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XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.


Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S NO
DEPARTAMENTO PESSOAL DE UMA
EMPRESA DE SEGURANA PRIVADA
(ESTUDO DE CASO)
Carlos Eduardo de Carvalho Bacelar Nunes (UEPA)
caducbn@hotmail.com
Itallo Bruno Santos Alves (UEPA)
itallo_alves@hotmail.com

O artigo tem por objetivo apresentar um caso prtico de aplicao bem


sucedida do Programa 5S no departamento pessoal de uma empresa de
segurana privada. Foram determinados os problemas relacionados s
tarefas do departamento, os quais soo: interrupes na rotina de
trabalho devido aos atendimentos internos (departamentos administrativos
da empresa), dificuldade de comunicao entre a equipe existente devido
ao layout inadequado e o atendimento externo (departamento operacional
da empresa) ineficiente devido disposio inadequada de documentos
para o atendimento. Os resultados foram buscados atravs da implantao
do programa, reposicionando pessoas, documentos, materiais,
equipamentos e moblia; a realizao de uma identificao visual e a
padronizao do ambiente. Como resultados foram obtidos uma reduo
significativa nas interrupes da rotina de trabalho, diminuio da
necessidade de locomoo interna devido mudana no layout e melhoria
na velocidade e qualidade do atendimento interno e externo, apresentando
uma conseqente reduo do tempo de atendimento.
Palavras-chaves: 5S, qualidade, cinco, programa

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A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
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1. Consideraes Iniciais
Os cinco sensos, comumente chamados de 5S, so a porta de entrada de um Programa de
Qualidade Total. Isto porque tm um grande efeito sobre a motivao para a qualidade, visto que
seus resultados so rpidos e visveis.
A essncia do 5S : mudar atitudes, comportamentos e, conseqentemente, a cultura da
organizao. Sua prtica contnua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudana interior que
resultar ao final, em uma disposio mental para a prtica de outros programas como a
Qualidade Total por exemplo.
Entretanto, a meta do 5S no simplesmente atingir uma cultura de bons hbitos de organizao,
como comumente concebido, mas tambm, promover um aumento na velocidade do fluxo de
informaes.
Neste trabalho, foi realizada uma implantao bem sucedida do programa 5S no departamento
pessoal de uma empresa de segurana privada da cidade de Belm do Par. Empresa que conta
com um quadro de aproximadamente dois mil colaboradores e que est atuando a 10 anos no
mercado.
Foram determinados os problemas relacionados s tarefas do departamento, os quais estavam
relacionados, sobretudo, deficincia do fluxo de informaes e materiais; m disposio de
pessoas, equipamentos e moblia; e falta de padronizao. As solues foram buscadas utilizando
os conceitos de maximizao de funcionalidade e agilidade de processos propostos pelo
programa, o que gerou resultados significativos no local.
2. Referencial Terico
O 5S um programa originalmente japons que tem como principal funo o aumento da
velocidade do fluxo de informaes. orientado por cinco palavras-chave japonesas: SEIRI
(Separao); SEITON (Ordenao); SEISOH (Limpeza); SEIKETSU (Padronizao);
SHITSUKE (Disciplina).

Figura 01 Esquema representativo dos passos do 5S

De acordo com Silva (2003), o Seiri (1 S) significa utilizao, arrumao, organizao, seleo
ou classificao. Ter senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas,
utenslios, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida

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destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. A palavra separao


resume muito bem o 1 S, pois o que caracteriza, na prtica, o Seiri. Alm disso, necessrio
combater o hbito natural do ser humano de guardar as coisas, ou seja, preciso identificar o
porqu dos excessos de materiais, adotando medidas preventivas de forma a evitar o acmulo de
materiais desnecessrios (LAPA, 1998). Considerar utilizvel um material de provvel no
utilizao uns dos principais problemas combatidos pelo 1 S (NAKATA, 2000). Consiste em
utilizar um processo racional de separao de itens teis dos inteis do local de implantao do
programa.
O objetivo do Seiton (2 S) organizar os itens absolutamente necessrios, identificar e colocar
tudo em locais definidos para cada tipo de item, de modo que seja fcil a sua localizao
(DELGADILLO, JUNIOR & OLIVEIRA, 2006). Conforme Lapa (1998), o Senso de Ordenao
significa a determinao do melhor local, maneira e disposio para guardar dispositivos,
matria-prima e documentos identificados na prtica da separao, de tal forma que possam ser
localizados, utilizados e repostos com facilidade, sem perda de tempo e com segurana.
Dessa maneira, feita a seleo dos itens que so teis para utilizao no local de aplicao do
programa, necessrio ordenar, ou seja, organizar estes itens em classificaes conforme
diversos critrios, tais como: freqncia de utilizao, tipo de material, facilidade para
estocagem, facilidade de acesso, consumo preferencial de itens mais antigos, funo do material
ou simplesmente por critrios arbitrrios de localizao, como, por exemplo, a definio de que
um extintor de incndio deve estar localizado em uma rea de fcil acesso ou de critrios lgicos
como a localizao de um bloco de papel de anotaes prximo a um local onde sejam mantidos
lpis, canetas e borrachas. Os objetos necessrios precisam estar ordenados corretamente nos
locais corretos.
Segundo Hirano (1996), muito importante lembrar que esta etapa antes de ser executada
necessita de uma limpeza geral na rea de aplicao do programa, para que a ordenao possa ser
realizada. Esta limpeza deve ser realizada junto realizao do 1 S.
Segundo Ribeiro (1994), a etapa do Seisoh (3 S) consiste em eliminar a sujeira, verificando as
causas de sua origem. Deve-se entender como sujeira tudo o que camufla a realidade do local de
trabalho, portanto, no apenas sujeira material e sim outros irregularidades como pouca
iluminao, odores desagradveis, rudos e vibraes. Conforme Nakata (2000) diz: Remover a
sujeira torna tudo mais visvel. Removendo o p e as manchas, a parte oculta pela sujeira fica
exposta inspeo.
Conforme ANVISA (2005), na etapa do Seisoh, preciso: "manter um ambiente sempre limpo,
eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar". Portanto, necessrio adotar uma
postura de inspeo durante a realizao da limpeza e no nica e simplesmente limpar. Alm
disso, extremamente recomendvel que cada pessoa seja responsvel pela limpeza da sua rea
de trabalho, equipamentos ou materiais utilizados.
Nesta etapa, por fim, necessrio manter a ordenao j estabelecida no 2 S, mantendo a
limpeza do ambiente, evitando sujar, e estabelecendo procedimentos que garantam que a
ordenao no seja modificada. Tais procedimentos podem ser desde comunicados oficiais at
cartazes e avisos bem ilustrativos.

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Segundo Ribeiro (1994), o Seiketsu (4 S), consiste basicamente em padronizar todos os


procedimentos, hbitos e normas de modo que sejam mantidos os trs primeiros S anteriores,
mantendo a higiene e a limpeza. Segundo Hirano (1996), esta etapa pode ser alcanada seguindo
as trs recomendaes seguintes, que nada mais so do que uma sntese dos trs S anteriores:
a) No permitir itens desnecessrios (separao, Seiri);
b) No permitir baguna (ordenao, Seiton);
c) No deixar sujeira (limpeza, Seisoh).
Realizar rotinas de inspeo e disciplina de limpeza, alm do registro de procedimentos
padronizados permite que esta etapa seja alcanada, j que necessrio que haja o registro por
meio de documentos formais ou no, ou at mesmo de informativos, a fim de que no haja
dvidas a respeito da organizao que deve ser mantida.
No Shitsuke (5 S), a meta incentivar o desenvolvimento da disciplina de manter todas as outras
etapas atingidas anteriormente. Ribeiro (1994) nos coloca que: ser disciplinado cumprir
rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina um sinal de
respeito ao prximo. Segundo Lapa (1998), a autodisciplina referida pelo Shitsuke, envolve
desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificaes,
sejam escritos ou informais.
A palavra-chave para esta etapa cultura. Quando o 5 S atingido, j se pode afirmar que foi
criada uma cultura de manuteno de bons hbitos no local de aplicao, isto , j se chegou
etapa em que todos os outros S j so cumpridos com uma boa eficincia. No entanto, no
significa dizer que a implantao do programa foi concluda, pois necessrio realizar auditorias,
avaliaes e crticas construtivas de modo que a disciplina de manuteno do programa 5S seja
atingida.
A seguir, uma tabela resumo do 5S, onde so apresentados cada S na traduo para o ingls, bem
como a gama de significados para cada S que surgiram ao longo do crescimento do programa
dentre as corporaes mundiais:
S

Japons

Ingls

Seiri

Sorting

Seiton

Systematyzing

Seisoh

Sweeping

Seiketsu

Sanitizing

Shitsuke

Self-disciplining

Portugus
Utilizao,
Arrumao
Senso de
Organizao
Seleo
Ordenao
Senso de
Sistematizao
Classificao
Limpeza
Senso de
Zelo
Asseio
Higiene
Senso de
Sade
Integridade
Senso de
Autodisciplina

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Educao
Compromisso
Fonte: Lapa (1998, p.2)
Tabela 01 Sinnimos para os S em portugus

3. Metodologia de Implantao do 5S
Por ser um programa, h passos que devem ser seguidos visando otimizao dos resultados
encontrados. De posse dos conceitos apresentados, possvel apontar um modelo de implantao
que segue o seguinte fluxo:

Figura 02 Fluxograma proposto de implantao do sistema 5S

O primeiro passo a ser feito a definio das fronteiras da rea na qual se est implantando o
sistema, selecionando as reas geogrficas com seus respectivos responsveis. Essa definio de
fronteiras possibilita que em cada parte da empresa, exista uma equipe responsvel por zelar pelo
ambiente, equipe esta que pode ser formada pelos prprios funcionrios da rea ou no.
O segundo passo que ainda compreende o 1 S a definio da viso e da misso das reas do
sistema. A viso a definio dos critrios de sucesso da rea a qual somos responsveis. A
misso estabelecer em um documento a razo de ser da rea pela qual somos responsveis.
importante que todos saibam o porqu do uso da ferramenta e o que esperado de cada um dos
grupos. Para isso os responsveis pelas reas devem ser informados dos critrios os quais eles
sero cobrados juntamente com as equipe, e a razo da implantao do programa.
No terceiro passo, efetivamente tm incio as modificaes no ambiente, com a classificao do
que necessrio para promover a funcionalidade do ambiente. Devem-se separar as coisas teis
das inteis, dando um destino para aquelas que, no momento e no ambiente atual, no so mais
teis.

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Figura 03 Quadro para analise do destino dos materiais

Aps o incio dessa etapa, surgem os primeiros objetos inteis, que podem ser removidos para
uma "rea de descartados", a qual dever ser totalmente identificada, facilitando a classificao
dos materiais.

Figura 04 Quadro para anlise do descarte

A segunda fase de implantao a aplicao do 2 S, a ordenao do material til. Ordenar


manter o necessrio em seu devido lugar e de forma que seja de fcil acesso. Essa etapa, muita
das vezes ocorre concomitantemente etapa de separao.
A ordenao a etapa que mais contribui para o gerenciamento visual. necessrio fazer uma
pesquisa de layout, de forma a encontrar um lugar para cada coisa que foi classificada como
necessria aps o descarte e as manter sempre que no usadas l. A definio dos lugares dos
objetos deve ser feita de acordo com a misso e freqncia de uso, de maneira que facilite o fluxo
do trabalho.
O 3 S, a limpeza, a prxima fase na implantao do sistema. Assim como o 2 S, esse tambm
por vezes feito paralelamente ao 1 S. aconselhvel a execuo de um dia para separao,
ordenao e limpeza geral, com a participao de todos os colaboradores.
A fase da limpeza consiste em manter limpa a rea de trabalho, equipamentos e materiais. Na
prtica da limpeza deve ser observado se existe este respeito quanto capacidade de cada um

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cumprir a sua funo. A responsabilidade pela limpeza individual, logo a limpeza da rea de
trabalho de cada pessoa deve ser feita constantemente pela mesma.
Outro aspecto que precisa ser levado em considerao ainda nesta etapa, a higiene pessoal de
cada um dos colaboradores. Reflexos positivos so observados, principalmente nas relaes
interpessoais, a partir da manuteno de hbitos de higiene.
Uma vez feito os passos anteriores, deve-se mostrar de maneira visual e documentada, como
manter o nvel alcanado. Portanto, a prxima ao a ser tomada a elaborao de padres para
os ambientes e para os fluxos de circulao de materiais e informaes. preciso padronizar a
fim de manter os 3S anteriores.
As reas so padronizadas a partir de Normas de Limpeza e Inspeo, listas de itens teis, mapas
de reas, identificao visual e outros recursos usados de acordo com a situao e objetivo
desejado. importante observar, que todas essas formas de padronizao, devem ser conhecidas
pela equipe que faz parte da rea e serem de fcil entendimento e aplicabilidade.
Alm das reas, importante definir de que forma haver o fluxo de informaes e materiais.
Esses podem ser elaborados por meio de fluxogramas e desenhos esquemticos. H ainda a
possibilidade de uso de outras ferramentas.
Seja em relao padronizao do ambiente, seja ao fluxo de materiais ou de informaes, todos
os integrantes e usurios do ambiente, devem ser devidamente treinados para desempenhar
corretamente suas atribuies, segundo os padres estabelecidos.
A ltima fase a de auditorias e melhorias contnuas. Ambos os conceitos funcionam em
conjunto visando o contnuo desenvolvimento dos processos e padres determinados. preciso
se ter em mente que sempre h alguma coisa a melhorar. Essa auditoria realizada analisando
pontos importantes de cada um dos passos para avaliar e determinar se os objetivos foram
atingidos.
4. Implantao do Programa 5S: estudo de caso
O estudo foi realizado no departamento pessoal de uma empresa de segurana privada da cidade
de Belm do Par. Primeiramente, foi necessrio fazer um levantamento da situao inicial do
ambiente. Essa anlise foi necessria para a definio dos problemas existentes e verificao da
viabilidade de implantao do programa. Ainda nessa etapa, com base nos problemas levantados
e nas melhorias que so propostas com o 5S, foram definidos os objetivos da implantao.
Para a auditoria, foram utilizados recursos como fotos do ambiente e uma folha de verificao.
Este documento composto de um check-list de pontos crticos relativos a cada uma das etapas
do programa 5S. O principal problema observado, que tambm foi frisado pela gerncia do
departamento, so as constantes interrupes da rotina de trabalho causada pelos atendimentos
internos sem procedimentos e horrios definidos. Outros problemas tambm foram observados,
dentre eles, alguns foram selecionados como prioritrios:
a) M localizao dos colaboradores do departamento uns em relao aos outros, sendo
responsvel por ineficincia na comunicao interna e lentido no fluxo de informaes e de
documentos;

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b) Documentos usados pelo atendimento externo longe da rea de atendimento; causando


movimentao desnecessria;
c) Falta de padronizao e conseqente deficincia do processo de arquivamento;
d) Falta de padro de organizao dos documentos nas prateleiras e armrios, ocasionando
demora na localizao de documentos;
e) Impressoras mal posicionadas, causando movimentao desnecessria;
f) Quantidade desnecessria de armrios e arquivos (ociosidade), prejudicando o layout e a
funcionalidade do ambiente.
A definio da situao inicial, dos problemas e objetivos, importante tambm para que seja
possvel aferir se o programa 5S est obtendo xito ou no. Baseados nestes itens so levantados
indicadores responsveis por fazer esta avaliao. Exemplos de indicadores usados para a anlise
foram:

Tempo para fechamento da folha de pagamento;


Quantidade de atendimentos externos (atendimento ao departamento operacional);
Nmero de arquivos atualizados;
Quantidade de horas extras do departamento;

Tendo concludo esta etapa inicial de auditorias, foi necessrio o mapeamento do layout inicial do
departamento. Neste momento foram definidos quais colaboradores seriam responsveis por cada
rea, tomando por base a funo de cada um. As reas foram identificadas das seguintes
maneiras: atendimento externo; recepo interna; Interno 01, 02, 03 e 04, totalizando seis reas.
O Layout levantado do ambiente foi o seguinte:

Figura 05 Layout inicial do departamento

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Durante a anlise do layout, confirmou-se que a disposio alinhada dos colaboradores no


proporcionava um bom fluxo de informaes. Isso ocorria porque alguns colaboradores
precisavam estar prximos de mais de dois funcionrios. Como exemplo, pode-se citar a gerente
do departamento, que precisava estar junto com a Coordenao, com o Staff e com o
Desligamento.
Outro problema confirmado foi a m localizao dos documentos usados pelo atendimento
externo. Embora os formulrios em branco estivessem prximo bancada de atendimento,
localizados no armrio 04, os documentos que precisavam ser entregues, como por exemplo,
vales-alimentao, vales-transportes e Carteiras de Trabalho e Previdncia Social (CTPS),
estavam todos localizados na prateleira 01 e no arquivo 02.
Assegurou-se ainda, que as impressoras do departamento estavam mal posicionadas. O principal
usurio da impressora, a rea de atendimento, no tinha sequer uma prxima. A mais prxima,
localizada na Mesa E, estava instalada somente no computador da gerente, no podendo ser
utilizada pelos demais colaboradores. A impressora matricial, usada para a impresso da folha de
pagamento e dos contracheques dos colaboradores, localizava-se na Mesa B, que pertencia ao
colaborador que no era responsvel pela folha. A nica impressora de uso comum ficava
localizada no armrio 03, distante de todas as demais mesas.
De posse do layout atual, buscou-se definir a viso do departamento, ou seja, a forma como
gostaria de ser visto pelos demais departamentos e colaboradores da empresa e a sua misso, ou o
porqu de existir o departamento. A viso escolhida foi Ser um departamento referncia em
organizao, flexibilidade e velocidade de operao. e a misso foi Efetivar Admisso e
Desligamento, Gerenciar Contratos de Pessoas (temporrios, experincias e definitivos), e
Auxiliar na Criao do Banco de Talentos.
Esta etapa especialmente importante, porque os esforos a partir de ento, devem convergir em
busca de atingir cada um dos critrios e objetivos que resultem no cumprimento da funo
(misso) do departamento e que gerem uma imagem (viso) positiva perante a empresa.
Aps isso, com base nos dados levantados, foi possvel elaborar um plano de ao, composto das
atividades que seriam realizadas e o cronograma de atuao. Neste caso, esse passo foi muito
relevante em virtude do departamento no poder parar para a implantao. Ento, foi preciso ir
mobilizando um colaborador de cada vez.
Tomando por base o plano de ao, deu-se incio s modificaes do ambiente. Primeiramente
criou-se uma rea de descarte temporria, chamada de rea de separao. Nesta rea, foram
divididos dois espaos, sendo um para destinar materiais com uso duvidoso ou documentos que
estavam em analise, e outra para os itens que precisavam ser descartados e documentos que iriam
ser enviados ao arquivo morto.
Paralelamente, foi elaborado um documento chamado Lista de Separao, que identificavam
todos os itens, quer fossem teis, ou seja, eram funcionais no ambiente, quer no. Essa diviso foi
feita usando o critrio de freqncia de uso dos colaboradores. Os materiais tidos como inteis ou
duvidosos, foram temporariamente enviados rea de separao, a qual posteriormente foi
definido um destino de acordo com o estado dos itens e necessidades do ambiente.

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Os materiais sem condies de uso foram descartados; os materiais em boas condies de uso
foram remanejados no departamento de acordo com as necessidades de cada colaborador. Como
nem todos os materiais em bom estado foram remanejados, os demais foram devolvidos ao
almoxarifado da empresa.
Definido os materiais teis, ou seja, que promoveriam a funcionalidade do ambiente, e
descartados o materiais inteis, foi preciso organizar o departamento. Para isto, o primeiro passo
foi o levantamento de um novo layout. O novo arranjo foi elaborado buscando solucionar os
problemas levantados na auditoria inicial, sem cinco deles diretamente atacados: as constantes
interrupes da rotina; a m localizao dos colaboradores; a m localizao da documentao
usada pelo atendimento; o mau posicionamento das impressoras e a quantidade excessiva de
armrios e arquivos. A proposta foi documentada como sendo o Mapa de rea do ambiente.

Figura 06 Layout proposto para o Departamento

Todas as mudanas foram realizadas no que foi chamado de Dia D do 5S. Neste dia, o
departamento inteiro foi mobilizado para mudar o arranjo fsico, fazer uma ampla limpeza e
identificar visualmente todas as reas. Um detalhe primordial para o sucesso do programa foi a
participao de todos, a partir do exemplo do gerente e do coordenador do setor.
As interrupes na rotina foram reduzidas, devido barreira criada para a entrada no
departamento. Essa barreira foi feita colocando-se o coordenador do departamento (Mesa A),
responsvel por atender a maior parte dos atendimentos internos, na entrada.
Em relao dificuldade de comunicao existente entre a equipe, devido antiga disposio
linear das mesas, procurou-se agrupar as pessoas segundo a necessidade do fluxo de informaes
e documentos. O resultado foi rapidamente percebido, diminuindo sensivelmente a necessidade
de locomoo dentro do departamento.
Quanto localizao dos documentos para o atendimento externo, procurou-se montar uma rea
prxima a bancada de atendimento que dispusesse de todos os formulrios, documentos e
recursos necessrios para a execuo deste. Para isso foi transferida uma estante (Prateleiras 02) e

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um arquivo (Arquivo 04) para as proximidades do atendimento. Outra providencia tomada para
melhorar o atendimento, foi providenciar a troca da mesa usada por uma maior.
Ainda em relao ao atendimento, foi disponibilizada uma impressora para ser usada
exclusivamente nesta rea. Esta impressora foi deslocada para a Mesa G. As demais impressoras,
foram reordenadas, ficando a matricial na Mesa F, cujo colaborador responsvel pela
conferncia da folha de pagamento, e a multifuncional no Armrio 03, bem prximo das Mesas C
e E, que tm grandes volumes de impresso.
importante frisar que para que estas mudanas ocorressem, foi preciso levar em considerao a
rede lgica. Para isso foi importante o auxlio da equipe de tecnologia de informao da empresa.
Ainda foi possvel a retirada de um arquivo e de um armrio sem prejudicar o ambiente. Os
materiais e documentos que estavam nestes, foram remanejados para os demais.
Visando agilizar a busca pela informao, foi feito uma identificao visual de todas as reas.
Todos os armrios, arquivos e prateleiras foram mapeados e, numa etiqueta, foram identificados.
Desta forma, no era necessrio abrir um armrio para saber o que estava dentro, bastava
observar o mapa que era colado na porta do armrio.
Arquivo 01

Armrio 01
Item 01

Item 06

Item 02
Item 07
Item 03
Item 04
Item 05

Item 08

Item 09

rea Superior - livre para manusear documentos

A-B

DOCUMENTOS DE FUNCIONRIOS ATIVOS EMPRESA

Figura 07 Exemplos de Etiquetas para identificao visual

Em relao ao 3 S, a limpeza e higiene, alm da limpeza geral feita no Dia D do 5S, foram
tomadas outras providncias. A primeira foi uma palestra para conscientizar a equipe de manter a
limpeza bsica do ambiente de trabalho de responsabilidade individual. Alm desse ponto, foi
abordada a importncia da higiene pessoal, tanto para a sade como para um bom relacionamento
interpessoal com os clientes internos e externos.
O segundo passo foi a elaborao de um cronograma para as grandes limpezas. Este cronograma
foi passado ao departamento administrativo, responsvel pelo setor de servios gerais, o qual
ficou responsvel por sua execuo.
O prximo passo tomado foi a documentao dos padres estabelecidos nos ambientes. Foram
usadas para isso as Normas de Limpeza e Inspeo (NLI), a qual composta de um desenho ou
foto da subrea, os pontos a inspecionar, os critrios necessrios, o que deve ser feito para
garantir o cumprimento dos critrios, a freqncia e o responsvel pela limpeza e inspeo. Para

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o departamento, foram usadas seis NLI, uma para a recepo, quatro para as mesas internas, e
uma para a rea de atendimento externo.
Alm disso, foi criado o Quadro de 5S, composto dos documentos elaborados durante o processo.
este que serve como referncia no caso de dvidas.

Figura 08 Estrutura do Quadro de 5S

Com o objetivo de resolver a deficincia do processo de arquivamento e a demora na localizao


de documentos, foram definidos fluxos para o processo de arquivamento e padres para os locais
de arquivamento.
Para o processo de arquivamento, foi definido que seria necessrio ter sempre o ano vigente e o
anterior no departamento. Os demais foram enviados para o arquivo morto. Dentre os
documentos que ficaram, os que se referiam documentao de contratao, foram arquivados
nos Arquivos 01, 02 e 03. Os demais, na prateleira 02 segundo o padro abaixo.

Figura 09 Padro de arquivamento prateleira 02

Para garantir o correto arquivamento, foram criadas nesta prateleira, duas reas chamadas
Documentos para arquivar. Nestas reas, os colaboradores depositam todos os documentos que
iro ser arquivados, ento o responsvel pelo arquivamento, recolhe-os e os coloca nos devidos
lugares. Este procedimento foi criado com o intuito de garantir que a documentao seria
arquivada corretamente.
Todos os fluxos e a documentao usada para registrar os padres do ambiente, foram anexados
ao manual operacional do departamento.

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A ltima etapa da implantao, visando o processo de melhoria contnua, foi levantar as


sugestes dos colaboradores para o departamento. Isto feito atravs da Lista de Idias
Sugeridas, a qual fica disponvel no Quadro de 5S para qualquer colaborador acrescentar idias,
funcionando como um Brainstorming permanente. Esta lista analisada quinzenalmente pelo
coordenador, o qual passa diretoria as idias que julgar viveis. A diretoria ento delibera quais
aes podem ou no ser executadas.
Para garantir a sustentabilidade do sistema, e avaliar o desempenho da implantao do programa,
foi elaborado um cronograma de auditorias. Inicialmente, as auditorias foram realizadas
semanalmente, com a solidificao do programa, o intervalo de auditorias vai aumentando.
Durante o processo de auditoria, as dificuldades levantadas e as no conformidades, so
transformadas em planos de ao, contendo oque deve ser feito, quem o responsvel, e o prazo
de concluso.
5. Consideraes Finais
O artigo apresentou um caso prtico de aplicao bem sucedida do programa 5S no departamento
pessoal de uma empresa de segurana privada.
Os resultados encontrados foram a reduo significativa nas interrupes na rotina de trabalho,
diminuio da necessidade de locomoo interna devido mudana no layout e melhoria na
qualidade e na velocidade do atendimento interno e externo. Alm disso, o tempo de fechamento
da folha de pagamento foi reduzido de, em mdia, dez dias para trs dias.
As solues foram buscadas reposicionando pessoas, documentos, materiais, equipamentos e
moblia. Alm disso, foi realizada a identificao visual nas subreas do departamento e a
padronizao do ambiente e do processo de arquivamento.
A principal dificuldade encontrada para a implantao do programa foi o fato de no ter sido
possvel haver paralisao no departamento, exceto para o dia D do 5S, que foi realizado em um
sbado (fora da semana de expediente). Para solucionar a impossibilidade de paralisao durante
a semana de expediente foi necessrio realizar abordagens individuais nos colaboradores,
evitando maiores custos com horas extras.
Referncias Bibliogrficas
AGNCIA NACIONAL DE VIGILNCIA SANITRIA - ANVISA. O Mtodo 5S. 2005.
BARBOSA, Edimar Alves. SILVA, Adriana Almeida. SILVA, Adriano Almeida. AZEVEDO, Luciano Gomes
de. Diagnstico Organizacional como Referncia para a Implantao do Programa 5S em uma indstria de
beneficiamento de minrios (Estudo de Caso). XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Foz do
Iguau, PR, Brasil, 2007.
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