Organización, Gobierno y Financiación de Una Federación Deportiva Andaluza

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
Organizacin, gobierno y financiacin de una Federacin

Deportiva Andaluza
Trabajo Fin de Grado presentado por Moiss Martos Tarasc, siendo el tutor del
mismo el profesor Francisco Jos Gonzlez Domnguez.
V. B. Del tutor:
D. Francisco Jos Gonzlez Domnguez.
Alumno:
D. Moiss Martos Tarasc.
Sevilla. Junio de 2014
Organizacin, gobierno y financiacin de una federacin deportiva andaluza
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2013-2014]
TTULO:
ORGANIZACIN, GOBIERNO Y FINANCIACIN DE UNA FEDERACIN
DEPORTIVA ANDALUZA.
AUTOR:
MOISS MARTOS TARASC
TUTOR:
FRANCISCO JOS GONZLEZ DOMNGUEZ
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE
MERCADOS (MARKETING)
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS
RESUMEN:
El grado en finanzas y contabilidad nos faculta para, en concepto del desarrollo
profesional, analizar la organizacin y las finanzas de cualquier entidad u organizacin.
Para el desarrollo eficaz y eficiente de estas competencias en cualquier entidad es
imprescindible conocer su estructura organizativa, objeto social y funcionamiento.
Con este estudio buscamos por un lado conocer cmo se organiza y funciona la
R.F.A.F. y por otro cul es su estructura financiera. Para ellos aplicamos el modelo de
anlisis organizacional de Mintzberg y los modelos de anlisis de sus estados
contables.
PALABRAS CLAVE:
Federacin; Organizacin; reas; Afiliados; Financiacin.
NDICE
1. CAPITULO 1: R.F.A.F: BREVE RESEA HISTORICA.....3
2. CAPITULO 2: LA FEDERACIN COMO ORGANIZACIN.........5
2.1. OBJETIVOS Y COMPETENCIAS..........5
2.2. MARCO JURIDICO.......5
2.3. GOBIERNO Y DIRECCIN DE LA R.F.A.F..6
2.4. ORGANISMOS ADSCRITOS...7
2.5. ORGANIGRAMA DE LA FEDERACIN..11
3. CAPITULO 3: MARCO TEORICO DE ANLISIS: MODELO DE
MINTZBERG..15
3.1. PARTES DE LA ORGANIZACIN Y SU FUNCIN..15
3.1.1. El ncleo de operaciones...15
3.1.2. La lnea media..15
3.1.3. La cumbre estratgica.16
3.1.4. La tecnoestructura...16
3.1.5. El Staff de apoyo..17
3.2. LOS MECANISMOS DE ORGANIZACIN.18
3.2.1. Adaptacin mutua.......18
3.2.2. Supervisin directa..18
3.2.3. Normalizacin...18
3.3. AGRUPACIN EN UNIDADES.19
4. CAPITULO 4 ANLISIS ORGANIZACIONAL DE LA R.F.A.F: MODELO DE
MINZTBERG..21
4.1. LA ORGANIZACIN DE LA FEDERACIN SEGN LA ESTRUCTURA DE
MINTZBERG..21
4.2. MECANISMOS DE COORDINACIN EN LA FEDERACIN..24
5. CAPITULO 5 LA FINANCIACIN Y ANLISIS DE LA FEDERACIN....29
5.1. FUENTES DE FINANCIACIN 29
5.1.1. El patrimonio neto o fondos propios.29
5.1.2. Financiacin ajena.....29
5.2. ESTRUCTURA ECONMICA Y FINANCIERA DE LA FEDERACIN..30
5.2.1. Anlisis estructural de la federacin.31
5.3. LA FINANCIACIN EN LA FEDERACIN..31
5.3.1. Fondos propios....31
5.3.2. Financiacin ajena a largo plazo...32
5.3.3. Financiacin ajena a corto plazo...32
5.4. ANLISIS SOBRE LIQUIDEZ y SOLVENCIA DE LA FEDERACIN....32
5.4.1. Fondo de Maniobra.33
5.4.2. Ratio de solvencia...33

5.4.3. Ratio de liquidez..33
5.4.4. Ratio de endeudamiento....34
. 5.5. RESULTADO DE LA R.F.A.F.35
5.6. CONCLUSIONES DEL ANLISIS....35
6. CONCLUSIONES.37
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS....38
CAPITULO 1
R.F.A.F. Breve resea histrica.
La primera fecha en la que se tiene constancia de datos fundacionales de la
Federacin andaluza de Ftbol es el 22 de febrero de 1915, en aquella poca se
denomin Federacin Novena Football Clubes. sta fue creada por la gran
importancia que estaba tomando el nuevo deporte, el football, en Andaluca en estos
aos. Se necesitaba una institucin que contemplara a todas las sociedades de ftbol
existentes y organizara las primeras competiciones.
El 29 de julio de 1926 pas a llamarse Federacin Regional Sur, que no solo
abarcaba la regin de Andaluca sino que tambin inclua Extremadura, norte de frica
y Canarias. Ese mismo ao se organizo la primera copa de Andaluca, organizada
desde 1910 por el Recreativo de Huelva.
1.1. Escudo de la Federacin Regional Sur de Clubs de Foot-ball (1916-1950).

Fuente: http://areferegional.wikispaces.com/
A finales de los aos 30 empezaron a funcionar en toda Andaluca las Delegaciones

Provinciales de la Federacin Regional Sur, organizando competiciones de carcter
regional. El 17 de Marzo de 1950 la federacin tomo su nombre actual de Federacin
Andaluza de Futbol.
La Federacin Andaluza organiza los Campeonatos de Andaluca de Selecciones
Provinciales y de clubes de categoras inferiores: Juvenil, cadete y ms tarde el
Infantil, alevn y benjamn.
La Seleccin Andaluza de Ftbol, creada all por 1928, cobra importancia con
Eduardo Herrera en la presidencia de la Federacin. En 1990 como celebracin del 75
aniversario de la R.F.A.F. se juegan dos partidos conmemorativos. Desde 1998 la
Seleccin se rene en un partido amistoso que la enfrenta a una Seleccin Nacional.
En 1992 Eduardo Herrera consigue una nueva sede social para la Federacin
Andaluza, pasando de la cntrica calle ODonnell al barrio sevillano del Cerro del
guila, en un edificio propio y de mayores proporciones.
A partir de aqu se inicia una etapa de crecimiento tanto cuantitativo (n de afiliados)
como cualitativos (reas, rganos, administracin, etc.)
CAPITULO 2
La Real Federacin Andaluza de Ftbol.
En este punto conoceremos la R.F.A.F. como una organizacin, desglosndola en sus
reas ms importantes y viendo las actividades que se realizan en ellas, distinguiendo
los mximos dirigentes en la federacin y en sus respectivas provincias, adems de
ver su poltica social y su evolucin hacia algo ms que una federacin a travs de su
departamento de comunicacin y su servicio de clnicas privadas a sus afiliados, sin
olvidar en el marco jurdico que realiza sus actividades y competencias que tiene.
Lo que hace que percibamos de manera diferente a unas organizaciones de
otras aun teniendo el mismo fin y similares sistemas tecnolgicos es la forma en que
coordina dichas tareas, tanto a nivel micro (puestos) como macro (procesos). Veamos
ms profundamente como acta la Federacin como organizacin.
2.1. Objetivo y competencias.
Su objetivo es la promocin, prctica, desarrollo y difusin del deporte ftbol, en todas
sus modalidades y especialidades deportivas, en el mbito de nuestra Comunidad
Autnoma (Libro Memoria, 2011-2012). Integrando en ella a todas las personas fsicas
y jurdicas afiliadas (jugadores, rbitros y entrenadores, de sus respectivos Comits
tcnicos y escuelas, clubes, directivos socios y agrupaciones de cualquier tipo clase o
categora que radiquen dentro de su mbito territorial).
La R.F.A.F. es la encargada, con carcter exclusivo, de la organizacin de los
campeonatos oficiales de ftbol, ftbol sala y sus diversas especialidad o modalidades
deportivas. Adems ostenta la representacin de la Comunidad Autonmica de
Andaluca, en las actividades y competiciones deportivas oficiales de carcter estatal e
internacional, ya sean celebradas dentro o fuera del territorio espaol.
Controla las subvenciones, su distribucin y aplicacin. Ejerce como potestad
reglamentaria y disciplinaria.
Integrada en el mbito de la R.F.E.F., de conformidad con los vigentes estatutos, y
dems normas concordantes, gozando del carcter de utilidad pblica, conforme con
la normativa estatal. Representando al territorio andaluz en la R.F.E.F.
2.2. Marco Jurdico.
La R.F.A.F. es una entidad asociativa de derecho privado declarada de utilidad pblica
que se rige por la ley del deporte de Andaluca (Estatutos R.F.E.F., 2008). Tiene
personalidad jurdica propia y capacidad de obrar, para el cumplimento de sus fines y
plena jurisdiccin en los asuntos de su competencia.
Ejerce, por delegacin, funciones pblicas, de carcter administrativo, actuando, en
estos casos como agente colaborador de la Administracin, y ostenta el carcter de
utilidad en Andaluca. Posee patrimonio propio y carece de nimo de lucro.
La R.F.A.F se rige:
-Por la normativa autonmica vigente, en materia de Deporte, emanada de los rganos
competentes de la Junta de Andaluca.
-Por sus propios estatutos y reglamentos.
-Por las dems normas de orden interno, que rigen en el ejercicio de sus
competencias.
-Por la normativa administrativa estatal, que le sea eventualmente de aplicacin
-Por los estatutos y reglamentos de la R.F.E.F. con carcter supletorio.

En materia disciplinaria y competitiva dependen a nivel estatal e internacional de la
R.F.E.F. de la F.I.F.A. y de la U.E.F.A.
2.3. Gobierno y direccin de la R.F.A.F.
Como cualquier empresa con un gran nmero de empleados y multitud de actividades
la Federacin necesita una gran coordinacin y definir claramente las lneas de toma
de decisiones. Para ello las diferentes secciones que forman a sta organizacin
disponen de su propia lnea de gobierno agilizando as las medias a tomar.
Dentro de la R.F.A.F los rganos ms representativos de gobierno son: la
Asamblea General, el Presidente y la Junta directiva. Vemoslas ms detalladamente.
El rgano supremo de gobierno, representacin y fiscalizacin es el constituido
por la Asamblea General, en ella estarn representados los clubs deportivos, los
deportistas, los tcnicos y los jueces-rbitros del ftbol y ftbol sala. Est compuesta
por ciento cincuenta miembros, ciento treinta procedentes del ftbol y sus
especialidades y veinte procedentes del ftbol sala, seleccionados cada cuatro aos,
convocando las elecciones el presidente de la junta directiva.
Pueden ser votantes los clubes que, en la fecha de la convocatoria y al menos
desde la temporada anterior, estn inscritos en el registro Andaluz de entidades
deportivas, afiliados en la R.F.A.F. y hayan participado en competicin oficial.
Asimismo los deportistas, entrenadores y rbitros mayores de edad, teniendo licencia
en vigor desde la temporada anterior a la convocatoria y que hayan participado en
competicin oficial.
La Asamblea General deber ser convocada, al menos una vez al ao, donde se
tratarn sus competencias, como la aprobacin de los estatutos, de los presupuesto, el
calendario de competiciones, de la memoria anualtodo estos acuerdos se adoptarn
por una mayora simple, siendo el voto de los integrantes a la asamblea personal e
indelegable.
El presidente de la R.F.A.F. es el representante legal de la Junta Directiva, siendo
el encargado de convocar y presidir los rganos de gobierno y representacin,
decidiendo en caso de empate, con su voto de calidad, cuantas decisiones adopten los
rganos colegiados que preside. Es elegido cada cuatro aos, mediante sufragio libre,
directo igual y secreto de los miembros de la Asamblea General.
La Junta Directiva asiste al presidente en el cumplimiento de sus funciones,
especialmente, en la confeccin del proyecto del presupuesto y de las cuentas anuales
de R.F.A.F., elaboracin del calendario competicional, coordinacin de actividades de
las distintas delegaciones provinciales, elaboracin modificacin e interpretacin de
estatutos y reglamentos federativos, etc.
Los miembros de la Junta no podrn ser inferiores a cinco, ni superiores a veinte,
nombrados y cesados por el Presidente de la R.F.A.F, no podrn formar parte de
ninguna otra federacin deportiva.
Para concluir con el este apartado, solo resear que bajo el mandato de la
Asamblea General y de la Junta Directiva nos encontramos con los diferentes
departamentos de gobierno que forman el conjunto global de direccin de la
Federacin, de los que podemos destacar los rganos tcnicos (CEDIFA y los comits
tcnicos de rbitros y entrenadores), rganos de rgimen interno (secretara, asesora
jurdica, intervencin de fondos y el tesorero), rganos complementarios y rganos de
justicia deportiva.
2.4. Organismos adscritos.

La R.F.A.F es la federacin ms grande de Espaa al tener el mayor nmero de
afiliados, con representacin en todas las categoras del ftbol espaol tanto con
entrenadores, rbitros y clubs de futbol. En estos momentos la representacin de
Andaluca en la primera divisin del ftbol espaol es extraordinaria al tener a 5
equipos de nuestra comunidad.
Pero tener una organizacin que tiene a tantas personas bajo su mandato no es
nada fcil, para ello distinguen distintas reas, cada una con una estructura definida, lo
que conlleva que se mejoren y faciliten las tareas de cada parte de la federacin. Para
tener una visin ms detallada lo representaremos grficamente:
Mutualidad y
Clnicas del
Deporte
Comite
Tcnico de
rbitos
Comite Tcnico
de
Entrenadores
R.F.A.F
Delgaciones
Provinciales
Jugadores
CEDIFA
2.4.reas de la R.F.A.F. Fuente: Elaboracin propia a partir de las memorias de la

junta de accionistas del 2013.
Ahora pasaremos a un anlisis ms profundo de las reas ms importantes de la

federacin.
CEDIFA.
El centro de Estudios, Desarrollo e Investigacin del Ftbol Andaluz es un rgano de la
federacin en el cual se imparten las enseanzas necesarias para la formacin de
tcnicos superiores tanto de ftbol como de ftbol sala, en su ciclo medio y superior
(Web R.F.A.F, 2014). Formado por una red de centros de enseanzas deportivas, est
presente en cada provincia de la comunidad andaluza y autorizada por las
administraciones educativas.
Este rgano aparte de los centros de enseanzas est formado por distintas
reas como las escuelas de ftbol, salud deportiva, programas de investigacin,
integracin social e inmigracin, actividades formativas y el departamento de
comunicacin. Veamos cules son sus funciones:
Los centros de enseanza ofertan diferentes cursos de entrenador federativo,
adems de especializacin en entrenamiento de porteros. Se imparten cursos hasta el
nivel III, en el cual al alumno le da derecho a ser entrenador nacional de ftbol. Como
ejemplo, en este nivel, el nmero de alumnos fue de 135 en el curso 2012/2013,
aportando Algeciras el mayor nmero de futuros entrenadores.
7
En el rea de la Salud, formado por mdicos, fisioterapeutas y podlogos, se

realizan estudios en escuelas deportivas para hacer un seguimiento de los nios que
practican el futbol, pero desde un concepto integral entre la salud y su relacin con el
deporte. Su objetivo final es el de informar a los padres y monitores de las posibles
anomalas detectadas en l y orientar sobre los programas de seguimiento que se
deben desarrollar a lo largo de la temporada.
Aparte de estos estudios se realizan desde hace ms de diez aos curso de
reanimacin cardiorrespiratoria y uso del desfibrilador, impartidos por profesionales
sanitarios autorizados por la Consejera de Salud de la Junta de Andaluca.
El rea de programas e investigacin expande las enseanzas y formacin
futbolstica dentro y fuera de la frontera andaluza, con charlas a padres y monitores,
actividades para nios, seminarios e impartiendo cursos sobre los modelos de gestin
deportiva, instalaciones y tcnicas de enseanza aqu utilizadas, a otros pases como
Marruecos, Emiratos rabes, Uruguay, Filipinasdndose estos cursos en muchos
casos fuera de Andaluca.
Asimismo este departamento recoge las estadsticas de jugadores, tcnicos,
rbitros y equipos pertenecientes al ftbol andaluz donde se desprende que estamos a
la cabeza del ftbol nacional al aportar el mayor nmero de afiliados a la liga de ftbol
profesional, adems de tener una representacin importante en el ftbol internacional.
Las escuelas de ftbol realizan programas deportivos y educativos para nios y
nias de 6 a 12 aos a travs de intercambios deportivos, torneos playeros,
mundialitos de escuelas deportivas, ligas educativas por todas las provincias de
Andaluca.
El CEDIFA hace una gran labor social realizando campeonatos para
discapacitados intelectuales (llevando ya casi 30 torneos organizados), talleres de
ftbol sala para deficientes visuales, programas deportivos de futbol y futbol sala en
instituciones penitenciarias, con una duracin de Febrero a Noviembre (ambos
inclusive) se realizan actividades tanto formativas como deportivas (ligas internas,
escuela deportiva, cursos de iniciacin al arbitraje, charlas)
El rea de Comunicacin y Publicaciones tiene como fin mantener informada a toda
la comunidad de personas que lo forman sobre las actividades que cada una de sus
reas lleva a cabo durante la temporada futbolstica. Adems, esta rea tambin
pretende divulgar y poner en conocimiento de la sociedad dichas actividades para que
se conozca entre el pblico en general y los aficionados al ftbol en particular, la labor
social y formativa que se realiza al cabo del ao. Dispone de varios medios de
comunicacin entre los que se encuentra: su pgina web, la revista digital CEDIFA
Magazine, Facebook, Twitter y su canal de Youtube.
Comit Tcnico Andaluz de rbitros de Ftbol (CTAAF).
Para la Federacin un rbitro es aquella persona que, con las categoras que,
reglamentariamente se determinan y estando en posesin de la correspondiente
licencia en vigor, vela por la aplicacin de las reglas del juego, respetando las
condiciones federativamente estipuladas.
Todo arbitro tendrn los siguientes derechos: participar en los rganos de gobierno
y representacin de la R.F.A.F., ser beneficiario de un seguro que cubra los riesgos de
las funciones que ejercen, ser informado de las actividades federativas, separarse
libremente de la R.F.A.F. y ser indemnizado de los daos causados al vehculo
arbitral, por incumplimiento del deber de custodia.
Los deberes a los que estn sujetos son: Acatar las normas de los estatutos y
reglamentos de de la R.F.A.F adoptados por los rganos de gobierno y los comits
federativos, abonar las cuotas fijadas, cooperar en todo momento con el cumplimento
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de los fines de la R.F.A.F y asistir a las pruebas y cursos convocados por los rganos
tcnicos o la federacin.
A continuacin veremos grficamente el nmero de licencias arbitrales que estn
presentes en el ftbol espaol, confirmando as la gran importancia de Andaluca en
las diferentes ligas, aportando cerca de 2500 colegiados.
2.3.1.
Licencias arbitrales del comit andaluz. Fuente: Memorias

accionariales R.F.A.F.
En este cuadro se muestran aquellos rbitros que estn presentes solo en ligas de
ftbol masculino, pero no hay que olvidar los cuerpos arbitrales del ftbol sala, el ftbol
femenino y el ftbol playa, cuya representacin supera las 500 licencias.
En la temporada 2012/2013 se han designado 3891 partidos a colegiados de
procedencia andaluza, sin contar partidos en la primera y segunda divisin de la liga
nacional.
Finalmente la Federacin, a travs de la vocala de informacin, realiza a lo largo
de la temporada jornadas de unificacin y actualizacin de criterios para informadores
regionales y nacionales, convoca pruebas fsicas a los colegiados tanto de ftbol como
de ftbol sala y ha creado un programa formativo sobre el juego limpio en su
plataforma televisiva.
Comit Tcnico Andaluz de Entrenadores de Ftbol (CTAEF).
El Comit Tcnico Andaluz de Entrenadores de Ftbol vela por los intereses de los
tcnicos andaluces y el prestigio de la profesin-actividad, representando a todos los
entrenadores en la lucha por sus derechos y en todas las decisiones que se toman a
travs de normativas que puedan afectarlos.
El Comit tiene como objetivo reunir a todo el colectivo de Entrenadores de Ftbol
residentes en la comunidad autnoma andaluza o contratados por algn club
perteneciente a la misma. Adems debe hacer cumplir las normas aprobadas y
establecidas por el reglamento de la R.F.E.F. y la R.F.A.F.
Tambin representa a los entrenadores antes la R.F.E.F. y la R.F.A.F., mejora el
nivel tcnico de los entrenadores andaluces, mediante la organizacin de jornadas de
actualizacin y reciclaje, coloquios charlas, intentar aumentar el nmero de
colegiados en los distintos equipos de la Comunidad y dignificar y elevar la imagen de
nuestro colectivo en el mundo del ftbol.
La Federacin reconoce como entrenador de ftbol (de cualquier modalidad) a las

personas que con la titulacin reconocida, de acuerdo a la normativa, ejercen
funciones de enseanza, formacin, perfeccionamiento o direccin tcnica del deporte
del ftbol, respetando las condiciones federativas y estando en posesin de la
correspondiente licencia.
Los derechos que tiene todo entrenador son: Participar en los procesos electorales
a los rganos de gobierno y representacin de R.F.A.F, ser beneficiario de un seguro
mdico que cubra los riesgos derivados de la funciones que realiza, acceder a la
prctica profesional de su actividad deportiva, en las condiciones libremente pactadas
con los clubes, obtener los ingresos pactados en sus contratos federativos, ser
informados de la actividades de la federacin y separarse libremente de la R.F.A.F.
Los deberes que tiene obligacin de cumplir son: Acatar las prescripciones
contenidas en los estatutos y reglamentos federativos, abonar las cuotas que puedan
corresponderle, cooperar en el cumplimiento de los fines de de la R.F.A.F y asistir a
las pruebas y cursos convocados por la Federacin y su rgano tcnico.
El Comit divide la planificacin de sus actividades de la temporada en dos bloques
diferenciados: el primero dedicado a actos sociales va dirigido al reconocimiento de la
figura del entrenador y al homenaje de aquellos entrenadores que han culminado la
temporada con triunfos deportivos en sus respectivos equipos.
El segundo dedicado a eventos culturales apoya y promociona, conjuntamente con
las Federaciones provinciales, la realizacin de cursos de monitor tanto de ftbol como
de ftbol sala, adems de promover encuentros que ayuden a fomentar e impulsar,
tanto el ftbol sala como el femenino. Esto se consigue a travs de congresos, como el
congreso internacional de ftbol o jornadas de actualizacin y formacin
complementaria, donde se transmite la experiencia de entrenadores de todas las
edades y categoras.
Finalmente, en el siguiente cuadro, podremos observa el nmero total de licencia
expedidas para entrenadores y monitores en el territorio andaluz, desglosndose por
la aportacin que realiza cada provincia.
2.3.2.
Licencias expedidas de entrenadores y monitores. Fuente:

Memorias del CTAEF 2012/2013
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Jugadores.
Se consideran jugadores a quienes practican ftbol o cualquiera de sus modalidades
deportiva, respetando la normativa y condiciones federativas, y estando en posesin
de la correspondiente licencia en vigor.
Los jugadores se calificaran en funcin de su sexo y edad, y dentro de estas, por la
categora de la competicin en que participen. Hay que destacar que todo jugador est
obligado a someterse a controles antidopaje durante las competiciones o fuera de
ellas.
Mutualidad y clnicas del deporte.
La mutualidad de la Federacin ofrece a todos sus mutualistas reconocimiento
sanitarios preventivos cada dos aos, asistencia mdica quirrgica y de rehabilitacin,
asistencia farmacutica, traslado desde el lugar de la lesin hasta en el centro
sanitario, en caso de extrema urgencia e indemnizacin por lesiones derivadas de la
prctica del ftbol.
Para tener derecho a todos estos servicios solo debe estar al corriente del pago de
las cuotas de la mutualidad, presentar una lesin producida por la prctica del ftbol y
acudir a los centros concertados con la mutualidad, presentando el parte de la lesin
(sellado y firmado por el club), fotocopia de la ficha federativa y del DNI, dentro de las
cuarenta y ocho horas de haberse producido la lesin.
Aparte de de la mutualidad, la Federacin ha creado dos clnica del Deporte,
ofreciendo una mejor atencin sanitaria y garantizando la mxima calidad al contar con
los medios ms avanzados en cada momento.
2.5. Organigrama de la Federacin.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
organizacin que refleja, de forma esquemtica, la posicin de las reas que la
integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora (Diez et al, 2001).
El organigrama tiene dos finalidades: la primera es que desempea un papel
informativo, al permitir que los integrantes de la organizacin y de las personas
vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales. La segunda
finalidad es que esta es un instrumento para el anlisis estructural al poner de relieve
las particularidades esenciales de la organizacin representada.
Para tener una imagen ms amplia de la R.F.A.F. representaremos la jerarqua de
gobierno y representacin y las diferentes reas que la componen en dos
organigramas.
Primero se vern los diferentes niveles de direccin de la empresa a traves de un
organigrama mixto, ya que la organizacin cuenta con varios rganos de gobierno y
representacin a un mismo nivel jerrquico.
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Asamble General
Presidente de
la R.F.A.F
Junta Directiva
rganos Tcnicos
Comite Tcnico de
rbitros
Comite Tcnico de
Entrenadores
rganos de
Rgimen
Secretara General
rganos
Complementarios
Comisin de
estatutos y
reglamentos
Comit de
competicin y
Disciplina
Territorial
Delegaciones
Territoriales
Asesor Jurdico
Comisin de
Ftbol Sala
Comit de
Competicin y
Disciplina ftbol
base
Comisin de
Ftbol Femenino
Delegaciones
Comits de
Competicin y
Disciplina
Comisin de
Presidentes
Delegados
Comit Territorial
Apelacin
Comite de Fitbol
Aficionado
Comit
Jurisdiccional
Comisin
Deportiva
Comisin Electoral
Federativa
Vicesecretaria
General
CEDIFA
Aserora Jurdica
Intervencin de
Fondos
Tesorero
rganos de
Justicia Deportiva
2.5. Organigrama gobierno y representacin de la R.F.A.F Fuente: Elaboracin

propia a partir de los estatutos de la Federacin.
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En segundo lugar se representarn las diferentes reas presentes en la Federacin.
R.F.A.F.
Mutualidad
Secretaria
CEDIFA
Comit Tcnico
Andaluz de
rbitros
Comit
Tcnico
Andaluz de
Entrenadores
Jugadores
Clnicas del
deporte
Delgaciones
provinciales
2.5.1. Organigrama reas de la Federacin. Fuente: Elaboracin propia a partir de la

web oficial y la memoria de la R.F.A.F.
Dentro de los rganos de gobierno y las reas de actividad nos encontramos con las
juntas directivas responsables de tomar las decisiones para el buen funcionamiento de
la Federacin. Todas ellas tienen un nivel jerrquico similar, siendo sus organigramas
parecidos, diferenciando sobre todo en el nmero de componentes que lo forman.
13
14
CAPITULO 3
Marco terico de anlisis: Modelo de Mintzberg.
Henry Mintzberg es un profesor canadiense especializado en los negocios y gestin de
organizaciones, para l toda la actividad de la estructura interna de la organizacin
implica dos requisitos: la divisin del trabajo en varias tareas, que se debern de
realizar, y coordinar dichas tareas, para poder realizar la labor colectiva.
Asimismo (Mintzberg, 1979) expone que cuando no existe coherencia entre sus
componentes, la organizacin funcional mal, sin poder llegar a tener una armona
natural. Sin esta armona no puede enfrentarse al entorno externo hostil producido por
la competencia. Para conseguirla se necesita diferentes mecanismos de coordinacin
que puedan favorecer la interaccin entre las personas de la organizacin.
3.1. Partes de la organizacin y su funcin.
As para que el diseo de la estructura de una organizacin sea adecuado ha de tener
en cuenta tanto la armona interna de la institucin como la situacin que mantiene con
el entorno. Mintzberg (2002) mantiene que se puede configurar una organizacin en
cinco partes esenciales para conseguir dicha armona, y estas son:
3.1.1 El ncleo de operaciones.
El ncleo de operaciones es la parte de la organizacin ms identificable, en l se
encuentran las personas que realizan el trabajo operativo de la organizacin, sin el
cual la empresa no podra llegar a conseguir sus metas (Gonzlez y Ganaza, 2008).
Los operarios estn al final de la escala de mando, sin autoridad sobre otros, pero sin
ellos no existira el ncleo de operaciones, centro esencial para la supervivencia de la
organizacin.
Las funciones que se desempean en el ncleo son:
La recepcin y asignacin de los inputs productivos necesarios para llevar a
cabo las actividades de la organizacin.
Transformacin de los inputs en outputs;
Distribucin de los outputs conseguidos, ya sea a otras organizaciones o al
usuario final.
3.1.2. La lnea media.
La lnea media es la parte de la organizacin que une a la cumbre estratgica con el
ncleo de operaciones, mediante una cadena de autoridad escalar, la jerarqua
organizativa, que empieza en el momento en el que un supervisor de primera lnea se
encarga de dirigir a un grupo de operarios formando una unidad operativa. Despus
otro directivo con mayor responsabilidad asume el mando sobre varias unidades,
formando una seccin superior, y as hasta que todas las unidades creadas quedan
bajo el mando de un nico directivo en el pice estratgico, el director general.
Las funciones de las que estn a cargo todos los directivos de la lnea media son:
Informacin del Feedback; recopilar toda la informacin referente a la actividad
y rendimiento de su unidad, transmitindosela a los directivos de nivel superior
quienes con dicha informacin facilitarn las rdenes a sus subordinados.
Cabeza visible de su unidad, es el responsable del rendimiento y de
representar a su unidad.
Asigna los recursos que sean necesarios para que su unidad realiza su
actividad.
15
Implantacin de la estrategia de su unidad, condicionada por las rdenes

recibida de los niveles superiores.
3.1.3. La cumbre estratgica.
La cumbre estratgica o pice estratgico es el mximo representante de la
organizacin de poder y autoridad. Su trabajo, como responsable mximo y final, es
que la organizacin cumpla con su misin y as satisfacer a todas las personas que
tenga algn poder sobre la organizacin (Diez de castro et al, 2001)
Sus tareas se pueden agrupar en tres bloques diferentes, cada uno de ellos con
diferentes funciones que desempean.
Supervisin directa: Es el encargado final de supervisar que toda la organizacin
funcione debidamente como una nica unidad integrada, para ello realiza las
siguientes labores:
Asignacin de recursos a las distintas partes y puestos de la organizacin.
Gestor de anomalas, encargado de resolver cualquier anomala o que no se
haya podido solucionar en niveles inferiores.
Monitor y difusor, recibiendo toda la informacin formal que se genera dentro
de la organizacin y difundiendo la informacin desea al entorno.
Lder, gua a sus subordinados hacia los objetivos que se quieren conseguir.
Relaciones con el entorno: encargndose de las relaciones formales con todos
los elementos que se encuentra en el entorno de la organizacin. Dentro de su trabajo
a realizar en este sentido nos encontramos con:
Portavoz; informando, a todo persona o entidad del entorno de la organizacin,
de las actividades que se realizan.
Enlace; desarrollando contactos de alto nivel.
Monitor: recibir informacin de los contactos realizados, consiguen as un punto
de relacin para los que quiera influir en futuros objetivos.
Negociados, llegando a acuerdos que beneficien a la organizacin.
Protocolo, siendo la cabeza visible de la organizacin.
Desarrollo de la estrategia de la organizacin: se puede entender como la fuerza
de mediacin entre la organizacin y su entorno, teniendo que desempear:
Interpretacin del entorno, para un planteamiento futuro de cualquier
estrategia.
Flujo de decisiones, para implantar las estrategias que se hayan considerado
mejores para el futuro de la empresa.
3.1.4 La tecnoestructura.
La tecnoestructura es la parte donde encontramos a los analistas y al personal
administrativo de la organizacin, siendo los analistas los autnticos responsables del
funcionamiento de sta rea. Estos analistas no intervienen directamente en el trabajo
productivo, pero puede disear y planificar el flujo de trabajo o crear los sistemas de
control de la organizacin (Gonzlez y Ganaza, 2008).
Son los encargados del mtodo de coordinacin de la normalizacin, as que,
contra ms se confe en esta tcnica ms relevancia tienen los analistas dentro del
sistema de la organizacin. Nos encontramos con dos tipos de analistas:
1. Los analistas de adaptacin: se encargan de estudiar cmo se adapta la
organizacin al evolucionar el entorno.(Mintzberg, 1995)
2. Los analistas de control: estudian el control, la estabilizacin y la
normalizacin de las pautas de la actividad en la organizacin (Katz y Khan,
16
1986) es decir, afianzan la normalizacin en la organizacin. Se distinguen tres

tipos de estos analistas segn la funcin que desempeen:
Analistas de estudio de trabajo: Normalizan los procesos de trabajo
Analistas de planificacin y control: Normalizacin de los resultados
Analistas de personal: Normalizan conocimientos y habilidades
exigidas al personal
El trabajo de los analistas, al centrarse en el diseo y funcionamiento de la
estructura organizativa, afecta a todas las partes de la organizacin. Mediante el
estudio de mtodos y tiempo sobre el trabajo de los operarios, normalizan el flujo de
trabajo del ncleo de operaciones, adems intentan normalizar el trabajo de la lnea
media a travs de trabajos de investigacin sobre los flujos formativos. Para el pice
estratgico disean sistemas de planificacin de estrategias, desarrollando a su vez
sistemas de control de objetivos en las unidades principales.
3.1.5. El Staff de apoyo.
El Staff de apoyo recoge una serie de servicios muy diversos que sirve de apoyo o
ayuda al resto de la organizacin. Estos servicios lo realizan un gran nmero de
unidades especializadas, que se encuentra fuera del flujo del trabajo de operaciones,
proporcionando un soporte indirecto a los objetivos fundamentales de la organizacin.
La mayora de estos servicios eran cubiertos con proveedores ajenos, pero en la
actualidad muchas organizaciones buscan integrarlos en su estructura, como staff,
reduciendo as la incertidumbre dentro de la organizacin y controlar mejor sus propios
asuntos, aunque no sean su actividad principal.
Para concluir veremos una representacin grfica del modelo de partes de la
organizacin diseado por Mintzberg.
3.1. Estructura orgnica de Mintzberg. Fuente:The structuring of organizations, 1979,

Henry Mintzberg
17
3.2. Los mecanismos de coordinacin.

Segn Mintzberg (2002) existen tres tipos diferentes de mecanismos de coordinacin
para organizar el trabajo de los miembros de la empresa, su finalidad es conseguir la
coherencia interna de la organizacin, por ello son considerado elementos
fundamentales que afectan a los procesos de trabajo, a los resultados ya los
conocimientos y habilidades. Estos mecanismos son: la adaptacin mutua, la
supervisin directa y la normalizacin, sta se divide en cuatro tipos de normalizacin
diferentes.
Estos mecanismos se utilizan continuamente en todas las organizaciones de una
manera deliberada y muchas veces combinndose entre ellas en distintos grados,
pasemos a un anlisis ms profundo de cada una de ellas:
3.2.1 Adaptacin mutua
La adaptacin mutua es el mecanismo ms elemental de todos, consigue la
coordinacin de las personas, de su trabajo, en la organizacin mediante la
comunicacin informal. Este tipo de coordinacin, que requiere un mnimo de
conocimientos, permite actuar de forma flexible a las necesidades que se presenten
durante la ejecucin del trabajo.
Se suele utilizar en organizaciones sencillas aunque tambin se recurre a l en
situaciones ms complejas donde solo sern posibles de resolver a base de acuerdos
mutuos y conocimientos dispares.
3.2.2. La supervisin directa.
La supervisin directa aparece en el momento en el que la organizacin crece y debe
dividir sus tareas, esta coordinacin se consigue cuando una persona se
responsabiliza de la coordinacin y control del trabajo de otros. Este mecanismo se
implanta intencionadamente con el fin de asignar responsabilidad, producindose as
la primera divisin administrativa del trabajo, separando as a los trabajadores que
realizan el trabajo operacional de aquellos que lo controlan en diferentes niveles
jerrquicos, subordinados y superiores respectivamente.
3.2.3. La normalizacin.
La normalizacin es un mecanismo ms complejo que suele usarse para garantizar la
coordinacin ante la ausencia parcial o total de supervisin directa o para reforzar los
otros dos mecanismos de coordinacin (Tamayo, 2010). Tiene cuatro formas bsicas,
que son las siguientes:
Normalizacin de los procesos de trabajo: se normalizan cuando el trabajo a
realizar queda especificado. Este tipo de normalizacin requiere muy poca supervisin
directa y deriva de un ahorro en el intercambio de informacin oral.
Normalizacin de los resultados: los resultados quedan normalizados al especificar
los mismos. De esta manera, los supervisores de las unidades se comunican con el
rgano central en base a unas normas de rendimiento, como por ejemplo, tener la
obligacin del crecimiento de unidades en un periodo de tiempo determinado. Se basa
en los resultados que se consigan ms que con los que mtodos que se consigan.
Normalizacin de las habilidades o conocimientos: Cuando las tareas a realizar son
complejas, la coordinacin se consigue mediante la estandarizacin de la cualificacin
de las personas que ejecutan el trabajo. Las habilidades se estandarizan cuando
queda especificado el tipo de capacitacin que se exige para efectuar el trabajo. Aqu
se estandariza al trabajador, el cual suele recibir la preparacin necesaria en
instituciones ajenas a la organizacin antes de incorporarse a ella.
18
Normalizacin de las normas: esta normalizacin significa que los trabajadores

comparten una serie de creencias comunes y valores y, por tanto, logran coordinarse y
mantenerse unidos a partir de este hecho Las organizaciones que se deciden por este
mecanismo formalizan muy poco su comportamiento, haciendo un uso mnimo de los
sistemas de planificacin y control.
En definitiva la normalizacin refuerza la coordinacin, siendo compatible con los
otros mecanismos, utilizndose sobre todo cuando la adaptacin mutua resulta
insuficiente y la supervisin directa no se puede imponer de forma estricta.
La representacin grfica de los mecanismos de coordinacin sera la siguiente:
3.2. Mecanismos de coordinacin Fuente: Gil Estallo, Mara de los ngeles y Giner de la
Fuente, Fernando, Cmo crear y hacer funcionar una empresa. 2007)
3.3. Agrupacin en unidades.

Los diferentes puestos de trabajo que existen dentro de cualquier organizacin no
pueden permanecer aislados (Gonzlez y Ganaza, 2008), debe existir una relacin
jerrquica entre ellos, provocando as que varios puestos de un mismo nivel se
agrupen bajo la supervisin directa de otro, slo uno, de orden superior. Los puestos
se agruparn en unidades, donde se encontrar al frente de cada una de ella un nico
puesto de responsable y supervisor.
Existen diferentes criterios para crear las unidades, a estos criterios se les
denomina bases de agrupacin, y constituyen el parmetro de diseo que se usar
para la construccin de unidades.
Tradicionalmente se han distinguido cinco bases de agrupacin: conocimientos y
habilidades, procesos de trabajo, producto, clientes y zonas geogrficas de actuacin.
Las dos primeras se denominan bases de agrupacin funcional, y las dems,
agrupacin por mercados. La eleccin de una u otra base depender de las
circunstancias de la organizacin, pudiendo utilizar distintas bases segn se vayan
agrupando.
19
El proceso de agrupacin sera ascendente, comenzando por unidades de primer

orden, en cuya base estaran puestos del ncleo de operaciones, siendo responsables
de cada unidad los supervisores de primera lnea. Posteriormente se iran creando
unidades de segundo orden, que agruparan a los diferentes supervisores, bajo el
mando de un directivo de nivel superior como responsable de la unidad. A
continuacin
vendrn las de segundo orden, en cuya base estaran estos
supervisores y, como responsables, directivos de orden superior, y as sucesivamente
hasta completar toda la organizacin con una unidad de primer orden, donde
encontraramos al mximo responsable de la cumbre estratgica.
Una parte importante es determinar el tamao de la unidad, entendiendo por tal su
mbito de control: nmero de puestos que forman la base de la unidad y que estn
bajo la supervisin directa e inmediata de su responsable. El tamao es muy
importante por varios motivos: uno, permitir al puesto responsable centrarse en la
supervisin, de manera que si no es de gran tamao la supervisin podr ser ms
intensa o podr tener tiempo para el desarrollo de otras actividades. Dos, cuanto
mayor sea el tamao, menos niveles habr, siendo las estructura organizacional ms
plana.
La agrupacin en unidades facilita la asignacin de recursos y responsabilidades,
es ms fcil controlar el rendimiento y la ejecucin de cada unidad, y por extensin de
toda la organizacin, y la elaboracin del presupuesto se hace menos compleja.
Adems, es ms fcil implantar mecanismos de coordinacin, como son la supervisin
directa y la normalizacin.
Pero si existe una excesiva delimitacin de las unidades puede provocar en sus
miembros un sentimiento tan fuerte de pertenencia e identidad con la unidad que haga
que stos pierdan la consciencia de estar integrados en la organizacin, de manera
que se interesen ms por los objetivos de la unidad que por los objetivos globales de
la empresa. Para evitar estos problemas se recurre a los vnculos laterales que
procuran la coordinacin entre las unidades en funcin de los objetivos e intereses de
toda la organizacin.
20
Capitulo 4
Anlisis organizacional de la R.F.A.F: Modelo de Mintzberg.
4.1. La organizacin de la Federacin segn la estructura de Mintzberg.
El modelo organizacional de Mintzberg est presente en todas las organizaciones
modernas, sin tener en cuenta su objetivo social, el tamao o a la actividad a la que se
dedica. En cada una de ellas se distinguen las tres partes fundamentales del modelo,
aunque en algunas empresas son ms fciles de percibir que en otras, todas
presentan como mnimo un pice estratgico, una la lnea media y el ncleo de
operaciones.
La R.F.A.F. presenta todas las partes de la organizacin de forma clara y definida.
Al ser una entidad de gran tamao, si no tuviera esta claridad en su organizacin,
podra presentar grandes problemas de coordinacin, provocando que los objetivos
que se establezcan no lleguen a conseguirse o que se consigan pero con resultados
inferiores a los esperados. Para ello pasaremos a ver las partes de la organizacin de
Mintzberg aplicadas en la Federacin.
Comenzaremos analizando la cumbre o pice estratgico, siendo ste el mximo
rgano de gobierno y representacin de la R.F.A.F., que es compartido por la Junta
Directiva y la Asamblea General. Estos rganos se repartirn las funciones
correspondientes al pice, tales como la supervisin directa del funcionamiento de
organizacin como un nico bloque, relacionndose con los elementos del entorno
para adaptarse l, sacando beneficios de las relaciones que puedan lograr y evitando
quedarse obsoleta, y por ltimo desarrollando las estrategias pertinentes para llegar a
los objetivos deseados.
El presidente de la R.F.A.F. ostenta la representacin legal de la organizacin,
siendo la cabeza visible en las relaciones que se le presente con los agentes que
forman el entorno de la Federacin, siendo as una pieza clave en la imagen presente
de la entidad, facilitando que existan relaciones futuras que ayuden al crecimiento.
Las funciones correspondientes al funcionamiento interno de la Federacin se
llevarn a cabo mediante votaciones en la asamblea general, supervisadas por la
Junta Directiva. Estas decisiones contemplaran la asignacin de recursos a los
diferentes rganos que componen a la organizacin y la toma de decisiones basadas
en la informacin formal recibida, producida en las diferentes reas de la entidad. Las
noticias ms importantes para el futuro de la entidad podrn llegar de manera directa a
travs de los presidentes de las juntas de los diferentes rganos, pues stos forman
parte de la Junta Directa de la Federacin, la cual es el nexo de unin entre el pice
estratgico y la lnea media.
Con los recursos ya asignados, sabiendo la informacin que se produce de manera
interna en la R.F.A.F. y con los diferentes acuerdos a los que pueda llegar el
presidente de la Junta con los miembros del entorno, se realizarn y llevarn a
votacin las diferentes estrategias que se quieren realizar y la manera de implantarlas
de manera eficiente.
La lnea media est formada por los rganos de rgimen y los rganos
complementarios de la Federacin. La jerarqua organizativa comienza en la secretara
general, siendo la encargada de coordinar la actuacin de los distintos rganos de la
R.F.A.F, representando as la mxima autoridad dentro de la lnea media,
encargndose de recopilar toda la informacin del rendimiento de la organizacin.
21
Desde estn nivel jerrquico, la autoridad va disminuyendo en diferentes

supervisores de reas, llegando as hasta los supervisores de primera lnea que son
los encargados de controlar a los trabajadores del ncleo de operaciones.
Entre esos niveles de autoridad nos encontramos con los asesores jurdicos,
encargados de apoyar a la junta directiva en decisiones reglamentarias y disciplinarias,
y los responsables del rea econmica, llevando a cabo funciones tales como estar a
cargo de los libros de contabilidad y la inspeccin financiera de los rganos de la
federacin.
Por debajo de los rganos de rgimen nos encontramos los rganos
complementarios, empezando por las delegaciones provinciales que son la
representacin de la R.F.A.F. en las distintas provincias de la Andaluca, cada una de
ellas con una junta directiva, siendo cabeza visible de sta y mximo responsable el
presidente de la Junta, adems cuenta con una asamblea general de carcter
consultivo. Estas delegaciones son parte fundamental de la lnea media al controlar las
competencias de la Federacin, ser la responsable y recopilar toda la informacin que
se produzca en su provincia.
Para acabar la lnea media las diferentes comisiones, de estatutos, ftbol, ftbol
femenino, ftbol sala asumen la organizacin y direccin de cada una de las
especialidades, cada una de ella con un presidente que es el responsable de cada
unidad e implantar las diferentes estrategias que se han diseado en el pice
estratgico. Estas unidades contienen la mayor parte de supervisores de ltima lnea,
responsables de controlar al ncleo de operaciones.
El ncleo de operaciones es la parte fundamental de cada organizacin, pues es
donde se realiza todo la actividad que le da sentido al funcionamiento de la entidad. Al
existir dentro de la R.F.A.F. un gran nmero de reas y cada una de ellas muy
diferentes entre s, el personal del ncleo de operaciones tiene una formacin especial
para cada parte de la organizacin de la que forme parte. Aunque las unidades estn
diferenciadas no hay que olvidar que el trabajo de todos en conjunto, aunque sea muy
diferente, es lo que hace que la organizacin produzcan los resultados esenciales para
la supervivencia.
El personal del ncleo de operaciones que nos encontramos en la R.F.A.F va desde
profesores que imparten cursos de formacin de entrenadores, encargados de las
escuelas de ftbol, personas encomendadas a dar charlas y materia acerca de
programas internacionales de integracin del ftbol andaluz con el resto del mundo,
todo ello en el CEDIFA, hasta los rbitros responsables de pitar todos los partidos que
tienen bajo su cargo la Federacin, que forman parte del CTAAF. Sin olvidar los
entrenadores de las selecciones andaluzas en todas sus categoras, tanto provinciales
como autonmicas, el personal mdico de las clnicas que posee la R.F.A.F., los
profesionales tcnicos de la televisin y de la pgina web, el personal administrativo
de todas las reas y muchas ms personas que forman parte de la Federacin ms
grande de toda Espaa.
El staff de apoyo de la Federacin ha cogido un papel muy importante dentro de la
organizacin al apostar fuerte por la salud y la informacin. Al no ser actividades
fundamentales no se pueden considerar como reas bsicas, pero eso no quita que su
actividad sea muy importante para el funcionamiento de nuestra entidad.
La apuesta de la salud viene desde la mutualidad que le presta a todos sus afiliados
a travs de clnicas, que por toda Andaluca tratan todos los problemas que se les
puedan presentar a lo largo de la temporada. Pero la R.F.A.F. ha querido ir un paso
ms all con la creacin de las dos clnicas privadas pertenecient es a la propia
Federacin, con esto da ms calidad a sus servicios mdicos e incrementa su control
para dar un mejor apoyo a las misiones ms importantes de la organizacin.
22
Con respecto a la informacin, la Federacin se est apoyando mucho en las nuevas

tecnologas para su crecimiento, y no quedarse obsoleta, ofreciendo un amplio
abanico de medios para conocer mejor todo su trabajo tanto en Andaluca como en
Espaa. La pgina ha sido modificada, pudiendo as informarse de todas las
actividades que se realizan en las diferentes reas, los resultados que se han
producido en todas las categoras de ftbol, pudiendo consultar el reglamento en
cualquier momento, facilitando las inscripciones de los afiliados, quitando as largas
cola de espera
Adems de la revista de la R.F.A.F, recientemente han creado una televisin propia
donde se retransmiten la mayora de los campeonatos que realizan a lo largo del
territorio andaluza, con programas especiales educativos para el mejor conocimiento
del reglamento de ftbol, de una forma amena. As presenta un proyecto muy
ambicioso integrando en su estructura un medio de informacin muy importante para
darle mucha importancia a todos los acontecimientos que se desarrollan en Andaluca
y acercando as la Federacin, de una forma diferente y muy entretenida, a todo aquel
usuario que desee conocerla mejor.
No hay que olvidar que estos son los nuevos campos que se estn desarrollando
en el staff, el cual siempre ha estado compuesto por las diferentes reas de carcter
disciplinario y de aprendizaje, realizando las gestiones pertinentes a las infracciones
de las reglas del juego, normas competicionales, normas disciplinarias no
competicionales, dems normas generales y preparacin de los futuros entrenadores.
Estas funciones estas controladas por los rganos de justicia del deporte como el
comit de competicin y disciplina territorial, el comit territorial de apelacin o las
delegaciones y comits de competicin y disciplina, y el rgano tcnico del CEDIFA,
tambin presente en la tecnoestructura.
Para finalizar la descripcin de las partes del modelo organizacional de Mintzberg,
tenemos que hablar de la tecnoestructura, parte fundamental para el desarrollo de las
actividades de la R.F.AF., ya que la normalizacin est presente de forma clara en
nuestra organizacin.
Esta parte est formada por diferentes analistas de todos los segmentos de la
Federacin siendo los ms importantes los rganos tcnicos, representados por el
CEDIFA, EL CTAAF y el CTAEF, que disean y planifican las habilidades y
conocimiento necesarios para que se desempeen tanto los trabajos operacionales
como los de la lnea media y del pice estratgico, de forma correcta y sin necesidad
de tener la obligacin de la supervisin directa. Algunos de estos diseos son los
reglamentos y las normas que estn presentes en los encuentros que se desarrollan
durante toda la temporada.
Esta parte es esencial para el buen funcionamiento de la R.F.A.F. pues un mal
diseo de las habilidades y conocimientos que deben poseer los empleados provocar
que no se lleguen a conseguir los objetivos planteados o que la implantacin de las
estrategias no sean las adecuadas, consiguiendo as resultados peores de los
esperados.
23
pice estratgico: Junta Directiva y Asamblea General
reas,
Analistas diferentes
CEDIFA, CTAAF, CTAEF
Staff de apoyo
Supervisores de unidades de nivel

intermedio. Delegaciones
territoriales
Clnicas del deporte, rganos

de justicia, televisin
Tecnoestructura
Lnea Media, Nivel ms alto de la

Jerarqua, Secretara General.
Supervisores de primera lnea.

Supervisores de comisiones de ftbol.
Ncleo de operaciones: Profesores, rbitros, seleccionadores de selecciones
provinciales y autonmicas, profesionales tcnicos, personal mdico, personal de
administracin
4.1 El modelo de Mintzberg en la R.F.A.F. Fuente: Elaboracin propia, principios y
fundamentos de gestin de empresa y datos de la R.F.A.F.
4.2. Mecanismos de coordinacin en la Federacin.

La R.F.A.F. al ser una organizacin de gran tamao presenta un sistema de
coordinacin bastante complejo, pues el enorme nmero de reas que la forman debe
de tener un gran nivel de conexin entre ellas para que todos sus empleados realicen
las actividades, que en su conjunto provocarn que se lleguen a los objetivos
diseados desde el nivel ms alto de gobierno. Este nivel de coordinacin se
consigue utilizando todos los mecanismos que nos presentaba Mintzberg (1979), de
manera coherente y en el grado adecuado, dependiendo de las situaciones que se les
presenten a los trabajadores.
Tras estar en las instalaciones y haber estudiado el funcionamiento de la R.F.A.F.
se ha podido comprobar que la adaptacin mutua est muy presente en toda la
estructura organizativa, independientemente del rea de actividad o el nivel poder que
presente. Gracias a que este mtodo de coordinacin est arraigado en toda la
organizacin pueden tomarse decisiones de gran importancia si aparece algn
problema que se tenga que solucionar de manera rpida.
Este mtodo nos muestra el nivel de unin que puede existir entre los
empleados que forman las diferentes unidades, pues el buen funcionamiento
depender del nivel de cohesin que exista entre los trabajadores, contra ms unidad
haya ms facilidad para que tenga xito la adaptacin mutua.
24
4.2.1 Adaptacin mutua en la R.F.A.F. Fuente: Elaboracin propia, datos de la R.F.A.F. y

Mintzberg.
La supervisin directa comienza desde la Junta Directiva de la R.F.A.F. en el pice

estratgico, pasando por las juntas directivas de las diferentes reas tcnicas y
delegaciones, hasta los primeros supervisores de la lnea media, que controlan las
unidades del ncleo de operaciones. Los diferentes presidentes de las juntas son los
primeros supervisores controlando a los miembros de las juntas directivas.
Este mecanismo presenta un gran flujo de informacin en algunos puntos de la
primera lnea, producido en el ncleo de operaciones, correspondiente a todos los
encuentros que se han disputado a lo largo de la semana, provocando as que sea
muy complejo y se necesite a personas con gran habilidad.
Una de las reas a la que ms afecta este aspecto es al comit tcnico de rbitros,
el cual tiene que actuar con gran fluidez. Los rbitros de los partidos tienen que hacer
que las actas lleguen de manera rpida a sus superiores, stos aplican las diferentes
sanciones pertinentes antes de la prxima jornada, adems transmiten los resultados
al departamento de comunicacin para que realicen las modificaciones necesarias en
las tablas de clasificacin, para tener a los usuarios debidamente informado de todos
los cambios que se han producido en la semana. Este mecanismo es de vital
importancia para tener un control de la actividad deportiva bsica de la Federacin.
La Junta Directiva a travs de la supervisin directa controla el progreso de las
diferentes delegaciones de la provincia, los mtodos de enseanza y la evolucin de
los alumnos que se preparan el CEDIFA y el trabajo desempeado por los rbitros y
entrenadores de los CTAAF y CTAEF, modificando aquello que vean que no ayudan a
lograr los objetivos que se han diseado.
25
Junta Directiva
Secretara
4.2.2. Supervisin directa en la R.F.A.F. Fuente: Elaboracin propia, datos de la R.F.A.F. y

Mintzberg.
La normalizacin es apreciable que tiene una vital importancia en la estructura

organizativa de la R.F.A.F., pues parte de su personal no puede ser supervisado de
manera directa, provocando as que los empleados deban tener unos conocimientos
previos, y as depositar la confianza necesaria para que realicen adecuadamente su
trabajo.
As para conseguir una coordinacin adecuada se utilizar la normalizacin de los
conocimientos y habilidades. Este modelo sta implantado en toda la organizacin.
Empezando desde los profesores, rbitros o personal mdico quienes deben tener los
conocimientos necesarios, adquiridos en instituciones ajenas o en algunos casos en la
propia federacin, como puede ser el CEDIFA, para poder desempear el trabajo, el
cual viene estandarizado por un tipo de capacitacin especificado.
Luego se pasar a la lnea media, quienes la forman debern tener una mayor
capacitacin al ser los supervisores del trabajo de sus subordinados, si estos no estn
preparados adecuadamente pueden surgir problemas, y dependiendo del rea,
pudiendo ser bastante graves. No es lo mismo que un supervisor de un conjunto de
rbitros no sepa aplicar bien un reglamento a que el supervisor de una unidad de las
clnicas del deporte no se d cuenta de una mala aplicacin de un tratamiento,
agravando as la lesin de un afiliado.
El pice estratgico deber estar formada por personas muy cualificadas,
especializando en varias reas para poder tomar las decisiones adecuadas para el
buen funcionamiento de la organizacin.
La Federacin depender mucho de las personas que diseen la capacitacin
necesaria que deban tener los trabajadores que entren a formar parte de la entidad,
ahora mismo el trabajo que estn desempeando es formidable al tener personal muy
cualificado que estn llevando a la Federacin ms grande de Espaa a crecer en su
plenitud, pronosticando un gran futuro.
Adems la normalizacin de resultados es vital para muchas de las reas, ya que
se les piden unos objetivos de rendimiento, logrando as un control de las actividades y
asegurndose que la organizacin est realizando las cosas adecuadamente para su
crecimiento.
26
Tecnoestructura
Instituciones
de preparacin
Profesores, personal
mdico, rbitros
4.2.3. Normalizacin de Conocimientos y Habilidades de la R.F.A.F. Fuente: Elaboracin

propia, datos de la R.F.A.F y principios y fundamentos de la gestin de empresa
La normalizacin de los procesos de trabajo se encuentra especialmente en la lnea

media, quedando as especificado el trabajo que tiene que realizar, al igual que est
muy presente los resultados que deben conseguir para que la organizacin siga su
crecimiento a travs de la normalizacin de stos, muy presente tambin en la
tecnoestructura.
Para finalizar haremos una representacin grfica de los mecanismos de
coordinacin ms importantes que se utilizan en las diferentes partes de la
organizacin segn el modelo organizacional de Mintzberg:
Mecanismo
de
coordinacin
pice
estratgico
Asamblea
General
Adaptacin
mutua
Junta
Directiva
Supervisin
directa
Normalizacin
de habilidades
Presidente
Lnea
Media
Secretara
General
Comisiones
de Ftbol
X
Normalizacin
de resultados
Normalizacin
de los
procesos de
trabajo
Asesora
jurdica y
tesorero
27
Mecanismo
de
coordinacin
Tecnoestructura
Staff de
apoyo
CTAAF
CEDIFA
CTAEF
Adaptacin
mutua
Supervisin
directa
Normalizacin
de habilidades
Normalizacin
de resultados
Normalizacin
de los
procesos de
trabajo
Clnicas
rganos de
Justicia
Mecanismo de coordinacin
Ncleo de operaciones
reas
bsicas
reas
tcnicas
Adaptacin mutua
Supervisin directa
Normalizacin de habilidades
Normalizacin de resultados
4.2.4. Mecanismos de coordinacin ms utilizados. Fuente: Elaboracin propia,
Administracin y direccin y datos de la R.F.A.F.
28
Medios de
informacin
CAPITULO 5
Anlisis financiero de la R.F.A.F.
5.1. Fuentes de financiacin.
Las organizaciones desde el momento de su creacin estn realizando inversiones
para su funcionamiento. Una vez que empieza su actividad se enfrentar a multitud de
renovaciones de activo, proyectos de expansinPara poder realizar estas
inversiones la empresa deber buscar distintos tipos de recursos financieros
(Caballero et al., 2003).
Esta captacin de recursos se har a travs de las distintas fuentes de financiacin
disponibles para cualquier empresa. Existiendo distintos criterios para clasificar la
naturaleza de las fuentes de financiacin, utilizaremos la titularidad de los derechos de
cobros, dividindose la financiacin as en: financiacin propia y financiacin ajena.
5.1.1. El patrimonio neto o fondos propios.
Los fondos propios hacen referencia a las aportaciones, dinerarias y no dinerarias, que
realizan los socios o propietarios de la empresa, es decir, son los recursos que no se
conciben devolver mientras la organizacin siga en funcionamiento (Arquero et al,
2008). Estos recursos suelen ser: el capital social, las reservas y los beneficios
pendientes de distribuir.
5.1.2. La financiacin ajena.
La financiacin ajena o pasivo (Castro, 2010), comprende los recursos financieros
cuya titularidad corresponde a terceros, como son los proveedores, acreedores,
organismos pblicos, etctera. Estos recursos se deben devolver en un periodo
temporal fijado, pagando en la mayora de las ocasiones un coste o tipo de inters al
prestamista, dependiendo de las condiciones pactadas entre las diferentes partes.
Para este tipo de financiacin se puede clasificar atendiendo al plazo o periodo de
devolucin, siendo estos el corto plazo (devolucin no superior al ao) y el medio y
largo plazo (devolucin superior al ao) y segn el mercado financiero en el que se
obtienen dichos fondos, dnde nos encontramos con la financiacin de
aprovisionamiento, el mercado de dinero y el mercado de capitales.
La financiacin por aprovisionamiento son los crditos con naturaleza
comercial, aquellos que surgen por el simple hecho de la actividad econmica
de la empresa con proveedores y acreedores. Son instrumentos de naturaleza
no bancaria, y las entidades que los otorgan no pertenecen al sistema
financiero.
El mercado de dinero es financiacin crediticia a corto plazo de carcter
financiero. Los instrumentos no superan el ao de devolucin, siendo los ms
usuales los crditos bancarios y los descuentos comerciales. Otro sistema de
financiacin es la emisin de pagars y letras.
El mercado de capitales ofrece financiacin a largo plazo. El mtodo de
financiacin ms habitual es el prstamo, instrumento de naturaleza bancaria,
adems de poder emitir emprstitos por parte de la empresa, que zona activos
financieros, en forma de obligaciones y bonos.
29
5.2. Estructura econmica y financiera de la Federacin.

Para tener una visin ms profunda del conjunto de inversiones que ha realizado la
Federacin, es decir, los bienes y derechos que han surgido de aplicar los recursos
financieros y ver el origen de dichos recursos utilizaremos el estado contable que
refleja la situacin patrimonial de la empresa, el balance de situacin.
Primero veremos su estructura econmica:
5.2. El activo, estructura econmica. Fuente: Memoria de la R.F.A.F. 2012/2013
En segundo lugar veremos su estructura financiera formada por los fondos propios y
ajenos:
5.2.1. El patrimonio neto y pasivo, estructura financiera. Fuente: Memoria de la R.F.A.F.

2012/2013.
30
5.2.1. Anlisis estructural de la Federacin.

Con un horizonte temporal de datos tan pequeo no se puede hacer un anlisis de la
Federacin muy profundo pero se pueden sacar varios datos importantes que ayudan
a ver el peso que tienen las diferentes financiaciones (Donoso et al, 2011)
El activo se ha visto incrementado del ao 2011 al ao 2012, provocado por el
activo no corriente ya que las cuentas de deudas con sus afiliados y con deudores
varios ha aumentado considerablemente, provocado por la disminucin de la ayudas
de la Junta de Andaluca. Al disminuir las subvenciones los afiliados no tienen los
recursos suficientes para llevar a cabo sus actividades, teniendo as que pedir ayudas
a la Federacin.
Las cuentas ms representativas del activo son las instalaciones y terrenos de su
propiedad y la antes ya citada con sus deudores comerciales, observndose as que el
peso del activo lo llevan sus inversiones a largo plazo, representando casi el 68%:
En le relacin con la estructura financiera el mayor peso se distribuye entre el
patrimonio neto y el pasivo a corto plazo. Con respecto al patrimonio neto la mayor
relevancia la tiene las subvenciones y donaciones recibidas, vindose disminuido la
financiacin propia por las prdidas del ltimo ao, an as, el patrimonio neto es la
parte ms importante de la financiacin, representando el 53%.
La financiacin ajena a largo plazo est constituida en su mayora por prstamos
con entidades de crditos, junto con las provisiones constituyen el 18% de las fuentes
financieras. El corto plazo est formado por sus deudas con los proveedores, pero
sobre todo con deudas con afiliados y entidades deportivas, cuyo peso es del 29%.
Como se puede ver la mayor parte del pasivo fijo cubre todas las inversiones a
largo plazo de la federacin, ofreciendo as un buen fondo de maniobra dndole a
primera vista una buena capacidad de solvencia y liquidez a la Federacin.
5.3. La financiacin en la R.F.A.F.
Despus de la breve descripcin de los distintos tipos de financiacin a las que puedo
optar una organizacin y ver la estructura econmica y financiera de la Federacin
profundizaremos en las fuentes de financiacin que utiliza nuestra organizacin para
invertir en sus activos y as poder llevar a cabo sus objetivos.
5.3.1. Fondos Propios.
Empezaremos desde los fondos propios con las subvenciones de capital recibidas y
pendientes de su traspaso al resultado de la entidad, stas estn destinadas a la
adquisicin de la Sede Central de la R.F.A.F., a la compra y mejora de instalaciones
deportivas en Mlaga, Jan, Huelva, Granada, Almera y Zaidin, la adquisicin de la
sede de la Delegacin gaditana R.F.A.F., en instalaciones en campos de la Delegacin
de Granda, nuevos campos de ftbol en Huelva e instalaciones mdicas en Jan.
Para las construcciones de la sede social las ayudas han sido aportadas por la
Junta de Andaluca y la mutualidad de futbolistas. Las construcciones de las
instalaciones deportivas en las diferentes delegaciones han sido financiadas por la
R.F.E.F, recibiendo esta ayuda con cargo al plan cuatrienal de construccin,
adecuacin y mejora de instalaciones destinadas al futbol no profesional del Consejo
Superior de Deportes.
Adems para las instalaciones tanto mdicas como deportivas de Jan la
diputacin provincial de Jan ha subvencionado a la federacin con un importe de
2.000.000 de euros para la ayuda de la construccin de estas estructuras.
31
5.3.2. Financiacin ajena a largo plazo.

En la financiacin a largo plazo encontramos las provisiones a largo plazo, stas estn
formadas por las provisiones para pensiones y obligaciones similares. Se recogen en
stas cuentas del balance los pasivos devengadnos por el personal de la entidad en
relacin con el premio de vinculacin normalizado por el artculo 37 del actual
convenio colectivo. En dicho artculo estable que el personal de la entidad devengar,
cuando permanezca durante 25 aos o ms en la misma, un importe equivalente al
sueldo devengado en ltimo ejercicio en concepto de premio de vinculacin.
En este apartado tambin se adjuntan los pasivos derivados de provisiones dotadas
por el Comit Tcnico Andaluz de Entrenadores de Ftbol para atender las
insolvencias de clubes con relacin a los impagos de salarios a sus entrenadores.
La Federacin dispone de 5 prstamos hipotecarios distribuidos entre sus
diferentes delegaciones, cuatro de ellos concedidos por la Caixa y el restante por el
banco popular. Durante el ltimo ejercicio qued totalmente cancelado el prstamo
hipotecario que fue formalizado para la adquisicin de la sede social de la Delegacin
de la Federacin de Ftbol de Cdiz.
5.3.3. Financiacin ajena a corto plazo.
Este apartado del balance recoge deudas con entidades bancarias, adems de otros
pasivos financieros donde se incluyen pagares entregados, con vencimiento al ao
siguiente, fianzas constituidas por afiliados y depsitos constituidos por afiliados.
Pero como comentbamos en apartados anteriores la parte ms importante del
corto plazo son las deudas con afiliados y entidades vinculadas, est cuenta est
formada, generalmente, por subvenciones pendientes de cobro a la fecha de cierre del
ejercicio o por la incorporacin a categora profesional de jugadores que se han
formado en los referidos clubes, hecho por el cual reciben una compensacin del club
que inscribe al jugador que genera el derecho en la categora profesional que
corresponda. Los afiliados y entidades vinculadas estn formados por los clubes,
rbitros, entrenadores y mutualidad de futbolistas.
El importe que se recoge en la cuenta remuneraciones pendiente de pagos se
corresponde con el devengo de las pagas extras del ejercicio y algunas nminas de
diciembre de cada ao a favor del personal y pendiente de liquidar a la fecha de cierre
del correspondiente ejercicio.
5.4, Anlisis sobre la liquidez y solvencia de la R.F.A.F.
La principal tarea que compone la funcin financiera es la del estudio de los elementos
en que tiene que invertir la empresa y la forma en que se financiaran dichas
inversiones. Esto conlleva a decidir qu elementos concretos debe adquirir la empresa
entre las diferentes alternativas que se le presentan en su entorno, y como financiarn
dichos elementos.
De manera complementaria se debe analizar en qu medida las soluciones
adoptadas afectan a los costes, a los precios y resultados de la empresa de la
empresa. Todas estas tareas se realizan velando por el mantenimiento del equilibrio
financiero de la empresa, en su equilibrio esttico de activos y pasivos y su equilibrio
dinmico entre las corrientes y flujos de ventas y cobros y gastos y pagos.
El anlisis de todos estos resultados es imprescindible para la toma de decisiones
en la mayor parte de reas de la empresa, por ello las veremos una a una.
32
5.4.1. El Fondo de Maniobra.

La regla fundamental para que exista el equilibrio financiero es que el activo no
corriente debe estar financiado por el pasivo no corriente, as como todo activo
corriente por el pasivo corriente (Wild et al, 2007). Esta regla nos dice que la fuente
financiera que financia un elemento del activo debe ser lo suficientemente largo para
que el montante pueda ser recuperado por la acumulacin de beneficios producidos
por la utilizacin de dicho activo.
Para que exista un buen equilibrio financiero el pasivo no corriente debe superar al
activo no circulante. Con este se intenta reforzar la solvencia empresarial, aunque esto
no implica que si la empresa lo incumple, sta sea insolvente.
El Fondo de Maniobra (FM) es la parte del activo a corto plazo que est financiado
por el pasivo a largo plazo. La frmula es la siguiente: FM= PNC-ANC=AC-PC. Ahora
veremos si la Federacin dispone de la solvencia necesaria.
PNC= 2.910.529,61+8.682.450,12 PC=4.813.927,80 FM=448686.69
ANC=11.144.293,04
AC=5.262.614,49 FM=448686,69
El Fondo de Maniobra de la Federacin presenta un resultado positivo, lo que nos

indica que los activos corrientes estn financiados con financiacin a largo plazo y
tiene un excedente para financiar activos corrientes, por lo tanto nuestra organizacin
a simple vista es solvente. Manteniendo este fondo de maniobra positivo se le
proporciona a la empresa recursos para garantizar que su funcionamiento siga en los
momentos de ms baja actividad comercial y de cobros.
5.4.2. Ratio de Solvencia.
La funcin de este ratio es calcular la solidez financiera de la empresa, mide en qu
medida, con los activos que tiene la empresa, se dispone de los recursos suficientes
para atender sus obligaciones tanto a corto como a largo plazo (Donoso, 2011). En
definitiva mide si la empresa puede pagar todas sus deudas con todos los activos que
posee.
RS= Activo Total/ Deuda Total = 16.406.907,53/ 7.724.457,41 = 2,12
El resultado es muy bueno al poder hacer frente dos veces a todas las deudas que
tiene con los activos que posee, la empresa es muy solvente
5.4.3. Ratios de Liquidez.
Es la capacidad de la empresa para hacer frente a todas las deudas que posee en el
corto plazo con los activos que se pueden convertir en disponible en el mismo periodo
(Jimnez et al, 2003). Para este anlisis vamos a utilizar dos ratios fundamentales:
Ratio de Liquidez: Es una simple comparacin del activo circulante y el pasivo
circulante:
RL= AC/PC= 5.262.614,49/4.813.927,80= 1,09
33
Siempre se busca que este coeficiente sea mayor que uno, como es nuestro
caso, ya que los activos lquidos pueden pagar las deudas a corto plazo. Pero
este ratio tiene un inconveniente ya que no tiene en cuenta las existencias que
pueden tardar tiempo en convertirse en liquidas, por ello tambin se utiliza el
siguiente ratio.
Ratio de Tesorera: Es una comparacin entre las deudas a corto plazo y los
activos corrientes prescindiendo de las existencias:
RT= (AC-EXISTENCIA)/PC = (5.262.614,49-33.602,66)/4.813.927,80 = 1,086
En nuestro caso las existencias tiene un peso poco importante en el activo
circulante y el resultado es prcticamente mismo por lo que la capacidad de
liquidez de la Federacin es positiva, ya que puede hacer frente con cierta
facilidad a sus obligaciones de pago ms inmediatas.
5.4.4. Ratio de Endeudamiento.
El coeficiente de endeudamiento mide el riesgo financiero de la empresa e indica su
capacidad de endeudamiento analizando la estructura de la deuda dentro de la
empresa (Jimnez, et al, 2003). Para ello hay tres mtodos de clculos:
1. Ratio de endeudamiento total: Una comparacin entre los recursos ajenos y los
recursos propios.
RE= Recursos Ajenos/ Recursos propios= 7.724.457,41/8.682.450,12= 0.89
Es un buen resultado al ser inferior a 1, ya que la financiacin de la empresa
recae sobre todo en los fondos propios.
2. Deuda sobre el pasivo total: Muestra de forma directa el porcentaje del balance
soportado por la deuda.
DPT= Deuda/ Pasivo Total = 7.724.457,41/ 16.406.907,53 = 0,47
3. Ratio de Autonoma Financiera: Indica el grado de independencia de la
empresa, es el ratio inverso al ratio de endeudamiento.
RA= Recurso propios/ Recursos Ajenos = 8.682.450,12/7.724.457,41 = 1,12
Al ser superior a 1 la empresa presenta una buena situacin de independencia
del exterior.
5.5. Resultados de la R.F.A.F.
Para poder realizar un estudio ms profundo la Federacin debemos revisaremos otro
de los estados contables de los que dispone toda organizacin, la cuenta de prdidas
y ganancias.
Lo primero que podemos observar al ver la cuenta de resultados es que ha pasado
de tener un beneficio de ms de 250.00 euros en 2011 a obtener unas prdidas en
2012 de ms de 156.00 euros. Uno de los motivos por los que este ao se ha tenido
prdidas en la Federacin ha sido el descenso de los ingresos federativos, esto unido
a un incremento del aprovisionamiento y de los gastos financieros ha propiciado que la
organizacin presentar eso resultado negativo al final de ejercicio.
Aunque en el ao 2012 se haya visto incrementado casi todos los gastos de la
Federacin, a simple vista no debe haber motivos para que los resultados se mejoren
en los aos futuros pues solo con que se aumenten un poco los ingresos federativos
se volveran a tener beneficios, inclusive si los gastos, tanto de explotacin como
financieros, no disminuyeran. Pero la mejor opcin para volver a tener un resultado
positivo es intentar que los gastos vuelvan a bajar, dando a si un mayor margen de
34
maniobrabilidad y en caso de que aumenten los ingresos dando un mayor beneficio a

la organizacin.
5.5. Cuentas de prdidas y ganancias. Fuente: Memoria de la R.F.A.F. 2012/2013 .
Para concluir con este apartado profundizaremos en las fuentes de ingresos de la

R.F.A.F. La fuente de ingresos ms importantes para la organizacin la componen los
ingresos federativos teniendo la mayor importancia las cuotas de los clubs y de los
afiliados a la federacin, un peldao por abajo y con una importancia relativamente
parecida estn los ingresos procedentes de la venta de licencias y los precedentes de
las sanciones econmicas, para concluir con otros ingresos de tipo federativos.
En otros ingresos de explotacin estn las subvenciones que se comentaban en
apartados anteriores, procedentes de la R.F.E.F, de la Junta de Andaluca y de
diferentes ayuntamientos y delegaciones. Adems estos ingresos estn formados por
ingresos accesorios y de gestin corriente, siendo estos ingresos procedentes de
convenios y actividades organizadas por la Federacin y arrendamientos y alquileres
de las instalaciones que poseen.
5.6. Conclusiones del anlisis.
La federacin presenta un conjunto notable en todo su anlisis. Cumple la norma del
fondo de maniobra al financiar sus activos a largo plazo con el pasivo no corriente y
sus fondos propios. Su financiacin tiene mayor peso en su patrimonio neto,
dependiendo as en menor medida de la financiacin ajena, dndole as una mayor
maniobrabilidad en el caso que deba buscar fuentes de financiacin en el exterior.
Con respecto a su solvencia, la R.F.A.F., cuenta con una gran capacidad para
hacer frente a todas sus deudas con los bienes que posee, quedndole activos si
pagan todas las deudas que tienen.
La liquidez aunque no presenta un resultado tan espectacular como la solvencia
cumple con las expectativas al poder hacer frente a todas las deudas a corto plazo,
incluso si se prescinde de las existencias que posee.
35
Al ser una empresa sin nimo de lucro su rentabilidad no tiene la importancia que
tiene en una empresa que desea repartir su beneficio, an as presenta unas cuentas
saneadas aunque en el ao 2012 haya tenido prdidas, provocada por una
disminucin de sus beneficios y un aumento de sus gastos de explotacin.
En definitiva la R.F.A.F. es una organizacin muy saneada que no presenta
problemas en su estructura financiera, la responsabilidad de tener tan buenos datos es
que su financiacin se fundamenta en los recursos propios.
36
CAPITULO 6
Conclusiones.
Una vez finalizado el estudio al completo de la organizacin, gobierno y financiacin
podemos decir que tienen una estructura de gobierno y accin muy definida, llevando
el peso de la representacin y gobierno una Junta de Gobierno, elegida por la
asamblea general, preparada para una era moderna del deporte del ftbol.
Esta junta dirige diferentes reas con unas funciones muy definidas que han hecho
y hacen posible el gran funcionamiento y crecimiento de la Federacin mas
importante, por tamao y nmeros de afiliados, de toda Espaa. En estas reas se
imparten los conocimientos necesarios para formar a futuros entrenadores, realizando
programas deportivos para nios y dndole mucha importancia a la salud en el ftbol.
Las delegaciones y comits que forman la totalidad de la Federacin realizan
cursos y charlas durante toda la temporada para la continua formacin de todos sus
miembros, adems de realizar actos para reconocer a aquellas personas que han
destacado por su trabajo
Apuesta fuerte por ser una Federacin independiente e innovadora, creyendo en las
nuevas tecnologas como el futuro, dndole mucha importancia a su web. sta ha sido
remodelada a conciencia para que todo aquel interesado este informado
perfectamente de todo lo que pase en relacin al ftbol en Andaluca. Adem s ha
creado una televisin propia donde se retransmiten la mayora de los torneos
organizados por la R.F.A.F., con programas informativos sobre los actos que se
realizan y programas amenos sobre el aprendizaje de las normas y reglamentos
utilizados por los rbitros.
Sin olvidar la apuesta por la salud de sus afiliados creando dos clnicas privadas, en
Jan y Crdoba, con instalaciones mdicas de ltima generacin, incluyendo en stas
una de las pocas mquinas de resonancia magntica abierta que se encuentran en
Espaa.
Tanto la Federacin como cada rea que la forma tiene delimitado perfectamente
cada parte de la organizacin segn Mintzberg, siendo la cumbre estratgica la Junta
directiva y empezando la lnea media por las Juntas directivas de cada rea y
delegaciones que forman la R.F.A.F.
Ests reas estn relacionadas gracias a la gran implantacin de los mecanismos
de comunicacin que existe, haciendo una especial resea a la importancia de la
normalizacin de las habilidad y conocimientos, para que se puede realizar parte del
trabajo de la Federacin de manera independiente.
Por ltimo con respecto a la financiacin se ha podido ver que la mayor parte de la
financiacin que obtiene la Federacin para sus inversiones proviene de sus fondos
propios, concretamente de las diferentes ayudas y subvenciones que reciben tanto de
la junta de Andaluca como de la R.F.E.F.
Esto provoca que presente unos ratios muy buenos tanto de solvencia como de
liquidez, pues al depender de una manera menor a la financiacin ajena pueda hacerle
frente a todas las deudas con los activos que posee.
Todos estos datos nos muestran que la Federacin es una organizacin saneada
econmicamente, con una gran proyeccin hacia el futuro gracias a que no ha tenido
miedo a la evolucin y ha sido capaz de adaptarse a las nuevas tecnologas,
hacindolas una fortaleza que le ayudarn a crecer y hacerse ms fuerte en el futuro.
37
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38

Organización, Gobierno y Financiación de Una Federación Deportiva Andaluza

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Organizacin, gobierno y financiacin de una Federacin

D. Francisco Jos Gonzlez Domnguez.

D. Moiss Martos Tarasc.

Sevilla. Junio de 2014

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GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

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5.4.2. Ratio de solvencia...33

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1.1. Escudo de la Federacin Regional Sur de Clubs de Foot-ball (1916-1950).

A finales de los aos 30 empezaron a funcionar en toda Andaluca las Delegaciones

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-Por los estatutos y reglamentos de la R.F.E.F. con carcter supletorio.

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2.4. Organismos adscritos.

2.4.reas de la R.F.A.F. Fuente: Elaboracin propia a partir de las memorias de la

Ahora pasaremos a un anlisis ms profundo de las reas ms importantes de la

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En el rea de la Salud, formado por mdicos, fisioterapeutas y podlogos, se

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Licencias arbitrales del comit andaluz. Fuente: Memorias

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La Federacin reconoce como entrenador de ftbol (de cualquier modalidad) a las

Licencias expedidas de entrenadores y monitores. Fuente:

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2.5. Organigrama gobierno y representacin de la R.F.A.F Fuente: Elaboracin

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En segundo lugar se representarn las diferentes reas presentes en la Federacin.

2.5.1. Organigrama reas de la Federacin. Fuente: Elaboracin propia a partir de la

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Implantacin de la estrategia de su unidad, condicionada por las rdenes

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1986) es decir, afianzan la normalizacin en la organizacin. Se distinguen tres

3.1. Estructura orgnica de Mintzberg. Fuente:The structuring of organizations, 1979,

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3.2. Los mecanismos de coordinacin.

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Normalizacin de las normas: esta normalizacin significa que los trabajadores

3.3. Agrupacin en unidades.

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El proceso de agrupacin sera ascendente, comenzando por unidades de primer

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Desde estn nivel jerrquico, la autoridad va disminuyendo en diferentes

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Con respecto a la informacin, la Federacin se est apoyando mucho en las nuevas

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pice estratgico: Junta Directiva y Asamblea General

Supervisores de unidades de nivel

Clnicas del deporte, rganos

Lnea Media, Nivel ms alto de la

Supervisores de primera lnea.

4.2. Mecanismos de coordinacin en la Federacin.