CENTRO DE INVESTIGACIONES

PSIQUITRICAS, PSICOLGICAS Y
SEXOLGICAS DE VENEZUELA
Reconocido por CONICIT (1.981)
Autorizado por el C.N.U. (1.991)
Gaceta Oficial N 34678
Programa: Especializacin en Planificacin y Evaluacin de la Educacin

LA ORGANIZACIN COMO CIMIENTOS DE TODA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL LICEO BOLIVARIANO
GILDA RAMREZ

Facilitador: Dra. Mircia Milln

Realizado por:
Profa. Yramis Rojas
C.I. 10.305.702
Lcda. Mara Moreno
C.I. 5.699.202
Prof. Solange Fuentes
C.I. 5.983.130

Maturn, febrero de 2014

NDICE

Pp.

Introduccin ..
Justificacin
Planteamiento de la Problemtica ..
Aspectos Mundiales
Aspectos Nacionales..
Aspectos Locales ..
Objetivos del Trabajo..
Objetivo General.
Objetivos Especficos
Aspectos Tericos
Teora General
Anlisis de los Resultados
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa ..
Anexos

INTRODUCCIN

3
5
7
7
10
14
15
15
15
15
15
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41
43

La educacin puede definirse como el proceso de socializacin de los

individuos. Al educarse, una persona asimila y aprende conocimientos. Esta tambin
implica una concienciacin cultural y conductual, donde las nuevas generaciones
adquieren los modos de ser de generaciones anteriores. El proceso se materializa en
una serie de habilidades y valores, que producen cambios intelectuales, emocionales y
sociales en el individuo. De acuerdo al grado de concienciacin alcanzado, estos
valores pueden durar toda la vida o slo un cierto periodo de tiempo.
En el caso de los nios, la educacin busca fomentar el proceso
de estructuracin del pensamiento y de las formas de expresin. Ayuda en el proceso
madurativo sensorio-motor y estimula la integracin y la convivencia grupal.
La educacin formal o escolar, por su parte, consiste en la presentacin sistemtica de
ideas, hechos y tcnicas a los estudiantes. Una persona ejerce una influencia ordenada
y voluntaria sobre otra, con la intencin de formarle. As, el sistema escolar es la
forma en que una sociedad transmite y conserva su existencia colectiva entre las
nuevas generaciones.
Para llevar a cabo este proceso educativo, se hace necesario contar con personal
capacitado que de las instrucciones a los alumnos, as como directivos que gerencien
la escuela hacia el logro de sus metas acadmicas. La gerencia educacional es una
herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura
organizativa por lo tanto se puede decir, que la gerencia educativa es el proceso de
organizacin y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a travs
de una eficiente organizacin donde el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia
el logro de los objetivos de la organizacin pero durante una continua motivacin
donde estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la
vez de ejecutar la accin y funcin de gerenciar, por tal motivo se puede decir que no
hay gerencia educativa cuando la planificacin sea normativa, en razn a la rigidez de
este tipo de planificacin tampoco existe gerencia educativa cuando la organizacin
funciona centralizada aunque su diseo sea descentralizado, no existe la gerencia
educativa cuando se delega o hay carencia de liderazgo.
4

Es por ello que el gerente educativo, como cualquier otro gerente, para conducir
las entidades educativas se vale de las funciones tpicas como son la planificacin,
organizacin, direccin y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales
tpicas para conducir cualquier entidad. Indudablemente dentro de la administracin
gerencial educacional es necesaria la Organizacin para poder llevar a la prctica y
ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido
para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa
sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.
En este sentido, la creacin de una estructura, determina las jerarquas
necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y
sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la
necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para
obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin,
pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de
empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe
estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar
determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma
se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de

responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que

refleja y promueve los objetivos de la empresa. Tomando en cuenta lo descrito, se
llev a cabo la siguiente investigacin con el objeto de analizar la relacin de la
organizacin con el desarrollo estructural del Liceo Bolivariano Gilda Ramrez,
municipio Maturn, del estado Monagas.
JUSTIFICACIN
En la actualidad, la estructura de las organizaciones tal y como se le conoce
tienen que evolucionar hacia las organizaciones inteligentes, con ello, se quiere
romper la organizacin piramidal actual, que considera que el individuo no es
importante si no la metodologa y la tecnologa en el proceso. Con una organizacin
inteligente, la estructura de la organizacin pasa a ser horizontal o de red, en la que
cada individuo es importante y la toma de decisiones tiene un elevado grado de
autonoma. El poder se descentraliza dejando de ser un poder en manos de la alta
direccin a estar distribuida a lo largo de la estructura de la nueva organizacin. La
organizacin inteligente prima y potencia el conocimiento tcito de los individuos, as
como el conocimiento explicito, a modo de que toda la organizacin se enriquezca
con todo este conocimiento y crecer como tal. Se potenciar y har crecer la
organizacin en un mundo pos-industrial.
En este sentido, los trabajadores pasan de trabajar solo para producir bienes o
servicios a trabajar para crear o gestionar el conocimiento. Una de las herramientas
bsica para que la gestin del conocimiento se desarrolle en la organizacin ser a
partir de las tecnologas de la informacin. Como son las redes sociales aplicadas a la
empresa, en la que los individuos no solo se interconectan con sus compaeros, sino
que adems pueden intercambiar conocimiento con otros centros de trabajo, de tal
manera, que la suma de esos conocimientos crear una sinergias que duplicarn aun
ms el conocimiento global de la organizacin que aprende. Se da acceso a todas las
fuentes de informacin posible. Adems, se debern integrar los mecanismos de
informacin con los sistemas de inteligencia empresarial a modo que se permita una

sinergia de conocimiento obtenido por la informacin captada, as se permitir a la

organizacin evolucionar en su estrategia a seguir.
Por lo tanto, el anlisis de la organizacin como cimiento de la estructura
organizacional se caracteriza por organizar una empresa, entidad o institucin y
dotarla de todos los elementos necesarios para el desarrollo de sus actividades y
cumplimiento adecuado de sus funciones para lograr los objetivos propuestos. La
organizacin para el cumplimiento de sus actividades cuenta con recursos como: los
humanos, materiales, econmicos, tecnolgicos, y para que la administracin de estos
recursos sea eficiente, existen instrumentos o directrices que permiten apoyar la
atencin o realizacin de tareas diarias, las cuales se constituyen en elementos
eficientes de comunicacin, coordinacin, direccin y evaluacin administrativa.
Lo descrito se aplica tambin al entorno educativo. El trmino organizacin
escolar hace referencia tanto a una comunidad educativa, junto a las normas,
procedimiento administrativo y sistema de control necesarios para su funcionamiento.
Como disciplina que opera en el terreno de las Ciencias de la Educacin, dispone de
un campo de estudio especfico, el organizativo, en el que confluyen los temas,
actividades y situaciones, procesos y experiencias relacionados con el mbito
educativo: la enseanza, el aprendizaje de los alumnos, la formacin y el desarrollo
profesional de los profesores, los sistemas de orientacin e integracin de alumnos
diferentes, por citar algunos ejemplos, que muestran el nivel de complejidad de una
realidad, la institucional, que a la postre configura de manera peculiar este campo de
estudio.
Segn lo expuesto, la organizacin educativa es la base primordial para el
desarrollo del proceso de enseanza aprendizaje. Una gerencia que sabe plantear
sus objetivos con clara precisin, vincula a sus docentes en su definicin y establecen
una misin y una visin que tenga como fin el aprendizaje del estudiantado, expone
su capacidad para lograr un cambio en la cultura de su pas. Por lo tanto, se hace de
suma importancia su aplicacin cabal dentro de cualquier institucin educativa, a fin
de mejorar las acciones pertinentes al proceso de culturizacin y capacitacin del
alumnado del pas.

PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA
Aspectos Mundiales
La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para coadyuvar el
logro de los objetivos y tratar de alcanzar las metas en una empresa o institucin. Por
pequea que sea una organizacin, por muy limitados que sean sus recursos, stas
deben ser utilizadas eficazmente si la administracin de la organizacin quiere
sobrevivir y prosperar, esta perspectiva requiere de la definicin de objetivos y la
asignacin de responsabilidades en el trabajo. En esta medida, la asignacin de
responsabilidades es importante, aun cuando la organizacin est compuesta de una
sola persona, porque l es quien debe manejar el tiempo eficientemente. Robbins, S.
(2005), en su obra describe que
La moderna organizacin cientfica del trabajo se basa fundamentalmente
en la divisin del trabajo, cuya ventaja puede ser que la gente realiza el
trabajo con mayor armona acorde con su aptitud, aumenta la destreza
por lo recurrente del trabajo y se obtiene una importante economa en el
tiempo y capital. (p. 25)
Por esta razn, el diseo de organizaciones implica bsicamente formalizar la
interrelacin e interactuacin que presentan los principios de organizacin en los
nuevos paradigmas de los sistemas organizacionales. Los principios o normas
constituyen el nervio motor de la organizacin, porque delimitan derechos y
responsabilidades, establecen formas de actuacin y medios para llevar a buen
trmino los hechos. Tambin orientan como aplicar los elementos materiales, as
como instruir cmo aprovechar al mximo el esfuerzo y dedicacin del recurso
humano. Toda organizacin debe establecerse bajo un objetivo definido; para que una
organizacin sea efectiva, requiere que sus objetivos y metas principales sean
precisos y que la consecucin de los mismos, debe estar apoyado por el plan de
organizacin, manteniendo las polticas para llevar adelante la accin.

En la organizacin la responsabilidad debe ir acompaada de autoridad; La

autoridad no puede ser considerada separada de la responsabilidad, de ah que donde
quiere que se ejerza autoridad surgir siempre autoridad y dar origen a la cadena de
mando. Sobre esto, Robbins, S. (2005), manifiesta que:
En la organizacin la delegacin de autoridad debe ser descendente; En
un sistema de organizacin establecido, la autoridad se impone desde el
nivel superior al nivel inferior, de forma descendente. Si no existe un
diseo de autoridad, pueda ocasionar mala comunicacin, falta de control
administrativo y se puede producir evasin de autoridad. (p. 30)
En la organizacin, la divisin del trabajo debe ser adecuada; las funciones que
se desarrollan en una organizacin, deben constituirse en guas para ser asignadas a
las diferentes reas especficas establecidas, como unidades separadas donde puede
haber un nmero de funciones diferentes en que puede ser dividido el trabajo, en esta
situacin se evita la duplicidad de funciones. En la organizacin cada funcionario
debe responder a un solo jefe; En cualquier organizacin es importante el principio
bsico de la unidad de mando, estableciendo responsabilidades de subordinacin para
evitar conflicto de intereses de manera que cada funcionario o empleado responda
ante una persona o jefe.
La organizacin debe tener una estructura por dems sencilla; el tipo de
organizacin que se adopte, debe ser sencilla, evitando la complejidad; la estructura
deber ser prctica, funcional desde el punto de vista de la minimizacin de los
costos. En la organizacin ningn jefe debe invadir el rea del otro; La falta de una
determinacin apropiada de funciones, origina que jefes de una misma lnea,
desarrollen tareas de otros campos que no corresponden a su mbito de accin. Por
tanto, es necesario que cada jefe deba limitarse solamente a su mbito de accin que
le corresponde.
La posicin que ocupe una persona en una organizacin para la cual cumple
funciones, su conocimiento del encadenamiento jerrquico de la misma, le ser de
gran utilidad para el mejor desempeo de sus funciones. Por esta razn, el mtodo
ms importante para dividir el trabajo y que una mayora de las organizaciones
utiliza, es el de la divisin de funciones. Una funcin puede definirse sencillamente

como una sola actividad; sin embargo, en las organizaciones contemporneas,

significa nada ms que un grupo de actividades afines e interrelaciones que se
colocan juntas bajo la responsabilidad de un solo encargado o jefe.
En este sentido, Robbins, S. (2005) describe que cuanto ms se divida el
trabajo asignando a cada empleado o funcionario una actividad determinada y ms
limitada, se obtendr mayor eficiencia y especializacin a travs de la destreza (p.
32). El principio de especializacin del trabajo se encuentra relacionado con el
mtodo de la departamentalizacin, es decir, la divisin de una organizacin, por
medio de unidades especializadas, que estn destinadas a cumplir funciones
especficas. S mismo, Robbins, S. (2005) expresa que por divisin del trabajo en una
organizacin, se entiende como el sistema de fraccionamiento del mismo; donde la
especializacin rinde enormes beneficios, siempre y cuando la administracin sepa
aprovechar a la especializacin para obtener mejores y buenos resultados (p. 36). En
relacin a esto, Correa, A., lvarez, A. y Correa, S. (2008) exponen en su obra que:
La gestin educativa data de los aos sesenta en Estados Unidos, de los
aos setenta en el Reino Unido y de los aos ochenta en Amrica Latina.
Es una disciplina de reciente desarrollo, que tiene an bajos niveles de
especificidad, que por ser an una disciplina en gestacin se constituye
en fuerte relacin entre teora y prctica. No se trata por tanto de una
disciplina terica. Su contenido disciplinario est determinado tanto por
los contenidos de la gestin como por la cotidianidad de su prctica. (p.
2)
En Amrica Latina los modelos de desarrollos econmicos y sociales han
influido en la concepcin y modos de actuacin de la gestin. Correa, A., lvarez, A.
y Correa, S. (2008) describen que Hasta la dcada de los aos 70 en las
organizaciones existan dos procesos desintegrados: la planificacin y la
administracin (p. 3). La primera era responsabilidad de los planificadores quienes
eran encargados de disear los planes, fijar objetivos y determinar las acciones que
haba que realizar; la segunda, era propia de los administradores, encargados de
ejecutar las acciones diseadas por los primeros. Esta prctica acompa a los
sistemas educativos centralizados, en los cuales el modelo administrativo separ
tambin las acciones administrativas de las pedaggicas, concentrando las primeras
10

en los llamados directivos y las segundas en los docentes. Actualmente ambos

procesos, administracin y planificacin, se articulan en la gestin, superndose esta
dicotoma, al interior de sistemas educativos descentralizado.
Aspectos Nacionales
Una compaa o empresa en Venezuela, representa la unidad econmica
fundamental para el desarrollo de un pas, mediante la construccin y produccin de
bienes y servicios, creando fuentes de trabajo. El gobierno nacional se ha propuesto el
desarrollo de una economa donde el sector de produccin Social, dominado por un
sistema de propiedad y un estilo de gestin colectiva sea dominante. Todo ello
persiguiendo una inclusin progresiva, que suponga una genuina adquisicin de
ciudadana de los sectores ms desfavorecidos socialmente. En esa direccin se han
ensayado distintas opciones, como la cogestin en grandes empresas y autogestin en
empresas menores. Alonso, O. (2007) expresa que:
El registro de nuevas empresas cooperativas en la superintendencia
nacional de cooperativas ha tenido un crecimiento explosivo en los
ltimos anos, pasando de algo menos de 400 en 1998, a ms de 130.000
en el 2006. Sin embargo una parte sustancial de las mismas (70% o ms)
parecen hallarse intactas. (p. 2)
Debe sealarse que a pesar del crecimiento drstico de nuevas cooperativas, no
necesariamente esto se est expresando aun en la consolidacin de un nuevo sector
econmico. Una elevada proporcin de empresas que no han comenzado a funcionar,
otras que habindolo hecho reflejan dificultades para desarrollarse y consolidarse y el
escaso impacto que todo esto parece tener aun sobre las redes y cadenas productivas,
sugiere que ciertos elementos deben ser revisados para obtener mejores logros.
Entre otros aspectos que dificultan el xito de la estrategia oficial para el
desarrollo de este nuevo sector producto, pueden mencionarse un objetivo central de
la actual administracin de gobierno es impulsar una transicin productiva, social y
poltica en Venezuela que lleve a un mayor compartimiento de la propiedad entre
Estado, trabajadores y empresas privadas. Al mismo tiempo se busca introducir

11

formas de gestin y de reparto del excedente que aseguren una redistribucin

progresiva del ingreso y una inclusin creciente de grandes conjuntos de poblacin
actualmente en condiciones de marginamiento productivo, social y poltico.
Este proceso, segn Alonso, O. (2007) se halla en una etapa inicial y su sesgo
futuro as como la imagen objetivo del mismo todava est por dibujarse (p. 3). En
base a esto, se ha desarrollado una cantidad de conceptos y de experiencias, muchas
veces con rumbo y resultados diversos. La participacin de los trabajadores en la
direccin y gestin de las empresas ha venido tomando en la prctica distintas
modalidades. Dada la alta diversidad de los casos registrados, los modelos de
funcionamiento adelantados y los discursos y conceptos que los respaldan, es
evidente que si se quiere hacer una evaluacin del desarrollo de las nuevas formas de
propiedad y gestin, deben primeramente definirse adecuadamente muchos conceptos
que suelen utilizarse indiscriminadamente (autogestin, cogestin, empresas de
produccin social, cooperativas, desarrollo endgeno, entre otros).
Alonso, O. (2007) manifiesta que En primer lugar debe diferenciarse
adecuadamente los conceptos que definen el tipo de empresa de la que se est
hablando de aquellos que definen el tipo de gestin o administracin (p. 4). En el
primer tipo se incluyen las cooperativas, las empresas pblicas, las empresas privadas
de propiedad individual y las empresas privadas de propiedad por acciones.
Pudieran agregarse a stas las empresas de propiedad social (EPS), aunque las
mismas no conforman una definicin jurdica especifica, sino ms bien un estilo de
propiedad y gestin colectivas, que pueden expresarse en su constitucin formal en
otro tipo de empresas (generalmente cooperativas). En cuanto al tipo de gestin y
administracin se trataran aqu la congestin y la autogestin.
Existe una relacin entre ambas dimensiones: el tipo de empresa y el carcter
de la direccin y gestin. De hecho, la autogestin bsicamente se da en formas de
propiedad colectiva como las cooperativas. Tambin en las EPS, aunque las mismas
no tienen una figura jurdica propia. Por otra parte, cuando la propiedad se concentra
en manos del Estado o de un individuo o grupo de individuos, la opcin posible es la

12

congestin, que puede implicar tambin un compartimiento parcial de la propiedad y

los beneficios. Por otra parte, Alonso, O. (2007) describe que
La autogestin es la gestin directa y la propiedad equitativa de una
empresa auto-organizada por sus propios trabajadores. En este rgimen
econmico de participacin activa rige el principio de que los mismos
trabajadores son los empresarios y propietarios efectivos, siendo todos
ellos socios y compaeros. (p. 10)
La administracin de este organismo por sus participes se da en un rgimen
auto-organizado por democracia directa o por decisiones consensuadas. Las empresas
pueden tener diversas escalas aunque tienden a ser micro o pequeas y medianas
empresas (Pymes). La forma tpica que ha tornado esta forma de administracin en
Venezuela son las cooperativas. En cuanto al esquema de decisiones en la
autogestin, solo las grandes decisiones son hechas por todos los trabajadores durante
un consejo. Siguiendo el principio de democracia directa. nicamente deben decidir
las personas directamente afectadas por una consulta en particular, esperndose as
eliminar tiempos muertos y control de unos sobre otros.
Se diferencia del control obrero, el cual puede mantener la jerarqua y el control
externo del organizarnos (o fbrica) a algn otro organismo o instancia superior
(como un partido poltico, o un sindicato por ejemplo). Se diferencia asimismo de la
cogestin, donde el patrn tiene la mayor parte de la propiedad y les cede un
porcentaje a los trabajadores.
Aunado a esto, la empresa pblica en Venezuela segn Morillo, A. (2006):
Es la que pertenece al Estado, es decir, el Estado invierte de su capital
para desarrollo de empresas que buscan el bienestar social de una nacin.
Sin embargo, el modelo capitalista, a travs del Fondo Monetario
Internacional (FMI), durante la dcada de los 80 y 90, fustig el modelo
de empresas pblicas para tomar como bandera la privatizacin.

Sus caractersticas estn basadas en que su capital pertenece al Estado, buscan

satisfacer una necesidad de carcter social, pueden tener o no beneficios econmicos
13

y representa al sector pblico de la economa. Aunado a esto, es un medio usado por

el Estado para intervenir en la economa. Su poder econmico es grande, no solo en
lo monetario, sino que promueve mayor participacin del estado en la generacin del
producto interno bruto (PIB), lo cual genera mayor nmero de puestos de trabajos
directos y permite establecer alianzas con sectores productivos privados importantes
En contraposicin, Morillo, A. (2006) establece que la empresa privada es Las
empresas privadas son organizaciones de inversionistas, quienes en conjunto ponen
un capital o acciones para obtener ganancias e invertirlo de manera continua. La
empresa privada busca desarrollar polticas y lneas de accin dentro de lugares que le
son productivos (p. 5). stas son los bastiones de los sistemas econmicos
neoliberales, la empresas privadas buscan por sobre todas las cosas el lucro, la
ganancias; los tratados de libre comercio se valen de la empresa privada para
avasallar a los pequeos y medianos empresarios, es decir, los grandes capitales son
los que se imponen, as mismo los inversionistas tienen la potestad de demandar al
Estado en caso de que ste promulgue alguna ley o decreto que vaya en contra de las
inversiones que realiz.
Tomando en cuenta lo descrito, se encuentra otro tipo de empresa, aquella que
se encarga de educar a la poblacin, conformada por colegios, liceos y universidades.
Esta gerencia educativa corresponde a la formulacin, ejecucin y evaluacin de
acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. Para Carrero, Y
(2012) expone que
La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades
y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las
amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de
misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las
estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de
cules escoger. En Venezuela, y segn la carta magna; la educacin es
responsabilidad social del estado, del mismo modo la Ley Orgnica de
Educacin es la encargada de su regulacin. (p. 6)
En el pas la educacin est estructurada por el Art. 16 de la Ley Orgnica de
Educacin de la siguiente manera, niveles modalidades y sistemas, uno de los que
ms destaca es la Educacin Especial para que la educacin obtenga el objetivo de

14

formar estudiantes de calidad tanto personal como acadmicamente, lo cual van a

lograr el buen funcionamiento del pas, se requiere de buenos educadores, para ello
las universidades se hacen responsable de orientar en todos los aspectos a los
profesionales de la educacin, comenzando por los estudios generales.
Aspectos Locales
En base a la informacin del Observatorio Pyme 2001 el Estado Monagas
ocupa el noveno (9) lugar y por ello se ubica entre las regiones de mediano
desarrollo. En la construccin del ranking regional se utilizaron tres grandes
dimensiones en las que se inclua las polticas dirigidas a la empresa, el nivel de
cualificacin del capital humano y el grado de organizacin y extensin del tejido
empresarial y las organizaciones empresariales.
Este nuevo observatorio incorpora el anlisis de la infraestructura tecnolgica
del Estado, referida al uso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin. En
el Estado Monagas segn las estadsticas del INE, existe una poblacin Observatorio
PYME se ubican en la categora ocupados y el 12%, 28.776 personas en la categora
de desempleado. La poblacin econmicamente activa definida como empleada se
distribuye entre el sector formal de la economa y el sector informal. En este ltimo
trabajan 89.896 personas, es decir el 44% de la poblacin ocupada.
El sector formal absorbe a 110.414 personas es decir al 54% de la poblacin
econmicamente activa. De acuerdo a los resultados de las encuestas realizadas en el
pas y en base a la clasificacin del Estado Monagas como una regin de mediano
desarrollo, el nivel de conexin de las empresas debera oscilar entre el 10%-15%. De
acuerdo a los datos recopilados por el Seniat, del nico municipio que consideraron
para el levantamiento de la informacin en el Estado cuenta con aproximadamente
4.500 establecimientos. Esta cifra de acuerdo a los registros no refleja las
dimensiones del tejido empresarial del Estado. Los datos que se han cotejado con las
distintas fuentes de informacin regional indican que el Estado cuenta con 7.750

15

establecimientos. En consecuencia, el nmero en empresas conectadas debe de oscilar

entre 850 y 1.200.
Los informantes claves estuvieron conformados por el personal del Liceo
Bolivariano Gilda Ramrez, ubicado en el municipio Maturn, del estado Monagas,
a los cuales se le aplic la encuesta pertinente para la obtencin de datos.

OBJETIVOS DEL TRABAJO

Objetivo General
Analizar la organizacin como cimiento de la estructura organizacional en el
Liceo Bolivariano Gilda Ramrez, municipio Maturn, del estado Monagas, con el
objeto de optimizar el modelo de liderazgo y la gestin del conocimiento
institucional.
Objetivos Especficos
1. Identificar los aspectos de la gerencia educativa que son aplicados en la
institucin.
2. Analizar las debilidades del proceso gerencial en el Liceo Bolivariano Gilda
Ramrez.
3. Describir la importancia de la estructura organizativa dentro del sistema
educativo.
ASPECTOS TERICOS
Teora General
La

organizacin

es

un

conjunto

de

cargos

cuyas

reglas

y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el

medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

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Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es
un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual
un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.
Tipos de Organizacin
La Organizacin Formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin
entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la
organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas de la Organizacin Formal
1. Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el
organigrama
2. Es racional
3. Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
4. Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe
basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del
obrero, pretendiendo una organizacin funcional super-especializada.
5. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad. (Blanco, M., 2010, p. 14).

17

Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas de la Organizacin Lineal
1. Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de
la administracin.
2. Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos
o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los
situados en la cima del mismo.
3. Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y
as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
4. Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el
nmero de cargos u rganos. (Blanco, M., 2010, p. 15).
Campo de Aplicacin de la Organizacin Lineal
1. Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en
tareas altamente tcnicas.
2. Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
3. Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones
4. Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo
se hace ms importante que la calidad del mismo.
5. Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u
obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
Organizacin Funcional

18

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o

principio de la especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas de la Organizacin Funcional
1. Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
2. Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
3. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados.
4. nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
(Blanco, M., 2010, p. 17).
Campo de Aplicacin de la Organizacin Funcional
1. Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
2. Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega
durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano
especializado.
Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios para Diferenciar Lnea y Staff

19

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e

ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Segn
Blanco, M. (2010), generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el
exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de
staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o
de staff (p. 18).
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. Blanco, M. (2010), describe que El rea de
staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados (p. 18). El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y
planes.
Caractersticas de la Organizacin Lnea-Staff
1. Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano
responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad
nica.
2. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las
secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel
no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir,
de asesora y prestacin de servicios especializados.
3. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de
comunicacin entre superiores y subordinados.
4. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo
(asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en

20

el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes

de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
5. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora
y de asesora.
Factores que Determinan su Amplitud
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que
se establezcan estos son:
1.

Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones

necesarios entre superior y subordinado: Los subordinados bien capacitados no
solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con l.

2.

Capacitacin del subordinado: Aunque la capacitacin permite a los gerentes

reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la
causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y
subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si
un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien
definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo
de tiempo y atencin por parte del superior.

3.

Claridad de la delegacin de autoridad: Gran parte del carcter del trabajo de

un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el
subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.

4.

Claridad de los planes: Un gerente debe averiguar, por observacin personal

o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.

5.

Uso de estndares objetivos: Esta es una determinante importante ya que

pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas.

21

6.

Rapidez de cambio: La eficacia con la cual se usen las tcnicas de

comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de
comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin
tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser
subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

7.

Tcnicas de comunicacin: Un gerente puede descubrir que es valioso y

estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas
veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.

8.

Contacto

personal

necesario:

En

varios proyectos de investigacin se

descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel

organizacional.
9.

Variacin por nivel organizacional

10. Otros factores: Existen otros factores que influyen, como: un gerente
competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno
que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los
subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena
disposicin a correr riesgos razonables.
Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker citados por Blanco, M. (2010), desarrollaron un
enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin.
Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
1. El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en
tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son

22

definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la

cadena de mando burocrtica clsica.
2. El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo.
Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia
al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados,
los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para
obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema
mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico
era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes
cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos. En un
ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable
que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores
se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de Tamao
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y
consiste en una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras ms
delgadas y flexibles, que puedan responder con ms agilidad al ritmo de cambios de
los mercados mundiales.
Gerencia

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar

todos

los

recursos

travs

del

proceso

de planeamiento,

organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y

Mario Sverdlik (1979) expresa que:

23

... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes

para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas
por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... (p. 10)
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona

que

desempea

el

rol

de

gerenciar

tiene

que

desenvolverse

como administrador, supervisor, delegador.

Tipos de Gerencia

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia, segn Villasmil, J. (2008)

es aquella que en

la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una

proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa (p. 3).

La Gerencia Poltica

24

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las
lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

La Necesidad de la Gerencia

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se

nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por
qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte,
un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el
fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el
fracaso de un negocio dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos
indica cundo ella es requerida.
En relacin a esto, Villasmil, J. (2008), describe que Siempre que algunos
individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona,
25

y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de
lograr dicho objetivo (p. 4). Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto
punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe
proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De
esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las Funciones de la Gerencia

Cuando se estudia la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria

considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo,
Villasmil, J. (2008) manifiesta que es necesaria cierta precaucin. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar
cada funcin del proceso separadamente (p. 5). Como resultado, podra parecer que
el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para
que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente
discutida separadamente.
En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes
cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

1. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la

primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido

26

determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados
como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una
base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus
objetivos.
2. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la
gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la
realizacin de los planes que se hayan elaborado.
3. Direccin: Esta

tercera

funcin

gerencial

envuelve

los

conceptos

de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de

estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente
que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organizacin.
4. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su
propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que
encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. (Tomado de
Villasmil, J., 2008, p. 6).

Objetivos de la Gerencia

1.

Posicin en el mercado

2.

Innovacin

3.

Productividad

27

4.

Recursos fsicos y financieros

5.

Rentabilidad (rendimientos de beneficios)

6.

Actuacin y desarrollo gerencial

7.

Actuacin y actitud del trabajador

8.

Responsabilidad social

Aspectos Filosficos
Las personas que forman la organizacin de una empresa son las que van a
innovar y hacer competitivas los actividades del negocio de una entidad y son
realmente las que van a conseguir que los clientes estn satisfechos o no. Por tanto ya
no solo es importante sino que es verdaderamente vital para la empresa, gestionar
eficaz y eficientemente sus recursos humanos. Es necesario conocer primero qu es
lo que la empresa va a necesitar de las personas que formen su organizacin antes de
entrar en el estudio de las tcnicas que le permitirn definir los objetivos individuales
y de grupo, para desarrollar los proyectos con xito. Sobre esto, Snchez, A. (2007)
declara que:
A la organizacin de la empresa se le debe dar un enfoque de gestin de
sus recursos humanos, antes de prever y pretender obtener elevados
volmenes de produccin y eficientes resultados del trabajo de las
personas, aportando por delante el valor y el lubricante que la
organizacin de las personas continuamente necesita. (p. 3)
La definicin de los puestos de trabajo y de las competencias estratgicas,
trasversales, de grupo y especficas, permiten conseguir de manera sencilla y
espectacular, rpidas bsquedas de desfases de los perfiles de los empleados y los
puestos que ocupan, para realizar la mejor seleccin y la mejor definicin de los
planes de objetivos y de formacin, as como el anlisis del mejor empleado para un
puesto y del mejor puesto para un empleado, en definitiva, siempre en la bsqueda de
una organizacin ms eficiente de la funcionalidad operativa de los empleados de una
empresa.

28

La estructura adoptada en una empresa por una organizacin definida reflejar

la cultura existente en la misma. La cultura de la organizacin de una empresa va a
determinar que las personas y por lo tanto una mejor direccin de las personas ser
contemplado en muchas situaciones como un gasto necesario dentro de la empresa, o
que, por el contrario se consideren recursos bajo la forma de inversin y que la
direccin de los recursos humanos se incluya como una de las reas de actividad que
pueden aportar el mayor valor aadido a la organizacin y por tanto al negocio de la
empresa. El xito debe repercutir a todos y esto debe ser una realimentacin de nuevo
entusiasmo.
En las empresas, segn lo manifestado por Snchez, A. (2007), los buenos
resultados son fruto del esfuerzo y requiere un trabajo laborioso que se consigue
desde un comienzo por definir en la prctica, todas las funciones y deberes de cada
una de las personas que integran cada organizacin (p. 5). La unin e interseccin de
cada una de estas personas con el resto de las funciones de relacin entre todos los
puestos de trabajo, ordenando stos en una estructura que promueva la mejor
consecucin de los objetivos por parte de todo el grupo, hace necesario dictar todo un
conjunto de polticas, sistemas, procedimientos y comunicacin dentro y hacia afuera
de esa estructura, estableciendo a la vez unas normas de disciplina con la garanta
necesaria para que se cumplan. Por el contrario, que las anomalas acaecidas sean
conocidas de manera inmediata para su correccin.
En relacin a las organizaciones educativas y su gerencia, y para efectos de
aproximar las reflexiones filosficas al tema de la gestin, educativa en particular,
interesa conocer, a la luz del pensamiento de los propios filsofos, cual es su origen,
de donde proviene, y cul es el camino que sigue, el acto del pensamiento metafsico.
De primera intencin se atribuye a los griegos los orgenes de la filosofa, basados en
el acto humano del asombro que seguramente en ellos causaban los hechos o
fenmenos de entonces, asombro que indudablemente les impulsaba a indagar e
incursionar en reflexiones que van ms all de los aspectos fsicos o formales, casi
siempre evidentes.
29

Por tal razn estimo- se presenta la confusin o superposicin conceptual entre

los trminos metafsica y filosofa que se nos presenta con relativa frecuencia. Pero es
a Descartes a quien se le atribuye haber postulado por primera vez la concepcin de
la duda como el origen del pensamiento filosfico, es decir dudar de todo, de la
naturaleza, de la existencia, de las cosas, por tal razn plantea que a travs de
la duda se destruyen las seguridades del pensamiento, para lo cual usa como
instrumento la razn, siempre y cuando se haga en ejercicio pleno de la libertad para
llegar a la meta que es la verdad.

Aspectos Psicolgicos
A la hora de llevar a cabo un proyecto empresarial, los profesionales se
preocupan en hacer extensas planificaciones y clculos tendientes a ver lo factible o
no de lo deseado y en disear el cmo implementarlo. Casais, D. (2000), expone que
Es comn observar excelentes carpetas considerando una multiplicidad de variables
en el plano econmico, poltico, social, entre otros. No obstante, no se ha ledo
ningn plan de negocios que considere seriamente y con detenimiento al hombre en
su plano psicolgico (p. 1).
Este tema que es muy comn observarlo en el terreno del deporte resulta
escasamente explorado en el mundo de los negocios. En el pas, hasta hace muy
pocos aos, el empresariado y muchos profesionales suponan que la motivacin era
un problema estrictamente monetario. Recin en estos ltimos aos se dispone de
buena y variada bibliografa al respecto, recin ahora algunos empresarios empiezan a
considerar seriamente a la motivacin desde su componente psicolgico. Pero en el
mundo empresario lo psicolgico acta solamente en lo que respecta a la motivacin
del individuo en su dedicacin al trabajo? Muy a pesar de muchos asesores y
profesionales en lo econmico, el hombre lo mental prima de toda organizacin.
Siendo as, Casais, D. (2000), expresa que se ve cmo acta dicho componente
en la realizacin de un proyecto en el campo de los negocios. Cualquier empresario
que se precie desea imprimir en su empresa un movimiento dinmico y avasallante
30

(p. 2). Ello implica desarrollar en la empresa una cultura singular; la de l. Cuando se
habla de cultura se est refiriendo a un conjunto de normas explcitas e implcitas;
con lo dicho y lo no dicho que regula -o pretende hacerlo- la conducta de los
participantes de la organizacin.
Cuando se habla de cultura se est refirindose a lo simblico, dado que los
smbolos son los que conforman la socializacin del individuo dentro de un contexto
dado. Qu transforma a un corte de tela en una bandera patria a la cual se la
defendera hasta morir? La respuesta est en que dicha tela, a partir de un momento
dado, pasa a ser un smbolo que representa un algo para un grupo humano, es decir,
tiene un determinado significado. En este sentido, el recurso humano ocupa dentro de
la organizacin los siguientes roles:
1. Como elemento exploratorio: Todo proyecto empresario se constituye en un
camino que posibilita el deseo de aventura de los hombres que conforman a la
organizacin.
2. Como elemento sustitutivo: El proyecto toma el lugar y sustituye a las
inquietudes y preocupaciones individuales del hombre. La eficacia prctica en
el plano de los valores materiales y afectivos le permiten al hombre obtener del
proyecto soluciones tangibles a su problemtica particular.
3. Como elemento nexo: El "proyecto" origina el desarrollo de un complicado
sistema de comunicacin entre todas las partes que lo componen. El "plan
empresario" exige, en forma natural, comunicacin.
4. Como elemento aglutinante: El "proyecto" se constituye en un elemento
aglutinante de los aportes de todos los que participan en el mismo. En l, se
entremezclan, depuran y perfeccionan las experiencias, pensamientos y
habilidades de todos para as permitir un proceso de retroalimentacin donde la
sociedad en su todo es el beneficiario.
5. Como elemento pedaggico: El hombre es un ser social por definicin. En l, el
grupo humano que lo rodea es el pasaporte hacia una vida civilizada (segn las
pautas culturales de dicho grupo). El "proyecto" y la cultura que de l se
desprende le permiten al individuo recibir una pauta cultural que imprimir su
sello en su personalidad.

31

6. Como elemento teraputico: El hombre, en la relacin que se obliga con los

otros partcipes del "proyecto", obtiene un elemento indispensable para
desarrollar su talidad (ser tal). La interaccin con los dems individuos le
permite saber quin se "es".
7. Como elemento socializante: La empresa se encuentra inserta en un contexto
social y a fin de lograr sus objetivos se ve obligada a relacionarse con el
mismo. Dicha relacin se lleva a cabo gracias a la intervencin directa del
hombre.
8. Como elemento de resonancia: El hombre es un ser ntegro, es decir, no
podemos pensar en l como divido en partes que sern utilizadas en el momento
oportuno y segn la necesidad, en un total aislamiento de sus otras partes.
9. Como elemento trascendente: El hombre es finito (tiene fin, muere) y eso le
implica un problema. Su ser interior se revela ante dicha situacin y origina
una bsqueda incesante de un elemento trascendente, que le permita estar
presente an despus de dejar este mundo.
10. Como elemento transformador: El hombre es energa, vital y transformadora.
De all su posibilidad de trascender en sus obras. La transformacin se logra
mediante la aplicacin de un verdadero inters por parte de aquellos que sienten
y viven los smbolos. (Casais, D., 2000, p. 4).
Por otra parte, la vinculacin de la psicologa en el proceso educativo
educativa (o psicologa educacional) es una rama de la psicologa que se dedica al
estudio del aprendizaje y enseanza humana dentro de los centros educativos;
comprende, por lo tanto, el anlisis de las formas de aprender y de ensear, la
efectividad de las intervenciones educativas con el objeto de mejorar el proceso, la
aplicacin de la psicologa a esos fines y la aplicacin de los principios de
la psicologa social en aquellas organizaciones cuyo fin es instruir. La psicologa
educacional estudia cmo los estudiantes aprenden, a veces focalizando la atencin
en subgrupos tales como nios superdotados o aquellos sujetos que padecen de
alguna discapacidad especfica.
Aspectos Sociolgicos

32

La empresa es una entidad integrada por capital y trabajo como los dos factores
principales de la produccin y que se dedica a actividades industriales, mercantiles o
de produccin de servicios y que tiene fines lucrativos y un cierto nivel de
responsabilidad. Para el profesor Murillo Ferroll, citado por Prez, O. (2006), la
empresa tendra, desde el punto de vista jurdico, dos perspectivas diferentes:
1. Por un lado, una visin restrictiva que hara referencia a la empresa capitalista,
cuyas caractersticas principales son: Recurso al trabajo ajeno, nimo de lucro.
2. Por otro lado, una visin ms amplia, que hara referencia a la empresa como
organizacin, es decir, una empresa que tenga por objeto: la produccin, el
cambio o la circulacin de bienes y servicios. (p. 4)
La empresa puede ser considerada como una unidad econmica y jurdica y en
ella se agruparan tanto los factores humanos como los materiales y comprendera a
cualquier tipo de empresa. La empresa moderna que surge en el contexto de la
sociedad capitalista se apoya en dos aspectos:
1. Burocratizacin de la empresa.
2. Nacimiento de las clases, distinguiendo entre trabajadores (empresarios) y
nuevas clases (tcnicos -oficinistas-, cuello blanco -empleados-)
La Sociologa de la empresa se basa en el aspecto de la Sociologa de las
Organizaciones, desde tres aspectos:
1. Estudio de las estructuras de autoridad en las organizaciones.
2. Se apoya en los lmites de la racionalidad administrativa.
3. Se apoya en las relaciones de la organizacin con su entorno.

33

El anlisis de las estructuras de autoridad en las organizaciones, se vincula en

los estudios de Max Weber sobre la Teora de la burocracia. En este sentido, Weber,
citado por Prez, O. (2006), atiende a analizar o conocer aspectos que considera
fundamentales, como son:
1. La jerarqua en la organizacin.
2. La importancia de las normas escritas.
3. La forma de seleccin de los trabajadores, la cual, segn esta teora, debera
hacerse en funcin de los mritos de cada trabajador. (p. 6)
Adems de la teora de Weber, la Sociologa de las organizaciones, toma otros
modelos o escuelas, en los cuales se apoya como son:
1. La Organizacin Cientfica del Trabajo de Taylor.
2. La Teora de la funcin directiva de Chester Barnard.
3. La teora de la toma de decisiones de Simn. (Prez, O., 2006, p. 6).
Una organizacin racional es aquella que tiene unos objetivos y unos medios
para llevarlos a cabo. Las investigaciones posteriores demostraron que esta
racionalidad no era tan fcil de demostrar como cierta, debido a que el
comportamiento humano era muy complejo. En el mundo de la empresa, la
racionalidad viene cuestionada por:
1. Los experimentos de la Escuela de relaciones humanas, comprobando que los
comportamientos humanos, cuestionaban la racionalidad.
2. Por la existencia de los conflictos dentro de las empresas. Se observa que estos
conflictos estn en la base misma de las empresas o las organizaciones y que
por lo tanto esa racionalidad tiene unos lmites en las relaciones humanas.

34

La nocin de entorno aparece de distinta manera segn sean los autores que
hablan de ello.
1. Para Downs, el entorno se relaciona con informacin y con incertidumbre.
2. Para Etzioni, cuando habla de entorno, se refiere a la clientela con la cual la
empresa mantiene unas relaciones determinadas.
3. Para Blau y Scott, el entorno se refiere a los clientes y a otras organizaciones
con las que la empresa mantiene ciertos vnculos.
4. Para Crozier, cuadno se habla de entorno estamos haciendo mencin a la cultura
que en trminos generales tiene la empresa.
5. Para Terriberry, el entorno viene representado por el nivel de articulacin y
hostilidad que la empresa mantiene con el entorno exterior. (Prez, O., 2006, p.
7).
Si por un lado la empresa tiene como objetivo primario obtener el mximo
beneficio, tambin es cierto, que los objetivos de la empresa no se limitan a ste, y as
podramos hablar de un segundo objetivo que sera el factor humano. El factor
humano es visto desde dos vertientes diferentes:
1.

Como destinatario de bienes y servicios, es decir, como consumidor.

2.

Como agente de la produccin, es decir, como mano de obra.

La investigacin desde una perspectiva social se dirigir al factor humano, a

conocer cmo se expresa, sus caractersticas y a conocer sus relaciones con la

empresa y dentro de la empresa. Desde otra vertiente podemos decir que la
investigacin social ser centra en tres elementos:
1.

Fuerza laboral.

35

2.

Mercados.

3.

Empresario
Cuando se lleva a cabo una investigacin, segn qu es lo que se pretende

investigar, se puede llevar a cabo desde tres perspectivas de anlisis:

1.

Nivel macrosociolgico, cuando lo que se pretende investigar implica

la conjuncin de un nmero elevado de factores, puede afectar a la capacidad de
consumo de la poblacin, ver cmo influye la industria en los trabajadores y
stos en la misma.

2.

Nivel intermedio, se referir a aspectos ms limitados y puede afectar

a la comunicacin, a la transmisin de la informacin, a las relaciones entre el
personal dentro de una empresa.

3.

Nivel microsociolgico, se referir al estudio de relaciones, conflictos,

organizacin, es decir, aspectos ms concretos en un mbito determinado.
(Prez, O., 2006, p. 8).
En resumen, se puede decir, que el objeto de la Sociologa de la empresa

consiste en estudiar las relaciones entre empresa y sociedad, en estudiar los diferentes
colectivos que conforman la empresa, y en estudiar tambin los procesos sociales que
tienen lugar en cada grupo o estrato de la empresa.

Aspectos Pedaggicos

El tema de la gestin pedaggica es, de algn modo, ajeno a la discusin y al

debate de la educacin. Si bien el acercamiento terico y conceptual al tema es
relativamente nuevo en la calidad educativa, no lo son sin embargo, las experiencias

36

que de algn modo se han aproximado a procesos de gestin de innovaciones en

diversos planos de la prctica educativa y pedaggica.
El punto de partida que permite situar el planteamiento consiste en asumir que
los procesos de gestin no solo son exclusivos del plano pedaggico, sino que
abarcan dimensiones de la realidad educativa que guardar una relacin de
implicacin; se trata de los planos poltico, institucional, organizacional, de las
prcticas educativas, de las relaciones interpersonales y el del sujeto. Pacheco, T. y
Ducoing, P. (2008) describen que
El supuesto que da contenido y sentido a tales planos es, aunque
planteado en trminos generales, el de la relacin educacin-sociedad,
relacin mediada por una gran variedad de condiciones y de instancias
tanto formales como informales que cuentan con diversos grados y tipos
de legitimidad y reconocimiento por parte de los distintos sectores
sociales intervinientes. (p. 12)

La gestin, as como la administracin y la planeacin representan la

posibilidad estratgica para articular y dar sentido y contenido a la accin de y entre
los diversos planos educativos. Por su naturaleza, tales estrategias recogen
orientaciones y perspectivas tericas, se ubican como instancias mediadoras de la
accin y pueden desempearse con funciones tanto de naturaleza tcnico-burocrtica
como de relacin orgnica entre los propsitos integradores y autogestionarios y los
diversos sectores educativos.
La gestin pedaggica entendida como estrategia de impacto en la calidad de
los sistemas de enseanza, recoge la funcin que juega el establecimiento escolar en
su conjunto y en su especificidad unitaria, local y regional para incorporar, propiciar
y desarrollar acciones tendientes a mejorar las prcticas educativas vigentes. Situarse

37

en el plano pedaggico de la prctica educativa, supone la existencia de un conjunto

de condiciones propiamente institucionales que rebasan el ambiente estrictamente
escolar para tocar las esferas de poder formales y no formales que ataen tanto a
autoridades, funcionarios y sujetos interactuantes como a procesos de interaccin y de
intercambio de bienes y de valores, sean estos de orden pedaggico o extrapedaggico. La gestin, en tanto que proyecto innovador, debe atender distintos
planos de anlisis:
1. La estructura econmica social existente: la composicin social; las
estructuras y la distribucin de poder; los modelos de organizacin social; los
valores culturales y los cambios, transformaciones y modificaciones de la
estructura econmico-social en general.
2. Las caractersticas particulares de la dimensin institucional correspondiente
a una determinada formacin social: el origen y las caractersticas del proceso
de institucionalizacin social; los mbitos de la vida social sujetos a procesos de
institucionalizacin, en especial el educativo; la estructura institucional
predominante; los procesos de legitimacin institucional; los preceptos
normativos

formales

la

diversidad

de

pautas

de

accin

social

institucionalmente reconocidas.
3. Los modelos de organizacin existentes: el modelo hegemnico; otros
modelos existentes; los sistemas de organizacin institucional y los preceptos
normativos que los sustentan; las funciones, los papeles y los roles; los sistemas
de relacin social predominantes; los valores culturales subyacentes; los
mecanismos de interaccin social y los objetos de intercambio.
4. Los procesos de relacin interpersonal: los sectores sociales involucrados; los
sectores propios de la organizacin institucional; la diferenciacin y diversidad
del proceso de relacin interpersonal; la diferenciacin y diversidad del proceso

38

de relacin interpersonal al interior de cada sector de la organizacin y los

valores e intereses prevalecientes en tales procesos de interaccin.
5. La participacin individual: La prctica grupal; el trabajo individualizado; los
objetos de competencia; los mecanismos de competencia; la concepcin que se
tiene de los procesos sociales e institucionales, y la connotacin cultural de la
actividad en el contexto social e institucional. (Pacheco, T. y Ducoing, P., 2008,
p. 15).
Por otra parte, el enfoque pedaggico de la gerencia educativa surge de
las teoras organizacionales

administrativas

en

el ambiente educativo

especficamente en lo administrativo y pedaggico se ubica a partir de los aos

sesenta (60) en Estados Unidos, de los setenta (70) en el Reino Unido, de los ochenta
(80) en Amrica Latina y particularmente en la Republica Dominicana a partir de la
segunda

dcada

de

los

noventa

(90)

con

el Plan Decenal,

el

concepto

de administracin de la educacin tiende a ser reemplazado por el de gestin

educativa. En Venezuela, el currculo se concibe como una gua abierta para orientar
la prctica docente, a partir de la cual se realizaran las actividades de enseanza
y aprendizaje, que explicita y especifica tanto las intenciones educativas como los
planes de accin apropiados para alcanzar esos propsitos.
Dicho de otra manera, el currculum es un instrumento en manos de los
profesionales

de

la educacin (responsables

de

la administracin educativa,

enseantes, tcnicos, especialistas de apoyo a los centros directivos escolares,

supervisores entre otros). Que se utiliza para orientar los procesos de toma de
decisiones en relacin con qu, cmo y cundo evaluar en educacin escolar.
Todo modelo curricular tiene unos referentes, una justificacin, en suma, un marco en
el cual se fundamenta.
Los diversos modelos curriculares comunican diferentes concepciones de la
accin educativa se pueden encontrar principalmente: Los modelos que ponen el

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nfasis en la determinacin de las finalidades educativas en los que se fundamentan y

que expresan de forma muy concreta los resultados que deberan conseguirse.
Tambin sealan de forma precisa y habitualmente rgida los contenidos a travs de
los cuales deberan conseguirse los objetivos.

Aspectos Andraggicos
Al analizar las organizaciones, se observa una administracin, donde la
bsqueda de la calidad educativa, la productividad se hace con criterios mecanistas y
es entonces cuando el ser humano es visto como un recurso ms en la institucin a
quienes se les imparten ordenes y contraordenes, coartando su creatividad, su opinin
acerca de temas de inters, situacin que origina conflictos en las relaciones
interpersonales, inadecuado clima organizacional, fomentndose el irrespeto hacia
profesionales de trayectoria y capacidad intelectual para discernir.
De esta reflexin surge la inquietud de formar, actualizar o capacitar a los
gerentes educativos bajo el paradigma andraggico, por cuanto la ignorancia de los
principios de esta ciencia, llevan a estos a adoptar una actitud de verticalidad ante sus
docentes. Lpez, R. (2004) expone que
El gerente educativo bajo la perspectiva andraggica se convierte as en
un orientador de la prctica gerencial, permitiendo la participacin del
docente de aula en las decisiones que tienen que ver con la organizacin
escolar, su proyeccin hacia la comunidad y la armona en las relaciones
humanas, adems de romper con el paradigma de jefe a subalterno. (p.
15)
Por otra parte, surge la necesidad de hacerles comprender al gerente, que los
actores del proceso escolar son adultos, cada quien con una personalidad y modos de
ser distintos. En ambos prevalece el principio de igualdad, adultez caracterizada por
la

experiencia,

la

responsabilidad

de

tomar

decisiones

acertadas.

A este principio se le une la horizontalidad, en donde ambos adultos asumen

funciones muy particulares, las cuales se entrelazan para llevar adelante la institucin.

40

De estas reflexiones surge as una propuesta, formar o actualizar bajo el

enfoque andraggico a estos conductores de la educacin, con conocimientos vlidos
que les permitan interrelacionarse, autoeducarse, liderizar su institucin bajo una
dinmica cultural y social acorde a los cambios ocurridos en el entorno. Dentro de
estas operaciones el enfoque andraggico en la gerencia adquiere un carcter
cientfico, pues la misma como ciencia y arte ejercida en una prctica social se
evidencia gracias a las actividades educativas organizadas (Bernard, 2000, citado
por Lpez, R. 2004, p. 12)

ANLISIS DE LOS RESULTADOS

Anlisis de Datos aportados por los Expertos
En relacin a la aplicacin de la encuesta a los expertos en el tema, se observa
que en relacin al proceso de involucrar a los docentes con la estructura organizativa,
la directiva no toma en cuenta las potencialidades del personal. As mismo, dentro de
la estructura organizacional falta establecer funciones y coordinaciones de reas.
Sumado a esto, el director no delega funciones de forma adecuada, ya que no existe
una estructura aprobada para tal fin. Por otra parte, no se lleva a cabo reuniones
peridicas con el personal de la institucin, lo cual debilita el proceso de
comunicacin. Sin embargo, los coordinadores se renen semanalmente con sus
docentes. Aunado a esto, la institucin no cuenta con aulas suficientes para el proceso
educativo de la nmina actual de alumnos, teniendo que utilizar la biblioteca y otras
reas para dictar clases, lo cual amerita que exista el doble del personal actual para
mejorar el proceso de enseanza-aprendizaje.

41

Anlisis de Datos aportados por los Encuestados en el Liceo Bolivariano Gilda

Ramrez
Segn los datos aportados por los estudiantes, ellos manifiestan que el personal
directivo involucra a los docentes de acuerdo a su rea y capacidad como docentes en
las distintas especialidades y actividades de la institucin. As mismo, manifiestan
que cada profesor est a cargo y es responsable de si coordinacin, aunque tienen
entre s una conexin. Los estudiantes expusieron que se llevan a cabo mensualmente
reuniones entre los docentes y

el personal directivo y que siempre existe la

socializacin entre los coordinadores pedaggicos a fin de unificar criterios en el

proceso educativo de la institucin. Por ltimo, describen que el liceo no tiene la
capacidad suficiente para albergar a tantos alumnos.

CONCLUSIONES
1. La gerencia, ms que como un cargo o una funcin, se entiende como el
conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una
organizacin lder bajo la direccin de personas con iniciativa, creatividad y
espritu de cambio.
2. El gerente tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo
institucional y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del
cultivo de los valores.
3. Las empresas y las organizaciones educativas modernas, cada vez con ms
frecuencia, estn ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos a
travs de las mejores tomas de decisiones.
4. Para que las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las
caractersticas de la sociedad de hoy, es necesario proponer el ejercicio
de estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente.

42

5. La motivacin, al lado de una slida inteligencia emocional, debe llevarnos a la

aspiracin del liderazgo de las personas y de las instituciones, en un contexto
dinmico y de gran apertura comunicativa.
6. Toda persona que tiene una responsabilidad en una organizacin, y con mayor
razn los directivos, requieren ser siempre originales en sus planteamientos y en
la solucin de los problemas, desde el inicio hasta el final de sus acciones.
7. A todos les compete trabajar por una cultura positiva en la entidad, que sea una
fortaleza de la organizacin para contribuir a un satisfactorio clima
institucional.
8. Cuando estamos comprometidos con la gestin de calidad del servicio
educativo tengamos en cuenta la sentencia de Philip Crosby: "En un verdadero
enfoque de cero defectos, no existen cosas sin importancia".
9. Ms all de vencer incompetencias y de dar soluciones de rutina a nuestras
tareas, un ingrediente que hace feliz nuestro quehacer profesional es el impulso
de la innovacin.
RECOMENDACIONES

1. Las diversas organizaciones y toda entidad educativa tienen el deber de

promover una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de las
personas y las comunidades laborales, con iniciativa, creatividad y
trascendencia.
2. Los gerentes deben comprometerse con su desarrollo personal y con el
desarrollo de su organizacin, estimulando el cultivo de los ms altos valores
personales y sociales.
3. En las organizaciones educativas y en toda empresa moderna, tanto el gerente
como todas las personas tienen que entrenarse en saber elegir las mejores
decisiones para resolver problemas y avanzar, cada vez que sea necesario.
4. Si hay un factor influyente en la fortaleza de las instituciones es la cultura y el
clima que se vive cotidianamente, por lo que tanto los ejecutivos como las
dems personas tienen la misin de trabajar por una cultura positiva y un clima
organizacional de empata y cooperacin.

43

5. Para la gestin de calidad del servicio educativo debe mejorarse la interrelacin

entre las funciones pedaggicas, administrativas y de extensin a la comunidad
entre los directivos, docentes y alumnos de toda organizacin.
6. Una actitud permanente de nuestras instituciones consiste en el cambio
impulsado por la innovacin y la gestacin de nuevos productos y servicios
coherentes con las mejores exigencias de la sociedad.

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ANEXOS

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