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ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE PESSOAS

REGINA CELIA BONATTO

MANTENDO FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS EM PERÍODOS DE MUDANÇA

VILA VELHA – ES

2010

REGINA CELIA BONATTO

MANTENDO FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS EM PERÍODOS DE MUDANÇA

Monografia apresentada ao Curso de Pós Graduação em Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas da ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil como requisito para obtenção do título de Especialista em Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas, sob orientação da Profª. Luciana Genelhú Zonta

VILA VELHA - ES

2010

REGINA CELIA BONATTO

MANTENDO FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS EM PERÍODOS DE MUDANÇA

Monografia aprovada em

de

Banca Examinadora

de 2010.

VILA VELHA - ES

2010

Dedico este trabalho primeiramente a Deus por me dar capacidade para fazê-lo, ao meu marido e as minhas filhas Marina e Gabriela que sempre estiveram me apoiando e são a razão da minha vida.

RESUMO

Palavras-chave: Mudança - Motivação – Estímulo

Este trabalho tem por objetivo sintetizar as teorias sobre mudanças, motivação e como compreender melhor seus conceitos para superar os desafios que muitas organizações enfrentam para conseguir manter seus funcionários envolvidos com os objetivos e projetos da empresa dentro de um ambiente agradável e produtivo.

Identificamos na literatura algumas ferramentas para tornar as mudanças menos traumáticas e como a empresa pode sobreviver a elas. Também realizamos estudo sobe a motivação, quais as teorias existentes sobre o tema, qual a responsabilidade da empresa no processo motivacional do empregado para manter o nível de motivação na organização.

O Clima Organizacional também foi abordado, pois a pesquisa interna sobre ele

interfere diretamente nas necessidades imediatas da organização e das pessoas

que fazem parte dela.

Relatamos o caso da Caixa Econômica Federal, sua história, missão, estrutura, as mudanças que ocorreram e quais as iniciativas que a empresa está adotando para

dar mais qualidade de vida a seus funcionários, estimulando-os a sentirem-se bem

no

ambiente de trabalho de forma a provocar maior envolvimento de todos para que

os

objetivos a serem atingidos possam refletir positivamente no alcance dos desafios

estratégicos da CAIXA, e tornar possível o crescimento tanto interno quanto externo.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – O Ciclo Motivacional

21

Figura 2 – A Pirâmide das Necessidades de Maslov

24

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

08

CAPÍTULO 1 - MUDANÇA

10

1.1 CONCEITO DE MUDANÇA

10

1.2 TIPOS DE MUDANÇA

12

1.3 TORNANDO POSITIVAS AS MUDANÇAS

14

1.4 RESISTÊNCIAS ÀS MUDANÇAS

17

CAPÍTULO 2 - MOTIVAÇÃO

20

2.1 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO

20

2.2 TEORIA DE MOTIVAÇÃO

22

2.2.1 Teoria de hierarquia das necessidades de Maslov

22

2.2.2 Teoria X e teoria Y

24

2.2.3 Teoria de dois fatores

26

2.2.4 Teoria de ERG

27

2.2.5 Teoria das necessidades

28

2.2.6 Outras teorias contemporâneas

29

2.2.6.1 Teoria da fixação de objetivos

29

2.2.6.2 Teoria do reforço

30

2.2.6.3 Teoria do planejamento do trabalho

30

2.2.6.4 Teoria da equidade

31

2.2.6.5 Teoria da expectativa

32

2.3

MANTENDO A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

33

CAPÍTULO 3 - CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

39

3.1 HISTÓRIA

39

3.2 MISSÃO

41

3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

42

3.4 MUDANÇAS NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

44

3.5 INICIATIVAS MOTIVACIONAIS ADOTADAS PELA CAIXA

47

3.5.1 Clima organizacional

48

3.5.2 Universidade corporativa CAIXA

50

3.5.3 Formação ampliada

52

3.5.5

Ouvidoria interna

55

3.5.6 Saúde e segurança no trabalho

55

3.5.7 Programa Caixa de qualidade de vida

56

3.5.8 Programa vida futura

57

3.5.9 Diversidade e igualdade de oportunidades

58

3.5.10 Plano de previdência complementar

59

CONCLUSÃO

61

REFERÊNCIAS

63

8

INTRODUÇÃO

A mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com o ritmo e a

intensidade de hoje. A busca por mudanças, tanto profissionais quanto empresariais,

está mais presente no dia-a-dia e de forma acelerada e contínua. As pressões sofridas pelas organizações para efetuar mudanças só tendem a aumentar nas próximas décadas e são vários os fatores que contribuem para que isto aconteça como mudanças econômicas, culturais, políticas, tecnológicas, empresariais e comportamentais.

Com as mudanças a área que mais sofre é a comportamental, sendo esta a que mais necessita de valorização e observação por parte das empresas, pois são as 90pessoas as grandes responsáveis pelo sucesso e pela sobrevivência da organização num mundo tão competitivo.

O problema que impulsionou na escolha do tema da pesquisa é verificar por que é

tão difícil para os empregados manter o nível de motivação para o trabalho diante de tantas mudanças, sendo esta falta de motivação uma dificuldade presente em muitas empresas nos dias de hoje.

A escolha do tema decorreu em virtude de que a motivação é um fator importante e

ao mesmo tempo preocupante para as empresas e para os seus empregados, tendo em vista que muitos passam a maior parte do dia dentro da empresa e não sentem prazer nisso, chegam à empresa já pensando na hora de ir embora, principalmente

após anos de trabalho, já não se preocupam em atualizações, trabalham de forma mecânica, para receberem seu salário e não vêem a hora de se aposentarem.

O objetivo geral da pesquisa é analisar o impacto que as mudanças causam em

seus empregados e o que as empresas podem fazer para envolver seus empregados em projetos, fazendo-os sentirem-se realmente integrantes de uma equipe que busca resultados e consegue manter-se competitiva no mercado.

9

Através deste trabalho, iremos revisar os conceitos de mudança e motivação, identificar e descrever alternativas para que os empregados possam se sentir motivados, bem como as mudanças pelas quais os empregados da Caixa Econômica Federal estão passando e as ferramentas utilizadas por esta Empresa para manter seus empregados motivados.

Neste trabalho a Metodologia de Pesquisa será bibliográfica, através de dados, informações e conceitos coletados em livros sobre a perspectiva de diferentes autores.

Ao explorar as contribuições de alguns autores, pretendemos conhecer mais sobre o tema mudança e motivação e seus dificultadores, bem como fazer uma reflexão sobre como está o nosso ambiente de trabalho e o que precisamos fazer para conquistar a motivação no dia a dia.

10

CAPÍTULO 1 – MUDANÇA

1.1 CONCEITOS DE MUDANÇA

O termo “Mudança” está se tornando normal e natural nas empresas, está inserido dentro da organização, como no desempenho, nas características pessoais dos gerentes, na natureza da força do trabalho, no crescimento organizacional, e fora da organização como nas mudanças ambientais que vão desde novos produtos a novos regulamentos do governo, na política mundial, nas crises e nas tendências macroeconômicas.

Sendo assim, não há maneira pela qual os administradores e os funcionários possam fugir das mudanças, daí a importância de saber o que ela significa para alguns autores.

os profissionais devem encará-la como uma

amiga, e não como inimiga; como uma oportunidade, e não um risco; como uma vantagem competitiva e não um obstáculo; e como uma fonte de valor, e não um

Ulrich (2003, p.232) escreve que: “[

]

obstáculo”.

Ainda segundo o autor, as mudanças imprevistas não surpreenderão os vencedores, pois estes terão a capacidade de reagir a elas, mas surpreenderão aos perdedores que gastarão tempo tentando controlar e dominar as mudanças ao invés de reagir com rapidez.

Robbins (2010, p. 424) conceitua mudança de uma forma bem resumida, como “fazer as coisas de maneira diferente”.

Segundo Chiavenato (2010, p.138): “Mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra diferente. A mudança implica transformação, perturbação, interrupção, ruptura, dependendo de sua intensidade. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas cidades, nos países, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima”.

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Para Assad (

se com o atual, é mudar o olhar para as oportunidades”.

):

“Mudar não é mais uma opção, é atrever-se ao novo, é sintonizar-

Assad descreve os oito erros que devem ser evitados antes da mudança propriamente dita, que são:

Não criar um sentido adequado de urgência entre os executivos e os funcionários;

Não criar uma aliança de orientação forte o suficiente;

Subestimar o poder da visão corporativa;

Não comunicar a visão de forma maciça e adequada;

Não fomentar o empowerment;

Não gerar resultados a curto prazo;

Cantar vitória antes da hora;

Não incorporar as mudanças a cultura da empresa.

Para Gil (2010, p.32) a grande tarefa das organizações e dos seus gestores está em superar os grandes desafios que envolvem as mudanças. “As pessoas nas organizações devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar incessantemente e de assumir novos imperativos estratégicos com maior velocidade e naturalidade.

Ele classifica os desafios da seguinte forma:

Desafios ambientais: Revolução da informação e da comunicação, globalização, participação do Estado, ampliação do setor de serviços, diversificação da força de trabalho, alteração da jornada de trabalho, ampliação do nível de exigência do mercado e responsabilidade social.

Desafios organizacionais: Avanços tecnológicos, competitividade, integração dos empregados a cadeia de valor, descentralização, downsizing (diminuição de tamanho devido a reestruturação), autogerenciamento de equipes, administração virtual, cultura organizacional e terceirização.

12

Desafios individuais: identificação com a empresa, conduta ética, produtividade, segurança no emprego, empowerment (dotar empregados de habilidades e autoridade), qualidade de vida, manutenção de talentos.

1.2 TIPOS DE MUDANÇA

Existem diferentes tipos de mudanças organizacionais e de forças propulsoras acelerando o processo de mudança dentro das empresas. As mudanças ocorrem sob várias dimensões e velocidades. Elas podem ser somente em um setor ou em toda organização, podem ser lentas ou rápidas, vai depender da percepção por parte dos administradores, quanto a sua urgência ou não.

A seguir temos exemplos de tipos de mudanças em uma organização, segundo alguns autores:

Para Ulrich (2003), podem-se identificar três tipos de mudanças: as mudanças de iniciativa que se concentram na implementação de novos programas ou projetos, como por exemplo, implementação de nova estrutura na organização, melhoria de qualidade, redução de custo, melhoria no atendimento aos clientes; mudança de processo, que se concentram nas maneiras como o trabalho é executado, primeiro identifica-se os processos principais e em seguida tentam aprimorá-los, e mudanças culturais, ou seja, mudanças na identidade da empresa tanto para os funcionários como para os clientes, é quando se muda a forma como a empresa vê a si mesma.

Ainda segundo Ulrich (2003, p.190): “Os três tipos de mudanças são importantes. Iniciativas que aprimoram a qualidade gerencial são equivalentes ao fornecimento diário do alimento que um corpo necessita. Reabastecem a organização com novas idéias, percepções e abordagens[

13

É fácil assumir compromissos com a mudança, o difícil é sua implementação, o sucesso depende de substituir a resistência pelo resultado e o medo da mudança pelo entusiasmo pelo que virá após a mudança ser realmente efetivada.

Segundo Chiavenato (2010) existem quatro tipos de mudanças organizacionais:

Mudanças na estrutura organizacional: quando afetam a estrutura da empresa, como divisões, departamentos, seções, redes de informação interna e externa, os níveis hierárquicos.

Mudanças na tecnologia: quando afetam máquinas, equipamentos, instalações, processos organizacionais.

Mudanças nos produtos ou serviços: quando afetam os resultados ou saídas da organização.

Mudanças nas pessoas a na cultura da organização: quando afetam as pessoas, suas atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, conhecimentos e habilidades.

Ainda segundo o autor essas quatro mudanças não ocorrem isoladamente em uma organização, pelo contrário, elas ocorrem de maneira sistêmica, umas afetam as outras e provocam um poderoso campo de forças de efeito multiplicador.

Robbins (2010) classifica as mudanças de duas formas, aquelas que simplesmente acontecem, em que as mudanças são tratadas como ocorrências acidentais, e as mudanças planejadas, que buscam melhorar a capacidade da organização em adaptar-se as novas mudanças e visa mudar o comportamento dos funcionários.

Para ele, uma organização só sobrevive se ela responder às mudanças em seu ambiente, ou seja, quando qualquer mudança acontece a empresa precisa se adaptar ao novo cenário, de forma planejada, com esforços para estimular a inovação, programas de autonomia para funcionários e adoção de trabalhos em equipe, tudo voltado para responder às mudanças ocorridas no ambiente da empresa.

14

1.3 TORNANDO POSITIVAS AS MUDANÇAS

Apresentaremos a seguir, algumas ferramentas citadas por autores para tornar as mudanças bem sucedidas, ajudar os indivíduos a compreenderem melhor as transformações e acreditarem na necessidade delas.

Ulrich (2003) estabelece sete fatores-chave para o sucesso na implantação das mudanças:

Condução da mudança: Dispor de um líder responsável pela condução da mudança;

Criação de uma necessidade comum: Fazer com que os funcionários entendam a razão das mudanças e o porquê de realizá-la;

Modelagem de uma visão: Fazer os funcionários terem uma visão de futuro, do resultado desejado após a realização das mudanças;

Mobilização do envolvimento: Identificar quem são os patrocinadores das mudanças e conseguir o envolvimento de todos;

Modificação de sistemas e estruturas: Vincular mudanças a outros sistemas de RH e identificar as implicações sistêmicas das mudanças;

Monitoração do progresso: Dispor de meios para medir o sucesso das mudanças;

Manutenção da mudança: Possuir um plano a curto e longo prazo para fazer com que as mudanças iniciem e durem.

Segundo Ulrich (2003), os agentes de mudança devem converter os fatores-chave para o sucesso da mudança em um plano de ação, que deverá ser colocado em prática em todo processo e revisado a todo o momento, pois assim a probabilidade de alcançar sucesso aumenta radicalmente.

Para Kotter ( 1997) a globalização é a grande responsável por forçar as empresas a fazer melhorias notáveis, não apenas para competir e prosperar, mas para sobreviver, e como conseqüência, a globalização está sendo impulsionada por um

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poderoso conjunto de forças associadas às mudanças tecnológicas, à integração econômica internacional, ao amadurecimento do mercado interno dentro dos países mais desenvolvidos.

Kotter (1997) resume o processo de mudanças bem-sucedidas em oito etapas, mas esclarece que embora possam ocorrer várias fases ao mesmo tempo, ignorar uma ou adiantar-se demais quase sempre gera problemas. As etapas veremos a seguir:

Estabelecimento de um senso de urgência: Verificação do mercado e dos concorrentes, identificação das crises e oportunidades;

Criação de uma coalizão administrativa: formação de um grupo com capacidade para liderar a mudança, motivado e como um time;

Desenvolvimento de uma visão e estratégia: Criação de uma visão para direcionar as mudanças e estratégias para concretização da visão;

Comunicação da visão da mudança: Uso de cada veículo para comunicar a nova visão e estratégias;

Como investir de empowerment os funcionários para ações abrangentes:

Eliminação de obstáculos, mudança de sistemas e estruturas que minem a visão de mudança e coragem para correr riscos;

Realização de conquistas a curto prazo: Planejamento de melhorias visíveis no desempenho, criação de conquistas e reconhecimento e recompensa para as pessoas que tornaram possíveis as conquistas;

Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças: Mudar todos os sistemas, estruturas e políticas incompatíveis e que não se adequam a visão de transformação, contratação, promoção e desenvolvimento de pessoal para implementação da visão de mudança, revigoramento de processos;

Estabelecimento de novos métodos na cultura: Melhor desempenho voltado para o cliente e a produtividade, liderança mais forte e melhor e gerenciamento mais eficaz, conexões entre novos comportamentos e sucesso organizacional, desenvolvimento de meios para garantir o desenvolvimento e sucessão da liderança.

Kotter (1997, p.22) ainda acrescenta quanto às oito etapas:

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As quatro primeiras etapas do processo de transformação ajudam a descongelar um status quo inflexível. Se mudar fosse fácil, você não precisaria de todo esse esforço. As fases de cinco a sete apresentam muitas práticas novas. A última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia a sua implementação.

Chiavenato (2010, p. 134) descreve: “[

em que cada pessoa se compromete intimamente a mudar[

]

A transformação tem início no momento

Para confirmar seu pensamento Chiavenato (2010) relata as dez chaves-mestras de Covey para a transformação em qualquer lugar e em qualquer momento:

Conscientização: Conscientizar as pessoas a respeito da necessidade e direção da mudança;

Envolvimento: Envolver as pessoas no processo de mudança alinhando a missão pessoal e individual com a missão da organização;

Segurança interior: Construir nas pessoas um senso de segurança interior com relação à mudança;

Legitimação: As pessoas precisam reconhecer a necessidade da mudança e o preço a pagar pela sua satisfação;

Responsabilidade pelos resultados: As pessoas precisam assumir a responsabilidade pelos resultados a alcançar, para isto a empresa deve incentivar, desenvolver e dar oportunidades as pessoas;

Enterre o velho: Abandonar os velhos hábitos e incorporar os novos mais adequados;

Abrace o novo caminho com espírito de aventura: A organização precisa ser centrada em leis naturais e princípios duradouros assim os líderes criam uma visão comum e reduzem as forças limitadoras;

Espírito aberto: As pessoas devem ter em mente uma meta final e buscar sempre uma solução melhor do que a atual e partir para novas alternativas e soluções criativas;

Sinergia: As pessoas sentindo-se compreendidas e valorizadas podem transformar-se a seu próprio modo sem seguir normas, ordem ou mandato;

Propósito transcendental: Interesses pessoais sempre devem prevalecer sobre os individuais e particulares. Portanto, visto que uma organização é um sistema complexo, no qual todas as partes são afetadas pelas mudanças,

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vemos que é impossível fugir a elas, mas cabe aos agentes de mudança implantá-las de forma consciente, em que haja satisfação individual e organizacional, sem traumas e superando desafios.

1.4 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

Muitas barreiras encontradas para a implantação das mudanças são as ambientais, como custos elevados, falta de recursos, novas tecnologias, políticas econômicas, contudo, normalmente a barreira mais difícil e de maior preocupação é a oposição das pessoas às mudanças, muitas vezes até a aceitação de uma promoção é considerada indesejável, uma vez que fará com que o indivíduo tenha que aprender novas práticas, fazer novas amizades, desenvolver novas tarefas, desenvolver novas aptidões.

Em qualquer mudança organizacional é exigido das pessoas que elas também mudem a fim de adaptarem-se às novas situações e neste momento o que vemos é

a resistência das pessoas, resistência associada ao medo do novo, medo de arriscar-se e por tudo a perder, medo de sair da zona de conforto.

Para Robbins (2010) a resistência à mudança nem sempre é de maneira

padronizada, ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando ela é aberta e imediata é mais fácil de ser enfrentada, mas quando é implícita ou protelada se torna mais desafiadora e difícil de enfrentar, pois é percebida de maneira mais sutil, como na perda de lealdade e motivação, aumento do absenteísmo, maiores erros e defeitos. O perigo neste caso é que no início as mudanças causam reações mínimas, mas com o tempo a resistência pode explodir

de forma avassaladora, pois foi acumulada com todas as mudanças anteriores.

Robbins (2010) sugere seis táticas para serem usadas pelos agentes de mudança para enfrentar resistências:

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Educação e comunicação: Comunicação com todos os funcionários, para ajudá-los a compreender a lógica da mudança. Eles devem ser informados sobre todos os fatos e suas dúvidas devem ser esclarecidas;

Participação: É mais difícil para uma pessoa resistir a uma mudança se ela tiver participado da decisão;

Facilitação e apoio: Os agentes de mudança podem oferecer apoio aos funcionários que demonstram muito medo e ansiedade, com o aconselhamento, a terapia, o treinamento em novas habilidades;

Negociação: A troca de algo valioso pela diminuição da resistência, como um pacote de recompensas que atendam as necessidades individuais, porém deve-se ter cuidado para não ficar vulnerável à chantagens por parte dos indivíduos;

Manipulação e cooptação: A manipulação é a tentativa de influência disfarçada e a cooptação é a mistura da manipulação com a participação, ou seja é a tentativa de conquistar os lideres dos grupos de resistência dando- lhes papéis-chave nas decisões;

Coerção: Uso de ameaças diretas ou de forças sobre os resistentes.

Para Chiavenato (2010), a resistência às mudanças é tão comum quanto a própria necessidade de mudança e é função do administrador contornar e reduzir a resistência das pessoas.

Para ele a resistência pode ser conseqüência de três aspectos:

Aspectos lógicos: Decorrente do esforço e do tempo requerido para a pessoa se ajustar às mudanças, como nos novos deveres do cargo que devem ser aprendidos;

Aspectos psicológicos: Decorrente das atitudes e sentimentos das pessoas, como o medo do novo;

Aspectos sociológicos: Decorrente de interesses de grupos e valores sociais como as coalizões políticas.

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Williams (apud Chiavenato, 2010) propõe os seguintes cuidados para reduzir a resistência às mudanças:

Evite surpresa: As pessoas que serão afetadas pelas mudanças devem ser informadas sobre o tipo de mudança que pode ser implantada e a probabilidade dela ser adotada;

Promova uma compreensão real da mudança: É a compreensão que gera o apoio às mudanças, pois focaliza os ganhos que as pessoas terão com o resultado dela;

Incentive a mudança: É a atitude positiva, aberta e enfática da administração, demonstrando que a mudança dará certo, o impulso fundamental para o sucesso da organização;

Faça tentativas de mudança: Estabelecer um período de tentativas para que os funcionários trabalhem sob condições de mudança antes de apoiá-la, podem fazer com que os medos de perdas pessoais sejam menores;

Segundo Assad (2007) os dez melhores princípios para lidar com a resistência são:

Cuide do lado humano de forma sistemática

Comece por cima

Envolva todos os escalões

Prepare a justificativa formal

Estimule o senso de propriedade

Transmita a mensagem

Avalie o cenário cultural

Trate abertamente da cultura

Prepare-se para o inesperado

Fale com as pessoas

Pelo que vimos, mudanças vão continuar ocorrendo, independente da nossa vontade, sendo assim devemos nos preparar e encontrar o melhor caminho para que possamos desfrutar das mudanças de maneira positiva e alcançar o sucesso.

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CAPÍTULO 2 – MOTIVAÇÃO

2.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO

Antigamente o homem era motivado somente pela questão de sobrevivência, onde o mais forte reinava sobre o mais fraco. Com a evolução do homem e da sociedade agregaram-se mais valores as necessidades humanas, tornando o fator motivacional mais complexo, o que requer estudo constante, pois as aspirações humanas não cessam, e o que é bom hoje pode não ser mais amanhã.

Chiavenato (2010, p. 476) relata quanto à motivação:

] [

e a situação que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião. A conclusão é que o nível de motivação varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do tempo. Além das diferenças individuais, existem as variações no mesmo indivíduo em função do momento e da situação.

A motivação funciona como o resultado da interação entre o indivíduo e

Chiavenato (2010, p. 477) demonstra na Figura 1 o que ele chama de Ciclo Motivacional, “uma sequência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a sua satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio”.

Segundo o autor, uma necessidade significa uma carência da pessoa e quando não é satisfeita gera uma tensão no indivíduo. Esta tensão estimula um impulso que faz com que se busquem objetivos que uma vez atingidos satisfarão a necessidade e reduzirão a tensão.

Sendo assim, os funcionários motivados estão sempre em estado de tensão, como podemos observar o ciclo motivacional nunca termina, pois quando uma necessidade é satisfeita o indivíduo busca satisfazer a necessidade seguinte.

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Necessidade

 
Tensão
Tensão
Impulso
Impulso
Compor- tamento dirigido para a meta
Compor-
tamento
dirigido
para a
meta
Satisfação da necessida
Satisfação
da
necessida

Redução

não Satisfeita

não Satisfeita da

da

(carência)

tensão

     

Retroação

Figura 1: O Ciclo Motivacional Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 477)

Robbins (2010) define motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para atingir determinada meta, sendo a intensidade o quanto de esforço é desprendido para o alcance da meta, a direção é o tipo de esforço que vai de encontro aos objetivos da organização e a persistência é a medida de quanto tempo as pessoas conseguem manter seu esforço.

Gil (2010, p. 202) define assim a motivação:

Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nós dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra.

O autor ainda esclarece que só porque uma pessoa não pode motivar outra, não significa que os gerentes devam desconsiderar a motivação na sua equipe. Muito pelo contrário, eles precisam estar aptos para identificar as suas necessidades e dar condições para satisfazê-las, despertando a motivação que existe em cada pessoa.

Segundo Maximiano (2010, p.201): “Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta”.

Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. A palavra motivação deriva do latim motivus movere, que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento

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humano é incentivado, estimulado e energizado por algum tipo de motivo ou razão. Motivo, motor e emoção são palavras que tem a mesma raiz.

Ainda segundo o autor, a motivação para o trabalho resulta da interação de dois fatores:

Motivos internos das pessoas: Necessidades, aptidões, interesses valores, habilidades .

Motivos externos: Estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue.

2.2 TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

Motivar alguém é uma tarefa complexa, difícil e de grande importância dentro da organização. Sendo assim, serão apresentadas a seguir algumas teorias de estudiosos no assunto.

Segundo Robbins (2010), a década de 50 foi um período em que se desenvolveram importantes conceitos sobre motivação e especificamente foram formuladas três teorias, que são a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria X e Teoria Y de McGregor, e a Teoria de Dois Fatores de Herzberg.

2.2.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Para Robbins (2010, p. 133) a mais conhecida das teorias sobre motivação é a Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, e segundo este autor cada pessoa possui uma hierarquia de cinco categorias de necessidades que são:

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1. Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo.

2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.

3. Sociais: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo.

4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção.

5. Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser; inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento.

Robbins (2010) ainda cita que Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares mais altos e mais baixos, sendo as necessidades fisiológicas e de segurança descritas como necessidades de nível mais baixo e as relacionadas a auto-realização são chamadas de necessidades de nível mais alto. Isto se deve porque as de nível mais alto são satisfeitas internamente, enquanto as de nível mais baixo são satisfeitas externamente, como a remuneração.

Para Gil (2010) a teoria de Maslow é muito importante no ambiente de trabalho porque ressalta que as pessoas não precisam só de recompensas financeiras para ser motivadas, mas precisam de respeito e atenção. Assim os gerentes antes de cobrarem resultados, devem primeiro considerar a hierarquia de necessidades de seus empregados.

Na Figura 2, Chiavenato (2010, p. 479) demonstra a hierarquia das necessidades de Maslow, onde as necessidades estão arranjadas em forma de pirâmide, assim quando uma necessidade é satisfeita passa para a próxima de nível superior. As necessidades mais altas influenciam o comportamento apenas quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas.

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Satisfação fora Hierarquia de Satisfação no do trabalho necessidades trabalho - Trabalho desafiante - -
Satisfação fora
Hierarquia de
Satisfação no
do trabalho
necessidades
trabalho
-
Trabalho desafiante
-
- Educação
Diversidade e
autonomia
- Religião
Auto
-
Participação nas
- Passatempos
realização
decisões
- Crescimento Pessoal
-
Crescimento
profissional
- Aprovação da família
- Reconhecimento
Aprovação dos
amigos
-
- Responsabilidade
-
Estima
Reconhecimento da
comunidade
-
Orgulho e
reconhecimento
- Promoções
- Família
- Amizade dos colegas
- Amigos
- Interação com clientes
Sociais
- Grupos sociais
- Chefe Amigável
- Comunidade
- Liberdade
- Trabalho seguro
- Proteção contra a
- Remuneração e
Segurança
violência
benefícios
- Ausência de poluição
-
Permanência no
- Ausência de guerras
emprego
- Horário de trabalho
- Comida
- Intervalos de descanso
- Água
Fisiológicas
- Conforto físico
- Sexo
- Sono e repouso

Figura 2: A pirâmide das necessidades de Maslow e suas implicações. Fonte: Chiavenato (2010, p.479)

2.2.2 Teoria X e Teoria Y

Robbins (2010) explica que a teoria de Douglas McGregor partiu da observação da forma como os executivos tratavam seus funcionários, e o resultado desta pesquisa fez com que aparecessem duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, Teoria X e outra positiva, Teoria Y.

O estudo de McGregor, segundo Robbins (2010), concluiu que a visão que os executivos tem da natureza de seus funcionários partem de agrupamentos de premissas e que eles tem que moldar seu próprio comportamento a partir destas

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premissas, adotando táticas de controle e punição como meios de conduzir as pessoas.

A seguir listamos as quatro premissas dos executivos sob a Teoria X:

1. Os funcionários não gostam de trabalhar por sua própria natureza e tentarão evitar o trabalho sempre que possível.

2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.

3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível

4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

Em contraste com essas premissas negativas, listamos as quatro premissas positivas da Teoria Y:

1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir.

2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos.

3. A pessoa mediana é capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar a responsabilidade.

4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em qualquer pessoa e não é privilégio exclusivo dos que estão em posições hierarquicamente superiores.

A partir deste enfoque, a teoria X trata o trabalho como sofrimento e impõe um caráter autoritário, conduzindo à desmotivação dos funcionários, em contrapartida a teoria Y nega que o funcionário é descomprometido com o trabalho e que precisa de vigilância para conseguir disciplina.

Para Robbins (2010) a Teoria de McGregor quanto a motivação pode ser expressa pela estrutura apresentada por Maslow, ou seja, a teoria X parte da premissa de que as necessidades de nível mais baixo dominam os indivíduos, enquanto na teoria Y as necessidades de nível mais alto são as dominantes.

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2.2.3 Teoria de dois fatores

Robbins (2010) descreve que a teoria de dois fatores pode ser chamada também de teoria da higiene-motivação e foi proposta pelo psicólogo Frederico Herzberg, que investigou a questão da motivação pedindo as pessoas descrição em detalhes de situações em que elas se sentiram bem ou mal na organização.

A partir das respostas tabuladas e categorizadas Herzberg concluiu que quem se sentia bem no trabalho atribuía os fatores a si mesmos, por outro lado os insatisfeitos indicavam fatores extrínsecos como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de trabalho.

De acordo com Herzberg (Robbins, 2010 p. 135): “ os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam a insatisfação [ Sendo assim a empresa pode conseguir a paz eliminando as insatisfações, mas isso não quer dizer que vá motivar seus funcionários.

Chiavenato (2010, p.479, 480) complementa exemplificando os dois fatores motivacionais de Herzberg:

Fatores Higiênicos ou Insatisfacientes. Estão associados com o

contexto do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si. Os fatores higiênicos envolvem; salário, políticas e diretrizes da organização, estilo de supervisão, condições ambientais de trabalho, segurança no emprego e relações com o superior, com os colegas e com os subordinados. São fatores de entorno. Estão relacionados com as fontes de insatisfação do trabalho.

Fatores Motivacionais ou satisfacientes. Estão relacionados com o

conteúdo do trabalho. Envolvem: o trabalho em si, responsabilidades, crescimento e progresso e realização pessoal. Estão relacionados com as

fontes de satisfação no trabalho.

Para Chiavenato (2010), a teoria dos dois fatores é criticada, pois se baseou a partir de uma pesquisa de uma pequena amostra, sendo difícil fazer generalizações sobre ela e a teoria simplificou demais a natureza da satisfação do trabalho.

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Segundo Gil (2010) as teorias anteriores são conhecidas como cognitivas, baseadas no pensamento e no sentimento, relacionam a pessoa com seu eu e com suas necessidades. Porém as dificuldades com sua aplicação prática, tornam-se evidentes, principalmente pelo fato de que as necessidades não podem ser diretamente observadas o que dificulta o direcionamento da ação pretendida.

A seguir, apresentaremos algumas teorias contemporâneas que possuem algo em comum, certo grau de fundamentação válida.

2.2.4 Teoria ERG

A teoria ERG de Alderfer, segundo Chiavenato (2010) modificou e simplificou a teoria de Maslow para submetê-la à pesquisa empírica, reduzindo de cinco necessidades básicas para três necessidades essenciais relacionadas a seguir:

Necessidade de existência: São as necessidades de bem estar físico e incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow.

Necessidades de relacionamento: São as necessidades de relações interpessoais e incluem as necessidades sociais e os componentes externos de estima de Maslow.

Necessidades de crescimento: São as necessidades de desenvolvimento de potencial humano, desejo de crescimento e competência pessoal, incluem os componentes internos de estima e de auto-realização de Maslow.

Segundo Chiavenato (2010), enquanto na teoria de Maslow cada necessidade deveria ser suprida uma de cada vez, na teoria ERG todas as necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo, sendo que a pessoa pode ser orientada a qualquer tempo para todas as necessidades e todas as necessidades podem estar funcionando ao mesmo tempo.

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Robbins (2010) complementa quanto à teoria ERG, que se uma necessidade de nível superior for reprimida, o desejo de satisfazer outra do nível inferior tende a aumentar, por exemplo, se uma pessoa sente-se excluída de interação social, aumenta o desejo de ganhar mais dinheiro.

2.2.5 Teoria das necessidades

De acordo com Robbins (2010, p. 138) a teoria das necessidades foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe e enfoca três necessidades definidas a seguir:

Necessidades de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso

Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não fariam naturalmente

Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.

Para Robbins (2010) as pessoas que tem a necessidade de realização como motivação buscam a realização pessoal mais do que o sucesso em si, necessitam se destacar das outras pessoas pelo desejo de fazer melhor as coisas, querem feedback imediato do seu desempenho, para que possam dizer como estão se saindo. Um aspecto importante é que evitam tarefas que vêem como muito fáceis ou muito difíceis, preferem tarefas com dificuldades intermediárias, necessitam sentir que o fracasso ou sucesso dependeu de suas próprias ações.

Ainda segundo o autor, as pessoas que têm a necessidade de poder em alta, gostam de estar no comando, buscam influenciar e controlar os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz.

Declara Robbins (2010) que a necessidade de associação não tem recebido muita atenção dos pesquisadores e vem da necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais com alto grau de compreensão mútua.

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2.2.6 Outras teorias contemporâneas

Apresentamos acima cinco teorias de conteúdo da motivação, focadas em necessidades, a seguir veremos algumas teorias de processo, aquelas que têm seu valor limitado à explicação e à previsão da satisfação com o trabalho, procurando verificar como o comportamento é ativado, como é dirigido, mantido e como termina.

2.2.6.1 Teoria da fixação de objetivos

Segundo Robbins (2010, p. 141) a teoria da fixação de objetivos de Edwin Locke, estabelece que a luta por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho e acrescenta:

As evidências confirmam positivamente a importância dos objetivos.

Mais ainda, podemos afirmar que os objetivos específicos melhoram o desempenho; que objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fáceis; e que o feedback também conduz a melhores desempenhos.

] [

Para Robbins (2010, p.142) além do feedback há quatro fatores que influenciam na relação entre objetivo e desempenho:

Comprometimento com o objetivo: Não rebaixar o objetivo, nem abandoná-lo;

Auto-eficácia: Confiança em si mesmo, convicção de realizar o objetivo e atingir o sucesso;

Características da tarefa: Fixação de objetivos não funciona igualmente bem em todas as tarefas, processo funciona melhor quando a tarefa é simples;

Cultura nacional: Tem limitações culturais, funciona bem em países em que seus componentes básicos se alinham muito bem a cultura.

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Chiavenato (2010, p. 485) descreve ainda os quatro métodos principais para motivar as pessoas na visão de Locke que são: dinheiro, estabelecimento de objetivos, participação na tomada de decisões e no estabelecimento de objetivos, e redesenho de cargos para proporcionar maior desafio e responsabilidade.

2.2.6.2 Teoria do reforço

Para Chiavenato (2010, p. 486) [

comportamental, que salienta que o reforço condiciona o comportamento”. Ela ignora o estado íntimo do indivíduo e se concentra no que acontece quando ele

toma uma determinada ação. Reforço é encarado como uma recompensa.

do reforço é uma teoria

]

“a

teoria

Segundo o autor existem quatro estratégias de modificação do comportamento organizacional, que são;

Reforço positivo: Encorajar o funcionário e recomendar pagamento de prêmio;

Reforço negativo: Deixar de reclamar e exigir;

Punição: Advertir o funcionário;

Extinção: Não encorajar e nem recompensar o funcionário.

2.2.6.3 Teoria do planejamento de trabalho

Na visão de Robbins (2010, p. 143) a maneira como os elementos do trabalho são organizados, pode aumentar ou reduzir a motivação. Ele descreve o modelo de características do trabalho em cinco dimensões essenciais que são a variedade de habilidades, identidade da tarefa, significância da tarefa, autonomia e feedback.

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Ainda segundo o Robbins (2010, p. 153) esta teoria ainda enfoca as variáveis de produtividade, satisfação, absenteísmo e rotatividade, mas só para os funcionários que dão grande significado ao seu trabalho, assim funções que tem alta pontuação nas cinco dimensões essências, ajudam a satisfazer às metas individuais destes funcionários dando mais sentido as funções e maior controle sobre elas.

2.2.6.4 Teoria da equidade

A teoria da equidade tem por base que as recompensas devem ser proporcionais ao

esforço e igual para todos, segundo Chiavenato ( 2010, p. 488), “[

teoria é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e recompensas e os esforços e recompensas das outras pessoas que trabalham em situação

] a essência da

semelhante[

Ainda para Chiavenato quando o funcionário percebe uma injustiça ele escolhe uma das seguintes alternativas de comportamento: Mudar suas contribuições, mudar as recompensas recebidas, modificar os pontos de comparação, modificar a situação.

Robbins (2010, p. 146) complementa as alternativas: Modificar seus resultados, distorcer sua auto-imagem e distorcer a imagem dos outros e conclui que a teoria da equidade demonstra para a maioria dos funcionários que a motivação tem influência direta com as recompensas recebidas.

Chiavenato (2010, p. 489) indica três passos para administrar o processo de equidade:

1. Todo funcionário faz comparações, especialmente quando recebe recompensas visíveis e públicas, como aumentos salariais, promoções, gratificações, elogios, etc.

2. Pode-se prever antecipadamente as inequidades negativas, desde que se localize as referências de comparação.

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2.2.6.5 Teoria da expectativa

Robbins ( 2010, p.148):

A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que esta ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo.

É uma teoria muito aceita sobre motivação e foi proposta por Victor Vroom, esta teoria enfoca as variáveis de desempenho, é a que melhor funciona na tomada das decisões mais importantes, pois as pessoas não tomam grandes e definitivas decisões precipitadamente.

Para Chiavenato ( 2010, p. 489) um empregado está motivado quando ele acredita que seu esforço fará com que ele tenha uma boa avaliação de desempenho, e consequentemente terá boas recompensas, como aumentos de salário, prêmios, promoções e estas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais.

Ainda segundo Chiavenato ( 2010, p. 489) esta teoria focaliza três relações:

Relação entre esforço e desempenho: Pessoa acredita que com o trabalho intenso atingirá um bom desempenho.

Relação entre desempenho e recompensa: Pessoa acredita que o bom desempenho trará recompensas.

Relação entre recompensas e objetivos pessoais: A satisfação dos objetivos e necessidades pessoais são satisfeitas pelas recompensas.

Várias teorias sobre motivação foram abordadas e apesar de apresentarem definições e sentidos complexos, que vão desde a organização até os anseios dos indivíduos vemos e existência de várias alternativas para o administrador resgatar e manter o nível de motivação dos seus funcionários.

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2.3 MANTENDO A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

A preocupação das organizações e o interesse pelas teorias de motivação se devem

ao fato de que o bem maior da empresa é o seu funcionário e o fator humano está presente em todos os níveis da organização, desta forma, o objetivo das empresas é buscar meios para atrair e manter pessoas competentes e motivadas ou poderá perdê-los para a concorrência.

A seguir abordaremos aspectos e sugestões de alguns autores para manter o nível

de motivação de seus funcionários.

O clima organizacional de uma empresa pode exercer um efeito dramático sobre a

motivação e reflete até que ponto as necessidades da organização e das pessoas

que dela fazem parte estariam sendo atendidas.

Para Gil (2010) não adianta a empresa acreditar que o que é oferecido aos funcionários é superior ao que oferecem em outras empresas se seus funcionários têm uma percepção diferente. Se as horas que os empregados passam dentro da empresa forem agradáveis eles se sentirão mais motivados e mais envolvidos com a qualidade e isso faz com que os obstáculos sejam mais facilmente superados

Segundo Gil (2010, p. 272) é importante que as empresas desenvolvam pesquisas sobre o clima com vista em:

a) identificar e mensurar as atitudes dos empregados para com os programas, políticas e possibilidades práticas da empresa. de posse desse dados, a empresa poderá avaliar os efeitos das decisões anteriores e promover mudanças onde for conveniente; b) desenvolver a compreensão das gerências acerca dos pontos de vista dos empregados para melhorar as relações de trabalho com seus subordinados; c) identificar as tendências das opiniões e atitudes dos empregados. Comparando-se os resultados de levantamentos sucessivos, torna-se possível antecipar tendências que poderão influir no comportamento dos empregados. Dessa forma, a pesquisa de clima organizaional poderá constituir um verdadeiro “sistema de alerta preventivo”;

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d) subsidiar estudos acerca da eficiência organizacional. Os dados obtidos podem ser utilizados para uma melhor compreensão acera dos fatores que intervém na satisfação e no moral do empregado; e) demonstrar o interesse da empresa nas opiniões dos empregados para melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Para Thomas (2010), somente a recompensa intrínseca, aquela proveniente do próprio trabalho, pode estimular o comprometimento e a motivação. As quatro principais recompensas intrínsecas são sentido de significado, sentido de escolha, sentido de competência e sentido de progresso, as quais veremos a seguir:

Sentido de significado: Envolve a oportunidade de buscar um propósito valioso, é a sensação de estar numa missão valiosa e ser importante no contexto global das coisas. São seus elementos básicos um ambiente sem ceticismo, paixões claramente identificadas, visão empolgante, tarefas relevantes e tarefas completas.

Sentido de escolha: É a oportunidade de tomar decisões e realizar da melhor forma o objetivo de seu trabalho. São seus elementos básicos a autoridade delegada, confiança, segurança, objetivo claro e informações.

Sentido de competência: É a sensação de estar fazendo um trabalho bom e de qualidade. São seus elementos básicos o conhecimento, feedback positivo, reconhecimento de habilidades, desafios e padrões elevados e não comparativos.

Sentido de progresso: É a sensação de atingir o propósito por trás de suas atividades profissionais. São seus elementos básicos o clima de colaboração, marcos, comemorações, acesso a clientes e avaliação de melhoria.

Para Chiavenato (2010, p. 494) existem três aspectos básicos que o administrador pode utilizar para obter desempenho excelente das pessoas:

1. O conhecimento da motivação humana.

2. A capacitação das pessoas ( através de treinamento, orientação, liderança, habilidades e conhecimentos).

3. Oferta de oportunidades e desafios para que elas possam realmente aplicar suas habilidades e conhecimentos no trabalho.

Além disso Chiavenato (2010, p. 500) relata aspectos que devem ser considerados pelo administrador para exercer uma boa motivação:

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Participação ativa das pessoas nos processos decisórios.

Atribuição de maiores responsabilidades e desafios.

aumentar a multifuncionalidade.

Ampliação do trabalho para aumentar as competências individuais.

Nomeações em público para aumentar a visibilidade das pessoas.

Reconhecimento público do bom desempenho e do alcance dos

resultados.

Conhecimento do conjunto e visão sistêmica e holística.

Estímulo institucional da organização.

Solenização e honrarias por trabalhos realizados.

Estímulo à auto-realização pessoal.

Incentivo aos supervisores para que ouçam as pessoas.

Atitude positiva dentro da organização.

Remuneração variável.

para

Rotação

de

cargos

e

estágios

em

diferentes

atividades

Robbins (2010) apresenta as seguintes sugestões sobre como motivar os funcionários nas organizações:

Reconhecer as diferenças individuais: Cada funcionário possui uma necessidade diferente, portanto não os trate como se fossem iguais. Compreendendo o que é importante para eles vai permitir individualizar as metas, os níveis de conhecimento e as recompensas.

Utilize os objetivos e o feedback: Os funcionários precisam ter metas específicas e difíceis, assim como o feedback em relação ao seu progresso na direção das metas.

Permita que os funcionários participem das decisões que os afetam: A contribuição dos funcionários em diversas decisões pode melhorar a sua produtividade, seu comprometimento com os objetivos, sua motivação e satisfação com o trabalho.

Vincule a recompensa ao desempenho: As recompensas devem estar de acordo com o desempenho e os funcionários devem perceber isto claramente.

Verifique a equidade do sistema: As recompensas precisam ser percebidas como justas em relação ao que o empregado contribuiu.

Para Gil (2010, p. 210), as pessoas são diferentes entre si e interagem com a própria personalidade e motivação de maneiras diferentes, o que torna a tarefa de

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motivá-las das mais difíceis. Apesar dessa dificuldade ele apresenta aos gerentes algumas recomendações que se aplicadas podem influenciar na motivação de seus funcionários, que são:

Valorize as pessoas: Observe as pessoas sem preconceitos, concentre-se nos fatores relacionados ao desempenho sem considerar hábitos pessoais e aparência física. Adote diferentes estilos gerenciais para cada colaborador como forma de valorizá-lo.

Reconheça os avanços: Os empregados têm metas a serem alcançadas, portanto cada avanço deve ser reconhecido e os êxitos elogiados. Também apóiem seus funcionários quando erram, apontando falhas e indicando formas de melhoria sem culpá-los ou humilhá-los.

Encoraje iniciativas: Solicite a participação da equipe na formulação de novas propostas e solução de problemas, criando condições favoráveis para que eles se manifestem. Caixas de sugestões e reuniões do tipo brainstorming são bastante adequadas.

Ofereça incentivos: A concessão de incentivos não pode confundir-se com a concessão de benefícios salariais ou de benefícios pessoais ou familiares. Os gerentes precisam ficar atentos às necessidades dos empregados, em muitos casos algum tipo de privilégio tem mais efeito motivador que um incentivo financeiro.

Enriqueça as funções: As pessoas preferem executar tarefas difíceis a trabalhos tediosos. À medida que se agrega maior diversidade e responsabilidade ao trabalho, obtém-se maior comprometimento e favorece o desenvolvimento de novas habilidades.

Delegue autoridade: Antes de promover mudanças converse com as pessoas que serão afetadas e se possível delegue autoridade para o replanejamento da tarefa.

Faça avaliações: As avaliações são uma oportunidade para proporcionar um feedback regular aos empregados. Nesse momento ressalte suas conquistas e traços positivos.

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Promova mudanças: O ânimo dos funcionários se eleva a medida em que são introduzidas mudanças, participar de novas experiências aumenta o interesse, a auto-estima e o espírito de equipe.

Para Bruce (2006) há três táticas que podem ajudar os gerentes a construir uma empresa motivada:

Descubra porque seus colaboradores querem ser motivados por você:

Respondendo esta pergunta você demonstra estar preparado para motivar sua equipe em relação ao trabalho e às metas da empresa.

Reconheça que a verdadeira motivação está dentro de você: A motivação só depende de você, é algo pessoal. Apesar das influências externas como gratificações, bônus e aumento de salário ser altamente motivador.

Direcione os colaboradores para o que é mais importante e significativo:

Inspire sua equipe a dar o melhor de si, assumir riscos, pensar de forma empreendedora e liberar o potencial sinérgico que possui.

Bruce (2006) complementa com algumas dicas para criar um ambiente de trabalho divertido e estimulante:

Coloque mais entusiasmo em sua vida;

Monte uma equipe motivada;

Saiba o que impulsiona as pessoas;

Faça com que os colaboradores se sintam parceiros;

Mostre como o negócio funciona;

Conheça seus concorrentes;

Encoraje decisões de risco inteligentes;

Incentive o pensamento criativo e inovador;

Ressalte a relação entre motivação e desempenho;

Ajude sua equipe a atingir uma performance de alto nível;

Façam com que se comprometam com suas idéias a com as deles;

Defina antecipadamente a recompensa e a meta de desempenho;

Sempre espere o melhor dos colaboradores;

Inspire sua equipe a aumentar a produtividade;

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Crie um programa de incentivos para levantar o moral;

Delegue poder;

Estimule a responsabilidade em todos os momentos;

Tenha confiança num futuro melhor;

Levante o moral de sua equipe;

Divirta-se e fique motivado;

Combata a falta de entusiasmo;

Conquiste a confiança dos colaboradores;

Coloque o coração e a alma em sua equipe;

Libere o poder do potencial humano.

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CAPÍTULO 3 – CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

3.1 HISTÓRIA

Abaixo, um breve relato da história da Caixa Econômica Federal e as datas dos principais acontecimentos:

1861 - A Caixa Econômica Federal foi fundada em 12 de janeiro de 1861, na cidade do Rio de Janeiro, pelo Imperador Dom Pedro II, através do decreto nº 2.723, com o objetivo de incentivar a poupança, de conceder empréstimo sob penhor e combater outras instituições que não ofereciam garantias aos depositantes e ainda concediam empréstimos a juros exorbitantes.

1874 - Inícia a expansão nacional da instituição com a bertura de unidades nas províncias de São Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná, Pernambuco e Alagoas.

1931 - Inauguração das operações de empréstimo em consignação para pessoas físicas e início as operações da carteira hipotecária (para aquisição de bens imóveis).

1934 - Assumiu a excluvidade dos empréstimos de penhor, extinguindo-se assim as casas de pregos.

1937 - Durante o Governo Vargas, criou a carteira de crédito comercial e industrial.

1961 - Início das operações da Loteria Federal, cujo objetivo passou a ser um papel social com a formação de fundos destinados ao financiamento de serviços públicos de saneamento e operações relacionadas com a assistência social e a educação.

1969 - Em 12 de agosto, pelo Decreto Lei nº 759 aconteceu a unificação das Caixas Econômicas Federais que passou a atuar de forma padronizada, como empresa pública vinculada ao Ministério da Fazenda.

1970 - Na década de 70 a empresa sofreu sua maior transformação, assumindo novas atribuições como agente financeiro da habitação, órgão de execução de políticas do governo e banco múltiplo. Os programas sociais mais importantes assumidos nesta década foram o Programa de Integração

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Social (PIS) e o Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social (FAS), ambos criados por leis aprovadas pelo Congresso Nacional.

1980 - Inauguração do Conjunto Cultural da CAIXA em Brasília, o primeiro de uma série de espaços culturais da empresa.

1986 - Com a extinção do Banco Nacional da Habitação (BNH) a empresa incorporou as suas atividades, tornando-se a maior financiadora da casa própria do país e um dos mais relevantes agentes do desenvolvimento urbano.

1989 - Inicia-se os trabalhos com vistas à centralização de todas as contas vinculadas do FGTS na CAIXA. À época, as contas do FGTS eram administradas por 76 instituições bancárias. Além de manter e controlar as contas do FGTS, a CAIXA passou a administrar a arrecadação desse Fundo e o pagamento dos valores aos trabalhadores.

Em 1996 a CAIXA anuncia o início das atividades de operacionalização da aplicação de recursos do Orçamento Geral da União concedidos pelo governo federal.

1999 - Numa ampla reestruturação patrimonial na empresa, foi criada a Diretoria de Transferência de Benefícios, com a qual foi possível alavancar alguns dos principais programas sociais do governo, como o Bolsa-Escola e o Auxílio-Gás e para que tais benefícios chegassem até as áreas mais remotas de nosso país, foi lançado o Programa CAIXA AQUI, que abriu postos de atendimento em agências lotéricas, supermercados e até em depósitos de materiais de construção.

2001 - Criação da Universidade Corporativa da CAIXA.

2003 - Adesão da CAIXA ao pacto global da ONU.

2006 - O lançamento do programa CAIXA objetivos de desenvolvimento do milênio (CAIXA ODM).

2008 - Consolidação de um novo modelo de gestão norteado pela premissa de “fazer simples para fazer mais e melhor”.

2009 - Revisão da missão institucional da CAIXA.

Desde sua criação, a CAIXA estabeleceu estreitas relações com a população, assistindo suas necessidades imediatas por meio de poupança, empréstimos,

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FGTS, PIS, seguro-desemprego, crédito educativo, financiamento habitacional e transferência de benefícios sociais. Também alimentou sonhos de riqueza e de uma vida melhor com as Loterias Federais, das quais detém o monopólio desde 1961.

Ao longo de sua história, a CAIXA cresceu e se desenvolveu, diversificando sua missão e ampliando sua área de atuação. Hoje, ela atende correntistas, trabalhadores, beneficiários de programas sociais e apostadores. Também apóia iniciativas artístico-culturais, educacionais e desportivas em todo o Brasil.

Como principal agente das políticas públicas do governo federal, a CAIXA infiltra-se pelo país e promove aproximações geográficas e sociais. Até 2009 já eram 30.374 unidades de atendimento em todo território nacional.

Passados 149 anos, a CAIXA consolidou-se como um banco de grande porte, sólido e moderno, e uma empresa pública que é sinônimo de responsabilidade social.

3.2 MISSÃO

Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro, tendo como valores fundamentais:

Sustentabilidade econômica, financeira e socioambiental.

Valorização do ser humano.

Respeito à diversidade.

Transparência e ética com o cliente.

Reconhecimento e valorização das pessoas que fazem a CAIXA.

Eficiência e inovação nos serviços, produtos e processos.

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3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL é uma instituição financeira sob a forma de empresa pública, com sede e foro na capital da República, prazo de duração indeterminado e atuação em todo o território nacional, podendo criar e suprimir sucursais, filiais ou agências, escritórios, dependências e outros pontos de atendimento nas demais praças do País e no exterior.

É uma instituição integrante do Sistema Financeiro Nacional e auxiliar da execução da política de crédito do Governo Federal, a CAIXA se sujeita às decisões e à disciplina normativa do órgão competente e à fiscalização do Banco Central do Brasil.

São órgãos de Administração da CAIXA:

O Conselho de Administração;

A Diretoria, constituída pela Presidência, Conselho Diretor, Vice-Presidência responsável pela gestão de ativos de terceiros e Vice-Presidência responsável pela administração ou operacionalização das loterias federais e dos fundos instituídos pelo Governo Federal, nestes incluído o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), que compartilharão a representação orgânica e a gestão da CAIXA.

O Conselho de Administração é o órgão de orientação geral dos negócios da CAIXA, responsável pela definição das diretrizes, desafios e objetivos corporativos e pelo monitoramento e avaliação dos resultados da CAIXA, composto por sete conselheiros, como segue: cinco conselheiros indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, dentre eles o Presidente do Conselho; o Presidente da CAIXA, que exerce a Vice-Presidência do Conselho; um conselheiro indicado pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.

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A Presidência é órgão de administração responsável pela gestão e representação da

CAIXA, a quem compete, entre outras atribuições, propor ao Conselho de Administração o modelo de gestão, os desafios e objetivos corporativos e o plano estratégico da CAIXA, além de coordenar e supervisionar os trabalhos das Vice- Presidências.

O Conselho Diretor é órgão colegiado responsável pela gestão e representação da

CAIXA, composto pelo Presidente da CAIXA e por nove Vice-Presidentes, nomeados e demitidos ad nutum pelo Presidente da República, por indicação do Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administração.

Ao Conselho Diretor compete, entre outras atribuições, aprovar e apresentar ao Conselho de Administração as políticas, as demonstrações contábeis, as propostas orçamentárias e respectivos acompanhamentos mensais de execução, a prestação de contas anual, o sistema de controles internos; elaborar proposta de plano de implementação do plano estratégico da CAIXA; aprovar os limites de alçadas, a arquitetura organizacional e o modelo de funcionamento das Vice-Presidências e da Auditoria Interna; decidir sobre a criação, instalação e supressão de unidades internas e agências, escritórios, representações, dependências e outros pontos de atendimento no País.

Além dos Vice-Presidentes que integram o Conselho Diretor, são nomeados e demissíveis ad nutum pelo Presidente da República, por indicação do Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administração, dois Vice-Presidentes, que respondem exclusivamente pela administração de ativos de terceiros e pela administração ou operacionalização das loterias federais e dos fundos instituídos pelo Governo Federal, nestes incluído o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). Esses Vice-Presidentes não integram o Conselho Diretor e não respondem pelas demais atividades da CAIXA e deliberações daquele Colegiado.

O Estatuto da CAIXA dispõe ainda sobre o Conselho Fiscal, integrado por cinco

membros efetivos e respectivos suplentes, escolhidos e designados pelo Ministro de Estado da Fazenda. Dentre os integrantes do Conselho Fiscal, pelo menos um

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membro efetivo e respectivo suplente são obrigatoriamente indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, como representantes do Tesouro Nacional.

Ao Conselho Fiscal compete exercer as atribuições atinentes ao seu poder de fiscalização, consoante a legislação vigente, entre as quais: fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento de seus deveres legais e estatutários; opinar sobre a prestação de contas anual da CAIXA e dos fundos e programas por ela operados ou administrados, fazendo constar do seu parecer às informações complementares que julgar necessárias ou úteis; examinar as demonstrações financeiras semestrais e anuais da CAIXA e as de encerramento do exercício social dos fundos e programas por ela operados ou administrados, manifestando sua opinião, inclusive sobre a situação econômico-financeira da CAIXA.

Compõem a CAIXA, ainda, oito órgãos colegiados estatutários, como segue:

Conselho de Gestão de Ativos de Terceiros.

Conselho de Fundos Governamentais e Loterias.

Comitê de Auditoria.

Comitê de Risco.

Comitê de Prevenção Contra os Crimes de Lavagem de Dinheiro.

Comitê de Compras e Contratações.

Comitê de Avaliação de Negócios e Renegociação.

Comissão de Ética.

3.4 MUDANÇAS NA CAIXA ECÔNOMICA FEDERAL

A Caixa Econômica Federal sofre mudanças a cada troca de seu Presidente e dos Vice-Presidentes, e essas mudanças ocorrem normalmente de quatro em quatro anos, pois os seus representantes são nomeados pelo Presidente da República.

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Tais mudanças repercutem em toda a instituição, pois a cada presidente novas diretrizes e projetos são desenvolvidos, porém não são só as mudanças na administração que afetam seus funcionários.

A CAIXA, além de ser uma empresa pública, apresenta os aspectos de um banco comercial, o que exige que ela se torne competitiva no mercado, buscando novas tecnologias, aperfeiçoamento e excelência na qualidade de seus produtos, aprimoramento tecnológico e visão do futuro.

Além dessas exigências, a principal é conseguir coordenar uma sistemática para manter o nível de satisfação dos seus funcionários diante de tantas mudanças, reconhecendo a qualidade da força de trabalho de sua equipe, que repercute diretamente na qualidade de produtos e serviços por ela oferecidos. A década de 90 teve grande influência na vida da CAIXA, tanto para o País como para seus funcionários.

Bueno (2002) aborda sobre as principais mudanças ocorridas.

Em 1992, segundo Bueno (2002), com a cassação do então Presidente Fernando Collor, as transformações pelas quais a CAIXA passou foram eloqüentes, a instituição deixou de ser tema de reportagens político-policiais para retomar aos poucos a vocação de banco social.

Em 1995 a modernização foi tão marcante que pode ser comparada com as mudanças ocorridas no início da Era Vargas. O Presidente da CAIXA, junto com uma diretoria colegiada estudou a estrutura da empresa e chegou a conclusão que a unificação de 1969 era só aparente, as superintendências regionais dispunham de enorme autonomia e as nomeações para seus cargos eram eminentemente políticas. A empresa também revelava ineficiência financeira e comercial.

Assim foi desenvolvido o Programa de Racionalização e Competitividade (PRC) que alterou a estrutura organizacional e funcional da empresa, reduzindo custos operacionais e aumentando e eficiência comercial.

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As então superintendências foram substituídas por escritórios de negócios, a economia de pessoal foi enorme, iniciou-se uma nova era na área de financiamentos habitacionais, abrindo crédito direto ao mutuário, sem a intermediação de bancos ou instituições financeiras. Também se modernizou a forma de pagamento do FGTS e seguro desemprego, diminuindo as imensas filas em suas agências.

Em 1997, a instituição renovou-se mudando para ganhar ares de modernidade. Em lugar da fria sigla CEF a empresa assumiu a palavra CAIXA, as cores laranja e azul receberam destaque e o novo logotipo passou a ser o “X”. A internet, uma ferramenta até então restrita, recebeu especial atenção da CAIXA, tornando-se um site facilmente utilizado por qualquer pessoa, oferecendo serviços e produtos numa verdadeira agência virtual.

A campanha de lançamento da nova marca foi acompanhada de um esforço para demonstrar que a mudança não era apenas visual, mas principalmente interna, com o objetivo de tornar a instituição mais ágil em suas operações.

Para Silva (2004, p. 172):

Como consequência dessa reengenharia, a empresa passou a ter três segmentos bem definidos nas suas operações: serviços financeiros (operações bancárias); desenvolvimento urbano (habitação, saneamento ambiental e infra-estrutura); e transferência de benefícios (serviços delegados pelo governo federal na área social).

Diante de tantas mudanças estruturais, não podemos esquecer que os funcionários foram os mais atingidos.

Quem iniciou na empresa nos últimos vinte anos passou pelas mudanças mais drásticas, de uma era em que as funções dos funcionários eram regulamentadas por livros de regras e hierarquias verticais em que os chefes supervisionavam o cumprimento delas.

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Sem contar que com as radicais mudanças tecnológicas, a globalização, a concorrência, a competitividade, os funcionários foram obrigados a reaprender a trabalhar e nem todos estavam dispostos a isto.

Hoje a empresa não quer só funcionários obedientes, quer que eles sejam criativos, com discernimento para tomar decisões que antes eram tomadas apenas pelos gerentes e estejam psicologicamente envolvidos na execução do trabalho.

Para conseguir esse envolvimento, onde seus funcionários tenham o trabalho como algo gratificante e de significado, e preocupada com a desmotivação gerada pelos obstáculos do dia-a-dia corporativo, a CAIXA tem desenvolvido várias ações de reconhecimento e valorização das pessoas.

3.5 INICIATIVAS MOTIVACIONAIS ADOTADAS PELA CAIXA

Conforme o Relatório de Sustentabilidade da CAIXA, para a empresa a sustentabilidade e perenidade de sua atuação não dependem somente dos lucros obtidos, mas em grande parte da qualidade de sua relação com seus colaboradores que são a linha de frente na execução das iniciativas corporativas e relacionamento com os clientes.

Diálogo transparente, respeito ao indivíduo e a diversidade e estímulo constante ao desenvolvimento urbano são os pilares da política de gestão de pessoas.

Sendo assim, a CAIXA busca implementar as melhores práticas de gestão no que diz respeito ao seu ambiente de trabalho e dentre estas encontram-se:

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3.5.1 Clima organizacional

A CAIXA realiza a Gestão do Clima Organizacional de forma sistematizada, com o

objetivo de promover o alinhamento entre o alcance dos objetivos organizacionais e

a qualidade de vida no trabalho. Conhecer a Gestão do Clima Organizacional na CAIXA é imprescindível para que o empregado assuma seu papel ativo rumo à melhoria do clima em sua unidade, pois a função do clima é orientar o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.

A gestão do clima organizacional é uma prática fundamental para o alcance dos

Desafios Estratégicos, que tem por objetivo desenvolver e implementar o Modelo de Gestão do Clima Organizacional.

O Modelo foi implementado no ano de 2007 quando a CAIXA realizou internamente

sua Pesquisa de Clima Organizacional resultando nos seguintes fatores considerados importantes por seus empregados:

Justiça e Transparência: Percepção de justiça e clareza quanto às condições de ascensão e reconhecimento profissional; eqüidade na distribuição de oportunidades;

Remuneração e Reconhecimento: Percepção sobre as políticas de recompensas e remuneração;

Identificação: Sintonia com a missão, o papel social, os valores; amor e orgulho pela instituição; reconhecimento externo, segurança e status;

Suporte ao Desempenho: Avaliação dos recursos que a CAIXA disponibiliza para a execução do trabalho;

Relacionamento entre pares: Relacionamento interpessoal no grupo; suporte social dos colegas de trabalho;

Relacionamento com a chefia: Percepção quanto à forma de gerenciar e ao relacionamento entre o gestor e os subordinados;

Desafio e Participação: Riqueza da tarefa e percepção quanto ao grau de participação e autonomia do papel profissional;

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Clareza: Conhecimento das metas e sua relação com os resultados almejados;

Sobrecarga e Estresse: Percepção de desconforto e tensão causados por carga de trabalho e pressão para o cumprimento das tarefas.

A pesquisa do clima organizacional é aplicada a todo o corpo funcional de maneira sistemática, com periodicidade bienal, a todo empregado da CAIXA em efetivo exercício, e é realizada com intuito de se obter um retrato mais próximo de como os empregados percebem o ambiente interno da empresa.

Após a realização da pesquisa os dados são tratados e analisados estaticamente de forma a garantir a confidencialidade das informações, estando pautado pelos princípios do código de ética da CAIXA. O diagnóstico corporativo é elaborado com base nos resultados apresentados na Pesquisa de Clima e tem por objetivo:

Identificar os aspectos que demandam ações corporativas;

Elaborar propostas preliminares de ações corporativas, encaminhando-as às áreas competentes para que seja construído o Plano de Melhorias Corporativo;

Oferecer subsídios às áreas competentes para a execução de ações corporativas compatíveis com as necessidades identificadas nos resultados da pesquisa, otimizando os investimentos em programas de estratégias de Gestão de Pessoas;

Nortear a execução e o redirecionamento do Planejamento Estratégico, com vistas a obtenção do alinhamento entre o alcance dos objetivos organizacionais e o bem-estar dos empregados.

Os resultados da Pesquisa do Clima Organizacional são divulgados a todos os empregados contendo o Plano de Melhorias Corporativo, e compete ao gestor:

Promover reuniões com sua equipe para análise dos resultados;

Identificar com sua equipe os itens da pesquisa a serem priorizados;

Promover ações que favoreçam a melhoria do clima na unidade;

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Elaborar um plano de ação específico, chamado Plano de Melhoria da Unidade.

O Plano de Melhoria da Unidade visa promover a melhoria do clima organizacional da unidade e assim, atingir um dos desafios da CAIXA que é se tornar uma das melhores empresas para se trabalhar, de acordo com o Planejamento Estratégico

2010-2015

3.5.2 Universidade Corporativa CAIXA

A Universidade Corporativa CAIXA centraliza a responsabilidade pelo desenvolvimento pessoal e profissional da equipe de colaboradores. Seus objetivos consistem em incentivar a evolução do trabalhador tanto na educação formal quanto em programas de formação e capacitação em sua a área de atuação.

Os empregados dispõem ainda de uma série de ações educacionais abrangendo temas como excelência em atendimento e responsabilidade social empresarial.

As atividades didáticas da universidade são realizadas de maneira presencial em espaço físico situado na cidade de São Paulo, e remotamente por meio de ações e- learning acessíveis pelo “campus virtual” da instituição na internet.

Além do papel primordial de garantir que o repasse de experiências e a troca de conhecimentos entre as pessoas possa fluir permanentemente, a Universidade Corporativa desempenha os seguintes papéis:

Educador: Desenvolver e aplicar estratégias e ferramentas para aprendizagem permanente e contínua; Integrador: Converter capacidades individuais em organizacionais, pro meio da socialização de conhecimentos e comportamentos, fortalecendo a identidade da CAIXA;

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Inovador:

Explorar

diferentes

maneiras

de

disseminar

e

compartilhar

conhecimento, para melhorar o desempenho dos negócios;

 

Transformador:

Buscar

constantemente

a

superação

e

excelência

em

resultados que agreguem valor à corporação (social) e seus negócios.

A Educação Corporativa na CAIXA está alicerçada em 15 premissas, que dão forma

à atuação da sua Universidade e fundamentam as ações por ela desenvolvidas, que

são:

a contribuição para o fortalecimento do papel da CAIXA como agente governamental estratégico na implementação das políticas públicas;

a valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos organizacionais;

a valorização, em todos os níveis da CAIXA, da cooperação, da integração, da transparência nas ações, da atuação em equipe, do espírito público e da gestão de pessoas;

o reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno, inclusive daquele em vias de aposentar-se, favorecendo a sua qualidade de vida;

o aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos culturais desejáveis e da experiência individual e das equipes da CAIXA, no processo de reconstrução cultural e formação de opinião;

o reconhecimento de que aprender é um processo contínuo e de que é na interação entre as pessoas e situações vivenciadas no dia-a-dia que o aprendizado se consolida;

o estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mútuos - Empresa e empregado - em relação às ações de desenvolvimento;

a valorização dos parceiros da CAIXA e a participação mais direta na sua profissionalização;

a contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos serviços sociais prestados aos cidadãos;

a contribuição para a sedimentação da conduta de transparência e do respeito a todos os agentes envolvidos no âmbito de atuação da Empresa;

o favorecimento do equilíbrio econômico-financeiro-social e da sustentação ao negócio da Empresa;

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preservação dos valores éticos da sociedade em todos os negócios e áreas de atuação da CAIXA;

a

desenvolvimento de competências individuais e coletivas que sustentem as competências essenciais da CAIXA e garantam resultados sustentáveis;

o

o

desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de um contexto

educacional que estimule o espírito crítico, criativo e empreendedor e respeite

a autonomia dos sujeitos;

a busca da excelência em gestão pública, por meio do desenvolvimento de

lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes, para o alcance de metas organizacionais sustentáveis e para a implantação de soluções inovadoras.

O modelo pedagógico é o instrumento que orienta as ações educacionais na CAIXA, sendo a referência para o desenvolvimento de toda e qualquer ação educacional. Estabelece as bases para o processo de aprendizagem na empresa, orienta todas as ações desenvolvidas e disponibilizadas pela Universidade, define o modelo de formação e capacitação técnico-profissional dos empregados.

Todas as ações de treinamento e desenvolvimento realizadas pelo empregado, sejam de educação formal ou modalidade complementar são registradas no currículo do empregado.

3.5.3 Formação ampliada

A formação ampliada tem como objetivo expandir e diversificar os horizontes de aprendizagem, desenvolvendo ações corporativas de natureza continuada ou que busquem ampliar o desenvolvimento de competências críticas, por meio de oportunidades disponíveis no mercado. A CAIXA oferece as ações com foco em formação graduada, cursos seqüências equivalentes a nível superior, extensões universitárias, pós-graduação e idiomas estrangeiros, a fim de elevar o nível de escolaridade de seus empregados.

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O empregado para se candidatar deve atender aos seguintes requisitos:

Estar em efetivo exercício na CAIXA há pelo menos 1 ano;

Não possuir qualquer curso superior concluído até a data da inscrição;

Não estar afastado por licença de interesses particulares, para acompanhar cônjuge, ou estar respondendo a processo de apuração de responsabilidade disciplinar e civil ou, ainda, não se encontrar na situação de inadimplência com a CAIXA.

Para escolha dos candidatos a CAIXA adota critérios de pontuação dos participantes, considerando os cursos que tem impacto direto ou de suporte para os negócios da empresa como prioritários, maior número de dependentes para fins de Imposto de Renda e valor da remuneração base dos candidatos.

O custeio consiste no valor da mensalidade do curso, limitado a R$350,00 por mês,

ficando a cargo do empregado a complementação da mensalidade, se for o caso,

sendo ofertadas 5.000 vagas para seleção em todo o território nacional.

Além do curso superior a CAIXA incentiva o desenvolvimento dos empregados em idiomas estrangeiros cujo domínio é requerido para o exercício do cargo que ocupa e/ou pela natureza das atividades que desempenha.

A CAIXA incentiva, também, por meio de orçamento de gestão descentralizada, a

participação dos empregados em cursos de pós-graduação Lato Sensu e Stricto

Sensu.

Os cursos são voltados às expectativas de aprimoramento acadêmico profissional e com caráter de educação continuada. O Incentivo é direcionado a empregado que necessita de conhecimentos com alto grau de especialização para o desempenho de suas atividades ou de desenvolvimento de projetos estratégicos, conforme identificado por seu Gestor e de acordo com os critérios e condições previstas em normativos internos.

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Em 2008 foram 1.409 benefícios para cursos de pós-graduação, 3.847 para graduação e 2.136 para aprendizado de idiomas. Seminários internos de atualização técnica e gerencial, cursos ministrados em local de trabalho, cursos seqüenciais de nível superior a distância, MBA e pós-graduação lato sensu completam o cardápio de oportunidades oferecido aos profissionais da CAIXA.

3.5.4 Liberdade de associação

O acordo coletivo de trabalho firmado pela CAIXA com as representações sindicais baseia-se nos pressupostos da liberdade de associação e da negociação coletiva. Em respeito a ele a CAIXA assegura a liberdade de até 189 empregados de seu quadro para o exercício de mandato sindical. Esses dirigentes são eleitos pelos empregados.

Na interação com as entidades representativas dos empregados, a CAIXA ainda assegura:

o direito de utilização pelas entidades sindicais dos quadros de aviso de suas dependências para comunicações oficiais de interesse dos seus funcionários, exceto conteúdos partidários e de ofensas, qualquer que seja.

a livre utilização de malotes da empresa pelas entidades sindicais, para circulação de publicações e comunicados, exceto de conteúdos partidários e ofensas, qualquer que seja.

o direito de realização de reuniões de natureza sindical no local de trabalho em conformidade com as condições estabelecidas em comum acordo entre a gerência da unidade e o representante da entidade sindical.

A realização de campanha de sindicalização a cada 12 meses em dia, local e horário previamente acordado com a direção da empresa.

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3.5.5 Ouvidoria interna

Criada para uso exclusivo interno, o Canal de Ouvidoria acolhe e registra todas as reclamações, sugestões, críticas, denúncias, elogios feitos por empregados da CAIXA e a eles responde.

Trata-se de um valioso instrumento de integração profissional, uma vez que permite a coleta de contribuições individuais que repercutem no sucesso corporativo. As manifestações recebidas subsidiam a melhoria dos processos internos e o aperfeiçoamento dos produtos e serviços oferecidos aos clientes e a sociedade.

3.5.6 Saúde e segurança no trabalho

A totalidade dos empregados da CAIXA está representada por cerca de 80 comissões Internas de Prevenção de Acidentes (CIPAs) que entre outras atividades regulares, organizam debates, campanhas e iniciativas de esclarecimento sobre a importância da prevenção no ambiente profissional e dos cuidados com a saúde. Além das comissões o CORDO Coletivo estabelece desde 2004 a instituição de um grupo de trabalho com atuação focada em saúde e segurança no ambiente laboral.

Acordos formais com sindicatos profissionais garantem a todos os empregados acesso ao Saúde CAIXA, que é um plano de saúde da empresa com abrangência nacional. Administrado em regime de autogestão, o Saúde CAIXA é o 5º maior do gênero do país, com 244.672 beneficiários, entre empregados aposentados, pensionistas e dependentes.

Além da assistência médico hospitalar o plano oferece cobertura para atendimento odontológico, de psicologia e fonoaudiologia, além de serviços de home care e remoções terrestres e aéreas.

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A preocupação da CAIXA com o bem-estar do trabalhador também se manifesta na forma de programas corporativos de educação e sensibilização. Na área de segurança do trabalho cinco iniciativas se destacaram em 2009, que são:

Serviços Especializados em Engenharia e Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT);

Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO);

Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA);

Programa de Reabilitação Ocupacional (PRO);

Brigada Voluntária de Incêndio.

3.5.7 Programa CAIXA de qualidade de vida

Lançado em 2005, tem a missão de promover a valorização das pessoas e a disseminação de um estilo de vida mais saudável com vistas à garantia de bem- estar e de um ambiente de trabalho harmonioso e produtivo. O programa atua nas dimensões de saúde: física, intelectual, social, emocional e profissional.

Entre as atividades realizadas em 2009 destacaram-se a implementação de convênios com instituições promotoras de atividades físicas, o custeio parcial de tratamento contra o tabagismo, a ampliação de programa de orientação nutricional, a oferta de ginástica laboral e a organização de campanha de vacinação contra a gripe.

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3.5.8 Programa vida futura

Criado em 2007, o programa vida futura tem o objetivo de apoiar e orientar o desenvolvimento da carreira do empregado na CAIXA e o planejamento para o desligamento após aposentadoria, e tem como princípios:

Aderência aos princípios de Responsabilidade Social;

Sistematização do conhecimento, informações, processos de trabalho, o domínio de tecnologias, o conjunto de relações que a empresa estabelece com seus clientes, fornecedores e parceiros, assim como a capacidade de aprendizagem das pessoas são diferenciais para que a empresa se mantenha competitiva;

Comprometimento e atuação do gestor são fatores primordiais para o sucesso do programa;

As dimensões do Programa de Qualidade de Vida CAIXA são bases de apoio ao empregado no seu processo de reflexão e tomada de decisão para a vida futura;

O empregado deve ter responsabilidade sobre a gestão da própria carreira;

A valorização e o reconhecimento do empregado estimula o comprometimento com os resultados da empresa a longo prazo;

A construção do planejamento de vida e carreira possibilita escolhas conscientes e direcionadas;

As competências dos empregados da CAIXA são aplicáveis em ações que visem à melhoria das condições de vida dos cidadãos, no ambiente organizacional ou fora dele.

As ações do programa são:

Oficina Vida Futura: Objetiva promover a reflexão sobre os aspectos da vida pessoal e profissional, orientando o participante a construir seu projeto de vida, bem como conscientizá-lo sobre a importância da responsabilidade social. Consiste em um encontro presencial de quatro dias, com duração de seis horas diárias.

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Aconselhamento Psicológico: Psicológico ocorre por meio de participação em

processo terapêutico individual de curta duração e objetiva auxiliar na reflexão

e aprofundamento de aspectos emocionais relacionados com o desligamento

da empresa após aposentadoria e na redefinição de objetivos e expectativas de vida. Esta ação consiste em Psicoterapia Breve, com até 12 atendimentos

individuais, realizada por psicólogo credenciado e custeada integralmente pela CAIXA.

Incentivo ao desenvolvimento de empreendedores sociais: A ação visa apoiar

a preparação de empregados interessados em tornarem-se empreendedores

ou empreendedores sociais e necessitam obter os conhecimentos e habilidades para essa finalidade. Consiste no reembolso de cursos com o foco no desenvolvimento de competências do empreendedor, gestão de Negócios, desenvolvimento Sustentável e responsabilidade Social.

Outra iniciativa importante do programa é o auxílio prestado aos gestores na preparação das etapas de sucessão para os diversos postos de trabalho das suas áreas. Esse apoio se dá por meio do compartilhamento de conhecimentos e experiências e da identificação dos perfis pessoais adequados à ocupação dos cargos que ficarão disponíveis.

3.5.9 Diversidade e igualdade de oportunidades

O Programa CAIXA de Diversidade, foi criado em 2005 para orientar políticas e implementar iniciativas no ambiente corporativo. A gestão da diversidade dedica atenção especial às questões relacionadas a gênero, raça, pessoas com deficiência e ao segmento LGBT.

A fim de viabilizar ações afirmativas de forma integrada e envolver a totalidade dos funcionários o programa está organizado em comissões nacionais temáticas. Em relação à equidade de gênero a CAIXA estabelece relações equânimes entre homens e mulheres no ambiente de trabalho.

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Quanto à igualdade racial o ano de 2009 foi de significativos avanços na abordagem do tema, com o desenvolvimento de ampla programação de palestras e fóruns de discussão. Ainda neste ano, em um protocolo de intenções assinado com a FUNAI,

a CAIXA preencheu diversas vagas do Programa de Estágios com estudantes indígenas do Ensino Médio e Ensino Superior.

A inclusão profissional de pessoas com deficiência e a acessibilidade aos locais de

trabalho na CAIXA, também foi tema de uma cartilha com distribuída a todos os funcionários em 2009 e uma cartilha com instruções específicas foi distribuída aos

gestores. Com o material procurou-se orientar o time de colaboradores na relação com colegas portadores de deficiência.

Desde 2006 a CAIXA admite a possibilidade de o colaborador cadastrar o companheiro do mesmo sexo como seu dependente tanto no plano médico- hospitalar Saúde CAIXA como nos planos de previdência complementar. Em 2009 a CAIXA foi o primeiro banco do país a conceder 180 dias de licença-adoção para empregados solteiros ou em relação homoafetiva estável, independente do gênero.

3.5.10 Plano de previdência complementar

A CAIXA oferece aos seus funcionários um Plano de Previdência Complementar,

denominado FUNCEF - Fundação dos Economiários Federais, que é o terceiro maior fundo de pensão do Brasil e um dos maiores da América Latina. Entidade fechada de previdência privada, sem fins lucrativos e com autonomia administrativa e financeira, foi criada com base na Lei nº 6.435, de 15 de julho de 1977, com o objetivo de administrar o plano de previdência complementar dos empregados da Caixa Econômica Federal. Hoje tem patrimônio ativo total superior a R$ 34 bilhões e mais de 100 mil participantes. A adesão ao plano é opcional e o empregado poderá contribuir com até 12% do seu salário que a CAIXA depositará o valor correspondente até este limite.

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Entre os benefícios estão aposentadoria por invalidez, por tempo de serviço e por morte, auxílio funeral, auxilio pecúlio, pecúlio por morte e pensão por morte.

A FUNCEF também oferece aos seus associados financiamentos habitacionais e empréstimos pessoais com taxas reduzidas.

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CONCLUSÃO

O ser humano é a peça fundamental da organização e deve ser tratado como um indivíduo que tem as suas necessidades e desejos, e que precisa da valorização por parte da empresa para sobreviver em meio a tantas mudanças, tanto internas como externas à organização.

Cada indivíduo tem uma maneira diferente de aceitar e reagir quando se depara com freqüentes transformações, e observa-se a vulnerabilidade de cada um e a insatisfação gerada por tantos fatores que afetam o sucesso pessoal e o empresarial.

Identificou-se que um dos aspectos que causam mais resistência aos empregados a incorporarem as mudanças é o fato de não terem conhecimento delas antes de suas ocorrências, gerando com isso muitas incertezas e medos, concluindo-se inicialmente que o que se deve buscar primeiramente é promover uma abordagem direta com todos explicando o que ocorrerá, qual o motivo e quem será afetado, assim a empresa ficará livre de incertezas e especulações desnecessárias.

Antigamente um bom salário era motivação suficiente para a maioria dos funcionários, porém, os estudiosos no assunto começaram a acreditar que não era o principal fator motivacional para muitos, concluindo-se que a motivação não dependia somente desse fator e iria mais além.

Há muitos estudos sobre o comportamento humano, muitas teorias sobre o assunto, mas todos chegam a mesma conclusão, que é a satisfação interior do indivíduo, pois com ele satisfeito qualquer tipo de mudança ou obstáculo, nunca será tão grande que não possa ser solucionado.

Para que a empresa alcance seus objetivos e tenha sucesso, é necessário em primeiro lugar que ela identifique os anseios do seu corpo funcional, ou seja, faça um estudo aprofundado a respeito de como as pessoas se comportam e as ações

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motivacionais devem vir ao encontro das necessidades, tanto da organização quanto das pessoas que nela atuam.

Para o estudo do comportamento e necessidade do ser humano a empresa também deve contar com profissionais de recursos humanos capacitados e envolvidos pessoalmente com a valorização da eficácia motivacional, preocupados com o investimento nas pessoas, que a longo prazo gerarão bons frutos e altos lucros.

A pesquisa do clima organizacional entre os funcionários é uma ferramenta muito

importante para que os agentes de RH consigam mapear as necessidades da maioria dos funcionários, o que estimula o comportamento do empregado dentro da empresa, identificando qual o tipo de ambiente favorável para o desempenho de sua tarefa, fazendo que produza mais e com mais eficácia.

Uma empresa que reconhece as necessidades de sua equipe e consegue atingi-las

e superá-las, com certeza atingirá os níveis máximos de envolvimento de todos os

setores e fará com que todos considerem nobres a missão e valores da empresa e se orgulhem de fazer parte das mudanças que com certeza trarão resultados plenos de lucros, qualidade de vida e satisfação.

Baseado nessa abordagem, verificou-se que a Caixa Econômica Federal propicia alguns benefícios aos seus funcionários os quais correspondem a incentivos motivacionais, uma vez que buscam saciar as necessidades dos empregados e são

um estímulo para o bom desempenho profissional, bem como um estímulo para que

o empregado deseje continuar crescendo na empresa e com a empresa.

A transformação do ambiente de trabalho em um lugar agradável e saudável para

executar as atividades diárias é fundamental para o bom desempenho dos empregados, pois é nele que passamos a maior parte do nosso dia.

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REFERÊNCIAS

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