comunicaoecomportamentalorganizacionalmanual

Comunicao e Comportamento Organizacional
UFCD
6233
COMUNICAO E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Introduo
As Organizaes so sistemas cujo grau de complexidade sendo varivel,
carecem de uma anlise aprofundada de maneira a conseguir obter-se uma
razovel viso e compreenso das mesmas.
Enquanto sistema, uma organizao composta por vrios subsistemas os
quais se inter-relacionam e inter- influenciam de forma que o todo maior do
que a soma das suas partes ou elementos.
Este princpio chave da teoria sistmica tem implicaes diretas na forma como
as organizaes so abordadas, estudadas e compreendidas. As organizaes
enquanto entidades vivas e dinmicas devem possuir algumas capacidades,
como sejam a capacidade de se renovarem, inovarem, aprenderem, ajustaremse s mudanas internas e externas, transformar informao em conhecimento,
resolver problemas, acrescentar valor.
As organizaes tal como as concebemos na sua maior parte, so dotadas de
estruturas que funcionam como o hardware no qual correm softwares muito
variados. A estrutura das organizaes condiciona muitas vezes a definio dos
objetivos a atingir, o tipo de estratgia a adotar, o grau de operacionalidade da
organizao e, a um nvel mais macro, a prpria viso e a misso da
organizao.
Durante muitos anos ocorreram a este nvel inmeras discusses acadmicas e
prticas sobre o predomnio da estrutura face estratgia e vice-versa, muitas
delas com o objetivo central de melhorar os nveis de eficincia e eficcia
organizativa.
Das certezas absolutas dos modelos clssicos de administrao, cujo expoente
mximo foi encarnado por Taylor e para o qual existia a melhor forma de gerir
the best way juntamente com um dos princpios da gesto, dita cientfica, que
se traduzia na mxima o homem certo no lugar certo e no tempo preciso;
passou-se por vrias discusses, evolues e chegou-se ao princpio da
contingencialidade, para o qual no s no existe a melhor forma de gerir como
a gesto deve ser adequada envolvente interna e externa da organizao, aos
problemas concretos.
As organizaes e a gesto das mesmas evoluram nos ltimos 100 anos de um

paradigma de produtividade para um novo paradigma que surgiu na dcada de
oitenta do passado sculo XX, que o da competitividade. A este ltimo
incorporou-se, nos ltimos anos, a vertente da qualidade.
Em ambos os paradigmas, dois subsistemas foram diferentemente enfatizados
embora se possa concluir que os ambos so de facto fundamentais e
imprescindveis ao funcionamento organizativo. Trata-se do subsistema tcnico
e do subsistema humano.
Os estudos de Elton Mayo vieram revelar a importncia do sistema social
(humano) nas organizaes, nomeadamente na sua influncia sobre a
potenciao dos sistemas tcnicos, naquilo que ficou conhecido para a histria
da gesto como sendo o movimento das relaes humanas.
A rea do comportamento organizacional ser to antiga quanto o prprio
homem, embora enquanto disciplina tenha um carcter recente como recente
a prpria gesto no sentido de ser passvel de estudo e anlise sistemtica.
O Comportamento Organizacional enquanto disciplina importante para a
compreenso das realidades organizacionais, tantas vezes elas prprias
contraditrias na sua evoluo, recebeu e recebe contributos de vrias cincias
como sejam a psicologia, sociologia, psicologia social, economia, gesto,
antropologia,
etc.
Provavelmente
capacidade
de
conseguir
integrar
conhecimentos de vrias provenincias disciplinares seja um dos grandes

trunfos do comportamento organizacional.
Numa outra perspetiva poder-se- dizer que a psicologia com uma viso mais
micro e a sociologia com uma viso mais macro contribuem de forma mais
significativa para o comportamento organizacional por comparao com as
demais. Compete, assim, ao comportamento organizacional fazer as pontes
entre as duas perspetivas e acrescentar valor ao estudo e compreenso das
organizaes.
Gerir organizaes ter competncias e capacidades muito variadas como
sejam planear, organizar, controlar e liderar, com tudo o que tm de implcito.
Mas gerir organizaes pressupe igualmente um conjunto de saberes:
conceptuais (saber-saber), prticos (saber-fazer), comportamentais (saber-ser
ou estar). A estes ltimos acrescento ainda os saberes de inovao e

desenvolvimento (saber-evoluir).
A importncia crescente dada ao comportamento organizacional ao nvel do
discurso, e que na prtica vai comeando a ter algumas consequncias mais
efetivas e sistemticas, vem mostrando, como sublinhou Michael Porter num
trabalho que desenvolveu relativo s vantagens e clusters competitivos do
nosso pas, que a gesto adequada das pessoas uma vantagem competitiva e
distintiva para as organizaes.
Esta adequada gesto de pessoas passa por mltiplos fatores dos quais
salientamos, a ttulo de mero exemplo: tipo de organizao, o negcio e a
evoluo do mesmo, a viso e a misso pretendidas, a(s) cultura(s)
organizacionais, as envolventes organizacionais, os valores, os recursos
disponveis, os resultados esperados e os efetivamente atingidos, etc., etc. A
um
nvel mais
especfico, mas
nunca desligado do anterior, a gesto de
pessoas passa por saber: qual o conceito de social e que valor que lhe
atribudo pela organizao nos seus diferentes nveis, os valores humanos
existentes e explicitados nos comportamentos do dia-a-dia, os princpios e
modelos de gesto de pessoas, as polticas e as prticas de gesto de pessoas.
So j muitas as reas do comportamento organizacional e no fcil, num
trabalho com o objetivo deste, decidir quais as mais ou menos importantes, na
simples medida em que todas so de facto importantes dependendo muito dos
objetivos e dos contextos.
A abordagem ao comportamento organizacional que a seguir se apresenta
releva cinco reas que tm vindo a crescer (mesmo assim umas mais que
outras) no mbito dos trabalhos sobre esta rea cientfica. Assim, abordar-se-
um dos temas mais estudados da gesto (a par do tema da motivao) e que
continua a levantar todo um conjunto de questes e a encher pginas e pginas
de livros e artigos publicados e que a liderana.
Um segundo tema abordado o da comunicao, dado que este um dos
processos centrais do funcionamento organizativo. Ganhos e aproveitamentos
de sinergias ou a existncia de entropias ou bloqueadores do sistema
organizacional tem muitas das suas causas em sistemas de comunicao
eficientes e funcionais ou ineficientes e disfuncionais respetivamente. Prova do
3
que se disse so os inmeros estudos do designado clima organizacional onde

no topo das situaes consideradas problemticas temos a comunicao.
A aprendizagem e a inovao so uma das temticas de maior relevo
atualmente, devido a vrios fatores: estudos que tm sido efetuados ao nvel
das Learning Organizations, importncia conscientemente crescente que vem
sendo dada formao profissional e ao investimento intelectual, cultural e
financeiro que, ainda tmido, j comea a emergir no enorme horizonte de
importncia que tem a inovao e o desenvolvimento. Todos estes fatores so
cruciais ao nvel da sobrevivncia da organizao e ao valor acrescentado que
ela produz e liberta para si e para o mercado.
Um captulo sobre a negociao e a mediao permite trazer para o campo da
reflexo e discusso um tema que tem tido abordagens muito diversificadas
como o conflito. A posio assumida vai no sentido de aproveitar o conflito
como um acontecimento da organizao e, como tal, no deve ser encarado
como uma ameaa mas sim como algo que deve e merece ser adequadamente
gerido e dessa forma constituir uma oportunidade de desenvolvimento e
crescimento individual, grupal e organizacional.
Tambm dado relevo aos processos de negociao e mediao enquanto
transversais a todas as reas da organizao e com implicaes muito
significativas e diretas na gesto das pessoas e, mais especificamente, na
gesto de comportamentos racionais e emocionais que compem as diversas
realidades organizacionais.
Por fim, aborda-se um tema que atualmente, por razes muito diversas, surge
como
um
dos
mais
mediatizados
popularizados
no
comportamento
organizacional: o trabalho em equipa. No devendo ser a panaceia que resolve

todos os males da organizao, o trabalho em equipa pressupe a assuno de
vrios
comportamentos
organizacionais
que
efetivamente
favoream,
favoream o seu surgimento nas organizaes e que destas duas formas o

mesmo possa ser de facto uma vantagem competitiva para as organizaes.
Muitos outros temas poderiam ser abordados como, por exemplo:
empenhamento, motivao, stresse, justia, tomada de deciso, cultura,
tecnologia, mudana, produtividade, poder, tica, etc., mas variadas razes
4
conduziram a ter de se efetuar opes consonantes com o originalmente

definido.
A riqueza
do
comportamento
organizacional
tambm
se
afirma
pela
multiplicidade de reas que abarca e pela dimenso que as mesmas assumem

ou podem assumir. Por tudo isto esperamos ter colocado neste produto, aqui
designado por comportamento organizacional, um pouco mais vista o iceberg,
tendo a clara noo do imenso que continua submerso mas disponvel para
outros e novos desafios.
Desfrute dos temas. Mais do que a correta resoluo dos exerccios ou a
conscincia da matria sabida que a mesma seja para si, um ponto de partida
para novas reflexes, novas abordagens, novas questes e dvidas e vontade
de querer ir sempre um pouco mais alm.
CAPTULO 1
Liderana
Objetivos
No final deste captulo o formando dever ser capaz de:
Explicar o conceito de liderana e demonstrar a sua importncia para
entender o funcionamento organizacional.
Identificar os estilos de liderana e enquadr-los nos diferentes contextos
organizacionais.
Especificar os pressupostos das diferentes teorias da liderana e explicar as
respetivas consequncias.
Identificar
os
comportamentos
que
potenciam
desempenho
dos
trabalhadores.
Comportamento Organizacional
A liderana a par da motivao um dos temas do domnio do Comportamento
Organizacional que mais interesse tem suscitado tanto a nvel terico como
prtico. Com uma extensa lista de trabalhos de investigao pura mas
fundamentalmente
arrebatados,
aplicada,
certezas
este
relativas,
conceito
suscita
ambiguidades,
paixes,
contradies
debates
e
uma
multiplicidade de definies.
Ao nvel de definies quase se pode dizer que existem tantas definies de
liderana quantos os estudos efetuados.
6
Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, (2003) apesar de algum

arrefecimento durante os anos 80 nomeadamente no seu incio devido
enorme proliferao de estudos efetuados (muitos deles fornecendo resultados
contraditrios entre si), o estudo da liderana ganhou novo entusiasmo.
Contrariando as opinies que referiam dever abandonar-se o estudo de tal tema
ou diminuir a sua importncia, o que aconteceu foi precisamente subsistir o
entusiasmo devido crena que a liderana um factor de sucesso das
organizaes.
A liderana enquanto um dos processos da gesto a capacidade de um
indivduo para influenciar, motivar, promover o empenhamento dos outros a fim
de estes contriburem para a eficcia e sucesso das organizaes a que
pertencem.
Muitos estudos colocam a liderana ao nvel da capacidade de um indivduo ou
grupo exercer ou possuir capacidade de influenciar outros indivduos, grupos ou
organizaes na prossecuo ativa e entusistica dos objetivos da organizao
a que pertence.
Nesta assero de liderana poder-se- falar sobre o carcter de adeso
voluntria ou imposta que o lder exerce, ou os outros indivduos, grupos ou
organizaes deixam que aquele exera.
Outro especto interessante deste conceito tem a ver com o carcter relacional
da liderana, isto , o facto desta se exercer sempre por e com referncia a
algo. A liderana no ocorre no vazio; sem liderados no s no h liderana,
como o lder igualmente inexistente ou intil.
A liderana pode constituir-se para um grupo ou organizao como um
importante fator de promoo de maior eficincia e eficcia. Desta forma a
liderana assume o valor de varivel instrumental, sendo que podero existir
diferentes atores individuais a exercer a liderana em diferentes momentos dos
diversos processos organizacionais.
Em concluso o lder -o dentro da sua prpria circunstncia e das
especificidades que o momento organizacional releva em diferentes momentos.
1.1. Conceito de Liderana
As mltiplas definies de liderana concorrem para a existncia de algumas

contradies tericas que inevitavelmente geram questes a nvel da prtica
organizacional.
Ser a liderana consentida pelo grupo ou o lder impe a sua liderana ao
grupo? A liderana aceite pelo grupo na medida em que os seus elementos
reconhecem no lder um referencial, um guia, um exemplo que assegura
estabilidade, segurana, vontade em atingir os objetivos, promove a motivao
e o empenhamento dos demais com vista ao atingir das metas pr-definidas
ou, por outro lado, o lder exerce influncia mas numa lgica exclusivamente
individual procurando acima de tudo alcanar os seus objetivos pessoais
influenciando os liderados nesse sentido?
Esta interrogao pode fazer maior sentido no contexto que a seguir se aborda
acerca dos gestores e dos lderes.
1.2. Gestores versus lderes
Aparentemente a questo que se coloca se gesto e liderana so ou no a
mesma coisa. Esta pergunta tem suscitado e contribudo para separar as guas
organizacionais no que toca especificidade de cada uma; enquanto dimenses
organizacionais so ambas percebidas como muito importantes para o xito da
organizao.
Existem referncias que apontam no sentido de ningum poder ser bom nos
dois domnios mas tambm verdade que alguns trabalhos designadamente de
carcter prtico revelam que um gestor pode ser um bom lder e este pode ser
um bom gestor.
Em sntese podemos falar em processos distintos mas que se complementam e
inter influenciam.
Por uma questo de maior sistematizao e compreenso optamos por colocar
no seguinte quadro alguns aspetos que distinguem os dois conceitos:
Liderana
Gesto
Mais emocional
Mais fria
Mais relacional
Mais voltada para a tarefa
Mais inovador
Mais programada
Mais proactiva
Mais reativa
Mais nveis hierrquicos
Menos nveis hierrquicos inferiores
Mais adequada no incio, em situaes

mais turbulentas, de maior volume e
grau de mudana
Mais adequada em
situaes de maior
estabilidade
1.3. Abordagens da Liderana

1.3.1. Introduo
Analisando a evoluo do conhecimento humano constata-se que existe, desde
h muito tempo, a necessidade por parte do ser humano em procurar entender
os fenmenos, situaes e dvidas para as quais no existisse uma resposta ou
relao de causalidade direta, mais ou menos explcita.
Esta necessidade de explicao e entendimento do que sucede sua volta
intrnseca ao prprio indivduo. Por um lado resolve um aspeto da natureza
humana que tem a ver com o desconforto de estar ou poder vir a estar em
situaes imprevistas ou sem controlo e ajuda a diminuir esse estado de
vulnerabilidade percebida e sentida. Por outro lado a curiosidade de procurar
respostas e solues agua o engenho, o que permitiu estabelecer na
sociedade as ideias de que o progresso/evoluo se pode fazer de formas
contnuas ou descontnuas, que a aprendizagem um processo voluntrio que
permite ao individuo conhecer as diferentes maneiras de conjugar os diferentes
recursos. Por ltimo, os processos de mudana so muito frequentemente a
mola de desenvolvimento e evoluo.
Outra estratgia que o ser humano tem para estabilizar e melhor compreender
o seu meio envolvente, de tornar mais previsvel a realidade, criando
categorias. A existncia de categorias facilita a gesto do dia-a-dia e traz

consequentemente maior segurana ao indivduo.
A este nvel h interesse em perceber que apesar do processo de categorizao
ser um processo essencialmente cognitivo, conduz a possveis interpretaes
que de acordo com alguns autores da psicologia social (Tajfel,1972,1981, 1983;
Turner, 1982) podem gerar duas situaes:
1. tendncia para
diminuir ou subvalorizar as diferenas dentro de cada
categoria criada;
2. tendncia para sobrevalorizar as semelhanas dentro de cada categoria.
A nvel da liderana esta situao aplica-se na medida em que pela proliferao
de definies, conceitos de liderana e consequncias prticas do que ou
pode ser liderar, torna-se quase impossvel no criar um conjunto de tipologias
que tm entre si no s diferenas de estrutura, contedo, forma e processo
mas tambm pontos de semelhana ou sobreposio.
1.3.2. Diferentes abordagens da liderana
Como foi inicialmente referido so inmeros os estudos efetuados sobre o tema
da liderana. A ttulo de exemplo refira-se que a edio de 1981 do Stogdills
Handbook of Leadership referia cerca de 4700 estudos e material documental
diverso referente a liderana e Goffee e Jones (2000), citados por Cunha et al
(2003) referiram que em 1999 tinham sido publicados cerca de 2000 livros
sobre este assunto. Este mar de publicaes foi trabalhado como forma de
ganhar
inteligibilidade
simultaneamente
permitir
criar
categorias
ou
abordagens explicativas deste processo.

1.3.2.1. Abordagem dos Traos e Competncias
Os primeiros estudos realizados sobre liderana tenderam a enfatizar a
importncia do inato, referindo a existncia de traos fsicos (e,g. estatura,
aparncia), caractersticas de personalidade (e.g. autoconfiana, autoestima) e
aptides (inteligncia geral, fluncia verbal) como sendo as variveis que
conduziam alguns a serem lderes e outros a no terem esse dom natural(cf.
Cunha et al., 2003).
10
As explicaes com base no inato foram utilizadas em muitas reas do

comportamento humano, no sendo por isso de estranhar que na explicao da
liderana tivesse inicialmente imperado a ideia de que o lder nasce.
Em 1948, Stogdill citado por Cunha et al. (2003) ao rever 124 estudos, concluiu
que um indivduo no necessariamente um lder ao reunir um conjunto de
traos; um lder com certos traos poderia ser eficaz numa situao e ineficaz
noutra e que dois lderes com diferentes traos poderiam ser ambos eficazes na
mesma situao. Mais tarde, em 1974 o mesmo autor ao efetuar uma reviso
de mais de centena e meia de estudos concluiu que existem de facto alguns
traos que podem ser importantes, deixando, no entanto, de enfatizar o
carcter inato, referindo apenas que a presena de certos traos de
personalidade, aptides comportamentais podem aumentar as possibilidades de
xito enquanto lder.
Alguns dos traos que Stogdill (1974) fez referncia foram: criatividade,
autoestima, controlo emocional, capacidade de trabalhar e de resistncia em
situaes de stresse, persistncia, capacidade de persuaso, vontade e
apetncia por funes e lugares de poder.
Quando alguns autores, defensores acrrimos da teoria dos traos poderiam ver
neste trabalho de Stogdill um regresso em fora causalidade direta entre a
existncia de certos traos fsicos e psicolgicos e o grau de eficcia no
exerccio de funes de liderana o prprio autor veio relativizar as suas
concluses ao referir:
a) uma pessoa que tenha certos traos poder ter mais possibilidades de
aspirar a posies de liderana, mas isto no significa uma relao direta e
automtica para ser ou vir a ser eficaz como lder.
b) as situaes concretas condicionam a maior ou menor importncia de certos
traos ou seja a liderana uma funo contingente. (cf. Cunha et al, 2003)
1.3.2.1.1. No mundo das competncias
Vivemos atualmente a era das competncias, o que em traos gerais significa
que para muitas organizaes mais importante que descrever, analisar e
11
qualificar funes e responsabilidades saber que tipo de competncias as

organizaes necessitam.
At ao incio da dcada de oitenta do passado sculo XX, o paradigma que
imperou ao nvel da gesto foi o da produtividade. Face a este paradigma, a
questo que mais interessava responder em termos de gesto de pessoas era a
de saber quantas pessoas necessitavam as organizaes para atingir os
objetivos nfase explcita no nmero e nas funes. (Cabral-Cardoso, 1999)
A partir dos citados anos oitenta o paradigma alterou-se passando a dar-se
maior relevo competitividade e a pergunta de base passou a ser: quais as
competncias requeridas para atingir os objetivos da organizao?
Desta forma surgiu igualmente a necessidade de definir as competncias que
podem contribuir para a eficcia dos lderes:
a) Tcnicas: competncias voltadas para o saber-fazer que tm a ver com
conhecimentos prticos acerca do modo de realizar as tarefas, de resolver
problemas, de transformar informao em conhecimento atravs da aplicao
daquela na busca de novas solues para os problemas que vo surgindo.
b) Comportamentais: competncias voltadas para o saber-ser ou saber-estar
e que se reportam ao conhecimento sobre o ser humano e o seu complexo
modo de funcionamento a nvel individual, grupal e organizacional. Por exemplo,
perceber o modo como a realidade apreendida por cada indivduo; as formas
de comunicao, as motivaes, as atitudes, etc.
c) Cognitivas: competncias relativas ao saber-saber e que se relacionam com
a vertente conceptual do funcionamento humano. A forma como utilizamos a
informao: receo, transformao e reutilizao; a capacidade de transformar
informao em conhecimento e aplicar este nas mais variadas situaes de
carcter terico ou prtico. Tm igualmente a ver com a forma como por
exemplo se pensa analtica e logicamente; como ocorre o raciocnio dedutivo,
indutivo, abstrato, verbal, etc.
Estas categorias de competncias podem ser relacionadas, do ponto de vista da
sua utilizao, mais diretamente com alguns tipos de cargos de gesto
organizacional.
12
Como referem alguns autores (Gregersen, Morrison & Black, 1998; Mumford,
Zaccaro, Harding,
Jacobs & Fleishman 2000), estas diferentes competncias
sendo teis para todos os gestores acabam por ser mais fundamentais para
uns ou outros em funo de aspetos vrios como sejam a posio ocupada na
hierarquia, a dimenso da organizao, o tipo, grau e distncia da autoridade
exercida, a estrutura organizacional, os recursos disponveis, as relaes
intergrupais existentes, fatores scio-politico-culturais,
tipo de cultura, etc.
Assim e a ttulo de exemplo:

- as
competncias tcnicas so
operacionais e
muito
importantes para
empreendedores na medida em
que
gestores
a potenciao do
binmio experincia aprendizagem fundamental neste nvel de gesto.

- os gestores intermdios pelo papel que ocupam na estrutura da
organizao e pelas funes e responsabilidades que lhes so solicitadas tm
de recorrer aos trs tipos de competncias na medida em que servem de
referncia e exemplo face aos
seus subordinados, necessitam perceber as
diferentes formas de reao e ritmos de aprendizagem e adeso a projetos

variados e por
outro
lado
tm
de conseguir simplificar
certas situaes,
adaptar formas de comunicao, compreender os mecanismos de raciocnio

em jogo em diferentes situaes e principalmente conseguirem colocar os
diferentes tipos de saberes ao servio da sua funo particularmente naquilo
que a mesma implica de relacionamento ascendente e descendente e de
tomada de deciso sobre questes, funcionamento e situaes do sistema
organizacional, mantendo sempre presente os objetivos da organizao.
- os gestores de topo enquanto responsveis pelo tratamento
transformao
de
informao
mais
vasta
supostamente
de
maior
complexidade, pela necessidade de definir o pensamento e as diretrizes

estratgicas para a organizao necessitaro mais de competncias ao nvel
conceptual.
- Tcnicos altamente especializados em reas definidas carecem igualmente
de competncias ao nvel conceptual.
13
- Gestores que lidem com situaes de diversidade cultural ao nvel da sua

organizao necessitaro de competncias ao nvel comportamental que lhes
permitam gerir as diferenas culturais, comportamentais, etc.
- Organizaes de dimenso pequena e mdia, como o caso do tecido
empresarial portugus implicam que os seus gestores tenham um misto dos
trs tipos de competncias.
- em estruturas organizativas de tipo matricial que muitas vezes se
desenvolvem para a realizao de projetos relevantes para a organizao, com
equipas de projeto
gestores ou lderes
favoream
as
pluridisciplinares,
fazem emergir a
importncia dos
do projeto possurem competncias comportamentais que
situaes
relacionais
existentes neste
tipo
de
contextos
estruturais.
Em concluso pode afirmar-se que, em teoria, a existncia deste tipo de
competncias numa organizao contribuir para potenciar os nveis de eficcia
da mesma, no entanto, na prtica extremamente importante o contexto, o
momento, as questes a resolver, e os atores em ao. Algumas competncias
especficas podem adquirir maior ou menor significado num determinado
cenrio fazendo com que um tipo de gestor que exerce determinado tipo de
liderana possa ser mais eficaz num momento mas no momento seguinte j a
sua liderana deixe de fazer sentido.
de extrema importncia que os gestores aprendam a desenvolver algumas
destas competncias o que implica a realizao de um exerccio de introspeo
pessoal. Por outras palavras, pode ser extremamente til que pelos diferentes
nveis de gesto possa ser efetuada uma anlise SWOT
(Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) a nvel pessoal que permita estabelecer

estratgias de melhoria e de desenvolvimento de competncias que favoream
o crescimento do gestor em toda a amplitude e dimenso que a funo possa
exigir.
1.3.2.2. A Abordagem Comportamental
A origem desta abordagem ocorre nos anos 50 surgindo, de certa forma, como
uma forma de responder s limitaes que os investigadores atribuam s
14
abordagens centradas nos traos e na dificuldade destas conseguirem explicar

a natureza, o grau e a intensidade da eficcia da liderana.
Foram desenvolvidos mltiplos estudos sobre o que caracteriza de facto um
gestor,
sendo
os
mais
conhecidos,
simultaneamente
dos
mais
desmistificadores da funo, os desenvolvidos por Mintzberg (1973 e 1975).

Atravs destes estudos percebe-se com rigor cientfico que o esteretipo
classicamente atribudo ao gestor como sendo algum que apenas se preocupa
com questes de elevado grau de complexidade, que passa os seus dias a
tratar de assuntos da maior importncia, que tem sempre reunies ao mais alto
nvel, que se refugia para poder pensar e definir as grandes linhas estratgicas
de uma organizao cai por terra. Tal estereotipo acaba por ser ultrapassado
na medida em que no seu dia-a-dia o gestor acaba, por exemplo, por ter de
realizar tarefas muito rotineiras, participar em rituais variados, representar a
organizao numa srie de eventos, tomar decises de impacto limitado e ter
de se preocupar com um conjunto de pequenssimas coisas que no encaixam
nem em termos de forma nem de contedo com aquilo que mediaticamente
dito sobre esta funo e que a stima arte prope e apresenta sobre o
glamour da funo e responsabilidades do gestor.
Uma outra linha de trabalhos desenvolvidos ao nvel desta abordagem so os
realizados, quase em simultneo, pelas Universidade de Ohio e de Michigan e
que procuravam perceber que tipos de comportamentos distinguem os lderes
eficazes dos no eficazes.
A par da filosfica e retrica discusso sobre o que ou o que se entende por
eficcia, os trabalhos desenvolvidos naquelas universidades norte americanas
revelaram a existncia de dois tipos de orientao da liderana: para as tarefas
e para as pessoas.
De forma simples poder-se- referir que o que caracteriza o comportamento de
orientao para a tarefa como referem Cunha et al. (2003: 284) o grau em
que o lder define a estrutura do seu prprio trabalho e o dos subordinados,
tendo em vista o alcance dos objetivos. Para os mesmos autores o
comportamento de orientao para as pessoas o grau em que o lder age de
15
modo amistoso e apoiante e se preocupa com os subordinados e com o

respetivo bem estar.
Tambm nesta abordagem comportamental os estudos empricos desenvolvidos
foram inmeros, no tendo no entanto os resultados obtidos trazido a
consistncia que se pressups partida, sendo inclusive mais as inconsistncias
resultantes.
O nico resultado de maior consistncia e consenso foi que a existncia de
comportamentos de considerao tendem a relacionar-se positivamente com a
satisfao dos trabalhadores.
1.3.2.2.1. Os Estilos de Liderana de Likert
Este autor desenvolveu um trabalho (1961 a 1967) referenciado por Cunha et
al. (2003) em que aponta quatro sistemas ou estilos de liderana:
- Autocrtico explorador:
- Autocrtico benevolente
- Consultivo
- Democrtico/Participativo
O pressuposto central deste modelo radica na afirmao de que o grau de
eficcia de uma organizao entendida como o seu nvel de produtividade e a
satisfao dos trabalhadores, aumenta medida que se passa de um estilo
autocrtico para um estilo participativo em termos de liderana.
Este modelo apresenta entre vrios mritos o facto de ser facilmente percebido,
simples, bem como, o facto de ter colocado os comportamentos de liderana
num continuum, operacionalizando cada um dos quatro sistemas e suscitando
mais investigao neste domnio como o caso do que a seguir se apresenta.
1.3.2.2.2. Modelo de Blake e Mouton (1964)
Este modelo cruza tambm os dois eixos de orientao comportamental: para
as tarefas e para as pessoas, extraindo cinco estilos de liderana:
-
Autocrtico.
Intermdio.
Integrador.
Simptico.
Anmic
16
O modelo foi sujeito a pesquisas empricas variadas nomeadamente pela

assero efetuada sobre as virtualidades do estilo integrador como sendo
aquele que mais eficcia traz ao processo de liderana organizacional.
A proliferao de pesquisas em torno deste modelo conduziu h existncia de
duas verses do mesmo:
- a verso aditiva baseia-se no pressuposto que as duas orientaes so
independentes relativamente ao grau
de
eficcia na
liderana e produzem
respetivamente os seguintes resultados: a orientao para as tarefas permite

uma melhor clarificao dos papis de todos os atores organizacionais
envolvidos no (s) processo (s), uma melhor articulao e coordenao dos
colaboradores e uma utilizao mais racional e apropriada dos vrios recursos
disponveis; a orientao para as pessoas conduz por seu lado a maiores e
melhores
nveis
de
satisfao
envolvimento
nas
tarefas,
funes
organizao por parte dos colaboradores, conduz a um estmulo potenciado

para a coeso dos grupos e do trabalho em equipa e fomenta a moral e a
autoestima no indivduo e no grupo.
- a verso multiplicativa baseia-se no pressuposto que as duas orientaes
funcionam como subsistemas interagindo entre si e inter influenciando-se no
sentido em que cada uma facilita os efeitos da outra. Assim uma orientao
gera mais efeitos positivos quanto mais forte for a outra orientao e
consequncias menos benficas quando a outra fraca.
A tendncia das pesquisas tambm no conclusiva havendo um certo
denominador comum que refere que um lder ser tendencialmente mais eficaz
na medida em que denote pelo menos uma moderada orientao para ambos
os comportamentos (cf. Cunha et al., 2003).
1.3.2.3. As Abordagens Contingenciais
As abordagens contingenciais vm colocar a nfase na importncia de mltiplas
variveis que ao interagirem entre si concorrem para a no existncia da
melhor forma de liderar.
17
Estas abordagens situam-se no oposto das tendncias clssicas da gesto onde

imperavam as certezas absolutas e as causalidades diretas.
Com as abordagens contingenciais fundamental perceber a organizao
interna e externamente nas suas mltiplas variveis como sejam por exemplo: o
contexto, a situao em concreto, as questes a resolver, o tipo de organizao,
estrutura organizacional, cultura organizacional, gestores e lderes existentes,
etc. no jogo sistmico destas e outras variveis entre si que se pode colocar a
questo acerca de que estilo, sistema ou processo de liderana se poder
revelar como o mais adequado.
Abordar-se- de seguida e sumariamente algumas destas abordagens ou
modelos contingenciais.
1.3.2.3.1. O modelo contingencial de Fiedler
Este modelo desenvolvido por Fiedler (1967, 1970) e referido por Cunha et al.
(2003) conjuga trs elementos: o primeiro o estilo de liderana no qual o
indivduo pode ser prioritariamente orientado para as tarefas ou para as
relaes com os outros. O segundo elemento tem a ver com o desempenho do
grupo enquanto varivel que nos pode dar informao sobre o grau de eficcia
do lder. O terceiro elemento diz respeito favorabilidade da situao que por
seu turno determinada pelas relaes existentes entre o lder e os seus
colaboradores, pela posio de poder do lder e a forma como essa posio
percecionada pelos colaboradores e pelo grau de estruturao da tarefa. Um
sinal positivo em cada um destes trs fatores pode garantir maior eficcia na
liderana.
Por ordem de importncia temos em primeiro lugar a relao lder membros, a
estruturao da tarefa e por ltimo a posio de poder do lder.
Quando a situao apresenta baixa ou alta favorabilidade a orientao do lder
para a tarefa surge como mais eficaz; quando a situao moderadamente
favorvel gera maior eficcia, de acordo com este modelo, a orientao para as
pessoas, para o relacionamento.
Um dos pontos fortes deste modelo que o mesmo foi testado sendo que,
apesar de existirem alguns aspetos envoltos em controvrsia e no totalmente
18
validados, outros aspetos nomeadamente os seus principais pressupostos foram

genericamente verificados. Um outro ponto forte tem a ver com a quantidade
de pesquisa que este mesmo modelo gerou e que passa desde j a apresentarse.
1.3.2.3.2. O Modelo Situacional de Hersey e Blanchard
Este modelo um dos mais conhecidos das teorias situacionais e baseia-se em
dois pressupostos:
- O primeiro refere-se ao comportamento do lder nomeadamente na forma
como se cruzam a orientao para as tarefas e a orientao para as pessoas.
- O segundo reporta-se ao grau de maturidade dos liderados quer a nvel de
maturidade profissional como psicolgica.
Destes dois pressupostos resulta que os lderes devem ajustar o seu estilo
comportamental ao nvel de maturidade dos colaboradores.
1.3.2.3.3. A Teoria Caminho - Meta
Esta teoria tambm designada na literatura por Caminho Objetivos
apresenta-se como uma teoria em que as variveis finais tambm designadas
por variveis resultado so de dois nveis: satisfao dos subordinados e
desempenho da unidade organizacional.
Estas variveis finais resultam de um conjunto de comportamentos do prprio
lder como sejam: clarificao, orientao para o xito, facilitao do trabalho,
apoio, promoo das interaes em suma, comportamentos muito orientados
para a deciso grupal e baseados em valores.
Estes dois tipos de variveis so moderados por um outro conjunto de fatores
como sejam: as caractersticas da tarefa, da situao e dos colaboradores. Ao
nvel da tarefa procura perceber-se o grau de clareza de mesma versus as
eventuais zonas de incerteza ou ambiguidade, o carcter agradvel da tarefa e
a independncia da mesma em relao a outras.
Ao nvel da situao de referir o potencial grau de stresse ou de incerteza que
a mesma pode encerrar e a consistncia entre os valores do lder e os valores
da organizao e que constituem importantes eixos da sua cultura.
19
Por ltimo as variveis moderadoras ao nvel dos colaboradores como sejam o

seu grau de competncia, experincia e motivao para o xito.
A noo mais central desta teoria que o grau de eficcia dos lderes est
dependente da forma como eles conseguem levar os seus colaboradores a
percecionarem que podem atingir os objetivos de trabalho e que existe uma
relao entre o alcanar dos objetivos e a satisfao e a atribuio de
recompensas.
1.4. A importncia e a vontade de ser lder
A maioria dos lderes que conhecemos so pessoas normais que apesar de
exercerem a sua liderana de forma efetiva e em situaes muitas vezes
adversas no ficaro para a histria. Um lder deve funcionar como uma
referncia, como um exemplo a seguir; deve ser um farol e simultaneamente
um catalisador, ajudando nomeadamente nos processos de mudana a tornar
os liderados mais efetivos e eficazes e a si prprios mais experientes nessa
misso altamente complexa e exigente que liderar.
Um lder deve de facto ter uma viso e uma misso claramente definidas, de
maneira a poder ajudar de forma decisiva a definir objetivos de carcter mais
ou menos global e ser capaz de contribuir efetivamente para o delinear da
estratgia a adotar. A liderana deve ser por outro lado entusiasmante e
promotora de empenhamento e motivao num contexto em que o trabalho de
equipa dever ser promovido e estimulado.
Por fim pedido ao lder que desempenhe as suas competncias em ambientes
mutveis e que exigem posturas flexveis e de grande adaptao mudana
1.5. Comportamentos de Liderana
De acordo com Yukl (1989) a classificao dos comportamentos de liderana
so:
Tomar decises:
1. Planear e organizar
2. Resolver problemas
3. Consultar as pessoas e convid-las a participarem nas decises
4. Delegar responsabilidades
Influenciar as pessoas:
20
5. Motivar, inspirar, apoiar

6. Reconhecer (elogiar, apreciar esforos)
7. Recompensar
Construir relaes:
8. Apoiar (ajudar, ouvir)
9. Desenvolver as capacidades e carreira das pessoas
10. Gerir conflitos e conseguir esprito de grupo
11. Desenvolver rede de contactos, visando obter informaes e apoios
Obter e disseminar informaes:
12. Informar (disseminar informaes relevantes)
13. Clarificar (comunicar com clareza as responsabilidades, objectivos, prazos,
desempenho esperado, )
14. Monitorar (reunir informaes, avaliar o desempenho dos indivduos e
organizao, analisar tendncias,
)
1.6. Orientao para o desenvolvimento dos colaboradores
O lder tem a responsabilidade de garantir as condies necessrias para o
desenvolvimento, crescimento e motivao da (s) sua (s) equipa (s). Apontamse de seguida algumas formas operacionais de promover este objetivo:
Identificar as necessidades de formao das pessoas, comparando o que
sabem com o que deveriam saber.
Explicar claramente s pessoas as razes e os objetivos pelas quais devem
receber formao.
Contribuir para que os seus colaboradores sejam mais autoconfiantes.
Fornecer feedback, de modo que as pessoas saibam o que fizeram bem e
mal.
H ainda outros desafios que o lder pode assumir:
Reconhecer eficazmente:
O reconhecimento no deve ser usado, apenas, para as grandes e excecionais
realizaes. A sua aplicao deve ser extensiva a comportamentos diversos, de
que se exemplificam: fazer sacrifcios pessoais em prol dos objetivos, fornecer
sugestes e ideias inovadoras para a melhoria da produtividade, etc.;
Mais importante do que criticar os comportamentos indesejveis elogiar os
comportamentos desejveis;
Reconhecer todas as melhorias no desempenho;
21
Atribuio de Recompensas:
necessrio identificar as recompensas que so mais apelativas e
motivadoras para as diferentes pessoas;
necessrio que as pessoas saibam quais os critrios de atribuio das
recompensas e o modo como funcionam sob pena de no as considerarem
justas;
As recompensas tm de ser justas. fundamental no mostrar favoritismos,
nem penalizar pessoas porque, pura e simplesmente, no se gosta delas.
Desenvolver o esprito de equipa:
As cerimnias e rituais contribuem para a identificao das pessoas com a sua
organizao por exemplo, cerimnias de receo de novos colaboradores e
celebrao de aniversrios relevantes para a empresa e colaboradores;
A utilizao de smbolos pode, tambm, ser um contributo para a identificao
por exemplo, os emblemas e os slogans;
A realizao de jantares, almoos, jogos desportivos ou outro tipo de eventos
podem contribuir para ajudar as pessoas a sentirem-se (mais) parte integrante
da organizao.
Criao e manuteno de uma rede de contactos:
Muitos contactos podem ser iniciados e mantidos antes, durante e aps as
cerimnias, rituais, jantares, reunies, eventos desportivos;
A pertena a associaes profissionais permite estar atualizado do ponto de
vista tcnico e profissional, e facilita o acesso a informaes e pessoas que
podem revelar-se preciosas em determinados momentos;
Fazer favores, cooperar e ajudar outras pessoas pode ser extraordinariamente
til em determinadas ocasies;
Quando algum lhe faz favores, deve ser educado e mostrar-se agradecido.
(cf. Cunha et al., 2003).
22
CAPTULO 2
Comunicao
Objetivos
Identificar os elementos que compem o sistema comunicacional.
Definir as diferentes atitudes de comunicao e explicar as consequncias da
respetiva utilizao.
Avaliar a importncia do feedback e da meta comunicao.
Identificar as barreiras comunicao e especificar estratgias que permitam
ultrapass-las e/ou geri-las.
Demonstrar a importncia do processo de comunicao nas situaes de
mudana e para os sistemas motivacionais.
A comunicao um processo omnipresente em todas as situaes humanas:
individuais, grupais, organizacionais. No possvel conceber o mundo mais ou
menos global sem comunicao.
No possvel conceber a vida e o desenvolvimento normal do ser humano
sem existir comunicao. A comunicao poder ser de complexidade varivel
mas no ser por isso que deixar de o ser nem perder o carcter de
complexidade.
No limite, e se considerssemos a comunicao como exclusivamente verbal,
mesmo na situao em que tivssemos duas pessoas, uma interessada em
comunicar e a outra dando todos os sinais que no queria comunicar, ainda
assim esta ltima estaria a comunicar que no pretende comunicar.
Apesar de ser um processo to antigo quanto o prprio ser humano, verdade
que a idade do processo no o torna nem mais simples, nem menos responsvel
por problemas que podem ocorrer a todos os nveis: individual, grupal e
organizacional.
23
Sem comunicao torna-se impossvel a vida em geral e a vida social em

particular. Sem comunicao no pode haver liderana, gesto, coordenao,
empenhamento, motivao, vendas, alegrias, tristezas, etc.
O ser humano tem uma taxa mdia de comunicao na ordem dos 70% do seu
tempo: falando, escrevendo, lendo, ouvindo, pelo que este processo se torna
num dos processos mais importantes para o funcionamento em sociedade e
mais particularmente para o sucesso pessoal e organizacional, medindo-se este
no grau de eficincia e eficcia com que se conseguem atingir os objetivos
definidos (cf. Robbins, 1992).
extremamente curioso perceber, no discurso de muitos empresrios e nos
discursos de muitos pessoas com responsabilidades na gesto organizacional a
importncia que todos atribuem comunicao como fonte de muitos
problemas bem como remdio para muitas das doenas, disfuncionamentos,
entropias organizacionais.
Ao nvel organizacional e conforme referido por vrios analistas, Portugal
caracteriza-se por ser um dos pases onde mais estudos de diagnstico se
efetuam e onde a taxa de aproveitamento dos mesmos, total ou parcial, das
mais baixas. Interessante verificar o facto de que um dos principais problemas
diagnosticados nesses estudos seja precisamente ao nvel da comunicao:
intergrupal, intragrupo e interpessoal.
No entanto, a comunicao no dever ser percebida como o bode expiatrio
que explica ou ajuda a explicar todos os males ou como a panaceia, a soluo
milagrosa que resolver todo o tipo de disfuncionamentos organizacionais.
Enquanto um processo organizacional e dada a abrangncia que possui e a
importncia que tem para as organizaes deve ser extremamente bem gerido.
2.1. Conceito
A comunicao pode ser concebida como a troca de informao simples ou
complexa entre um interlocutor designado de emissor (E) e um recetor (R) e
atravs dessa troca, o E codifica uma mensagem e o R procura descodific-la
atribuindo significados aos vrios elementos que compem a mesma (cf.
Kreitner & Kinicke,1998).
24
Como de certa forma j foi referido, a comunicao um processo bidirecional

de trocas entre E e R, elementos que de um modo geral alternam em cada
momento a sua condio de E para R.
Durante esta troca de informaes,
ocorrem
fenmenos
interessantes
nomeadamente ao nvel dos significados atribudos quilo que dito por cada
um. As diferenas preceptivas so de facto um fator presente e a considerar,
nomeadamente no que respeita aos seus contedos, formas de construo e
implicaes no comportamento dos intervenientes.
Um dos problemas do processo comunicacional e que ser entretanto
aprofundado tem a ver com o facto dos significados atribudos a uma
comunicao do emissor no serem necessariamente os mesmos que o recetor
lhes d.
Tambm ao nvel da literatura so vrias as definies que podemos encontrar:
A comunicao processo gerador de comportamento organizacional e o
resultado da interao simblica entre os membros da organizao, o que
implica que uma das suas competncias seja promover e gerir a criao de
significados simblicos nas organizaes. (Ricardo, 2006:1)
Comunicar , como sabemos, tornar comum uma realidade, uma informao,
uma ideia, um pensamento ou uma atitude, atravs de um qualquer meio
efetivo. Como tal exige a presena de um conjunto de elementos: um emissor
ou fonte, um recetor ou destinatrio, uma mensagem, um canal, uma situao
ou circunstncia e uma inteno, propsito ou necessidade (Ruo, 1999:3)
Dada a diversidade de definies torna-se importante refletir sobre as vrias
dimenses do
processo de comunicao que sero abordadas no ponto
seguinte.
2.2. Dimenses essenciais do processo de comunicao
No processo comunicacional extremamente importante prestar ateno aos
pequenos detalhes, subtilezas de pormenores, para tentar reduzir ao mximo o
efeito dos rudos que podem perturbar, alterar ou mesmo subverter toda uma
comunicao.
No processo de
comunicao
como
anteriormente
se
referiu
maior
sensibilidade vai para a linguagem verbal embora existam formas muito

variadas de comunicao e que so, consoante as situaes, to ou mais
25
poderosas que a comunicao verbal como seja por exemplo a comunicao

no-verbal.
2.2.1. O Emissor
O emissor pode ser uma pessoa, um grupo ou mesmo uma organizao que
pretende transmitir uma mensagem a um recetor (Cunha, Rego, Cunha &
Cabral-Cardoso, 2003:355).
O emissor assume na comunicao um papel fundamental na medida em que
o primeiro estmulo para o desenvolvimento de uma qualquer comunicao.
Enquanto codificador de uma mensagem fundamental que o emissor tenha
bem claro qual o objetivo que visa com a comunicao. Ter clareza no que
pretende transmitir e ter a sensibilidade necessria para perceber qual a
melhor forma de chegar ao(s) recetor(es) fundamental para o sucesso da
comunicao.
O emissor entende que na comunicao existe um contedo que deve estar
bem dominado e uma forma que dever ser a mais adequada. Muitas vezes a
comunicao falha por uma questo de forma, por exemplo, o meio utilizado
no foi o mais adequado ou o mais eficaz.
2.2.2. A Codificao
A mensagem que o emissor pretende transmitir por este configurada atravs
do recurso a um cdigo que aquele pressupe ser conhecido pelo recetor e
dessa forma conseguir chegar ao pretendido que a descodificao adequada e
eficaz da mensagem.
A linguagem que se utiliza (verbal ou no verbal) muitas vezes, na origem,
ambgua podendo o conhecimento do contexto ajudar a diminuir ou mesmo
eliminar qualquer ambiguidade.
So conhecidos os casos de ambiguidades comunicacionais derivados de
ausncia de um contexto, nomeadamente aquele em que a comunicao
ocorreu.
O papel do emissor de facto fundamental no processo de codificao. Alguns
casos podem ocorrer:
26
- o emissor pode propositadamente adotar um cdigo de todo desconhecido

pelo recetor o que consequentemente conduz a uma ausncia de comunicao.
- o emissor pode ser ambguo na codificao com intuitos e consequncias
taticamente pensadas e conscientemente desejadas.
- o prprio cdigo utilizado pelo emissor pode em si mesmo ser uma mensagem,
por exemplo utilizando uma linguagem claramente tcnica para mostrar que se
trata de uma pessoa dominadora de um determinado assunto.
- o emissor pode ainda usar um cdigo que supe que o recetor domina e de
facto tal no suceder.
Na fase da codificao da mensagem podem ocorrer uma multiplicidade de
influncias, conscientes ou inconscientes e que podem gerar ineficincias e
dificuldades no processo de comunicao.
Por ltimo, na codificao existem todo um conjunto de comportamentos noverbais cujos significados podem alterar-se em funo dos contextos e, para
serem corretamente descodificados, de toda a convenincia que os mesmos
possam ser interpretados e lidos em funo dos contextos onde adquirem
significado.
2.2.3. A Mensagem
Quando se avana para a mensagem extremamente importante saber
exatamente quais so os objetivos de quem envia a mensagem, para que
destinatrios, que efeito espera que a mesma produza nos recetores e que
repercusses se esperam ao nvel comportamental.
A mensagem alm do contedo tem uma forma que, dependendo das
circunstncias, poder ser to ou mais relevante que o prprio contedo.
A comunicao no-verbal alm de ser, muitas vezes, por si s uma
comunicao poderosa e de consequncias efetivas, pode tambm servir para
dar forma comunicao verbal e, particularmente, ao contedo da mensagem,
reforando esse mesmo contedo.
A mensagem apesar de poder ser muito objetiva pode, para o recetor, revestirse de significados diferentes daqueles que o emissor pretendia transmitir. O
conhecimento do contexto fsico e psicolgico existente entre emissor e recetor
poder ajudar a explicar algumas situaes em que tal ocorre.
27
Por outro lado, a mensagem pode servir no s para transmitir qual o objetivo
pretendido mas tambm ser utilizada para passar algumas informaes que
taticamente o emissor pode considerar relevantes a fim de, por exemplo, deixar
claro ao recetor o seu estatuto e pretenso poder.
2.2.4. Seleo de Meio e Canal

De acordo com alguma literatura das teorias comunicacionais existe alguma
diferena entre canal e meio, no entanto, a maior parte da literatura no
considera relevante ou pertinente esta diferena.
O canal ou meio a forma atravs da qual a mensagem transmitida e que
condio imprescindvel para que se estabelea a comunicao entre emissor e
recetor.
No atual momento de desenvolvimento e mudanas rpidas e descontnuas se
h coisa que aumentou foram as formas de fazer chegar a comunicao: sms,
mail, fax, telefone, telemvel, videoconferncia, jornais, cartas, correio de voz,
etc.
A existncia de mltiplos e diferentes canais vai condicionar a natureza dos
cdigos que podem ser transmitidos atravs deles (Cunha et al., 2003).
Se para algumas questes ou situaes a comunicao escrita suficiente,
outras h em que a comunicao escrita deve ser preterida comunicao oral,
e esta deve ser efetuada pessoalmente e no por intermdio de meios que
apenas favoream a passagem verbal da comunicao.
H comunicaes em que a componente no-verbal to ou mais importante
para o emissor quer ao nvel do uso da mesma quer da apreenso da
comunicao que o recetor pode vir a dar.
Clampitt (2001) referido por Cunha et al. (2003) props um modelo
caracterizado por quatro elementos cuja conjugao dos mesmos vai implicar a
resposta a cinco questes:
- os objetivos do emissor so congruentes com os atributos da
mensagem pretendida?
- as mensagens so adequadas com as caractersticas do canal
utilizado?
28
- os objetivos do emissor so compatveis com o canal utilizado?

- as mensagens so adequadas e compatveis com as caractersticas do
recetor?
- O canal adequado ao recetor?
ao emissor que compete a enorme responsabilidade de escolher o meio que
objetivamente considerar mais adequado para transmitir a sua mensagem e
alcanar os seus objetivos sem, no entanto, perder de vista o grau de eficcia
que esta sua escolha pode determinar e os aspetos da empatia comunicacional
que deve ter em considerao.
2.2.5. Receptor
O recetor pode ser semelhana do emissor uma pessoa, um grupo ou mesmo
uma organizao
que recebe
uma mensagem codificada,
de
grau de
complexidade diverso e que ter entre outros objetivos o de descodificar a

mensagem.
O recetor tem um papel muito importante no processo de comunicao na
medida em que pode pelo seu comportamento contribuir para o sucesso da
comunicao.
A escuta ativa um dos comportamentos que o recetor pode assumir a fim de
contribuir para um aumento de eficcia da comunicao.
A qualidade com que o recetor assume o seu papel no processo comunicacional
vai condicionar a forma como este mesmo recetor assumir o papel de emissor.
2.2.6. Descodificao e Criao do Significado
A descodificao no mais que a traduo que o recetor faz dos smbolos
verbais e sinais no-verbais (ou de outro tipo) que o emissor lhe fez chegar.
Um dos problemas na descodificao tem a ver com a relatividade e
subjetividade que pode existir nos processos de comunicao. As palavras
podem, ao serem descodificadas, adquirir um significado totalmente diferente
daquele que o emissor pretendeu dar.
Os significados atribudos no podem ser estudados fora dos contextos,
culturas, valores em que os recetores se movem. O prprio momento temporal
em que a comunicao acontece tem de ser tido em conta.
29
So inmeros os fatores que influenciam a receo e descodificao da

mensagem, podendo inclusive retirar-lhe o sentido que o emissor pretendia dar.
Como exemplo refira-se o carcter seletivo que a perceo do recetor impe,
as variveis afetivas, os valores, crenas, emoes, expectativas ou seja a
personalidade, as necessidades, a educao, os grupos de influncia do recetor,
e a credibilidade que o recetor atribui ao emissor, etc.
2.2.7. Feedback (retroalimentao )
Este provavelmente um dos principais processos do sistema comunicacional,
com maior impacto no grau de eficincia e eficcia da comunicao.
Muitas comunicaes falham devido ao facto dos intervenientes por razes
diversas no darem nem pedirem feedback.
As funes do feedback so mltiplas: favorece a comunicao entre o
emissor e o(s) recetor(es), aumenta os potenciais de confiana, ajuda a reduzir
ou mesmo a eliminar obstculos, ajusta expectativas e necessidades, corrige
possveis erros do processo de comunicao, etc.
O feedback adequado e ajustado pode impedir todo um conjunto de
dificuldades que ocorrem no processo de comunicao como sejam os conflitos
e a escalada que nestes pode assumir a no existncia de feedback.
A escalada que pode ocorrer fruto da no comunicao sobre algo comunicado
(meta comunicao) pode gerar tenso, despoletar o conflito e criar situaes
que impedem a eficcia da comunicao.
O feedback pode ocorrer em todas as formas de comunicao: escrita, verbal,
no-verbal, embora seja nas comunicaes cara a cara que o mesmo seja
mais fcil de ocorrer. Os benefcios que se podem obter do feedback so
incomensuravelmente maiores do que o custo que o mesmo possa ter.
Muitas vezes o no dar feedback pode ser exclusivamente ttico podendo
revestir a forma de desprezo, indiferena, ser politicamente correto ou incorreto
(dependendo do lado em que se est), ou simplesmente achar que pode ser
uma forma de mostrar o seu poder ou confirmar o seu estatuto. Pode
igualmente funcionar como forma de manter o outro sempre numa zona
cinzenta e/ou ambgua.
2.2.8. Contexto
30
Muitas vezes assume-se que num processo de comunicao as pessoas esto

no mesmo contexto, quando nem sempre isso que se passa, pois o contexto
sendo muito construdo mentalmente pode levar a que se possam ter duas
pessoas em interao mas cada uma a raciocinar e a relacionar-se a partir de
contextos diferentes.
A compreenso do contexto em que cada um se move fundamental. Pense-se
no que ocorre durante uma reunio quando cada pessoa est no seu prprio
contexto e faz pouco ou nenhum esforo de ajustamento. Compreensivelmente
esta reunio ter grandes probabilidades de falhar na medida em que cada um
est fechado no seu territrio.
A prpria sequncia das mensagens por si geradora de contextos diferentes
para a resposta seguinte. Recorrendo ao mesmo exemplo podemos afirmar que
a ordem com que os assuntos so colocados numa agenda de reunio pode ser
totalmente arbitrria mas um especialista em coordenao de equipas ou um
lder poder dar uma sequncia aos assuntos a tratar e taticamente condicionar
o desenrolar da prpria reunio, potenciando a sua maior rentabilizao,
possvel satisfao dos envolvidos e aumento do grau de eficcia final.
2.2.9. Rudos Comunicacionais
O rudo um dos principais fatores de perda de eficcia da comunicao,
credibilidade e aumento do nmero de enviesamentos e de distores.
Existem situaes de rudos totalmente imprevistas, em que a nica atuao,
passa por de imediato, e se possvel, minimizar as suas consequncias, detetar
as suas causas de forma a poder precaver situaes futuras.
So inmeras as fontes de rudo, afetando todos os elementos que compem o
ciclo comunicacional. Conscientes de que esta situao pode ocorrer e
conhecedores de muitos tipos de rudos, emissor e recetor devem cada um
deles por si e em conjunto identificar os rudos de maneira a dar uma soluo
ou adotarem estratgias que favoream o controlo ou eliminao daqueles.
Numa outra perspetiva pode encarar-se o rudo como algo de positivo, se for
essa a estratgia de qualquer um dos interlocutores emissor e recetor ou
seja, um deles pode inclusivamente provocar ou promover fontes de rudo para
31
no ter de comunicar ou para gerar um ambiente propcio ao exclusivo atingir

dos seus prprios objetivos.
De acordo com Cunha et al. (2003: 366-367) so imensos os fatores de rudo:
diferentes quadros de referncia, perceo seletiva e afetiva, no saber
ouvir, falta de confiana, juzos de valor, esteretipos e preconceitos,
credibilidade da fonte, problemas semnticos, diferenas culturais, barreiras
fsicas, arranjos espaciais, impreparao do comunicador, estilos pessoais de
comunicao, filtragem, presses de tempo, sobrecarga de comunicao, fracas
primeiras
impresses,
gnero,
heterogeneidade
da
audincia,
contexto
temporal, fornecimento e recebimento de feedback, emoes e caractersticas

do canal.
2.3. Comunicao no-verbal
A comunicao no-verbal extremamente poderosa, podendo ser uma forma
de comunicao nica, isolada ou ento conjugada com a comunicao verbal.
A comunicao no-verbal pode aumentar o grau de eficcia da comunicao
na medida em que ajuda a enfatizar o contedo daquilo que se pretende
comunicar, reforando o teor da mensagem.
Esta forma de comunicao pode igualmente promover e potenciar os nveis de
interao e de confiana entre emissor e recetor(es) quando ocorre de forma
consonante e coerente com a comunicao verbal.
Numa metfora poder-se- dizer que se a comunicao verbal o corpo, a
comunicao no-verbal a alma, dando colorido ao processo de comunicao
e permitindo perceber a congruncia existente entre o que dito e o que
sentido pelo emissor.
Frequentemente acontece que o discurso verbal do emissor de uma mensagem
vai num sentido muito otimista mas os sinais no-verbais vo num sentido
diferente, outras vezes acontece o diametralmente oposto.
So vrias as fontes geradoras de sinais, mensagens no-verbais, a ttulo de
exemplo refira-se: os gestos, as expresses faciais, o contacto visual, a posio
corporal, o andar, o tom e o timbre de voz, proximidade fsica entre os
interlocutores, etc. Estas expresses no-verbais tm uma importncia muito
32
significativa na impresso que dada aos outros, tendo de acordo com trabalho
realizado por Keenan (2000) um peso de cerca de 90%.
2.4. As atitudes de comunicao e suas consequncias
Atitudes de
Comunicao
Consequncias
Assertividade
Comunicao eficaz e transparente.
Avaliao
Pode, se excessiva gerar comunicao de

confronto e mau ambiente.
Orientao
til mas quando excessiva gera dependncia.
Apoio
Importante mas pode no permitir a evoluo e

gerar estados de dependncia.
Interpretao
Pode, se excessiva, gerar comunicao de

confronto e mau ambiente.
Exploratria
Pode, quando excessiva, gerar

entropias no sistema de comunicao.
Empatia
Capacidade de compreender o mundo na

perspetiva dos outros, facilita a comunicao.
2.5. Comunicao pessoal

2.5.1. Definio
A comunicao pessoal entendida como um mtodo de comunicao que
promove a troca de informaes entre duas ou mais pessoas
Sendo assim, cada pessoa troca informaes baseadas na sua cultura, na sua
socializao, vivncias, emoes, conhecimentos, as suas expectativas e o seu
papel. O processo de comunicao prev obrigatoriamente, a existncia mnima
de um emissor e de um recetor em que cada um tem a sua cultura e, portanto,
33
cada um vai transmitir a informao segundo o seu conjunto de particularidades

e o recetor vai entender e agir segundo a sua prpria cultura.
A escolha dos meios de comunicao e a utilizao das ferramentas disponveis
devem ser observadas de modo a facilitar todo o processo com o menor ndice
de rudos possvel, uma vez que ao longo do mesmo estas situaes podem
ocorrer.
Uma vez transmitida a informao, processada pelo recetor e segundo os seus
objetivos transformada em conhecimento.
2.5.2. Estilos Pessoais de Comunicao

O
modo
como
os
membros
da
organizao
comunicam
depende,
consideravelmente, das respetivas tendncias ou estilos comunicacionais:

O estilo assertivo onde a pessoa caracterizada pela sua expressividade e auto
promoo, tende a exprimir- se de forma direta, aberta e honesta sem tirar
vantagem dos outros, dando-lhes o direito de se exprimirem livremente; o estilo
agressivo idntico ao anterior, no entanto tira injustamente partido dos outros
atravs de ameaas ou ataques pessoais; o estilo passivo caracterizado por
um comportamento tmido e retrado de uma pessoa; esta, por ter dificuldade
em defender os seus interesses, d aos outros a oportunidade de tirarem
vantagens injustas. Todas as pessoas combinam estes estilos em diferentes
graus. No entanto as pesquisas revelam que o estilo assertivo tende a ser mais
eficaz que o agressivo e o passivo (Infante & Gorden, 1985; Roudsepp, 1992),
obedecendo a uma lgica que pode ser projetada pela metfora: mais fcil
atrair moscas com mel do que com vinagre. Esta tipologia especialmente
apropriada para situaes que envolvem alguma dose de conflito.
Entender os estilos pessoais de comunicao torna-se muito relevante uma vez
que
alguns
34
estilos
comunicacionais
podem
constituir
uma
barreira
comunicao
(nomeadamente
estilo
agressivo)
normalmente,
um
comunicador com um estilo muito vincado tem dificuldade em comunicar com

algum cujo estilo seja notoriamente diferente e compreensvel que as
pessoas sintam mais conforto ao comunicarem com as pessoas que detenham
estilos semelhantes aos seus. Para alm disso, muito importante ter em
ateno que as diferenas de estilo podem resultar em dificuldades
comunicacionais, mas tambm podem constituir formas criativas de resolver
problemas (cf. Cunha et al., 2003).
2.6. Comunicao organizacional

O elo comum entre os autores a preocupao em definir e caracterizar
comunicao organizacional e seu campo de abrangncia, evidenciando a
necessidade de lhe atribuir um lugar de destaque nas organizaes.
A comunicao organizacional abrange todas as formas de comunicao
utilizadas pela organizao para se relacionar e interagir com seus pblicos.
2.6.1. Tipos de comunicao
Num
ambiente
organizacional
existem
vrios
tipos
de
comunicao,
nomeadamente comunicao formal/informal e comunicao interna/externa:

A comunicao formal segue as interaes hierrquicas entre os membros da
organizao, tipicamente vertical, limitando-se apenas comunicao de
tarefas, atravs de diretivas, ordens e relatrios, mantendo uma certa
distncia da chefia com os seus subordinados. Este tipo de comunicao
feito numa rede formal, podendo tomar variadas formas, destacando-se trs:
a cadeia (onde os nveis hierrquicos inferiores dependem dos superiores), a
estrela (forma de comunicao em que um superior comunica com vrios
subordinados, no entanto estes no tm comunicao direta entre si) e por
fim, canais mltiplos onde todos comunicam com todos (Rego, 1999).
35
Na comunicao informal a informao move-se em todas as direes, no

obedecendo a linhas formais de autoridade. Pode ajudar, uma vez que circula
mais rapidamente, ou criar dificuldades realizao das tarefas, na medida em
que pode no ser feita de um modo claro e preciso podendo mesmo impedir o
bom funcionamento da empresa. de salientar que a comunicao formal pode
dar origem a uma comunicao informal, exemplo disso o caso de uma
reunio de trabalho, previamente formal, onde os seus intervenientes atravs
das suas interaes criem um contexto informal. Por outro lado, tambm pode
acontecer o reverso, ou seja, um ambiente informal pode dar origem a
situaes onde se tenha de comunicar formalmente. Por exemplo, um simples
caf pode levar a que sejam tratados problemas da empresa.
36
Relativamente comunicao interna, aquela que circula nos circuitos

internos da organizao e nela se mantm. usada por todos os colaboradores
organizacionais podendo ser formal ou informal.
Este tipo de comunicao pode ser feito verticalmente, atravs de uma
comunicao ascendente onde os subordinados tentam fazer chegar a
informao aos seus superiores, informao que permite s chefias conhecer as
necessidades, as reaes, os desejos, e sentimentos dos nveis hierrquicos
inferiores (cf. Cmara, Guerra & Rodrigues, 1997); ou atravs de uma
comunicao descendente na qual a chefia faz chegar a informao aos seus
subordinados, de modo a faz-los sentir orientados e desta forma incentivandoos a contriburem para o desenvolvimento e consolidao da empresa. Pode
tambm processar-se horizontalmente, isto , no mesmo nvel hierrquico,
permitindo
no
um
conhecimento
mtuo,
como
tambm
um
desenvolvimento de um quadro de referncia e de uma identidade da empresa

como um todo. A nvel interno a comunicao pode tambm ser feita na
diagonal. Este tipo de comunicao bastante importante, como nos pode
mostrar o seguinte exemplo: um diretor de marketing que necessita
urgentemente de dados acerca dos clientes pode solicitar telefonicamente as
informaes diretamente com o especialista do departamento financeiro em
vez de faz-lo atravs do diretor desse departamento (Cunha et al., 2003).
importante salientar que a evoluo dos meios eletrnicos de comunicao,
nomeadamente o correio eletrnico, tm contribudo para o progresso deste
tipo de comunicao.
Por fim a comunicao externa, que a comunicao realizada entre a empresa
e o exterior (que podem ser outras organizaes ou empresas ou o prprio meio
social). Este tipo de comunicao mais cuidada de forma a proteger e
melhorar a imagem que o exterior tem da organizao, aumentando a sua
legitimidade institucional. O contacto com a envolvente externa pode influenciar
o formato organizacional atuando sobre o comportamento das pessoas e dos
sistemas organizacionais.
37
2.6.2. Barreiras comunicao organizacional

Ao nvel do relacionamento de pessoas e a sua comunicao organizacional
podem ocorrer diversas barreiras e consideramos mais importantes as que se
relacionam com o processo, com as caractersticas pessoais, com as condies
fsicas e o discurso semntico No que respeita ao processo, do qual faz parte o
emissor, a codificao, a mensagem, o meio, a descodificao, o recetor, o
feedback e o rudo, podemos dizer que este ltimo constitui a maior barreira de
processo e pode ocorrer em qualquer ponto do mesmo. Isto acontece porque o
rudo se interpe tanto na transmisso como na receo da mensagem,
podendo
envies-la
e,
consequentemente,
reduzir
sua
fiabilidade
credibilidade. O rudo pode ser originado de diferentes formas, nomeadamente

fracas ligaes telefnicas, vrus nos sistemas de computao, barulho que
rodeia uma conversa ou reunio, erros de ortografia, dificuldade de oralidade,
audio ou viso (cf. Cunha et al., 2003).
Relativamente s barreiras pessoais compreendem a (in)capacidade de
comunicar efetivamente, o modo como as pessoas processam e interpretam a
informao, o nvel de confiana interpessoal, esteretipos e preconceitos, fraca
capacidade de escuta, julgamentos e a incapacidade de ouvir empaticamente. A
personalidade de cada um, o estado de esprito, as emoes, os valores, so
fatores influenciadores. Uma vez ultrapassadas estas barreiras a mensagem
transmitida da melhor forma e entendida de forma mais correta e com o
verdadeiro sentido.
Outras barreiras que surgem na comunicao so: a distncia entre os
funcionrios (quando no feita cara-a-cara, torna-se mais complicado
perceber a mensagem que o outro quer transmitir, pois no nos permite obter
um feedback imediato), o barulho no trabalho, a qualidade e fiabilidade dos
sistemas de informao que compreendem as barreiras fsicas e, tal como as
anteriores, devem ser reduzidas ou eliminadas.
38
Por fim temos as barreiras semnticas que surgem como erros de codificao e
descodificao devido escolha de palavras que so usadas na comunicao e
que podem ser mal interpretadas, isto , aquilo que se quer dizer pode no ser
interpretado pelo recetor da maneira como queremos que ele entenda. Outro
exemplo o caso da prpria linguagem, uma vez que uma palavra pode ter
diferentes sentidos mediante a interpretao de cada pessoa. Os gestos
tambm podero constituir uma barreira semntica na medida em que podem
ajudar (a interpretar e conhecer o que o outro quer transmitir) ou dificultar
(podem ser sinal de distrao e/ou equvoco) a chegada da mensagem ao
destinatrio e, desta forma, influenciar a sua interpretao.
Perante estas barreiras da comunicao, o resultado da mesma pode tornar-se
ineficaz e muito perigoso para as organizaes.
2.7. Comunicao e mudana organizacional
Qualquer processo de mudana por mais necessrio e bem preparado que seja
enfrenta resistncia seja individual, seja organizacional, uma vez que vai
representar uma alterao da estrutura de poder e dos hbitos da organizao
e por isso ter que enfrentar o status quo. No entanto, a empresa tendo como
objetivo fundamental assegurar a sua continuidade e sobrevivncia tem de
assegurar
que
produz
bens
ou
presta
servios
que
correspondem
necessidades dos clientes e que o faz em condies competitivas (Rego, 1999).

Assim, a mudana pode ser definida como a alterao da estrutura e da forma
de funcionamento de uma organizao, com o objetivo de a tornar mais
competitiva e adequada s realidades do mercado (Rego,1999).
Quando uma empresa resolve implementar um novo processo sabe que este
estar sujeito cultura organizacional e aos julgamentos que essa cultura far.
Dentro desta cultura existem determinadas formas de comunicao, o que
implica que para que os novos mtodos de trabalho consigam obter os
39
resultados esperados seja importante fazer uma anlise s formas j existentes

de comunicao e pautar a sua atuao a este nvel utilizando esta varivel.
A comunicao assume assim um aspeto importante nas transformaes e pode
facilitar a compreenso nos processos de transmisso e assimilao de novos
conceitos e na socializao do conhecimento, isto , compartilhar com todos os
trabalhadores as metas da organizao, j que quando um trabalhador
realmente conhece os planos da organizao poder colaborar com as
mudanas que so propostas. Desta forma, podemos dizer que acompanhar as
inovaes uma necessidade, porm as organizaes obtero maiores
resultados se levarem em conta o ser humano envolvido nos processos de
trabalho.
Para alm disso, permite reduzir os custos desse processo de mudana uma vez
que, medida que o planeamento estratgico analisa a comunicao inserindoa nas estratgias, a probabilidade de sucesso da implantao de novas
tecnologias aumentar.
A comunicao um elemento muito importante no processo de mudana
organizacional, mas para produzir os devidos efeitos tem que ser utilizada
corretamente
e necessita do amplo entendimento da cultura e clima
organizacional.
2.8. Comunicao e motivao organizacional

Sendo a motivao a vontade de um indivduo exercer um nvel de esforo
elevado para alcanar um determinado objetivo, ela constitui o elemento chave
para compromisso dos funcionrios para com a empresa.
Para que uma organizao tenha empregados motivados ela precisa transmitir a
sua viso de negcio. O compromisso s acontece quando o empregado partilha
dessa viso e o crescimento da empresa significa o seu prprio crescimento.
40
Para que isso acontea a comunicao assume um papel importante, no

apenas a comunicao prpria do sistema de comunicao administrativa da
empresa (comunicao vertical) mas tambm a conversa diria com os
subordinados, a troca de ideias, o respeito pela sua opinio, a transparncia da
informao transmitida, a clareza de intenes para que o funcionrio perceba
que tem o apoio necessrio da empresa.
Um gestor deve ter conscincia que uma boa comunicao com os seus
subordinados pode fazer toda a diferena, pois far com que eles sintam que
so respeitados, valorizados e motivados.
CAPTULO 3
Negociao e Mediao nas Organizaes
Objetivos
Definir e explicar o conceito de conflito na medida em que se apresenta com

formas, sentidos e entendimentos diversos.
Descrever o processo de gesto de conflitos que surgem a diferentes nveis
nomeadamente organizacional.
Avaliar o impacto que a mediao e a negociao tm na gesto em geral e
na gesto de recursos humanos em particular.
Identificar as fases dos processos de mediao e negociao.
41
Diferenciar o papel e os comportamentos esperados do mediador e do

mediado com vista a um processo final adequadamente resolvido.
Sociedades, instituies, organizaes diversas, relacionamentos interpessoais

e intergrupais, situaes intrapessoais passam durante a sua existncia, por
conflitos em dados momentos do processo de interao ou de introspeo,
respetivamente.
Desde o incio dos tempos, existem relatos de divergncias a nveis muito
diversos como por exemplo entre naes, organizaes, culturas entre
familiares e amigos, entre superiores e subordinados.
Embora muitas vezes se atribua um carcter negativo ao conflito e s suas
consequncias, este no necessariamente algo ao qual se tenha sempre de
atribuir uma conotao negativa. Pelo contrrio o conflito pode ser visto como
algo que faz parte do processo da vida pessoal, grupal e organizacional e que
quando adequadamente gerido poder ser um motor de desenvolvimento e
oportunidade de crescimento a diversos nveis.
Frequentemente as pessoas ou organizaes envolvidas em conflitos no tm a
capacidade de lidar com as barreiras psicolgicas que se instalam contra o
acordo
de
resoluo
do
conflito.
Nestes
casos
necessitam
de
apoio
especializado que pode ser dado atravs da mediao e/ou da negociao.

Assim, de primordial importncia que os participantes tenham a capacidade
de colocar de lado a desconfiana e as diferenas existentes para que todas as
vertentes
do
ultrapassadas.
3.1. O Conflito
42
conflito
possam
ser
devidamente
clarificadas,
geridas
O conflito surge inevitavelmente no interior das relaes humanas; as pessoas

possuem
diferentes
personalidades,
valores,
atitudes,
comportamentos,
motivaes, expectativas, necessidades, que conduzem muitas vezes

confrontao de opinies e ideias divergentes, criando assim conflitos entre
elas. Os conflitos podem aparecer nos mais variados e complexos cenrios e
contextos, desde as conversas entre amigos, aos ambientes organizacionais, no
interior de um grupo de maior ou de menor dimenso, etc. So independentes
do tempo e do espao, o que permite afirmar de acordo com as palavras de
Cunha (2001:23) que o universo complexo das relaes humanas e da
interao social sempre potencialmente instvel e conflitual. So vrios os
nveis em que os conflitos podem ocorrer: intergrupal, intergrupal, interpessoal,
intrapessoal e revestirem formas to diversificadas como sejam, como exemplo:
laborais, polticos, religiosos, econmicos, culturais, tnicos, gnero, etc.
Na literatura existente sobre este tema, no consensual uma definio de
conflito. Muitas vezes o conflito percebido como uma incompatibilidade entre
dois ou mais sujeitos e a diversidade de comportamentos exibidos que podem
advir dessas percees. Segundo Pruitt & Rubin, referenciados por Cunha
(2001:23), um conflito uma percebida divergncia de interesse(s), ou uma
crena de que as atuais aspiraes das partes no podem ser alcanadas
simultaneamente.
Neste caso a relevncia dada ao nvel dos conflitos laborais, em contexto
organizacional, que engloba tanto conflitos intra/interpessoais como conflitos
intra/intergrupais, mas a nfase surge ao nvel dos processos e tcnicas para
gerir os efeitos desses conflitos no seio organizacional.
Em contexto organizacional inevitvel que ocorram conflitos, cabendo ao
gestor, atravs da mediao e da negociao, atenuar os efeitos negativos,
quer para os intervenientes do conflito quer para a organizao, transformando
a possvel ameaa que o mesmo reveste em potencial oportunidade.
3.2. O Processo de Mediao
43
A mediao um processo transversal a todas as reas. Atualmente podemos

assistir a processos de mediao em todo mundo nas mais diversas reas e
sobre os mais diversos assuntos: culturais, polticos, econmicos, patronais e
sindicais, comerciais, legais bem como nas mais diversas interaes humanas:
interpessoais, intergrupais, intergrupais.
A prtica da mediao permite focalizar-nos em trs objetivos principais, o
primeiro o de perceber os efeitos e a dinmica da mediao na prtica da
negociao, o segundo desenvolver uma explicao terica para a prtica
atual da mediao e o terceiro o de proporcionar queles que praticam a
mediao, estratgias e tcnicas concretas para ambas as partes terem
facilitadas as resolues de confronto. (cf. Moore, 1998)
A mediao enquanto prolongamento do processo de negociao um conjunto
de tcnicas para promover negociaes mais eficientes. Os mediadores podem
dar fortes contributos para que os negociadores atinjam com maior facilidade o
resultado desejvel. Assim, regra geral, as atividades do mediador ocorrem
antes do processo de negociao
3.2.1. Definio de Mediao

A palavra mediao antes de derivar de uma palavra latina (medium, medius,
mediator) ter aparecido na enciclopdia francesa, em 1694, para designar a
interveno humana entre duas partes.
Geralmente a mediao definida como interferncia numa negociao ou
num conflito por uma terceira parte que, tendo um poder de deciso limitado,
ajuda as partes envolvidas a chegarem voluntariamente a um acordo
reciprocamente aceitvel em relao aos pontos de discrdia (Moore, 1998).
Assim a mediao um mtodo alternativo para a resoluo de conflitos e
processos onde as partes que se enfrentam recorrem a uma terceira pessoa,
44
neutra, imparcial e independente e da confiana de ambas as partes, apelidada

por mediador (no deixando aquelas de ter total controlo sobre a situao
existente), sendo este escolhido livremente e voluntariamente pelas partes
envolvidas.
O mediador surge assim como um terceiro ator, envolvido indiretamente na
disputa, que traz uma nova perspetiva mesma, uma vez que apresenta uma
opinio mais desprendida sobre o objeto em discusso. Um mediador pode
igualmente desempenhar outros papis ou assumir outras responsabilidades
como sejam procurar minimizar custos e danos psicolgicos que advenham da
discrdia ou fortalecer relacionamentos entre as partes da disputa.
Muitas vezes a simples presena de algum que independente das partes em
conflito, em muitos casos um fator eficaz e significativo para a resoluo de
uma contenda. Para que a mediao seja possvel, importante que ambas as
partes se encontrem disponveis para a realizao do dilogo, sendo que desse
mesmo dilogo pode surgir em qualquer momento o entendimento.
Habitualmente o mediador tem um poder de deciso muito limitado, no
podendo, por deciso prpria, mandar ou obrigar as partes a resolverem as suas
divergncias e impor que estas tomem uma deciso; um mediador no um
juiz. O objetivo essencial do mediador contribuir para a (re)conciliao de
interesses das partes envolvidas, contribuindo para que se alcance uma soluo
mutuamente satisfatria.
3.2.2. As fases da Mediao
As fases da mediao so difceis de identificar, e em muitos casos variam
mediante a cultura e o contexto em que surgem. Moore (1998) definiu um
modelo com doze fases que o mediador deve seguir sendo que o no
cumprimento de uma fase pode ter efeitos na fase seguinte e ter implicaes na
globalidade do processo de mediao. Nos casos em que o mediador entre na
45
negociao numa fase avanada poder abreviar algumas das etapas das fases
sem, no entanto, as escamotear.
Moore (1998) define algumas etapas nas doze fases. Assim, na primeira fase o
mediador deve estabelecer contacto com as partes em conflito atravs de
relaes iniciais com as mesmas. O objetivo principal o de transmitir
segurana, credibilidade e confiana, alm de fornecer informao sobre o
processo, forma e contedo da contenda.
Na fase dois, o mediador deve definir e estabelecer a estratgia para orientar a
mediao, ajudando as partes a avaliar as diferentes formas de resoluo e
gesto do conflito. Na fase trs recolhe e seleciona toda a informao adequada
e pertinente procedendo a uma anlise da mesma no que respeita sua
credibilidade, veracidade e validade.
Na quarta fase deve definir um plano detalhado cujo principal objetivo o de as
partes iniciarem o entendimento.
Na quinta fase, o mediador procurar reforar a confiana e a cooperao com
as partes atravs de, por um lado, uma adequada gesto dos aspetos
emocionais e, por outro, procurando compreender as percees de cada parte
de forma a melhor lidar com eventuais preconceitos. Nesta fase, e de acordo
com o mesmo autor, fundamental que o mediador consiga esclarecer e
clarificar as comunicaes que se estabelecem entre as partes, aspeto
fundamental para melhorar os nveis de confiana recprocos.
na fase seis que se inicia o crucial da sesso de mediao, abrindo-se as
negociaes s partes. De uma forma positiva devem estabelecer-se normas e
regras bsicas de comportamento, consciencializar as partes, ajudando-as a
lidarem com as suas emoes e definindo os aspetos essenciais, merecedores
de discusso evitando que assuntos completamente sem pertinncia possam
infiltrar-se e contaminar o processo de comunicao.
46
Na fase sete definem-se as questes pertinentes e as reas que interessam a

ambas as partes, obtendo-se o acordo sobre as questes que merecem e
devem ser discutidas.
Na oitava fase o mediador identifica os principais interesses das partes e
transmite informao s mesmas dos interesses que cada uma tem.
Na nona fase, o mediador deve favorecer a existncia de um clima propcio
negociao e facultar opes que tornem possvel as partes chegarem a um
acordo.
Na fase dez esperado que o mediador avalie as opes para o acordo,
revendo os interesses das partes e vendo como estes podem ser satisfeitos
pelas opes disponveis avaliando tais opes numa perspetiva de custo benefcio.
A fase onze onde se consegue o acordo atravs de uma maior convergncia
de posies e conduzindo o processo de forma que seja possvel e
interessante para ambas as partes proceder ao fecho do acordo.
Na fase doze efetua-se o acordo final e a forma de o evidenciar na prtica.
Como se pode concluir, de crucial relevncia que todas estas etapas sejam
seguidas at para garantir uma maior viabilidade ao resultado final.
Existem diferentes modelos sobre as fases da mediao mas com ligeiras
nuances entre si. Nos vrios modelos existe um denominador comum que
passamos a apresentar e que apesar de ter apenas metade das fases do
anterior, facilmente se percebem os pontos de convergncia.
47
A primeira fase que consiste na pr-mediao tem como objetivo criar as

condies que facilitem o acesso ao processo da mediao. Nesta fase o
mediador deve fazer apresentaes, falar com cada uma das pessoas em
separado para contar a sua verso e explicar-lhe o processo de mediao,
atravs das normas, regras, procedimentos e comportamentos e mostrando e
incentivando a importncia da colaborao de todos. igualmente importante
perceber se a mediao apropriada para o caso, se se torna importante e
necessrio adotar novas maneiras de atuar, por exemplo entrevistando outras
pessoas que conheam ou estejam relacionadas com o conflito, etc.
Na segunda fase fazem-se as apresentaes e definem-se as regras do jogo. O
objetivo promover a confiana no processo da mediao. Neste caso o
mediador faz as apresentaes pessoais, explica o processo e os objetivos,
revela as suas expectativas e o seu papel; apela para a importncia da
confidencialidade da sua colaborao.
O mediador tem de ter uma atuao irrepreensvel a nvel comportamental:
utilizao de uma linguagem cuidadosa (nunca ofensiva), ter uma boa postura
corporal e tratar as pessoas de igual forma sem qualquer tipo de discriminao
seja positiva ou negativa. Nesta fase tem ainda de definir o espao onde
decorrer a mediao e o tempo previsto da atuao.
48
A terceira fase consiste no desabafo. O objetivo as partes poderem expor a

sua verso do conflito existente expressando os seus sentimentos. O mediador
tem nesta fase um papel muito relevante pois ter de criar e promover um
ambiente positivo, controlar o intercmbio de mensagens, perceber os objetivos
e sentimentos pessoais existentes no conflito conseguir discernir no sentido
de visar o verdadeiro problema e no os detalhes, motivar as pessoas a
contarem e a desabafarem sem receios nem medos, escutar ativamente as
preocupaes e os sentimentos de cada parte, ajudar a focar nos temas mais
importantes do conflito sem emitir qualquer juzo de valor, ter em ateno a
relao estabelecida entre as partes e apoiar o dilogo entre ambas
reconhecendo sentimentos e respeitando os silncios.
A quarta fase baseia-se na clarificao do problema. O objetivo consiste na
identificao das bases e pilares em que assenta o conflito e consensualmente
com as partes envolvidas escolher os temas mais importantes a tratar. Os
mediadores neste caso tm de procurar assegurar a consenso entre as partes
sobre os assuntos a tratar, de forma a encontrar solues ou desbloquear os
pontos que esto a ser um entrave para que se possa alcanar um acordo. Uma
estratgia passa por primeiro tratar os temas comuns e aparentemente de mais
fcil resoluo visando criar confiana e manter o interesse e a satisfao das
partes.
Na quinta fase pretende-se propor solues. O objetivo tratar cada rea do
conflito com vista a encontrar diversas possibilidades de resoluo. Os
mediadores devem atuar de forma a facilitar a criatividade e espontaneidade na
procura de solues. Solicita a ambas as partes que indiquem o que cada uma
est disposta a fazer, reala os comentrios positivos de uma parte envolvida
relativamente outra, pede para analisarem algumas das solues j
formuladas e solicita o acordo ou no das vrias propostas apresentadas.
A sexta fase consiste no acordo final estabelecido entre as partes envolvidas no
conflito. O objetivo centra-se essencialmente na avaliao das propostas com as
suas vantagens e desvantagens e no modo de chegar a uma resoluo. Os
49
mediadores pretendem ajudar as partes a definir claramente o acordo que seja

equilibrado, realista, possvel, concreto, claro e aceite por ambas as partes. O
acordo deve ser redigido por escrito para que no ocorram ms interpretaes.
Por fim o mediador deve felicitar as partes pela colaborao.
3.2.3. Variveis que influenciam as estratgias e as atividades de
mediao
Como se pode constatar existe um padro razoavelmente bem definido dos
procedimentos a seguir num processo de mediao. No entanto, fundamental
a capacidade de observao e anlise por parte do mediador de maneira a que
este compreenda as especificidades da situao e do contexto, assegurando a
flexibilidade em todo o processo. Esta flexibilidade muito importante pois no
momento em que o mediador se envolve efetivamente no conflito pode ter de
modificar o padro de atuao. A capacidade efetiva das partes para resolver a
sua prpria disputa ou seja conseguirem por si chegar a um acordo, propicia
necessariamente um menor envolvimento do mediador. Nestas situaes o
mediador deve pautar-se por um comportamento discreto contribuindo apenas
com a sua presena ou fornecendo um apoio mnimo aos principais
negociadores. Nas situaes em que as partes atingem um impasse compete ao
mediador ter um papel mais ativo e mais preponderante na resoluo do
conflito.
Em suma, o equilbrio de poder entre as partes uma das variveis que
influencia a estratgia e a atividade do mediador. Outra varivel que pode
influenciar o trabalho do mediador so os procedimentos da negociao.
A complexidade da questo que possa surgir na disputa condiciona de certa
forma o mediador, sendo que estes devem possuir estratgias de interveno
que respondam complexidade da disputa especfica ou de momentos
especficos do processo.
50
3.2.4. Papel e tarefas do Mediador

O mediador pode assumir vrios papis com vista a poder contribuir para que
as partes envolvidas atinjam com maior facilidade a resoluo das discrdias.
Um dos papis fulcrais que o mediador pode assumir o de facilitador da
comunicao ajudando a uma maior abertura de comunicao das partes bem
como a comunicar sobre as comunicaes ocorridas metacomunicao
enquanto forma de assegurar uma maior confiana no processo comunicacional
e evitar muitos erros, rudos e distores comunicacionais. Um outro papel o
de legitimador, fazendo perceber a ambas as partes a legitimidade das mesmas
estarem envolvidas na disputa em questo.
O mediador pode tambm em dadas alturas transformar-se em treinador
ajudando a formar os negociadores que possuam pouca experincia neste tipo
de processos.
O mediador pode transformar-se em explorador do problema proporcionando s
partes vrias alternativas de ao relacionadas com solues que satisfaam
ambas.
Pode tornar-se tambm em bode expiatrio assumindo os aspetos mais
impopulares do processo.
Lder um dos papis que o mediador assume com maior frequncia. Nas
situaes em que assume este papel cabe-lhe tomar a iniciativa de dar
seguimento s negociaes atravs de opinies pertinentes e aes concretas.
Catalisador igualmente um dos principais papis que o mediador pode
desenvolver, no sentido em que consegue acelerar algumas reaes saindo
de umas para outras sem se degradar. Os mediadores variam muito quer no
mtodo em que baseiam o seu papel quer no seu envolvimento na promoo de
negociaes bem-sucedidas. H quem defenda que os mediadores devem
concentrar-se em primeiro lugar no processo de negociao deixando o
51
contedo essencial para o domnio exclusivo das partes, at porque em regra as

partes esto mais familiarizadas com tais questes. Por outro lado, quando
assumem
certas
decises
as
partes
ficam
mais
comprometidas
responsabilizadas por comparao com a situao em que acatam uma opo

vinda de um mediador.
Em funo do papel que for atribudo ao mediador, ele deve decidir o nvel, o
alvo, o foco e a intensidade de interveno.
De situao para situao a necessidade permanente da atuao do mediador
diferente. Algumas situaes necessitam apenas de ajuda para sair de um
impasse que a negociao pode ter assumido em determinado momento
enquanto noutras situaes imposta a ajuda permanente do mediador no
decorrer de todo o processo de negociao.
3.2.5. Vantagens da mediao
As vantagens que podem retirar-se da mediao so o proporcionar um
ambiente mais relaxado e produtivo. Esta contribui para o desenrolar de
atitudes de interesse e respeito para com os outros, no reconhecimento e na
valorizao dos sentimentos e necessidades dos outros, no potenciar a
capacidade de desenvolver atitudes de cooperao no tratamento de conflitos
de forma a encontrar solues que satisfaam ambos as partes. Outra
vantagem a de favorecer e facilitar o aumento da resoluo de conflitos de
uma forma pacfica, contribuir ativamente para melhorar as formas de
comunicar, melhorar as interaes entre as partes e diminuir o nmero e a
intensidade dos conflitos. Uma outra vantagem tem a ver com o facto de ser
uma soluo menos dispendiosa tanto a nvel de tempo como de dinheiro.
3.3. O Processo de Negociao
3.3.1. Algumas definies de Negociao
52
Sempre que se tenta influenciar outrem atravs da permuta de ideias ou de

um valor material, est-se a negociar. Negociao o processo que se utiliza
para satisfazer as necessidades prprias quando algum controla o que se
pretende
A negociao, entre grupos, indivduos, ou empresas, ocorre normalmente
porque um tem algo que o outro deseja e est interessado em negociar para o
conseguir.
Muitos de ns estamos quase permanentemente e de uma maneira ou de
outra envolvidos em negociaes. So mltiplos os exemplos e podem ir
desde a celebrao de contratos at decidir onde se vai almoar utilizamos
processos de negociao. (Maddux,1991:14)
3.3.2. Conceito de Negociao
A negociao uma prtica social do nosso dia-a-dia, todos os dias somos
confrontados com situaes passveis de negociao de forma a ter os nossos
interesses salvaguardados. Existe uma relao entre a negociao e o conflito,
pois a negociao nasceu para tentar contornar da melhor forma possvel as
situaes de conflito (Cunha, 2001:49):
a negociao consiste num processo de resoluo de um conflito entre
duas ou
mais
partes opostas atravs do qual ambas ou todas as partes
modificam as suas exigncias at alcanarem um compromisso aceitvel para

todas.
Importa, no entanto, salientar que nem todos os conflitos podem ser resolvidos
atravs da negociao, pois nem tudo negocivel (cf.Cunha, 2001; Cunha et
al., 2003). Na literatura sobre esta temtica constata-se no existirem grandes
diferenas entre autores. Segundo Morley & Stephenson (1977), citados por
Cunha (2001:50) a negociao dever ser entendida como um processo de
interao comunicativa em que duas ou mais partes tentam resolver, um
conflito de interesses, utilizando o dilogo e a discusso.
53
Resumindo a negociao constitui um processo de tomada de deciso no qual

duas ou mais partes tomam conjuntamente decises para resolver os interesses
em conflito, no que respeita distribuio de recursos escassos (Cunha,
2001:53). Convm referir que por vezes se verifica que esses processos
negociais no se realizam de forma muito cordial, havendo pouco dilogo entre
as partes, muita inflexibilidade e reduzida vontade para propor solues
reciprocamente aceites (Cunha, 2001).
De acordo com Pruitt (1981) citado por Cunha (2001:53-54), as principais
funes da negociao podem resumir-se a:
- Desenvolvimento de acordos especficos, que permitam solidificar as relaes
entre os intervenientes, possibilitando a satisfao entre ambas as partes;
- Desenvolvimento de polticas de longo prazo sobre papis, obrigaes e
privilgios, dado que muitos processos de negociao se devem a polticas de
mbito global, tendo implicaes em muitas decises especficas (casos de
negociaes em organizaes)
3.3.3. As etapas da Negociao
O processo de negociao desenrola-se ao longo de etapas, sendo que, a
sequncia que a seguir se apresenta, no tem necessariamente que se verificar
em todos os casos, uma vez que os negociadores so diferentes e obviamente
no se comportam todos da mesma maneira. Descrevem-se as trs etapas
definidas por Douglas (1962) citado por Cunha (2001), que assume que o
processo de negociao comea pelos negociadores enfatizarem as diferenas e
desacordos entre as partes, passando depois para uma etapa de coordenao e
concluindo num acordo ou num impasse.
As trs etapas definidas por Douglas (1962) so:
Definio do Contedo e Limites da Negociao. Esta primeira fase
marcada por grande rivalidade e tenso entre os negociadores, pois estes
54
defendem os seus interesses e demonstram poucos comportamentos de

cedncia. Nesta fase os negociadores separam igualmente os assuntos para so
negociveis dos que o no so (Cunha, 2001).
nesta fase que tambm se manifesta o que Kelly (1966), citado por Cunha
(2001), denominou de Dilemas da Negociao: o dilema da confiana e o
dilema da honestidade.
No dilema da confiana cada negociador dever avaliar a veracidade do que o
outro diz, sabendo que este nunca diz toda a informao que sabe. O dilema
da honestidade, tem a ver com o facto do negociador saber exatamente a
informao que quer transmitir ao outro negociador. (Cunha, 2001)
Concluindo, nesta fase os negociadores tendem a ter um comportamento um
pouco dissimulado, clarificam os seus objetivos e j se consegue perceber em
ambas as partes o desejo de alcanar um acordo para alm das divergncias.
Dinmica
Negociadora.
Nesta
fase
comea-se
evidenciar
alguma
flexibilidade entre os negociadores, estes apresentam as suas propostas e

contrapropostas de forma dinmica e ttica. (Cunha, 2001)
Resoluo e Acordos. Esta fase caracteriza-se por ser breve mas muito
intensa na medida em que a necessidade de chegar a um acordo entre as
partes torna o ambiente pesado, este ambiente produz uma presso temporal
na parte que se encontrar mais debilitada, podendo enfraquecer o seu
desempenho no acordo final. (Cunha, 2001)
Para concluir este processo os negociadores apresentam todas as suas
propostas visando alcanar os seus objetivos e tentando obter o melhor possvel
da outra parte, estando sempre presente a incerteza e tenso dado que a
proposta aceite foi a melhor proposta para ambos (Cunha, 2001).
O fecho dever ter credibilidade, aceitao, de maneira a que o acordo
contemple um nmero suficiente das necessidades da outra parte e s dever
55
ser exposto se forem exploradas, na prtica, todas as possibilidades (Cunha,

2001:65).
3.3.4. O que a Negociao?

Podemos iniciar a explicao da negociao como sendo no s uma arte mas
tambm uma tcnica. Desta forma poder ser utilizada para auxiliar os
negociadores a atingirem os seus objetivos, ou seja, quanto mais desenvolvida
estiver a prtica de negociar maior ser a probabilidade de se atingir os
objetivos.
Sinteticamente poderemos dividir o processo negocial em quatro fases:
Relativamente primeira fase da negociao, esta por demais relevante,

devido ao facto de muitas negociaes se ganharem ou perderem devido
qualidade da apresentao. De forma a procedermos a uma preparao
completa e bem organizada necessrio visualizarmos a situao quer pela
prpria tica quer pela tica do adversrio, tendo em conta todos os seus
pontos fortes e fracos, objetivos e personalidade, isto , elaborar uma
estratgia, por forma a conseguirmos atingir os pontos fulcrais.
Ao nvel da proposta necessrio efetuar-se uma proposta utilizando
expresses genricas, para dar hiptese de movimento, ou seja, possibilidade
de avanar mas tambm de recuar. No debate, muito relevante tocar nos
pontos fracos do adversrio, na tentativa de ele aceitar a nossa proposta. Deve
por isso um negociador ser camalenico, isto , adaptar-se s diferentes
situaes que vo acontecendo ao longo do ato negocial. Se por vezes deve ser
56
simptico para com o adversrio demonstrando que pretende concluir o acordo,

dever noutros casos ser muitas vezes agressivo, de forma a demonstrar ao seu
adversrio que as coisas podem ser mais difceis do que este propriamente
julga. E, por ltimo, no fecho da negociao, o negociador dever
primeiramente preparar-se para efetuar cedncias, uma vez que se nenhuma
das partes ceder, nunca se ir chegar a um acordo, dever discutir os termos do
contrato, e por fim, um dos parmetros mais relevantes, dever cumprir o
acordado com o seu adversrio.
Em linhas gerais a negociao no mais que um processo em que duas ou
mais pessoas, entidades com alguns objetivos comuns e outros diferentes,
chegam a um acordo de maneira a ambas conseguirem atingir os objetivos
inicialmente definidos.
3.3.5. Negociao Cooperativa
A mediao pode ser entendida como sendo uma negociao cooperativa, uma
vez que, promove uma soluo entre as partes que se confrontam,
proporcionando momentos de dilogo entre elas e visando o alcanar de um
acordo, em que ambas obtm um benefcio, uma vantagem, ou seja, evita a
postura de vencedor perdedor. Devido a este facto este mtodo considerado
o ideal, e muito relevante para o tipo de conflitos em que ambas as partes
querem continuar a estabelecer a relao que j possua antes do conflito. Este
tipo de negociao assenta num conjunto de pressupostos que acentuam o seu
carcter de processo em detrimento do resultado, embora este, no seja nem
se possa, por fora da prpria tcnica e dos seus objetivos excluir. Assim, nos
seguintes pressupostos que esta negociao assenta:
Comunicao bidirecional: tem como objetivo alcanar um acordo que
considere os interesses comuns e opostos das partes.
Focaliza-se nos interesses e no nos resultados.
nfase na metodologia e no processo que conduzir ao resultado.
57
Ao nvel do mtodo igualmente fundamental perceber que a

negociao coletiva o faz assentar nos seguintes referenciais:
Distinguir e separar as Pessoas dos Problemas.
Centrar-se nos Interesses e no nas Posies.
Inventar e/ou propor Opes para proveito mtuo.
Dispor de Critrios objetivos.
Por ltimo, refira-se que esta negociao assenta nas seguintes fases:
Analisar diagnstico da situao.
Planificar criar novas ideias e decidir o que fazer.
Discutir dilogo efetivo.
Todas estas fases do processo, os avanos e recuos, as necessidades e
problemas que quer a mediao quer a negociao ajudam a resolver, conferem
a este tema do comportamento organizacional um carcter muito interessante e
profcuo do ponto de vista terico e uma mais-valia para as organizaes.
58
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