomoaltacalidadoEntrega.
Enesteniveldegeneralidad,unaempresanopuedeempezara
calcularelvalordesatisfaceruncriteriodeusoparael
comprador,nipuedesaberlaempresacomocambiarsu
comportamientoparaaumentarelvalordecomprador.Lacalidad
podrasignificarespecificacionesmasaltasomejorconformidad,
porejemploparaMcDonald,laconsistenciadelas
hamburguesasdelaspapasfritaseneltiempoyenlas
ubicacionesestanimportantecomoelsaborytamaode
porcin.Elmejorarestasdoscosasimplicaaccionesmuy
diferentesdeunaempresa.Elserviciotambinpuedesignificar
muchascosas,incluyendorespuestasaquejas,capacidadde
reparacin,tiempoderespuestasparapeticionesdeserviciosy
tiemposdeentrega.

4.Amenazadeingresodeproductossustitutos

Unmercadoosegmentonoesatractivosiexistenproductos
sustitutosrealesopotenciales.Lasituacinsecomplicasilos
sustitutosestnmsavanzadostecnolgicamenteopueden
entrarapreciosmsbajosreduciendolosmrgenesdeutilidad
delacorporacinydelaindustria.Parastetipodemodelo
tradicional,ladefensaconsistaenconstruirbarrerasdeentrada
alrededordeunafortalezaquetuvieralacorporacin.Graciasa
laproteccinquestaventajacompetitivaledaba,podra
obtenerutilidadesqueluegoinvertiraeninvestigaciny
desarrollo,parafinanciarunaguerradepreciosoparainvertiren
otrosnegocios.

Portersealseisbarrerasdeentradaqueserantilesparaque
lacorporacinseaseguraraunaventajacompetitiva.

EconomasdeEscala:Debidoaquesusaltosvolmenes
permitenreducircostos,elquelasposealedificultaraunnuevo
competidorentrarconpreciosbajos.
DiferenciacindelProducto:Silacorporacindiferenciay
posicionafuertementesuproducto,lacompaaentrantedebe
hacercuantiosasinversionesparareposicionarasurival.Hoyla
velocidaddecopiaconlaquereaccionanloscompetidoresosus
mejorasalproductoexistentebuscandocrearlaprecepcinde
unacalidadmsalta,erosionanstabarrera.
InversionesdeCapital:Silacorporacintienefuertesrecursos
financierostendrunamejorposicincompetitivafrentea
competidoresmspequeos,estolepermitirsobrevivirms
tiempoquestosenunaguerradedesgaste,invertirenactivos
queotrascompaasnopuedenhacer,tenerunalcanceglobalo
ampliarelmercadonacionaleinfluirsobreelpoderpolticode
lospasesoregionesdondeoperan.Enlaactualidadlamayora
delospasesdelmundosehanpromulgadoleyes
antimonoplicastratandoporlomenosenteoradeevitarquelas
fuertesconcentracionesdecapitaldestruyanaloscompetidores
mspequeosymsdbiles.Noobstantesufuerzafinanciera,la
corporacindebetenerencuentaquelospequeoscompetidores
puedenformaralianzasorecurriraestrategiasdenichos.
DesventajaenCostosindependientementedelaEscala:Sera
elcasocuandocompaasestablecidasenelmercadotienen
ventajasencostosquenopuedenseremuladasporcompetidores
potencialesindependientementedecualseasutamaoysus
economasdeescala.Esasventajaspodanserlaspatentes,el
controlsobrefuentesdemateriasprimas,lalocalizacin
geogrfica,lossubsidiosdelgobierno,sucurvadeexperiencia.
Parautilizarstabarreralacompaadominanteutilizasu
ventajaencostosparainvertirencampaaspromocionales,enel
rediseodelproductoparaevitarelingresodesustitutosoen
nuevatecnologaparaevitarquelacompetenciacreeunnicho.
AccesoalosCanalesdeDistribucin:Enlamedidaquelos
canalesdedistribucinparaunproductoestnbienatendidospor
lasfirmasestablecidas,losnuevoscompetidoresdeben
convenceralosdistribuidoresqueaceptensusproductos
mediantereduccindepreciosyaumentodemrgenesde
utilidadparaelcanal,compartircostosdepromocindel
distribuidor,comprometerseenmayoresesfuerzospromocionales
enelpuntodeventa,etc,loquereducirlasutilidadesdela
compaaentrante.Cuandonoesposiblepenetrarloscanalesde
distribucinexistentes,lacompaaentranteadquiereasucosto
supropiaestructuradedistribucinyanpuedecrearnuevos
sistemasdedistribucinyapropiarsedepartedelmercado.
PolticaGubernamental:Laspolticasgubernamentalespueden
limitarohastaimpedirlaentradadenuevoscompetidores
expidiendoleyes,normasyrequisitos.Losgobiernosfijan,por
ejemplo,normassobreelcontroldelmedioambienteosobrelos
requisitosdecalidadyseguridaddelosproductosqueexigen
grandesinversionesdecapitalodesofisticacintecnolgicay
queademsalertanalascompaasexistentessobrelallegadao
lasintencionesdepotencialescontrincantes.Hoylatendenciaes
aladesregularizacin,alaeliminacindesubsidiosydebarreras
arancelarias,aconcertarconlosinfluyentesgruposdeinters
polticoyeconmicosupranacionalesyengeneralanavegaren

unmismoocanoeconmicodondelosmercadosfinancierosy
losproductosestncadavezmsentrelazados.
Laestrategiaesincrementalmentedinmica.Lasfuentesde
ventajastradicionalesyanoproporcionanseguridadalargo
plazo.Lasbarrerastradicionalesdeentradaalmercadoestn
siendoabatidasporjugadoreshbilesyrpidos.Lafortalezade
unaestrategiadadanoestdeterminadaporelmovimiento
inicial,sinoporquetanbiennosanticipamosyenfrentamosalas
maniobrasyalasreaccionesdeloscompetidoresyaloscambios
enlasdemandasdelosclientesatravsdeltiempo.Elxitode
laestrategiadependedequetanefectivamentestapueda
manejarloscambiosquesepresentenenelambiente
competitivo.Laglobalizacinyelcambiotecnolgicoestn
creandonuevasformasdecompetencialadesregularizacinest
cambiandolasreglasdelacompetenciaenmuchasindustriaslos
mercadosseestnvolviendomscomplejoseimpredecibleslos
flujosdeinformacinenunmundofuertementeinterconectadole
estpermitiendoalasempresasdetectaryreaccionarfrentea
loscompetidoresmuchomsrpidamente.Estacompetencia
aceleradanosestdiciendoqueyanoesposibleesperarporla
accindelcompetidorparanosotrosdecidircomovamosa
reaccionar.Elnuevogritodeguerraesanticiparseyprepararse
paraenfrentarcualquiereventualidad.Cadamovimientodela
competenciadebeenfrentarseconunarpidacontramaniobra,
puestoquecualquierventajaesmeramentetemporal.

5.Rivalidadentrecompetidores
Hacereferenciaalasempresasquecompitendirectamenteen
unamismaindustria,ofreciendoelmismotipodeproducto.El
gradoderivalidadentreloscompetidoresaumentaramedida
queseelevelacantidaddestos,sevallanigualandoentamao
ycapacidad,disminuyalademandadeproductos,sereduzcanlos
precios,etc.Larivalidadentrecompetidoresnospermite
compararnuestrasestrategiasoventajascompetitivasconlasde
otrasempresasrivalesy,deesemodo,saber,sidebemos
mejoraroredisearnuestrasestrategias.

Estarivalidadeselresultadodelossiguientesfactores:

Haymuchoscompetidoresoigualmenteequilibrados.Mientras
mayorsealacantidaddecompetidores,mayoreslaprobabilidad
deaccionesestratgicasysilosrivalesestnenigualdadde
condiciones,resultamsdifcilquealgunasdominenelmercado.

Hayuncrecimientolentodelaindustria.Sielmercadoestaen
crecimientolasempresastratandemaximizarsusrecursospara
atenderelincrementoenlademandadelosclientes,perocuando
elcrecimientoeslento,lacompetenciaseconvierteenun
escenarioporbuscarmayorparticipacinenelmercado.

Loscostosfijosydealmacenamientosonelevados.Silos
costosconstituyenunaparteimportantedelcostototal,las
empresastratarndeutilizarelmximoposibledesucapacidad
productiva.Sinembargocuandolasempresasempleantodasu
capacidadproductiva,todalaindustriaseveafectadaporun
excesodecapacidad,quesereflejaenunadisminucinde
preciosacentuandoaunmaslacompetencia.

Porfaltadediferenciacinocostoscambiantes.Cuandolos

clientesnopercibendiferenciasenelproductooservicioysison
deprimeranecesidad,sueleccinestabasadaprincipalmenteen
elprecioysilosclientesencuentranunproductooservicio
diferente,quecumpleconsusnecesidadesconseguridadlo
compraranycrearanrelacionesdelargaduracin.Elefectode
loscostoscambiantessepuedeasociaralcostodeoportunidad,
teniendoencuentaquecuantomasbajoseaelcostoporcambiar
deproductooservicio,msfcilserparaloscompetidores
atraeralosclientes.

Existeninteresesestratgicoselevados.Mientrasexistanmas
oportunidades,haymayorprobabilidaddequelasempresas
busquenestrategiasparaaprovecharlasigualmente,aliniciaro
alproponerunaestrategiayversusresultadosinclinamaslos
competidoresoaalgncompetidoraemularla.Laposicin
geogrficaesunelementoimportantedeestefactor,yaque
cuandodoscompaasseencuentranenunamismarea
geogrficasepuedegenerarmayorrivalidadymayor
conocimientodelasaccionesdelacompetencia.

Elmercadohacequehayaincrementosimportantesenla
capacidad.Cuandolaseconomasdeescaladictanquela
capacidaddebeseraumentadaconbaseagrandesincrementos,
lasadicionesalacapacidadpuedenalterarcrnicamenteel
equilibriodelaofertaydemandadelsectorindustrial,en
especialsiexisteelriesgodequesellevenacabo
simultneamentepordiferentesempresas.

Mientrashayamscompetidoresdiversos.Unconjuntode
empresascuyosobjetivos,visiones,propsitos,recursos,
nacionalidadseandiferentes,puedeconduciraquesetenga
dificultadenelacuerdodelasreglasdejuego,yaqueloque
puedebeneficiaraungrupodecompetidoresnobeneficiaaltotal
delsector.
Seintensificaenlamedidaenqueseanmspeligrososalirdel
sectoroqueexistanfuertesbarrerasdesalida.Losfactores
emocionales,econmicosyestratgicosllevanaquemuchos
competidorescontinenenelmercadoapesardeestar
enfrentandosituacionesdifcilesyrendimientosnegativos.Estas
barrerasregularmenteestnrepresentadaspor:activos
especializados,costosfijos,integracionesestratgicas,barreras
emocionalesyrestriccioneslegalesysociales.

Larivalidaddelsectorestcaracterizadaengranparteporlas
estrategiasdelosprincipalescompetidoresyporlaintensidad
conquelasempresasempleantodasuimaginacinyrecurso
paratratardesuperarlasaccionesdelasdemsdeigual
manera,cuandounaempresaempleaunaestrategiaquele
genereventajacompetitiva,intensificalapresinporpartedelas
rivales.

PublicadoporJavierFerreen10:511comentario:

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