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APOSTILA DE MARKETING ESTRATGICO

PROFESSOR RAUL FONSECA

MARO 2012

1. TEORIA E EVOLUO DOS CONCEITOS DE MARKETING

1.1.

Evoluo dos conceitos de marketing

A troca foi sem dvida o primeiro ato do ser humano fazer mercado. Ele se
confunde com a prpria histria do mundo e o comrcio uma das mais
antigas atividades humanas.
A prpria Bblia traz uma srie de relatos econmicos versando sobre o
comrcio e a histria demonstra que, no estgio primitivo, era comum a
repartio e a troca de excedentes.
A civilizao egpcia sobressaiu-se na arte de mercar, mas foram os fencios
que fizeram do comrcio a prpria razo de ser de suas atividades. No mundo
ocidental, o comrcio foi sempre um dos pontos de apoio da economia das
comunidades.
Alm do aprimoramento de suas tcnicas de arquitetura e engenharia, o
desenvolvimento das artes e o aprimoramento das normas jurdicas, o Imprio
Romano desenvolveu-se apoiado em suas ligaes comerciais com a frica e
a sia.
O desaparecimento do Imprio Romano provocou uma estagnao nos
negcios e o pouco de ao comercial que subsistiu ficou localizado na
atividade de alguns comerciantes judeus que serviam a uma clientela
selecionada de aristocratas. Eram comercializados artigos de luxo e
mercadorias novas de grande utilidade, como sal e especiarias.
Durante os sculos seguintes, o comrcio passou a ser uma atividade
constituda por pessoas de condio social duvidosa, dedicadas ao lucro sobre
qualquer condio. A Igreja e a nobreza condenavam o comrcio como uma
atividade contra a virtude e a moral.
Somente a partir do sculo XII, comea a surgir uma nova camada social, entre
os habitantes dos burgos (cidades da idade mdia) e que se dedicava ao
artesanato: a classe mdia. Essas cidades eram autossuficientes; a produo

era feita mediante encomenda; o produtor era o prprio comerciante; no


existia objetivo de lucro.
Com o desenvolvimento dessas atividades e o aprimoramento das tcnicas, as
quantidades produzidas crescem gerando excedentes de produo, que
precisam ser comercializados. Esse , portanto, o incio do comrcio moderno,
que vai conhecer um desenvolvimento sem precedentes, a partir dos sculos
XV, XV e VII, com a navegao e as novas descobertas.
Os sculos XVII e XVII so caracterizados pelo mercantilismo, nas suas
diversas formas: colonialista, financeiro, industrial, comercial. Nesse sistema a
principal figura o comerciante, especialmente o exportador.
Nota-se que esse desenvolvimento comercial, a partir do sculo XII, j traz o
princpio da organizao comercial que caracteriza a distribuio moderna de
produtos:
- O produto, desenvolvido com caractersticas que o tornassem atrativo;
- O preo de venda, estabelecido a partir da qualidade atribuda ao produto;
- Ponto de distribuio, caracterizado pelas feiras da idade mdia para onde
produto era levado para sua comercializao.
- A informao, ou comunicao, do local onde era feita a comercializao.

A segunda metade do sculo XVII ficou caracterizada pelo conjunto de fatores


denominado revoluo industrial. O artesanato substitudo pelos processos
de fabricao, as unidades feitas sob encomenda so substitudas pela
produo em srie, voltada para a distribuio em larga escala.
O sculo XIX palco das teorias de Malthus, Ricardo e Smith e da premissa de
um livre mercado, que se autocontrolava, distante de interesses polticos e
obediente a leis econmicas prprias. Stuart Mill, discpulo de Ricardo, retoma
a lei da oferta e da procura. R. Torrens, outro economista clssico ingls,
antecipa uma viso de marketing, ao afirmar que criam riqueza e utilidade,

tanto quanto as atividades produtoras propriamente ditas, aquelas atividades


destinadas a tornar as mercadorias disponveis em momentos e lugares onde a
demanda maior do que no momento e lugar em que as mesmas so
produzidas (Gracioso, 1971).
No sculo XX, sculo da revoluo comercial, ou revoluo mercadolgica,
os

Estados

Unidos

procuraram

criar

mercados

novos,

surgindo

transformao de um mercado de vendedores para um mercado de


compradores, e o conceito de Marketing.
Os estudos formais sobre comercializao foram surgindo. Em 1904, na Ohio
State University, foi ministrado o primeiro curso de marketing, voltado para
problemas agrcolas, com o ttulo A Distribuio das Safras. Em 1908, Ana
Jarvis lana nos Estados Unidos o Dia das Mes, data promocional
comemorativa.
De 1910 a 1930, aparecem as lojas de preo nico. Nos anos 1930, nos
Estados Unidos, surgem os primeiros supermercados, instalados em armazns
e garagens abandonados durante a depresso. O primeiro supermercado foi
inaugurado em 1930, em Long Island, na Jamaica.
Em 1912, no Rio de Janeiro, instala-se a primeira loja de departamentos, a
francesa tablissements Mestre et Blatg, mais trade conhecida como Mesbla.
A primeira agncia de propaganda, a Ecltica, surge em So Paulo, em 1913.
Em 1950, o Brasil conhece os primeiros supermercados. O ensino formal de
marketing comea na mesma dcada, com cursos ministrados pela Escola
Superior de Administrao de Negcios e pela Escola Superior de Propaganda.
A partir desses eventos, o marketing passa a ser aplicado de maneira cada vez
mais intensiva.
Conceitualmente, o marketing comea a ser entendido como uma tcnica que
busca integrar uma srie de ferramentas com o objetivo de aproveitar melhor
as oportunidades de mercado, para alcanar as metas empresariais, com um
mnimo desperdcio de recursos. Esse conceito vai evoluindo ao longo do
tempo:

Marketing o desempenho das atividades de negcio que dirigem o fluxo de


bens e servios do produtor ao consumidor ou utilizador (AMA - American
Marketing Association, 1960).

Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana


voltadas busca e realizao de trocas para com o seu meio ambiente,
visando benefcios especficos. (Richers, 1986).

Marketing a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio.


(Kotler e Armstrong, 1999).

O objetivo do marketing tornar a venda suprflua. conhecer e


compreender o cliente muito bem, de modo que o produto ou servio se ajuste,
possa vender por si prprio. (Drucker, 1999).

Marketing o processo de planejar e executar a concepo, estabelecimento


de preos, promoo e distribuio de ideias, bens e servios a fim de criar
trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais. (AMA - American
Marketing Association, 2000).

O marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que


envolvem a criao, comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem
como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a
organizao e seu pblico interessado. (AMA - American Marketing
Association, 2005).

De maneira mais sinttica, moderna e objetiva, podemos entender marketing


como um processo cuja essncia o desenvolvimento de trocas voluntrias

promovidas entre clientes e organizaes, com a finalidade de oferecer


satisfao para ambos. Na compra de uma Coca Cola, por exemplo, o cliente
fica satisfeito por comprar um refrigerante de seu gosto e a empresa pelo
dinheiro ganho.
Nesse processo, as organizaes conseguem maior xito quando entregam
valor superior para seus pblicos, fornecendo melhores servios, criando
marcas significativas, ou estabelecendo preos mais vantajosos do que o de
seus concorrentes.
Existem dois tipos de clientes nas trocas comerciais:
Compradores organizacionais, que adquirem produtos e servios para
empresas, instituies pblicas, rgos governamentais e instituies como
escolas e hospitais.
Consumidores finais, pessoas que compram produtos e servios para
satisfao prpria, ou para beneficiar outras pessoas.
Os clientes compram produtos e servios para satisfazer suas necessidades e
desejos.

As

necessidades

de

compradores

organizacionais

ou

dos

consumidores so coisas que eles precisam para sua sobrevivncia, como


alimentos, roupas e moradia para os consumidores finais e produtos como
mquinas, computadores e insumos para a sobrevivncia das empresas dos
compradores organizacionais.

Conceitos complementares importantes:


Demanda: a procura intensiva por determinados produtos ou servios,
efetivada

por

grupos

especficos

de

consumidores

ou

compradores

organizacionais.
Desejos so voltados para produtos e servios especiais para satisfazer
necessidades adicionais, que vo alm das necessidades bsicas de
sobrevivncia. Produtos como celulares com recursos tecnolgicos avanados,

que bilhes de pessoas adquirem todos os anos, em diversas partes do


mundo. Os desejos so influenciados pela cultura e pela convivncia social.
Mercado: grupo de compradores ou utilizadores reais de um determinado
produto ou servio.
Outros conceitos importantes para o estudo do marketing:
Produto: de um ponto de vista amplo, produto tudo aquilo que a empresa
cria, desenvolve e comercializa visando para a satisfao do consumidor. Um
produto pode ser ainda um bem tangvel, um servio ou uma ideia.
Produtos intangveis: derivados da prestao de servio, isto , tarefas que
so desempenhadas pelas empresas aos consumidores e compradores.
Produtos Tangveis: que podem ser avaliados fisicamente, pelo tato e pelos
outros sentidos humanos.
Stakeholders: pblicos da organizao, formados por indivduos e grupos que
podem influenciar decises de marketing e ser influenciados por elas.

Classificao das aplicaes de marketing:


MARKETING - TIPOS DE ABORDAGEM

Abordagem

Descrio

Exemplo

Produto

Marketing destinado a criar trocas


para produtos tangveis

Estratgias para vender


automveis da GM

Servio

Marketing destinado a criar trocas


para produtos intangveis

Estratgias da 5asec para


convencer pessoas a usar a
lavanderia

Pessoas

Marketing destinado a criar aes


favorveis em relao a pessoas

Estratgias para obter votos


para Jos Serra

Lugar

Marketing destinado a atrair pessoas


para lugares

Estratgias para levar pessoas


a passar frias no Caribe

Causa

Marketing destinado a criar apoio


para ideias e questes ou a levar
as pessoas a mudar comportamentos
socialmente indesejveis

Estratgias para conquistar


simpatizantes para causas
ambientais

Organizao

Marketing destinado a atrair doadores,


membros, participantes ou voluntrios

Estratgias para aumentar o


nmero de associados do
f-clube dos Beatles

Adaptado de Churcill (Churcill, 2008)

Orientaes de marketing
De acordo com a evoluo dos processos produtivos, as organizaes foram
orientando as aplicaes de marketing de acordo com a viso de mercado que
iam adquirindo ao longo do tempo. As orientaes tradicionais so voltadas
para produtos, vendas e marketing. Muitas empresas procuram o sucesso
fabricando um produto que elas acreditam que o consumidor necessite.
Entretanto, elas frequentemente falham na perseguio de suas metas, porque
definiram seu negcio como fabricar um produto e no como auxiliar os
clientes a satisfazer suas necessidades e desejos.
O conceito de marketing exige que as organizaes procurem oferecer
produtos que satisfaam as necessidades dos clientes, por meio de um
conjunto integrado de atividades, que tambm esto alinhadas com as
possibilidades de lucro. O foco principal da aplicao de marketing a
satisfao do cliente. Para isso, a organizao deve empreender um esforo de
identificao daquilo que os consumidores querem e usar as informaes para
desenvolver produtos que preencham esses desejos.
Embora isso parea bvio, nem todas as organizaes agem dessa maneira.
Pride cita como exemplo o momento em que os CDs se tornaram mais
populares que os discos de vinil, os fabricantes de toca-discos tiveram uma
oportunidade

para

desenvolver

novos

produtos

para

satisfazer

as

necessidades dos clientes, em termos de entretenimento domstico. As


empresas que no perseguiram essa oportunidade, como a Dual e a Empire,
saram do negcio. Essas organizaes falharam na implantao dos conceitos
de marketing. (Pride, Ferrell, 2000).

1.2.

Marketing orientado para a produo

Durante a segunda metade do sculo XIX, a Revoluo Industrial estava a


pleno vapor nos Estados Unidos. Eletricidade, transporte ferrovirio, diviso do
trabalho, linhas de montagem e produo em massa possibilitavam a produo
de bens com mais eficincia. Com a nova tecnologia e os novos modos de uso

da mo-de-obra, os produtos fluam para o mercado, onde a demanda por bens


manufaturados era grande. (Pride, Ferrell, 2000).
A orientao para a produo, originada nesse perodo, centra-se nos produtos
e como produzi-los com eficincia. As empresas supem que, se os produtos
forem melhores, os clientes iro adquiri-los. O papel do marketing, nesse
contexto, entregar os produtos aos locais aonde possam ser comprados. A
orientao para a produo busca informar os clientes sobre produtos ou
servios que j tenham sido produzidos, na inteno de atra-los para a
compra. Pressupe que:
- O cliente preferir produtos de grande disponibilidade e preo baixo.
- O cliente est de incio muito mais interessado na disponibilidade do produto;
- A demanda pelo produto excede a oferta;
- O cliente est mais interessado no produto do que em seus refinamentos;
- O custo do produto elevado e precisa ser reduzido com aumento de
produtividade para se expandir o mercado.
A orientao para o Produto (um dos conceitos mais antigos), complementar
da orientao para a produo, sustenta que os consumidores preferem
produtos com qualidade reconhecida ou superiores em desempenho.
Pressupe que:
- Os clientes compram produtos e no solues de necessidades;
- O cliente est primeiramente interessado em qualidade e desempenho;
- A demanda pelo produto excede a oferta
Embora conceitualmente superada, essa viso ainda pode ser vlida para
alguns mercados, como por exemplo, mercados de alta tecnologia que
experimentam mudanas muito rpidas e exigem oferta constante de novos
produtos. Em vez de pesquisar as necessidades dos consumidores, as
empresas procuram fabricar produtos de valor superior ao da concorrncia e
anunciar os benefcios que os clientes tero ao compr-los. Tambm em

situaes de mercado, onde a demanda por produtos e servios maior do


que a oferta, uma orientao para a produo pode ser ainda vlida. O
mercado de remdios para cncer ou AIDS, um exemplo tpico.

1.3.

Marketing orientado para vendas

Nos anos 1920, a forte demanda por produtos arrefeceu, e as empresas se


deram conta de que teriam que vender produtos aos compradores. De
meados dos anos 1920 at o incio dos anos 1950, as empresas viam nas
vendas a principal maneira de aumentar os lucros, e esse perodo teve uma
orientao para vendas. As pessoas de negcios acreditavam que as
atividades de marketing mais importantes eram as vendas pessoais, a
publicidade e a distribuio. Ainda hoje, algumas pessoas equacionam,
erroneamente, o marketing com orientao para vendas. (Pride, Ferrell, 2000).
A orientao para as Vendas tambm parte do princpio de que o produto j
existe, porm, neste caso, as aes so direcionadas ao cliente, com objetivo
de levar o produto at ele, para provocar o ato da compra. uma postura de
marketing que se apoia na ideia de que os clientes no compraro, ou no
compraro o suficiente, a no ser que sejam abordados por um esforo
substancial de vendas. Ela normalmente usada quando a oferta de produtos
e servios maior do que a demanda. Na orientao para vendas so
considerados como pontos essenciais:
- Os consumidores tm uma tendncia normal de resistncia para comprar
coisas que no sejam essenciais;
- Os consumidores podem ser induzidos a comprar mais atravs de tcnicas de
estimulao de vendas;
- Um forte departamento de vendas a chave para atrair fregueses;
- O objetivo principal vender o que se produz em vez de se produzir o que se
pode vender.
- O foco principal produzir bens e servios, ir at os clientes e lev-los a
comprar.

1.4.

Marketing orientado para o cliente

No incio dos anos 1950, algumas pessoas de negcios comearam a


entender que a produo eficiente e a promoo em larga escala no
garantiam que os clientes iriam comprar os produtos. Essas pessoas, e muitas
outras desde ento, descobriram que precisavam primeiro determinar o que os
clientes queriam e ento produzir, em vez de fabricar os produtos primeiro e
depois tentar persuadir os clientes de que necessitavam deles. proporo
que mais organizaes se apercebiam da importncia de satisfazer as
necessidades dos clientes, as empresas entraram na era do marketing, uma
era de orientao para o marketing. (Pride, Ferrell, 2000).
Embora haja ainda situaes em que abordagens de produo e vendas so
apropriadas, na maioria dos casos as chances de sucesso no longo prazo so
ampliadas com uma orientao de marketing, ou de marketing orientado para o
cliente. Essa abordagem depende de compreender as necessidades e desejos
dos clientes e construir produtos e servios para satisfaz-los. Orientao
para o cliente (ou orientao de marketing) uma postura de marketing que
se baseia na ideia de que a chave para se alcanarem as metas
organizacionais determinar as necessidades e desejos do mercado-alvo e
satisfaz-los de uma maneira mais eficiente que a concorrncia. Pressupe
que:
- Os consumidores sero agrupados em segmentos diferentes, de acordo com
suas necessidades e desejos. uma estratgia de foco no mercado;
- Existe uma tendncia de o consumidor responder favoravelmente a quem
melhor satisfaa suas necessidades e seus desejos. Orienta os esforos para o
cliente;
- O trabalho da organizao pesquisar, escolher mercados e desenvolver
programas eficazes de marketing. Apia-se em esforos integrados de
marketing para alcanar as metas da organizao.

1.5. Princpios de marketing orientado para o valor

A orientao para o valor, conceituao mais moderna das aplicaes de


marketing, prope identificar diferenciais nos clientes, concorrentes e
ambientes que possam agregar valores que vo alm dos aspectos fsicos do
produto, levando em considerao a colaborao de todos os pblicos da
organizao (stakeholders), para fazer a diferena. Valor para o cliente a
diferena entre as percepes do cliente quanto aos benefcios da compra e
uso dos produtos e servios e os custos aplicados para obt-los. A noo de
custo para o consumidor no se relaciona apenas ao valor monetrio, mas
tambm aos esforos psicolgicos e de deslocamento investidos na aquisio
dos bens. A orientao de marketing voltado para valor envolve aes
importantes, como:
- Concentrar esforos nas atividades de marketing que criam e fornecem valor
para os clientes;
- Oferecer um valor superior aos clientes em relao s opes da
concorrncia;
- Mudar o ambiente para melhorar as chances de sucesso;
- Trabalhar com equipes multifuncionais para melhorar a eficincia e a eficcia
das atividades de marketing;
- melhorar continuamente o planejamento, a implantao e o controle de
marketing;
- Considerar o impacto das atividades de marketing sobre todos os pblicos
interessados na organizao (stakeholders).

Grfico da Equao de valor

Valor superior
para o cliente

Satisfao
e prazer do
cliente

Fidelidade
do cliente

Relaes
duradoras e
lucrativas

Conceitos complementares importantes da equao de valor:


Preo: a soma de valores que os clientes trocam pelos benefcios de obter
um produto ou utilizar um servio;
Valor: razo entre o que o cliente entrega (custos) e o que ele recebe
(benefcios);
Benefcios: podem ser funcionais e/ou emocionais;
Custos: dispndio monetrio, psicolgico, de tempo e de energia empregados
pelo cliente na aquisio de um produto ou uso de um servio.
Aumentar Valor = aumentar benefcios, reduzir custos ou combinar os dois;
Satisfao: nvel de atendimento das necessidades e desejos do cliente.

Escopo do marketing orientado para valor:

Maximizar a satisfao do cliente pelo valor oferecido;


Maximizar a escolha pela marca que oferece valor superior;
Maximizar a qualidade de vida do cliente;
Maximizar o retorno e/ou os lucros da organizao.

Sntese do primeiro captulo. Resumo da evoluo do conceito de


marketing:

Marketing
orientado para
a produo

Marketing
orientado
para vendas

Marketing
orientado para
o cliente

Marketing
orientado
para valor

2. ORGANIZAO DO AMBIENTE INTERNO

O marketing est sujeito a receber determinado nmero de impactos. Esses


impactos esto localizados nas mais diversas foras que atuam dentro do
mercado, para criar dimenses de comportamento dinmicas e que provocam
alteraes nas estratgias das organizaes.
Esses impactos so representados por variveis, isto , pelas foras que
moldam o mercado. As variveis podem ser encontradas no ambiente interno
da organizao ou fora dele, no mbito externo. So fatores fundamentais para
o desempenho do marketing estratgico, e precisam ser entendidos,
analisados e operacionalizados no sentido de maximizar o esforo das
organizaes, na busca pelo sucesso de seus objetivos e metas.

2.1.

Ambiente interno e composto de marketing

As variveis mercadolgicas so de duas naturezas:


Controlveis, quando as empresas podem exercer sobre elas quaisquer
espcies de controle, podendo por em prtica aes estratgicas, ou tticas,
que provoquem uma alterao favorvel no comportamento do mercado. Essas
variveis so encontradas no ambiente interno das empresas e caracterizam
o composto de marketing, constitudo de quatro linhas bsicas que englobam o
produto, a poltica de preos, os pontos de distribuio e logstica e a promoo
(ou comunicao de marketing).
Incontrolveis, ocorrncias que surgem independente das aes das
empresas, mas que provocam alteraes substanciais no comportamento do
mercado. s empresas compete apenas entend-las, analis-las e avali-las
para adotar polticas que consigam conciliar os objetivos e alvos empresariais
com os acontecimentos. Essas variveis pertencem ao ambiente externo da
empresa e incluem as mudanas nos ambientes econmico, poltico e legal,
social, natural, tecnolgico e competitivo.

O presente captulo do nosso estudo dedicado anlise estratgica do


composto de marketing formado pelas variveis organizacionais internas e as
decises de poltica empresarial, no sentido de adequar esse composto s
mudanas do mercado, e aos desejos e necessidades dos clientes. O
composto de marketing formado por quatro elementos bsicos: Produto,
Preo, Ponto de Distribuio e Promoo. A seguir vamos analisar cada um
desses fatores.

2.2.

Produto, desenvolvimento, design e qualidade.

Produto pode ser definido com tudo aquilo que o cliente recebe em um
processo de troca mercadolgico. Pode ser tangvel ou no tangvel, e inclui
utilidades ou benefcios funcionais, sociais ou psicolgicos. Pode, ainda, ser
uma ideia, um servio, um bem ou qualquer combinao desses trs. Essa
definio tambm abrange os servios complementares oferecidos na
aquisio bens, como instalaes, garantias, informaes sobre o uso de
produtos, promessas de consertos e manuteno.
Um bem uma entidade fsica tangvel como uma Coca Cola ou um tnis da
Nike. Um servio, ao contrrio, no tangvel; corresponde ao esforo de uma
tarefa realizada para pessoas ou para objetos. Exemplos tpicos de servio so
um jogo de futebol no Maracan entre Flamengo e Fluminense, aulas de
Karat, tomar conta de crianas, viagens areas, servios escolares e servios
bancrios. Uma ideia caracteriza-se por uma filosofia, um conceito, imagens ou
questes. Elas oferecem estmulos psicolgicos para moldar atitudes
favorveis para determinadas causas como proteo ambiental, proteo dos
animais marinhos, respeito aos idosos e aumento do nmero de doadores de
sangue.
Grande parte das organizaes comercializa mais de um produto. O conjunto
completo de produtos oferecido para venda por uma organizao conhecido
como o composto de produto da empresa, variedade de produtos ou portflio
de produtos.

Mesmo o varejista, que vende para o consumidor final, deve decidir sua
poltica de preos em funo do pblico-alvo que pretende atingir e o nvel de
servio que deseja oferecer. medida que o varejista deseje oferecer servios
diferenciados, atendimento personalizado, instalaes mais luxuosas, linha de
produtos completa etc., deve ter preos e margens mais elevadas para
suportar a estrutura de custos mais pesada originada dessa concepo de
negcios.
Por outro lado, se desejar voltar seus esforos para o atendimento de um
pblico preocupado em comprar a preos baixos, provavelmente o varejista
ter de buscar reduo de custos por meio da oferta de menos servios.

EXEMPLO: PORTFLIO DE PRODUTOS DE UMA EMPRESA FABRICANTE DE


COSMTICOS
Perfumaria

Maquiagem

Infantil
Cabelos e
Rosto
Corpo e
Banho
Tratamento
Proteo

A perfumaria possui 13 linhas: Abyssal, Aire, Bem-Me-Quer, Caminho das guas,


Dasos, Elas, Lavanda de Grasse, Maria Manh, Rosas de Esparta, Stigma e Stame, S
Voc, Uzon e Oro.
Produtos com cores frias ou quentes, do bsico ao sofisticado, para o dia e a noite,
que valorizam a beleza natural. A linha de maquiagem oferece todos os produtos
necessrios para uma maquiagem completa.
Produtos com frmulas suaves para crianas. Sem corantes, as colnias no contm
lcool e o xampu e condicionador foram desenvolvidos para no agredir a estrutura
do cabelo infantil.
Shampoo, condicionador, tnico facial, mscara de tratamento para os cabelos,
creme para pentear, gel esfoliante e loo hidratante para o rosto.
Colnias desodorantes, cremes hidratantes com silicone para as mos, desodorantes
roll-on, gel esfoliante corporal, loes hidratantes corporais com silicone, manteiga,
leo e mousse hidratante, sabonetes em barra e lquido.
Linha anti-idade, que inclui cremes faciais, loo tnica, loo para os olhos, mscara
facial e redutores de rugas.
Todos os produtos necessrios para os cuidados com o sol, loo hidratante
bloqueadora FPS 30, loo hidratante protetora FPS 15 e FPS 8, e loo hidratante
refrescante Ps-Sol.

Classificao de Produtos
Os produtos situam-se em duas grandes categorias de classificao geral.
Produtos adquiridos para satisfazer necessidades familiares ou pessoais,
classificam-se como produtos de consumo. Produtos comprados para

processamento das operaes de uma empresa, para serem transformados em


novos produtos ou destinados revenda, so classificados como produtos
industriais ou organizacionais. Os produtos industriais so comercializados
entre empresas, para que elas satisfaam seus objetivos e metas
organizacionais. As operaes associadas a transaes de comrcio entre
empresas recebem o nome Business to Business (B2B).
Produtos de consumo so destinados ao consumidor final para satisfazer suas
necessidades e desejos e esse tipo de transao recebe o nome de B2C
Business to Consumer.
Um mesmo item pode ser classificado como de consumo ou industrial, de
acordo com o seu comportamento de compra. Quando um pneu adquirido por
uma montadora para ser usado na fabricao de um automvel, classificado
como produto industrial. Quando adquirido pelo consumidor para trocar o
pneu de seu veculo, considerado um produto de consumo.

Produtos de consumo
Para a classificao de produtos de consumo, a melhor abordagem apoia-se
no comportamento de compra por parte dos consumidores. Ela divide os
produtos em quatro grandes categorias: produtos de convenincia, de compra
comparada, de especialidade e produtos no procurados.

Produtos de Convenincia
So itens relativamente baratos, adquiridos com frequncia, para os quais os
consumidores exercem esforos mnimos de compra. Produtos de higiene e
limpeza, o pozinho de cada dia, refrigerantes, guloseimas, goma de mascar
at combustvel, jornais e revistas. O consumidor gasta pouco tempo
planejando a compra desses produtos, escolhendo marcas e pontos de venda
disponveis. Se a distribuio desses produtos no for amplamente satisfatria,
mesmo o cliente que prefere certas marcas far a substituio imediata se no
encontr-las de maneira conveniente.
As margens de revenda desses produtos so relativamente baixas, as
atividades promocionais aplicadas pelos revendedores so mnimas, assim
eles exigem esforos e estratgias de marketing dos fabricantes, tanto para a
distribuio em larga escala como para anunciar e promover os produtos da
categoria pertencentes ao portflio empresarial. O quadro abaixo resume o
comportamento desses produtos nos momentos de aquisio:

1. Bsicos: Comprados regularmente, como


refrigerantes, alimentos, higiene e limpeza.
CONVENINCIA:
Produtos de Alta Frequncia,
adquiridos com o mnimo de
esforo.

2. Comprados por impulso, sem planejamento: balas,


doces, guloseimas.
3. Comprados por emergncia: guarda-chuva, lenos de
papel.

Produtos de compra comparada


So itens para os quais os compradores esto dispostos a gastar esforo
considervel no planejamento das compras e no ato da aquisio. So bens de
uso infrequente ou comparveis que o consumidor s adquire depois de
compar-los com os similares verificando preo, estilo, qualidade, servios

adicionados, garantias e utilidade. So bens durveis ou semidurveis como


sapatos, roupas, mveis, aparelhos eletrodomsticos, veculos e imveis.
Para elaborar as estratgias de venda desses produtos o profissional de
marketing precisa levar em conta vrias questes relacionadas sua
distribuio. Os produtos de compra comparada no apresentam muita
fidelidade marca, j que os consumidores frequentemente fazem comparao
e escolhem os produtos mais satisfatrios dentro de suas expectativas. Como
so adquiridos com menor frequncia os pontos de venda so em nmero
menor e exigem margens brutas maiores. A comunicao nesse segmento
deve ser muito mais intensiva e parte significativa da verba de marketing deve
ser dirigida para os esforos de venda pessoal.

COMPARAO: PREO, MODELO, QUALIDADE, ADEQUAO


COMPRA
COMPARADA:
Produtos de Baixa
Frequncia, adquiridos
com esforo
considervel.

Exemplo: Aquisio de um automvel

Produtos de compra especial


So produtos que possuem uma ou mais caractersticas diferenciadoras
nicas, e os compradores fazem qualquer esforo para obt-los. Quando o
consumidor planeja a compra de um produto dessa categoria ele sabe
exatamente o que quer e no aceita substituto. Produtos de grifes e marcas
fortes, uma caneta Mont Blanc ou peas nicas de grande afetividade como
peas fabricadas em pequena escala como a assinatura do designer.

Quando procuram produtos desse nvel, os compradores no comparam


alternativas. Eles selecionam o ponto exato aonde vo encontr-los; um local
de venda que disponha do produto selecionado. Os esforos de marketing das
empresas que oferecem produtos dessa categoria so impactados de vrios
modos. Os pontos de distribuio so limitados e seletivos, so adquiridos com
pouca frequncia e por isso exigem margens altas margens de lucro, a
comunicao deve ser focada no status, na diferenciao e na reputao da
marca.

PRODUTOS DE
ESPECIALIDADE:
Aquisio feita sem
comparao, com
esforo considervel.

AQUISIO FEITA SEM COMPARAO


Produtos de caractersticas nicas. Grifes e marcas fortes, bem
posicionadas e diferenciadas.

Produtos no procurados
So adquiridos quando uma necessidade emergente precisa ser resolvida,
produtos que s vezes o consumidor desconhece ou que no imagina comprar.
Concertos de emergncia, principalmente para bens durveis e semidurveis;
acessrios para autos como faris de neblina e um seguro de vida, que a
pessoa necessariamente no est pensando em comprar.

PRODUTOS NO
PROCURADOS:

AQUISIO FEITA EM CONDIES ESPECIAIS E/OU


INESPERADAS

Compra ocasional

Produtos que o consumidor no conhece ou nunca imaginou


comprar.

Produtos empresariais ou industriais


Neste tipo de transao, feito de empresa para empresa, geralmente, os
aspectos funcionais do produto so
mais importantes que as recompensas psicolgicas, muitas vezes associadas
ao comrcio de bens e servios, quando dirigidos ao consumidor final. Os
produtos industriais so organizados em sete categorias, de acordo com suas
caractersticas e usos pretendidos:
- Instalaes;
- Equipamentos acessrios;
- Matrias-primas;
- Partes componentes;
- Materiais para processo;
- Suprimentos;
- Servios empresariais.
Instalaes incluem prdios, como edifcios de escritrio, planta industrial,
fbricas e armazns, e equipamentos principais no-portteis , como as linhas
de montagem e mquinas estacionrias. Normalmente apresentam custos
muito elevados e so destinadas a utilizao de longo tempo.
Equipamentos Acessrios no faro parte da montagem do produto, mas so
usados nas atividades de produo e operao dos escritrios. Como exemplo
podemos citar os mveis para arquivo, motores de baixa potncia, ferramentas,
microcomputadores. So itens mais baratos que os itens das instalaes, mas
de importncia operacional muito grande. No so componentes do acervo de
bens de capital e sua compra feita com menores esforos de negociao.
Matrias-primas so matrias naturais bsicos que de fato se tornam parte
componente dos bens produzidos pela organizao. Minerais, produtos
qumicos, produtos agrcolas, derivados do oceano e das florestas. So
comercializados em quantidades relativamente grandes e de alto giro.

Partes componentes so agregados que se tornam parte integrante dos bens


produzidos e so adquiridos em sua forma final de funcionamento, isto ,
chegam prontos ao destino, sem necessidade de transformao para serem
usados. Embora passem a integrar o produto final, so de fcil identificao
como pneus, rodas de automvel, botes de acionamento, cordes para sapato
etc.
Materiais para processo so usados diretamente na transformao para
produo de outros produtos. No podem ser imediatamente identificados
como as partes componentes, por serem usados como parte somada a outros
ingredientes do processo final. Um fabricante de macarro usa farinha de trigo
em sua frmula industrial. Um fabricante de molho de tomates usa azeite em
sua formulao. Esses materiais no podem ser identificados quando
examinamos os produtos finais.
Suprimentos derivam de itens para reparos, manuteno e operaes e nunca
se tornam parte componente do produto final acabado. Lubrificantes de
mquinas, papis de anotaes, lpis, caneta, materiais de higiene e limpeza
fazem parte desse acervo.
Servios empresariais so derivados da prestao de servios utilizada pelos
fabricantes e pelas organizaes em suas atividades produtivas. Incluem
servios financeiros, prestao de servios de advocacia, pesquisa de
marketing e comportamento do consumidor, servios de agncias de
propaganda e assessorias, segurana, zeladoria e tecnologia de informao. A
deciso de contratar fora esses servios ou prover a prpria organizao em
sua formao estrutural vai depender dos custos associados a cada alternativa
e da frequncia de uso dos servios empresariais.

Design e qualidade
A qualidade de um produto est associada ao sistema de valores do mercado
em que distribudo. A qualidade deve responder s expectativas que o
consumidor revela, j que o nvel de qualidade repercute no composto produto
e na imagem projetada para o mercado. A noo de qualidade quase sempre

corresponde noo de preo e dificilmente o mercado aceita um produto de


baixa qualidade ou qualidade inferior ao da concorrncia por um preo mais
elevado.
A noo de valor est relacionada com a percepo de mercado. O consumidor
aceita que um fsforo tenha apenas um uso imediato, mas no confere a
mesma expectativa para um isqueiro.
Em um mercado competitivo como o atual fundamental que todos os
aspectos de um produto sejam muito bem trabalhados para entregar ao cliente
o mximo de satisfao na experincia com o mesmo. O consumidor
contemporneo est muito mais exigente, levando em considerao todos os
aspectos que envolvem o produto de seu interesse, analisando desde o
atendimento de venda at os elementos tcnicos que o compe.
No entanto, nas mais diversas reas possvel notar que um fator se destaca
cada vez mais como um elemento de diferenciao decisivo para a compra e
para o posicionamento das marcas no mercado: o design.
A aparncia dos produtos nunca foi to importante quanto hoje. Em meio a
tantas opes os traos, cores e formas fazem toda a diferena para a
identificao do consumidor. O design capaz de marcar um estilo exclusivo e
a identidade de uma empresa que pode a partir dele expressar conceitos, valor
artstico, ideias inovadoras e a preocupao de um melhor relacionamento com
seus clientes.
O design agrega valor ao produto no s com relao esttica, mas tambm
com relao ergonomia, funcionalidade, conforto e praticidade, devendo
funcionar como um elemento facilitador na vida das pessoas. Alm disso, um
design bem feito aumenta a utilidade do produto e a satisfao de utilizao por
parte do consumidor.

2.3.

Nmero de linhas de produto e diferenciao

O composto de produto pode estar dividido em diversas linhas, cada uma


realizando determinados objetivos de marketing e satisfazendo determinadas

necessidades e desejos. Uma linha de produtos representada por um grupo


de produtos que executam, de maneira geral, funes similares e que so
tambm de alguma forma similares em suas caractersticas fsicas. Dentro da
linha pode existir diversas variedades que diferem em tamanho, natureza ou
extenso da performance, fora, qualidade de componentes, preo, cor etc.
A linha pode ser definida como grupo de produtos que so relacionados entre
si, satisfazem determinado tipo de necessidades, so usados juntos, so
comercializados ao mesmo segmento de consumidores, so comercializados
nos mesmos canais de venda e podem ainda entrar na mesma faixa de preos.
A Nestl, por exemplo, distribui diversas linhas de produtos que incluem: leites
e produtos lcteos, iogurtes, alimentos supergelados, linha de biscoitos, de
chocolates, sorvetes, temperos, linha de caf solvel, linha de guloseimas,
linha de guas minerais.

Funo da linha
As empresas de maior xito procuram sempre incorporar novos produtos ao
seu portflio, mas o excesso de produtos includos sem critrio pode ser
extremamente perigoso. notrio que a ampliao de linhas permite balancear
e distribuir mais adequadamente os custos de administrao e de produo,
alm de incrementar os lucros da organizao, oferecendo tambm ao
consumidor um leque maior de opes.

Ciclo de vida dos produtos


Os produtos, assim como os seres vivos, apresentam certos estgios em
relao sua durabilidade e tempo de existncia no mercado. O ciclo de vida
representa, portanto, uma fotografia dos estgios de vendas e lucros de um
produto. Podemos identificar quatro estgios distintos do ciclo de vida de um
produto ou servio: introduo, crescimento, maturidade e declnio. O grfico
mostra as curvas relativas ao padro de vendas e de lucros ao longo desse

perodo. Durante o estgio final, os estrategistas de marketing podem tentar


estimular a demanda ou descontinuar o produto, isto , retir-lo do mercado.

Valor
monetrio

Vendas totais no mercado


Lucros totais no mercado

Introduo Crescimento Maturidade Declnio


Tempo
Grfico do padro de introduo crescimento - queda-maturidade x lucro

Estgios do ciclo de vida (baseado em: Kotler, 2006)


1- Desenvolvimento de produto ou introduo ou lanamento do produto:
perodo de baixo crescimento das vendas e alto custo de produo associado,
j que o volume de produo/vendas no permite economia de escala. Nesta
fase, o produto requer altos investimentos em tecnologia, propaganda,
distribuio e embalagem/design. O lucro negativo.

2- Crescimento: perodo em que uma significativa parcela dos consumidores


toma conhecimento da existncia do produto o que eleva seu volume de
vendas e favorece o surgimento da economia de escala. Comeam a surgir os
concorrentes, o que faz com que a empresa invista em diferenciao para no
perder a parcela de mercado que j conquistou. Com o aumento da oferta, os
preos caem. Nesta fase, a empresa recupera todos os investimentos e o lucro
aumenta.

3- Maturidade: perodo caracterizado por baixa no crescimento das vendas, j


que os consumidores potenciais j foram conquistados. Os lucros diminuem ou
se estabilizam no final deste estgio em funo do aumento da concorrncia.
4- Declnio: o produto atinge sua obsolescncia e substitudo pelo
concorrente mais inovador. Neste momento a empresa pra de investir em
distribuio, propaganda e desenvolvimento e comea a discutir qual o melhor
momento de retirar o produto do mercado ou reposicion-lo em outro nicho.

Kotler (2006), observa que nem todos os produtos passam por todos os
estgios de ciclo de vida. Isso ocorre, pois alguns produtos morrem antes de
chegar maturidade ou at mesmo no primeiro estgio por erros de estratgia
ou posicionamento de mercado.
Assim, o lanamento constante de novos produtos uma estratgia das
organizaes, para alcanar o sucesso e garantir um ciclo de vida mais
duradouro. Em contrapartida, alguns produtos tm uma aceitao to grande
pelo mercado que podem passar logo do estgio de introduo para a
maturidade.
Ainda segundo Kotler (2006), outros produtos podem passar da fase da
maturidade para um crescimento lento, afastando o estgio de declnio por
algum tempo. Isso se deve graas a um forte investimento em propaganda e
caracteriza o chamado estgio de reciclagem.

Diferenciao
Os produtos requerem cuidados distintos no que diz respeito a investimentos e
estratgias nos diferentes estgios do seu ciclo de vida. As estratgias de
posicionamento so vitais para garantir a longevidade do produto que,
inevitavelmente, sair do mercado j que tem vida limitada. necessrio estar
sempre em sintonia com as mudanas tecnolgicas e de mercado, atendendo
as necessidades dos consumidores que optaro por outro produto caso no
estejam satisfeitos.

A estratgia de diferenciao definida como aquela que a empresa


reconhece e leva em considerao as diferenas significativas que possam
existir entre os mercados que pretende atingir, optando por realizar um
planejamento distinto para atender a cada perfil de cliente. Como exemplo
podemos citar a estratgia utilizada normalmente por lojas de departamento,
como Renner e C&A. Estas empresas atendem a segmentos de mercado
diferenciados, principalmente nos quesitos sexo e idade.

Estas lojas fazem ajustes fsicos em seu layout (organizao interna),


separando a seo de homens, mulheres e crianas. A decorao, os
manequins e os produtos so todos especficos para cada um dos diferentes
segmentos. Estas empresas trabalham tambm com panfletos especficos para
cada tipo de consumidor, apenas com produtos femininos, ou infantis, por
exemplo. A estratgia de diferenciao gera um equilbrio entre a penetrao e
a ocupao de mercado, onde outros fatores so mais relevantes para definilos. As estratgias de diferenciao precisam ser bem administradas para que
a empresa no seja afetada pelas flutuaes do mercado.

A opo pela construo de uma marca forte talvez seja uma alternativa s
flutuaes de mercado, criando um vnculo emotivo com o consumidor e
aumentando a previsibilidade da demanda e as margens de lucro, j que o
consumidor tende a pagar mais por uma marca bem posicionada, o que se
pode traduzir em vantagem competitiva para a empresa. Embora a marca
tambm necessite de revitalizao e apresente sinais de crise, ela pode
significar uma forte tendncia do sculo XXI em atrair os consumidores atravs
da fidelizao.
Marca: conceitos e definies
Integrando as relaes entre empresas e mercados consumidores, esto os
produtos e servios que as primeiras procuram oferecer, em troca de uma
remunerao

financeira.

Desta

forma,

as

empresas

desenvolvem

primeiramente a sua oferta de mercado, seja um produto ou servio, dandolhes atributos especficos. Estes atributos podem ser tanto tangveis

tamanho, forma, cor, performance, etc., quanto intangveis status, simpatia,


poder etc.
O consumidor, por sua vez, influenciado por esta srie de fatores em seu
processo de compra. Ele recebe os vrios sinais externos que o motivam a
adotar uma determinada estratgia de compra. Fatores adicionais como
cultura, classe social, grau de escolaridade, grupos de referncia, entre outros,
tambm afetam o que ele ir adquirir e de que forma isto ir ocorrer.
Dentre os diversos qualificadores de produtos e servios, uma das principais
caractersticas que fomentam o seu consumo est diretamente relacionado
com a existncia, ou no, de uma marca de grande reputao.
O ritmo de competio pela abertura da economia, aliada a um consumidor
mais criterioso com relao ao valor entregue por produtos e servios, geraram
a necessidade de diferenciais competitivos contnuos, nesse cenrio, as
marcas assumem um papel muito importante e decisivo. O tema expandiu-se
do campo do marketing, onde passou a ser estudado como um componente
para o campo das estratgias de marketing e de posicionamento.
Conceitualmente, uma marca : um nome, termo, signo, smbolo ou design, ou
uma combinao desses elementos, para identificar os produtos ou servios de
um vendedor ou grupo de vendedores e diferenci-los dos de seus
concorrentes. (Kotler & Armstrong, 1998), ou ainda numa definio bastante
similar: uma marca : um nome, termo, design, smbolo ou qualquer outra
caracterstica que identifique o bem ou servio de um vendedor como distinto
dos bens ou servios dos outros vendedores. (Churchill & Peter, 2000)
Percebe-se, ento, que o conceito de uma marca amplo, englobando
diversas caractersticas prprias de um produto ou servio, sendo que o
conceito de diferenciao fica bastante evidenciado em ambas as definies.
Em um mercado competitivo, onde existem muitas empresas com ofertas
parecidas, a marca passa a ser um dos principais fatores de diferenciao,
podendo ser o grande responsvel pelo sucesso de um produto ou de um
servio no mercado consumidor.

Principais Caractersticas presentes nas Marcas bem-sucedidas


1.

A marca capaz de entregar os benefcios realmente desejados pelos clientes;

2.

A marca permanece relevante ao longo do tempo;

3.

A estratgia de preo est baseada na percepo de valor pelos consumidores;

4.

A marca est corretamente posicionada;

5.

A marca consistente em relao aos valores da empresa;

6.

O portfolio da marca e sua hierarquia transmitem valor aos consumidores;

7.

A marca se utiliza de estratgias de marketing diferenciadas para criar valor.

8.

Os estrategistas da marca compreendem o que ela significa para seu consumidor.

9.

A marca recebe o suporte necessrio, sendo este sustentado no longo prazo.

10.

A companhia monitora fontes de valor da marca.

Diferenciao e poder da marca


Em um mercado competitivo, onde existe uma vasta oferta de produtos e
servios similares, as empresas necessitam trabalhar de forma mais ativa uma
estratgia de diferenciao de seus produtos em relao aos dos concorrentes.
A diferenciao pode ser estabelecida a partir do design do produto, da
qualidade percebida, da variedade da oferta e tambm pelo agregado de
servios complementares que acompanham a venda de um produto.
Dentre as opes ao alcance das empresas, uma das mais efetivas refere-se
ao conceito de marca, que oferece s organizaes uma das principais
formas de diferenciao, dando aos produtos e servios distribudos uma
identidade prpria. A marca confere uma srie de caractersticas aos produtos
e servios que passam a exercer um grande poder de influncia na mente dos
consumidores. A marca, apesar de sua intangibilidade, capaz de construir, ao
longo da vida de um produto ou de um servio, um grande valor. A mensurao
do Valor de uma Marca auxilia na determinao de estratgias de
administrao de marketing e de produto, bem como oferecem subsdios para
a sua avaliao financeira.

Fatores de Fora para Avaliao de Marcas

Pontuao

Liderana

25

Estabilidade

15

Mercado

10

Internacionalidade

25

Tendncia

10

Suporte

10

Proteo

Baseado em Perrier & Trevillion (1999)

2.3.

Segmentao de mercado

Uma das histrias mais antigas e comumente contadas sobre a necessidade


de segmentao de mercado envolve o incio da indstria automobilstica.
Focalizando as economias de produo de massa, Henry Ford desenvolveu o
Modelo T como um carro destinado a satisfazer a todos. Ford disse: Eles
podem t-lo em qualquer cor desde que seja preto. Ao contrrio dele, Alfred P.
Sloan Jr., da General Motors, fez os engenheiros criarem vrios modelos, cada
um projetado para satisfazer as necessidades e gostos de um grupo diferente
de clientes. Essa estratgia ajudou a GM a se tornar uma das maiores
empresas do mundo. (Churchill, Peter, 2008).
H muito tempo os estrategistas reconheceram que um nico composto de
marketing no suficiente para atender a todas as demandas do mercado.
Nem todos os consumidores querem usar roupas vermelhas, ou calas
brancas, ou, ainda, mveis de estilo colonial em suas residncias. As fontes de
informao que influenciam os clientes vo desde o boca-a-boca com amigos,
colegas e parentes at sofisticados anncios publicitrios, veiculados pelas
mais diferentes mdias. As pessoas se diferenciam e consumidores diferentes
preferem comprar produtos diferentes em lugares e pontos diferentes. Esse
comportamento justifica a necessidade das empresas procurarem atender

segmentos diferentes de mercado. A segmentao de mercado consiste,


assim, em dividir o mercado em grupos de compradores que apresentem
desejos e necessidades semelhantes.
A segmentao usa sempre a pesquisa de mercado como ferramenta de
seleo. Assim, possvel se identificar, a partir de uma srie de critrios, os
diferentes segmentos nos quais uma organizao pode operar. A segmentao
de mercado fundamental para o desenvolvimento de estratgias de
marketing, e quanto mais se investir na pesquisa para o processo de
segmentao, melhores os resultados operacionais que sero obtidos.
Existem vrios critrios para se proceder a uma segmentao de mercados,
entre eles podemos citar alguns de destaque, embora seja importante lembrar
que existem diversos critrios que podem ser utilizados, de acordo com as
necessidades de cada organizao.
Segmentao Demogrfica
A demografia estuda estatisticamente as populaes e suas caractersticas.
Assim, a segmentao demogrfica significa dividir os mercados com base
nessas caractersticas da populao. Algumas destas variveis podem ser:
faixa etria, sexo, tamanho mdio das famlias, estado civil, nacionalidade,
religio, raa, entre outras. Em razo, principalmente, da pesquisa do Censo,
realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), grande
parte destas informaes e sua quantificao pode ser obtida atravs do site
http://www.ibge.gov.br.
Segmentao Socioeconmica
A segmentao socioeconmica a diviso do mercado pelas caractersticas
sociais e econmicas da populao. Seu objetivo identificar variveis como:
classe social, renda, escolaridade, profisso, posses de bens (veculos,
imveis), entre outros.
Segmentao Geogrfica
Um bom trabalho de segmentao de mercado deve considerar o critrio
geogrfico em seu processo de seleo de mercados. Segundo (Weiss, 1988)

o lugar em que se vive determina a maneira como se vive. Conhecendo onde


e como as pessoas vivem, fica mais fcil atender s suas necessidades, com
mais chance de sucesso nessa empreitada. O local onde as pessoas moram,
trabalham ou passam as frias tem grande impacto sobre seu comportamento
de compras, assim os critrios de segmentao geogrfica podem ser: pases,
estados, bairros, CEPs e at ruas especficas de uma cidade.
A segmentao define os mercados-alvo das organizaes e as estratgias de
marketing para atingi-los. Churchill (2008) coloca que existem trs abordagens
gerais diferentes que podem ser utilizadas no processo de segmentao, o
marketing de massa, o marketing por segmentos e o marketing individual.

Marketing de massa
O marketing de massa aquele em que utilizado um nico composto de
marketing para abordar todo o mercado. Este o caso mais tradicional e
tambm mais comum de marketing, que quando a empresa assume que
determinado mercado tem pouca variabilidade, ou mesmo por no possuir
conhecimento especfico das estratgias de marketing e tratar a todos os
clientes igualmente. Nos casos de servios como telefonia ou sites de notcias
na internet, normalmente deve ser utilizada a abordagem do marketing de
massa, j que o objetivo destes servios atender uma grande parcela da
populao com servios quase que semelhantes para cada um deles.

Marketing por segmentos


O marketing por segmentos aplicado quando a empresa desenvolve um
composto de marketing especfico para cada segmento do mercado, ou ainda
compostos de marketing separados para dois ou mais segmentos de mercado.
Produtos de beleza para mulheres negras, fraldas geritricas, ou ainda os
sanduches do McDonalds, como o McLanche Feliz para crianas e o Big Mac
para adultos, so exemplos dessa estratgia.

Este caso de segmentao j exige que a empresa possua um conhecimento


maior de seus clientes, para que possa elaborar tambm planos de marketing
mais especficos, e compostos de produto que possam atender s
necessidades de cada grupo de cliente especfico.

Marketing individual
a estratgia que exige uma maior maturidade em marketing por parte da
empresa,

pois

nesta

estratgia

cria-se

um

composto

de

marketing

personalizado para um indivduo ou uma organizao. Neste caso, a


organizao deve possuir um contato muito prximo com cada um de seus
clientes, o que exige uma poltica de proximidade maior e maiores custos
operacionais, j que a empresa vai precisar de uma estrutura individualizada de
atendimento e realizao do servio. Churchill (2008) cita como exemplo hotis
como o Ritz-Carlton ou servios de consultoria especficos para cada
organizao, indicando ento que este tipo de servio normalmente ter
tambm alto preo de venda, para que justifique os investimentos necessrios.

Abordagem de marketing

Adaptado de Churchill, Peter, 2008

2.4.

Polticas de precificao

Preo entendido como o valor de troca de um produto, tanto do ponto de vista


do comprador quanto do vendedor. Segundo Kotler (1998), preo o volume
de dinheiro cobrado por um produto ou servio. Em um sentido mais amplo,
preo a soma dos valores que os consumidores trocam pelo beneficio de
possurem ou usarem um produto ou servio, sendo, ainda, um dos elementos
mais flexveis do composto de marketing.
Muitas decises de compra so realizadas com base nos preos dos produtos.
As maiorias dos consumidores possuem desejos e necessidades ilimitados,
porm recursos limitados. Inmeras pesquisas j realizadas com consumidores
mostram que o preo o principal atributo considerado pelo cliente para a
escolha da loja onde far suas compras. Dentro das estratgias de marketing,
o preo possui trs objetivos distintos:
Ajustar a oferta demanda
O preo serve inicialmente como parmetro para o equilbrio de mercado, no
sentido em que este, variando, acaba servindo para ajustar a quantidade de
produtos ofertada demanda por parte dos consumidores em relao a eles.
De acordo com a Lei da Oferta e da Procura, princpio bsico da economia, o
preo o regulador da quantidade de produtos ofertada em relao
quantidade demandada (ou procurada), pois, quanto mais produtos estiverem
sendo ofertados no mercado, menor ser o preo cobrado. No oposto, quanto
menos produtos estiverem disponveis para venda, maior o preo que poder
ser cobrado por cada um.
Posicionamento
O posicionamento do produto na cabea do consumidor representa o segundo
objetivo bsico de precificao. O preo serve como uma baliza interessante do
quanto de qualidade (ou valor) agregado determinado produto possui, e a
percepo do cliente sobre o produto com base no valor cobrado pela
empresa.

Objetivos Financeiros
Alm do posicionamento dos produtos da empresa, o preo tem um terceiro
objetivo, mais imediato, que a gerao de caixa para a empresa. O preo
cobrado ser pago pelo consumidor tornando-se receita da empresa, para
cobrir seus custos e despesas, e ainda gerar lucro para os proprietrios e/ou
acionistas.
Existem organizaes (como as ONGs, por exemplo) que oferecem produtos e
servios gratuitamente, ou seja, sem preo. Neste caso, os objetivos
financeiros so atendidos no pelo preo dos produtos, mas pelas fontes de
financiamento daquela organizao.

INFLUNCIAS PARA DECISES DE POLTICAS DE PREO


A formao do preo e a deciso de quanto cobrar por determinado produto ou
servio uma rea ainda pouco definida, que mistura de arte e cincia. Assim,
para podermos entender o processo de como um preo determinado
devemos analisar as principais influncias que impactam a poltica de preos.
As empresas com menos estrutura de marketing acabam por no utilizar outros
critrios seno os custos de produo para definir seus preos, o que em
qualquer processo de distribuio mais desenvolvido, e mais competitivo,
acaba por tir-las do mercado, j que muitos concorrentes podem trabalhar a
reduo de preos abaixo dos seus custos operacionais apenas para atrair
clientes para comprar produtos com a margem de lucro maior. Existem,
entretanto, outros critrios que vamos examinar:

1. Custos
A primeira, e mais tradicional, influncia a de custo do produto. As empresas
na hora de definir o preo de um produto precisam conhecer seus custos para
que possam cobrar um preo dos clientes que seja maior que estes custos,
para obter lucro.

Para ajudar na formao do preo, deve ser realizado um clculo adequado


das despesas da empresa, e uma das ferramentas utilizadas o ponto de
equilbrio. O ponto de equilbrio indica qual a quantidade de produtos que deve
ser vendida em determinado perodo, um ms, por exemplo, para que a
empresa empate o capital aplicado e recolhimento absorvido, com lucro zero.
Este clculo serve como referncia para que a empresa possa saber qual a
quantidade mnima de produtos que deve vender em determinado ms para
que no tenha prejuzo.
O clculo do ponto de equilbrio feito utilizando-se os conceitos dos Custos
Fixos e Custos Variveis. Os custos fixos definem-se como aqueles que no
variam de acordo com as vendas dos produtos da empresa. Por exemplo, o
Aluguel da loja algo que vai ter o mesmo valor independente da quantidade
de produtos vendidos.
J os custos variveis vo aumentar sempre que a empresa vender mais
produtos e diminuir nos meses em que as vendas forem menores. Um exemplo
so os custos de insumos (matria-prima), que, de acordo com a quantidade
de produtos vendidos, vai exigir a venda de maior quantidade para compensar
o capital investido.
O clculo ento feito a partir do valor do preo de venda do produto unitrio,
menos o custo varivel por produto, e dividido pelo total do custo fixo. Com
isso, tem-se um resultado que dar a quantidade de produtos que dever ser
vendida para que a empresa empate o capital investido.

Determinao de preos baseada em custos

PRODUTO

CUSTOS

PREO

VALOR

CLIENTES

Neste caso, os custos determinam os preos.


A partir do conceito do produto e dos custos de produo, determina-se o
preo do produto para se obter determinada margem de lucro.

2. Aspectos Organizacionais
Alm dos custos, podemos observar tambm a influncia dos aspectos e
caractersticas especficas da organizao que est definido o preo do
produto. O processo de tomada de deciso e de definio de preo ir
depender de uma grande estrutura, composta por vrios departamentos. O
departamento financeiro ir sempre controlar e levantar os custos de produo,
defendendo que o preo deve estar acima dos custos de fabricao do produto.
Alm dele, o departamento de produo vai buscar sempre a padronizao,
para que consiga uma reduo efetiva de custos, permitindo que a empresa
pratique preos mais baixos. O departamento de marketing, que j realizou
uma pesquisa para identificar o quanto o cliente quer pagar, vai justificar que
toda reduo de custos dever ser convertida para a empresa como lucro, j
que o cliente j tem um preo que deseja pagar por aquele produto. O
departamento de marketing vai ainda buscar identificar junto ao cliente que
tipos de servios adicionais ou partes do produto podem ser acrescentados ao
pacote, para que o produto passe a agregar maior valor ao cliente, e justificar a
cobrana de um preo mais elevado.
3. Cliente
Um aspecto importantssimo, e muitas vezes deixado de lado pelas empresas
mais tradicionais, o cliente. Ele o responsvel por desembolsar capital para
pagar pelo produto que est comprando, assim, torna-se o principal aspecto
a ser observado na hora de definir o preo do produto.
Uma das metodologias de definio de preo com base no cliente o modelo
da percepo de valor. Neste modelo, parte-se da premissa de que o cliente
paga determinada quantia por um produto de acordo com o valor que ele
percebe que o produto agrega. Assim, a empresa que quer obter boas margens
de lucro na venda de seus produtos, deve procurar identificar quais os atributos
mais valorizados pelos clientes, para desenvolver um produto que possua
todas as caractersticas que agregam valo para o cliente, e, assim, poder
cobrar mais por seus produtos e servios.

interessante observar, ainda dentro do mesmo modelo, que a empresa deve


procurar sempre itens que sejam identificados como agregadores de valor,
mas que os custos para inserir estes atributos no produto sejam menores do
que o cliente est disposto a pagar a mais pelo produto.

4. Competidores
Alm de observar os clientes, deve-se tambm observar os competidores, que
so parte componente do ambiente externo da empresa. Quando determinada
empresa oferta um produto especfico, via de regra existiro outras empresas
oferecendo o mesmo produto, ou produtos que atendam mesma
necessidade. Assim, o cliente que busca algum produto ou servio para
atender sua necessidade ter sua disposio uma srie de empresas para
escolher de quem comprar. neste ambiente altamente competitivo que se
inserem as empresas hoje em dia.
A empresa que quer continuar viva, concorrendo num mercado deste tipo,
deve sempre estar atenta aos preos cobrados pelos seus concorrentes. De
nada adianta um produto que atende necessidade do consumidor e possui
alto ndice de aceitao, se outra empresa oferece um produto equivalente a
um preo inferior. ento fundamental que as organizaes estejam
acompanhando as aes de seus concorrentes na hora de decidir pelo seu
prprio preo. A melhor estratgia de marketing para essa situao de mercado
orientar o marketing para agregar valor para o cliente.

Determinao de preos baseada em valor

CLIENTES

VALOR

PREO

CUSTOS

PRODUTO

Neste caso, o valor percebido pelo consumidor determina o preo. A partir


do preo, busca-se montar uma estrutura de custos condizente, para s
ento desenhar o produto final.

5. Ambientais
E por ltimo vm as outras caractersticas ambientais, alm de clientes e
competidores que j foram discutidas. So aspectos do ambiente externo que
influenciam diretamente nos resultados da organizao.
Um dos fatores externos importante o governo municipal, estadual ou
federal, que regulamenta e legisla as aes das organizaes. Existe uma srie
de leis especficas que atrapalham ou ajudam as organizaes.
Um exemplo brasileiro foi o Projeto Cidade Limpa aprovado em So Paulo, e
que demandou a retirada de todos os outdoors e outros itens considerados
como poluio visual da cidade.
O impacto direto de tal ao pode ser facilmente mensurado para as empresas
de outdoor, mas existe tambm o impacto indireto nas agncias de publicidade,
por exemplo. Neste caso, estas empresas tiveram que optar por outros
veculos de comunicao, muitas vezes mais caros, para poder atender a
necessidade de comunicao de seus clientes. Neste sentido, importante
observar este e outros fatores ambientais que podem influenciar no preo
cobrado pelos produtos e servios.

Limites para o estabelecimento de preos

Estratgias de preo para lanamento de produtos


Uma ltima observao sobre as estratgias de precificao no composto de
marketing da empresa, diz respeito ao preo de determinado produto quando
este est entrando no mercado. O primeiro preo que o cliente toma contato
quando adquire o produto pela primeira vez, torna-se o preo de referncia
daquele produto ou servio. Partindo desta premissa, discutem-se duas
estratgias comuns utilizadas quando novos produtos so colocados no
mercado.

1. Estratgias de Penetrao
A primeira a estratgia de preo de penetrao, quando o objetivo entrar
no mercado com um preo baixo, para que o produto seja bastante
massificado, atingindo uma grande quantidade de clientes. Nessa estratgia,
busca-se atingir um grande nmero de consumidores, pois, se o produto de
qualidade e agrada aos clientes a empresa consegue criar uma necessidade
para o uso daquele produto.

Normalmente utiliza-se a estratgia de

penetrao de mercado com produtos de consumo em massa, que possuam


algum tipo de diferencial como embalagem, facilidade de uso, sabor etc. Numa
fase posterior, depois do cliente ser conquistado, torna-se possvel partir para
um aumento progressivo dos preos.

2. Estratgia de Desnatamento
J na estratgia de desnatamento, o processo o oposto. O preo de entrada
no mercado bastante alto, normalmente muito acima dos custos diretos de
produo. Nessa opo, busca-se atingir um pblico menor, mas que procura
produtos mais exclusivos. Esta estratgia normalmente utilizada para
produtos

de

alta

tecnologia,

produtos

inovadores

normalmente

desconhecidos pelos clientes. No futuro torna-se possvel diminuir o preo do


produto e torn-lo mais alinhado com os preos praticados pelo mercado.

2.6. Pontos de distribuio e canais de marketing


A maneira como as organizaes tornam seus produtos disponveis envolve
canais de distribuio ou canais de marketing. Para Churchill (2008) canal
de distribuio uma rede (sistema) organizada de rgos e instituies que
executam todas as funes necessrias para ligar os produtores aos usurios
finais, a fim de realizar a tarefa de marketing.
Em alguns casos, o canal de marketing est composto apenas pelo produtor
que comercializa seu produto diretamente ao consumidor final. Em marketing
de servios, este o processo majoritrio j que o servio normalmente
oferecido no mesmo local de consumo.
Em outros casos, uma cadeia de intermedirios utilizada para que o produto
chegue ao seu destino final. Os intermedirios so conhecidos como
revendedores e so empresas especializadas em conectar vendedores e
consumidores ou compradores organizacionais. Assim, os supermercados,
lojas de convenincia e lojas de departamento so intermedirios que compram
os produtos distribudos de vrias fontes produtoras, para vend-los aos
consumidores finais.
Para o sucesso da distribuio junto aos canais de marketing, tambm
necessrio um processo de inteligncia de distribuio conhecido como
logstica. Logistca o processo de planejar, implementar e controlar de
maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios
e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o objetivo de atender os requisitos do consumidor (Novaes,
2001).
Logstica e distribuio so operaes importantes no marketing estratgico
porque auxiliam as organizaes e empresas na agregao e criao de valor
para os clientes. Elas podem ser a chave para uma estratgia empresarial de
sucesso, envolvendo uma variedade de formas de diferenciao em relao
concorrncia atravs de um servio superior ou ainda por meio de significativas
redues de custo operacional.

Canais para distribuio de bens de consumo


No quadro abaixo so configurados os processos de distribuio para bens de
consumo. Os pontos de venda aonde o consumidor costuma efetuar suas
compras, so conhecidos como canais de varejo. Na primeira configurao no
h intermedirios e esse processo conhecido como distribuio direta. Nos
trs esquemas seguintes so configuradas as distribuies que utilizam
intermedirios, sendo conhecidas como processos de distribuio indireta.

Canais para bens organizacionais


O nmero de compradores de bens organizacionais muito menor do que o caso dos
bens de consumo. Alm disso, os compradores organizacionais esto mais
concentrados geograficamente e com frequncia compram quantidades relativamente
grandes.

Muitos

bens

organizacionais,

como

sistemas

de

computador

ou

equipamentos mdicos sofisticados, precisam de muitos servios antes e depois da


venda. Devido a essas caractersticas, os canais de distribuio de produtos
organizacionais costumam ser mais curtos. (Churchill, 2008)

Canais para servios


Como na maioria das vezes os servios so produzidos e consumidos ao mesmo
tempo, geralmente a sua distribuio feita de maneira direta. Servios de hotelaria e
alimentao, servios de lavanderia, servios mdicos so oferecidos sempre no
prprio local aonde funcionam.
Quando as empresas de servio usam intermedirios, geralmente usam agentes.
Agentes de viagem, por exemplo, desenvolvem tarefas de comprar passagens areas
e reserva de hotis, em nome de seus clientes.

Consideraes estratgicas sobre distribuio.


O caminho que o produto percorre desde que fabricado pelo produtor, muitas vezes
exige a figura do agente, que controla os rgos produtivos e promove o
relacionamento com as unidades atacadistas. Estas, por sua vez, so as que fazem o
contato entre os produtores (ou agentes) e os varejistas. Estes ltimos so os que
adquirem os produtos dos atacadistas, fazendo o contato final com o consumidor. A
configurao do canal nem sempre a mesma, para diferentes tipos de mercados e
produtos. A Dell, quando entrou no mercado nacional americano, modificou a relao
tradicional no mercado de vendas de computadores, trabalhando com o marketing
direto (sem intermedirios).
No primeiro momento, pode parecer que reduzir o nmero de intermedirios sempre
a melhor estratgia, afinal a reduo do nmero de intermedirios aumenta as
margens de lucro para o produtor, ou permite uma reduo de preos.

Mas nem sempre esta a melhor estratgia, j que, em troca da margem de lucro, os
intermedirios do amplitude de distribuio, permitindo que os produtos atinjam uma
parcela geogrfica muito maior do mercado, atravs de estruturas atacadistas e
varejistas. Durante a o planejamento da estratgia importante conhecer o canal de
distribuio mais estratgico, tanto para o gerenciamento entre os integrantes do
canal, assim como para obter informaes dos consumidores e utiliz-las nas
estratgias de produto.

2.7. Programas promocionais


O quarto elemento do composto de marketing nomeado de composto de promoo.
Atualmente, usa-se a expresso comunicao de marketing, que torna o conceito
mais preciso. O conceito de comunicao abrangente. Enquanto informao fria e
impessoal a comunicao envolvente e pessoal. A comunicao abrangente no
sentido em que, para existir, ela necessita de dois pontos bsicos: o de emisso e o
de recepo.
Em marketing a comunicao imprescindvel j que tudo aquilo que a empresa gera,
produto ou servio, precisa ser comunicado aos seus diversos pblicos e canais. Na
comunicao de marketing, a organizao a fonte emissora e os seus diversos
pblicos so as fontes receptoras do processo de comunicao.
Para Kotler (2000) A comunicao mercadolgica parte da empresa visando
persuadir

mercado.

comunicao

persuasiva

quando

um

emitente

conscientemente dispe suas mensagens e a escolha dos canais (de comunicao)


para conseguir um efeito calculado sobre a atitude ou comportamento um receptor
especfico.
Antes que os consumidores ou compradores organizacionais possam adquirir um
produto, precisam saber o que o produto, como ele proporciona valor e onde pode
ser encontrado.
Na comunicao de marketing so considerados todos os esforos realizados para
persuadir as pessoas a comprarem determinados produtos, ou consumirem
determinados servios. As formas pelas quais ela se expressa recebem nomes
diversos, de acordo com a sua posio no processo estratgico e a maneira pela qual
se pretende atingir o consumidor: propaganda, publicidade, merchandising, promoo
de vendas, venda pessoal, relaes pblicas, ps-vendas e relacionamento e outras

tcnicas mais atuais de comunicao, que podem tambm se utilizar de canais de


comunicao (mdias) emergentes. No planejamento de comunicao de marketing,
vrios desses processos podem e at mesmo precisam ser usados. Entretanto, uma
estratgia eficiente exige sempre que esses esforos sejam integrados, por isso os
profissionais de marketing atualizados trabalham com o conceito de comunicao
integrada de marketing.
O quadro abaixo mostra o de maneira abrangente todo fluxo de marketing, da
pesquisa de mercado, anlise de informaes e desenvolvimento de produtos e
servios at os processos mais atualizados de comunicao com os pblicos da
organizao ou empresa. Percebe-se que o quadro representativo da comunicao de
marketing muito abrangente e, praticamente, vai sendo atualizado medida que
novas tcnicas vo surgindo e sendo incorporadas a ele.

Nesse fluxo, nota-se que o processo de marketing tem incio com a pesquisa
de mercado e identificao dos desejos e necessidades dos clientes. A partir
dessas constataes a empresa desenvolve seus produtos e servios, que

sero distribudos aos pontos de venda, ou oferecidos para consumo no local


de oferta. Feita a distribuio e abastecidos os canais de venda, necessrio
comunicar e persuadir os clientes para aquisio ou consumo dos produtos
oferecidos. Para que a comunicao seja efetivada, necessrio a utilizao
de diversas mdias, conforme a estratgia adotada. O retorno obtido por um
processo de comunicao eficiente sempre o interesse do consumidor pelo
produto ofertado.

Conceituao das principais tcnicas de comunicao de marketing

Propaganda
Propaganda um item que est dentro do composto da promoo e tem papel
fundamental na criao de valor para o cliente. A propaganda importante
para uma organizao que queira ser bem sucedida no mercado, porque sua
funo informar os clientes sobre os seus produtos. Segundo Kotler (2000),
A propaganda uma das ferramentas mais comuns que as empresas usam
para dirigir comunicaes persuasivas aos compradores e pblicos-alvo.
Portanto, a propaganda alm de transmitir informaes sobre os produtos,
oferece informaes sobre a organizao e tem a capacidade de atingir um
grande nmero de clientes simultaneamente. A propaganda ajuda o
consumidor a criar ou aumentar a percepo dos atributos dos produtos ou dos
pontos fortes da organizao. Para Churchill (2008) a propaganda tem funes
estratgicas essenciais, voltadas a criar conscincia do bem oferecido,
formar imagens positivas da marca, identificar os clientes potenciais.

Publicidade
A publicidade utiliza-se dos mesmos formatos e meios da propaganda, e a
diferena essencial entre as duas que, no caso da publicidade, no h gasto
financeiro. A mesma ateno dada ao planejamento de propaganda (pago)

deve ser dada ao de publicidade (no pago). Churchill (2000) cita que os tipos
mais comuns de publicidade incluem as reportagens e os anncios de
utilidade pblica. A tcnica de publicidade amplamente utilizada nos
processos de relaes pblicas, com a finalidade de conquistar espaos
significativos na mdia, sem nus para as organizaes.
As empresas que trabalham com servios muitas vezes possuem maior
facilidade em conseguir oportunidades de publicidade, por isso, devem
procurar manter uma boa relao com os veculos de comunicao e inteirar-se
dos assuntos que esto em evidncia, para que, quando houver algo
relacionado na mdia, possam ser as primeiras a serem procuradas para falar
sobre o assunto.

Venda Pessoal
Outra forma de promoo bastante antiga, a venda pessoal. Ela envolve uma
relao direta entre vendedores e clientes, seja face a face ou por meios
eletrnicos, como telefone e internet.
Churchill (2008) afirma que os vendedores criam valor no s para a empresa
que trabalham, mas tambm para seus clientes. Para sua empresa, pois
coletam informaes sobre as necessidades, desejos e problemas dos clientes,
ajudando a organizao a melhorar seus produtos e servios.
Para os clientes, pois fornecem informaes teis que os ajudam a tomar boas
decises de compra, diminuindo o tempo e o esforo dispendido pelo cliente,
quando o visitam em seu trabalho ou casa, ou ainda quando recebem o cliente
nos pontos de venda.

Merchandising no ponto de vendas


O merchandising tradicionalmente localiza-se no ponto de vendas e formado
por uma srie de tcnicas que visam destacar o produto, torn-lo visvel aos
olhos do pblico e criar condies de impulsionar as vendas. As formas mais

tradicionais de merchandising no ponto de vendas so a exibitcnica, que


consiste na disposio dos produtos nas gndolas e prateleiras, as exposies
massificadas, os atrativos acrescentados ao produto no sentido de faz-lo
destacar-se nos canais de marketing, como a embalagem e os expositores.

Promoo de Vendas
Para Churchil (2000), Promoo de vendas a presso de marketing exercida na
mdia e fora dela por um perodo predeterminado e limitado visando ao consumidor,
varejista ou atacadista, para estimular experincias com um produto, aumentar a
demanda dos consumidores ou melhorar a disponibilidade do produto. Existem alguns
tipos diferentes de promoo de vendas que a empresa pode utilizar:
Amostra Grtis
Muitas empresas oferecem amostras grtis de produtos, como pasta de dentes, sucos
prontos e at remdios. As amostras so oferecidas para que os consumidores
possam experimentar os produtos, gostar deles e posteriormente lembrar-se deles e
passarem a comprar.
As amostras grtis so caras para serem elaboradas, portanto so normalmente
utilizadas em produtos novos. A distribuio normalmente envolve a utilizao de um
display, para atrair a ateno dos consumidores dentro de um supermercado, por
exemplo.
Descontos em valor monetrio
Normalmente oferecidos em valor percentual sobre o preo original do produto. So
aplicados em momentos estratgicos com a finalidade de eliminar estoque, provocar o
giro rpido de produtos ou vencer a concorrncia. Devem ser aplicados com muito
critrio para no desvalorizar o produto ou mudar a imagem de marca.
Cupom de Desconto
Outra estratgia bastante eficaz nos mercados americanos e europeus o uso dos
cupons de desconto. Estes cupons esto presentes em encartes de jornal, na
embalagem de produtos (para serem recortados) e at mesmo nas prateleiras do
supermercado, ao lado do produto. O objetivo dos cupons procurar fazer com que o
cliente troque de marca, oferecendo um desconto de oportunidade.

Brindes
Consiste na tcnica de oferecer alguma mercadoria grtis, ou a um preo mais baixo
na hora de se comprar o produto. Estes so conhecidos como brindes, e tm como
objetivo atrair novos clientes para produtos existentes, criar prestgio e tambm
oferecer mais valor aos clientes tradicionais.
Concursos
Os concursos so diferentes dos brindes, pois para poder ganhar um prmio em um
concurso, os clientes precisam realizar uma tarefa, normalmente relacionada de
alguma forma empresa ou ao produto. Churchill (2000) afirma que no Brasil h uma
extensa legislao para controlar concursos a fim de que eles sejam honestos, e de
que todas as informaes tenham sido plenamente distribudas.

2.7. Pesquisa de marketing


Um plano de comunicao mercadolgica sempre voltado para a soluo de
um problema de marketing. O desenvolvimento de novos produtos, ou a
reformulao de produtos existentes, tambm se apoia na identificao de
problemas especficos que vo orientar todo esse processo. Portanto, em
marketing, a identificao dos problemas relacionados com a oferta de bens ou
servios, ou ainda com a imagem da marca, sempre fundamental.
A prxima etapa aps a definio do problema definir o projeto de
pesquisa, que inclui a definio de como vai ocorrer o processo de
planejamento da coleta dos dados, e tambm como estes dados sero
analisados. Churchill (2008) afirma que quanto mais partes interessadas
estiverem envolvidas no processo de elaborao do projeto de pesquisa,
melhor ser a utilizao dos recursos alocados para realiz-la.
Nessa etapa importante tambm definir os objetivos da pesquisa, que
normalmente estaro relacionados resposta do problema de pesquisa. A
definio do objetivo da pesquisa primordial para que possa ser definido qual
o mtodo mais adequado para a sua realizao.
Metodologia

Durante o desenvolvimento do projeto, aps a definio do problema e dos


objetivos de pesquisa, deve-se definir a metodologia que ser utilizada para
que o objetivo seja atingido. Existe uma diversidade de mtodos diferentes que
podem ser utilizados para se atingir estes objetivos:
Dado e Informao
A primeira definio a ser feita, para melhor compreender o processo de
pesquisa de marketing, a distino entre dado e informao. Churchill
(2008) define o dado como sendo um fato ou uma estatstica, a representao
de um aspecto da realidade. A definio de informao refere-se qualidade
dos dados apresentados de uma maneira til, dentro de certa contextualizao.
Esta definio importante, pois importante entender que uma pesquisa ir
sempre buscar levantar dados e realizar o processo que os transforma em
informao.
Dados Primrios e Secundrios
A primeira definio so os dados primrios, que de acordo com Churchill
(2008) so aqueles coletados especificamente para uma determinada
investigao. Assim, quando se realiza uma pesquisa de mercado,
pesquisando diferentes pessoas atravs da aplicao de um questionrio,
definimos uma pesquisa de dados primrios, pois as questes levantam
respostas especficas para a pesquisa em questo.
Temos tambm os dados secundrios, que, de acordo com Churchill (2008),
so aqueles reunidos para algum outro propsito que no o estudo imediato
em mos. Neste sentido, uma pesquisa pode utilizar-se de dados secundrios
para responder aos objetivos, mas depende, neste caso, que a pesquisa que
levantou estes dados em outro momento tenha usado mtodos ou objetivos
parecidos com o objetivo da pesquisa atual. As principais fontes para dados
secundrios so publicaes oriundas de institutos de pesquisa. Estas
publicaes esto muitas vezes disponveis gratuitamente na internet, ou
podem ser compradas nos sites dos institutos.
Os dados primrios so normalmente mais especficos e mais caros para se
obter (j que devem ser elaborados especificamente para a pesquisa em

questo). J os dados secundrios so menos especficos, e ao mesmo tempo


mais baratos, porque os custos maiores foram despendidos em pesquisas
anteriores. Assim, para cada pesquisa deve-se identificar em que momento
mais adequado utilizar-se de dados primrios ou dados secundrios.

Pesquisa quantitativa e qualitativa


Aps a discusso dos tipos de dados que podem ser levantados durante o
processo de pesquisa, devem-se definir tambm quais os tipos de pesquisa
que podem ser utilizados. Os principais tipos de pesquisa utilizados como
mtodo de levantamento de dados so as pesquisas de carter quantitativo e
qualitativo.
Portanto, uma distino importante se a pesquisa ser de natureza qualitativa
ou quantitativa. A pesquisa quantitativa, de acordo com Boyd & Westfall (1979),
garante a preciso dos resultados e evita distores de anlise e de
interpretao. Nos estudos organizacionais, a pesquisa quantitativa permite a
mensurao de opinies, reaes, hbitos e atitudes em um universo, por meio
de uma amostra que o represente estatisticamente.
J a pesquisa de natureza qualitativa, de acordo com os mesmos autores,
permite que seja analisada a complexidade de uma determinada hiptese ou
problema, analisando a interao de certas variveis, alm de ajudar a
compreender os problemas e classificar processos dinmicos. A natureza da
pesquisa ajuda na escolha do mtodo de pesquisa, como veremos a seguir.
Mtodos de Pesquisa
Exploratria
O primeiro mtodo a pesquisa exploratria, que procurar gerar hipteses ou
explicaes provveis e identificar reas para um estudo mais aprofundado.
Para Boyd & Westfall (1979) a pesquisa exploratria definida como a nfase
dada descoberta de praticas ou diretrizes que precisam modificar-se e na
elaborao de alternativas que possam ser substitudas.

Descritiva
Alm da pesquisa exploratria temos a pesquisa descritiva, que normalmente
trata de problemas bem definidos, quando procura-se obter resultados
geralmente quantitativos. Para Boyd & Westfall (1979), no processo de
pesquisa descritiva, o primeiro passo que pode ser dado consiste no fato de se
identificar as variveis especificas. A varivel pode ser entendida como sendo
tudo aquilo que apresenta diferenas, alteraes, inconstncias, que paream
ser importantes para justificar ou explicar as complexas caractersticas de um
problema de comportamento, cujo enfoque deve ser visto pela psicologia.
Questionrios
Aps definir o mtodo a ser utilizado, pode-se ento escolher o melhor
instrumento a ser utilizado, para determinado tipo de dado. No caso da
pesquisa de marketing, invariavelmente, o questionrio acaba sendo a
ferramenta mais utilizada. O questionrio um instrumento de coleta de
dados que, de acordo com Cobra (1992), refere-se ao processo de registro das
informaes obtidas do entrevistado. O questionrio til para entrevistas
parcialmente estruturadas, estruturadas ou para envio pelo correio. Os
questionrios podem utilizar perguntas abertas e/ou fechadas.
Perguntas Abertas so aquelas que apenas procuram dar espao para que o
entrevistado apresente sua opinio sobre determinado assunto. Normalmente
as perguntas abertas so mais frequentes nas pesquisas qualitativas, onde o
objetivo obter informaes mais complexas sobre determinada questo.
Perguntas Fechadas so aquelas mais comuns nas pesquisas quantitativas,
j que quando se trabalha com variveis pr-definidas pode-se estabelecer
qual foi o percentual de respostas para cada uma dessas variveis. Existem
vrios tipos de perguntas fechadas, dentre elas: nica escolha, mltipla
escolha, dicotmicas (com apenas duas variveis opostas entre si) e
escalares (que apresentam variveis pr-definidas, em escala crescente).

3. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO


O presente captulo discute a evoluo da anlise ambiental em marketing
estratgico e as tcnicas de avaliao das suas variveis. Com isso, pretende-se
contribuir no s para a compreenso do tema, mas, tambm, oferecer ferramentas
para o uso dessas tcnicas nas organizaes. A anlise do ambiente externo
procura explicar os efeitos das mudanas que acontecem nesse ambiente sobre as
estratgias empresariais, e no planejamento de longo prazo. O entendimento das
transformaes ambientais uma pea chave para a realizao de um bom
Planejamento Estratgico, pois, assim, as organizaes tero maior possibilidade
de antecipar as oportunidades e ameaas de um ambiente em constante
mutao.

Os profissionais de marketing devem examinar todas as dimenses do ambiente


externo. As informaes resultantes podem ajud-los a identificar as oportunidades
para servir melhor seus mercados, criando valor superior. A anlise tambm pode
ajudar a identificar ameaas capacidade de uma organizao em manter sua
vantagem competitiva, sobreviver e prosperar. O ambiente externo influencia como
esses compradores avaliam o valor das trocas que realizam. (Churchill, Peter,
2008).

O ambiente externo das empresas compreende uma srie de fatos e


acontecimentos, que se manifestam em vrias dimenses. No ambiente
econmico, as condies de renda e sua variao, a inflao, o desenvolvimento
do produto interno bruto (PIB), a participao das classes sociais no consumo
afetam a quantidade de dinheiro que as pessoas tm para gastar, a oferta e a
produo de bens e servios. No ambiente poltico e legal, leis, regulamentos,
presses de grupos organizados influenciam o comportamento estratgico das
organizaes. Valores, crenas, organizao e cultura dos grupos no ambiente
social, impactam as caractersticas de produtos e servios e as quantidades
ofertadas. O desenvolvimento de ferramentas modernas e o avano do
conhecimento humano caracterizam o ambiente tecnolgico, essencial para
desenvolver processos industriais e atividades avanadas nas reas de servio.
Outras variveis como o ambiente

competitivo, o ambiente natural, as caractersticas do mercado e o comportamento


do consumidor, tambm precisam ser examinadas.

Para facilitar o estudo e a ampla compreenso do ambiente que contorna as


organizaes, preciso analis-lo levando-se em considerao o ambiente mais
prximo da empresa, o ambiente amplo que a envolve e adotar uma viso global
dos processos de mudana que afetam as relaes empresariais em todo o mundo,
em razo do fluxo de comrcio entre as naes, cada vez mais acentuado. Para um
estudo mais organizado, portanto, o ambiente externo dividido em
macroambiente e microambiente.

3.1. Variveis para anlise macroambiental


O microambiente consiste em foras prximas empresa que afetam sua
capacidade de servir seus clientes: a prpria empresa, os fornecedores, as
empresas do canal de marketing, os clientes, os concorrentes e os pblicos.

O macroambiente consiste em foras sociais maiores que afetam todo o


microambiente: foras demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas,
polticas e socioculturais. Vamos analisar cada uma dessas variveis.

Ambiente Demogrfico: o estudo da populao humana em termos de tamanho,


localizao, densidade, idade, sexo, raa, ocupao e outros dados estatsticos.
Este ambiente de grande interesse para os profissionais de marketing porque
envolve pessoas, e so as pessoas que constituem os mercados. Abaixo alguns
exemplos:

Exemplo de anlise
de
dados
demogrficos.

Distribuio da
populao
brasileira por classe
de renda.

EVOLUO DA POPULAO BRASILEIRA E DOMICLIOS OCUPADOS (MIL)


Ano

Populao

Domiclio

1872
1940
1970
1980
1991
1995
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008

9.900
41.200
93.139
119.003
146.826
152.375
169.544
168.439
171.668
173.966
182.060
184.388
187.228
189.820
189.953

17.628
25.211
34.735
38.970
45.022
46.507
47.559
49.142
51.753
53.063
54.610
56.344
57.557

2009
2010

190.974
192.821

56.806
58.563

Fonte: http://www.gm.org.br/page/midia-dados e http://www.ibge.gov.br/home/

As informaes completas sobre a demografia brasileira podem ser obtidas no site


do IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica e tambm no site do Grupo
de Mdia So Paulo, link Mdia Dados 2010.

Ambiente Econmico: Para Churchill e Peter (2008) entender o ambiente


econmico ajuda a determinar se os clientes estaro dispostos a gastar dinheiro
com produtos e servios. Os padres de gastos esto vinculados ao ciclo de
negcios, que definido como o padro do nvel de atividade econmica, que para
esse autor possui as etapas de prosperidade, recesso e recuperao.

Durante perodos de prosperidade, a produo e o emprego atingem altos nveis.


Mais consumidores iro demandar mais bens e servios, alm de gastar no s
com produtos bsicos (de necessidade), mas tambm em artigos de luxo, como:
frias, roupas de grife e atividades de lazer. Em tempos prsperos, uma maior
parcela de clientes est disposta a pagar pelo melhor, e uma das iniciativas para
uma empresa que enxerga este padro, pode ser introduzir verses de luxo de
seus produtos. (CHURCHILL, PETER 2008)

J durante o perodo de recesso, os consumidores cuidam mais de suas reservas


financeiras, a produo cai, e o desemprego aumenta. A demanda do consumo
leva as prprias empresas a gastar menos, j que estas tambm dependem da
renda de seus clientes. Os clientes, neste perodo, ficam preocupados no s em
comprar apenas produtos bsicos, mas procuram tambm fazer o melhor negcio,
o que acaba por pressionar a margem de lucro das organizaes.

Numa situao destas, a sada procurar trabalhar os preos dos produtos mais
baixos, pelo menos para os produtos essenciais, ou ao menos procurar congelar
os preos, para minimizar o impacto na percepo dos clientes. (CHURCHILL,
PETER 2008)

A etapa que Churchill chamou de recuperao, compreende o momento entre o


trmino da recesso, a caminho da prosperidade. O ponto mais importante que,
mesmo com uma melhoria nas condies de renda dos clientes, a lembrana da
recesso causa um receio nos consumidores, isso normalmente acaba aumentando
a tendncia a poupar, diminuindo a utilizao de crdito, o que acaba fazendo levar
um longo perodo at que se atinja novos nveis de prosperidade. (CHURCHILL,
PETER 2008)

Uma anlise completa do ambiente econmico envolve estudos sobre a inflao,


crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), variao de renda e salrios, variao
do dlar e de outros fatores econmicos mundiais, que afetam os mercados
internos dos pases.

O Ambiente Natural Inclui os recursos naturais que as organizaes usam como


subsdios ou matrias-primas para produo de seus bens. Para comercializar seus
produtos, as empresas necessitam de recursos naturais. A disponibilidade de um
produto pelo preo que cobrado dos consumidores est diretamente ligada
disponibilidade de determinados recursos naturais, que podem at ser escassos,
quando a demanda por eles excede a capacidade de produzi-los.

A capacidade de oferecer bens e servios pode ser influenciada, por exemplo, pelo
clima da regio onde se encontra a indstria, ou a cidade onde se encontra o
comrcio. Alm disso, a organizao pode tambm influenciar o ambiente natural,
quando gasta ou repe recursos, aumentando ou diminuindo a poluio.

A conscincia ambiental no s necessria para a humanidade, mas muitas


vezes pode se tornar tambm lucrativa. Em alguns casos, a empresa pode
influenciar a disponibilidade de recursos no longo prazo, por exemplo, uma
madeireira pode plantar novas rvores, ou uma organizao pode poupar despesas
com combustvel, fazendo com que sua equipe de vendas trabalhe por telefone ao

invs de pessoalmente. Uma atitude ambiental positiva torna-se simptica aos


valores de vrias pessoas. Segundo Churchill (2008), alguns consumidores
sentem-se melhor comprando um detergente ou ar-condicionado que no
prejudique o meio ambiente.

Ambiente Tecnolgico. Esse ambiente talvez oferea a fora mais significativa


que atualmente molda o destino das empresas, das organizaes e das pessoas. A
pesquisa e o desenvolvimento so extremamente necessrios para o
desenvolvimento empresarial. Para Churchill (2008), o conhecimento cientfico, a
pesquisa, as invenes e as inovaes que resultem em bens e servios novos ou
aperfeioados constituem o ambiente tecnolgico.

Manter-se alinhadas com os desenvolvimentos tecnolgicos mais importante


ainda para as organizaes que lidam com clientes empresariais, pois estes
podem depender de inovaes tecnolgicas para que permaneam vivos em
mercados altamente competitivos.
Para Churchill, Peter (2008), h poucos anos atrs, julgava-se que o futuro da
supervia de informaes seria a televiso interativa, mas desde o incio da
dcada de 90 que os consumidores decidiram que poderiam obter mais por seu
dinheiro utilizando um computador.
Muitos destes consumidores esto se conectando a Internet, a rede mundial de
computadores, que mantm interligados rgos do governo, universidades,
empresas e provedores de acesso. Uma rede que nasceu nas universidades
norte-americanas, e hoje, segundo o WORLD INTERNET USAGE STATISTICS
(2009) acessada por mais de 1.73 bilhes de usurios, perto de 21% da
populao mundial.
Com este cenrio em vista, no h como desconsiderar a internet como parte
integrante de qualquer negcio, e cada organizao, na anlise do ambiente
externo, deve ter muito claro qual a funo da internet para seus negcios.
Assim, as organizaes devem utilizar a tecnologia como forma de criar valor
para seus clientes.

Nmeros da Internet no mundo. Ver: http://comunicadores.info/2010/02/25/estatisticas-douso-da-internet-no-mundo/

Ambiente Poltico e Legal: As decises de marketing so seriamente afetadas


pelo desenvolvimento do ambiente poltico. Este ambiente constitudo de leis,
agncias governamentais e grupos de presso que influenciam e limitam vrias
organizaes e indivduos em uma dada sociedade.

De acordo com Churchill, Peter (2008), uma organizao no funciona apenas de


acordo com seu prprio conjunto de regras, ela deve servir aos seus clientes e
atender s demandas governamentais, assim tambm atender a grupos de
interesse especiais.

As leis e regulamentao podem influenciar diversos aspectos de uma organizao,


entre eles: embalagem do produto, poltica de preos, divulgao, relaes

trabalhistas, entre outros. Essas limitaes legais devem ser vistas no s como
uma limitao da empresa, mas ser tambm uma fonte de oportunidades, j que
manter- se dentro das leis no s a preocupao com a legislao vigente que
deve ser levada em considerao, mas tambm a relao da organizao com seus
grupos de interesse. Associaes, sindicatos e outros grupos de representao de
classes permitem que a empresa faa parcerias com outras organizaes (at
mesmo suas concorrentes), para que possam lutar pelos direitos do seu setor de
negcios, ou mesmo representar os interesses das partes nas votaes do
congresso.

O trabalho de lobby essencial para a aprovao (ou veto) de uma srie de novas
leis que muitas vezes podem at ser benficas, mas que na maioria das vezes so
prejudiciais s empresas, como foi o caso recente do Projeto Cidade Limpa, que
ordenou a retirada dos outdoors de toda a cidade de So Paulo, prejudicando
empresas especializadas, anunciantes e fechando postos de trabalho significativos.

Ambiente Sociocultural: constitudo de instituies e de outras foras que


impactam os valores bsicos, as percepes, as preferncias, as atitudes e os
comportamentos da sociedade. Alm dos aspectos econmicos e poltico-legais a
empresa deve tambm estar atenta aos processos e mudanas sociais, analisando
as mudanas no ambiente social que podem apresentar grandes desafios s
empresas, principalmente em um mundo globalizado como o dos dias atuais.

As mudanas de comportamento na sociedade podem provocar uma serie de


presses sobre as organizaes. Nota-se que os clientes esto se tornando
cada vez mais exigentes em relao aos produtos e servios que compram.
Os clientes exigem, e esperam produtos confiveis e durveis, com servio
rpido e eficiente e a preos razoveis. (HOOLEY, 2011)
Os dados culturais afetam a procura por produtos mais adequados aos anseios
de grupos e segmentos identificados por seus valores, crenas, maneira de ver
a vida e de se divertir. Existem caractersticas intrnsecas ao segmento
demogrfico e, s vezes, at regional, que podem ser determinantes para a

escolha de certos produtos e servios. Cada segmento especfico apresenta


um conjunto de identidades culturais que precisam ser analisados. Grupos
tnicos ou multirraciais, grupos de pessoas acima dos 60 anos, que hoje j
representam 20% do mercado consumidor ocidental e, no outro extremo, o
mercado jovem, caracterizado pelo interesse pela msica, artigos de moda e
produtos de alta tecnologia.

3.2.

Globalizao dos mercados e megatendncias

A globalizao dos mercados exige que as empresas se adaptem aos novos


tempos para acompanhar os mercados altamente competitivos. As mudanas
macroambientais so sentidas no mundo inteiro e oferecem novas oportunidades
de empreendimento. As anlises das mudanas nos mercados mundiais so motivo
de destaque nos estudos de John Naisbitt, publicados no livro Megatrends
(Editora Campus, 2000). No livro so apontadas as direes que orientam os
investimentos produtivos desde o incio do sculo XXI:

Integrao da economia mundial: j consolidada e em fase de ajuste entre os


diversos blocos como MERCOSUL, Comunidade Econmica Europeia e NAFTA. A
Aldeia Global impe a padronizao de um estilo de vida, que vai do consumo de
eletroeletrnicos, vesturio, sanduches a opes de lazer e perspectivas de
realizao pessoal. Milhes de pessoas voam de um canto ao

outro do planeta todos os dias, e no Brasil mais barato viajar para outros pases
do que fazer turismo interno. As oportunidades empresariais so acentuadas nos
setores de roupas e artigos importados, restaurantes internacionais, consultoria de
comrcio exterior entre outros.

Alianas comerciais: as transformaes esto obrigando as empresas a


estabelecer alianas comerciais, principalmente no que se refere tecnologia e ao
mercado. Vivemos a era das grandes fuses de empresas. Exemplos tpicos como
Ambev, Santander / Real mostram que escolher os parceiros e definir o comeo e o
trmino das parcerias so aes necessrias.

Mudanas radicais: Na era da informao, as organizaes necessitam de


estruturas horizontalizadas, com menos nveis hierrquicos, a fim de se adaptarem
ao mercado. O mundo consome menos energia e matria-prima, com aumento de
produo. Componentes eletrnicos, ao invs de mecnicos; plsticos no lugar de
ao e programas de conservao de energia poupam recursos naturais. Abre-se
mercado para produtos de telefonia e computao, embalagens reciclveis,
projetos de reflorestamento e horticultura.

Personalizao dos produtos e servios: a supremacia do consumidor sinaliza


que os clientes esto na lista de prioridades das organizaes. Desejam produtos
personalizados e as empresas se estruturam para corresponder s expectativas.
Investir na satisfao do cliente modifica padres operacionais e gerenciais
obsoletos e promove a integrao entre a empresa e o consumidor, criando um elo
fundamental para a sobrevivncia e desenvolvimento das organizaes.

Mudanas no sistema de governo e na sociedade: a desestatizao cria


oportunidades de negcios para as empresas privadas. Assumir atividades que
antes eram funo pblica est se transformando em um negcio muito lucrativo. A
crescente preocupao com o ambiente transformou-se em questo tica. A
sociedade espera das organizaes o mnimo de conscincia. Para os relutantes, a
legislao torna-se cada vez mais severa, indicando o caminho a seguir.

3.3. Variveis para anlise microambiental


A tarefa de administrao de marketing atrair clientes e relacionar-se com
eles, oferecendo-lhes valor e satisfao. No entanto, essa tarefa no pode ser
realizada apenas pelos gerentes de marketing. O sucesso deles depende de
outros atores do microambiente da empresa, que so:
A Empresa: Ao fazer seus planos de marketing, a gerncia de marketing leva
em considerao outros grupos da empresa, tais como a alta administrao, os
departamentos de finanas, pesquisa e desenvolvimento, compras, produo e
contabilidade, alm do composto de marketing, j analisado anteriormente.

Todos estes grupos formam o ambiente interno e, em conjunto, tm um


impacto sobre os planos e as aes de marketing.
Os Fornecedores: Os fornecedores so um elo importante no sistema geral de
entrega de valor da empresa ao consumidor. Eles provem os recursos
necessrios para a empresa produzir seus bens e servios, e podem afetar
seriamente o marketing. Os intermedirios do marketing ajudam a empresa a
promover, vender e distribuir seus bens aos compradores finais.
Os Clientes: A empresa deve estudar seus clientes de perto. Segundo Kotler,
a empresa pode ter cinco tipos de clientes: o mercado consumidor; o mercado
industrial; o mercado revendedor; o mercado governamental; e o mercado
internacional.
Os Concorrentes: Os profissionais de marketing no devem apenas visar s
necessidades dos consumidores-alvo; devem tambm alcanar vantagens
estratgicas, posicionando suas ofertas contra as de seus concorrentes na
cabea dos consumidores. Sem o conhecimento das foras e das provveis
aes da concorrncia, impossvel formular o componente central das
estratgias de marketing: encontrar um grupo de clientes junto aos quais
se tem uma vantagem competitiva diante da concorrncia. Da mesma
forma, como a vantagem competitiva um conceito relativo, uma empresa que
no compreende bem seus concorrentes no consegue compreender a si
mesma. (Hooley, 2011)

Os Pblicos: O ambiente de marketing da empresa inclui tambm vrios tipos


de pblico. O pblico qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou
que cause impacto na capacidade da empresa de atingir seus objetivos.
Churchill (2011) apresenta dez tipos de pblicos, conhecidos como
stakeholders:

Adaptado de Churchill, 2008

O conhecimento da complexidade do ambiente de marketing global a chave


para o sucesso. Alm deste conhecimento, necessrio que o profissional de
marketing encontre maneiras de manter-se atualizado frente s constantes e
rpidas alteraes neste ambiente, sobre todos os seus aspectos.

3.4.

Estratgias modernas e foras de mudana

Para desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel em circunstncias de


mudanas rpidas e muitas vezes imprevisveis, vem a capacidade de
aprender e adaptar-se rapidamente. Um grande desafio para qualquer
organizao criar a combinao de cultura e clima para maximizar a

aprendizagem (...) Em mercados cada vez mais exigentes, lotados e


competitivos, no h alternativa a no ser tornar-se orientado para o mercado
(...) O que conta ficar perto do cliente, entender suas necessidades e
pedidos e mobilizar recursos, meios e capacidade da empresa para oferecer

valor superior. (Hooley, 2011). Para alcanar essa premissa o autor considera
algumas alternativas estratgicas, que bem desenvolvidas vo capacitar a
empresa na otimizao de seus recursos e alcance de seus objetivos:
Estratgias de Marketing: Para Hooley (2011) desenvolver estratgias
bsicas de marketing j no suficiente. preciso desenvolver abordagens
totalmente novas para a estratgia que est sendo aplicada. Este conceito
deve se apoiar nas seguintes premissas:
Posicionamento global: pensar no mercado global e no apenas no mercado
nacional e no portflio de produtos e servios voltados para o mercado
domstico.
Posicionamento apoiado na marca-chefe: A fora vem de uma identidade de
marca que une todas as partes do negcio. Essa a fora fundamental da
Toyota e da Honda em comparao com dezenas de marcas operadas pela
GM.
Empresa integrada e com foco no usurio final: refere-se ao processo de
gerenciar pessoas, processos e infraestrutura para proporcionar valor para o
cliente final.
Melhorar o desempenho apoiado nas melhores prticas: Os Japoneses tm
uma palavra chamada dantotsu que significa lutar para tornar-se o "melhor
do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em
procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.
Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratgico.
Durante a ltima dcada, ele tem produzido resultados impressionantes em
companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e conhecido como
Benchmarking.

Benchmarking: um processo contnuo de comparao dos produtos,


servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas

reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar


comparaes de

processos e

prticas "companhia-a-companhia"

para

identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou


vantagem competitiva, partindo do estgio atual que os lideres de mercado j
alcanaram, para desenvolver a empresa a partir de prticas que j deram
resultado superior.
Padronizao em massa: o imperativo obter economias de escala, mas, ao
mesmo tempo, gerar um produto ou servio sob medida para as necessidades
do cliente individual.
Tecnologias inovadoras: aplicar tecnologia de ponta para apoiar todos os
processos industriais e tambm as operaes de marketing. Isso implica em
moldar as estratgias pelos acontecimentos de mercado, operar redes de
mercado e produtos interligados, mudar funes para processos, estabelecer
alianas estratgicas e aplicar medidas de desempenho para oferecer
benefcios superiores a todos os stakeholders da organizao.

3.5.

Modelo das 5 foras

Michael Porter (1980) sugeriu que cinco foras principais formam a


concorrncia entre as unidades estratgicas de negcios e que uma anlise
sistemtica de uma por uma pode ajudar os gestores a identificar as chaves
para a competitividade em seu segmento industrial especfico. O modelo
possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este
modelo identifica um conjunto de cinco foras que afetam a competitividade,
dentre os quais uma das foras est dentro do prprio setor e os demais so
externos.
Ou, como afirma Aaker (2007), a atratividade de um segmento ou mercado,
medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa
mdia, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a
lucratividade:

Adaptado de Hooley (2011, pg. 54)

Rivalidade entre concorrentes: a rivalidade entre concorrentes pode ser


considerada a mais significativa das cinco foras. Nesta dimenso, deve-se
considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Concorrente
direto refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo
mercado que a organizao em questo.
Barreiras entrada de concorrentes: alm de ser necessrio observar as
atividades das empresas concorrentes, a ameaa da entrada de novos
participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, alm do
poder de reao das organizaes j estabelecidas. Estas barreiras seriam
fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em
determinado setor. Algumas das principais barreiras a serem analisadas so:
- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as
empresas que j produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e

novas empresas, que tenham que comear a vender pouco para depois
crescer, possuem desvantagem de custos;
- Capital Necessrio: outra restrio financeira refere-se necessidade de
capital para realizar os investimentos iniciais para a instalao do negcio.
um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas
em um setor;
- Acesso aos canais de distribuio: se os canais de venda forem limitados,
quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente)
com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espao.
Poder de barganha dos compradores: o poder de barganha dos
compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes
para com as empresas do setor. Esta fora competitiva tem a ver com o poder
de deciso dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente
quanto a preo e qualidade. Assim, os compradores tm poderes quando:
- As compras do setor so de grande volume;
- Os produtos a serem comprados so padronizados, e sem grande
diferenciao;
- As margens de lucro do setor so estreitas;
- A opo de o prprio comprador fabricar o produto financeiramente vivel.
Poder de barganha dos fornecedores: um raciocnio semelhante
barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e
servios para a empresa. Os fornecedores tm poder de barganhar quando:
- o setor dominado por poucas empresas fornecedoras;
- os produtos so exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de
fornecedor muito alto;
- o setor de negcios em questo no tem representatividade no faturamento
deste fornecedor.

Com estas questes em vista, cabe empresa identificar a sua atual relao
com seus principais fornecedores.

Bens Substitutos: Os bens substitutos representam aqueles que no so os


mesmos produtos da empresa, mas atendem mesma necessidade. Segundo
Aaker (2007), no competem com a mesma intensidade que os concorrentes
primrios (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda so relevantes,
como exemplo pode ser citado o e-mail como substituto dos Correios.
Substitutos que mostram uma melhoria na relao custo/benefcio, e quando os
custos de substituio para o cliente so mnimos, devem ser observados com
ateno especial.

3.6.

O ciclo de vida de produtos e servios

Como j foi visto no captulo 2.3, o ciclo de vida do produto definido em


quatro estgios: introduo, crescimento, maturidade e declnio. A fase
introdutria caracterizada por incertezas, custos altos, rpido declnio e
fragilidade. Entretanto, sua estratgia lidar com a alta concorrncia e as
oportunidades e ameaas, inovar e obter timing.
O crescimento caracterizado por inovao tecnolgica, de processos, de
marketing, diminuio de custos e incerteza. Deve-se reinvestir, uma vez que
nesse perodo as margens aumentam junto com o volume de vendas.
J a maturidade caracterizada por pouca inovao, fuga de demanda, lucros
decrescentes, portanto recomendado reorganizar o composto de produtos,
estabelecer preos corretamente e buscar novos mercados.
E por ltimo, no declnio, os investimentos em P&D e publicidade so
reduzidos, em consequncia a margem tambm diminui, portanto a guerra fica
acirrada, e para tentar melhorar deve-se buscar participao e liderana,
concentrar-se em um nicho de mercado, retirar-se do mercado lentamente, e
desativar ou liquidar os ativos.

3.7.

Matriz SWOT e avaliao de foras e fraquezas

No h registros precisos sobre a origem da anlise SWOT. Em alguns textos


sua criao creditada a dois professores da Harvard Business School:

Kenneth Andrews e Roland Chistensen. Por outro lado, Tarapanoff (2001, pg.
112) indica que a ideia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil
anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se
nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e protejase contra as ameaas". Apesar de bastante divulgada e citada por autores,
difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O certo
que a Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio
(ou anlise de ambiente), sendo usada como base para gesto e planejamento
estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, em razo de sua
simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a
criao de um blog gesto de uma multinacional.

SWOT um acrnimo das palavras inglesas:Strenghts (Foras); Weaknesses


(Fraquezas); Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
A aplicao da matriz SWOT consiste na identificao das foras da empresa
encontradas no ambiente interno, formado, como j vimos anteriormente, pelo
composto de marketing dos produtos e servios (4 Ps), produo, marketing,
recursos humanos e finanas, e a comparao do desempenho destas reas
com empresas de destaque (prtica conhecida como benchmarking).
Pela anlise do ambiente externo procede-se a identificao dos fatores
ambientais que influenciam o desempenho da organizao, caracterizando as
oportunidades e ameaas que esse ambiente fornece.

A anlise dos ambientes interno e externo das empresas um dos pilares do


planejamento estratgico. A identificao de foras e fraquezas, bem como de

oportunidades e ameaas determina a maneira de agir e reagir que ser


assumida pela organizao, na implantao de suas estratgias e na
perseguio de seus objetivos. A seguir apresentamos uma tabela com os
pontos a serem analisados quando procuramos as foras e fraquezas de uma
organizao. E na sequncia, um checklist para identificao de oportunidades
e ameaas do ambiente externo:

CHECKLIST DOS PONTOS FORTES E FRACOS

1. Composto de Marketing

- Coordenao de esforos

- Qualidade do produto

- Esprito de time

- Nmero de Linhas do produto

- Experincia

- Diferenciao do produto

- Coordenao de esforos

- Participao de mercado
- Polticas de preos

5. Operaes

- Canais de distribuio

- Controle de matrias primas

- Programas promocionais

- Capacidade de produo

- Servios ao cliente

- Estrutura de custos de produo

- Pesquisa de Marketing

- Instalaes e equipamentos

- Propaganda

- Controle de estoques

- Fora de vendas

- Controle de qualidade
- Eficincia energtica

2. Pesquisa e Desenvolvimento
- Capacidade de P&D do produto/servio

6. Finanas

- Capacidade de P&D dos processos

- Alavancagem financeira

- Capacidade da fbrica piloto

- Alavancagem operacional
- Propores do balano

3. Sistema de Informaes Gerenciais


- Velocidade e resposta

- Relaes com acionistas


- Situao fiscal

- Qualidade das informaes correntes


- Sistema orientado para o usurio

7. Recursos humanos
- Capacidade dos funcionrios

4. Time Gerencial

- Sistemas de pessoal

- Habilidades

- Turnover de pessoal

- Congruncia de valores

- Moral dos funcionrios

- Esprito de time

- Desenvolvimento/treinamento

- Experincia

funcionrios.

dos

CHECKLIST PARA IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES E AMEAAS


ATRAVS DOS IMPACTOS PRODUZIDOS PELAS VARIVEIS DO AMBIENTE
EXTERNO

Aspectos Demogrficos:

Tendncias populacionais - Impactando a distribuio, a demanda ou o design do


produto.

Tendncias econmicas:

Taxas de juros - Impactando a expanso e os custos financeiros;

Taxa de cmbio - Impactando a demanda domstica e externa e os lucros;

Mudanas na renda pessoal real - Impactando a demanda.

Adoo de novas tecnologias - Impactando a posio de custos e a qualidade do


produto;

Mudanas nos custos de entrada - Impactando os preos, a demanda e a margem de


contribuio;

Novos concorrentes - Impactando os preos, a participao de mercado e a margem


de contribuio;

Novos Produtos - Impactando a demanda e os gastos com comunicao.

Mudanas em suprimentos - Impactando os processos produtivos e as exigncias de


investimento;

Mudanas no nmero de fornecedores - impactando os custos e a disponibilidade de


matria prima.

Aspectos ticos, polticos e legais:

Nova legislao - Impactando os custos dos produtos;

Novas prioridades de cumprimento de leis - Impactando os investimentos, os produtos


e a demanda.

Tendncias socioculturais (mudanas na sociedade):

Mudam as preferncias dos consumidores - Impactando a demanda e/ou o design do


produto;

Novos usos dos produtos - Impactando a demanda e a utilizao da capacidade


produtiva;

Novos mercados - Impactando os canais de distribuio, a demanda e a utilizao da


capacidade produtiva;

Obsolescncia de produtos - Impactando os preos, a demanda e a utilizao da


capacidade produtiva.

Matriz SWOT: Quadro Aplicativo. Os dados de anlise devem ser alocados


nos quadros correspondentes a cada um dos aspectos levantados.

3.8.

Anlise de portflio organizacional

A estratgia de portflio, tambm conhecida como matriz BCG (Boston


Consulting Grup) uma matriz de crescimento-participao cuja proposta est

voltada a resolver a questo de como alocar investimentos para os diferentes


produtos e servios componentes do portflio de negcios de uma
organizao.
Segundo Bruce Henderson, citado por Mintzberg (1998): Para ter sucesso
uma empresa precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de
crescimento e diferentes participaes de mercado. A composio deste
portflio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto
crescimento exigem injees de dinheiro para crescer. Produtos de baixo
crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios
simultaneamente.

Assim, nessa matriz so alocados os produtos do portflio por ordem de


faturamento e retorno de mercado. Os produtos com alta participao de
mercado e baixo crescimento so taxados de vacas leiteiras. Em geral eles
produzem grandes volumes de caixa, acima do reinvestimento necessrio para
manter a sua participao.
Os produtos com baixa participao de mercado e baixo crescimento so
ces. Eles podem apresentar lucro contbil, mas esse lucro precisa ser
reinvestido para manter a participao, no sobrando nada em caixa. Esse tipo
de produto essencialmente sem valor, exceto em promoes.
Todos os produtos acabam se tornando vacas leiteiras ou ces. O valor de
um produto depende totalmente de se obter uma participao dominante em
seu mercado, antes do crescimento se desacelerar.
Produtos com baixa participao de mercado e alto crescimento so
crianas problema. Quase sempre exigem muito mais dinheiro de que
podem gerar. Se no for feito nenhum investimento eles iro cair e morrer. E
mesmo quando o dinheiro fornecido, se eles mantiverem a sua participao,
no passaro de ces, jamais chegaro a vacas leiteiras.

O produto de alta participao e alto crescimento a estrela. Quase


sempre apresenta lucros, mas pode ou no gerar o seu prprio caixa.
Entretanto, se permanecer como lder, ele ir se tornar um grande gerador de
caixa, quando o crescimento desacelerar e diminuir suas necessidades de
investimento. A representao grfica da Matriz BCG vista abaixo:

3.9.

Matriz de atratividade do setor

A Matriz BCG serve para definir uma estratgia baseada na atratividade de


cada um dos produtos componentes do portflio da organizao. Tornase claro que toda empresa deve organizar o seu portflio de negcios,
definindo estrategicamente as opes de investimento em cada um de seus
componentes. Somente uma empresa diversificada com um portflio
equilibrado pode usar sistematicamente suas foras para aproveitar suas
oportunidades de mercado e gerar valor para seus clientes. Portanto, um
portflio equilibrado tem:
1. Estrelas, cuja participao e alto crescimento garantem o futuro;
2. Vacas Leiteiras, que fornecem fundos para aquele crescimento futuro;
3. Crianas - Problema a serem convertidas em estrelas com os
investimentos adicionais;
4. Os Ces no so necessrios. Eles so evidncias de fracasso, tanto na
obteno de uma posio de liderana, durante a fase de crescimento,
quanto para sair e cortar prejuzos financeiros.

3.10. Comportamento do consumidor e estratgias de segmentao


Voltando do trabalho para casa, Soraia lembrou que, de manh, havia
despejado o resto do leite sobre sua tigela de cereais. Ento, ela parou na loja
de convenincia mais prxima e, poucos minutos depois, estava de volta ao
carro com um litro de leite, no banco do passageiro. Roberto e Adriano
resolveram comprar um CD player antes da festa que estavam planejando.
Assim, deram uma olhada nos anncios de aparelhos eletrnicos do jornal de
domingo e visitaram algumas lojas para avaliar os modelos que estavam
interessados. (Churchill, 2008)
O processo de compra do consumidor, como o exemplo indica, engloba cinco
etapas: reconhecimento da necessidade; busca de informao; avaliao de
alternativas; deciso de compra; e avaliao ps-compra. Vrios fatores
influenciam o ato de compra e determinam um fluxo normalmente percorrido
at a compra final. Esse fluxo visualizado no quadro a seguir:

Adaptado de Churchill, (2008)

O processo de compra do consumidor oferece as informaes finais para uma


segmentao de mercado bem definida estrategicamente, que vai orientar as
organizaes na busca por seus objetivos. Realizada a anlise dos ambientes
interno e externo, preciso definir os segmentos de mercado em que se

pretende atuar. As bases para a segmentao de mercado j foram definidas


no item 2.3 (Segmentao de mercado). Assim que forem levantados os
diferentes segmentos em que se pode atuar, o prximo passo visa definir qual
ser o posicionamento em relao a cada um, e com que intensidade estes
sero explorados.
Quando realiza a segmentao, a empresa consegue melhores informaes,
por estar mais prxima dos diferentes perfis de cliente. mais fcil tambm
entender cada um dos diferentes segmentos. A vantagem mais importante
que, conhecendo melhor seu cliente, voc poder servi-lo melhor. Quanto mais
detalhado o conhecimento, melhor ser o ajuste das variveis empresariais, e
melhor suas estratgias de divulgao, posicionamento de produto e
financeiras.
Outra vantagem que, conhecendo e agrupando seus clientes, ser mais fcil
cont-los. Ento, a segmentao de mercado acaba sendo um pr-requisito
fundamental para a quantificao de mercado. Por ltimo, conhecendo as
caractersticas dos diferentes grupos de clientes-alvo, seus costumes e hbitos,
melhor se torna a comunicao com eles, dado que, conhecendo seus hbitos
de consumo, maiores as chances de se aproveitar melhor os recursos da
divulgao.
4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING
A primeira etapa do planejamento estratgico identificar as condies atuais,
externas e internas da organizao. A anlise da situao atual tem como
objetivo avaliar os recursos disponveis internamente na empresa, sendo eles
financeiros, humanos e materiais, alm das possibilidades disponveis no
mercado. Divide-se ento a anlise da situao atual em duas partes, a
anlise do ambiente externo e a anlise interna. Nos captulos 2 e 3, j
foram analisados os componentes de cada um desses ambientes.
4.1. Os diferentes nveis do planejamento estratgico
Anlise do ambiente externo: Maximiano (2006) diz que a anlise do
ambiente externo um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais

competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analislo.


Esta definio verdadeira, assim que assumimos as organizaes como
sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem
influncia do meio externo. No processo de planejamento estratgico, a
primeira etapa compreender a identificao dos fatores ambientais que
influenciam o desempenho da organizao. (ver: checklist para identificao
de oportunidades e ameaas e seus impactos)
Anlise interna: Maximiano (2006) define a anlise interna como a
identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao que deve ser
processada em paralelo com a anlise do ambiente externo.
Os estudos dos pontos fortes e fracos da organizao so realizados atravs
da anlise das reas funcionais de uma organizao (produo, marketing,
recursos humanos e finanas), e a comparao do desempenho destas reas
com empresas de destaque (prtica conhecida como benchmarking). (ver:
checklist dos pontos fortes e fracos)
Definio de objetivos e estratgias: Os objetivos so os resultados que a
organizao pretende realizar. Nesta etapa, deve-se identificar aonde a
empresa quer chegar. A definio dos objetivos conseqncia da etapa
anterior, j que, de acordo com as condies internas e externas, pode-se
definir o caminho que a empresa ir seguir.
Implementao da estratgia: Uma vez que os objetivos e estratgias tenham
sido selecionados, chega o momento da implementao da estratgia. Por
melhor que sejam os planos, se no forem implementados adequadamente,
todo o trabalho anteriormente desenvolvido ser ter sido em vo.
Monitoramento e controle: Embora muitas vezes esta etapa no seja levada
em considerao, a etapa do monitoramento e controle essencial. Segundo
MAXIMIANO (2006), o monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a
execuo da estratgia. O monitoramento deve ser realizado com base nos
mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento
estratgico.

4.2. Misso, viso e valores


Grande parte das organizaes, especialmente as micro e pequenas empresas
que operam no mercado brasileiro, no possuem qualquer estabelecimento de
metas e objetivos. Alm de no implementar tais objetivos e metas, elas no
compreendem a importncia desses conceitos para a organizao. Seus
colaboradores e os prprios proprietrios no sabem para onde e como a
organizao est indo. Estabelecer a misso e a viso de uma organizao
estabelecer um caminho a seguir e um sonho a alcanar. compreender a
importncia que elas representam para o sucesso de qualquer organizao.
Misso: Para Churchill (2008), antes de definir a misso da empresa
necessrio analisar as necessidades dos consumidores, seus desejos, e os
produtos que sero oferecidos para satisfazer essas necessidades. A misso
dever estar orientada para o exterior da organizao, nas necessidades da
sociedade e dos seus indivduos. A misso deve responder o que a empresa
ou a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso
uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da organizao
perante os seus clientes:
- Por que a empresa existe?
- O que a empresa faz?
- Para quem a empresa faz?

Viso: O enunciado da viso a descrio do futuro desejado para a empresa.


Para Churchill (2008), a viso deve estar alinhada como os valores centrais
da organizao. A organizao precisa voltar seus olhos para dentro de si,
para definir a viso, portanto um observador externo no pode considerar como
certo ou errado a viso dessa organizao. A viso tem que ser inspiradora e
impulsionadora,

ela

dever

gerar

uma

energia

positiva

para

seus

colaboradores. Vises apenas com focos financeiros no costumam trazer


estimulo e criatividade para a organizao, o mesmo vale para a liderana e

participaes de mercados onde a organizao atua. A viso ser bem


definida quando a resposta, o que queremos criar? for respondida:
a. A viso precisa ser prtica, realista e visvel (ningum alcana aquilo
que no v), pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir
ou propuser resultados inatingveis.

b. A Viso tambm no tem nada a ver com projetos ou sistemas, que


devem ou se sonha verem implantados. A viso no deve apontar
qualquer "como", ou declaraes de intenes ou ainda de boa vontade.
c. A viso deve ter o perfil que a empresa espera se tornar quando toda a
boa vontade, intenes, esforos, recursos e projetos, que se tem na
cabea e no corao, forem somados nos esforos de todos os
colaboradores para se tornarem realidade, por construo conjunta:
- No que a empresa quer se tornar?
- Qual a direo apontada?
- Onde ns estaremos?
- O que a empresa ser?
- Em que direo eu devo apontar meus esforos?
- Eu estou ajudando a construir o que?
- Os recursos investidos esto levando a empresa para onde?

Valores: Churchill (2008) define os valores como princpios, ou crenas, que


servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de
todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na
busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso.
Seu enunciado deve apontar claramente os facilitadores que orientam os
comportamentos organizacionais:
- Como os empregados devem se portar, individualmente?

- Como os empregados se relacionam entre si?


- Como os empregados se relacionam com os clientes?
- Como a empresa trata seus clientes?
- Como a empresa faz negcios?
- Como nos relacionamos com a comunidade?
- Qual a nossa responsabilidade frente sociedade?
Churchill (2008) define que de fundamental importncia monitorar e
compreender as necessidades de mudanas comportamentais da sociedade.
Da mesma forma, necessrio que a misso seja respeitada e que a presso
emocional pertinente s vises desafiadoras seja suportada. A importncia do
estabelecimento de metas e objetivos como a misso, a viso e os valores de
uma organizao vai alm de simplesmente escrever algumas linhas e coloclas no site ou mural da empresa. A criao da misso e viso da organizao
tem que ser definida de forma que todos os envolvidos no processo,
funcionrios, acionistas, fornecedores e sociedade, compreendam a sua
importncia e coloquem em prtica a filosofia empresarial estabelecida por
esses conceitos.

4.3. Objetivos organizacionais, decises de produto e coordenao das


estratgias
Para Churchill (2008), qualquer organizao seja pblica ou privada, seja
grande ou pequena, necessita compreender sua misso no mercado e a partir
disso estabelecer sua viso orientada por seus padres e valores.
importantssimo respeitar suas caractersticas, pois assim ela poder encontrar
solues que ajudam a desenvolver e reforar a sua qualidade organizacional e
de seus produtos. Os produtos e servios so os caminhos pelo qual a
organizao leva para a sociedade a sua misso e a viso e orientam o
processo de criao deste caminho, estimulando o rompimento com a situao
atual e o estado futuro desejado. Para que o alcance desses objetivos seja

eficiente e sem equvocos, a sua definio deve ser orientada por alguns
princpios bsicos:
a. Conhecer a concorrncia: simplesmente porque, no momento de
comprar, o cliente tem que ter uma razo para escolher uma empresa
em vez de outra. Se a organizao no souber o que se passa no
mercado, torna-se difcil diferenciar-se;

b. Conhecer o cliente: o que procura? O que gosta? O que est disposto


a comprar? De que se queixa?
c. Rever o negcio: onde est? Em que reas quer entrar ou sair? O que
que faz melhor? Deve diversificar ou especializar-se?
d. Definir onde quer chegar e como chegar: necessrio ser eficaz e
eficiente, no basta definir o caminho, tambm tem que saber qual o
melhor caminho a ser percorrido.
e. Transmitir essas

informaes

todos

os

stakeholders

da

organizao, deixando a empresa aberta a ideias e sugestes, a


dvidas e crticas. Porque com participao a organizao vai conseguir
fazer melhor. Tambm no se deve esquecer que o que bvio para
uns, no para outros: a empresa no pode deixar de dizer por achar
que j se sabe. Pode no ser assim.
f. Os papis e misses devem ser atribudos a cada participante: e se
a isso juntar-se um sistema de incentivos adequados, as pessoas vo
esforar-se ainda mais. (No tem necessariamente de ser financeiro).
g. Controlar periodicamente em que ponto se est: e, se necessrio,
redefinir a estratgia. Este um processo dinmico e que tambm serve
para o propsito de aprendizagem. Seguir religiosamente o que se
definiu numa primeira fase, s porque foi assim que ficou decidido, pode
ser um erro fatal.

4.4. Estratgias de crescimento e participao de mercado

O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da empresa com


seu ambiente. E, nessa situao, a empresa procura definir e operacionalizar
estratgias que maximizem os resultados da interao estabelecida. Uma
empresa pode estabelecer as suas metas de crescimento apoiada em trs
estratgias bsicas: estratgia de segmentao de no-diferenciao,
estratgia de segmentao de diferenciao e estratgia de concentrao.
A estratgia de no-diferenciao ocorre quando a empresa opta por explorar
todo o seu mercado potencial, em todas as regies geogrficas possveis,
utilizando-se de um planejamento comum a todos os segmentos. Quando a
organizao adota esta estratgia, significa que ela decidiu ignorar as possveis
diferenas existentes entre segmentos, e trata a todos os consumidores da
mesma forma. Aplica-se, ento, uma estratgia de marketing de massa (ver
captulo 2.3).
Esta estratgia mais genrica acaba por ser utilizada em mltiplas mdias de
massa: televiso, rdio, jornal, revistas e mdia promocional impressa, e
necessita atingir uma amplitude muito grande de pessoas, com pouca
eficincia. Dias (2004) explica que a estratgia de no-diferenciao possui
alto nvel de penetrao em vrios segmentos, mas quase sempre leva a uma
baixa participao de mercado.
J em uma estratgia de diferenciao a empresa reconhece e leva em
considerao s diferenas significativas que possam existir entre os clientes
em seus mercados-alvo, optando por realizar um planejamento distinto para
atender a cada perfil especfico. Esta uma estratgia usada por lojas de
departamento, como Renner e C&A.
Essas

empresas

atendem

segmentos

de

mercado

diferenciados,

principalmente nos quesitos sexo e idade, fazendo ajustes fsicos em seu


layout (organizao interna), e separando a seo de homens, mulheres e
crianas. A decorao, os manequins e os produtos so todos especficos para
cada um dos diferentes segmentos. Estas empresas trabalham tambm com
panfletos especficos para cada segmento, com layouts destinados apenas a
produtos femininos, ou infantis, por exemplo. Para Dias (2004), a estratgia de

diferenciao gera um equilbrio entre a penetrao e a participao de


mercado, sendo que nesse modelo esta se torna mais significativa.
Dias (2004) reconhece, ainda, como uma terceira possibilidade a estratgia de
concentrao, que ocorre quando a empresa seleciona um nico segmento
como prioritrio, como o mais importante, e concentra todos os seus esforos
nele. Isto pode ocorrer por uma srie de motivos: proximidade geogrfica,
potencial de mercado significativo, ou potenciais margens de lucro.
Um exemplo tpico so as lojas de artigos nicos, como roupas para pessoas
gordas. Dias (2004) afirma que a estratgia de concentrao busca sempre o
maior nvel de ocupao possvel, mensurado por uma maior participao de
mercado, e desconsiderando a penetrao como meta a ser perseguida.

4.5. Posicionamento e vantagem competitiva


Uma empresa possui vantagem competitiva ao obter um diferencial que
possibilite manter uma posio superior em relao a seus concorrentes.
Nesse sentido, existem diversas maneiras de se obter vantagem competitiva,
como: produzir o produto de maior qualidade que os concorrentes; ofertar
melhores servios de atendimento aos consumidores; obter custos mais
baixos do que os praticados pelos concorrentes; possuir uma localizao
geogrfica mais conveniente; projetar um produto que desempenhe uma
funo especfica de forma superior s marcas rivais; fabricar um bem
mais durvel e confivel do que os concorrentes, e proporcionar aos
consumidores um maior valor.
Na verdade, todas as maneiras citadas acima, podem ser resumidas em uma
combinao de boa qualidade, bom servio e preos aceitveis. No sentido
mais

amplo,

essas

trs

estratgias

genricas

podem

ser

aplicadas

isoladamente ou de maneira combinada. Entretanto, segundo Porter (1992), se


considerados os tipos de estratgias genricas, encontram-se as seguintes:
liderana em custos, diferenciao e enfoque (nos custos ou na
diferenciao).

Fonte: Porter (1992)

4.6. Modelo de Planejamento Estratgico de Marketing


O quadro abaixo apresenta todas as etapas necessrias para a conduo de
um planejamento organizacional, com nfase para o planejamento
estratgico. A descrio de cada ferramenta vem a seguir.

Planejamento: uma ferramenta de marketing, que possibilita perceber a


realidade, avaliar caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o
trmite adequado para reavaliar todo o processo a que o planejamento se
destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. Trata-se de um processo de
deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os
resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma
possvel, alguns objetivos pr-definidos.

Misso, viso e valores j foram definidos no item 4.3.


Planejamento estratgico: considera a empresa como um todo e elaborado
pelos nveis hierrquicos mais altos da organizao. Relaciona-se com
objetivos de longo prazo e aes para alcan-los.
Planejamento ttico: desenvolve sua atuao em cada rea funcional da
empresa, compreendendo os recursos especficos. Seu desenvolvimento se d
pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como objetivo a utilizao
eficiente dos recursos disponveis com projeo em mdio prazo.
Planejamento operacional: corresponde a um conjunto de partes
homogneas do planejamento ttico, isto , identifica os procedimentos e
processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao,
apresentando planos de ao ou planos operacionais. elaborado pelos nveis
organizacionais inferiores, com foco nas atividades rotineiras da empresa,
portanto, os planos so desenvolvidos para perodos de tempo bastante curtos.
Plano de ao: o planejamento de todas as aes necessrias para atingir
um resultado objetivado.
Objetivo: os objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a
empresa precisa alcanar em prazo determinado, no contexto do seu ambiente,
para cumprir sua misso.
Projeto: um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio,
com incio e fim definidos, que utiliza recursos, dirigido por pessoas e
obedece parmetros de custo, tempo e qualidade.
Meta: metas representam resultados a serem alcanados para atingir os
objetivos propostos. Elas podem ser definidas, ainda, como padro ideal de
desempenho a ser alcanado ou mantido.
Indicador: indicadores so formas de representao quantificveis de
caractersticas de produtos e processos, utilizadas para acompanhar e
melhorar os resultados e o desempenho da organizao ao longo do tempo.
Programa: est diretamente relacionado com a logstica de implantao das
aes ou atividades planejadas. Serve para ordenar, no tempo e no espao, as
atividades a serem desenvolvidas.
Cronograma: um instrumento de planejamento e controle, em que so
definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas
durante um perodo determinado.
Budget: planilha detalhada de todos os recursos financeiros que sero
alocados nas atividades estabelecidas no plano de ao.

Bibliografia:
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