Partie 1

Chapitre 3

Le diagnostic stratgique
Nathalie Gardes
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Introduction

Le diagnostic stratgique :

comprendre l'impact stratgique

de
Lenvironnement

Ressources et
comptences
internes

Attentes et
influences des
Parties prenantes

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Introduction

Quels changements vont survenir dans

lenvironnement,
Comment ils vont affecter lentreprises
et ses activits?
Quelles sont les ressources et les
comptences de lorganisation
Comment elles lui procurent un avantage
concurrentiel.

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Introduction

L'analyse stratgique est l'une des

tapes les plus importantes du processus
de formulation de la stratgie
La difficult rside dans le fait que :

les
les
les
les

conditions concurrentielles,
marchs
technologies,
concurrents

vont tre diffrents suivant les activits

de la firme.

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Introduction

L'une des premires taches est donc :

de choisir le niveau adquat d'analyse.

C'est ce que nous appellerons la segmentation
stratgique des activits en DAS

Ces DAS vont servir de base :

l'valuation des capacits de l'entreprise

un diagnostic de l'volution de l'environnement

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Introduction
Segmentation
stratgique
Identification
des groupes
stratgiques
Analyse des
caractristiques de
lenvironnement

Analyse des capacits

stratgiques des DAS

Orientations
stratgiques
possibles
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1 la segmentation
stratgique
1.1 La dmarche de
segmentation
stratgique
1.2 Intrt de la
segmentation
stratgique
1.3 Les DAS
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1.1 La dmarche de segmentation

stratgique
1 La
segmentation
stratgique
1.1 La dmarche
de segmentation
stratgique
1.2 Intrt de la
segmentation
stratgique
1.3 Les DAS

La segmentation stratgique
consiste partitionner une
organisation en sous ensembles
homognes partir de plusieurs
critres.

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1.1 La dmarche de segmentation

stratgique
1 La
segmentation
stratgique
1.1 La dmarche
de segmentation
stratgique
1.2 Intrt de la
segmentation
stratgique
1.3 Les DAS

Elle peut tre faite selon 2

perspectives :

La premire est celle du march

La seconde est celle du produit

Les critres les plus

frquemment utiliss sont :

Le type de clients.
La technologie
Le besoin satisfait
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1.1 La dmarche de segmentation

stratgique
1 La
segmentation
stratgique
1.1 La dmarche
de segmentation
stratgique
1.2 Intrt de la
segmentation
stratgique
1.3 Les DAS

Client servi

Besoin satisfait

Technologie
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1.2 Intrt de la segmentation stratgique

pour l'analyse et la prise de dcision
1 La
segmentation
stratgique
1.1 La dmarche
de segmentation
stratgique
1.2 Intrt de la
segmentation
stratgique
1.3 Les DAS

Etape essentielle dans la phase de

diagnostic
Facilite l'analyse et la prise de
dcision

Identification
(1)des concurrents spcifiques
(2) des volutions technologiques spcifiques
(3) des volutions spcifiques des modes de
consommation des clients concerns
(4) Sur chaque DAS l'entreprise doit chercher
obtenir la combinaison spcifique de FCS
(5) Chaque DAS peut et devrait faire l'objet
d'une stratgie spcifique.
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1.2 Intrt de la segmentation

stratgique pour l'analyse et la prise de
dcision
1 La
segmentation
stratgique
1.1 La dmarche
de segmentation
stratgique
1.2 Intrt de la
segmentation
stratgique
1.3 Les DAS

Segmentation stratgique et segmentation

marketing

Segmentation
stratgique

Segmentation
marketing

Niveau
concern

Lorganisation dans sa
globalit

Un domaine dactivit
stratgique de
lorganisation

Principe de
segmentation

Constituer des sous

ensembles homognes
dactivits stratgiques

Constituer des sous

ensembles homognes
de consommateurs

Type de
segments
identifis

DAS ou segment dactivit

Segments de march

Source Stratgie , Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006

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1.2 Intrt de la segmentation stratgique

pour l'analyse et la prise de dcision
1 La
segmentation
stratgique
1.1 La dmarche
de segmentation
stratgique
1.2 Intrt de la
segmentation
stratgique
1.3 Les DAS

Segmentation stratgique et segmentation

marketing

Objectifs de la
segmentation

Dfinition dun
segment

Segmentation
stratgique

Segmentation
marketing

Favoriser le diagnostic et
la dcision stratgique
Identifier les
opportunits de
dveloppement ou les
ncessits de suppression
dactivit

Choisir une ou plusieurs cibles

Proposer des produits
adapts aux segments
Etablir le marketing mix de
ces produits

Lensemble des activits

qui sappuient sur le mme
ensemble de ressources et
comptences (DAS)

Lensemble des
consommateurs qui prsentent
des comportements analogues
par rapport aux produits et
services que propose
lorganisation (segment de
march)
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Source Stratgie , Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006

MC Gestion

1.3 Les domaines dactivits

stratgiques
1 La
segmentation
stratgique
1.1 La dmarche
de segmentation
stratgique
1.2 Intrt de la
segmentation
stratgique
1.3 Les DAS

Principale problmatique
stratgique relatives aux
diffrents DAS :

l'existence ou non de synergies

entre ces derniers ?
Rduction
de couts

Synergie

Accroissement
de la valeur
cre
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1.3 Les domaines dactivits

stratgiques
1 La
segmentation
stratgique
1.1 La dmarche
de segmentation
stratgique
1.2 Intrt de la
segmentation
stratgique
1.3 Les DAS

Si la segmentation a t
labore partir des trois
critres noncs prcdemment
aucune synergie entre les DAS.

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1.3 Les domaines dactivits stratgiques

1 La
segmentation
stratgique
1.1 La dmarche
de segmentation
stratgique
1.2 Intrt de la
segmentation
stratgique
1.3 Les DAS

L'existence de synergies permet de

distinguer le ou les mtiers d'une
organisation.
Partager des
savoirs faire
Partager
des
ressources

Effets
Mtier

Complmentarit
de gamme

dimages

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1.3 Les domaines dactivits stratgiques

1 La
segmentation
stratgique
1.1 La dmarche
de segmentation
stratgique
1.2 Intrt de la
segmentation
stratgique
1.3 Les DAS

Mtier
DAS2

DAS1

Segment
1

Segment
3
Segment
2

Segment
2

Segment
3
Segment
1

Source Stratgie , Desreumaux Lecocq et Warnier, Pearson education, 2006

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2 Analyse
externe
1.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
1.2 Analyse de
lindustrie
1.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel
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2 analyse externe
Analyse de
lenvironnement
gnral

Analyse de la
concurrence

Analyse de
lindustrie

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Le Modle
Le PESTEL est un outil qui
permet dvaluer les forces
de lenvironnement gnral
qui peuvent influencer celui
de lentreprise.

PESTEL
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2.1 Analyse de lenvironnement

gnral
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Le Modle PESTEL

Permet de dcrire le macro environnement.

Permet de comprendre l'impact futur des
facteurs environnementaux qui peuvent
tre significativement diffrent de leur
impact pass.

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2.1 Analyse de lenvironnement

gnral
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

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2.1 Analyse de lenvironnement

gnral
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Le Modle Politique ESTEL

Risque Politique
Changement Politique
Rgulations or drgulations
Changement dans les Lois de Taxes
Participation au lections
Rglementation Antitrust
Rgulation Import/Export
Politique Montaire et Fiscale
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2.1 Analyse de lenvironnement

gnral
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Le Modle P Economique STEL

Taux dintrts

Taux dInflation

Taux de Change de la Monnaie

Politique Budgtaire

Propension la consommation

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2.1 Analyse de lenvironnement

gnral
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Le Modle PE Societal TEL

Attitude de la Socit envers le travail

Les styles de vie

Confiance dans le gouvernement

Lintrt dans lthique

galit des chances

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2.1 Analyse de lenvironnement

gnral
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Le Modle PES Technological EL

Les dpenses en R&D de lEtat

Les dpenses en R&D de lIndustrie

Politique de Protection des brevets

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2.1 Analyse de lenvironnement

gnral
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Le Modle PEST Environmental L

Recyclage

Management des dchets

Pollution de lAir

Responsabilit Sociale.

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2.1 Analyse de lenvironnement

gnral
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Le Modle PESTE Legal

Lois sur les monopoles

Lois sur la protection de lenvironnement

Droit du travail

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2.1 Analyse de lenvironnement

gnral
250

Changement dans lindustrie

automobile

200
150
100
50
0
Source: S. Klepper, Industrial & Corporate Change, August 2002, p. 654.

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2.1 Analyse de lenvironnement

gnral
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Le modle pestel est insuffisant.

Ncessit dterminer quel est

l'impact spcifique de ces
influences externes sur

une industrie,
un march.

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2.1 Analyse de lenvironnement

gnral
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Construction de scnarios

Construction des scnarios partir des

tendances structurelles
laboration des stratgies dcoulant de
chaque scnario
Suivi des volutions de l'environnement
et ajustement ventuel des stratgie.

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2.2 Analyse de lindustrie

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Focalise sur les facteurs et les conditions qui

influence la profitabilit des entreprises
dans une industrie

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2.2 Analyse de lindustrie

La Chane de Valeur Industrielle
Electricity
Electricity
Air
Air
Etc,
Etc,

Composants
Composants

Constructeurs
Constructeurs
Auto
Auto

Distributeurs
Distributeurs

Clients
Clients

Schneider,
Schneider,
Air
AirLiquide,
Liquide,

Michelin,
Michelin,
Valo,
Valo,
Alibert,
Alibert,ST
ST

GM,
GM,Ford,
Ford,
Toyota,
Toyota,PSA,
PSA,
Renault
Renault

Concessionn
Concessionn
aires,
aires,
Occasion
Occasion

Population,
Population,
Ents,
Ents,.
.

Industrie de lautomobile

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2.2 Analyse de lindustrie

la chane de valeur de lindustrie
Services
Services
&&techno
techno&&
Composants
Composants
Technologies
Technologies
,,musiques,
musiques,
video,
video,GPS
GPS

FAI
FAI
NonNonpropirtaire
propirtaire
de
delicence
licence

Electricity
Electricity
Air
Air

SemiSemiconductors
conductors

Mobiles
Mobiles
Manufacturers
Manufacturers

Schneider,
Schneider,
Air
AirLiquide,
Liquide,

ST,
ST,TI,
TI,Intel,
Intel,

Nokia,
Nokia,
Motorola,
Motorola,LG,
LG,

Crateur
Crateurde
de
Contenu
Contenu

Intgrateur
Intgrateur
de
decontenu
contenu
E-bay,
E-bay,Google,
Google,
Yahoo,
Yahoo,
Microsoft
Microsoft

Virgin,
Virgin,NRJ,
NRJ,
M6,
M6,,,

Distributors
Distributors

Telco
Telco

Carrefour,
Carrefour,
The
ThePhone
Phone
House,
House,

SFR,
SFR,
Orange,
Orange,
Vodafone,
Vodafone,

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Le Modle de
Le champs de la concurrence nest pas
limit la concurrence directe.

Porter

I used to think that the biggest challenge in developing strategy was

understanding the external environment, properly gauging how industry
structure was changing, understanding the way competitors were
moving, and so on. A discussion with M. Porter (1999), Organizational
Dynamics.
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2.2.1 Le modle de porter

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Pouvoir des
fournisseurs

Le modle de Porter
Menaces des
Produits de
Substitution

Rivalit entre les

concurrents

Menace des
Nouveaux
Entrants

Pouvoir des
acheteurs

Nathalie Gardes
Porter,
MC
Gestion2003

Menace des
Nouveaux Entrants
Il existe 6 sources majeures de barrires
lentre:
conomies dchelle
Diffrenciation des produits (marques)
Besoin en Capital
Dsavantage en terme de Cot
indpendamment de la taille (propritaire ou pas
de la technologie)
Accs des Canaux de distribution
Politique gouvernementale.

Nathalie Gardes
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Menace des Produits de

Substitution

Ratio Prix / Performance des produits

de substitution
Cot du changement, cot dentre
Propension substituer

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Pouvoir des
Fournisseurs
Le pouvoir du fournisseur est fort si:
il est domin par peu dentreprise et il
est plus concentr que lindustrie en ellemme
son produit est unique ou diffrenci
il nest pas oblig dtre en concurrence
avec dautres produits pour vendre dans
lindustrie
lindustrie nest pas un client important
des groupes de fournisseur
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Pouvoir des
Acheteurs
Le pouvoir des acheteurs est fort si:
ils sont concentrs ou sils achtent en
volume.
les produits quils achtent sont standardiss
ou peu diffrencis.
les produits achets sont un composant de
leurs produits qui ne reprsentent quune
fraction signifiante du cot.
ils gagnent peu de profits (ou valeur) avec
ces produits
la rputation (marque) de lacheteur
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Rivalry Among
Existing
Competitors

Les attributs dune industrie qui

augmentent les menaces comptitives:
le nombre important de concurrents
(mme taille)
faible croissance de lindustrie
manque de diffrenciation
cycle de vie de lindustrie
Des barrires la sortie
Des surcapacits
Nathalie Gardes
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2.2.1 Le modle de porter

Le modle de Porter

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Intensit
des forces
lve

Performance
moyenne
des firmes
faible

les entreprises sont invites investir dans

dautres secteurs la structure plus favorable.
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2.2.2 Le cycle de vie du segment

Le cycle de vie du segment
Phase:
Choix
stratgique :

Utilisateurs /
acheteurs

Conditions
concurrentielles

mergence

Innover
/copier

Croissance

Investir
PDM

Slection

Investir

Peu nombreux
Prcurseurs

Plus nombreux
Offres produit /
service

Slectivit des
achats

Peu nombreux
Innovateurs

Nombreuses
entres
PDM
Offres
indiffrencies

Beaucoup de
concurrents
Rduction des
prix
Disparition des
plus faibles

Maturit

Dclin

Rentabiliser

Traire

Saturation de
la demande
Achats de
remplacement

Abandon
Utilisation de
substituts

Sortie de
PDM
quelques
Difficults de
concurrents
croissance
Distribution
Accent sur
Nathalie slective
Gardes
lefficience et les
MC Gestion
cots

2.2.3 Lhexagone sectoriel

Lhexagone sectoriel :
Les consoles de jeux vido en Europe dbut 2002
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
Menace des
lenvironnement
entrants potentiels
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
10
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Microsoft
Trs forte
menace

Sony, Nintendo
Forte intensit
10

5
Pouvoir de
ngociation
des
fournisseurs

10

10

diteurs de jeux,
fournisseurs de
composants
Pouvoir moyen

Pouvoir de
ngociation des
clients et
distributeurs
Grande distribution,
chanes
spcialises, sites
de vente en ligne
Fort pouvoir

10
Pouvoir de
ltat

Intensit
concurrentielle

10
Faible pouvoir

Ordinateurs
multimdia
Trs forte menace

Menace des produits

de substitution
Source: Stratgique,
Nathalie
Gardes 2002, p.
MC Gestion

2.2.3 Lhexagone sectoriel

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
Menace des entrants
2.2 Analyse de
potentiels
lindustrie
2.3 Analyse de
10
lenvironnement
concurrentiel

le segment des colas

Virgin Cola
Menace
croissante

Coca-Cola, Pepsi Cola,

marques de distributeurs
Trs forte intensit
10

5
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs

10

Intensit
concurrentielle

10

Faible pouvoir
5

10

Pouvoir de
ngociation
clients et
distributeurs
Grande
distribution,
restauration, etc.
Trs fort pouvoir

10

Pouvoir de ltat
Faible pouvoir

Autres boissons
Forte menace

Menace des produits

de substitution
Nathalie
Gardes
Source:
Stratgique,
Johnson, Scholes et Frry
MC Gestion

2.3 Analyse de lenvironnement

concurrentiel
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2.3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

L'analyse de la situation
concurrentielle va s'articuler autour
de trois phases essentielles et
complmentaires :

valuation de la demande du march,

analyse de l'offre
tude de la dynamique concurrentielle

Nathalie Gardes
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2.3.1 Analyse de la demande

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Evolution

de la demande

Stabilit
Influence de la dmographie
Evolution des gots des acheteurs
Changement de style de vie
Apparition de substituts
Impact de la technologie

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2.3.1 Analyse de la demande

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Taille

et croissance des
segments de march
Taille du march
Croissance pass et envisage

Nathalie Gardes
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2.3.1 Analyse de la demande

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Nature

et caractristique de
la demande
Besoin et usage
Motivation dachat
Sensibilit par rapport au prix
Capacit financire des acheteurs
Fidlit de la clientle frquence
dachat
Caractristiques des canaux de
distribution

Nathalie Gardes
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2.3.2 Analyse de loffre

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Structure

des cots

Cots de la main duvre

Cots des MP
Importance des CF par rapport aux
CV
Existence dconomies dchelle
Existence deffets dexprience

Nathalie Gardes
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2.3.2 Analyse de loffre

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Caractristique du secteur
Barrire a lentre, la sortie , a la
mobilit
Degr de concentration
Degr dintgration

Nathalie Gardes
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2.3.2 Analyse de loffre

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

distribution

Nature des canaux de distribution

Spcificit
Taille
Nombre

Nathalie Gardes
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2.3.2 Analyse de loffre

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Financement
Nature cyclique ou non de
lindustrie
Besoin financier de lindustrie
Mode de financement de lindustrie
Source de financement de
lindustrie

Nathalie Gardes
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2.3.2 Analyse de loffre

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Technologie

et socit

Technologie mobilise
Degr de maturit de lindustrie
Dfis socio politique de lindustrie
Nouveaux acteurs

Nathalie Gardes
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2.3.2 Analyse de loffre

2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Capacit

de lindustrie

Sous ou surcapacit
Temps ncessaire a une expansion
ou a une rduction de loffre
Cout dune expansion de la capacit
Possibilit et cot de stockage

Nathalie Gardes
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2.3.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Focalise sur la prdiction

des dynamiques, des actions,

des rponses et des intentions des concurrents.

Les groupes stratgiques

Nathalie Gardes
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2.3.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Typologie dindustrie

fragmente: une industrie dont les protagonistes sont

nombreux et dtiennent une part

dcroissance, est dite fragmente.

de

march

en

concentre: Lorsquune part importante du march

est dans les mains de quelques entreprises lindustrie est

dite concentre.

mergente: donne un avantage au premier entrant.

mature: amliorer les produits existants.
multidomestique:

industrie o les
adaptent leurs produits aux diffrents pays

entreprises

globale: produits standardiss / identiques dans les

pays couverts.

Nathalie Gardes
MC Gestion

Les groupes
stratgiques
Nathalie Gardes
MC Gestion

2.3.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

La dtermination des groupes stratgiques

consiste runir les organisations ayant :

des caractristiques stratgiques similaires,

des stratgies comparables
les mmes facteurs de concurrence.

(Hunt, 1972; Porter, 1977)

Objectif : rassembler des entreprises

concurrentes en groupes homognes

Nathalie Gardes
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2.3.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

But des groupes stratgiques

expliquer les diffrences de

profitabilit entre les concurrents

identifier les barrires la mobilit

entre les diffrents groupes

donner une base pour comprendre

les mouvements entre concurrents

analyser les tendances et valuer les

ractions possibles.
Nathalie Gardes
MC Gestion

2.3.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

La concurrence au sein d'un

groupe de firme

va se faire sur la base

d'lments tactiques :

la qualit des produits,

les conditions de financement,

la nature du service

les cots.
Nathalie Gardes
MC Gestion

2.3.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

la concurrence entre groupes

stratgiques

est fonde sur :

l'largissement de la gamme
des produits,

Le changement de canal de
distribution,

la modification des
caractristiques techniques.
Nathalie Gardes
MC Gestion

2.3.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Constitution des groupes

stratgiques

partir des caractristiques de

l'industrie stratgiquement
dterminantes.

Le choix des caractristiques doit

prendre en compte :

l'histoire
les grands enjeux du secteur,
les technologies
les structures de cots associs.
Nathalie Gardes
MC Gestion

2.3.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

L'analyse des groupes

stratgiques offre :

une ide claire de la situation

concurrentielle
permet l'analyse des firmes en
concurrence.
permet galement de connatre les FCS
de chacun des groupes.

Nathalie Gardes
MC Gestion

Indicateurs de construction des groupes

stratgiques
Dans quelle mesure les organisations diffrent-elles en termes de ?

Diversit des produits (ou des services)

Extension gographique
Nombre de segments de march couverts
Rseaux de distribution utiliss
Nombre de marques dtenues
Effort marketing (prsence publicitaire, taille de la force de vente)
Intgration verticale
Qualit des produits ou des services
Leadership technologique (prcurseur ou suiveur)
Capacits de R&D (introduction dinnovations de procd ou de
produit)
Position de cot (montant des investissements de productivit)
Utilisation de la capacit de production
Politique de prix
Niveau dendettement
Structure de capital (entreprise indpendante ou filiale)
Relation avec des groupes dinfluence (tat, investisseurs, etc.)
Nathalie Gardes
Taille
Source M. Porter
MC Gestion

2.3.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Groupes Stratgiques:appliquer le
concept

dfinir les frontires dune

industrie
isoler les barrires cls la
mobilit

par exemple, dans lindustrie

pharmaceutique: comptences R&D

Nathalie Gardes
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2.3.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Groupes Stratgiques:appliquer le
concept
dvelopper une matrice avec par
exemple la spcialisation sur un axe et
lintgration sur lautre.

Les Groupes sont illustrs par des

cercles qui reprsentent le march
collectif des firmes du groupe.

Nathalie Gardes
MC Gestion

2.3.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Groupes Stratgiques:appliquer le
concept

mesurer comment les firmes se

conduisent dans le respect des
barrires:

des firmes dveloppent leurs propres

comptences de R&D alors que dautres font

confiance au comptences dautres.

Nathalie Gardes
MC Gestion

2.2.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
2 Analyse externe
2.1 Analyse de
lenvironnement
gnral
2.2 Analyse de
lindustrie
2. 3 Analyse de
lenvironnement
concurrentiel

Exemple: Lindustrie Micro-informatique

Spcialisation

Gamme
complte

Gamme
troite

Pousse

Assemblage
- 69 -

Intgration
verticale
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2.2.3 Analyse de la dynamique

concurrentielle
Strategic Groups in the World Automobile Industry
GLOBAL, BROAD-LINE
PRODUCERS
e.g., GM, Ford, Toyota,
Nissan, Honda, VW,
DaimlerChrysler

Large

tendue de
la gamme

troite

REGIONALLYFOCUSED BROAD-LINE
PRODUCERS
e.g. Fiat, PSA, Renault,
Kia,
NATIONALLY FOCUSED,
INTERMEDIATE LINE
PRODUCERS
e.g. Tofas, Proton, Maruti
First Auto Works (China)

NATIONALLYFOCUSED, SMALL,
SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol
(U.K.), Classic Roadsters
(U.S.), Morgan (U.K.)

National

GLOBAL SUPPLIERS
OF NARROW MODEL
RANGE e.g., Subaru,
Isuzu, Suzuki, Saab,
Hyundai, Daihatsu
LUXURY CAR
MANUFACTURERS
e.g., Aston Martin, BMW,
Rolls Royce (owned by
VW)

PERFORMANCE CAR
PRODUCERS e.g.,
Porsche, Ferrari (owned
by Fiat) Maserati, Lotus

Champs gographique

Global
Nathalie
Gardes
MC Gestion

3- Analyse
Interne
2.1 Lapproche par
les ressources
2.2 Lanalyse de la
chane de valeur
2.3 Le balance
scored card

Nathalie Gardes
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3 Analyse Interne
3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
3hane de valeur
2.3 Le balance
scored card

Analyse par les Ressources

Analyse Fonctionnelle

Analyse par la performance

Nathalie Gardes
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3 Analyse Interne
3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
3hane de valeur
2.3 Le balance
scored card

L'analyse des capacits stratgiques a pour

objet d'analyser le positionnement d'une
entreprise sur ses diffrents marchs vis-vis de ses concurrents.

Nathalie Gardes
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3 Analyse Interne
3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
3hane de valeur
2.3 Le balance
scored card

cherche dterminer:

Quelles sont les principales forces et

faiblesses de lentreprise,

Comparer les ressources de

lentreprise la concurrence

Nathalie Gardes
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3 Analyse Interne
3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
3hane de valeur
2.3 Le balance
scored card

aide dterminer:

Quelles sont les ressources cls de

lentreprise,

Quest ce que lentreprise sait bien faire?

Quelles stratgies tablir pour exploiter au

mieux les ressources?
Nathalie Gardes
MC Gestion

3 Analyse Interne
3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
3hane de valeur
2.3 Le balance
scored card

Audit des
ressources

Analyse des
comptences

Analyse de la
chane de valeur

Analyse financire
et talonnage
Nathalie Gardes
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3 Analyse Interne
3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
3hane de valeur
2.3 Le balance
scored card

L'audit des ressources et

comptences

Identifie l'ensemble des moyens qu'ils soient

physiques, financiers, humains ou intangibles
disponibles tant en interne qu'en externe
Dtermine l'ensemble des connaissances et des
savoirs faire d'une entreprise.

Nathalie Gardes
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3 Analyse Interne
3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
3hane de valeur
2.3 Le balance
scored card

L'audit des ressources et

comptences

Il existe trois classes de comptences

diffrentes :

les comptences fondamentales,

les comptences ncessaires
les comptences additionnelles.

Nathalie Gardes
MC Gestion

3 Analyse Interne
3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
3hane de valeur
2.3 Le balance
scored card

L'analyse de la chane de valeur

Dcrit les diffrentes tapes qui

permettent une entreprise d'obtenir un
avantage concurrentiel
Permet d'analyser les sources
d'avantage concurrentiel de l'entreprise
et de ses activits.

Nathalie Gardes
MC Gestion

3 Analyse Interne
3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
3hane de valeur
2.3 Le balance
scored card

L'analyse financire et
l'talonnage

L'talonnage est une dmarche qui

s'appuie sur la comparaison dans le but

d'amliorer les procdures

et de promouvoir les meilleures pratiques

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1 Lapproche
par les
Ressources
Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1 Lapproche par les ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

quelles sont nos ressources

principales?
comment pouvons nous dvelopper
nos comptences cls?

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1 Lapproche par les ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Le modle des Ressources est

issu de:

la complexit environnementale
croissante
la dimension idiosyncrasique des
ressources et des entreprises
le poids grandissant du besoin de
flexibilit
de limportances de la connaissance dans
lconomie
des organisations en rseaux
Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1 Lapproche par les ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Lavantage concurrentiel est bas sur des

ressources idiosyncrasiques et difficiles
imiter.

En suivant ce modle, le processus de

dcision est

(1) identifier les ressources uniques de la firme,

(2) decider dans quel march les ressources
peuvent tre le plus pertinent
(3) decider si les ressources sont le mieux
utiliser.
Nathalie Gardes
MC Gestion

Resources-based theory
Select a strategy which best
exploits the firms resources
and
capabilities
relative
to
external opportunities.

Strategy

Appraise
the
rent-generating
potential of resources and
capabilities in terms of
a) Their potential for sustainable
competitive advantage
b) The appropriability of their
returns.

Competitive
Advantage

Identify the firms capabilities:

what can the firm do more
effectively than its rivals? I
identify the resources inputs to
each capability and the
complexity of each capability

Capabilities

Identify and classify the firms

resources.
Appraise strengths and
weaknesses relative to
competitors.
Identify opportunities for better
utilisation of resources.

Resources

Identify resource gaps which

need to be filled.
Invest
in
replenishing,
augmenting
and
upgrading
the
firms
resource base.

Nathalie Gardes
MC Gestion
Grant, 1991

3.1 Lapproche par les ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Lanalyse par le modle des ressources se

fait en deux temps:

Diagnostiquer les ressources de

lentreprise.

Identifier les Ressources

valuer la performance des ressources
Dterminer quelles sont les ressources cls

Dterminer quelles sont les Comptences

Stratgiques de lentreprise

Nathalie Gardes
MC Gestion

Le Modle
VRIO
Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.1Le Modle VRIO

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Value: Does it provide competitive

advantage?

Est-ce que la ressource procure un AC? Estce que la ressources est performante?

Rareness: Do other competitors

possess it?

Est-ce que les concurrents possdent la

mme ressource?

Nathalie Gardes 88
MC Gestion

3.1.1Le Modle VRIO

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Imitability: Is it costly for others

to imitate?

Est-ce quelle est coteuse imiter?

Organization: Is the firm

organized to exploit the resource?

Est-ce que lorganisation est structure pour

exploiter au mieux cette ressource?

Nathalie Gardes 89
MC Gestion

3.1.1Le Modle VRIO

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

La question de la valeur

En thorie:

En pratique:

Est-ce que la ressource permet la firme

dexploiter des opportunits interne et de
neutraliser des menaces externes?

est-ce que la ressource implique une

augmentation des revenus, une baisse des cots
ou la combinaison des 2.

Ex: la rputation dune entreprise peut lui

permettre de vendre beaucoup plus chre que
ses concurrents.
Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.1Le Modle VRIO: application

Valuable and Rare
If a firms resources are:
Not Valuable

The firm can expect:

Competitive Disadvantage

Valuable, but Not Rare

Competitive Parity

Valuable and Rare

Competitive Advantage
(at least temporarily)
Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.1Le Modle VRIO

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

La question de limitabilit

Lavantage concurrentiel ne peut tre soutenu

que si la ressource est difficile imiter dans le
temps.
Dune manire gnrale, les ressources
intangibles sont plus difficilement imitable que
les tangibles.
Le style HD peut tre imit mais sa rputation
non

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.1Le Modle VRIO

Costly to Exploited by Competitive
Valuable? Rare? Imitate? Organization? Implications

Economic
Implications

Disadvantage

Below
Normal

No

Parity

Normal

Yes

Yes

No

Temporary
Advantage

Above
Normal

Yes

Yes

Yes

Sustained
Advantage

Above
Normal

No

Yes

No

Yes

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.1 Le Modle VRIO: application

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Dell

Achat

Assembla
ge

Juste
Temps:
Valable
Rare:
AC
Temporaire
Amlioration continue des
oprations dassemblage:
Valable, Rare, Coteux
imiter: AC Soutenu

Ventes

Support
Support
(SAV)
(SAV)
Support
Electronique:
Valable et Rare:
AC Temporaire
Tlphone et
Internet: Rare
et Valorisant:
AC Temporaire

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.2 Identifier
les
Ressources
Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.2 Identifier les Ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Les Ressources peuvent tre

Tangible ou Intangible.

6 catgories de ressources
Tangible
Financire
Physique
Ressources Humaines
Intangible
Technologique
Rputation
Organisationnelle
Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.2 Identifier les ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Ressources financires

Niveau dendettement
Niveau de profit
Niveau des stocks
Niveau des crdits clients
Les sources de financement
La liquidit

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.2 Identifier les ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Ressources de production

Capacit de production
Qualit de fabrication
Cots de fabrication
Dlai de production
Localisation des units de production
Effets dexprience et dchelle

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.2 Identifier les ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Ressources physiques

quipements
Usines
Biens immobiliers
Lensemble des outils et possibilits de
productions
Magasins

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.2 Identifier les ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Ressources humaines

Politiques Ressources Humaines

La politique de promotion et de rcompense

Le systme de communication
Le mode de recrutement

Leadership
Les talents
La capacit dattirer ou de retenir un
personnel de qualit

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.2 Identifier les ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Ressources en organisation

Structure organisationnelle
Procdures administratives
Processus de contrle
Processus de prise de dcision
Flexibilit organisationnelle

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.2 Identifier les ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

En

marketing
Gamme des produits
Conception du produit
Qualit du produit
PDM
Loyaut de la clientle
La rputation
La marque

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.1.2 Identifier les ressources

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Ressources technologiques

Potentiel de dveloppement de produits

Proprit intellectuelle:
portefeuille de brevets,
copyright.

Nombre et Pertinence
des brevets
Revenues des licences,
des brevets et des
copyrights.

Ressources pour
innovation: facilits de
recherche.

Pourcentage des
employs en R&D par
rapport au total
Nombre dentit de R&D
Nathalie Gardes
MC Gestion

3.2 Le Modle de
la Chaine de
Valeur
Nathalie Gardes
MC Gestion

3.2 La chane de valeur de Porter

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Outil danalyse interne mis au point par

Porter partir de la littrature en conomie
industrielle.
Permet danalyser systmatiquement les
sources davantage concurrentiel de
lentreprise et de ses activits.

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.2 La chane de valeur de Porter

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Les activits primaires

Participent directement la fabrication
et la vente des produits.
Spcifiques au produit ou au centre
dactivit stratgique analys.

Les activits de soutien

Servent dappui aux fonctions primaires
Contribuent amliorer lefficacit et
lefficience des activit primaire

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.2 La chane de valeur de Porter

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Lanalyse de la chane de valeur

permet

daffecter chaque activit un ensemble

de cots spcifique
de dterminer quelles sont les activits
qui contribuent le plus la cration de
valeur pour le client ou pour lentreprise.
Didentifier les activits critiques

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.2 La chane de valeur de Porter

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Lexcellence dans une activit ne compense pas la

dfaillance dans une autre

cest lensemble de la chane qui va dterminer la

performance..

il est ncessaire de bien connatre l'organisation

interne de ses clients. L'acquisition d'un avantage
concurrentiel peut rsulter de l'analyse de a chane
de valeur des clients d'une entreprise.

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.2 La chane de valeur de Porter

Infrastructure et systme

(e.g. financement, plannification, relaiton avec les investisseurs)

Management des ressources humaines

Support
Activities

(e.g. recrutement, Training, systme de rcompense)

Dveloppement technologique
(e.g. Product Design, Testing, forme du processus, recherche, tude de march)

achat

(e.g. Components, Machinery, Advertising, Services)

Inbound
Logistics

Operations

(e.g. Incoming
Material
Storage, Data
Collection,
Service,
Customer
Access)

(e.g.
Assembly,
Component
Fabrication,
Branch
Operations)

Value

a
r
g

Outbound
Logistics

Marketing
& Sales

After-Sales
Service

(e.g. Order
Processing,
Warehousing,
Report
Preparation)

(e.g. Sales
Force,
Promotion,
Advertising,
Proposal
Writing, Web
site)

(e.g. Installation,
Customer
Support,
Complaint
Resolution,
Repair)

i
n

What
buyers are
willing to
pay

Primary Activities

Companies are collections of discrete activities, in which competitive

Nathalie Gardes
advantage resides

MC Gestion
Porter,
1982, 1985

Le systme de valeur
Chanes de
valeur des
fournisseurs

Chanes de
valeur des
distributeurs

Chanes de
valeur des
clients

Chane de
valeur de
lorganisation

Nathalie
Gardes
Source:
Stratgique,
2002
MC Gestion

3.3 Le
Balanced
Scorecard

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.3 Le balance scored card

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Tableau de bord qui traite

lensemble des dimensions dune
entit sans se limiter aux
aspects financiers.

Son objectif est de transformer

une vision stratgique en actions
concrtes.

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.3 Le balance scored card

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Propose d'laborer la stratgie en respectant

l'quilibre de 4 perspectives:

Perspective Financire :

cre

pour

les

Quelle est la valeur cre pour les clients ?

Perspective Processus Internes :

valeur

Perspective Client :

Quelle est la
actionnaires ?

Quelle est la performance des processus-cls

de la russite ?

Perspective Apprentissage
Organisationnel :

Quelle est notre capacit progresser ?

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.3 Le balance scored card

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Principe

repose sur :
un tableau de pointage
qui comprend entre 16 et 28 mesures
regroupes dans les quatre grandes
catgories

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.3 Le balance scored card

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Principe

Une mesure est une corrlation de deux

indicateurs :
le "rel",

par exemple les ventes effectivement ralises

(donnes oprationnelles)

les objectifs que l'entreprise s'est

fixe (indicateurs saisis par
l'entreprise).

Nathalie Gardes
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3.3 Le balance scored card

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.3 Le balance scored card

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Dmarche

Dterminer les capacits et buts dun projet ou

dune division au regard des processus
internes;
Comparer le cots du projet avec les bnfices
et les impacts organisationnels (sur l'ensemble
de l'entreprise) qu'il va engendrer;
Considrer la raction des clients/employs sur
l'influence du projet sur la performance de la
division
Dterminer si le projet s'inscrit dans la volont
de formation des employs dans le sens du
dveloppement oprationnel.

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.3 Le balance scored card

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Rentabilit Financire
Objectifs

Orientation clients
Objectifs

Mesures

Mesures

Vision
Stratgique

Performance des
Processus
Objectifs

Mesures

Comptences et
Prise en compte du Futur
Objectifs

Mesures
Nathalie Gardes
MC Gestion

3.3 Le balance scored card

Nathalie Gardes
MC Gestion

Objectifs

Mesures

Survie

Cash Flow oprationnel

Succs

Croissance trimestriel
des ventes et profit
oprationnel

Prospects
Futures

Objectifs
Nouveaux
Produits

% des ventes de nouveaux

produits

Rapidit de
la
rponse

Mesure de la dlivrance ontime aux clients

Devenir le
fournisseur
prfr

Augm. PDM et augm.

Productivit

Mesures

Classements par les clients

Indices de satisfaction

clients

financier
BSC

innovation

Efficience interne
Objectifs

Mesures

Objectifs

Mesures

Haute
Productivit

Valeur ajoute par employ

Intensit du capital

Leadership
Technologique

Temps pour les Nouveau

produits et designs

Processus de
lancement de
nouveaux pdts.

Time to Market Actuel vs.

Planifi

Innovation de
produits

% des nouveaux
produits dans le CA

Motivation des
employs

tudes datmosphre et
dattitude

Nathalie Gardes
MC Gestion

3.3 Le balance scored card

3 Lanalyse
interne
3.1 Lapproche par
les ressources
3.2 Lanalyse de la
chane de valeur
3.3 Le balance
scored card

Stratgie
Perspective Financire
Si nous russissons, comment
regardons nous participants?
Perspective des consommateurs
Pour atteindre notre vision, comment
regardons et coutons nous nos
clients?
Perspective Interne
Pour satisfaire nos clients, dans quel
processus excellons-nous?
Perspective de croissance et
dapprentissage
Pour atteindre notre vision, comment
lentreprise apprend et samliore?

Nathalie Gardes
MC Gestion