FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

CONTROL DE GESTIN Y SISTEMAS DE INCENTIVOS

Trabajo Fin de Grado presentado por Marcos lvarez Martn de Arriva, siendo el
tutor del mismo el profesor Ignacio Ruiz Albert.

V. B. del Tutor/a/es/as:

D. Ignacio Ruiz Albert

Sevilla. Mayo de 2014

Alumno/a:

D. Marcos lvarez Martn de Arriva

TFG-FICO. CONTROL DE GESTIN Y SISTEMAS DE INCENTIVOS.

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2013-2014]

TTULO:
CONTROL DE GESTIN Y SISTEMAS DE INCENTIVOS
AUTOR:
MARCOS LVAREZ MARTN DE ARRIVA
TUTOR:
DR. D. IGNACIO RUIZ ALBERT
DEPARTAMENTO:
CONTABILIDAD Y ECONOMA FINANCIERA
REA DE CONOCIMIENTO:
CONTROL DE GESTIN
RESUMEN:
En el presente TFG se ver reflejada, bajo el punto de vista del control de gestin, la
importancia de los sistemas de retribucin flexible en la estructura de las empresas.
Los sistemas de control de gestin estn diseados para obtener informacin para la
toma de decisiones y poder cumplir los objetivos de las empresas. Para la
consecucin de stos, los sistemas de incentivos son una parte fundamental, ya que
influyen de manera evidente en los trabajadores para que se esfuercen ms en el
cumplimiento de los retos marcados por las empresas.
PALABRAS CLAVE:
Control de gestin; centros de responsabilidad; incentivos; motivacin;

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TFG-FICO. CONTROL DE GESTIN Y SISTEMAS DE INCENTIVOS.

NDICE

1. INTRODUCCIN. 1-2
1.1. JUSTIFICACIN DEL TFG..... 1-2
1.2. PLANIFICACIN DEL TFG....

2. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN... 3-4

2.1. DEFINICIN....

2.2. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN. 3-4

3. OBJETIVOS POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD.... 5-6
3.1. DESCRIPCIN DE LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD.

3.2. TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD... 5-6

4. MOTIVACIN Y TRABAJO..... 7-9
4.1. LA TEORA DE LA AGENCIA..... 7-8
4.2. GESTIN DE LA MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES
EN LAS EMPRESAS... 8-9
5. SISTEMAS DE INCENTIVOS..... 11-13
5.1. QU ES UN INCENTIVO? .....

11

5.2. Tipologas de los incentivos....

11

5.2.1. Segn su naturaleza.

11

5.2.2. Segn su variacin...

12

5.2.3. Segn resultados..

12

5.2.4. Segn su destino..

12

5.2.5. Segn la naturaleza del objetivo de sus actuaciones............................

13

6. SISTEMAS DE INCENTIVOS POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD...15-23

6.2. SISTEMAS DE INCENTIVOS EN CENTROS DE
BENEFICIOS/INVERSIN..

15-18

6.2.1. Incentivos de Altos Directivos... 15-16

6.2.2. Incentivos de Directores de Divisiones.............. 16-18
6.2.2.1. Prima de incentivos.. 17
6.2.2.2. Criterios para determinar la prima.. 17-18
6.3. SISTEMAS DE INCENTIVOS EN CENTROS DE GASTOS
DISCRECIONALES ..

19

6.4. SISTEMAS DE INCENTIVOS EN CENTROS DE COSTES 19-20

6.5. SISTEMAS DE INCENTIVOS EN CENTROS DE INGRESOS.. 20-21
6.5.1. Tipo de comisiones... 21
6.6. CASOS REALES DE SISTEMAS DE INCENTIVOS.... 21-23

-II-

TFG-FICO. CONTROL DE GESTIN Y SISTEMAS DE INCENTIVOS.

7. LA FISCALIDAD EN LOS PLANES DE INCENTIVOS...... 25-26

7.2. OPCIONES SOBRE ACCIONES... 25
7.3. PLANES DE PENSIONES.. 25-26
7.4. RETRIBUCIONES EN ESPECIE.. 26
8. METODOLOGA. 27
9. CONSIDERACIONES FINALES, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.. 29

BIBLIOGRAFA. 30-31

-II-

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CAPTULO 1
INTRODUCCIN

La realizacin de este proyecto pretende explicar y poner de manifiesto la importancia

que tiene un sistema de incentivos para la consecucin de los objetivos de las
organizaciones en el marco de un sistema de control de gestin. El objetivo principal
de este trabajo es el de conocer los sistemas de incentivos como un elemento que
forma parte del sistema de control de gestin de una empresa.
1.1. JUSTIFICACIN DEL TFG
La decisin de hacer un estudio sobre los sistemas de incentivos surge por diferentes
motivos. En primer lugar, por la importancia que en los ltimos tiempos estn
adquiriendo en las organizaciones empresariales. Cada vez son ms las empresas
que optan por un sistema de retribucin flexible para sus empleados, para as
contribuir en mayor medida a la consecucin de los objetivos marcados por las
organizaciones empresariales.
Las razones ms importante por la que las empresas implantan un sistema de
incentivos son la de ser competitivos en el mercado, retener el talento de sus
empleados y mejorar sus niveles de compromisos (Mecer, 2011). Segn un estudio de
Deloitte llamado Estudio Ejecutivo de Tendencias e Incrementos Salariales (2012),
donde han participado 64 organizaciones espaolas, el 90% de las empresas dispone
de un sistema de retribucin variable (sistema de incentivos). Otro dato significativo es
la cantidad de empresas que vinculan los salarios a criterios de productividad, las
empresas ofrecen a sus trabajadores ms posibilidad de eleccin y control de los
beneficios que reciben, como consecuencia de la guerra por el talento, la contencin
de costes y un capital humano cada vez ms diverso.

Grfica 1.1. Criterios para vincular salarios a productividad.

Tambin ha de mencionarse, segn se desprende de un estudio europeo sobre

retribucin flexible elaborado por Mercer (2011), que los programas de retribucin
flexible varan significativamente en cada pas y regin. Este estudio pone de
manifiesto que la retribucin flexible est ms desarrollada en Reino Unido (48%),
Suecia (44%), los pases nrdicos (39%), Dinamarca (38%), Holanda (37%), Espaa
(35%) y Alemania (28%). Es menos comn en Francia (13%), donde los temas legales
y fiscales suponen un gran obstculo, e Italia (5%), donde la retribucin flexible acaba

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de nacer. No obstante, en Italia dos tercios de los participantes estn considerando

implantar algn sistema de retribucin flexible.
Un segundo motivo por el que se realiza el presente trabajo, es el carcter
multidisciplinar del estudio. Los sistemas de incentivos se pueden analizar desde
diferentes reas de conocimiento de las estudiadas a lo largo del Grado en Finanzas y
Contabilidad; desde el control de gestin, ya que se trata de herramientas para la
consecucin de los objetivos empresariales; desde la economa de la empresa, ya que
se inscribe dentro de la organizacin y motivacin de los recursos humanos o desde el
rgimen fiscal de la empresa, ya que la fiscalidad de los incentivos es un importante
aspecto a considerar a la hora de disear un sistema de incentivos.
Por ltimo, otro motivo por el que se ha elegido este tema es la experiencia
personal laboral vivida en una empresa dedicada al servicio jurdico. En sta exista
una gran falta de motivacin entre todos los trabajadores por conseguir los objetivos
marcados por la empresa, carencia que vena dada por la falta de incentivos y de
motivacin que la empresa trasmita a sus propios trabajadores, ya que sta no tena
ningn plan de incentivo que intentara tener a los trabajadores motivados e implicados
en la dinmica de la empresa, porque no exista un clima en donde se fomentara el
cumplimiento en comn de las metas fijadas. Esta carencia pone de manifiesto la
importancia que tienen estos sistemas en el mundo empresarial actual.
Los mayores inconvenientes de la implantacin de un sistema de incentivos son la
complejidad de la administracin y el coste de su implantacin (la poca que vivimos
de competitividad y de globalizacin de los mercados hace que las empresas opten
por la implantacin de sistemas de incentivos que motiven a sus empleados para
conseguir mayores beneficios empresariales, ya que un sistema de incentivos eficaz
es una ventaja competitiva).
1.2. PLANIFICACIN DEL TFG
En primer lugar se detallar qu es un sistema de control de gestin y de qu partes
se compone. El sistema de control de gestin implantado en una empresa trata de
lograr alcanzar los objetivos marcados al principio del ejercicio econmico, mediante
procesos, tareas y la obtencin de informacin. Haremos hincapi y nos detendremos
a describir los distintos centros de responsabilidad que, como se ver a continuacin,
son cada unidad organizativa en que el control de gestin divide la empresa. Cada
centro de responsabilidad tiene caractersticas propias y que las diferencia de las
dems, por lo que cada una tiene unos objetivos diferentes, sin perder de vista que
todos los objetivos de los distintos centros de responsabilidad tienen que ser
congruentes con el objetivo de la compaa global. Este punto nos indica la necesidad
de que todos los niveles de la organizacin estn realmente comprometidos para
conseguir que la compaa tenga xito. Es por este hecho por el que tambin se va a
tratar en el presente proyecto la importancia de la motivacin. sta ser un factor
fundamental para que los trabajadores centren sus esfuerzos y aumente su capacidad
de trabajo para la consecucin de los retos marcados por las compaas. Para ello, las
empresas elaboran los planes de incentivos que consigan tener motivados a los
empleados, por lo que se ver qu es un sistema de incentivos y los distintos sistemas
que hay, pues segn el centro de responsabilidad en cuestin, ser ms adecuado o
no un sistema de incentivos.
Para finalizar, otro aspecto que se tratar es de la fiscalidad de los incentivos, ya
que supone un coste para la empresa y para el trabajador. En el trabajo tambin se va
a exponer algunos ejemplos prcticos de sistemas de retribucin flexibles de
diferentes empresas nacionales e internacionales, con el objetivo de que todo lo que
se va a explicar referido a los sistemas de incentivos se vea reflejado en la realidad
empresarial.

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TFG-FICO. CONTROL DE GESTIN Y SISTEMAS DE INCENTIVOS.

CAPTULO 2
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

2.1. DEFINICIN
Se entiende por sistema de control de gestin el conjunto de medios (procesos,
acciones, tareas, etc.) creado por la direccin de la empresa para la obtencin de
informacin relevante y fiable para la toma de decisiones que le permitan alcanzar sus
objetivos.
Gestionar consiste en planificar (fijar objetivos), organizar los recursos disponibles,
poner en prctica lo planificado y controlar los resultados obtenidos. La implantacin
de un sistema de incentivos eficiente es una herramienta fundamental que nos ayuda
a la consecucin de los objetivos marcados por la compaa. Para todo ello se
necesita un sistema de informacin que proporcione informacin relevante y til para
tomar decisiones, para ello es de vital importancia tener un buen sistema de control de
gestin.

Figura 2.1. Proceso de Control. Planificacin, ejecucin y control.

Fuente: Apuntes de Control de Gestin. Curso 2013/2014

2.2. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN.

Podemos considerar tres componentes bsicos de un sistema de control de gestin:
estructura, proceso y sistema de informacin.
1. Estructura: conjunto de unidades organizativas en las que se divide la empresa
a efectos del control:
Cada unidad organizativa se conoce como centro de responsabilidad.
La estructura aclara tambin los objetivos de cada centro. La formulacin de
objetivos, en el marco del sistema de control, debe contemplar la totalidad de
la empresa, lo cual requiere que se cumpla el principio de congruencia: los
objetivos de un centro han de ser compatibles con los del resto de los centros
de responsabilidad y convergentes con los de la empresa en su conjunto.
Este principio refuerza la tarea esencial de la direccin: organizar los recursos

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y los procesos de manera que cada responsable pueda alcanzar sus objetivos
especficos y contribuir al logro de los objetivos generales de la empresa.
Para cada centro habr unos criterios de evaluacin para medir la
consecucin de los objetivos y la capacidad de los responsables.
Cada centro se dotar con los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos.
2. Proceso: Conjunto de actividades que desarrolla el sistema de control (por
ejemplo el proceso presupuestarios o los procesos de control interno).
3. Sistema de informacin: Proporciona la informacin al sistema de control
(datos financieros, contables, operativos, etc.), por ejemplo, los sistemas de
informacin que determinan un presupuesto o un cuadro de mando.
Por tanto, el principal propsito es conseguir, en el mayor grado posible, los
objetivos asignados a cada unidad organizativa y vigilar la actuacin de los
responsables.

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CAPTULO 3
OBJETIVOS POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD

3.1. DESCRIPCIN DE LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Como se ha descrito anteriormente, los centros de responsabilidad son cada unidad
organizativa en que se divide la empresa a efectos de control de gestin.
Cada centro de responsabilidad tiene asignados unos objetivos, unos recursos con
los que alcanzar esos objetivos, un responsable, un sistema de informacin que
proporcione la informacin adecuada y un sistema de incentivos que est unido a la
consecucin de los objetivos.
Segn los distintos tipos de objetivos que hayan sido asignados y la relacin de los
recursos asignados a los objetivos, podemos encontrar varios tipos de centros de
responsabilidad.
3.2. TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Como hemos comentado anteriormente, cada centro de responsabilidad tiene unos
objetivos (outputs) y unos recursos para obtenerlos (imputs). Dependiendo de la
relacin que hay entre ambos y su forma de medicin, podemos encontrar distintos
tipos de centros de responsabilidad.

Figura 3.2. Imputs/Outputs.

Fuente: Apuntes control de gestin 2013/2014

En primer lugar, nos encontramos con una relacin fuerte entre ambos conceptos, bajo
este tipo de relacin tenemos diferentes tipos de centros de responsabilidad. Los
llamados centros de costes o de gastos mensurables, como por ejemplo puede ser un
centro de fabricacin de una empresa. En este tipo de centros, los imputs y los outputs
pueden ser medidos en trminos monetarios (como el coste de produccin en el
perodo) y fsicos (como cantidad producida en un perodo). Podemos establecer
relaciones precisas y medibles entre los recursos empleados y los obtenidos como los
costes unitarios de produccin, determinadas relaciones ptimas entre los mismos.
Uno de los objetivos principales es la minimizacin de los costes.
Tambin aparecen los centros de beneficios, que se diferencian de los anteriores
porque obtienen ingresos, y donde igualmente existe una relacin fuerte entre imputs y
outputs. En este tipo de centros, a diferencia de los centros de costes, para la
medicin en trminos monetarios de los resultados se utilizan cuentas de resultados,
lo que le da ms autonoma a los responsables y una mayor objetividad para medir los
resultados ante los otros tipos de centros de responsabilidad. Este tipo de centros se
utiliza, por ejemplo, en divisiones de la empresa sin presupuestos de inversiones que
no tienen capacidad delegada para gestionar su estructura de produccin.

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En tercer lugar estn los centros de inversin, en este caso la relacin entre
objetivos y recursos no es fuerte, sino muy fuerte. La principal diferencia que
encontramos con los centros de beneficios, es que en los centros de inversin la
divisin de la empresa cuenta con un presupuesto de inversiones. A diferencia de los
centros de beneficios, independientemente de las cuentas de resultados, en los
centros de inversin tambin se cuenta con indicadores para medir la rentabilidad de
los activos invertidos.
Por ltimo, con una relacin dbil entre imputs/outputs y, en ocasiones con la
dificultad aadida de no poder medir los outputs en trminos monetarios, encontramos
los centros de ingresos y los centros de gastos discrecionales. En los centros de
ingresos, por ejemplo el departamento comercial de una empresa, los resultados se
miden en ingresos por ventas, ya que el objetivo de este tipo de centros es la
maximizacin de las ventas de la empresa. En el caso de los centros de gastos
discrecionales, suelen ser los departamentos de administracin y departamentos de
I+D, en los que la medicin en trminos monetarios es ms compleja y complicada
que en el resto de centros comentados anteriormente y su relacin imputs/outputs es
la ms dbil. En los centros anteriores los outputs son productos manufacturados, pero
en este tipo de centros los outputs no lo son, lo que hace su medicin mucho ms
complicada.
Para el control de gestin, los centros de responsabilidad ptimos son los centros
de Beneficios/Inversin, ya que en estos centros hay ms conciencia de los resultados
y de la rentabilidad de los activos. Adems, la toma de decisiones es ms rpida y de
mayor calidad.

CENTRO

Responsabilidad
sobre objetivos

Relacin
Imput/output

Ejemplos

Costes
Costes o Gastos
mensurables

Cantidad producida

Fuerte

Seccin de produccin
de una fbrica

Calidad
Ingresos

Ventas

Dbil

Delegacin Comercial

Gastos
Discrecionales

Calidad del servicio

adecuada a los
recursos aplicados

Dbil

Departamento de
asesora jurdica
Administracin o I+D

Fuerte

Divisin de empresa sin

presupuesto de
inversiones

Muy fuerte

Divisin de la empresa
con presupuesto de
inversiones

Cuenta de resultados
Beneficios

Posicin competitiva
Cuenta de resultados

Inversin

Posicin competitiva
Rentabilidad de los
activos empleados

Tabla 3.2. Centros de responsabilidad: Categoras.

Apuntes control de gestin 2013/2014

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CAPTULO 4
MOTIVACIN Y TRABAJO

Como se ha visto en el anterior captulo, cada centro de responsabilidad tiene unos

objetivos diferentes en funcin de sus caractersticas. Para ello es fundamental que
todos los integrantes que forman parte de cada centro vayan en la misma direccin,
uno de los factores que facilita esta tarea es la motivacin de los trabajadores, de la
que es responsable la empresa.
Los responsables de cumplir los objetivos son habitualmente personas distintas de
aquellos que los han determinado. Estos responsables tendrn a su vez objetivos
propios. Para ser efectivo, un sistema de incentivos debe buscar la congruencia de los
objetivos personales y organizativos mediante la motivacin de los individuos. Un
sistema de control de gestin resultar incompleto si no tiene en cuenta esta
circunstancia. Para analizar este aspecto, usamos la teora de la agencia que
describe los principales factores a tener en cuenta para disear sistema de incentivos.
4.1. LA TEORA DE LA AGENCIA
A continuacin vamos a presentar las ideas generales de la teora de la agencia
expuestas por Anthony y Govindarajan (2001) en el libro Sistemas de Control de
Gestin.
Existe una relacin de agencia cuando una parte (principal) contrata a otra parte (el
agente) para realizar un servicio y, para ello, delega capacidad de decisin al agente.
Por ejemplo, en una organizacin empresarial los accionistas son el principal y el
director general su agente. Uno de los elementos centrales de la teora de la agencia
es que los principales y los agentes tienen intereses o preferencias divergentes. Para
ellos estn los sistemas de incentivos, para reducir esos intereses o preferencias
divergentes.
La teora de la agencia supone que todos los individuos actan en su propio
inters. La satisfaccin de los agente est condicionada no slo por la remuneracin
financiera sino tambin por las compensaciones no monetarias asociadas a su
relacin de agencia como pueden ser un horario flexible, buenas condiciones de
trabajo, tiempo libre, etc. En cambio, los principales, como pueden ser los accionistas,
slo estn interesados en la rentabilidad financiera derivada de sus inversiones en la
empresa.
Otro de los intereses divergentes que podemos encontrar entre principales y
agentes es el relativo a sus preferencias por el riesgo, los agentes son adversos al
riesgo, ya que estos tienen vinculada su riqueza a la marcha de la compaa, mientras
que los propietarios de la empresa (principales), son neutrales al riesgo ya que pueden
diversificar su riesgo adquiriendo acciones de otras empresas.
Otro aspecto que encontramos en la teora de la agencia es lo que se conoce
como la asimetra de la informacin, que se da cuando el principal no puede estar
seguro nunca de la contribucin que supone el esfuerzo del agente a los resultados de
la empresa, ya que no dispone de informacin suficiente sobre el comportamiento del
agente. En muchos casos es el agente el encargado de elaborar la informacin a partir
de la cual se evala su rendimiento.
Para hacer frente a los problemas de divergencia de intereses y la asimetra de la
informacin, encontramos dos formas: la supervisin y los incentivos. Nosotros nos

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TFG-FICO. CONTROL DE GESTIN Y SISTEMAS DE INCENTIVOS.

vamos a centrar en los incentivos. La supervisin son sistemas de control que se

utilizan para vigilar el comportamiento de los agentes, como pueden ser las auditoras
de los estados financieros o la supervisin directa del trabajo del agente.
Como hemos comentado anteriormente, para reducir la divergencia de intereses
entre principal y agente, utilizamos los sistemas de incentivos. Mientras ms dependa
del resultado la remuneracin de un agente mayor es el incentivo para que ste trate
de mejorarlo, por lo cual, el principal debe definir las medidas de resultado que ms se
adecuen a su propio inters, el nivel en que esto se consiga se le conoce como
congruencia de objetivos. Los incentivos se consideran congruentes en trminos de
objetivos cuando motiva al agente a trabajar en inters del principal.
Por ejemplo, un director general de una compaa tendr ms motivacin y pondr
ms esfuerzo en conseguir los objetivos marcados por los accionistas, cuando su
remuneracin consista en un salario ms una prima por objetivos que cuando su
remuneracin solo conste de un salario. De esta forma el director (agente) aumenta
su salario y los accionistas (principal) aumentan la riqueza de la empresa. En este
caso estaramos consiguiendo una congruencia entre los objetivos empresariales y
personales.
4.2. GESTIN DE LA MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES EN LAS
EMPRESAS
Como ya se ha sealado, actualmente las empresas son cada vez ms conscientes de
la importancia de poseer una estructura de recursos humanos cualificada y con un alto
grado de motivacin capaz de compartir los objetivos fijados por la propia empresa y
concibindolos como suyos. En este apartado profundizaremos en el concepto de
motivacin.
Por motivacin entendemos toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y
dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado (Muiz
Gonzlez, 2010). En el mbito laboral, estar motivado supone estar estimulado o
interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el
cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. La motivacin del personal
hacia los objetivos de la empresa es fundamental para alcanzar el xito. La idea de
motivacin implica siempre la relacin empresa-trabajador, en la que se supone que la
empresa es la que, con sus actuaciones y formas de dirigir, puede desarrollar en el
trabajador la dinmica del trabajo.
Con la motivacin, se busca que los empleados sientan satisfaccin e implicacin
en la empresa, dicha satisfaccin de los trabajadores ser un factor que aporte
eficacia a la empresa. Es por ello que motivacin y satisfaccin sean dos conceptos
que estn muy ligados, puesto que la motivacin implica un impulso haca un
resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado ya experimentado.
MOTIVACIN

SATISFACCIN

RESULTADOS

Figura 4.1. Relacin Motivacin-Satisfaccin

Fuente: Martn Giovannone, Pablo (2011):La Gestin de la motivacin organizacional con el
enfoque de la teora de Herzber. Un estudio emprico

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Otro factor a tener muy presente en el proceso de motivacin por parte de las
organizaciones empresariales es el de implicacin, ya que tambin es un factor que
aporta valor a la empresa, pues supone la compatibilidad entre la persona y el grupo
en el que trabaja. Un empleado se siente implicado en la medida que su trabajo se vea
reflejado en los xitos de la empresa.
Para lograr la motivacin en los empleados, las empresas crean planes de
incentivos, que tienen como fin que los empleados aumenten sus esfuerzos en la
consecucin de las metas marcadas. Cuando pensamos en incentivos, tendemos a
considerar exclusivamente incentivos de tipo econmico, pero no tiene porqu ser as,
los incentivos no econmicos juegan tambin un papel determinante en la motivacin
de los trabajadores. Es fundamental que las empresas sean capaces de implantar un
sistema de retribucin que intente ser equitativo con los trabajadores y en el que se
combinen tanto los incentivos econmicos como los no econmicos, adems de que
fomenten la productividad. Establecer medidas como pueden ser ratios, indicadores,
etc., que midan el desempeo objetivamente e incorporar por objetivos cumplidos
unos estmulos econmicos. Estos incentivos econmicos se pueden complementar
con un amplio men de retribuciones en especie que permita al empleado o a su
responsable directo una gestin personalizada en funcin de los gustos y necesidades
de cada empleado. Entre las retribuciones en especie ms comunes encontramos:
seguros mdicos, alquileres de vivienda, planes de pensiones, viajes y transportes,
etc.
Una vez determinada la necesidad de motivar a los trabajadores en la consecucin
de los objetivos organizativos, pasamos a definir qu es un incentivo y a exponer los
distintos sistemas de incentivos que nos encontramos en funcin de la categora de los
trabajadores que conforman la organizacin empresarial. Como veremos a
continuacin, no tendrn el mismo sistema de incentivos los ejecutivos que estn al
mando de la corporacin en general que, por ejemplo, los comerciales que se
encarguen de la fuerza de ventas.
Como un ejemplo real de la importancia que tiene lo explicado en este apartado,
veremos unas declaraciones de Hctor Hernndez, director de RRHH de Mercadona,
donde en una entrevista concedida a la web www.equiposytalento.com afirma que
Nuestro gran reto es continuar satisfaciendo la necesidades de los trabajadores,
internamente lo conocemos como incrementar el lote de valor que les ofrezcamos, es
decir, conseguir dar al empleado los valores suficientes para que est satisfecho en su
trabajo y pueda desarrollar otros roles fuera de la empresa. Tambin aade que En
este sector, tener vocacin de servicio y sentirse a gusto con lo que se hace son
determinantes para poder conseguir un equilibrio personal y laboral.

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CAPTULO 5
SISTEMAS DE INCENTIVOS

5.1. QU ES UN INCENTIVO?
Los incentivos los definimos como la parte variable del salario o un reconocimiento que
premia un resultado superior al exigible. Este resultado exigible se debe obtener a
cambio de un salario fijo.
La obtencin de un resultado superior al exigible es voluntaria, por lo tanto, tiene
que ser incentivada y tiene que ser pactada. El resultado es una cifra que corresponde
a un determinado nivel de actuacin, bien globalmente, segn el trabajo
desempeado, o bien fijndose en algunos aspectos concretos del mismo. (Caso
Neira, 2001)
Como el incentivo es un premio al resultado obtenido, se pueden examinar desde
ambos puntos de vistas:
Como premio en unidades monetarias, es decir, como parte del salario. El
sistema de incentivos debe ser coherente con el sistema de retribucin de la
empresa y es responsabilidad del rea de personal.
Como medida o evaluacin del resultado. El conjunto de incentivos debe
apoyarse en un sistema de medida o evaluacin de resultados slidamente
establecido y mantenido, que debe ser responsabilidad del rea Tcnica.
5.2. TIPOLOGAS DE LOS INCENTIVOS
Vamos a relacionar los incentivos segn diferentes tipologas basadas en diferentes
criterios.
5.2.1.

Segn su Naturaleza
Econmicos: Aquellos incentivos que tienen como premio una cantidad de
dinero, que pueden ser:
- Incentivos salariales, parte del salario variable
- Incentivos extrasalariales, que no forman parte de la paga como pueden ser
el caso de las gratificaciones.
- Incentivos en especies, como pueden ser viajes, regalos, etc.

5.2.2.

No econmicos. En general, son reconocimientos pblicos por la

consecucin de un objetivo.
Segn su Variacin

Variacin positiva. Es decir, el incentivo crece desde cero, para el resultado

exigible, hasta el valor mximo establecido por el resultado ptimo, si es de
naturaleza econmica. Si es no econmico, el incentivo o premio se alcanza
cuando se da la circunstancia establecida.

Variacin negativa. Lo contrario que en el caso anterior. Al inicio del perodo

se asigna el valor mximo del incentivo y ste disminuye a medida que no se
alcance el resultado objetivo.

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5.2.3.

Segn resultados

Directos. Son aquellos en que, del resultado del trabajo desarrollado, se

deduce y calcula, segn la formulacin que se haya establecido, el importe
del incentivo.

Indirecto. Son aquellos en que el incentivo se deduce y calcula en relacin

con el resultado o resultados obtenidos por otros trabajadores, pero que
tienen algn tipo de dependencia de la persona incentivada.

5.2.4.

Segn su destino

Personal directo. Aquel en que con sus manos, tiles o herramientas

materializa el producto o servicio.

Personal indirecto. Aquel personal que no produce con sus manos, tiles y
herramientas el producto o servicio. En este personal estn incluidos:
- Directivos.
- Mandos intermedios.
- Administrativos.
- Tcnicos de oficina o de taller.
- Vendedores.
- Operarios de mantenimiento.

La clasificacin anterior proviene del rea contable, pero si consideramos que la

empresa es un conjunto de procesos y, por tanto, que cada final de un proceso
entrega un producto o servicio al siguiente, cabe considerar directos a todos aquellos
que cumplan con la definicin de personal directo dentro de cada proceso.
Segn su
Naturaleza

Segn su
variacin

Segn sus
resultados

Segn su
destino

Econmico

Positiva

Directos

MOD

No econmico

Negativa

Indirectos

MOI

Tabla 5.1.1.4. Tipos de Incentivos

Fuente: Sistemas de Incentivos a la Produccin (2001, pp. 18)

5.2.5.

Segn la naturaleza del objetivo sus actuaciones

Rendimiento. Valora el objetivo a travs del cociente de dos magnitudes

medidas (por ejemplo la cantidad de trabajo dividido por el tiempo invertido en
realizarlo)

Volumen. El objetivo valora por la medida de una magnitud (por ejemplo la

produccin realizada)

Mermas. Valora el resultado del aprovechamiento de los materiales;

normalmente, se da en porcentajes, por lo que es un rendimiento.

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TFG-FICO. CONTROL DE GESTIN Y SISTEMAS DE INCENTIVOS.

Calidad. El concepto de calidad es muy amplio, pero para el tema que

estamos tratando nos interesa la calidad de las caractersticas y la calidad de
las prestaciones
- La Calidad de las caractersticas es la conformidad del producto con la
norma establecida para l.
- La calidad de las prestaciones es aquella en que al producto se le dota de
unas caractersticas superiores a la norma exigida por el mercado.

Utilizacin. Es una relacin entre lo que se ha empleado y lo disponible.

Disponibilidad. Es una relacin entre lo que se puede emplear y el total de

recursos. Se trata de una utilizacin especfica; por ejemplo: el cociente entre
horas totales de mquina, menos horas de averas y reparacin.

Planificacin. Consiste en determinar los recursos necesarios y cmo

ponerlos en juego, para qu un proceso cumpla su objetivo. El resultado
puede valorarse por el grado de cumplimiento del objetivo final del proceso.

Aprovechamiento. Es lo contrario de mermas o lo mismo que utilizacin.

Comunicacin JIT (Just in Time). Valora objetivos propios de entornos JIT

(inventarios, objetivo, roturas de almacn, etc.)

Limpieza. Esta actuacin es difcil de objetivar, porque, si bien la cantidad de

trabajo que supone puede ser medida, la calidad de su resultado no se puede
evaluar fcilmente. Un ejemplo puede ser el del mecnico, que cuando vaya
reparar un vehculo, tenga el taller ordenado para realizar su trabajo
adecuadamente.

Orden. Es un aspecto de la calidad en los puestos de trabajos.

(Caso Neira, 2001)

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CAPTULO 6
SISTEMAS DE INCENTIVOS POR CENTROS DE
RESPONSABILIDAD

Como hemos comentado anteriormente, cada centro de responsabilidad tiene sus

caractersticas especficas. Esto conlleva que, para cada centro de responsabilidad,
haya distintos sistemas de incentivos que se adapten a los objetivos de cada centro,
ya que cada uno tiene unos objetivos concretos de diferente naturaleza y diferentes
relaciones entre recursos empleados y resultados obtenidos.
A continuacin vamos a ver qu tipo de incentivo es el ms adecuado para los
distintos centros de responsabilidad y qu caractersticas tienen cada uno de ellos.
6.1. SISTEMAS DE INCENTIVOS EN CENTROS DE BENEFICIOS/INVERSIN
En los centros de beneficios/inversin encontramos dos categoras, la primera de ellas
es la de los Altos directivos, que son los encargados del funcionamiento de la
empresa en su conjunto; en segundo lugar, vamos a hablar de los Directores de
divisin, que son los que estn a cargo de una divisin o filial de una empresa.
6.1.1. Incentivos de Altos directivos.
El paquete de remuneracin total de un directivo consta de tres componentes: salario,
complementos salariales (fondos de pensiones, seguros mdicos, prebendas de
distinto tipos) e incentivos. Los tres componentes son interdependientes, pero el
tercero est especialmente vinculado a la funcin de control de gestin.
La mayora de estatutos de empresa y regulaciones burstiles requieren que los
planes de remuneracin por incentivos y las revisiones de los planes existentes se
aprueben por los accionistas. Por el contrario, los accionistas no aprueban los salarios,
ni los informes anuales provisionales contienen informacin sobre remuneracin,
excepto la que se refiere al total pagado a los directivos y consejeros. Nos podemos
encontrar con dos tipos de planes de incentivos, planes de incentivos a corto plazo y a
largo plazo.
La retribucin variable anual, lo que conocemos como incentivo, es la prestacin de
naturaleza dineraria y carcter variable, generalmente determinada en base a un
porcentaje de la retribucin fija del alto directivo, que est condicionada al
cumplimento de un cierto nmero de objetivos referidos a un ejercicio econmico.
La retribucin variable plurianual es la retribucin que obtenga el directivo adicional
a su retribucin anual a lo largo de los aos de trabajos. Puede ser de dos tipos:
metlico (prestacin de naturaleza dineraria y carcter variable que est condicionada
al cumplimiento de un cierto nmero de objetivos corporativos) y basadas en el
capital (prestacin variable percibida en metlico o en forma de acciones, cuyo
importe se determina con referencia al capital social de la sociedad).
Cada vez ms, los paquetes de remuneracin de directivos incluyen diversos tipos
de bonus y sobrepagos anuales o plurianuales, en los que estn presentes las
acciones. Hay varios sistemas para retribuir a los directivos mediante las acciones,
que vamos detallar a continuacin:

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Entrega de opciones sobre acciones (stock options): Es la concesin

en una o varias fechas por parte de la sociedad de un nmero determinado
de derechos de opcin para la compra, transcurrido un periodo de tiempo
preestablecido, de un nmero determinado de acciones de la sociedad.
Las opciones se conceden para poder ser ejercitadas a partir de una
determinada fecha, lo que supone la existencia de un periodo de espera o
de exclusin en el que las opciones no pueden ser ejercitadas.

Entrega de unidades convertibles en acciones (restricted stock units)

o entrega de acciones sometidas a condicin (performance shares):
Concesin de un nmero de unidades que podrn ser canjeadas por
acciones de la sociedad (restricted stock units), o de la promesa de
entrega de un nmero de acciones, transcurrido un periodo de tiempo
superior a un ejercicio econmico, y siempre que se hayan cumplido
determinados objetivos de carcter financiero o de rentabilidad del
accionista (perfomance shares).

Derechos sobre revalorizacin de acciones (stock appreciation

rights): Concesin de un determinado nmero de derechos, que otorgan la
posibilidad de recibir, transcurrido un determinado periodo de tiempo, un
importe, bien en metlico, o en acciones, determinado por la diferencia
entre el precio de mercado de las acciones en una fecha determinada y un
precio inicial de referencia, multiplicado por el nmero de derechos
concedidos.

Incentivo diferido en acciones (deferrred stock bonus): Promesa de

entrega de un nmero de acciones de la sociedad determinado por el
importe de la retribucin variable anual que el alto directivo destine con
carcter voluntario o forma obligatoria, a la adquisicin de acciones.

Otros sistemas: Cualquier otro sistema de retribucin plurianual que

tenga como resultado la adquisicin por parte del directivo de acciones de
la sociedad, o un importe en metlico cuya cuanta est referenciada a su
capital social.

(Fernndez-Mayoralas Gmez, Francisco. 2013)

6.1.2. Incentivos de Directores de Divisiones

Cada director de una divisin de una compaa, es responsable en parte del resultado
global de la compaa. Sin embargo, no se puede medir la parte del resultado que
cada uno de ellos genera. El director general, en un acto de promover la motivacin,
establece los incentivos de acuerdo con una valoracin del rendimiento de cada
persona. Estas valoraciones son subjetivas. Algunas empresas utilizan sistemas de
direccin por objetivos para establecer metas especficas a principios de aos, cuya
consecucin es valorada por el director general corporativo a final de ao.
Por tanto, nos encontramos ante diferentes tipos de incentivos. Incentivos
financieros como pueden ser los incrementos salariales, primas, complementos
salariales y prebendas. Incentivos psicolgicos y sociales como mayores
responsabilidades, ms autonoma, mejor ubicacin geogrfica y reconocimiento.
La mayora de las empresas utilizan para motivar a sus directivos la remuneracin
basada en resultados y subrayan las primas de incentivos. Las primas de incentivos
son una manera de que los directivos se motiven en esforzarse ms en la consecucin
de los objetivos.
(Anthony N, Robert y Govindarajan, Vijay. 2001)

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6.1.2.1. Prima de incentivos

La prima de incentivos para un director puede estar basada en el beneficio global de la
empresa, en el beneficio individual de su divisin o una combinacin de ambos. Si un
director vincula su remuneracin al beneficio individual puede debilitar la relacin entre
las distintas divisiones de la empresa.
En empresas diversificadas de forma relacionada (los objetivos de las divisiones
son interdependientes) es deseable retribuir a los directores en funcin tanto de los
beneficios de sus propias divisiones como en funcin del resultado global de la
empresa, intentando encontrar una combinacin ptima, para maximizar los resultados
de sus divisiones y cooperar simultneamente entre distintas divisiones.
En empresas donde las unidades de negocios sean ms autnomas, puede ser
contraproducente establecer las primas de los directores en funcin del beneficio de la
empresa, puesto que el vnculo entre remuneracin y resultados se debilitara. Algunos
directores se relajaran y an percibiran una prima basada en el esfuerzo de los otros
directores ms diligentes. (Anthony N, Robert y Govindarajan, Vijay. 2001)

6.1.2.2. Criterios para determinar la prima

Un problema difcil en los planes de remuneracin por incentivos para directores se
refiere al criterio que se utilizar para determinar la prima. Uno de los criterios bsicos
es el desempeo.
La medicin de desempeo es una parte integral de todo sistema de control
administrativo. Para tomar decisiones de planificacin y control es necesaria la
informacin sobre el desempeo de diferentes subunidades de la organizacin. Para
que sean efectivas, las medidas de desempeo (tanto financieras como no financieras)
y las recompensas deben motivar a los gerentes y a otros empleados en todos los
niveles a esforzarse por cumplir con las estrategias y metas de la compaa.
Dos de los indicadores ms importantes para medir el desempeo y as determinar
un criterio para la prima de incentivos son el EVA (Valor Econmico Agregado) y el
ROI.

EVA (Valor Econmico Agregado): B Neto - (capital invertido*coste capital)

Es una medida de desempeo basada en el valor que surge al comparar la
rentabilidad obtenida con el coste de los recursos empleados. Si el EVA es
positivo, la empresa crea valor; en cambio, si el EVA es negativo la empresa ha
perdido valor. Una de las ventajas que obtenemos con el EVA, es que motiva a
los gerentes a maximizar el valor aadido, que significa que siempre y cuando
una divisin obtenga un rendimiento superior al rendimiento requerido para las
inversiones, esa divisin debera seguir invirtiendo. El objetivo de maximizar el
EVA, podra inducir a los directores de divisiones altamente rentables a
rechazar proyectos que, desde el punto de vista de la compaa como un todo,
deberan aceptarse. (T. Horngren, M. Data, Srikant Foster)

ROI: Rentabilidad econmica (Beneficio antes de gastos financieros e

impuestos/ Activo Neto)
La rentabilidad econmica o rendimiento sobre la inversin expresa el
rendimiento contable del activo neto, sin contemplar la incidencia de la
estructura de financiacin. Es una de las medidas ms populares para medir el
desempeo.
Se puede descomponer en dos partes una el margen y otra la rotacin. El
margen es igual al BAIT/ VENTAS y evala la productividad de las ventas para

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generar beneficios. La rotacin es igual a las VENTAS/ACTIVO NETO y mide

la eficiencia con la que se gestiona el activo neto.
(BAIT/VENTAS) * (VENTAS/ACTIVOS NETO)
Las empresas varan en la forma en que definen el resultado en el
numerador y la inversin en el denominador en el clculo del ROI. Algunas
empresas emplean el resultado operativo para el numerador; otras prefieren
calcular el ROI despus de impuestos y utilizan el resultado neto. Algunas
empresas utilizan el total de activos en el denominador; otras prefieren
enfocarse slo en aquellos activos financiados por la deuda a largo plazo y el
capital contable y utilizan el total de activos menos el pasivo a corto plazo.
A parte de seleccionar el criterio financiero, las empresas deben decidir qu
ajustes realizarn por factores incontrolables para los directores de divisin.
Normalmente se realizan dos tipos de ajustes. En primer lugar, los gastos
debidos a decisiones adoptadas por niveles jerrquicos superiores se eliminan.
En segundo lugar, se elimina los efectos de las prdidas causadas por
desastres naturales y accidentes no relacionados con la negligencia de los
directivos.

EVA frente ROI

Las mayoras de los centros de inversin evalan sus unidades de negocio con
el ROI, ms que con el EVA. Si utilizamos el ROI, nos encontramos con tres
ventajas. En primer lugar, es una medida de desempeo amplia, as que
siempre que haya algn aspecto que afecte a los estados financieros se refleja
en el ratio. Otra ventaja es lo sencillo de calcular, fcil de entender y muy
significativo en trminos absolutos. Por ltimo, es un denominador comn que
se puede aplicar a cualquier unidad organizativa responsable de la rentabilidad,
sin tener en cuenta la dimensin o el tipo de negocio. El resultado de las
diferentes unidades se puede comparar directamente.
Sin embargo, el EVA no proporciona esta base de comparacin. La
utilizacin del EVA frente al ROI nos proporciona otra serie de ventajas. En
primer lugar, con el EVA todas las unidades de negocio tienen los mismos
objetivos de beneficios, para inversiones comparables, todo lo contrario que
con el ROI, que proporciona incentivos diferentes para la inversin a las
distintas unidades de negocio. En segundo lugar, las decisiones que
incrementan el ROI de un centro pueden reducir su beneficio global. El uso del
EVA como medida resuelve estos dos problemas. Si el resultado de un centro
de inversin se mide por el EVA, las inversiones que producen un beneficio
superior al coste capital incrementarn el EVA, y, por tanto, sern
econmicamente atractivas para el director. Otra de las ventajas que nos
encontramos, es que con el EVA se pueden utilizar diferentes tipos de inters
para los distintos activos, por ejemplo, para las existencias podemos utilizar un
inters de tipo reducido, mientras que podemos aplicar un tipo alto para las
inversiones en activos fijos. Una cuarta ventaja es que el EVA al contrario que
el ROI, tiene una correlacin positiva ms elevada con los cambios en el valor
de la empresa. Este aspecto es fundamental, ya que desde el punto de vista de
los accionistas la creacin de valor de una empresa es de vital importancia.
(Anthony N, Robert y Govindarajan, Vijay. 2001)

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6.2. SISTEMAS DE INCENTIVOS EN CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES

Los departamentos de Administracin, Jurdicos, etc., constituyen ejemplos de centros
de gastos discrecionales. Su problemtica coincide en gran medida con la de
empresas donde el producto son servicios profesionales en su totalidad (consultoras,
asesoramiento informtico, o auditoras) o en parte (talleres mecnicos, hospitales o
relacionadas con la I+D+I).
La mayor parte de las actividades de los centro de gastos discrecionales, los
outputs principales, son prestaciones de servicios que son muchas veces virtualmente
imposibles de cuantificar en unidades fsicas y tambin de evaluar. Dado que los
outputs no pueden medirse en trminos econmicos o fsicos, no es posible establecer
costes estndar para valorar los resultados. Por tanto, no puede interpretarse una
desviacin del presupuesto de gastos como una muestra de gestin eficaz ni ineficaz.
Esta dificultad para medir los outputs en trminos monetarios hace difcil la medicin
de los resultados para implantar un sistema de incentivos objetivo. Por ejemplo, en un
centro de I+D es complejo medir cuantitativamente los resultados de las actividades de
I+D. Difcilmente podemos valorar la relacin entre los outputs e inputs para un
periodo de un ao, porque el desarrollo completo de un producto por parte de un
equipo I+D puede suponer varios aos de esfuerzo, de esta forma los inputs que se
establecen en el presupuesto anual pueden no tener relacin con los outputs.
Las organizaciones profesionales estn utilizando cada vez en mayor medida
sistemas formales para obtener las valoraciones de resultado como base para las
decisiones de personal y las discusiones con el profesional. Algunos sistemas
requieren puntuaciones numricas sobre atributos especficos que son agregadas para
obtener una medida ponderada. La remuneracin puede vincularse en parte a estas
puntuaciones numricas. Otra medida para incentivar a los profesionales, es el grado
de satisfaccin o insatisfaccin del cliente con el servicio prestado por estos. (Ruiz
Albert, Ignacio, 2014)

6.3. SISTEMAS DE INCENTIVOS EN CENTROS DE COSTES

En un centro de produccin, con un sistema de incentivos buscamos
fundamentalmente una mejora de la productividad, es decir, producir ms empleando
menos recursos.
Para elevar la productividad al mximo se precisa la accin de todos los sectores
implicados, principalmente de los directores y los trabajadores, que tienen un
importantsimo papel que desempear. La direccin es la que puede crear un
ambiente favorable para establecer y ejecutar un programa de productividad y obtener
el concurso de los trabajadores, que es fundamental para obtener el xito.
Para que el incentivo cumpla su misin de estimular y sea un instrumento cuya
accin no vaya en contra de la productividad, se debe especificar y tener en cuenta lo
siguientes aspectos:
- Horas de presencia: Es el tiempo, medido en horas, de permanencia en el
puesto de trabajo. Este tiempo se mide en horas a control, horas a no control,
y horas de paro no imputable al operario.
- Horas de control: Aquel tiempo, medido en horas, en el que el operario
realiza un trabajo medido y, por lo tanto, se puede conocer el rendimiento que
se alcanza en ellas.
- Horas a no control: Es el tiempo, medido en horas, en el que el operario
realiza un trabajo no medido y por lo tanto no se conoce el rendimiento
alcanzado.

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- Horas de paro no imputable al operario: Es el tiempo, medido en horas, en

el que el operario no realiza el trabajo por causas ajenas a l.
- Horas normales: Las que corresponde a una jornadas normal.
- Horas extras: Son ms caras que las normales, por esa razn interesa su
control.
Para un correcto funcionamiento de un sistema de incentivos se deben cumplir las
siguientes normas que se consideran bsicas:
El sistema de control de la produccin obtenida y las horas empleadas debe
ser fiables y lo ms sencillos posible.
La forma de pago del incentivo en cada tipo de horas (a control, a no control,
y paro) debe establecerse claramente antes de implantarlo.
Al implantar un sistema de incentivos se deben definir claramente las causas
que obligan a la revisin y actualizacin del sistema.
Es necesario un mantenimiento constante del sistema, pues de lo contrario
las pequeas variaciones que se producen y que no son apreciables lo
dejarn obsoleto en pocos aos.
Las ideas que se recogen en estas normas deben aparecer en el articulado
de los convenios.
Como hemos comentado anteriormente, uno de los beneficios a obtener
principalmente por un sistema de incentivos es la maximizacin de la productividad, a
parte de esos hay otros beneficios que se persiguen con el sistema de incentivos,
como son la disminucin de los costes directos de personal, un aumento salarial, un
control de la produccin y una mejora de los mtodos.
(Caso Neira, Alfredo 2011)

6.4. SISTEMAS INCENTIVOS EN CENTROS DE INGRESOS

La utilizacin de incentivos para la retribucin de la fuerza de ventas es mayoritaria.
Las ventajas derivadas de los mismos no son discutidas, no obstante, hoy en da
muchas empresas estn observando los peligros de una inadecuada utilizacin de los
incentivos (incentivos negativos, amenazas en caso de bajas ventas, etc.).
Existen dos modalidades de incentivos, los econmicos y los extraeconmicos. Los
incentivos econmicos ms comunes son las comisiones, las primas y las
primas+comisiones. Se denominan incentivos adicionales a una serie de incentivos de
difcil encaje en los apartados anteriores, los principales son los siguientes:
gratificaciones de verano, seguridad en el trabajo, participacin en los beneficios,
servicios a los empleados, concurso de ventas, etc.
Los principales sistemas de incentivos que nos encontramos en los centros de
ingresos, son los sistemas de comisiones. Este mtodo consiste en retribuir al
personal de venta con un montante que es una proporcin determinada del volumen
de ventas. Este sistema nos ofrece las siguientes ventajas:
-Es estimulante, ya que la superacin de la cifra de ventas es el factor para
lograr mejores remuneraciones.
-Facilidad empresarial para el clculo de la retribucin, as como a la hora de
determinar el presupuesto empresarial.
-Sistema electivo, puesto que permite conservar la parte ms sobresaliente de
la fuerza de venta y elimina la de baja calidad.
-Los costes de ventas son directamente proporcionales al volumen de negocio.

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Tambin nos encontramos con algunos inconvenientes:

-Atencin a la venta, nicamente por el personal de venta, descuidando,
generalmente, las dems funciones asignadas.
-Salarios irregulares. Supone una incertidumbre en cuanto al salario a percibir
por periodo. El grado de la misma se acrecienta cuando los productos son
estacionales, cuando existe una renovacin continuada de los productos
de una firma, etc.
-Puede generar conflictos con el personal de la empresa que trabaja a sueldo
fijo.
Uno de los problemas a los que se enfrenta la utilizacin de las comisiones o
cualquier otro incentivo basado en el volumen de ventas es la determinacin de dicha
cuanta. Las posibilidades son considerar como ventas; aquellas que hacen
referencias a pedidos aceptados por la empresa y que no pueden ser devueltos,
aquellas en las que el pedido ha sido enviado, considerar exclusivamente como ventas
aquellas que se hayan cobrado. Un compromiso por parte de la empresa, en este
sentido, sera computar como ventas la mitad del montante al recibir el pedido y la otra
mitad al cobrarlo.
6.4.1. Tipos de comisiones
1. Comisin fija sobre el volumen de ventas.
2. Comisin variable por tipo de producto.
3. Comisin sobre ventas a partir de un determinado volumen.
4. Comisin sobre el margen bruto de cada producto.
5. Comisiones de ndice creciente.
6. Comisiones de ndice decreciente.
7. Comisiones de ndices creciente-decreciente.
8. Comisiones con garanta.
(C. Dez de castro, Navarro Garca, Peral Peral, 2003)

6.5. CASOS REALES DE SISTEMAS DE INCENTIVOS

En este apartado se van a exponer algunos ejemplos prcticos de sistema de
incentivos de diversas compaas de las ms conocidas del panorama internacional.
Para empezar, se puede ver como la cadena de Distribucin Internacional de
Alimentacin, Supermercados Dia, ha implantado un nuevo plan de incentivos a largo
plazo para el perodo 2014-2016 para 250 directivos. Tiene como objetivo la
concesin y el abono de una nueva retribucin variable en acciones de Dia en funcin
del cumplimiento de un objetivo del negocio de la sociedad y su grupo, ligado a la
evolucin del resultado bruto antes de explotacin (EBIDTA) ajustado acumulado para
el perodo 2014-2016 y el retorno total para el accionista, otros de los aspectos que se
comentan es que El nmero total mximo de acciones de Dia a entregar al conjunto
de los destinatarios del plan ascender a un mximo de 6,98 millones de acciones, de
las cuales 378.762 acciones correspondern, como mximo, a los consejeros
ejecutivos, por ltimo, El valor de referencia de la accin de Dia a efectos del plan
ser la medida de los precios ponderados por el volumen de negociacin de la accin
de las quince sesiones burstiles anteriores al pasado marzo de 2004.
(www.expansin.com, 2014)

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En el caso de la compaa IAG, que tambin ha implantado un nuevo plan de

incentivos para su cpula de directivos, el nuevo plan contempla la entrega efectiva o
futura de derechos sobre opciones. Este plan de acciones, est condicionado a la
ejecucin, dentro de tres aos, de los derechos de las acciones a la evolucin del
retorno que recibe el accionista en relacin a la de sus competidores europeos y
tambin a conseguir el objetivo por accin. Este nuevo plan de incentivos cuenta
tambin con plan de diferimiento de incentivos en el que destaca El aplazamiento a
tres aos de la mitad del incentivo anual (bonus) correspondiente a 2013. En total, el
plan contempla la entrega de ms de 451.000 derechos sobre acciones, ejecutables
en 2017. (www.expansin.com 2014)
Otra de las grandes compaas de nuestro pas que ha establecido un nuevo
sistema de incentivos, en este caso para el personal de ventas de las tiendas, ha sido
El Corte Ingls. Uno de los objetivos que buscaba la compaa con este nuevo sistema
era Que favorezca a los trabajadores que se esfuerzan ms por alcanzar sus
objetivos, mejore la rentabilidad precisa para la actividad y se adecue a la flexibilidad
que existe actualmente a la atencin al pblico Las cantidades mnimas exentas de
ventas a partir de las cuales, de acuerdo con unos coeficientes multiplicadores
ciertamente complejos, los trabajadores comienzan a cobrar comisiones, van
detalladas por reas e incluso por marcas Las cantidades exentas tienen una
variedad enorme. La ms elevada se ha fijado para la venta de Tarjetas de Itunes; su
exento es de 508.906 euros al ao. Los vendedores de productos Apple no cobrarn
comisiones si no alcanzan un mnimo al ao de 307.692 euros al ao. Los
trabajadores que venden consolas han visto su umbral situado en 250.000 euros, el
mismo que se ha fijado para las ventas de monedas conmemorativas. El umbral es de
200.000 para televisin y vdeo. La lencera bsica est limitada por unas ventas de
72.000 euros, cantidad que se incrementa, al igual que ocurre con el resto de
conceptos, si en vez de bsica, las ventas son ya de marcas concretas de mayor lujo.
(www.cincodias.com 2014)

Empresas como ALAIN AFFLELOU, ofrecen retribuciones en especie a sus

empleados, en declaraciones de su directora de RRHH, Tais Iglesias, comenta este
tipo de pagos que ofrecen Tenemos el plan de compensacin flexible por el cual los
empleados pueden decidir que una parte de sus salario sea un producto exento de
tributacin (cheques comida, cheques guardera, formacin, etc.)
(www.equiposytalento 2014)

En el caso de Mercadona, su director de RRHH, Hctor Hernndez en una

entrevista explica la poltica retributiva de la compaa. Basada en el principio de
equidad interna de a idntica responsabilidad, igual sueldo, la retribucin fija se
compone de seis niveles retributivos, en los que estn incluidos todos los puestos de
trabajo, y en cada uno de estos niveles se establecen cinco tramos. El paso de un
tramo a otro se efecta a travs de una entrevista anual individual que tiene cada
coordinador con sus colaboradores, en la que se repasa y valora la trayectoria laboral
del ao en curso y se marcan las expectativas para el siguiente. El objetivo de la
empresa en este aspecto es situar el sueldo por encima del convenio y de la media del
sector. Otro apartado es la retribucin variable, la prima por objetivos, con el objetivo
de premiar el esfuerzo personal de cada trabajador. Se otorga a todos los
componentes con ms de un ao en la empresa y que cumplan con los objetivos
individuales, de equipo y de empresa. Hay un lmite mximo de dos primas y cada una
equivale a una mensualidad del salario. (www.equiposytrabajos.com)

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En MSD Espaa, tienen una filosofa de ligar el salario a medidas de desempeos.

Nuestra poltica retributiva pretende atraer el mejor talento y ser competitivos.
Mantenemos una fuerte filosofa ligada al desempeo; es decir, la contribucin de la
persona en la consecucin de objetivos individuales y de compaa son
fundamentales. Adems, en MSD siempre consideramos la retribucin fija y variable
como parte de un concepto ms integral de compensacin total, donde la amplia oferta
de beneficios sociales es parte importante de la propuesta de valor de la compaa.
Sin embargo, nuestra experiencia nos dice que, adems de una remuneracin
competitiva y una amplia gama de beneficios, un entorno orientado a las personas es,
cada vez ms, un factor clave para la satisfaccin del empleado. As lo expone ngel
Fernndez, director general de MSD Espaa. (www.equiposytrabajos.com)
Otro ejemplo de polticas retributivas variable ligadas a medidas de desempeos, es
la llevada a cabo por NH Hoteles. Su presidente Mariano Prez Claver comenta que
La mejora de la eficiencia y refuerzo comercial son claves para lograr beneficios en
NH Hoteles. Adems explica que tipo de poltica retributiva llevan a cabo en la
compaa Nuestra poltica retributiva respeta los principios de igualdad, equidad
interna y competitividad externa. Creo que es una poltica directamente vinculada al
desempeo y que huye del caf para todos. Adems, est en continua evolucin
incorporando nuevos aspectos que permiten hablar de un paquete retributivo a la
medida de cada persona. Los retos van encaminados a seguir reconociendo el
desempeo y centrarse en todos los colectivos estratgicos que marcan la diferencia
en el contexto actual. (www.equiposytrabajos.com)
Para finalizar, vamos explicar cmo funcionaba el plan de incentivos en el
departamento de auditora de la compaa estadounidense Ameritech, en la actualidad
conocida como AT & T Teleholdings, Inc. El departamento de auditoria interna presta
sus servicios a las distintas unidades de negocios de la compaa: telefona,
comunicaciones, televisin por cable, comercio electrnico, etc. Funcionaban por
bonus trimestrales, pero la caracterstica fundamental es que no slo dependan de los
objetivos y el desempeo fijado, sino tambin de la evaluacin de sus propios
compaeros de equipo. La direccin del rea de auditora de Ameritech decide la
cantidad a repartir entre los equipos durante todo el ao en concepto de bono, y se
paga trimestralmente segn los resultados finales de una especie de marcador de los
niveles a alcanzar en unos apartados concretos. Los equipos reciben una nota
(excepcional, exitoso, aceptable, o necesita desarrollo) en cada uno de los apartados
elegidos que equivale a una puntuacin y cuyo resultado final recoge el citado
marcador. La puntuacin final determina qu cantidad tiene el bonus recibido de cada
equipo. El marcador recoge las puntuaciones de 5 factores: productividad medida por
el nmero de auditoras hechas al final de cada trimestre, la satisfaccin del cliente
medidas por ratios que miden aspectos como la calidad, la profesionalidad, los
tiempos, la razonabilidad, etc. Un tercer factor utilizado es el valor monetario que
supone las mejoras en la eficacia gracias a las recomendaciones hechas. En cuarto
lugar, se mide la cooperacin entre equipos, medida por el nmero de veces que se
comparte conocimiento o alguna experiencia positiva para mejorar la calidad y
eficiencia de toda el rea. Y por ltimo, el factor utilizado es de inversiones internas,
medidas por el tiempo empleado en la bsqueda de proyectos especiales o iniciativas
innovadoras dentro de Ameritech, como pueden ser el desarrollo de nuevas
metodologas para auditar en el futuro. (McAdams, Parker, Zielinsky, 2002)

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CAPTULO 7
LA FISCALIDAD EN LOS PLANES DE INCENTIVOS

La fiscalidad de los incentivos supone un coste para la empresa y para el trabajador

que debe ser tenido en cuenta en el momento del diseo del plan. En este captulo se
tratar la fiscalidad de tres tipos de incentivos; las opciones sobre acciones, planes de
pensiones y las retribuciones en especie.
7.1. OPCIONES SOBRE ACCIONES


Fiscalidad para el trabajador. Las opciones sobre acciones tributan en el

IRPF, como rendimientos del trabajo desde el momento en que se haga
efectivo el ejercicio de los derechos. Hay que tener en cuenta a efectos de
valoracin, el importe que ha desembolsado el trabajador por el ejercicio del
derecho, es decir, si las acciones se adjudican a coste cero o si ha de
desembolsar algn importe por ello, en este caso, el trabajador estar
accediendo a los ttulos a un precio preferencial. El paquete accionarial se
cuantifica por la diferencia del valor de cotizacin del da de ejercicio de los
derechos menos la cantidad pactada a abonar a la empresa, por el nmero
de ttulos con el que nos retribuyan.
Llegados este punto, hay que tener en cuenta que la ganancia obtenida en
forma de derechos sobre acciones se considera susceptible de aplicar la
reduccin del art. 18.2 de la LIRPF. Dicha reduccin se cuantificar en un
40% del importe de la retribucin y ser posible aplicarla siempre que hayan
transcurrido ms de dos aos entre la concesin de los derechos y la
suscripcin de estas. Esta cuanta, desde el 1 de Enero de 2011, no podr
superar el importe de 300.000 anuales. Para poder aplicar este 40% sobre
los rendimientos, debe tenerse en cuenta si la renta obtenida es
considerada como irregular o no. Con la nueva modificacin de la Ley de
Economa Sostenible, la renta es considerada como no irregular si los
planes se entregan anualmente. Para aplicar esta deduccin la renta tiene
que ser declarada como irregular. (Pont, Alejandro, 2012)

Fiscalidad para la empresa. Con independencia del tratamiento contable

que la empresa haya de dar a la constitucin de los derechos de opciones
sobre acciones, el gasto fiscal para la empresa se producir en el momento
que los trabajadores ejerzan el derecho sobre las opciones. Para la empresa
estos pagos basados en instrumentos de patrimonios suponen una
provisin. Segn se expone en el TRLIS (Texto refundido de la ley del
impuesto de sociedades), este supuesto de pagos con instrumentos de
patrimonio neto son gastos de provisiones no deducibles. Se registrar un
activo fiscal por impuesto al constituir la provisin que revertir al aplicarla.

7.2. PLANES DE PENSIONES

El plan de pensiones de Empresa es un sistema de previsin promovido por la
empresa a favor de sus empleados, con la finalidad de satisfacer unas prestaciones
determinadas en caso de jubilacin, muerte o invalidez. Es un instrumento cada vez
ms imprescindible a la hora de definir la poltica retributiva y de recursos humanos de
su empresa.

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Desde un punto de vista econmico, las aportaciones de la empresa al plan de

pensiones no forma parte de la base de cotizacin a la Seguridad Social ni estn
sujetas a ingresos a cuenta por el IRPF. Fiscalmente, desde el punto de vista de la
empresa, las aportaciones se consideran un gasto deducible en el IS (Impuesto de
Sociedades) como gasto de personal, aunque no estn sujetas a cotizacin en la
Seguridad Social ni a retencin a cuenta del IRPF. La empresa podr deducir en la
cuota del IS el 8% de las aportaciones realizadas al plan de pensiones a favor de
trabajadores con retribuciones brutas anuales a 27.000. Sin embargo, cuando se
trate de trabajadores con retribuciones superiores a 27.000, la deduccin se aplicar
sobre la parte proporcional de las aportaciones de la empresa que correspondan a
dicho importe.
Desde la perspectiva del trabajador, las aportaciones realizadas por la empresa se
considera retribucin en especie y son deducibles, junto con las que pueda realizar el
propio empleado, hasta los lmites legalmente vigentes en cada momento. En la
actualidad, estos lmites son el menor entre 12.500 y el 50% de los rendimientos
netos del trabajo y actividades econmicas para partcipes mayores de 50 aos
(10.000 y el 30% de los rendimientos netos de trabajos y actividades econmicas
para partcipes hasta 50 aos de edad). El nico requisito para la deduccin de las
aportaciones realizadas a planes de pensiones consiste en que no podr dar lugar a
una base liquidable negativa.
Para la empresa, estos pagos relativos a retribuciones a largo plazo del personal,
tambin suponen el registro de una provisin, y son gastos no deducibles en el periodo
en el que se constituye la misma como sucede con los planes de opciones sobre
acciones y similares. No obstante, s sern deducibles las contribuciones de los
promotores de los planes de pensiones que se encuentren regulados en el Real
Decreto Legislativo 1/2002, porque el que se aprueba el Texto Refundido de Ley de
Regularizacin de los Planes y Fondos de Pensiones, as como las realizadas a
planes de previsin social empresarial. (www.fiscal-impuestos.com)
7.3. RETRIBUCIONES EN ESPECIE
Uno de los elementos ms estn utilizando las empresas para lograr captar y retener
el personal con gran talento es ofrecerle una serie de retribuciones en especie, que se
entienden como un valor aadido entre la relacin laboral entre el empresario y el
trabajador. El concepto de retribucin en especie incluye todos los bienes y servicios
que tiene acceso el trabajador por el hecho de pertenecer a una empresa.
Estas retribuciones permiten aprovechar que determinados pagos en especie no
quedan sujetos a tributacin, o estn sujetos a tributacin dentro de determinados
lmites. Otra ventaja fiscal es que los pagos en especie, en los importes que no
tributan, minoran los rendimientos del trabajo sujetos a tributacin, y atenan la
progresividad del impuesto.
En el caso de las retribuciones en especie en concreto, hay que tener en cuenta el
pasado Real Decreto-Ley 16/2013 del 20 de Diciembre, por el que las empresas tienen
que cotizar por el importe ntegro de determinados conceptos que hasta ahora estaban
excluidos de cotizacin total o parcialmente, como los planes de pensiones, seguro de
vida, seguros mdicos, vales de comida, plus de transporte, etc. Esta medida tiene un
impacto perjudicial para las empresas, ya que aumentan sus costes directos. En el
caso de los trabajadores tambin se ven afectados de manera perjudicial ya que est
produciendo una bajada en los salarios netos. (Garca ngel, 2014)

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CAPTULO 8
METODOLOGA
En este apartado expondremos el procedimiento seguido para la elaboracin de este
estudio. En primer lugar, me puse en contacto con el que ha sido mi tutor, Dr.Dn.
Ignacio Ruiz Albert que haba sido mi profesor en la asignatura de CONTABILIDAD DE
GESTIN que he cursado durante el 1 cuatrimestre del presente curso acadmico
2013/14 y le propuse hacer el trabajo de fin de grado (TFG). Una vez me dio el visto
bueno elegimos el tema a tratar en el TFG, acordamos hacerlo sobre un tema
relacionado con el control de gestin por los motivos ya mencionados en la
introduccin del presente trabajo.
Una vez elegido el tema en cuestin, me facilit una bibliografa bsica para la
realizacin del TFG, a partir de la cual yo fui seleccionando la informacin necesaria y
adems fui ampliando la bibliografa necesaria para seguir avanzando en el TFG,
siempre bajo las indicaciones del tutor. Peridicamente revisado por el tutor, dando su
punto de vista y sugiriendo las posibles mejoras a introducir en el TFG. Tambin me
iba indicando por dnde tena que ir buscando el material para ir avanzando en los
diferentes temas del trabajo.
Para la elaboracin del TFG se han usado varias fuentes tanto manuales, sacadas
de la biblioteca de la facultad, como consultas realizadas por Internet. Consultas a
revistas especializadas disponibles en la web a travs de las suscripciones de la
biblioteca de la USE, a artculos de peridicos econmicos y relacionados con la
gestin de recursos humanos, as como los apuntes y materiales de la asignatura de
control de gestin.

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CAPTULO 9
CONSIDERACIONES FINALES, CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

Como conclusin del presente trabajo fin de grado sobre CONTROL DE GESTIN Y
SISTEMAS DE INCENTIVOS, es significativo mencionar la importancia que estn
adquiriendo los incentivos en las organizaciones empresariales en los ltimos tiempos.
En una economa tan globalizada como la actual, las empresas intentan encontrar,
dentro de su alcance, las mayores ventajas competitivas que las haga diferenciarse de
la competencia. Por esto se explica el aumento de implantacin de planes de
incentivos en organizaciones empresariales, ya que supone un nuevo modelo de
gestin que responde a un nuevo objetivo, el crear valor para la empresa teniendo en
cuenta a los trabajadores como su principal ventaja competitiva.
Por este motivo se ha realizado un estudio sobre los sistemas de retribucin flexible
como herramienta para conseguir un mayor cumplimiento de los retos fijados por las
empresas. Como se ha podido comprobar, hay diversos sistemas de incentivos y cada
uno de ellos es ms adecuado dependiendo de las diversas categoras profesionales
que se encuentran en los organigramas de las empresas as como del tipo de centro
de responsabilidad al que se adscriben.
Este trabajo sobre los sistemas de incentivos se ha hecho bajo el prisma del control
de gestin, reflejando cmo el sistema de retribucin flexible es una pieza ms de las
distintas que componen dichos sistemas. Hay que tener presente que el objetivo
fundamental del control de gestin es la obtencin de informacin para la toma de
decisiones y esto supone el establecimiento de objetivos, su asignacin a centros y a
responsables, la medicin de la consecucin de los mismos y la conexin entre el
cumplimiento de los objetivos y la remuneracin de los responsables, de ah la
importancia de los incentivos en la estructura de los sistemas de gestin.
Otro de los aspectos vistos en este trabajo es la relacin entre incentivo y la
motivacin que stos provocan en los trabajadores y en la mejora de sus prestaciones
para la consecucin de los objetivos marcados por la compaa. De ah, la
importancia de saber implantar, por parte de la empresa, un plan de incentivo acorde a
los objetivos que se hayan propuesto. Para su implantacin habr que tener en cuenta
a qu tipo de fiscalidad estn sujetos cada uno de los incentivos, pues pueden
suponer ventajas fiscales tanto para el trabajador como para la empresa.
Como parte final del trabajo y para poner de manifiesto la actualidad dentro de la
realidad empresarial de todo lo que hemos desarrollado, se han expuesto diferentes
ejemplos relativos a distintas compaas que tienen una gran repercusin en los
mercados. En estos ejemplos y en las declaraciones de algunos de sus principales
ejecutivos, se reafirma el gran valor y el mayor peso que va adquiriendo en las
organizaciones empresariales la retribucin flexible. Tras ver los casos reales
expuestos, podemos apreciar el gran esfuerzo que hacen las empresas para tener a
sus trabajadores satisfechos en el mbito laboral con sus distintas medidas para que
as estn comprometidos y alineados con los objetivos corporativos. El fin de los
planes de incentivos es obvio, y no es otro que vincular los esfuerzos y objetivos de los
trabajadores con los objetivos principales y la cultura de la compaa.

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Bibliografa
Artculo en revista:
Garca, ngel (2014): Cotizar por la retribucin en especie: Anlisis del impacto y los efectos
de la medida, Observatorio de recursos humanos y relaciones laborales. 46-48
Mass, Oscar (2011):La Motivacin no se decreta, se construye, Observatorio de recursos
humanos y relaciones laborales. 50-54
Pont, Alejandro (2012): Fiscalidad sobre las opciones sobres acciones, iasesora

Trabajos presentados en congresos, jornadas:

Fernndez-Mayoralas Gmez, Francisco (2013): Retribucin Variable a travs de Opciones
sobre Acciones trabajo fin de grado en administracin de empresas. FECEYE. Universidad
de Sevilla.
Martn Giovannone, Pablo (2011):La Gestin de la motivacin organizacional con el enfoque
de la teora de Herzber. Un estudio emprico
Ruiz-Albert, Ignacio (2013): Apuntes de Control de Gestin Facultad de Turismo y Finanzas.
Sevilla (Espaa)
Ramos Martn, Clara (2012): Estudio Ejecutivo de Tendencias e Incrementos Salariales 2012

Libro:
C. Dez de castro, Enrique. Navarro Garca, Antonio. Peral Peral, Begoa (2003): Direccin de
la fuerza de ventas.
Caso Neira, Alfredo. (2001): Sistemas de Incentivos a la produccin. FC Editorial.
T. Horngren, Charles; M. Data, Srikant; Foster, George. : Contabilidad de costos un enfoque
gerencial. Pearson Prentice Hall.

Captulo de libro:
Anthony N, Robert; Govindarajan, Vijay. (2001): Remuneraciones a los Directivos. SISTEMAS
DE CONTROL DE GESTIN McGrawHill 477-481
McAdams, Jerry; Parker, Glenn; Zielinsky, David (2002: Cmo recompensar eficazmente a un
equipo de trabajo? 117-193
Muiz Gonzales, Rafael (2010): Marketing en el siglo XXI 3 Edicin. Captulo 6 Organizacin
Comercial. Equipos de Ventas

Artculos en prensa digital (Internet):

Asociacin Espaola de Consultora Empresarial (2011): Estudio de MERCER sobre la
retribucin flexible en Europa
Base Imponible (II). Provisiones y gasto no deducible. (www.fiscal-impuestos.com)
Entrevista a Hctor Hernndez director de RRHH de Mercadona.
(http://www.equiposytalento.com/contenido/download/48/mercadona.pdf)
Entrevistas (2014): La gestin de las personas desde la altas direcciones 10/01/2014

(http://www.equiposytalento.com/contenido/download/101/20-23%20Peoplematters.pdf)

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Glvez, Mnica: La gestin del personal desde la alta direccin Junio 2012
(http://www.equiposytalento.com/entrevistas/director-recursos-humanos/nh-hoteles/marianoperez-claver/)
Gua para rezagados II (2011): La fiscalidad de los planes sobre acciones Diario Expansin,
15 de Junio.
Impuesto Renta (2013): Fiscalidad Planes de Pensiones Impuestosrentas.com
Noticias de Agencia (2014): Dia implantar un nuevo plan de incentivos 21 de Marzo 2014
(http://www.expansion.com/2014/03/21/empresas/distribucion/1395389453.html)
Pages, David (2014): IAG lanza un nuevo plan de incentivos para su cpula directivo. 6 de
Marzo 2014 (http://www.expansion.com/2014/03/06/empresas/transporte/1394101544.html)
Sanz, Fernando (2014): As funcionan los nuevos incentivos por venta de El Corte Ingls 21
de Febrero 2014.
(http://cincodias.com/cincodias/2014/02/20/empresas/1392922516_347211.html)
Zorrilla, ngeles: Entrevistas Mayo 2014 (http://www.equiposytalento.com/entrevistas/directorseleccion/alain-afflelou/tais-iglesias/)

Normas jurdica:
Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley del Impuesto sobre Sociedades (Vigente hasta el 31 de Diciembre de 2014)( BOE nm.
61 de 11 de Marzo de 2004)
Real Decreto-ley 16/2013, de 20 de diciembre, de medidas para favorecer la contratacin
estable y mejorar la empleabilidad de los trabajadores. (BOE nm. 351, de 21 de Diciembre)

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