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A POLTICA DE RECURSOS

HUMANOS NA GESTO FHC

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Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto


Secretaria de Gesto

A POLTICA DE RECURSOS
HUMANOS NA GESTO FHC

Coleo Gesto Pblica


Braslia
2002

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Presidente da Repblica
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto
GUILHERME GOMES DIAS
Secretrio-Executivo
SIMO CIRINEU DIAS
Secretrio-Executivo Adjunto
PEDRO CSAR LIMA DE FARIAS
Secretria de Gesto
EVELYN LEVY
Secretrio de Recursos Humanos
LUIZ CARLOS DE ALMEIDA CAPELLA
Presidente da ENAP
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAO PBLICA
REGINA PACHECO
Equipe Editorial:
MARIANNE NASSUNO
CRISTVO DE MELO
CARLOS H. KNAPP
Equipe do Programa Valorizao do Servidor
J OS A NTNIO DOS S ANTOS - D IRETOR ;
A LEKSANDRA P EREIRA DOS S ANTOS ;
ALEXANDRE L AMEIRAS C ARVALHO ;
DULCE APARECIDA DE C ARVALHO;
GENRIO V IANA F ILHO ; R OGRIO CARDOSO M ACHADO;
MARIA DA PENHA BARBOSA DA CRUZ CARMO;
M ARIA H ELENA SIQUEIRA R ODRIGUES ;
MRCIO ROBERTO DE A LMEIDA ;
SELMA TEREZA DE CASTRO ROLLER QUINTELLA ;
R OGRIO C ARDOSO M ACHADO
Secretaria de Recursos Humanos
Secretaria-Adjunta
Assessoria
Ncleo de Planejamento
Coordenao Geral de Estudos e Elaborao e Aplicao da Legislao
Coordenao Geral de Procedimentos Judiciais
Coordenao Geral de Operaes e Produo
Coordenao Geral de Estudos e Informaes Gerenciais
Auditoria de Recursos Humanos
Gerncia Regional de Administrao de Pessoal do DF e RJ
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO ORAMENTO E GESTO
SECRETARIA DE GESTO
ESPLANADA DOS MINISTRIOS, BLOCO K 4 ANDAR
CEP: 70.040-906 Braslia DF
FONES: (61) 429-4905
FAX: (61) 429-4917
www.planejamento.gov.br - www.gestaopublica.gov.br
E-MAIL: seges-gab-sec@planejamento.gov.br
Coleo Gesto Pblica
VOLUME 5
LIVRO BRANCO DE RECURSOS HUMANOS
Equipe tcnica:
Alexandre Kalil Pires
Evelyn Levy
Jos Antnio dos Santos e equipe do Programa Valorizao do Servidor
Luiz Carlos de Almeida Capella e equipe da Secretaria de Recursos Humanos
Marianne Nassuno (organizadora)
Nelson Marconi
Regina Pacheco
Reviso: Helena Jansen
permitida a reproduo total ou parcial desde que citada a fonte.

NORMALIZAO: DIBIB / CODIN / SPOA

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.


A Poltica de Recursos Humanos na Gesto FHC / Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto. Braslia : MP, SEGES, 2002.
108 p.
1. Recursos humanos

I. Ttulo
CDU 658.3

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SUMRIO
1. APRESENTAO 7
2. ORIENTAES ESTRATGICAS 9
3. DIAGNSTICO INICIAL E O PLANO DIRETOR 13
4. PERFIL DOS RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL 19
5. A CONSTRUO E O DESENHO DOS CARGOS E CARREIRAS: ATUALIDADE E PERSPECTIVAS 23
6. REMUNERAO,

VALIA RELATIVA , AVALIAO DE DESEMPENHO E INCENTIVOS

(PECUNIRIOS E NO PECUNIRIOS) 27
7. ESTRATGIAS DE RECRUTAMENTO, UM BALANO DA EXPERINCIA RECENTE 39
8. COMPETNCIAS EM UM MUNDO DE MUDANAS: O PAPEL E A ORGANIZAO DA CAPACITAO 43
9. SISTEMAS DE INFORMAO PARA A GESTO E O CONTROLE SOCIAL 47
10. DESBUROCRATIZAO, REVISO E SIMPLIFICAO DA LEGISLAO DE RH 53
11. GESTO DAS DESPESAS DE RECURSOS HUMANOS 65
12. REGIME PREVIDENCIRIO DO SETOR PBLICO 73
13. TICA E CONTROLE DE CONDUTA 77
14. UMA PROPOSTA DE AGENDA PARA O FUTURO 79
15. PROPOSTA

DE ATUALIZAO DA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS DO PODER

EXECUTIVO FEDERAL

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APRESENTAO
GUILHERME DIAS
MINISTRO

DO

PLANEJAMENTO,

ORAMENTO E GESTO

A gesto de Recursos Humanos no Governo Fernando Henrique Cardoso precisa


ser melhor compreendida pela sociedade. Trabalhamos nos ltimos oito anos para
chegar a um quadro de servidores mais enxuto e mais qualificado, movido pelo
compromisso com resultados, consciente de que cada atividade dentro do servio
pblico tem uma funo social, comprometido com a tica e com a transparncia.
Essa transformao implicou requalificar servidores pblicos para novas funes,
mais adequadas s novas demandas da sociedade. E redirecionar o quadro de pessoal,
com a realizao de concursos, estmulos a cursos de graduao e especializao,
valorizao das carreiras estratgicas e implementao de sistemas de remunerao
por desempenho.
O gasto com pessoal constitui o segundo maior item de despesas no financeiras
da Unio, abaixo apenas do pagamento de benefcios da Previdncia Social. Mas
passamos a gastar melhor; estimulando a produtividade; retendo e atraindo quadros
mais qualificados; mudando, em sntese, o perfil do servidor pblico.
O trabalho na rea de gesto rduo, contnuo e nem sempre percebido na sua
magnitude. Entretanto, acredito que construmos nesses oito anos as bases para
uma mudana substancial no padro de qualidade do servio pblico. Ficamos
mais prximos do padro de exigncia da prpria sociedade, que paga impostos e
quer servios.
Nesta publicao, o leitor encontrar o registro dos esforos realizados no sentido
de construir uma burocracia profissional, qualificada para os enormes desafios que
o Governo Federal tem que enfrentar.
Sabemos que muito ainda precisa ser feito nessa rea. E, neste sentido, acredito
que a publicao poder facilitar o trabalho da nova equipe de governo, na medida
em que contm um balano das aes j realizadas.

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2. ORIENTAES ESTRATGICAS

O incio do primeiro mandato do Presidente FHC coincide com um


conjunto de transformaes no contexto e na forma de atuao do Estado cujos contornos aparecem naquele momento:
1. as mudanas do papel do Estado, que se retrai em reas onde a
iniciativa privada pode prover servios de maneira mais satisfatria;
tem incio o processo de privatizao e a conseqente necessidade
de exercer a atividade regulatria de maneira ampliada;
2. a descentralizao da responsabilidade pela proviso de servios
a estados e municpios, atribuindo Unio o papel de estabelecer
diretrizes gerais, financiar e controlar a implementao de polticas,
especialmente nos campos social e ambiental, adequando-se ao marco constitucional;
3. a presena cada vez mais forte de organizaes da sociedade civil
realizando aes de interesse pblico;
4. a necessidade de conter o crescimento das despesas com pessoal;
5. a necessidade de oferecer mais e melhores servios aos cidados;
6. a necessidade de atuar de modo essencialmente estratgico, articulando atores em convergncia no desenvolvimento do pas, estabelecendo parcerias e focalizando sua atuao em reas cuja relevncia foi incrementada pelo processo de globalizao;
7. a exigncia, por parte da sociedade, de um processo de governana
transparente e tico.
A implementao de um programa que pudesse responder adequadamente a esse quadro no poderia se realizar sem a colaborao
competente de um corpo de funcionrios pblicos preparado.
O desafio de constitu-lo se mostrou nada pequeno, tendo em vista
que as qualificaes do quadro administrativo herdado estavam bastante distantes das que haviam se tornado necessrias.
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Para dar conta dessas transformaes era preciso:


Adequar o perfil da fora de trabalho s novas funes do Estado;
Aumentar a oferta de oportunidades atrativas de trabalho no
setor pblico tanto para os potenciais ingressantes como para os seus
atuais integrantes;
Investir permanentemente em qualificao dos servidores para
o alcance do perfil adequado e para que eles efetivamente agregassem
valor aos processos de trabalho;
Definir uma estrutura de incentivos que aumentasse a motivao, valorizando o desempenho;
Promover o gerenciamento eficaz, tico e coerente com os nveis de responsabilidade;
Selecionar os novos quadros atravs da identificao das competncias necessrias.
A fim de obter tais resultados, foi imprescindvel atuar sobre o perfil
da fora de trabalho da administrao federal. A nfase nas novas
funes do Estado exigia um quadro enxuto e altamente qualificado, movido pelo compromisso com resultados, e no apenas pelo
cumprimento de formalidades legais. Sabia-se que a agenda de reforma
seria longa tanto em funo da rigidez constitucional, que vedava a
demisso de servidores e garantia a estabilidade plena, quanto por
se tratar de uma profunda mudana cultural (Pacheco, 2002) 1.
Nesse sentido, as aes empreendidas precisam de tempo para amadurecer. Nas palavras do Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto Guilherme Dias, a gesto de Recursos Humanos, a partir da Reforma do Estado desenvolvida no atual governo, equivale a uma verdadeira revoluo silenciosa (...). Alguns frutos desse trabalho j comeam a
aparecer, mas no se trata de uma ao imediatista. Os resultados, de
fato, sero contabilizados pelos prximos governos. 2
As medidas adotadas conciliaram as restries fiscais com a promoo da mudana do perfil e da qualificao dos Recursos Humanos. Assim, a Nova Poltica de Recursos Humanos do Governo Federal levou em considerao dois aspectos como ponto de partida. O
primeiro refere-se constatao de que o quadro de pessoal do Estado
1

Pacheco, R. S. (2002), O controle do aumento de efetivos na funo pblica brasileira. In INA-Instituto


Nacional de Administrao, A Reinveno da Funo Pblica. Lisboa, INA, pp.49-68.
Dias, G . G. (2002). Discurso do Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto para o Seminrio
Capital humano e gover nana: balano e desafios para a administrao pblica. Braslia: mimeo

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precisava ser fortalecido num contexto de restries fiscais; o segundo


diz respeito ao reconhecimento de que as pessoas, o capital humano
o recurso mais importante de que dispem as organizaes pblicas ou
privadas para fazerem face aos desafios colocados pelo contexto em
permanente transformao.
A situao financeira do Estado implicava que a primeira deciso a
ser tomada envolvia a definio de critrios, j que no se podia devido escassez de recursos e no se considerava adequado devido
ocorrncia de distores garantir um tratamento igual para todos.
Um critrio que tinha como norteador a comparao foi adotado:
comparao com valores remuneratrios pagos pelo setor privado, ou
vigentes em outros pases para funo ou qualificao equivalente; comparao com as regras vigentes para o trabalhador do setor privado de
forma a promover, quando fosse o caso, a aproximao entre os mercados de trabalho privado e pblico.

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3. DIAGNSTICO INICIAL E
O PLANO DIRETOR
A Nova Poltica de Recursos Humanos foi elaborada com base em um
diagnstico preliminar sobre a situao vigente at 1995. Nesse diagnstico foram identificadas algumas caractersticas ou distores na forma
como os servidores pblicos vinham sendo administrados.
Verificou-se que a gesto dos servidores pblicos implicava gastos
cada vez maiores, sendo que, paradoxalmente no havia dados disponveis que permitissem identificar claramente os itens e os grupos de servidores com maior participao nesse gasto 1, e os dados disponveis
existiam sob forma excessivamente agregada, dizendo respeito apenas
ao total das despesas.
No havia, aparentemente, um conjunto organizado e coerente de
aes que conciliassem a viso dos Recursos Humanos como um dos
principais componentes da despesa pblica, com a noo de que representavam um ativo importante para o fortalecimento da governana do
Estado. Em conseqncia a Poltica de Recursos Humanos era norteada
por duas linhas aparentemente contraditrias, mas cuja convivncia era
necessria para que fossem equacionadas as presses delas decorrentes.
Havia, de um lado, uma tentativa de tratar todos, iguais e diferentes,
da mesma forma, um tratamento isonmico que resultava em medidas
como a concesso de reajustes salariais uniformes para todas as categorias, independentemente da funo exercida, da qualificao ou eventual escassez desse tipo de profissional no quadro de pessoal do servio
pblico 2. De outro lado, havia um modelo de balco para o atendimento caso a caso das demandas de categorias com maior poder de
presso.
Talvez como conseqncia dessa ausncia de diretrizes gerais e, certamente, contribuindo para agrav-la, havia uma situao de confuso
muito grande nas regras relativas a pessoal. Ainda que o Regime Jurdico
1

No se sabia, por exemplo, o nmero total exato de servidores pblicos.


Durante o governo Collor (1990-92), houve uma queda generalizada dos nveis reais de salrio no
setor pblico; a partir de 1993, o governo Itamar buscou recuperar os nveis salariais dos servidores, por
meio de aumentos lineares, recompondo o nvel salarial dos anos 80.
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nico estivesse contido numa Lei (n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990),


a legislao sobre remunerao e sobre a criao de cargos e carreiras
especficos encontrava-se dispersa em uma infinidade de documentos
que no estavam sistematicamente organizados.
Adicionalmente, com a implantao do Regime Jurdico nico para
todos os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal - APF, a
partir da Constituio de 1988, os planos de cargos e salrios de autarquias
e fundaes, originalmente especficos e regidos pelas regras da CLT
Consolidao das Leis do Trabalho, foram incorporados ao quadro de
pessoal do setor pblico, o que gerou uma infinidade de denominaes
de cargos diferentes para uma mesma funo.
Sendo assim, a Poltica de Recursos Humanos props um conjunto de
aes para gerenciar as pessoas que trabalham no setor pblico, de um
lado, integrado e coerente e, de outro, articulado com o processo de reviso das funes do Estado que ento se iniciava.
Havia o reconhecimento de que funes diferentes implicam modelos
institucionais diferentes, que tm requisitos de gesto (de recursos humanos, financeiros, materiais etc.) diversos, rompendo com a noo de que as
regras que regem o setor pblico tm que ser necessariamente uniformes.
O Plano Diretor previa uma reorganizao de estruturas e da forma
de gesto em cada um dos quatro setores de atividade do Estado 3.
No ncleo estratgico, deveriam ser mantidas ou mesmo fortalecidas
as caractersticas bsicas da administrao burocrtica, visando o resgate
da sua capacidade de formulao, avaliao e negociao em relao s
polticas pblicas, alm da incorporao de novos instrumentos de
3

De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, as funes do setor pblico
identificveis nos Estados contemporneos se dividem em:
- ncleo estratgico o setor onde se realiza a formulao das polticas pblicas de forma a garantir
a coerncia das diversas aes implementadas, a negociao de contratos com as entidades descentralizadas, as atividades de avaliao e controle. Do ponto de vista da organizao administrativa,
compreende, no Poder Executivo Federal, a segmentos dos rgos da administrao direta que
integram a estrutura da Presidncia da Repblica e dos Ministrios;
- setor de atividades exclusivas de Estado, que compreende as atividades em que o poder de Estado
exercido, tais como regulao, fiscalizao, arrecadao, polcia etc. A este setor pertencem muitas
das entidades situadas na administrao indireta, em geral institudas na forma de autarquias ou de
fundaes
pblicas;
- setor de servios no-exclusivos ou competitivos abrange as atividades que o Estado realiza ou
subsidia porque so de alta relevncia para o bem-estar da sociedade. Na administrao pblica
encontram-se organizadas sob a forma de autarquias ou fundaes pblicas, no mbito da administrao indireta;
- setor de produo de bens e servios para o mercado que consiste na atividade produtiva realizada
direta ou indiretamente pelo Estado, por intermdio das empresas pblicas ou de economia mista,
que operam em setores de servios pblicos ou outros setores econmicos considerados estratgicos.

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contratualizao de resultados para o aperfeioamento do controle sobre as entidades descentralizadas, responsveis pela implementao das
polticas.
No caso das autarquias e fundaes que exercem atividades exclusivas de Estado - tais como regulao, fiscalizao, arrecadao, polcia
etc. - o objetivo era a revitalizao por meio da introduo de um novo
modelo institucional as Agncias que teriam maior autonomia administrativa e, em contrapartida, seriam objeto de permanente avaliao de
desempenho em termos da satisfao do usurio, do controle de custos
e o controle por resultados4.
Alm disso, a identificao do estatal com o pblico foi relativizada, com
o crescente reconhecimento da existncia de um setor no-estatal dinmico
que poderia desempenhar aes de interesse pblico, podendo ser integrado ao processo de provimento das funes no-exclusivas de Estado.
O setor de atividades no-exclusivas de Estado seria publicizado
por meio da qualificao de Organizaes Sociais OS que passariam a
executar as atividades de entidades pblicas que desempenham atividades de importncia social. Para tanto, as instituies qualificadas como
OS, assumiriam a gesto do respectivo patrimnio e recursos pblicos,
que deveria ser orientada pelos princpios da administrao gerencial.
A partir da redefinio das formas de gesto compatveis com os
diversos setores de atividades do Estado o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado, previu novas formas contratuais para as diferentes categorias de trabalho realizado no setor pblico:
cargos e carreiras, regidos pelo Regime Jurdico nico, para as
atividades tpicas de Estado;
empregos pblicos para as atividades tcnicas e de prazos definidos, no tpicas de Estado;
contratao segundo regras do setor privado para atividades auxiliares
terceirizadas ou executadas por organizaes de interesse pblico no-estatal.
A proposio de novas formas contratuais para diversas categorias de trabalho,
ou a previso de novos regimes de trabalho tinha como base a noo de que o
Estado necessitava um quadro de pessoal estruturado de forma a permitir a
convivncia da permanncia com a mudana.
Era preciso garantir que na fora de trabalho do setor pblico existissem de um
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A idia das Agncias deu origem, concretamente, a dois modelos institucionais: as Agncias Executivas
e as Agncias Reguladoras.

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lado, profissionais que representassem o elemento permanente e os valores inerentes


instituio Estado e outros, de outro lado, que respondessem aos desafios colocados
pelo contexto em permanente mutao em que os Estados atuam.
De modo geral, propunha-se quatro grupos diferentes de profissionais para as
organizaes governamentais.
O primeiro era composto pelas carreiras exercendo atividades exclusivas de Estado. Esse o corpo de servidores que deve continuar a
ter uma permanncia longa e protegida no servio pblico. Incluem-se
as carreiras voltadas gesto de polticas pblicas, o que implica na sua
formulao, controle, articulao e avaliao; ao exerccio de atividades
jurdicas e de polcia (inclusive a fiscalizao); e uma nova carreira voltada atividade regulatria. Incluem-se tambm as atividades de defesa
dos interesses nacionais, tradicionalmente exercidas por diplomatas e pelas Foras
Armadas.
Associados a essas carreiras deveriam existir grupos de especialistas, cuja atividade no implicasse em poder de Estado. Deveriam colaborar na definio de polticas pblicas, por exemplo, por dominarem o
campo relativo a um determinado issue. Para esse grupo, o regime de
trabalho adequado era o do emprego pblico.
Outro grupo dizia respeito aos que prestam os servios pblicos que
podem ser contratados no mercado, atravs, por exemplo, das Organizaes Sociais. Nesse campo da implementao de polticas h uma
grande possibilidade de absorver grandes contingentes de colaboradores de escolaridade mdia ou at mesmo fundamental. Na rea de sade verificamse, exemplos de sucesso como os agentes comunitrios de sade.
O ltimo grupo constitudo pelo pessoal auxiliar administrativo, que
igualmente poderia ser contratado no mercado, via terceirizao. Com a
informatizao e a permanente reviso dos processos de trabalho, esse grupo tenderia
a decrescer, comparado aos patamares atuais.
Na reviso das funes do Estado havia a considerao de que com a
transferncia de aes pblicas para novos modelos institucionais, o
ncleo central do Estado deveria ser fortalecido. A constituio de um
quadro de pessoal de nvel superior, altamente capacitado e a sua permanente renovao representava um importante elemento nesse processo de
fortalecimento.
Entendia-se, de um lado, que o ncleo estratgico representava basicamente o Estado enquanto pessoal e no processo de formulao da
poltica de recursos humanos, grande ateno foi dada a esse aspecto. De outro
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lado, a definio sobre o quadro de pessoal das atividades no pertencentes ao


ncleo estratgico dizia respeito aos recursos humanos das Agncias, regulamentao
do emprego pblico e disseminao do modelo das Organizaes Sociais com
contratao segundo as regras do setor privado entre as autarquias e fundaes
pblicas voltadas para atividades no-exclusivas de Estado, alm da terceirizao de
atividades auxiliares.
No diagnstico do Plano Diretor foram verificados alguns problemas no quadro
de pessoal do Poder Executivo Federal: o nmero de servidores de nvel auxiliar e
intermedirio superava o de servidores de nvel superior e, no apenas isso, a
remunerao dos primeiros era superior de funes equivalentes do setor privado,
enquanto esta era inferior, de uma maneira geral, no caso dos servidores de nvel
superior.
Historicamente, o servio pblico tem pago salrios mais altos do que a iniciativa
privada nas funes de nvel mdio e oferece salrios bem mais baixos para
profissionais de nvel superior, tambm em relao ao setor privado. A comparao
das remuneraes mdias em 1995 est ilustrada na Tabela 1. Isso resulta em perda
de quadros qualificados, em desperdcio dos recursos aplicados em formao,
treinamento e qualificao.
Tabela 1.
Salrios mdios setor privado e setor pblico (em R$ de maio/1995)

Fonte: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, MARE

Quaisquer que fossem as explicaes e heranas histricas para a


composio do quadro de pessoal do setor pblico, a constatao era
bastante evidente: no era um perfil de fora de trabalho adequado para
enfrentar os novos desafios colocados para o governo central (Pacheco,
2002)5. Alm disso, o Poder Executivo Federal no pagava salrios atrativos para os servidores de nvel de escolaridade de que era mais carente
e que eram julgados fundamentais para implementar a Reforma ento em
5

Pacheco, R. S. (2002), O controle do aumento de efetivos na funo pblica brasileira. In INAInstituto Nacional de Administrao, A Reinveno da Funo Pblica. Lisboa, INA, pp.49-68.

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curso. Em vista disso, houve o reconhecimento de que a poltica de


reajustes lineares, alm de no resolver o problema daqueles que se
consideravam mal remunerados, acentuava distores.
No caso das carreiras melhor remuneradas, a diferena entre a remunerao inicial e final (amplitude remuneratria) era reduzida, o que, do
ponto de vista exclusivamente salarial, comprometia a motivao dos
indivduos em avanarem na carreira, porque os incrementos de valores
com a progresso ou promoo eram mnimos.
Havia a compreenso de que a adequao dos recursos humanos era
prioritria no contexto de mudana implicando o estabelecimento de
uma poltica voltada para a atrao de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal, a implantao de um sistema remuneratrio adequado que estimulasse o desempenho atravs de incentivos, e a instituio e
reorganizao de carreiras e cargos de forma a compatibiliz-los com a
necessria reconstruo do aparelho do Estado.

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4. PERFIL DOS RECURSOS HUMANOS


DA ADMINISTRAO PBLICA
FEDERAL
A implementao de aes da Nova Poltica de Recursos Humanos promoveu
significativas mudanas quantitativas e, sobretudo, qualitativas, no quadro de pessoal
do Poder Executivo Federal. Entre 1997 e 2002 verifica-se uma reduo de cerca
de 13% no contingente de servidores da Administrao Pblica Federal no Poder
Executivo1 (Tabela 2).
Tabela 2.
Evoluo do quantitativo de servidores civis ativos*

Fonte: Boletim Estatstico de Pessoal n 76, agosto/2002, MP.


Dados do ms de dezembro, com exceo do ano de 2002.
A partir de 1997, considerado o critrio fora de trabalho.
* Inclui contrato temporrio.

Esses nmeros, entretanto, no expressam a profunda transformao


que se operou nas caractersticas dessa fora de trabalho. Entre 1995 e
2002, atravs da realizao de concursos, a fora de trabalho da Administrao Pblica Federal evoluiu no sentido de uma maior qualificao:
tanto os cargos de nvel superior como os servidores com escolaridade
universitria tm aumentado.
A participao dos cargos de nvel superior do Poder Executivo Federal no total
1

Entre 1995 e 2002 o percentual de reduo foi de cerca de 19%, mas parte dele pode ser atribudo
mudana na metodologia de clculo do quantitativo de servidores.

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aumentou progressivamente de 33,5% em 1997 para 39,7% em 2002


(dados de agosto), enquanto que a participao dos cargos intermedirios
e auxiliares, reduziu-se ou manteve-se constante, num contingente total
que vem diminuindo anualmente. A partir de 2001, os servidores com
nvel superior passaram a constituir mais da metade da fora de trabalho
do Governo Federal (Tabela 3).
Tabela 3.

Fonte: Boletim Estatstico de Pessoal, vrios nmeros, MP.


Os valores so referentes ao ms de dezembro exceto no ano 2002.
A soma no d 100% porque existem cargos para os quais no havia informao.
* Valores provisrios
** Graduao, aperfeioamento, especializao, ps-graduao, mestrado e doutorado.

Evoluo do nvel de escolaridade dos cargos e dos servidores ativos civis do


Poder Executivo Federal (em %)
A reduo do quantitativo de pessoal do Poder Executivo Federal
tambm no se refletiu de maneira uniforme entre as diversas carreiras e
cargos que compem o seu quadro de pessoal (Tabela 4). Efetivamente,
a maior parte da reduo ocorrida verificou-se nas atividades que no
constituam o ncleo estratgico e/ou foram passveis de terceirizao.
As carreiras ou cargos que exercem atividades exclusivas de Estado tais
como gesto, auditoria, rea jurdica, diplomacia, entre outros, foram for-

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talecidos com o incremento de seu quantitativo, alm da reviso das


respectivas remuneraes que ser tratada em item especfico.
Tabela 4.

Fonte: SRH/MP
* Dados provisrios.

Poder Executivo Federal. Evoluo do quantitativo de pessoal:

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carreiras e cargos de reas selecionadas

5. A CONSTRUO E O DESENHO
DOS CARGOS E CARREIRAS:
ATUALIDADE E PERSPECTIVAS
Para administrar o sistema complexo, no qual a execuo das atividades do
Estado descentralizada, de forma a garantir a qualidade e a continuidade da
prestao dos servios e a realizao do interesse pblico, era necessrio um
grupo de servidores de carreira para conservar a memria institucional das
organizaes, coordenar e supervisionar a vasta rede de parceiros e dar vida
aos valores fundamentais que definem o setor pblico.
Assim, o novo papel do Estado pressupunha o fortalecimento das
carreiras voltadas para a formulao, controle e avaliao de polticas
pblicas, bem como para atividades exclusivas de Estado. Uma vez que as novas
funes estavam relacionadas com decises estratgicas de Estado, as carreiras a
serem fortalecidas seriam as de nvel superior associadas ao desempenho de tais
competncias.
Nessas reas foram criadas carreiras de nvel superior especficas ou
foram reestruturadas carreiras existentes. O Quadro 1 contm os principais dispositivos legais que implementaram essas medidas.
Com respeito s carreiras, procurou-se:
possibilitar uma gesto de RH mais flexvel, criando carreiras horizontais, cujos integrantes podem ter exerccio em diversos rgos de
forma a facilitar a realocao dos funcionrios de acordo com as estratgias governamentais;
e, conseqentemente, definir as atribuies das carreiras, cargos e
empregos de forma suficientemente ampla, o que possibilitaria sua atuao em um
nmero maior de atividades.
A nova organizao das carreiras e cargos foi baseada no enriquecimento do trabalho, tornando as atribuies mais amplas e genricas de
forma que no sejam especficas de uma nica organizao. Ou seja,
seus integrantes podero atuar em diversos rgos ou entidades. Por
outro lado, houve preocupao com mecanismos que garantam a
vinculao do servidor organizao em que estiver efetivamente em

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exerccio, bem como com a unidade caracterstica de uma carreira.


Pretendeu-se uma redefinio do conceito de carreira, uma vez que o
conceito tradicional era passvel de aplicao apenas em contextos estveis e em organizaes hierarquizadas. Na Nova Poltica de Recursos
Humanos, uma carreira caracteriza-se por trs elementos. Primeiro, refere-se a um conjunto de cargos que se submetem a regras comuns no que
diz respeito ao ingresso, promoo entre as diversas classes, lotao e
movimentao entre rgos e entidades do Poder Executivo Federal e
remunerao dos seus integrantes. Segundo, seus integrantes detm um repertrio
comum de qualificaes e habilidades. Terceiro, esse sistema organizado de regras
aplica-se aos servidores que representam o quadro de pessoal permanente do Estado,
exercendo, portanto, atividades tpicas de Estado1.
Quadro 1.
Criao ou reestruturao de carreiras e cargos. Principais dispositivos

Brasil. Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (1997).


A nova poltica de recursos humanos. Braslia: MARE (Cadernos MARE da reforma do Estado; c. 11).

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Fonte: ENAP, 2002

ENAP (2002): Reforma empreendedora da administrao pblica: aes do perodo 1995-2002. Braslia: ENAP.

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6. REMUNERAO, VALIA RELATIVA,


AVALIAO DE DESEMPENHO E
INCENTIVOS (PECUNIRIOS E NO
PECUNIRIOS)
As aes de criao ou reestruturao de carreiras foram complementadas
pela reviso dos padres remuneratrios e com a instituio de incentivos associados ao desempenho do servidor.
A partir de 1995, o governo buscou elevar o padro de remunerao do setor
pblico seletivamente. O parmetro bsico para a definio das correes salariais
tem sido a remunerao para cargos equivalentes no setor privado, observada a
restrio estabelecida pela disponibilidade oramentria. Importante tambm a
recuperao da hierarquia salarial, isto , da consistncia da estrutura de salrios
relativos, baseada na complexidade das atribuies, responsabilidades e competncias,
assim como a idia de que uma parcela da remunerao do servidor deve ser
varivel e vinculada ao desempenho do indivduo e da unidade para cujos resultados
contribui.
A implantao de um complexo sistema de gratificaes associadas
ao desempenho tornou possvel a concesso de reajustes no-lineares e
especficos a grupos de servidores considerados como prioritrios.
Cabe ressaltar, que a utilizao da gratificao como componente da
remunerao do servidor pblico federal no se constitui em uma novidade implantada no Governo FHC. Desde h muito uma prtica comum na
Administrao Pblica Federal. Uma vez que os Vencimentos Bsicos VB eram
praticamente isonmicos para todas as carreiras e cargos, a diferenciao de
remunerao se fazia mediante diversas gratificaes e chegavam a representar entre
200 a 900% do VB.
No entanto, durante o Governo FHC foram introduzidas modificaes
importantes no que se refere gratificaes: a) o valor da gratificao a
ser pago depende do desempenho institucional e individual, introduzindo assim a necessidade da definio de metas institucionais e fatores e/
ou competncias individuais desejadas para o ocupante do cargo e pro27

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cessos avaliativos para os dois aspectos 1; b) extenso da sistemtica de


gratificaes a praticamente todas as carreiras (antes estavam circunscritas a um nmero reduzido); c) rompimento da cultura do valor nico de
gratificao para todos os servidores de um mesmo grupamento; d)
reduo da participao da gratificao no valor total da remunerao a
cerca de 30%, possibilitando avaliaes mais realistas 2; e) vinculao de
aes de capacitao corretivas para situaes de desempenho
insatisfatrio; f) foi introduzido o conceito de ajuste forado para evitar a ocorrncia
do fenmeno conhecido como complacncia tendo em vista a falta de cultura
avaliativa individual3 e a conseqente repercusso financeira da avaliao efetuada.
Para tanto, ou definiu-se um percentual de servidores passveis de receberem
pontuao mxima ou estabeleceu-se as figuras da mdia e desvio-padro das
pontuaes para avaliao de um grupo de servidores.
Foi promovida a reviso da remunerao de cerca de 40 carreiras estruturadas.
Entre 1995 e 2002, todos os servidores civis ativos tiveram algum tipo de reviso
nas suas atividades e nas suas remuneraes. Cerca de 1 milho e 67 mil servidores
foram beneficiados com a reestruturao das carreiras ou gratificaes por
desempenho. A Tabela 5 apresenta um resumo das revises remuneratrias
promovidas entre 1995 e 2002. Verificam-se aumentos expressivos que, em alguns
casos superaram 1.000%, embora a taxa mdia de aumento tenha sido de cerca de
210%. Coerente com a diretriz de aumento da amplitude remuneratria, os aumentos
ocorridos no salrio final so, de forma geral, superiores aos do inicial.

Com exceo da Retribuio Adicional Varivel - RAV e da Gratificao de Fiscalizao e Arrecadao


- GEFA, que pressupunham uma avaliao de desempenho baseada em metas, praticamente todas as
demais anteriormente existentes eram atribudas em funo da simples vinculao ao cargo.
2
A reduo da participao da gratificao na composio remuneratria responde preocupao de
evitar que eventual avaliao insatisfatria viesse a comprometer a capacidade de compra do salrio, com
a drstica reduo do mesmo. Alm deste aspecto, a ausncia de uma cultura meritocrtica e de valorizao da avaliao na APF recomendava que o peso da avaliao fosse ampliado gradativamente para que
os avaliadores no se sentissem constrangidos ao aplicar corretamente os critrios da avaliao.
3
Historicamente aos gestores de equipes nunca foi atribuda a responsabilidade de avaliao para efeito
remuneratrio e que sempre se praticara a poltica de gratificaes idnticas para todos os servidores de
um mesmo segmento.

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Tabela 5.
Evoluo da estrutura salarial dos Cargos/Carreiras dos Servidores Civis do Poder Executivo entre 1994 e 2002

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NS - Nvel Superior; NI - Nvel Intemedirio; NA - Nvel Auxiliar


1- Limitado ao teto do Ministro de Estado (art.42 Lei n 8.112/90)
2 -Criao conforme Medida Provisria n 1.588 de 12.09.1997
3 - Os cargos efetivos de Procurador Autrquico, Procurador, Advogado, Assistente Jurdico de autarquias
e Fundaes Pblicas, Procurador e Advogado da
Superintendncia de Seguros Privados e da
Comisso Valores Mobilirios. ( observado o art. 40 da MP 2048-26/2000) so transformados em
cargos de Procurador Federal ( Medida Provisria(MP) 2048-26 de 29.06.2000 , MP2048-27 de
28.07.2000, MP 2048-28 de 28.08.2000 e MP2048-29 de 27.09.2000)
4 - Passam a integrar o Quadro de Pessoal da Advocacia-Geral da Unio - AGU, os cargos do art. 1
da Lei n 10.480 de 02.07.2002
5 - Extino, conforme Lei n 9.688, de 06/07/98.
6 -Ficam criados os cargos do art. 1 e art. 8 da Medida Provisria n 51 de 04.07.2002
7 - Fica criado o car go do art. 16 da Medida Provisria n 51 de 04.07.2002
8 - Criao da Carreira de Tecnologia Militar Lei 9.657 de 03.06.1998
9 - Extino, conforme art. 10 2 da Medida Provisria n 1.915-1, de 29 de julho de 1999.
10 - Os cargos de Farmacutico -NS 908, Zootecnista - NS 911, Engenheiro Agrnomo - NS 912 e Qumico
- NS 921 do quadro permanente do Ministerio da Agricultura e do Abastecimento foram transformados
em cargos de Fiscal de Defesa Agropecuria, conforme Portaria n 1.766 de 24.11.99.Os atuais cargos
efetivos da Carreira de Fiscal de Defesa Agropecuria e de Mdico Veterinrio - NS 910, cujos ocupantes
estejam em efetivo exerccio nas atividades de controle, inspeo, fiscalizao e defesa agropecuria, do
Quadro de Pessoal do Ministrio da Agricultura e do Abastecimento, so transformados em cargos de
Fiscal Federal Agropecurio, conforme art. 28.1 e 2 da MP 2048-26/2000 e MP2048-27 de
28.07.2000,MP 2048-28 de 28.08.2000 e MP2048-29 de 27.09.2000).
11 - Criao conforme Medida Provisria n 1.588 de 12.09.1997
12 - Os servidores ocupantes dos car gos a que se refere o art. 1 da Lei 10.483 de 03.07.2002 que no
optarem na forma do art. 2, bem como os demais cargos que no integram a Carreira de Seguridade
Social e do Trabalho cor poro Quadro Suplementar em Extino.
13 - Fica criado o cargo do art. 1 da Medida Provisria n 52 de 04.07.2002
14 - Opo art. 1 2 da Lei 10.483 de 03.07.2002
15 - Os cargos efetivos das instituies federais de ensino, vinculadas ao Ministrio da Educao, de que
trata a Lei n 7.596/87 so reestruturados a partir de junho/2001 na forma do art. 55 da Medida
Provisria n 2150-39 de 31.05.2001. O estabelecido no art.1 da Lei 10.302 de 31.10.2001 aplica-se
tambm aos cargos redistribudos para as instituies federais de ensino, bem como aos empregos no
enquadrados no Plano nico de Classificao e Retribuio e Empregos - PUCRCE at a data de publicao da Lei 10.302/2001. Ficam enquadrados no PUCRCE, a partir de 01.01.2002, os ser vidores ocupantes de cargos efetivo de que trata o art. 2 da Lei 10.302/2001. Observar o art.2 1, 2, 3 e 4 da
Lei 10302/2001.
16 - Mapa - Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento - art. 1 da Lei 10.484 de 03.07.2002
17 - 1994 no temos dados referente a remunerao
18 -Fica crida a Carreira de Especialista em Meio Ambiente, composta pelos car gos do art. 1 da lei
10.410 de 11.01.2002.
19 - A partir de 01.02.2002 fica estruturada a Carreira Previdenciria, no mbito do Instituto Nacional
de Seguro Social-INSS, composta dos cargos efetivos lei 8.112/1990, que no estejam organizados em
carreira e no percebam qualquer outra espcie de vantagem que tenha
como fundamento o

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desempenho individual, coletivo ou institucional ou a produo, integrantes do Quadro de Pessoal


daquela entidade, em 31 de outubro de 2001, enquadrando-se os servidores de profissional, regidos
pela acordo com as respectivas atribuies, requisitos de formao profissional e posio relativa na
tabela, conforme o constante do Anexo I ( art. 1 da Lei 10.355/2001 ) Inicial - o vencimento bsico
corresponde classe e padro inicial de cada cargo pblico. Final - o limite mximo do maior
vencimento fixado na Lei 8.852, de 04/02/94 no art. 2 e 3, da E.C 19 de 1998, CF, art.37, inciso XI.

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So descritos a seguir os principais momentos do processo de reviso


remuneratria promovida.
Em 1995 a Receita Federal obteve elevao substancial do valor de sua
gratificao, que passou a ser recebida tambm pelos ocupantes de cargos da rea
finalstica da SUSEP e da CVM. No mesmo ano, a gratificao recebida pelos
integrantes das carreiras do ciclo de gesto foi estendida aos diplomatas e aos
ocupantes de cargos da rea finalstica no Ministrio da Agricultura, alm dos
controladores de vo. Ainda em 1995, os delegados da Polcia Federal tambm
receberam aumento.
No perodo de 1997/98 houve criao ou reajuste de gratificaes de desempenho para a advocacia, para os fiscais do INCRA, para os analistas de informaes,
as carreiras do ciclo de gesto, os fiscais agropecurios, os diplomatas, os oficiais de
chancelaria, as carreiras da rea de cincia e tecnologia, os professores, a Polcia
Rodoviria Federal e para o pessoal da rea de apoio da Procuradoria da Fazenda
Nacional.
Em junho de 1998, os Auditores Fiscais da Receita Federal possuam plano de
carreira com vinte classes remuneratrias que variava de R$ 4.439,01 a R$ 4.781,70.
Em agosto de 2001, seu plano de carreira, j modificado, variava de R$ 3.614,49 a
R$ 7.080,24, em 18 classes remuneratrias. J os tcnicos da Receita Federal, em
1998, sujeitavam-se a um plano de vinte classes remuneratrias que variava de R$
2.026,09 a R$ 2.197,41. Em agosto de 2001 seu plano de carreira tambm passou a
ser composto de 18 classes, que variavam de R$ 1.483,08 a R$ 2.905,14.
Os delegados e peritos da Polcia Federal tinham plano de carreira
que, em junho de 1998, variava de R$ 6.405,68 a R$ 8.865,91. Em agosto
de 2001 o salrio inicial era de R$ 7.563,17; enquanto o de final de
carreira subiu para R$ 8.967,71.
Em 2000, houve aumento para os professores, o ciclo de gesto, a
carreira jurdica (exceto para a Procuradoria da Fazenda Nacional), a
rea de cincia e tecnologia, os fiscais agropecurios e os analistas da
SUSEP e da CVM, sendo que todos esses aumentos ocorreram atravs da
reestruturao das respectivas carreiras.
O ciclo de gesto, por exemplo, estava sujeito, em junho de 1998, a
um plano de carreira que variava de R$ 3.128,25 a R$ 3.855,45; em vinte
classes remuneratrias. Em agosto de 2001 seu plano de carreira passou
a ter vinte e quatro classes, passando o salrio inicial a ser de R$ 3.443,51
e o de final de carreira de R$ 6.735,32.
No caso dos cerca de 233 mil servidores federais que no pertencem a carreiras
estruturadas, integrando o PCC Plano Geral de Classificao de Cargos4, foram
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criadas duas gratificaes, a serem atribudas segundo critrios de complexidade dos postos de trabalho, desempenho individual e resultados
institucionais alcanados.
Em 2000, foram criadas 8.703 Funes Comissionadas Tcnicas FCTs5,
possibilitando que o desempenho tcnico especializado fosse avaliado e
recompensado, tendo por inspirao a carreira em Y adotada por empresas
privadas. Pelo projeto original, o nmero de FCTs deveria chegar a 50 mil6.
No incio de 2002, foi criada a GDATA7, a ser atribuda com base no
desempenho individual do servidor e institucional do seu rgo de lotao. O objetivo tambm valorizar e recompensar o desempenho e a
qualificao dos servidores.
No perodo de 1999 a 2002, o processo de reviso de valores foi
acompanhado de um importante trabalho de simplificao e aumento
de transparncia das remuneraes do setor pblico. A estrutura
remuneratria dos cargos e carreiras foi revista de forma a ter apenas
duas parcelas: Vencimento Bsico e Gratificao de Desempenho 8.
Alm disso, no mbito das vrias medidas tomadas ao longo desses
anos para a valorizao do servidor, o governo tambm decidiu recentemente, entre outras coisas:
Estender aos servidores do Poder Executivo que no tenham tido
reestruturao salarial nos ltimos anos, o percentual de 3,17%, que
havia sido dado aos servidores do Legislativo e do Judicirio em janeiro
de 1995.
Antecipar para este ano o pagamento do passivo integral relativo aos 28,86%
para cerca de 13 mil aposentados por invalidez ou portadores de doenas graves
4

Dados de setembro/2002: o PCC abrangia 233.272 ser vidores; apenas 20,3% dos cargos do PCC so de
nvel superior.
5
FCT instituda pela Medida Provisria n 2048-26, de 29.06.2000.
6
A proposta das FCT recupera a idia de um modelo hbrido de remunerao (carreira Y) implantada
no Governo Federal, em meados dos anos 60. Esse modelo era caracterizado tanto pelo grupo ocupacional
(isto , por cargos e carreiras) quanto pelo posto de trabalho (fosse gerencial ou tcnico especializado). O
brao gerencial era representado pelos cargos de DAS (Direo e Assessoramento Superior) e DAI (Direo e Assessoramento Intermedirio). O brao tcnico era representado pela FAS (Funo de
Assessoramento Superior). A implantao desse modelo foi, no entanto, incompleta: o brao tcnico no
foi desenvolvido adequadamente, questo equacionada com a criao das FCT.
7
Lei n 10.404, de 09.01.2002 cria a Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnico-Administrativa
GDATA.
8
At 1999 as revises remuneratrias haviam ocorrido por meio da reviso de valores das gratificaes
de desempenho existentes ou pela criao de novas gratificaes que passavam a constituir uma parcela
adicional na estrutura do salrio dos cargos e carreiras. Em alguns casos, a remunerao era composta
por vencimento bsico e duas outras gratificaes alm da de desempenho, o que tornava a sua administrao complexa e pouco transparente.

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com renda de at R$ 1.800,00 e maiores de 80 anos, sem limite de


renda, porm portadores de doenas graves, em reconhecimento situao social em que se encontram esses cidados.
O Quadro 2 contm as principais gratificaes revistas ou criadas, seus
beneficirios e a legislao correspondente

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Fonte: Caderno MARE n. 15 e SRH/MP

Brasil. Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (1998). Os avanos da reforma na administrao pblica: 1995-1998. Braslia: MARE (Cadernos MARE da reforma do Estado; c. 15).

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Na reviso dos valores remuneratrios procurou-se tambm aumentar


a amplitude remuneratria de algumas carreiras - entendida como a
diferena entre a remunerao inicial e final (Tabela 6). Tal amplitude
vinha sendo sistematicamente reduzida, chegando a descaracterizar o
significado de carreira (Pacheco, 2002)10.
Tabela 6. Evoluo da amplitude remuneratria das carreiras da Administrao Federal* - 1995 e 2002

Fonte: Plano Diretor da Reforma do Estado, MARE; Tabela de remunerao dos servidores pblicos federais, MP, Agosto 2002
* Amplitude de uma carreira a diferena percentual entre a menor e a maior remunerao dessa
car reira.

Brasil. Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (1998). Os avanos da reforma na administrao pblica: 1995-1998. Braslia: MARE (Cadernos MARE da reforma do Estado; c. 15).
Pacheco, R.S. (2002): O controle do aumento de efetivos na funo pblica brasileira. In INA-Instituto Nacional de Administrao, A Reinveno da Funo Pblica. Lisboa, INA, pp.49-68.

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A concesso de revises remuneratrias seletivas, com a criao de


gratificaes de desempenho especficas para as atividades das carreiras
e cargos considerados essenciais para o desempenho das novas funes
do ncleo estratgico promoveu efetivamente um aumento da diferena
entre o valor da remunerao inicial e final, aumentando a atratividade da
permanncia no setor pblico.
As medidas adotadas refletem a existncia de uma nova poltica remuneratria,
condizente com as diretrizes de alterao do perfil da fora de trabalho na esfera
federal e compatvel com as restries impostas pelo ajuste fiscal. Por meio dos reajustes
diferenciados, o Governo Federal buscou reter seus quadros mais qualificados e atrair
novos servidores para as carreiras de Estado.
Na verdade, houve aumento de salrios para os servidores pblicos federais,
assim como aumento do diferencial mdio entre o salrio destes e o dos
trabalhadores da iniciativa privada, favoravelmente aos do setor pblico,
considerando-se apenas grupos com caractersticas semelhantes.
O salrio mdio real no setor privado em 1993 era de R$ 454,00; passando para
R$ 527,00 em 1999; portanto, um aumento de 16% no perodo. J os servidores
pblicos federais, possuam, em 1993, mdia salarial de R$ 1.511,00; passando para
R$ 2.014,00 em 1999, o que configura um aumento real da ordem de 33% no
mesmo perodo (isso sobre uma mdia salarial j bem maior em 1993). A
remunerao mdia dos servidores do Executivo em atividade aumentou, passando
de R$ 1.462,00 em 1995 para R$ 3.022,00 em 2002.
As gratificaes de desempenho foram privilegiadas como instrumento de reviso
remuneratria, pois, alm de possibilitarem a concesso de reajustes diferenciados,
representam um instrumento disponvel aos gerentes que possibilita a gesto de seus
servidores, juntamente com objetivos claros e aferio dos resultados.
Nas gratificaes criadas, o foco em resultados e o reconhecimento da contribuio para o seu alcance estavam consubstanciados na exigncia de definio prvia
de metas que deveriam ser aferidas a cada perodo avaliativo: para todas as
gratificaes implantadas, foi estabelecida a exigncia de avaliao de desempenho
institucional e individual11. Esta regra fez com que a grande maioria das organizaes
passasse a estabelecer e publicar metas institucionais anuais aferidas semestralmente
para efeito das gratificaes. J as avaliaes individuais devem levar em conta o
nvel de contribuio do servidor para o alcance das metas institucionais. Com
vistas a garantir a transparncia e contnua discusso e aperfeioamento do processo,
as normas tambm prevm a implantao de Comits de Avaliao com a
participao de servidores para analisar eventuais discordncias quanto s avaliaes
individuais.
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Com as medidas adotadas ao longo dos ltimos anos, com exceo dos
cargos da Polcia Federal, da Polcia Rodoviria Federal 12, dos Tcnicos
Administrativos das Instituies Federais de Ensino e dos cargos da carreira do
Meio Ambiente (cuja remunerao composta de parcela nica - apenas o VB),
todos os demais servidores da APF contam com gratificaes atreladas a avaliaes
de desempenho institucional e individual em suas estruturas remuneratrias.
Embora ainda se possa tecer crticas quanto ao processo de formulao,
qualidade e consistncia das metas, aos critrios e operacionalizao das avaliaes,
verdade que comea a se firmar uma cultura de avaliao e os servidores em
funo dos reflexos sobre as suas remuneraes comeam a cobrar metas,
acompanhamentos e ajustes mais consentneos com a realidade vivenciada pelos
rgos.
Outra constatao importante a de que o tema avaliao passa definitivamente
a fazer parte da agenda das entidades representativas dos servidores: a possibilidade
de controle social ainda que inicialmente apenas por parte dos servidores e suas
entidades passa a ser mais concreta em funo da divulgao das metas dos
rgos pblicos.
Outro ganho indireto, mas no menos importante, em termos de gesto, o fato de que com as gratificaes vinculadas a desempenho com
avaliaes semestrais, estabelece-se, ao menos duas vezes por ano, espao para anlise da atuao dos rgos e reflexo interna sobre o
processo de trabalho, definio e alcance de metas.
Ainda que os avanos sejam concretos, como todo processo de mudana, este tambm demanda tempo para romper com as prticas anteriores e se consolidar. O fundamental que se tenha conscincia da
necessidade de seu aperfeioamento a cada ciclo avaliativo ou a cada
reviso de metodologia introduzida nas revises de carreiras ou grupos de cargos.

OUTROS

INCENTIVOS CRIATIVIDADE E DESEMPENHO

Adicionalmente, o Governo Federal tambm procurou motivar e estimular a


criatividade e o esprito empreendedor dos agentes pblicos de outras
formas. O reconhecimento de mltiplas inovaes e melhorias na gesto
11

Exceo ocorreu nas gratificaes da Carreira de Seguridade Social e do Trabalho (que envolve servidores dos Ministrios do Trabalho, da Sade e da Previdncia e Assistncia Social) e da Car reira
Previdenciria (que envolve os ser vidores do Instituto Nacional de Seguridade Social - INSS). Nestes casos,
apesar de ser mantida a avaliao de desempenho institucional, a avaliao de desempenho individual
foi substituda pela avaliao de desempenho coletivo.
12
Para esses cargos, nos quais a dimenso desempenho foi reforada por meio de outros instrumentos, foi
criada a Gratificao por Operaes Especiais, pela Medida Provisria n. 2.184, de 24 de agosto de 2001.

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pblica tem se realizado atravs do Prmio Helio Beltro, concedido por


sete anos consecutivos a cerca de 200 equipes situadas em todo o territrio nacional. De 1996 a 2002 foram inscritos 733 projetos e premiadas
217 iniciativas.
A premiao no somente tem contribudo para a elevao da motivao entre
os servidores, como tambm tem levado criao de um processo de boas
prticas, agora disponveis ao conjunto das organizaes pblicas.
A realizao anual desse concurso de inovaes tem como premissa que enfocar
aspectos positivos da administrao pblica, por meio de experincias exitosas,
plenas de esprito pblico, uma boa forma de estimular e contribuir para as
mudanas que se fazem necessrias. Cabe ressaltar que o Prmio no enfatiza
idias, mas sim aes que tenham resultado em mudanas substantivas, em
operao h pelo menos um ano - e que possam ser comprovadas por meio de
indicadores - em prticas de gesto da Administrao Pblica Federal.
As experincias premiadas, de uma maneira geral, tm contribudo para o alcance
de resultados na melhoria do atendimento ao usurio e melhoria da qualidade dos
produtos e servios. Entretanto, as experincias tambm propiciam a mudana
cultural, aprendizagem organizacional, mudana da imagem institucional e
aumento da satisfao dos funcionrios com o trabalho, que tem repercusses
positivas no interior das prprias organizaes. Desta forma o Concurso constituise num importante incentivo motivao e ao desempenho dos servidores pblicos:
as inovaes premiadas promovem benefcios para a instituio e os seus servidores e para os seus usurios.
A participao no Concurso, conduz as equipes de servidores pblicos descoberta de que possvel e necessrio inovar no setor
pblico. Sendo assim, a sua lio mais importante refere-se ao aprendizado da equipe com a implantao do projeto inovador.
O Prmio da Qualidade do Governo Federal, lanado em outubro de 1998,
outro poderoso instrumento de incentivo ao desempenho: reconhece o mrito de
organizaes do setor pblico cuja gesto aproxima-se de nveis de excelncia.
Programas de qualidade tm se disseminado entre as organizaes pblicas federais,
mobilizando grandes redes de servidores, envolvidos com a melhoria da eficincia
e eficcia de suas organizaes. At 2002, participaram do Prmio 263
instituies, das quais 33 foram premiadas.

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7. ESTRATGIAS DE RECRUTAMENTO,
UM BALANO DA EXPERINCIA
RECENTE
No governo FHC foi desenvolvida com sucesso uma nova sistemtica para a
realizao de concursos pblicos. Os concursos para cargos da Administrao Direta
da Unio tm sido realizados com nmero de vagas determinado e prazo de validade
exguo, evitando-se as longas listas de espera por convocao. Essa nova diretriz
tem por fim aproveitar o candidato classificado no momento em que sua realidade
de vida e expectativas esto direcionadas para o concurso em questo.
Alm disso, foi tambm instituda a prtica de cronogramas definidos para os
concursos. A realizao de concursos peridicos, renovando constantemente os
quadros pblicos, fortalece as carreiras, evita os gaps entre geraes, viabiliza uma
maior continuidade das polticas pblicas e tem conseqncias importantes sobre a
motivao dos servidores.
Por meio da poltica de realizao de concursos pblicos, incluindo as contrataes
j autorizadas em 2003, ingressaram no servio pblico federal, desde 1995, cerca
de 63,4 mil novos servidores. Isso representa uma alta taxa de renovao da fora
de trabalho, equivalente a mais de 13 % do total dos servidores ativos federais em
2001.
Se considerarmos o perfil dos cargos, a constatao de que essa renovao
proporcionou uma alterao do perfil da fora de trabalho conforme visto
anteriormente, j que a poltica privilegiou o ingresso no apenas para carreiras (Tabela
7), mas tambm para aquelas de nvel superior.

Tabela 7. Ingressos por concurso pblico no servio pblico federal

Fontes: Boletim Estatstico de Pessoal n 72, MP e PVSP/SEGES


a) Valores provisrios
b) Valores provisrios e que incluem apenas concursos autorizados at 4 de julho de 2002

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Excluindo os ingressos realizados em 1995, cujos concursos podem ter


sido autorizados no governo anterior, temos que 73,44% dos cargos preenchidos foram de nvel superior (Tabela 8).
Tabela 8.
Ingressos por concurso pblico no servio pblico federal, por nvel de escolaridade (1995 a 2002)

Fonte: Boletim Estatstico de Pessoal n 66, MP e PVSP/SEGES


*
Concursos autorizados, com previso de ingresso at 5/6/2002.

Outro componente da Poltica de Recursos Humanos, cuja implantao


foi iniciada, embora no integralmente concluda, refere-se ao desenvolvimento de uma metodologia que possibilite o ajuste dos quantitativos
de pessoal de cada rgo s suas novas necessidades, aos perfis desejados e disponibilidade oramentria, direcionando as contrataes para
as reas em que se verifica escassez de pessoal, possibilitando o planejamento da fora de trabalho.
Ao se definir o perfil desejado dos novos servidores a partir da identificao das
competncias necessrias, fortalecida a cultura de profissionalizao do setor
pblico, em consonncia com a realizao de concursos peridicos.
Estima-se que nos prximos cinco anos um quantitativo de cerca de 28% dos
servidores ativos em 2002 poder ter reunido condies para se aposentar.
Considera-se que estaro nessa situao os servidores do sexo feminino e masculino
que em 2002 tm tempo de servio igual ou superior a 25 anos ou a 30 anos,
respectivamente1 (Tabela 9). A necessidade de reposio, ainda que parcial, dessa
fora de trabalho torna ainda mais importante a criao de uma metodologia
para a definio e planejamento do ingresso peridico de profissionais
adequados s necessidades do setor pblico.

Esta estimativa pode estar subestimada porque foi calculada considerando apenas o fator tempo de
servio.

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Tabela 9.
Servidores civis do Poder Executivo, 2002
Quantitativo de ativos por tempo de servio total e por gnero

Fonte: SIAPE

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8. COMPETNCIAS EM UM MUNDO
DE MUDANAS: O PAPEL E A
ORGANIZAO DA CAPACITAO
As iniciativas voltadas para a montagem de uma estrutura de carreiras e cargos com
remunerao condizente e a renovao planejada do quadro de pessoal, com a
realizao peridica de concursos foi complementada por um esforo desenvolvido
a partir de 1995 no sentido de qualificar os ingressantes e requalificar os servidores
j existentes para melhor prepar-los para o desempenho de suas atividades ou
promover a mudana cultural necessria para a implantao de administrao
gerencial.
Foi criada a Poltica Nacional de Capacitao instituda pelo Decreto n. 2.794,
de 1998. Essa poltica prev:
a substituio da antiga licena-prmio por assiduidade pela licenacapacitao por efetivo exerccio, de acordo com os critrio de interesse e
oportunidade da APF;
a possibilidade de o servidor, atravs da capacitao, ter uma maior
flexibilidade na alocao, o que fator fundamental para a obteno da agilidade
que caracteriza a gesto pblica empreendedora;
que o treinamento dos servidores deve ser contnuo e permanente;
que o conjunto de aes de capacitao de um servidor deve obedecer a uma
programao;
que o servidor deve ser o agente de sua capacitao e
empregabilidade, pois a programao dos cursos que realizar deve ser acordada
entre ele e a sua chefia;
que as aes internas e as formas no convencionais de capacitao devem
ser estimuladas, possibilitando o acesso de um maior nmero de pessoas s
oportunidades de treinamento.
Adicionalmente, muitos recursos foram investidos nas escolas de governo. Esse
esforo est presente tanto nas escolas especializadas, que se ocupam de um nico
segmento, como a Academia de Polcia, como nas escolas que atendem a toda a
APF, como a Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP e a Escola Superior
de Administrao Fazendria ESAF. Ocorreram tambm projetos de
cooperao com escolas de governo internacionais, alm de parcerias

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com escolas de governo subnacionais.


Aes de educao continuada para a Reforma Gerencial foram
realizadas para diversos segmentos de funcionrios. A ENAP capacitou,
entre 1995 e 2002, mais de 132 mil servidores e gerentes pblicos; nos
14 anos anteriores, entre 1981 e 1994, haviam sido treinados cerca de 42
mil servidores apenas.
Cursos de formao foram includos como requisito para o ingresso nas principais
carreiras. Entre 1995 e 2002, foram formados 554 Especialistas em Polticas Pblicas
e 393 Analistas de Planejamento e Oramento.
Com o advento do PPA 2000-2003, foram oferecidos cursos e seminrios para os gerentes de programas, suas equipes, e quadros dirigentes, visando consolidar o novo modelo de gesto. Assim, entre 1999
e 2001, a ENAP realizou 3.944 treinamentos especficos voltados implantao do novo modelo de planejamento, oramento e gesto, para
o Governo Federal.
O Projeto FORMAR, elaborado em outubro de 1998, outra iniciativa do
Governo Federal voltada para a capacitao dos servidores. Tem como foco
proporcionar aos que no tenham concludo sua escolarizao a partir da alfabetizao
at o nvel mdio (antigo segundo grau), condies para terminar esses estudos.
O contingente de servidores pblicos federais que no possuem escolaridade de
nvel mdio de 142.931 (dados do SIAPE) em um universo de 499.770 servidores
ativos.
Atualmente, o Projeto FORMAR est sendo desenvolvido por 30 rgos/
entidades da APF em Braslia e nos estados do Amazonas, Bahia, Mato Grosso do
Sul, Paraba, Rio de Janeiro e So Paulo, contando com cerca de 4.150 alunos,
incluindo os que esto aguardando a instalao de suas salas de aula.
O fortalecimento das atividades de capacitao em paralelo criao das
gratificaes de desempenho traduz a inteno de que as aes de treinamento
tenham uma estreita ligao com as atividades desenvolvidas pelo servidor e,
conseqentemente, com as avaliaes de desempenho. Se aps a ao de capacitao
o servidor no for incentivado e demandado a realizar suas tarefas incorporando
os novos conhecimentos, a capacitao pouco efetiva.
Para apoiar os chefes na conduo desse processo est em desenvolvimento um Sistema denominado Programa de Capacitao por Competncia-PVSCAP. Trata-se de um instrumento gerencial informatizado, flexvel e facilmente adaptado que tem por objetivo identificar os desvios
(gaps) entre as competncias atuais do servidor e as competncias
requeridas pelas atividades que realiza, relacionadas misso
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institucional. O sistema permite ao gerente elaborar o programa de


capacitao de seus servidores e, tambm, propicia vrias leituras gerenciais, a partir
dos indicadores definidos. Outra vantagem do PVSCAP a possibilidade da
montagem de equipes-tarefa por perfis de competncias para responder
s demandas pontuais e emergenciais da administrao pblica.

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9. SISTEMAS DE INFORMAO PARA


A GESTO E O CONTROLE SOCIAL
Para gerir as informaes pessoais, funcionais e financeiras dos servidores pblicos federais existe o Sistema Integrado de Administrao de Recursos
Humanos SIAPE, um sistema informatizado central da Administrao Pblica
Federal que possibilita o controle da fora de trabalho, da lotao e da movimentao
dos cargos e empregos entre rgos ou entidades e da folha de pagamento. Os
gerentes de Recursos Humanos dos rgos integrantes da Administrao Pblica
Federal direta, autrquica e fundacional se utilizam desta ferramenta para a incluso,
alterao e excluso de dados.
O SIAPE foi desenvolvido com o objetivo especfico de processar a folha de
pagamento dos servidores pblicos civis do Poder Executivo Federal,
oferecendo, entretanto, reduzido tratamento de dados cadastrais e de
gesto. Sua implantao foi iniciada em 1989 e regulamentada pelo Decreto n 99.328, de 10 de junho de 1990. Esse processo foi encerrado ao
final de 1995, com a incluso das ltimas 25 Instituies Federais de
Ensino.
O SIAPE, atualmente, processa a folha de pagamento de 225 instituies da
Administrao Pblica Federal, entre servidores ativos, aposentados e pensionistas
da administrao direta, autarquias e fundaes e empregados de empresas pblicas
que recebem recursos conta do Tesouro Nacional para fazer face s despesas com
pessoal. Atende a 1.042 unidades pagadoras em todo o Brasil, processando aproximadamente 1,2 milho de contracheques por ms. Possui operao descentralizada com controles centralizados.
Desde a dcada de 90, vem sendo promovido o aperfeioamento do
SIAPE, visando melhoria da gesto de pessoas e a obteno de informaes
consistentes e fidedignas para instruir as decises e oferecer um servio com maior
qualidade e presteza.
De 1995 a 2002 uma srie de melhorias foram implementadas no
SIAPE com o objetivo de aperfeioar a gesto do pessoal, reduzir custos
operacionais, reduzir a despesa de pessoal, desburocratizar os procedimentos e
possibilitar melhor acesso do servidor s informaes sobre sua vida
funcional. As principais medidas sero descritas a seguir, sendo que o

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Quadro 3 contm a lista completa.


Foram agregados controles sistmicos capazes de permitir a eliminao de pagamentos sem o devido amparo legal e implantados diversos
mdulos para permitir o registro e controle informatizado de dados funcionais do servidor, controle do acesso ao sistema, controle da lotao de
funes e cargos efetivos.
Foram criadas rotinas que permitem o pagamento automtico de vrias vantagens
e gratificaes, inibindo ou eliminando a possibilidade de incluso de valores
informados na folha e realizada a integrao com o Cadastro da Receita Federal o
que permitiu o controle da acumulao de cargos.
A administrao passou a ter o conhecimento da lotao efetiva dos cargos e
funes com a introduo do mdulo de controle da lotao de cada cargo1
tornando mais fcil o acompanhamento do processo de concurso pblico e a
incluso de servidor no cadastro.
O cruzamento da base de dados do SIAPE com o Cadastro Nacional
de Eleitores - CNE, aps os resultados da eleio de 2002, automatizou
o processo de controle da regularidade eleitoral. A medida 2 propiciar
maior agilizao e eliminao de, aproximadamente, um milho e setecentas mil
cpias de comprovantes de votao, na hiptese de eleies em dois turnos,
diminuindo custos e trazendo benefcios para os servidores, bem assim desvencilhando a gesto dos recursos humanos de uma burocracia excessiva no que tange
ao arquivamento desses comprovantes e na cobrana das obrigaes eleitorais junto
aos servidores.
O cruzamento mensal da base de dados do SIAPE com o Sistema de
Controle de bitos da Previdncia Social SCO tem propiciado relevante
economia com a retirada de falecidos da folha de pagamento que ali
permaneciam por descontrole administrativo ou fraude.

Cada servidor passou a ter um cdigo de vaga, os cargos existentes na administrao pblica foram
cadastradas nesse mdulo; a partir da a administrao teve como obter informaes de quantos cargos existia, quais as vagas, e
onde estavam.
2
Consubstanciada no Acordo de Cooperao Tcnica n 02/2002, assinado pelo Presidente do TSE,
Ministro Nelson Jobim, e pelo ento Ministro do Planejamento, Sr. Martus Tavares, publicado no DO de
05 de abril de 2002 e divulgado pelo Ofcio Circular n 26 /SRH/MP, de 08 de abril de 2002.

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Quadro 3. SIAPE. Funcionalidades Implementadas:


- mdulo para pagamento do passivo dos 28,86% (1998);
- automao do controle e pagamento de gratificaes;
- mdulo de cadastro implantado em 198 rgos - SIAPEcad (2001/2002);
- mdulo de escolaridade (2001);
- mdulo de dependentes (2001);
- registro e pagamento automatizados de parcelas incorporadas de funo (2001);
- batimento da base do SIAPE com o cadastro de CPF da Secretaria da Receita Federal
(2001);
- novo mdulo de frias (2001);
- mdulo para pagamento do passivo de anunios (2001);
- mdulo para controle e pagamento de aes judiciais (2001);
- mdulo para controle e pagamento de exerccios anteriores (2001);
- controle de acumulao de aposentadorias (2001);
- batimento da base do SIAPE com o cadastro de eleitores do Tribunal Superior Eleitoral
(2002);
- batimento da base do SIAPE com o Sistema de Controle de bitos da Previdncia Social
(2002);
- implantao de novo regime jurdico militar com remanescente de ex-Territrios e exEstado da Guanabara (2002);
- mdulo de pagamentos e quitao do passivo dos 28,86% para servidores em situaes
especiais (2002); e
- alocao de servidores pblicos federais aos centros de custo para efeito do Programa de
Alocao Gerencial de Gastos PAGG/PPA (2002);
Fonte: SRH/MP

Em 1998, na busca da transparncia e visando facilitar o acesso aos


dados pessoais e funcionais do servidor, foi desenvolvido o SIAPEnet,
ferramenta de conexo direta do servidor com a base de dados do SIAPE,
via internet, funcionando como um importante canal de comunicao e
integrao entre os servidores e os rgos da APF.
Inicialmente, o sistema gerava somente o contracheque dos servidores
e pensionistas e mais os seus dados funcionais e pessoais. Atualmente, o
SIAPEnet composto das seguintes pginas:
Pgina do servidor, contendo: contracheque do ms atual e onze meses
anteriores; comprovante anual de rendimentos; remunerao de planos de
desligamento e de pagamentos retroativos; consulta e atualizao de dados pessoais;
informaes sobre sua unidade pagadora; e entrega de contracheque por e-mail
com reconhecimento legal.
Pgina pensionista, contendo: consulta contracheque e atualizao de dados
dos beneficirios de penso.
Pgina rgo, contendo: dados funcionais e financeiros dos servidores sob
sua responsabilidade; possibilidade de efetuar download de arquivos com
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informaes financeiras e cadastrais; manuais do sistema; aplicativos de


servio; relatrios da folha de pagamento; e consulta s informaes de
crdito bancrio e sobre consignaes.
Pgina consignatrias, contendo: recursos de transferncia eletrnica (envio e recebimento) de todos os arquivos relativos a consignaes.
Pgina capacitao, contendo: informaes sobre quantidade, custo e tipos de treinamentos realizados (em implantao).
Uma nova ferramenta de gesto - o novo SIAPE - est sendo desenvolvida
para amparar os novos requisitos de gesto de recursos humanos colocados pela
Reforma do Estado, baseado em profissionalizao do servidor, especializao,
responsabilizao, capacitao contnua, a avaliao de desempenho, criao de novas
carreiras e novos critrios de remunerao.
Novas informaes tornaram-se necessrias, com a evoluo da administrao,
da fora de trabalho, e do total da despesa, e tambm no tocante ao perfil de cada
servidor, a sua formao, a experincia profissional, conhecimentos e habilidades. A
administrao precisava fazer o clculo do tempo de servio desse servidor, uma
previso sobre a aposentadoria e outras informaes gerenciais que pudessem
subsidiar o estabelecimento de polticas para o setor. O SIAPE na forma concebida
originalmente, em 1989, no possua um cadastro de pessoal que possibilitasse o
fornecimento dessas informaes.
O novo sistema ter as seguintes caractersticas:
possuir todos os mdulos para administrao de RH;
gerar folhas de pagamento total, parcial, centralizada, distribuda, prprogramada, exclusivamente, a partir do cadastro;
possuir interface grfica e amigvel ao usurio;
possuir cadastro completo, eficiente, atualizado e confivel;
conter dados histricos de toda a vida funcional do servidor;
ser integrado e validado pela legislao vigente, com fcil manuteno;
fornecer informaes gerenciais, com facilidades de clculos retroativos a perodos passados e projees futuras, no s financeira como tambm da
fora de trabalho;
permitir operao descentralizada com controle centralizado, no
fechando as entradas e consultas do sistema para processamento da folha;
permitir a distribuio das bases de dados e de alguns controles
sobre estas;
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conter rubricas de clculo totalmente parametrizveis, sem permitir


entrada de valores informados;
possuir trilhas de auditorias a priori em todos os nveis e retorno
situao anterior em caso de erros ou fraudes, inibindo pagamentos
indevidos antes que sejam creditados nas respectivas contas correntes
dos favorecidos;
permitir sua integrao com todos os demais sistemas corporativos do servio
pblico federal, estadual e municipal;
possuir mdulos especiais, particulares a determinados rgos, alm
de outros, includos na categoria de sigilosos.
O novo sistema de RH trar as seguintes vantagens:
dispor de um efetivo sistema de apoio ao desenvolvimento de pessoal;
permitir a reduo de pelo menos 1,5% na despesa total da folha,
significando valores da ordem de R$ 375 milhes por ano, podendo at superar
esses valores;
impedir todos os pagamentos indevidos;
facilitar a execuo de servios crticos;
reduzir custo e tempo de manuteno;
atender a todos os rgos da APF, impedindo a proliferao de
sistemas de RH privativos de alguns rgos, que dificultam ou at mesmo impedem viso do todo pela alta administrao.
Esse projeto visa a implantao e manuteno de um sistema de gesto de recursos humanos, com tecnologia atualizada e duradoura, capaz
de atender crescente demanda por informaes de natureza estratgica de forma a oferecer ao Governo Federal meios para analisar cenrios
variados, para proposio de polticas modernas e de maior efetividade na rea de
recursos humanos, e conseqente adoo de medidas consistentes para o setor,
inclusive, com uma possvel integrao com outros poderes da Unio e com as
administraes estaduais e municipais.
No que se refere a dados e informaes sobre pessoal, esforos tambm foram
empreendidos para aumentar a sua disponibilidade de forma consolidada para
formulao e acompanhamento da poltica de recursos humanos. Passaram a ser
publicados dois Cadernos: o Boletim Estatstico de Pessoal, publicao mensal
criada em julho de 1997 e a Tabela de Remunerao dos Servidores Pblicos
Federais, em 1998, tambm disponveis na internet.
Deve ser ressaltado que, a despeito de avanos importantes terem
sido alcanados na organizao e divulgao de dados e informaes
necessrias para a conduo da poltica de recursos humanos, muita coisa
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ainda precisa ser feita nesse campo.


necessrio criar mecanismos que garantam que a poltica de recursos humanos do setor pblico no se constitua em objeto de conhecimento e de debate apenas dos servidores pblicos. Isso significa, de um lado,
criar instncias para incluir outros setores da sociedade na discusso e
reflexo sobre o tema. O debate precisa ser cada vez mais qualificado,
com a incorporao dos novos desenvolvimentos das cincias (da administrao, da sociologia, da psicologia) sobre recursos humanos, e a perspectiva de outros atores do mercado de trabalho do setor privado, por
exemplo levada em considerao. De outro lado, a transparncia requer que dados
sobre o quantitativo e gastos com pessoal, remunerao dos diversos cargos e
carreiras sejam tornados pblicos, e que a legislao respectiva seja consolidada
para livre acesso dos interessados. A publicidade desses dados e informaes um requisito essencial para que o controle social sobre as
regras que regem os servidores pblicos possa ser exercido.

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10. DESBUROCRATIZAO,
REVISO E SIMPLIFICAO DA
LEGISLAO DE RH
A legislao relativa aos recursos humanos e diversos procedimentos
administrativos foi revista e simplificada com o objetivo de:
contribuir para o ajuste fiscal, gerando economias nas despesas de
pessoal;
contribuir para aproximar as regras do mercado de trabalho do setor pblico
com as do setor privado, corrigindo distores e privilgios injustificveis;
aprimorar e flexibilizar a legislao de RH para apoiar a implantao da
administrao gerencial e se adequar aos dispositivos das Emendas Constitucionais
nmeros 19 e 20;
tornar a gesto menos burocrtica, permitindo a eliminao de diversas rotinas
repetitivas e a enorme massa de papis na rea de recursos humanos;
promover adequaes de redao e consolidao para melhorar compreenso
e aplicao da norma;
preparar os dados e informaes para a implantao e funcionamento do
novo SIAPE.
Esse trabalho foi desenvolvido por meio de reviso e consolidao
da legislao de recursos humanos e racionalizao da tabela de cargos/
empregos, reviso e racionalizao de rubricas de pagamento, tanto administrativas
como judiciais e depurao da base de dados do SIAPE.

A) A REVISO DO REGIME JURDICO DA LEI N 8.112/90


A Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990, instituiu o Regime Jurdico
nico dos servidores pblicos civis da Unio. a lei bsica que regula a
relao do servidor ativo, dos aposentados e dos pensionistas com a
administrao federal. As principais modificaes ocorridas na Lei n 8.112/
90 esto destacadas no Quadro 4.

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Quadro 4 - Reviso de Disposies da Lei n. 8.112/90


MEDIDA

CONSEQNCIA

Prazo para Posse e Exerccio


O prazo para posse passou a ser de at 30 dias improrrogveis
e o prazo para o servidor nomeado dar incio ao exerccio das
suas atribuies, de 15 dias. No caso de funo, o exerccio
dar-se- a partir da data da designao do servidor.

eliminada a permisso para prorrogao do prazo para a


posse e tornadas mais rgidas as hipteses de prorrogao
em virtude de afastamento do servidor aprovado em
concurso. O prazo para exerccio no cargo reduzido de 30
para 15 dias. Estas medidas agilizam o provimento de cargos
pblicos.

Licena por Motivo de Doena em Famlia


A nova regulamentao torna mais rigorosa a concesso
Os critrios de concesso foram alterados para excluir os dessa modalidade de licena e estabelece mecanismos de
parentes colaterais consangneos e incluir os dependentes controle contra o seu uso abusivo.
que vivam s expensas do servidor. O prazo de licena foi
reduzido de 90 para 30 dias, admitida a prorrogao por
idntico perodo, mediante parecer de junta mdica oficial.
Fica permitida ainda a prorrogao, adicionalmente, por mais
90 dias, mas sem remunerao.
Licena para Mandato Classista
O licenciamento do servidor para exerccio de mandato em
confederao, federao ou associao de classe de mbito
nacional, deixou de ser remunerado. Foram ainda fixados
novos limites para o nmero de servidores em licena,
conforme o porte da entidade.

Transfere para as entidades classistas o encargo de remunerar


seus dirigentes licenciados e estabelece limites para o
afastamento do servidor, considerando o nmero de
associados de cada entidade. A medida evita despesas com
servidores afastados, considerando que as entidades devem
dispor de recursos prprios.

Licena para Atividade Poltica


A nova regulamentao torna menos oneroso o instituto da
Foi reduzido de 15 para 10 dias aps o pleito, o prazo para licena nessa modalidade.
trmino da licena e de 4 para 3 meses o seu perodo mximo
de durao. Trata-se de licena remunerada, concedida ao
servidor que se candidata a cargo eletivo, a partir do registro
de sua candidatura. Alm disso, a nova regulamentao
assegura a percepo somente do valor da parcela
correspondente aos vencimentos do servidor.
Licena-Prmio por Assiduidade
Foi transformada em Licena para Capacitao, com durao
de at 3 meses, a ser concedida no interesse da administrao,
desde que cumpridos 5 anos de efetivo exerccio pelo
servidor.

Elimina benefcio cuja concesso era desvinculada do


desenvolvimento profissional do servidor. A nova modalidade
de licena ser destinada participao em atividades de
treinamento, em consonncia com a poltica nacional de
capacitao dos servidores.

Remoo de Servidor
Regulamentou a remoo do servidor para outra localidade,
prevista a realizao de processo seletivo no caso de
demandas de remoo, a pedido, em nmero superior ao de
vagas em determinada localidade. Restringiu a remoo para
acompanhar cnjuge ou companheiro aos casos em que os
mesmos sejam servidores pblicos. Nos casos de remoo
de casal de servidores, o pagamento da ajuda de custo s
poder ser realizado uma nica vez.

Clarifica a regulamentao e estipula regras que asseguram a


impessoalidade e equanimidade de critrios para a concesso da remoo. Probe a remoo de servidor para atender
a convenincias de organizaes privadas, em situaes nas
quais o servidor tinha direito remoo por motivo de transferncia do local de trabalho do cnjuge, mesmo quando este
no mantinha qualquer vinculao funcional com a administrao pblica. Em relao a casais de servidores, probe o
duplo pagamento da ajuda de custo, quando ambos estiverem sendo removidos.

Prazo para Exerccio em outra Localidade


No caso de remoo, redistribuio, requisio ou exerccio
provisrio do servidor em outra localidade, o prazo que era
fixado em 30 dias passou a ser de, no mnimo 10 e no
mximo 30 dias, com possibilidade ainda, do servidor, a seu
critrio, declinar do cumprimento do prazo mnimo.

A regra fica flexibilizada, permitindo a fixao do prazo para o


deslocamento e instalao do servidor, com base na distncia ou no grau de dificuldade envolvidos na mudana para
outra localidade.

Pagamento de Dirias
Proibiu o pagamento de dirias por motivo de deslocamento
do servidor dentro de regio metropolitana, de aglomerao
urbana ou de micro- regio constituda por municpios
limtrofes. Para deslocamentos dentro de reas limtrofes
entre pases, sujeitas a controle integrado, s podero ser
pagas dirias nacionais, se houver necessidade de pernoite.

Evita o pagamento abusivo de dirias para deslocamentos


que no requerem despesas extraordinrias, dada a
integrao das estruturas urbanas de transportes e a
proximidade fsica. Suprime o pagamento de dirias
internacionais para simples deslocamentos entre localidades
limtrofes entre pases.

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Redistribuio
Ficou prevista a possibilidade do servidor em processo de
redistribuio ser mantido sob responsabilidade do rgo
central de pessoal civil, ou ter exerccio provisrio em outro
rgo. Foi permitida ainda, a redistribuio de cargos vagos
de rgos e entidades em processo de extino ou de
reorganizao.

A nova regulamentao confere maior flexibilidade


movimentao e ao reaproveitamento dos servidores. Facilita
a reorganizao da estrutura de cargos por ocasio da
extino, transformao, fuso ou desmembramento de
rgos e entidades.

Faltas e Atrasos no Trabalho


Permitiu a compensao de horrios nos casos de atrasos,
ausncias injustificadas ou sadas antecipadas do servidor,
at o ms subseqente.

Faculta o acerto com a chefia imediata, flexibilizando a gesto


do horrio do servidor e evitando a aplicao drstica da
perda de remunerao. A medida possibilita o atendimento
a necessidades especficas de cada servidor, resguardando
a norma de cumprimento efetivo da jornada de trabalho.

Horrio Especial
Flexibiliza a jornada de trabalho para atender s necessidaAssegurou o direito a horrio especial para o servidor des dos servidores portadores de deficincia ou que tenham
portador de deficincia. Poder ainda fazer jus ao horrio membros do ncleo familiar nessa situao.
especial o servidor que tenha cnjuge, filho ou dependente
portador de deficincia fsica, exigido neste caso, a
compensao de horrios.
Remunerao de Substituto
Modificou o sistema de remunerao dos substitutos dos
titulares de cargos de chefia (cargos em comisso e funes
de confiana), durante seus afastamentos. O substituto
acumular as atribuies do titular, mas far jus s vantagens
do cargo somente durante o perodo que exceder a 30 dias
de substituio ininterrupta.

Evita o pagamento em cadeia de substituies para todos


os cargos inferiores, desnecessrias, considerando que as
funes como substituto podem ser acumuladas com
aquelas ordinariamente exercidas pelo servidor. A medida
evita gastos injustificveis com pessoal.

Nomeao de Interino
Permite o provimento imediato de cargo vago, sem
Foi prevista a nomeao para cargo em comisso que esteja acumulao de remunerao pelo servidor.
vago, em carter de interinidade. Na hiptese do servidor j
ser ocupante de cargo em comisso ou de natureza especial,
poder exercer as funes interinas sem prejuzo das
atribuies do cargo que j ocupa.
Reposies ao Errio Pblico
Readequao de prazo, alterando para 10% o limite mnimo
Alterou o limite mensal de comprometimento da remunerao mensal de comprometimento da remunerao do servidor.
do servidor para, no mnimo, 10%, nos casos de reposio
ao errio por motivo de recebimento indevido de valores. A
reposio passou a ser realizada de forma integral, na hiptese
do pagamento indevido tenha ocorrido no ms anterior.
Quando da cassao ou reviso de liminar, de medida de
carter antecipatrio ou de sentena, estes sero atualizados
at a data da reposio, devendo ocorrer no prazo de at 30
dias, contados a partir da notificao. O servidor em dbito
com o errio, que for demitido, exonerado ou que tiver sua
aposentadoria ou disponibilidade cassada, ter o prazo de
sessenta dias para quitar o dbito.
Investidura de Estrangeiro
Permite o provimento de cargos em universidades e
Regulamentou a investidura de estrangeiro em cargo pblico, instituies de pesquisa, com professores e pesquisadores
permitida em decorrncia da Emenda Constitucional n. 11. estrangeiros.
Ascenso e Transferncia
Revogou a ascenso e a transferncia de servidores como
forma de provimento de cargo e a ascenso e o acesso como
formas de ingresso e desenvolvimento na carreira.

A legislao fica adequada jurisprudncia fixada pelo STF,


que considera inconstitucionais formas de provimento de
cargo efetivo que prescindam de concurso pblico. O
pronunciamento do STF decorreu da Ao Direta de
Inconstitucionalidade n. 837-4-DF e do Mandado de
Segurana n. 22.148-8.

Pagamento de Inscrio em Concurso Pblico


O pagamento e a possibilidade de iseno passam a estar
Regulamentou o pagamento pelos candidatos para expressamente previstos em lei, regularizando prtica que
participao em concursos pblicos, permitida a iseno de j vinha sendo adotada.
taxas.

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Afastamento para Ocupao de Cargo em Comisso Regulamenta a realizao do estgio probatrio, perodo dudurante o Estgio Probatrio
rante o qual o servidor avaliado para fins de aquisio da
estabilidade, permitindo a investidura do servidor em qualFicou permitida a cesso do servidor em estgio probatrio, quer cargo de confiana, no seu prprio rgo de lotao. O
para ocupao de cargos em comisso no seu rgo de afastamento para ocupao de cargo em outro rgo s
lotao ou em outro rgo, no caso de ocupao de cargo permitido quando se tratar de nomeao para cargos de alta
em comisso de alta direo (cargos do Grupo DAS, nveis direo. A medida fortalece a profissionalizao do servi6, 5 e 4 e cargos de Natureza Especial). No caso de cargo de dor, evitando o seu afastamento irrestrito, para exerccio de
alta direo, o afastamento pode ocorrer inclusive para funes estranhas ao cargo para o qual foi nomeado.
exerccio em outros Poderes ou esferas de Governo.
Readaptao em outro Cargo
A mudana flexibiliza as regras para aproveitamento do serA readaptao de servidor que tenha sofrido limitao fsica vidor, evitando a sua aposentadoria precoce a facilitando a
ou mental passou a se orientar para a identificao de cargo sua reintegrao administrao.
similar, observadas as suas atribuies, o nvel de
escolaridade exigido e os vencimentos. Na hiptese de
inexistncia de cargo vago, o servidor poder ser aproveitado
em outras atividades, at o surgimento de vaga.
Aproveitamento de Servidor em Disponibilidade

A medida facilita o remanejamento de quadros durante


processos de reestruturao ou extino de rgos e
O rgo central de pessoal civil passa a poder receber entidades.
temporariamente servidores colocados em disponibilidade,
para fins de seu aproveitamento em outro rgo.

Requisio de Servidor
A obrigatoriedade do nus recaindo sobre o requisitante,
Estabeleceu a obrigatoriedade da Unio em arcar com o nus desestimula a utilizao pouco criteriosa da requisio de
financeiro das requisies de servidores de outras esferas servidores.
de governo ou de empresas pblicas e sociedades de
economia mista que no recebam recursos oramentrios
para o custeio total ou parcial das suas respectivas folhas de
pagamento.
Licena para Interesses Particulares
Faculta ao servidor o afastamento para trato de interesse
Ampliou de 2 para 3 anos o prazo da Licena para tratar de particular, assegurado o seu retorno.
Assuntos Particulares.
Terceirizao da Percia Mdica
Agiliza a realizao da percia mdica, facilitando a gesto de
A percia, avaliao ou inspeo mdica, na ausncia de recursos humanos.
mdico ou junta mdica oficial, passa a poder ser realizada
mediante convnio com o sistema pblico de sade, com o
INSS, com entidades sem fins lucrativos ou,
excepcionalmente, com a contratao de empresa privada.
Processo Administrativo Disciplinar em Rito Sumrio

O rito sumrio dispensa procedimentos complexos de


apurao que so desnecessrios em relao aos casos
Estabeleceu procedimentos abreviados, com prazos referidos, nos quais a materialidade da infrao de fcil
menores, para a apurao dos casos de acumulaes ilcitas, comprovao.
abandono de cargo e inassiduidade habitual do servidor.

Acumulao de Proventos com Remunerao


Ficou expressamente proibida a percepo de vencimento
de cargo ou emprego pblico efetivo com proventos da
inatividade, ressalvadas as hipteses de acumulaes em
atividade, permitidas pela Constituio.

Aplica as disposies constitucionais que restringem a


acumulao tambm aos servidores inativos,
desestimulando a aposentadoria precoce de servidores para
o retorno atividade, visando a percepo acumulada de
proventos e remunerao. A medida foi adotada em
consonncia com a jurisprudncia do STF.

Exerccio de Cargo em Comisso com Cargo Acumulado

Nova regra permite que o servidor ocupante de 2 cargos


pblicos com acumulao permitida na Constituio e
Foi permitido o exerccio de cargo em comisso nomeado para cargo em comisso, possa se afastar de
simultaneamente a cargo pblico acumulvel, desde que haja apenas um destes cargos, continuando a exercer o outro. A
compatibilidade de horrios e de local, obs erva do o interesse medida evita despesas com a substituio do servidor
da administrao.
afastado.

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Vantagens concedidas na Aposentadoria


Foi extinta a vantagem concedida ao servidor civil na
passagem para a inatividade, na forma de adicional
equivalente ascenso de um padro na escala de
vencimentos, independentemente de promoo na carreira.

Elimina benefcio que resulta na percepo de valor de


provento de aposentadoria superior ao da remunerao em
atividade. Esta vantagem estimulava a retirada precoce do
servidor da atividade e no concorria para a melhoria do
servio pblico.

Contribuio de Inativos
Os servidores inativos passariam a contribuir para o plano
de seguridade social do servidor pblico federal, a partir da
vigncia da Medida Provisria n. 1.415, de 29 de abril de
1996. Atualmente, esta questo est regida pela Lei n 9.783,
de 28 de janeiro de 1999.

A contribuio do inativo necessria ao custeio do regime


de previdncia do servidor, que apresenta srios problemas
de sustentao financeira. Alm disso, a garantia de
proventos em valor integral resulta num valor de proventos
dos servidores aposentados superior remunerao do
servidor ativo.Este instituto est suspenso face de deciso
em ADIN/STF.

Aposentadoria com Vantagens de Cargo ou Funo de Suprime vantagem que estimula a aposentadoria precoce e
Direo
desvirtua o exerccio dos cargos de livre provimento, que
deve ser condio temporria, remunerada exclusivamente
Foi extinta a aposentadoria com proventos acrescidos do valor durante o seu exerccio.
da retribuio pelo exerccio de funo de confiana ou
equivalentes ao valor da remunerao do cargo em comisso,
concedida a servidores pblicos que tivessem ocupado estes
cargos por pelo menos 5 anos continuados ou 10
interpolados.
Incorporao de Vantagens de Cargo em Comisso
Foi extinta a incorporao, pelo servidor, de parcelas da
remunerao pelo exerccio de cargo em comisso ou funo
de confiana. A regra, sucessivamente revista desde 1995,
permitia a incorporao, a cada ano de exerccio, de parcelas
equivalentes a 1/5 da gratificao percebida pelo exerccio
do cargo em comisso. Posteriormente, foi modificada para
1/10 da retribuio ou de parcela da mesma. Em seguida, foi
introduzida a exigncia de cumprimento de 5 anos de exerccio
contnuo, previamente ao incio das incorporaes anuais.
Ficou assegurada a converso em vantagem pessoal de
parcelas j incorporadas, bem como a concesso de
incorporao ao servidor que j tenha cumprido os requisitos
(Lei n. 9.624, de 2 de abril de 1998, que altera disposies
da Lei n. 8.112/90).
Parcelamento de Frias
O servidor passa a poder parcelar o gozo das suas frias, em
at 3 etapas, mediante requerimento, observado o interesse
da administrao.

Fica proibida a incorporao de parcelas de gratificaes


percebidas pelo exerccio de cargos de livre provimento. Ou
seja, uma vez afastado do exerccio de cargos de direo e
assessoramento, cessa a percepo das vantagens
correspondentes. A extino completa das incorporaes
teve por objetivo a economia de despesas.

Flexibiliza a concesso das frias, atendendo s situaes


em que a administrao no pode permitir o afastamento
prolongado ou quando o prprio servidor prefere o gozo
das frias em perodos parcelados.

Converso de Frias em Pecnia


Medida adotada visando a reduo de despesas.
Foi extinta a permisso de converso de 1/3 das frias em
pecnia, a pedido do servidor.
Exonerao dos No-estveis
Foi regulamentada a exonerao dos servidores federais
admitidos sem concurso pblico e que no adquiriram a
estabilidade por ocasio da promulgao da Constituio de
1988. A estabilidade, naquela oportunidade, foi concedida
aos no concursados que contassem com um mnimo de 5
anos de exerccio continuado na administrao pblica . A
regulamentao prev o pagamento de indenizao
proporcional.

A regulamentao permite a reduo de quadros, quando


necessria, alcanando prioritariamente os servidores que,
por fora da Constituio em vigor, no fazem jus
estabilidade.

Cesso de Servidor e Empregado Pblico


O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com a
finalidade de promover a composio da fora de trabalho
dos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal,
poder determinar a lotao ou o exerccio de empregado ou
servidor, independentemente da ocupao em cargo ou
funo de confiana

A Administrao Pblica poder promover a lotao de


servidores em outros rgos sem que os mesmos ocupem
cargos em comisso ou funo de confiana, no havendo,
tambm, a necessidade de reembolso. Com isso, fica
facilitada realocao gerencial da fora de trabalho.

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Reverso
Estendeu-se a possibilidade de reverso para todos
aposentados, quando existir o interesse da Administrao,
desde que tenha o ex-servidor solicitado a reverso, sua
aposentadoria tenha sido voluntria, fosse estvel quando na
atividade, a aposentadoria tenha ocorrido nos cinco anos
anteriores solicitao e haja cargo vago.

Com isso, possibilitou o retorno aos quadros de servidores


da Administrao Pblica, mo-de-obra qualificada e j adaptada s regras to peculiares da organizao estatal sem haver
a necessidade de concurso pblico.

Extino de Cargos
Foram extintos ou colocados em extino os cargos cujas
Foram extintos 28.451 cargos efetivos vagos e colocados em competncias e perfis estejam obsoletos ou se prestam
extino outros 72.930 cargos ocupados (Lei n 9.632/98, terceirizao.
em vigor desde a edio da Medida Provisria n 1.524, de
11/10/96)
Terceirizao
Regulamentada a execuo indireta de atividades na
administrao pblica, em especial aquelas que
correspondem a cargos que foram extintos ou colocados em
extino (Decreto n 2271, de 7/7/97

Alm de permitir a terceirizao de um conjunto de atividades que anteriormente eram atribuio de cargos permanentes da administrao pblica, a nova regulamentao corrige distores que descaracterizavam o instituto da execuo
indireta, especialmente a prtica da utilizao dos contratos
de prestao de servios para suprir necessidades de pessoal.

Consignao em Folha
Permite acabar com a possibilidade de contra-cheques neAtualizada a regulamentao sobre as consignaes em folha, gativos em funo de excesso de consignaes e a obteno
com a introduo de limite de consignao em relao ao de recursos para utilizao na melhoria do SIAPE.
total de remunerao e de cobrana por ressarcimentos de
custos, previstos na Lei n 8.112/90.

Fonte: SRH/MP

REVISO NA LEGISLAO COMPLEMENTAR


Alm das alteraes dos dispositivos da Lei n 8.112/90, tambm foram
objeto de reviso diversas normas que regulamentam complementarmente o Regime Jurdico do servidor pblico federal. As principais medidas
revistas e suas conseqncias encontram-se no Quadro 5.
Quadro 5 - Reviso de Outras Disposies Legais na rea de Pessoal
MEDIDA

CONSEQNCIA

Teto de Remunerao
Nova regulamentao estabelece um teto mais rigoroso e
O limite de vencimentos da administrao federal foi alterado restringe remuneraes excessivamente elevadas.
de 90% para 80% da remunerao do Ministro de Estado,
sendo ainda excludo do clculo, para efeito de aplicao do
limite, as parcelas decorrentes de enquadramentos em tabela
e de incorporao de cargos ou funes.
Gratificaes de Localidade
Extingue vantagem tornada obsoleta, em vista da evoluo
Foram extintas, mantidos como vantagem pessoal os valores das condies scio-econmicas nas localidades que
justificavam a sua concesso.
que vinham sendo percebidos pelos servidores.
Contagem em Dobro
Extingue mecanismo de estmulo aposentadoria precoce.
Foi revogada a permisso para contagem em dobro do
perodo de licena-prmio por assiduidade, no gozada pelo
servidor, para fins de aposentadoria.
Tquete-alimentao
Foi eliminado o tquete como meio de pagamento do
benefcio-alimentao, que passou a ser realizado em pecnia,
diretamente no contra-cheque do servidor.

Elimina gastos desnecessrios com comisso s empresas,


facilita o acesso ao benefcio em regies distantes e reduz
despesas operacionais da administrao na distribuio do
tquete.

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Verba de Sucumbncia
Corrige privilgio descabido e oneroso, posto que se trata
Foi extinto o pagamento de verba de sucumbncia, em aes de servidores remunerados.
ganhas pela Unio.
Jornada Reduzida
Corrige privilgio descabido, uma vez que os demais serviFoi extinta a jornada reduzida de 4 horas dos advogados, equi- dores esto sujeitos a jornada de 8 horas.
parando-a dos demais servidores.
Frias Forenses
Corrige privilgio descabido, porque os demais servidores
Foram extintas as frias de 60 dias dos servidores do Grupo e os trabalhadores em geral fazem jus a frias de 30 dias.
Jurdico (advogados, assistentes jurdicos, procuradores e
outros), equiparando-a s dos demais servidores.
Auxlio-Transporte em Pecnia

Eliminaram-se gastos desnecessrios facilitando o acesso


ao benefcio em regies distantes e reduzindo despesas
Instituiu-se o Auxlio-Transporte em pecnia, pago pela Unio, operacionais da administrao na sua distribuio.
de natureza jurdica indenizatria, destinado ao custeio parcial
das despesas realizadas com transporte coletivo municipal,
intermunicipal ou interestadual pelos militares, servidores e
empregados pblicos da Administrao Federal direta,
autrquica e fundacional da Unio, nos deslocamentos de
suas residncias para os locais de trabalho e vice-versa,
excetuadas aquelas realizadas nos deslocamentos em
intervalos para repouso ou alimentao, durante a jornada
de trabalho, e aquelas efetuadas com transportes seletivos
ou especiais.

Previdncia de Afastados
Com isso, possibilitou-se a manuteno do vnculo do serFoi assegurada ao servidor licenciado ou afastado sem vidor, sem soluo de continuidade, computando-se, para
remunerao, inclusive para servir em organismo oficial este efeito, inclusive as vantagens pessoais.
internacional, a manuteno da vinculao ao regime do Plano
de Seguridade Social do Servidor Pblico, mediante o
recolhimento mensal da respectiva contribuio, no mesmo
percentual devido pelos servidores em atividade, incidente
sobre a remunerao total do cargo a que faz jus no exerccio
de suas atribuies.
Disponibilidade proporcional
Tal disposio gerencial e incorre em diminuio de desA Emenda Constitucional n 19 alterou o referido instituto, pesas com pessoal.
determinando a partir de ento quando um servidor for
colocado em disponibilidade o mesmo receber remunerao
proporcional ao seu tempo de servio.
Quarentena
Os titulares de cargos de Ministro de Estado, de Natureza
Especial e do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores DAS, nvel 6, bem assim as autoridades equivalentes, que
tenham tido acesso a informaes que possam ter
repercusso econmica, na forma definida em regulamento,
ficam impedidos de exercer atividades ou de prestar qualquer
servio no setor de sua atuao, por um perodo de quatro
meses, contados da exonerao.

Impediu-se com este instituto que fossem utilizados em benefcio pessoal as informaes que s foram obtidas por ter
ocupado cargos pblico de elevada importncia. Com isso,
atendeu-se um antigo anseio da sociedade brasileira.

Frias de Ministro de Estado


Regulamentaram-se as frias dos Ministros de Estado Corrige uma lacuna na legislao.
conferindo-lhes os mesmos direitos dos servidores pblicos,
excetuando-se quanto ao limite de parcelamento de frias.

Fonte: SRH/MP

Como resultado de trabalhos mais recentes, foram concludos: um anteprojeto de lei de reviso da Lei n 8.112, 11 de dezembro de 1990; o
Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis Federais, e outros anteprojetos que regulamentam assuntos referentes a servidores pblicos, incluindo-se os tratados nas Emendas Constitucionais n 19 e 20. O resultado
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deste trabalho um elenco de projetos de lei, de decretos e de orientaes normativas que se encontra resumido no Quadro 6.
Ainda no que se refere regulamentao da Emenda Constitucional n.
19, cabe mencionar o Anteprojeto de Lei que prope a criao de 98.000
empregos pblicos na Administrao Pblica Federal, para admisso a
partir de 1 o de janeiro de 2003. Esses empregos pblicos devero ser
distribudos por reas de atividade tais como, sade, contabilidade, engenharia, estatstica etc.
Tambm foi elaborado Anteprojeto de Lei que prope a alterao da
Lei 8.730, para desobrigar a entrega das declaraes de renda anual
pelos servidores de todos os nveis hierrquicos. Atualmente, toda pessoa que exera qualquer cargo, emprego ou funo dentro da Administrao obrigada a entregar uma cpia da sua declarao de renda,
gerando uma grande quantidade de papel a ser arquivada.
Quadro 6. Novas modificaes na legislao de pessoal
INSTRUMENTO

TEMA
Lei n 8.112/90
- requisitos bsicos para investidura
- nomeao
- dilao de prazo de posse
- prazo de entrada em exerccio no caso de reverso
- jornada de trabalho flexvel
- estgio probatrio
- estabilidade
- insuficincia de desempenho
- disponibilidade e aproveitamento
- racionalizao na rotina de vacncias
- exonerao de ofcio
- redistribuio
- substituio
- responsvel pelo expediente
- conceituao de vencimentos
- perda de remunerao
- atualizao de reposies ao errio
- quitao de dbitos junto ao errio
- ajuda de custo
- ajuda de custo a exonerado
- gratificao natalina
- gratificao por encargo de curso ou concurso
- adicionais de insalubridade, periculosidade e atividades
penosas
- percia para concesso dos adicionais
- frias
- licena para cargo efetivo
- concesso de licenas
- licena por motivo de afastamento do cnjuge
- licena para atividade poltica
- licena para capacitao
- licena para desempenho de mandato classista
- afastamento para servir a outra entidade

Projeto de Lei

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- afastamento para exerccio de mandato eletivo


- ausncia do pas
- afastamento para curso de ps-graduao no pas
- licena-paternidade
- concesso de horrio especial
- afastamentos considerados como de efetivo exerccio
- contagem para efeitos de aposentadoria e disponibilidade
- acumulao de cargos
- ressarcimento por acumulao indevida
- vantagem pessoal por exerccio de atividades nucleares

Projeto de Lei

II - Ingresso de estrangeiros em cargos, empregos e funes pblicas

Projeto de Lei

III -Enquadramento de servidores redistribudos

Projeto de Lei

IV - Declarao de bens e rendas

Projeto de Lei

V - Licena para atividade poltica

Projeto de Lei

VI - Afastamento para exerccio de mandato eletivo

Projeto de Lei

VII - Parcelas incorporadas remunerao dos servidores

Projeto de Lei

VIII - Contratao temporria de excepcional interesse


pbico

Projeto de Lei

IX - Regime jurdico dos empregados pblicos

Projeto de Lei

X - Seguridade Social do Servidor Pblico

Projeto de Lei

XI - Restituio de crditos bancrios indevidos

Projeto de Lei

XII - Acumulao de cargos, empregos e funes

decreto

XIII - Adicionais de insalubridade, periculosidade e


irradiao ionizante e gratificao de RX

decreto

XIV - Jornada de Trabalho

decreto

XV - Gratificao por encargo de curso ou concurso

decreto

XVI - Adicional por servio extraordinrio

decreto

XVII - Disponibilidade e aproveitamento

decreto

XVIII - Estgio probatrio

decreto

XIX - Consignaes em folha de pagamento

decreto

XX - Ajuda de curso e de transporte

decreto

XXI - Desenvolvimento do servidor em plano de cargos ou


em carreira

decreto

XXII - Redistribuio

orientao normativa

XXIII - Adicional de insalubridade

orientao normativa

XXIV - Licena para capacitao

orientao normativa

XXV - Frias

orientao normativa

XXVI - Exonerao em licena

orientao normativa

XXVII - Vacncia de cargo pblico decorrente de posse em


outro cargo inacumulvel

orientao normativa

Fonte: SRH/MP

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As leis que tratam de recursos humanos foram consolidadas e resumidas a oito matrizes: Lei n. 8112, adequada aos dispositivos Constitucionais das Emendas Constitucionais n 19 e n 20; Planos de Cargos; Planos
de Carreiras; Vencimento e Remunerao; Agncias Reguladoras; Contrato Temporrio; Territrios; e Requisies1. Este projeto tem como objetivo permitir a reduo da quantidade de normas relativas ao pessoal civil,
de modo a facilitar a sua aplicao pelos gestores de RH e tornar seu
acesso mais fcil e gil aos servidores e ao pblico em geral.
Est sendo proposta a revogao de 452 dispositivos legais, sendo 318
integralmente, e 134 parcialmente, dos 1.500 dispositivos analisados.
O passo seguinte ser consolidar a regulamentao infralegal, ou seja, Decretos,
Portarias, Instrues Normativas, Orientaes Normativas, dentre outros.
O estudo da Tabela de Cargos do SIAPE foi promovido com vistas reduo
do quantitativo de cargos para aproximadamente 300 para propiciar o melhor
gerenciamento dos cargos e carreiras da administrao, ampliar competncias, eliminar
duplicidades e conferir maior organicidade ao sistema. Da anlise e depurao dos
6.000 cdigos de cargos existentes, obteve-se como resultado a eliminao de
inconsistncias e a proposio do reagrupamento dos cargos2, extino de cargos
vagos e de colocar em extino postos ocupados, relacionados s atividades prescindveis a APF, sem qualquer prejuzo para a situao funcional dos servidores,
consubstanciada em um Anteprojeto de Lei definindo as denominaes dos cargos
efetivos.
Para permitir que o novo Sistema de Gesto de RH contemple rubricas mais
genricas, preservando o respectivo histrico legal, a Tabela de rubricas do SIAPE
foi revista, reduzindo-se de um total de 26.300 para apenas 1.000. Nesse processo,
as rubricas foram analisadas, com o propsito de apresentar o seu histrico legal e
as regras relativas a vantagens e benefcios concedidos pela Administrao Pblica
Federal. Como resultado desse trabalho, est sendo disponibilizado um Banco de
Dados para acesso, via internet, das 1.000 rubricas com o respectivo fundamento
legal, restries, incidncias, forma de clculo, regime jurdico e classificao contbil.
O trabalho serviu tambm para identificao de inconsistncias a serem corrigidas
no SIAPE, bem como a reviso dos processos de aes judiciais impetradas contra
1

Com a orientao direta do Gabinete Civil da Presidncia da Repblica, e utilizando o SISCON, Sistema
de Consolidao desenvolvido pelo PRODASEN para a Casa Civil, em cumprimento ao disposto na Lei
Complementar n 95, de 26/02/98, alterada pela LC n 107, de 26/04/2001 e no Decreto n 29.054, de 29/
01/1999 e alteraes.
2
O reagrupamento de cargos foi feito de forma a tornar as suas atribuies mais genricas, para viabilizar
o aproveitamento dos recursos humanos.

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a Unio sobre assuntos de RH, por intermdio da implantao do Sistema


de Cadastramento de Aes Judiciais - SICAJ.
Para a depurao da base de dados foi implantado em 2001 o SIAPEcad,
juno de um mdulo de cadastro mais consistente com o SIAPE. Tal
mdulo permite a complementao dos dados cadastrais dos servidores;
o registro e controle informatizado de dados funcionais; a identificao
de diversas inconsistncias legais existentes nos cadastros; a automatizao
de processos e rotinas legais, alm de garantir a migrao de dados
confiveis quando da implantao do novo sistema integrado de gesto
de recursos humanos. At o presente, a atualizao da base de dados foi
realizada em 198 rgos da Administrao Pblica Federal.

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11. GESTO DAS DESPESAS DE


RECURSOS HUMANOS

A preocupao com a conteno das despesas com pessoal teve destaque na conduo da Poltica de Recursos Humanos tendo em vista a
tendncia de crescimento apresentada por esses gastos no setor pblico,
em especial nos estados e municpios (Tabela 10).
Tabela 10. Evoluo dos Gastos com Pessoal da Unio e dos Estados e Municpios (em % do PIB)

Fonte: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, MARE; Anurio Estatstico, MDIC, 2002; Consolidao das Contas Pblicas, 2000/2001, STN.
* Disponveis apenas os dados referentes aos municpios.

Tabela 11. Unio: despesa com pessoal e despesa total R$ bilhes

Fonte: Consolidao das Contas Pblicas, 2001/02, STN; Boletim Estatstico de Pessoal, abril/02, MP.

Os gastos com pessoal da Unio cresceram entre 1980 e 1994, passando de 2,89% do PIB no perodo de 1980 a 1987 para 3,17% do PIB
entre 1988 e 19941. Entre 1998 e 2000, no entanto, reduziu-se a partici1

Uma das principais razes para esse aumento refere-se extenso indiscriminada do regime estatutrio
para o conjunto dos servidores pblicos civis adotada na Constituio de 1988.

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pao da despesa com pessoal no total das despesas da Unio (Tabela


10) e no ano 2000 a despesa com pessoal reduziu-se como percentual do
PIB para 3,11%.
Cabe ressaltar que esses resultados foram obtidos concomitantemente concesso
de revises remuneratrias seletivas e criao/reestruturao de carreiras e cargos,
apresentados anteriormente, que exerceram presso para incremento dos gastos.
Tal fato mostra que o Governo Federal implementou paralelamente diversas
iniciativas na poltica de pessoal que possibilitaram a melhoria da situao financeira
do Governo Federal.
Dentre essas iniciativas, destacam-se:
o cadastramento de todos os servidores pblicos federais da administrao direta,
autrquica e fundacional no Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos
- SIAPE, aperfeioando o controle e a gerao de relatrios peridicos detalhados
sobre o perfil dos servidores;
a implantao no SIAPE de rotina que permite a identificao das rubricas de
pagamento com incidncia de Teto, a fim de excluir, automaticamente, os valores
acima da remunerao de Ministro de Estado e Presidente da Repblica com o
objetivo de promover a reduo das despesas com pessoal no Poder Executivo e
controle do Teto Remuneratrio;
a verificao de acumulao ilcita de cargos e de vantagens concedidas
indevidamente, conduzida, sobretudo, por meio de auditorias da base de dados do
SIAPE e auditorias operacionais (Quadro 7), com a conseqente correo
das distores.
Quadro 7. Principais auditorias realizadas
Excluso Automtica de Falecidos da Folha de Pagamento SIAPE
Por intermdio de cruzamento de dados entre os Cadastros do Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humano
SIAPE e do Sistema de Controle de bitos SCO, do INSS, a SRH passa a controlar a excluso dos bitos da folha de
pagamento do Poder Executivo.
Em abril deste ano foi celebrado Contrato com a Empresa de Tecnologia e Informao da Previdncia Social DATAPREV,
com o objetivo de executar cruzamentos de dados do Sistema SIAPE com a base de dados do Sistema SCO. Neste
primeiro processamento foram confrontados dados de cerca de um milho e duzentos mil servidores ativos, aposentados
e pensionistas, com aproximadamente trs milhes e meio de registros de bitos, o que resultou, inicialmente, na localizao
de 5.348 indcios de informaes coincidentes, onde de imediato foram excludos do pagamento, gerando uma expectativa
de economia anual na ordem de R$ 89.9 milhes
milhes.
No ms de setembro deste ano foi realizado novo cruzamento de dados relativo ao perodo de MAIO a AGOSTO, com
tecnologia desenvolvida pela Secretaria de Recursos Humanos deste Ministrio, onde foram identificados 1.723 registros
coincidentes. Este projeto gerou uma economia anual para a Unio de R$ 90,2 Milhes
Milhes.
Cruzamento do Cadastro SIAPE com a Base de Dados da Receita Federal
Por intermdio do cruzamento de dados entre os Cadastros do Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos
SIAPE e o Sistema de Controle de CPF, da Receita Federal, a SRH realizou a depurao e atualizao do cadastro de forma

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eletrnica, relativo ao campo CPF.


Em maro passado, foi celebrado convnio com a Secretaria da Receita Federal, com o objetivo de estabelecer condies
para que a SRH possa realizar o controle automtico dos CPFs dos servidores pblicos federais cadastrados no SIAPE.
A partir deste trabalho, o SIAPE somente permite qualquer alterao de dados de identificao do servidor aps o acerto
do dado na base da Receita Federal.
Neste cruzamento foram identificados 2.430 CPFs cancelados e 1.787 CPFs pendentes de regularizao.
Controle Automtico de Acumulao de Cargos entre Poder Executivo, Estados e Municpios
Neste exerccio foram encaminhados Ofcios com o intuito de convidar os Estados e Prefeituras a participarem do
cruzamento de dados entre a base do Governo Federal e as suas respectivas bases. Neste processamento foram corrigidos
774 registros, ou seja, 336 na esfera federal e 438 na estadual ou municipal, totalizando uma economia anual de
aproximadamente R$ 8,22 milhes.
Reverso de Crditos de Servidores Falecidos
Estabelecimento de Acordo entre a SRH, o Banco do Brasil S.A. e a Caixa Econmica Federal, com vistas a padronizar
instrumento competente e estabelecer rotinas especficas para que os rgos da Administrao Pblica Federal possam
solicitar quelas Instituies, de forma gil, a reverso de crdito dos servidores ativos, aposentados ou pensionistas que
j faleceram. Este procedimento reverteu aos cofres pblicos, at a presente data, a importncia de R$ 1 Milho
Milho.
Auditorias Operacionais e Sistmicas
Foram realizadas 03 Auditorias Operacionais Especiais e 34 Auditorias Sistmicas, objetivando manter a integridade do
cadastro, bem como corrigir eventuais pagamentos incorretos e/ou indevidos, representando uma expectativa de economia
anual de R$ 3,38 milhes
milhes.

Fonte: SRH/MP

A partir do ano 2001, as despesas com pessoal da Unio passam a


apresentar um novo comportamento, representando uma parcela superior, tanto do PIB, quanto do total das despesas da Unio, tendncia que se
acentuou no ano 2002. Apenas no primeiro semestre de 2002 os gastos
com pessoal e encargos sociais da Unio aumentaram sua participao no
PIB em 0,2 ponto percentual em comparao com os primeiros seis
meses de 2001 2.
A preocupao com a situao financeira do Governo Federal e do
setor pblico em geral, que se agravava, fez com que o equacionamento
da questo fiscal tenha passado a assumir papel de destaque na agenda
da reforma, com a promulgao da Lei de Responsabilidade Fiscal.
A LRF introduziu regras para autorizao das despesas pblicas no ordenamento
jurdico. Trata-se de uma mudana na forma de administrar as finanas pblicas
estabelecendo princpios, normas e regras relativas gesto da receita e da despesa
pblicas, ao endividamento e gesto do patrimnio pblico que abrangem os trs
2

A expanso dos gastos com funcionalismo no primeiro semestre de 2002 reflexo do pagamento, a
partir de fevereiro, da reviso geral de 3,5% na remunerao, o nico reajuste linear do governo Fernando
Henrique. Nos primeiros seis meses de 2002 ocorreu tambm o pagamento de um percentual de 3,17%
dos ser vidores pblicos do Plano de Car gos e Salrios e da segunda parcela do passivo do adicional por
tempo de ser vio (anunio). Esses dois ltimos fatores resultaram de decises judiciais, cujo contedo
determin ou a quitao dessas pendncias. Adicionalmente, foram editadas medidas provisrias que
reestruturam carreiras e cargos e, portanto, tambm geram despesa.
Ainda em 2000 foram aprovados 10 projetos do Executivo que reestruturam carreiras especficas do
funcionalismo. O impacto financeiro causado por essas novas modificaes s ser percebido a partir de
agosto (MP, 2002).

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Poderes e as trs esferas de Governo. A autorizao das despesas de


pessoal deve obedecer a determinados requisitos e, alm destes, a Lei
fixou limites para gastos com pessoal, que tambm devem ser cumpridos, tendo por base o clculo da receita corrente lquida.
Na hiptese de no cumprimento, a Administrao ter que fazer cortes de
pessoal, podendo exonerar, inclusive, pessoas com estabilidade, de modo a alcanar
o limite fixado, conforme preceitua a Emenda Constitucional n 19/98. Assim,
alm de dotao oramentria, necessria se faz, para realizao de aumento de
despesa com pessoal, a observncia de seus limites, que variam por Poderes e entes
da Federao (Tabela 12).
Tabela 12. Lei de Responsabilidade Fiscal: limites para despesa com pessoal

Fonte: MP
* Receita corrente lquida inclui Tributria, Transferncias correntes lquidas, Servios, Patrimonial.

Existem evidncias de que a LRF foi implementada, de fato, na prtica


das administraes pblicas no pas. As despesas com pessoal dos governos estaduais representavam em 1998 cerca de 65,7% de sua receita
corrente lquida, distribudas da seguinte forma: 55,6% para o Poder Executivo, 2,7% para o Poder Legislativo, 5,7% para o Poder Judicirio e
1,7% para o Ministrio Pblico, embora se verifique grande disperso dos
gastos em torno dessa mdia (Greggianin, s/d) 3. No ano 2000, a mdia
dos estados passou para 55%, estando os limites estabelecidos pela LRF
sendo cumpridos por 18 estados e por 94% dos municpios, segundo
dados do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Em 2000,
primeiro ano de vigncia da lei, nove estados apresentaram gastos com
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pessoal acima dos limites. Em 2002 esse nmero caiu para apenas trs.
Pode-se citar tambm a mobilizao das prefeituras demonstrada nos
programas de treinamento coordenados pelo Ministrio do Planejamento,
que alcanaram at julho de 2003, as equipes de 2.300 municpios. Alm
disso, mais de 90% dos municpios encaminharam, dentro do prazo,
Secretaria do Tesouro Nacional, os relatrios para a consolidao das
contas pblicas de 2001.
As GERAPs, Gerncias Regionais de Administrao de Pessoal, ligadas
Secretaria de Recursos Humanos, tambm foram criadas com a finalidade de
proporcionar economia aos cofres pblicos permitindo a manuteno e o controle
dos dados funcionais de servidores e empregados originrios de rgos extintos,
para facilitar, em especial, a defesa da Unio.
As GERAPs foram implantadas no Distrito Federal e no Rio de Janeiro, regies
onde est concentrado o maior nmero de rgos e servidores pblicos federais,
conforme mostra a Tabela 13. A GERAP/DF responsvel por 461.346 dossis,
originrios de rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, autrquica
e fundacional e de empresas pblicas e sociedades de economia mista extintos ou
em processo de extino. A GERAP/RJ, em fase de implantao, responsvel pelos acervos dos rgos extintos localizados na Regio Sudeste.
A importncia da previso de uma estrutura como a GERAP que permita a gesto de servidores pblicos federais que se encontram nos
estados colocada em evidncia tendo em vista o fato de que no Distrito
Federal encontram-se alocados apenas cerca de 37% do total de servidores pblicos federais, estando os demais distribudos entre os estados da
federao, em especial, da regio Sudeste.

Greggianin, E. (s/d). A Lei de Responsabilidade Fiscal e as Despesas Oramentrias dos Poderes Legislativo
e Judicirio e do Ministrio Pblico, mimeo.

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Tabela 13. Distribuio dos servidores pblicos federais por estado (em %)

Fonte: RAIS 2000. Informe-se, BNDES n. 42, junho 2002


Elaborao: SEGES

Um ponto que precisa ainda ser considerado para a efetiva gesto das
despesas de pessoal pois seu debate foi postergado durante o processo
de negociao da Emenda Constitucional n. 19 refere-se ao estabelecimento de tetos de remunerao que parametrizem os valores pagos pe4

BNDES (2002).
Informe-se: rea de assuntos fiscais e de emprego AFE. n. 42 (junho/2002)
w w w. f e d e r a t i v o. b n d e s. g o v. b r.

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retirado do site:

los trs poderes. Na Unio, as despesas com pessoal do Legislativo e,


especialmente o Judicirio, so proporcionalmente superiores ao respectivo quantitativo de servidores: se em termos quantitativos o Poder Judicirio corresponde a 5,4% do total de pessoal da Unio, nas despesas sua
participao de 13,4% (Tabela 14).
Tabela 14. Despesa anual e quantitativo de pessoal da Unio por Poder - 2001

Fonte: Boletim Estatstico de Pessoal 73, maio 2002, MP

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12. REGIME PREVIDENCIRIO DO


SETOR PBLICO
Na rea de previdncia pblica verificam-se, no Governo FHC, alguns avanos
sob a forma de reviso de legislao, apesar de a Proposta de Emenda Constitucional
que institui a contribuio sobre rendimentos dos inativos no ter prosperado e a
possibilidade de contratao de pessoal sob o regime de emprego pblico, autorizada
pela Lei 9.962 que teria efeito importante para no reproduzir no futuro o atual
sistema de previdncia no setor pblico encontrar-se pendente de apreciao pelo
Supremo Tribunal Federal (ADIN) desde janeiro de 2000.
Entre as medidas adotadas, destacam-se:
Emenda Constitucional n 20, de 15 de dezembro de 1998, que modifica os
sistemas de previdncia social e do servidor pblico de forma a torn-los mais
equnimes e mais equilibrados atuarialmente;
Lei n 9.717, de 27 de novembro de 1998, que dispe sobre as regras gerais
para a organizao e o funcionamento dos regimes prprios de previdncia social
dos servidores pblicos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios,
dos Militares;
Lei n 9.796, de 5 de maio de 1999, que dispe sobre a compensao financeira
entre o Regime Geral de Previdncia Social e os regimes de previdncia dos servidores
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, nos casos de contagem
recproca de tempo de contribuio para efeito de aposentadoria;
Lei Complementar n 108, de 29 de maio de 2001, que dispe sobre a relao
entre a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, suas autarquias,
fundaes, sociedades de economia mista e outras entidades pblicas e sua respectivas
entidades fechadas de previdncia complementar;
Lei Complementar n 109, de 29 de maio de 2001, que dispe sobre o Regime
de Previdncia Complementar.
Lei n. 9.783, de 28 de janeiro de 1999, que dispe sobre a contribuio para o
custeio da previdncia social dos servidores pblicos ativos e inativos, e dos
pensionistas dos trs Poderes da Unio.
Decreto n 4206, de 23 de abril de 2002, que dispe sobre o Regime de
Previdncia Complementar das entidades fechadas.
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Tambm est sendo proposta a criao de uma Coordenao-Geral de


Estudos da Previdncia do Servidor Pblico no mbito da Secretaria de
Recursos Humanos. Essa coordenao trabalhar para promover o aprimoramento do sistema previdencirio federal, tendo como competncia
principal desenvolver estudos e anlises referentes ao sistema de previdncia dos servidores pblicos, compreendendo: a) propostas de alteraes na legislao; b) realizar, para fins de incluso no Anexo de Metas
Fiscais Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO), avaliao atuarial do
regime prprio dos servidores pblicos federais; e c) realizar a projeo
atuarial do Regime Prprio da Unio que constar do Relatrio Resumido
da Execuo Oramentria do ltimo bimestre de cada exerccio.
A ateno dedicada ao tema previdncia do setor pblico justifica-se e
dever ter continuidade tendo em vista que o custo dos inativos e pensionistas um fator que vem contribuindo para pressionar os gastos com
pessoal do setor pblico. A despesa com inativos e pensionistas do setor
pblico representa 37% do total das despesas com pessoal. Na Unio e
em cinco estados Alagoas, Gois, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Rio
Grande do Sul - esse percentual igual ou superior a 40% (Tabelas 15 e
16).
Tabela 15. Unio: Participao das despesas ativos e inativos no total das
despesas de pessoal (%)

Fonte: Boletim Estatstico de Pessoal 76, agosto/2002, MP

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Tabela 16. Relao entre despesa com inativos e pensionistas e a despesa total
de pessoal

Fonte: Demonstrativos Estados/Dados publicados pelos Estados/ STN


Elaborao: SPS/MPAS

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O quantitativo de inativos e pensionistas representa um problema de


folha de pagamentos na medida em que pelas regras atualmente vigentes no regime previdencirio do setor pblico os aumentos de salrio
concedidos aos ativos so repassados praticamente de forma integral aos
inativos e pensionistas.
Adicionalmente, existem problemas de sustentabilidade atuarial no sistema vigente de previdncia do setor pblico. Pelas regras do sistema
previdencirio pblico o servidor pode se aposentar mais cedo, em idade em que ainda possui capacidade para trabalhar1 e o valor da aposentadoria pago muito acima do recebido no setor privado 2 e no guarda
correspondncia com a sua contribuio3. No h, necessariamente, uma
relao atuarial entre tempo de servio, de contribuio e valor dos
proventos.
Segundo dados preliminares do ano 2001, da Secretaria de Previdncia Social/MPAS para o total do setor pblico, enquanto a despesa com
inativos e pensionistas alcana R$ 24,6 bilhes de reais, a receita de
contribuio dos servidores encontra-se em torno de R$ 3,6 bilhes, resultando num dficit de R$ 21 milhes, quase sete vezes superior
receita de contribuies.

No INSS os trabalhadores mais pobres se aposentam, por idade, aos 62 anos; no servio pblico, aqueles
que cumprem integralmente o tempo de servios deixam de trabalhar, em mdia aos 56 anos.
Enquanto no INSS o trabalhador recebe uma aposentadoria, em mdia de 1,7 salrios mnimos; os inativos civis do Poder
Executivo recebem em mdia 15 salrios mnimos; do Legislativo 36 salrios mnimos e do Judicirio, 38 salrios mnimos.
3
O benefcio mdio do aposentado pela Unio 8,1 vezes maior que o benefcio do aposentado do INSS, enquanto que a
contribuio mdia do servidor pblico federal 3,4 vezes maior que a dos segurados no INSS.
2

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13. TICA E CONTROLE DE CONDUTA

Nos dois mandatos da gesto FHC a questo dos recursos humanos foi uma
preocupao sempre presente no apenas no que se refere atrao e manuteno
de um quadro de pessoal competente e qualificado para o desempenho
das novas funes do Estado em consonncia com o controle das despesas com pessoal, mas tambm no que se refere ao seu papel como
efetivos defensores da coisa pblica e como elementos que mantm
vivos os valores que norteiam a ao do Estado.
Nesse sentido, nos ltimos oito anos foram iniciadas diversas aes visando garantir
um comportamento mais tico e promover o controle da conduta dos servidores e
dirigentes pblicos. Entre eles, podem ser destacados:
A Comisso de tica Pblica (Decreto s/n, de 26 de maio de 1999), vinculada
ao Presidente da Repblica, com a competncia de elaborar o Cdigo de Conduta
das Autoridades, no mbito do Poder Executivo Federal;
Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal (Exposio de Motivos n
37, de 18 de agosto de 2000), que refere a um compromisso moral das autoridades
integrantes da Alta Administrao Federal com o Chefe de Governo, visando assegurar
a lisura e a transparncia dos atos praticados na conduo da coisa pblica. A
transgresso das normas do Cdigo no implica, necessariamente, violao de lei,
mas, sim, descumprimento de um compromisso moral e dos padres qualitativos
estabelecidos para a conduta da Alta Administrao. Em conseqncia, a
punio prevista de carter poltico: advertncia e censura tica.
Tambm prevista a sugesto de exonerao, dependendo da gravidade
da transgresso. Alm de comportar-se de acordo com as normas estipuladas, o Cdigo exige que o administrador observe o decoro inerente ao
cargo;
Cdigo de Conduta tica dos Agentes Pblicos em exerccio na Presidncia e
Vice-Presidncia da Repblica (Decreto n. 4081, de 11 de janeiro de 2002);
Instituio da quarentena (Art. 6o da Medida Provisria n. 2225-45,
de 4 de setembro de 2001) segundo a qual os titulares de cargos de
Ministro de Estado, de Natureza Especial e do Grupo Direo e
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Assessoramento Superiores DAS, nvel 6, bem assim as autoridades


equivalentes, que tenham tido acesso a informaes que possam ter repercusso econmica, ficam impedidos de exercer atividades ou de prestar
qualquer servio no setor de sua atuao, por um perodo de quatro
meses, contados da exonerao.
Criao da Corregedoria-Geral da Unio (Medida Provisria n. 2.1433, de 2 de abril de 2001), com a competncia de dar o devido andamento
s representaes ou denncias fundamentadas que receber, relativas a
leso ou ameaa de leso ao patrimnio pblico.

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14. UMA PROPOSTA DE AGENDA


PARA O FUTURO
A gesto de pessoas tornou-se, em plena Era do Conhecimento, um campo
estratgico. As pessoas representam o elemento que permite que as organizaes
respondam rapidamente a ambientes em intensa transformao e, por essa razo,
devem ser objeto de uma gesto cuidadosa e permanente.
Para o setor pblico, em especial, os desafios so enormes. Se, de
alguma forma, no sujeito s presses do mercado, como o so as
organizaes privadas, est sendo cobrado por uma sociedade cada vez
mais organizada e exigente.
Ao mesmo tempo, suas funes devem ser exercidas considerando, de um lado,
os constrangimentos de carter financeiro, que impem uma ao efetiva
e eficiente, na qual um mnimo de recursos deve alcanar resultados
significativos. De outro lado, em larga medida, as organizaes pblicas
devem operar permitindo a participao democrtica da sociedade, de
mltiplas maneiras. Ambos fatores tm um forte impacto no modo de
operao das organizaes pblicas e nas competncias que devem ter
seus servidores.
O Governo Federal iniciou em 1995 um processo de adequao das regras,
processos e sistemas de gesto de pessoas, bem como do perfil de sua fora de
trabalho em resposta a esses novos desafios. No perodo 1995-2002 so muitos os
avanos alcanados: verifica-se um maior controle na gesto das despesas de pessoal;
existe uma nova viso sobre capacitao e sobre os incentivos ao melhor
desempenho; esforos foram empreendidos na direo de uma gesto provisional
da fora de trabalho e buscou-se incorporar no comportamento dos servidores
pblicos novos valores aos valores ticos tradicionais; constata-se um sentimento de
comprometimento e envolvimento de vrios segmentos de servidores, gerentes e
dirigentes com as propostas de mudana para uma administrao gerencial.
Mas existem alguns aspectos em que a agenda continua aberta. natural que
assim seja por se tratar de um processo de mudanas culturais necessariamente de
longo prazo. Seja porque algumas iniciativas implementadas precisam de tempo
para que os seus resultados plenos possam ser alcanados, seja porque o debate
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sobre o tema na dimenso tanto poltica - de negociao entre os diversos atores quanto tcnica, ainda precisa amadurecer.
Ainda que se trate de uma reflexo inconclusa, que carece maior amadurecimento
e debate, a seguir sero apontados alguns desafios que no representam
necessariamente um conjunto coerente e homogneo que se considera podem
contribuir para a definio de uma agenda de trabalho futura. A ordem de
apresentao no indica prioridade.
Ter em mente que o aperfeioamento da gesto de pessoas passa por uma
cadeia de aes que no so eficazes isoladamente. necessrio colocar a questo
da gesto de pessoas como estratgica, ao lado do planejamento, da gesto de
conhecimento e da sustentabilidade fiscal e financeira.
Rever o espao de atuao dos dirigentes da rea de recursos humanos para uma posio de assessoria estratgica em direo maior
descentralizao, flexibilizao e responsabilizao de todos os dirigentes pela gesto desses recursos.
Reciclar os profissionais que atuam na rea de recursos humanos de forma a
que passem a atuar como representantes do governo e parceiros da implantao da
poltica de recursos humanos.
Em conseqncia, envolver as chefias imediatas dos vrios nveis
hierrquicos na gesto de suas equipes. Conferir aos gerentes responsabilidades efetivas sobre o desenvolvimento, avaliao e premiao de
suas equipes.
Conscientizar e capacitar os chefes na utilizao de instrumentos
especficos para o exerccio dessa responsabilidade. No caso especificamente da prtica de avaliao de desempenho, ter conscincia de que se
trata de um processo e como tal pode e deve ser aperfeioado a cada
ciclo avaliativo ou a cada reviso de metodologia introduzida nas revises de carreiras ou grupos de cargos.1
Buscar maior clareza sobre o papel, os desafios e as competncias desejveis
dos dirigentes pblicos. Alm das competncias tcnicas, os dirigentes precisam ter
competncias especficas de direo e para a conduo de mudanas e
estarem voltados para a obteno de resultados.
1

Como outras aes necessrias para o aperfeioamento do processo de avaliao de desempenho, podem ser citadas:
Realizao de um estudo mais estruturado para se avaliar o impacto das gratificaes no desempenho dos rgos e na
motivao dos servidores;
Vinculao efetiva dos resultados da avaliao ao Programa de Capacitao;
Aperfeioamento da metodologia para definio, ajustes e aferio das metas institucionais;
Aperfeioamento da metodologia para definio, acompanhamento e aferio do desempenho individual;
Desenvolvimento e capacitao dos responsveis por equipes em processos avaliativos.

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Planejar o ingresso de forma peridica de profissionais quantitativa


e qualitativamente adequados s necessidades do setor pblico e otimizar
a sua alocao. Essa necessidade se torna mais premente considerandose que cerca de 28% do atual quantitativo de servidores pblicos poder
ter reunido condies para se aposentar nos prximos 5 anos.
Aumentar a atratividade do setor pblico, seja para aqueles que
ingressam, seja para os que j esto em exerccio. Se o critrio de
atratividade do setor pblico for baseado em vocao para o servio
pblico o interesse em obter resultados para a sociedade, contribuir
para o pas e ter a oportunidade de realizar aes de alcance social
preciso reformar o sistema de concursos, para alm de provas de conhecimentos. O mesmo vale para a gesto das carreiras, quanto aos requisitos e procedimentos para progresso, mobilidade, avaliao.
Dar continuidade busca de solues alternativas para a reposio de
profissionais qualificados no quadro de pessoal do setor pblico e garantir que o
seu conhecimento seja incorporado de forma permanente nas instituies pblicas.
Repensar o sistema de previdncia dos servidores pblicos, em direo a um
maior equilbrio atuarial e de forma que se reduza a presso do custo dos inativos e
pensionistas no total dos gastos com pessoal do setor pblico.
Aumentar a transparncia e o controle social sobre aes de recursos
humanos, o que implica aumentar a disponibilizao de informaes e criar
mecanismos que garantam que a gesto de pessoas no setor pblico no
seja objeto de conhecimento e de debate de um grupo restrito.
Ter em mente que a capacitao deve de ser continuada e representa apenas um insumo para a mudana. Se o servidor no for incentivado e
demandado a agir conforme o que acaba de lhe ser ensinado e no
comear a refletir sobre a prpria experincia, a capacitao no ir
contribuir para aumentar a capacidade de inovao das organizaes.
Dar continuidade regulamentao da Emenda Constitucional n 19 e
encaminhamento aos diversos anteprojetos de lei elaborados para simplificar, organizar e consolidar a legislao de recursos humanos, bem como
a regulamentao infralegal, ou seja, Decretos, Portarias, Instrues
Normativas, Orientaes Normativas, dentre outros.
Regulamentar o direito de greve dos servidores pblicos concomitantemente
definio de mecanismos de responsabilizao, de forma que o exerccio de um
direito legtimo pelo grupo de servidores no prejudique o exerccio de direitos
pelo restante da sociedade, em especial, o acesso a bens e servios
pblicos que traduzem direitos sociais.
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Rever o processo de demisso de servidores pblicos, em prol de


uma aplicao mais circunstanciada do instituto da estabilidade e da noo de segurana no emprego no setor pblico.
Concluir o processo de aquisio, customizao e implantao do
Sistema Informatizado de Gesto de Recursos Humanos, adaptando-o
s reais necessidades do Governo Federal e promover paralelamente o
aperfeioamento da gesto de recursos humanos de forma a poder aproveitar todo o potencial que esse novo Sistema representa.
Tomar iniciativas que fomentem maior diversidade no setor pblico
e promovam a igualdade de oportunidades para as pessoas independentemente de gnero, raa, cor e necessidades fsicas especiais.
Prever aes que gerenciem e integrem os servidores pblicos federais em
exerccio nos estados, tendo em vista que esse grupo de servidores representa cerca
de 60% do total de servidores pblicos federais. Esse grupo deve ser incorporado
de forma sistemtica no processo de mudana.
Promover maior dilogo sobre a gesto de recursos humanos com os Poderes
Legislativo e Judicirio e rgos de controle de forma a que as diferentes vises
tenham maior clareza sobre as suas implicaes, seja no que se refere aos valores de
remunerao pagos, seja na interpretao e aplicao da legislao.
O maior desafio da rea de recursos humanos , entretanto conforme expresso na mensagem presidencial de 2002 ao Congresso Nacional
sempre precisar lidar com uma herana e ir impulsionando a mudana
de prticas, de hbitos e de comportamentos.
Com vistas contribuir para a continuidade do processo de melhoria
da gesto de recursos humanos, que necessariamente permanente e
incremental, ser disponibilizada a seguir uma Proposta de atualizao
da Poltica de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal, documento que, luz dos desenvolvimentos apresentados, atualiza as principais
diretrizes da poltica de recursos humanos em vigor. Esta proposta no
tem a inteno de ser um documento fechado e concludo, mas um
instrumento de trabalho a ser debatido e aperfeioado.

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15. PROPOSTA DE ATUALIZAO DA


POLTICA DE RECURSOS HUMANOS
DO PODER EXECUTIVO FEDERAL
INTRODUO
O objetivo maior da poltica de recursos humanos do Poder Executivo Federal o
alcance do perfil desejado para a fora de trabalho e a sua atuao de forma motivada
e eficiente num Estado organizado segundo o paradigma da administrao pblica
gerencial, a qual visa o alcance de resultados e o atendimento satisfatrio ao cidado.
O seu pressuposto principal o reconhecimento das pessoas como o fator mais
valioso para o desenvolvimento das atividades efetuadas no setor pblico e a melhoria
de sua eficincia.
Portanto, uma gesto adequada dos recursos humanos deve implicar:
a) na oferta de oportunidades atrativas de trabalho no setor pblico tanto
para os potenciais ingressantes como para os seus atuais integrantes; b)
no constante surgimento de novos desafios profissionais; c) no investimento permanente em qualificao dos servidores para o alcance do
perfil adequado e para que eles efetivamente agreguem valor ao processo de trabalho; d) na definio de uma estrutura justa de incentivos que
aumente a sua motivao e implique na valorizao do desempenho; e)
no gerenciamento eficaz, tico e coerente com os nveis de responsabilidade.
Este modelo de Gesto de Recursos Humanos possui uma premissa bsica,
qual seja, a atuao baseada na maior autonomia associada responsabilizao.
Quando possvel, ser implementado atravs de contratos de gesto (no caso das
entidades vinculadas a outros rgos, como as agncias, fundaes e autarquias, que
devero adot-lo progressivamente) e, nas demais situaes, por exemplo, enquanto
tal contrato no for assinado ou no caso dos ministrios, que no so subordinados
a nenhum outro rgo, este modelo ser praticado atravs de um planejamento que
estabelea metas no mbito do PPA ou do Programa de Qualidade do Governo
Federal.
Na poltica de recursos humanos atuam as Secretarias de Gesto e de Recursos
Humanos do Ministrio do Planejamento, as unidades de recursos humanos dos
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diversos rgos, juntamente com os seus principais gerentes. necessrio estabelecer um processo de aliana e cooperao entre estes atores
de forma a que todos participem do processo de mudana. Para tanto os
coordenadores de recursos humanos devem ser imbudos da viso macro
e do seu papel de co-responsveis pela poltica, alm de poderem contar continuamente com um suporte tcnico e poltico. Devem ser definidas diretrizes gerais nicas para esta poltica, intitulada aqui macrogesto,
fato que se justifica pela necessidade de: a) manter o seu vnculo com os
fundamentos macroeconmicos do governo e a necessidade de manuteno do equilbrio fiscal; b) manter a consistncia da poltica, representada
pela uniformidade de critrios; c) gerenciar com critrios uniformes as
informaes atravs do sistema de pessoal e gesto de recursos humanos. Aos rgos caber gerenciar o desenvolvimento e o desempenho
profissional de seus funcionrios em consonncia com a sua misso e
seus objetivos.
A fim de melhor qualificar o perfil desejado para a fora de trabalho,
importante inicialmente definir as principais funes desempenhadas pelo Estado
segundo este novo paradigma e a estrutura adequada para execut-las. A
atuao direta do Estado, enquanto executor, dever concentrar-se em suas
funes tpicas ou exclusivas, nas quais exerce o seu poder extroverso e
que se constituem em um monoplio, como a garantia dos contratos, da
ordem, da liberdade, da existncia de uma rede de proteo social, a
regulao dos mercados concentrados ou privatizados, a promoo do desenvolvimento econmico e social, a defesa dos interesses nacionais e a
articulao dos blocos econmicos. Uma parte destas atividades dever ser
executada pelo Governo Federal e outras esto sendo descentralizadas
para estados e municpios desde a Constituio de 1988. Assim, no caso do
Governo Federal, o controle e avaliao dos programas descentralizados
tambm corresponde a uma de suas atividades.
As atividades que no so tpicas de Estado so aquelas que podem (e vm
sendo) executadas tanto pelo setor pblico como o privado, o que torna a sua
oferta competitiva. Dentre estas, existe um grupo cuja realizao envolve grande
interesse pblico e, portanto, no so candidatas privatizao, devendo ser efetuadas
pelo chamado setor pblico no estatal (comumente intitulado terceiro setor). Por
ocorrerem em mercados competitivos, o Estado no se revela gil para atuar de
forma direta nos mesmos, pois as regras de funcionamento do setor pblico so
suficientemente rgidas, em virtude do poder extroverso que possui, para faz-lo de
forma eficiente neste caso. Entretanto, como interesse do Estado influir
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nestes mercados, dada a sua grande relevncia para o desenvolvimento da


sociedade, sua participao dever ocorrer de forma indireta, como fomentador
e financiador, tendo como contrapartida resultados previamente contratualizados.
No caso do Governo Federal, as atividades associadas formulao,
implementao (no entendida como execuo, mas como a forma de viabilizar a
sua aplicao) e avaliao das polticas pblicas ocorrero na administrao direta
(nos ministrios); os servios exclusivos de Estado sero ofertados atravs da
administrao indireta (das agncias executivas no futuro) e a regulao dos mercados
ser efetuada pelas agncias reguladoras.
As atividades no exclusivas de Estado sero efetuadas por entidades pblicas
no-estatais, as quais so organismos privados sem fins lucrativos (as chamadas
organizaes sociais) que estabelecem contratos de gesto com o seu fomentador,
o Estado, para executar as atividades delegadas s mesmas.
Logicamente, todas estas atividades tambm so suportadas por atividades de
apoio administrativo e auxiliares.
A partir desta explanao, pode-se definir que as caractersticas do contrato de
trabalho dependero da atividade a ser desempenhada e da estrutura em que o
servidor estiver atuando. Se o servidor efetuar uma atividade tpica de Estado, seja
na administrao direta ou indireta, dever ser estatutrio, pois neste caso necessitar
de maiores garantias e da possibilidade de exercer o poder extroverso de Estado.
Se efetuar uma atividade administrativa (portanto no tpica de Estado) ou tcnica
(a qual, da mesma forma, no envolva uma funo especfica de Estado), de forma
permanente ou temporria, seja num ministrio ou rgo da administrao indireta,
dever ser contratado segundo um regime de trabalho mais flexvel que o estatutrio,
com regras parecidas s observadas no setor privado (o chamado regime de
emprego), dado que o desempenho destas tarefas semelhante nos dois setores1.
As atividades auxiliares devero ser executadas por funcionrios oriundos de empresas terceirizadas.2
1

O regime de emprego dever ser adotado para os funcionrios que desempenham atividades administrativas (conforme definidas na nota a seguir) e para os tcnicos e especialistas que desenvolvem
atividades no exclusivas de Estado, cabendo inclusive, quando for mais adequada, a contratao
por tempo determinado, realizada atualmente atravs de contratos de consultoria.
2
importante caracterizar as atividades administrativas e auxiliares. As primeiras incluem o suporte,
como o prprio nome diz, administrativo s atividades finalsticas dos rgos e demandam funcionrios que possuam um conhecimento maior da instituio. Como exemplos, podemos citar compras,
recursos humanos, gesto oramentria, desenvolvimento na rea de informtica e gerenciamento
das instalaes fsicas. O segundo grupo inclui as atividades que possuem um carter mais operacional
ou demandam menos conhecimentos especficos, inclusive da prpria instituio, fazendo com que
a rotatividade no gere entraves para a administrao do rgo. Exemplos desta categoria so as
atividades de apoio s chefias (secretrias), limpeza, segurana, copa e operao dos sistemas
informatizados.

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J os futuros funcionrios contratados pelas organizaes sociais no


sero servidores pblicos, pois estas entidades obedecem ao regime jurdico privado. Os servidores pblicos dos ministrios e da administrao
indireta que forem cedidos para atuar nestas organizaes permanecem
com seu status atual.
A poltica de recursos humanos dever concentrar-se no alcance do perfil desejado
para os servidores estatutrios, os funcionrios que desempenharo atividades tcnicas
no exclusivas de Estado e os que executaro atividades de apoio administrativo
nos ministrios e organizaes vinculadas. Dever tambm aprimorar a
superviso do pessoal cedido para outras esferas de governo e para as
organizaes sociais (neste caso, atravs do contato de gesto), garantir a
terceirizao eficiente das tarefas operacionais (o que inclui a previso
em contrato das necessidades de capacitao dos funcionrios que as
executaro) e viabilizar a contratao por tempo determinado, atravs do
regime de emprego, de especialistas para executar atividades que demandem conhecimentos especficos.
Este perfil dever possibilitar a execuo das atividades sob um
paradigma gerencial que privilegie o estabelecimento de metas, o controle e avaliao dos resultados, a eficincia, a flexibilidade, a
descentralizao e a autonomia de gesto com responsabilizao e, para
cada servidor, depender adicionalmente das caractersticas da atividade
a ser desempenhada pelo mesmo.
Em relao aos servidores efetivos, isto , aos estatutrios, espera-se que possuam
as competncias necessrias para realizar as funes de Estado que lhe forem
designadas, que exeram o poder extroverso que lhes atribudo de forma tica e
responsvel (isto , que utilizem seu poder de polcia de forma correta, em benefcio
da sociedade e no prprio ou de terceiros) e que atuem segundo os
paradigmas da gesto empreendedora. Em relao aos servidores da rea
administrativa, tambm espera-se que adotem os paradigmas gerenciais e
estejam capacitados a atuar de forma flexvel, numa larga abrangncia de
atividades, em processos de trabalho que considerem novas tcnicas baseadas em inovaes tecnolgicas como a informtica. Devem tambm
possuir maior capacidade de atuao como consultores internos.
Os servidores em geral devem tambm atuar de forma tica e responsvel; esta
uma questo fundamental para todas as relaes na sociedade atual e em especial
no servio pblico, no qual sobressai o conflito de interesses pela apropriao dos
bens pblicos.
Os princpios definidos no Cdigo de Conduta da Alta Administrao Pblica
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devem ser seguidos por todos os servidores, quais sejam, o respeito


integridade, moralidade, clareza de posies e ao decoro.
Resumidamente, o Cdigo prev a necessidade de tornar pblico o
patrimnio das autoridades e de esclarecer a existncia de eventual conflito de interesses;
a vedao aferio de rendimentos de qualquer fonte privada em desacordo com a
lei ou decorrentes do acesso a informaes privilegiadas, ao recebimento de presentes,
manifestao sobre matrias relacionadas a outras reas de governo, ao mrito de
questes que ainda sero julgadas e ao desempenho de outras autoridades; alm disso,
o texto disciplina a quarentena para as autoridades que se afastam e veda a participao
aps a sua sada, com a finalidade de defender ou beneficiar terceiros interessados,
em processos que tenha atuado.
Em vista do exposto, as principais diretrizes da poltica de recursos
humanos so:
o perfil da fora de trabalho deve ser compatvel com as novas funes do
Estado e as necessidades da administrao gerencial e, portanto, os servidores
devem atuar sob a lgica da gesto empreendedora, ao invs de faz-lo sob a
lgica da administrao burocrtica;
a seleo por identificao das competncias necessrias, a preocupao com o desenvolvimento e a motivao das pessoas, a qualificao permanente visando a ampliao de suas competncias, a atuao baseada na tica e a adoo disseminada da avaliao de desempenho para
todos os funcionrios, independentemente de seu regime de trabalho;
a aproximao entre os mercados de trabalho pblico e privado no tocante
remunerao e s regras praticadas, visando a atrao e reteno de funcionrios
qualificados;
uma gesto de recursos humanos facilitadora da adoo dos princpios da
administrao gerencial no setor pblico, na qual inclusive os executivos das
organizaes estejam mais envolvidos.
Para que estas diretrizes sejam implementadas de forma bem-sucedida, o processo
de recrutamento deve ser eficiente, rigoroso e freqente; deve-se definir a composio
necessria da fora de trabalho para alcanar o perfil desejado e executar um
cronograma que viabilize esta estratgia; rever de forma permanente o planejamento
do quantitativo e da alocao da fora de trabalho, frente s transformaes das
tecnologias de gesto e dos conhecimentos especficos demandados e necessidade
de superar processos e conhecimentos antigos; desenhar uma estrutura
adequada para os cargos e carreiras; realizar aes de capacitao que
possibilitem o desenvolvimento das competncias necessrias e aumentem a empregabilidade dos servidores; aprimorar a estrutura de incenti91

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vos para motivar os servidores e gerentes a atuarem sob a lgica de


metas e resultados e, finalmente, tornar o arcabouo legal mais transparente para os servidores e a sociedade.
A seguir sero definidos, para cada um destes objetivos, seus princpios e as metas para os prximos anos, os quais se constituem na poltica
de recursos humanos do Poder Executivo Federal.
importante citar que a definio desta poltica no representa um
marco inicial, mas sim a continuidade de uma estratgia iniciada em
1995, a qual tem se consubstanciado nas diversas medidas implementadas
na rea desde ento. So diretrizes que seguem a mesma lgica e representam um avano em relao ao que vem sendo praticado, principalmente no tocante busca da responsabilizao associada maior autonomia na gesto de recursos humanos. Neste sentido, algumas das medidas
citadas neste texto j vm sendo praticadas e outras esto sendo propostas com a finalidade de serem implementadas imediatamente ou, ento,
se assim no o forem, seus princpios devem orientar as aes atuais, a
fim de manter a consistncia da poltica.

1. RECRUTAMENTO

E SELEO

Princpios
O perfil dos ingressantes deve ser definido a partir da identificao das competncias
necessrias.
O recrutamento deve ocorrer atravs de concursos pblicos para cargos efetivos e empregos, inclusive por prazo determinado.
O carter da contratao, enquanto permanente ou temporria, definido de
acordo com o prazo de durao da atividade a ser desempenhada, a intensidade e freqncia com que o volume das tarefas realizadas oscila e a
perspectiva de evoluo das atribuies desenvolvidas pelo servidor (deve
haver maior rotatividade na execuo de tarefas repetitivas, que no apresentem perspectiva de acrscimo de atribuies, para evitar o desestmulo
e o descaso por parte de seus realizadores).
O concurso pblico deve poder ser realizado em duas etapas: a primeira constituda de provas ou de provas e ttulos e a segunda de curso de
formao, cuja extenso deve ser suficiente para o candidato reconhecer
as caractersticas e especificidades das instituies pblicas e de suas atribuies. A necessidade de curso de formao se aplica, sobretudo, s
carreiras, pois nos outros regimes de trabalho as contrataes sero feitas
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com base em competncias existentes no mercado de trabalho.


Os exames para ingresso devem ser rigorosos, podendo combinar
testes orais e escritos.
O nmero de vagas abertas em cada concurso predeterminado,
como em um vestibular; durante o perodo de validade do concurso; o
MP poder autorizar a nomeao de candidatos aprovados e no convocados no limite de at cinqenta por cento a mais do quantitativo original
de vagas
O nmero de vagas oferecidas e a periodicidade dos concursos obedecer cronograma definido de acordo com o planejamento da fora de
trabalho e devero ser freqentes, preferencialmente anuais, a fim de
garantir, respeitados os limites quantitativos e a restrio oramentria, a
constante renovao dos quadros das diversas carreiras de forma a contribuir para o seu fortalecimento e a distribuio etria adequada.
Metas
Retorno sistemtica de concursos peridicos, se possvel anuais (observadas as necessidades de pessoal dos rgos) para as diversas carreiras,
com definio prvia do nmero de vagas para cada processo seletivo,
baseado no planejamento da fora de trabalho. O recrutamento contnuo
fortalece as carreiras, pois permite um fluxo constante de ingressantes
(fato que contribui para a sua consolidao) e possibilita a mudana necessria na composio da fora de trabalho e a adaptao dos exames s
competncias especficas demandadas em cada concurso.
Aprimoramento dos mecanismos de avaliao durante o estgio
probatrio.
Definio clara das competncias requeridas em cada edital de concurso e processos seletivos fortemente direcionados para o recrutamento
de pessoas com as caractersticas desejadas, respeitadas as atribuies
das carreiras.

2. COMPOSIO DA FORA DE TRABALHO


Princpios
Os quantitativos de pessoal de cada rgo devem ser ajustados s necessidades dos rgos (consideradas as alteraes nos processos de trabalho e
inovaes tecnolgicas, p.e.), aos perfis desejados definidos pelo plane93

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jamento da fora de trabalho e disponibilidade oramentria.


Direcionamento das contrataes para as reas em que haja escassez
de pessoal, definidas a partir do planejamento da fora de trabalho.
Constante utilizao da redistribuio como instrumento de ajuste do
quantitativo da fora de trabalho.
O processo de redistribuio dever ser acompanhado, quando necessrio, de capacitao para o alcance dos perfis especfico e genrico
desejados (conforme definido abaixo).
O perfil desejado para os servidores possui um componente especfico, relativo s caractersticas tcnicas das atividades a serem desenvolvidas pelo servidor e um outro genrico, associado ao modelo de gesto
adotado pela administrao pblica gerencial.
As caractersticas deste componente genrico do perfil do servidor so as
seguintes:
capacidade de atuao baseada nos princpios da gesto empreendedora num ambiente que privilegie a autonomia associada responsabilizao.
Este princpio viabilizado atravs da adoo de contratos de gesto, firmados
entre os rgos vinculados ou agncias e os ministrios supervisores e, na
inexistncia destes contratos, de programas que estabeleam metas
como o PPA e o da Qualidade;
foco nos resultados e no cidado como premissa de sua atuao;
capacidade de realizao de tarefas atravs de processos de trabalho que
incorporem inovaes tecnolgicas, dado o impacto da informatizao;
capacidade de trabalhar em rede;
desenvolvimento responsvel e tico de suas atividades, de forma a tornar
mais eficaz a ao do Estado e o atendimento aos cidados, respeitando os
limites usuais de um ambiente democrtico;
capacidade para atuar de forma flexvel, numa ampla gama de atividades.
Metas
Elaborao de um planejamento da fora de trabalho que definir os perfis adequados
e quantitativos de servidores necessrios para os diversos rgos a partir
de suas atribuies, seus processos de trabalho e do desenho institucional
desejado, a estratgia para alcan-los, que incluir recrutamento,
redistribuio e capacitao e um cronograma de execuo que estabelecer prioridades.
Definio das regras que nortearo a redistribuio, as quais dependero do
planejamento da fora de trabalho.
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O nmero de consultores ligados a organismos internacionais dever


ser reduzido atravs da sua substituio por empregados contratados
por prazo determinado.
Formulao de uma soluo que viabilize o projeto de lei relativo s carreiras
das agncias reguladoras, visando a criao do quadro efetivo de pessoal nestes
rgos.

3. ESTRUTURA

E REGIME DE TRABALHO DAS CARREIRAS E CARGOS

Princpios
As carreiras, cargos e empregos devem ser horizontais, isto , devem ser organizados
de acordo com as atribuies a serem desempenhadas e no a partir de um modelo
que estabelea uma carreira (ou agrupamento de cargos ou empregos) especfica
para cada rgo, denominada vertical. A carreira horizontal possibilita maior
mobilidade e a atuao em diversas reas princpios da gesto empreendedora
e permite maior flexibilidade na alocao da fora de trabalho ao longo do tempo,
ajustando-se s progressivas transformaes do organograma do Governo, as quais,
por sua vez, so fruto de mudanas na concepo de polticas pblicas e inflexes
na ordem de prioridades de diferentes governos.
As atribuies das carreiras, cargos e empregos devem ser suficientemente amplas
dentro do espectro possvel, de forma a possibilitar seu exerccio em um nmero
maior de atividades.
Os rgos podem definir, juntamente com o Ministrio do Planejamento, as
competncias necessrias de acordo com as suas atribuies e, de forma mais
detalhada, em cada processo de recrutamento, o que permite ao mesmo tempo
manter a abrangncia necessria dos cargos e considerar as especificidades dos rgos
e das atividades desempenhadas pelo servidor.
A identificao e estmulo para o desenvolvimento das competncias necessrias
deve ser um princpio da poltica para todos os regimes de trabalho, inclusive para
os terceirizados.
As normas gerais para ingresso, remunerao, lotao, movimentao,
avaliao e promoo devem ser semelhantes, respeitadas as
especificidades, para as diversas carreiras de Estado. O mesmo critrio
deve ser adotado em relao aos cargos e empregos cujo perfil dos
ocupantes e das atribuies sejam similares.
Os cargos atualmente existentes que no pertencem a carreiras especficas devem
ser agrupados de acordo com a similaridade de atribuies, possibilitando uma
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gesto de recursos humanos mais racional e a ampliao das tarefas


passveis de desempenho por seus ocupantes.
A gesto de cada carreira dever ser assessorada, sob o ponto de vista do
desenvolvimento (excludas as questes relativas remunerao e nmero de cargos
e vagas para recrutamento, funes estas exclusivas do Ministrio do Planejamento),
atribuies e competncias requeridas para os funcionrios, por um comit, de carter consultivo, composto por integrantes do rgo gestor da
carreira, integrantes da mesma e das respectivas escolas de governo.
As competncias gerais e especficas necessrias, o prazo de durao da atividade
e a perspectiva de evoluo das atribuies definem a forma de contratao e o
regime de trabalho do servidor:
as carreiras de Estado devem seguir o regime estatutrio, pois seus integrantes
desempenham funes que requerem poder extroverso e, conseqentemente,
garantias e maior estabilidade para sua execuo;
as funes tcnicas (que demandam especialistas com conhecimentos especficos),
administrativas e de apoio, cujos ocupantes no exercem poder de
Estado e desempenham atividades semelhantes s observadas no setor
privado (as quais, portanto, devem obedecer lgica prevalecente
neste ltimo), devem ser regidas pelo sistema de emprego, no qual h
maior flexibilidade para contratao e demisso;
as funes operacionais e auxiliares (definidas e exemplificadas na
introduo) devem ser, prioritariamente, terceirizadas;
o mecanismo de contratao por prazo determinado deve ser utilizado para a execuo de tarefas com carter transitrio ou cujo volume
varie intensamente, projetos que demandem conhecimentos
especializados.
A carreira pessoal possui uma estrutura em Y, pois o funcionrio pode, alm de
ocupar um cargo efetivo ou emprego, ser designado para uma funo de chefia ou
assessoramento (DAS) ou receber uma comisso adicional (funo comissionada
tcnica - FCT) em funo de sua notria especializao, refletida atravs de suas
habilidades e conhecimentos tcnicos adquiridos.
A estrutura de uma carreira dever ser a seguinte: para cada padro (entendido
aqui como um nvel de progresso) so definidas competncias necessrias (as quais
podem vir a ser idnticas dentro de uma mesma classe, que se constitui em um
conjunto de padres); a mudana de classe, mais significativa do ponto de vista
monetrio, pode envolver aumento de atribuies, como a mudana de jnior para
pleno e snior. Deve-se ressaltar, no entanto, que a estrutura de atribuies, competncias relativas s diferentes classes e padres dever ser flexvel para acomodar a
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possibilidade de progresso acelerada.


A progresso depende primordialmente da avaliao de desempenho. H uma outra condio, necessria, porm no suficiente, que
corresponde ao acmulo de competncias, dado que os padres mais
altos demandaro competncias especficas e mais complexas. Logo, a
avaliao para progresso tambm considerar indiretamente as aes
de capacitao do servidor.
A estrutura dever ser piramidal (o nmero de vagas predeterminado para cada nvel e progressivamente menor para os nveis mais elevados) para
os futuros ingressantes. Os nveis mais elevados sero acessados por um nmero
reduzido de servidores apenas os altamente qualificados e extremamente bem
avaliados que tambm tero uma diferenciao salarial significativa. A adoo
desta ltima regra, entretanto, depende de uma anlise de viabilidade do ponto de
vista jurdico.
Sendo assim, o servidor ingressar no nvel inicial da carreira e progredir medida em que apresentar desempenho satisfatrio, acumular competncias
e tornar-se capaz de assumir um maior conjunto de atribuies; dever ser capacitado
para tal e administrar, juntamente com a sua chefia, o desenvolvimento de sua carreira.
Assim, seu programa de capacitao fortemente baseado no alcance das
competncias necessrias para as atividades atuais e para alar os nveis mais elevados.
Nas mudanas de classe, o servidor dever assumir necessariamente novas atribuies
e nas alteraes somente de padro, dever ser avaliado pelo acmulo de
competncias e pelo desempenho, mas no necessariamente ter de absorver
mudanas significativas em suas atribuies. Desta forma, um servidor que tiver
uma atuao destacada chega ao topo mais rapidamente, enquanto outros podero
no alcan-lo. Os critrios de desempate na avaliao devem obedecer,
necessariamente, parmetros de desempenho (por exemplo, o resultado das avaliaes
anteriores ao invs de um critrio baseado exclusivamente na antiguidade).
As avaliaes para fins de progresso devem ser anuais, porm cada progresso
deve ocorrer num intervalo mnimo de dois anos. Deve-se estruturar um nmero
de nveis na carreira compatvel com a possibilidade de alcanar o seu final em vinte
anos. Poder existir um mecanismo de progresso acelerada (fast-track), aplicvel
apenas a uma pequena parcela dos servidores que se destacarem mais,
que poderiam atingir o ltimo nvel da carreira em 15 anos.
O desenho da estrutura da carreira e das atribuies de cada nvel ser formulado
em conjunto com o rgo no qual a carreira atuar.
O rgo central deve definir os critrios gerais para progresso; o
detalhamento ser efetuado pelo rgo do servidor, consultado o comi97

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t da carreira.
A definio de critrios gerais, ainda que reduza a flexibilidade, justificvel
dada a necessidade de garantir a mobilidade e a coerncia entre os critrios adotados.
Neste sentido, dever, no processo de gesto das carreiras, ser assegurada a equivalncia de princpios de desenvolvimento a todos, alm, claro, de garantir a sua
aplicao.
A uniformidade das regras gerais necessria para garantir a mobilidade (fundamental para a gesto de pessoal), pois estruturas de carreira
distintas impedem a movimentao entre rgos; do ponto de vista legal, a ausncia de uniformidade traz problemas porque pode suscitar
demandas por equivalncia de estrutura e remunerao que se traduziriam em presses de ordem fiscal. A mobilidade, por sua vez, um princpio
importante da poltica porque possibilita que a alocao das pessoas se adapte
agenda poltica (e conseqentemente s prioridades) de governo e s mudanas que
decorrem das revises do processo de trabalho, das inovaes tecnolgicas e do
avano do conhecimento; o servidor aumenta a sua empregabilidade, na medida
em que efetua um maior conjunto de tarefas distintas ao longo de sua carreira e
utiliza sua experincia em outras reas, o que tambm benfico para quem o
recepciona.
Metas
Definio em lei do conjunto de carreiras de Estado.
Definio das regras de funcionamento, estrutura e relao dos cargos no regime
de emprego, que considere definies de atribuies bastante amplas e ao mesmo
tempo possibilite o recrutamento para habilidades especficas (por ex., Tcnico
Administrativo com nfase em Contabilidade).
As novas carreiras e empregos pblicos devero seguir estrutura semelhante
observada no setor privado, enquanto as atuais devero ser reestruturadas na mesma
direo. Os cargos devero ser organizados, por exemplo, em Junior I, II e III,
Pleno e Snior, nos quais se amplia a gama de atribuies em virtude da promoo.
Criao de mecanismos que possibilitem a contratao por tempo determinado no regime de emprego, a qual se faz necessria para a execuo de tarefas: a) cujo carter seja transitrio, dentre as quais incluem-se
tanto o desenvolvimento de funes administrativas como a elaborao e
implementao de projetos que demandem a participao de especialistas; b) cujo volume oscile com razovel intensidade e freqncia em
virtude de outros processos de trabalho complementares; c) nas quais
fique fortemente caracterizada a execuo de tarefas repetitivas que im98

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pliquem na desmotivao ou descaso em sua realizao por parte dos


servidores.
Compatibilizao entre o nvel de atribuies e responsabilidades que a pessoa
tem que assumir em um determinado posto de chefia (mensurado pelo volume de
trabalho, atendimentos e recursos circulantes inerentes quele local) e o nvel de DAS
designado para o mesmo.
Regulamentao da reserva de um percentual mnimo de vagas de
DAS para servidores pblicos efetivos.
Extenso da possibilidade de atribuio de FCTs aos integrantes de carreiras
(atualmente sua atribuio restrita aos servidores do PCC), pois o uso deste
mecanismo importante em todos os rgos que necessitam de habilidades especficas, respeitados os limites para sua adoo estabelecidos no texto constitucional.
Adequao mais detalhada da legislao relativa s FCTs ao texto constitucional.
Estabelecimento de limites para o crescimento dos gastos com servios
terceirizados.

4. DESENVOLVIMENTO DAS COMPETNCIAS NECESSRIAS


Princpios
Adequao do quadro de servidores aos novos perfis necessrios (definidos acima).
O conceito de competncia fundamental para determinar as aes
de capacitao.
As aes de capacitao devem estar voltadas melhoria e eficincia
dos servios pblicos.
O treinamento dos servidores deve ser contnuo e permanente e o
conjunto de aes de capacitao de um servidor deve obedecer a uma
programao ao invs de se constituir em um agrupamento de eventos
sem planejamento, resultantes de demandas pontuais.
O servidor deve ser o agente de sua capacitao e empregabilidade,
pois a programao dos cursos que realizar deve ser acordada entre ele
e a sua chefia.
As aes internas e as formas no convencionais de capacitao devem ser priorizadas pois possibilitam o acesso de um maior nmero de
pessoas s oportunidades de treinamento.
Requalificao dos servidores redistribudos.
Os rgos devem elaborar um plano anual das aes de capacitao
com base na definio de contedos prioritrios e seus respectivos pbli99

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cos-alvo (cuja aplicao generalizada) por parte dos ministrios gestores


da poltica de capacitao e de contedos especficos que atendam as
caractersticas das atividades desenvolvidas por seus servidores e estejam
vinculados s metas e atribuies do rgo.
O plano avaliado e controlado, inclusive sob o prisma dos gastos
realizados, com base na avaliao dos resultados das aes de capacitao
efetuadas pelo rgo, os quais, por seu turno, so apurados em relao s
metas estabelecidas no mesmo.
Metas
Concluso do processo de implementao e aprimoramento da Poltica
Nacional de Capacitao dos Servidores.
Definio dos contedos transversais da Poltica para os prximos
anos com base nas aes de capacitao necessrias ao alcance do perfil desejado da
fora de trabalho no tocante ao seu componente genrico (j descrito acima), na
tica e nos valores que balizam a atuao adequada no servio pblico.
As competncias necessrias aos servidores devem ser um parmetro
fundamental na definio dos Planos de Capacitao.
Os dirigentes das organizaes devem se capacitar para a gesto do
conhecimento que necessitam e/ou produzem.
O nvel de escolaridade dos servidores com menos anos de estudo deve se
elevar.
Os gerentes de recursos humanos devem ser capacitados a atuar sob a lgica da
descentralizao, segundo a qual devero, alm de administrar as rotinas operacionais
da rea, atuar no processo de desenvolvimento dos servidores do rgo e como
consultores e parceiros dos gerentes de equipe nas questes correlatas gesto de
pessoal.
As competncias mnimas requeridas para ingresso num determinado cargo e rgo devero ser disseminadas aos demais ocupantes de
cargos semelhantes naquela instituio, atravs da oferta de aes de
capacitao previstas no plano anual supra citado, a fim de que todos os seus
integrantes possuam um perfil mnimo comum.
Extenso das aes de capacitao visando a atuao, quando necessrio, sob a
lgica de projetos do PPA a todos os nveis de gerncia.
Os intercmbios tcnicos junto a instituies nacionais e estrangeiras
devem ser estimulados.

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5. INCENTIVOS
5.1. FLEXIBILIZAO NA GESTO DE RH
Princpios
Nas ltimas dcadas, a administrao pblica abdicou da flexibilidade
na gesto de recursos humanos em prol de maior proteo contra irregularidades e consequente predominncia de regras burocrticas. O retorno a um
grau de flexibilizao possvel e eficiente que implique em controle gil, simplificado
e gerencial desejvel, o qual consiste na outorga de maior autonomia para a instituio
(delegao de competncias) associada responsabilizao.
A lgica contratual dever guiar a atuao dos gerentes e a definio dos diversos
nveis de responsabilidade, de acordo com a escala hierrquica.
Os gerentes dos nveis hierrquicos mais elevados devero assumir importante
papel na gesto dos recursos humanos vinculados instituio que administram,
participando das decises referentes ao desenvolvimento profissional dos
funcionrios e alocao do bnus citado abaixo quando o rgo fizer jus ao
mesmo.
Os gerentes de equipe dos diversos nveis devero se responsabilizar pela gesto
dos funcionrios subordinados, sob o ponto de vista do seu desenvolvimento
profissional (no tocante capacitao e progresso), desempenho, avaliao e
definio, de acordo com o nvel de seu poder decisrio, da distribuio do bnus
de gesto de recursos humanos.
Os gerentes de recursos humanos devero auxiliar as diversas reas da instituio
no tocante ao alcance do perfil necessrio da fora de trabalho, alm de organizar e
acompanhar as rotinas administrativas da rea. Para tal, devero atuar em parceria
com os setores, sugerindo e viabilizando as aes necessrias e tambm devero
delinear estratgias de desenvolvimento dos servidores sob o ponto de vista dos
objetivos estratgicos do rgo em que atuam (os quais so extensivos a todos os
seus integrantes).
Metas
Instituio de contratos de gesto entre os rgos centrais (ex: ministrios) e os vinculados ou de planejamento associado ao PPA ou ao Programa
de Qualidade que impliquem na fixao de metas, delegao de competncias, responsabilizao e avaliao. Este mecanismo viabilizaria as
flexibilizaes desejveis na gesto de recursos humanos.
As decises referentes s diretrizes da poltica de RH, s autorizaes
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para realizao de concursos e contratao, definio de cargos e carreiras, aos reajustes salariais, ao nmero de vagas de chefia para cada
rgo e o processamento e controle da folha de pagamento permanecem
centralizadas. As definies relativas realizao dos concursos aps a sua autorizao
pelo rgo central de RH e s aes de capacitao para os servidores; a realizao
da avaliao de desempenho e promoo (enfim, o desenvolvimento profissional);
a definio de critrios e seleo das chefias intermedirias; a alimentao das
informaes cadastrais e das demais necessrias ao clculo informatizado da folha
de pagamento sero, quando j no o forem, descentralizadas. Adicionalmente, estuda-se a possibilidade de os rgos contarem com um bnus
(detalhado abaixo) quando atingirem certas metas, destinado gesto de
recursos humanos, cuja distribuio interna dever ser definida pelos
seus gerentes.
O plano estratgico do rgo definiria as diretrizes do contrato de gesto que
seria assinado junto instituio supervisora.
O contrato de gesto estabeleceria o quantitativo de funcionrios temporrios
que a instituio necessita para realizar os projetos includos em seu planejamento
estratgico (o quantitativo de servidores efetivos, por constituir quadro permanente,
no deve sofrer oscilaes significativas em virtude dos projetos includos em cada
contrato).
Os gerentes de equipe que gerirem de forma mais eficiente seus
servidores devero ser reconhecidos e tero suas experincias divulgadas
para o restante da administrao pblica. O critrio para escolha dever
estar baseado nos resultados apresentados pela rea sob seu comando e
no envolvimento e motivao de seus servidores. O dirigente mximo do
rgo dever efetuar, quando for o caso, as indicaes dos casos bemsucedidos.
Estuda-se a possibilidade de criao de um bnus cujos recursos seriam destinados
gesto de recursos humanos (recrutamento, capacitao, remunerao varivel,
benefcios, contratao por tempo determinado), cuja distribuio seria anual e
condicionada ao cumprimento das metas estabelecidas no contrato de gesto, quando
este existir e, caso contrrio, no PPA e no Programa de Qualidade.
A produtividade deve ser, certamente, um dos fatores considerados na
definio da distribuio do bnus, mas outros indicadores associados
qualidade devem ser considerados a fim de evitar economias irracionais
que possibilitem o deslocamento de recursos para as despesas com pessoal.
O montante destes recursos corresponderia a um pequeno percentual da folha
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de pagamento e os critrios para sua distribuio entre as diversas entidades seriam definidos pelos rgos formuladores da poltica de recursos
humanos e estariam associados aos resultados apurados no instrumento
de avaliao da gesto utilizado. Por sua vez, uma vez definido o seu
montante, a destinao interna destes recursos entre os diversos instrumentos possveis de gesto de recursos humanos seria definida pelos
dirigentes do rgo em questo, respeitados limites mximos estabelecidos para a aplicao em modalidades especficas (como a remunerao
ou benefcios). Excees a este limite teriam de ser avaliadas juntamente
com o rgo solicitante e devero estar associadas a melhorias de gesto
previstas no instrumento de avaliao adotado (contrato de gesto, PPA
ou Programa de Qualidade).
Deve-se estimular que todos os rgos adotem progressivamente o
contrato de gesto como o instrumento adequado para avaliar os resultados que implicariam na distribuio do bnus.
Os primeiros a receber o bnus seriam aqueles que assinassem contratos de
gesto.
Deve-se vincular o bnus ao dispositivo constitucional que possibilita a aplicao de recursos oramentrios provenientes da economia com despesas
correntes em programas de produtividade (art. 39 da Constituio); para tal, devese regulament-lo de forma que a apurao das economias faa parte do Programa
de Qualidade, a fim de estimular este ltimo e impedir que os rgos deteriorem a
sua infra-estrutura a fim de obter o bnus.
Os rgos devem elaborar sistema de acompanhamento de custos que
possibilite a apurao dos ganhos de produtividade.
O Programa de Qualidade deve ser adotado e disseminado pelos diversos rgos da administrao pblica.
As diversas rubricas relativas a gastos com a poltica de recursos humanos
(remunerao, encargos, benefcios, auxlios, capacitao, recrutamento, terceirizao,
bnus) devem ser agrupadas no oramento, nas despesas com pessoal, a fim de
possibilitar a efetiva visualizao do montante dos mesmos e a implementao do
sistema de bnus, que prev a possibilidade de alocao de recursos em diversas
modalidades de despesas na rea de recursos humanos.
Criao de um departamento para gerir os processos burocrticos relativos aos inativos, o que aumentaria a disponibilidade temporal dos gerentes de RH para a execuo da poltica.

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5.2. REMUNERAO
Princpios
O parmetro bsico para a definio das correes salariais a remunerao para cargos equivalentes no setor privado, observada a restrio
estabelecida pela disponibilidade oramentria.
Recuperao da hierarquia salarial, isto , da consistncia da estrutura de salrios relativos, baseada na complexidade das atribuies, responsabilidades e competncias.
Desindexao dos salrios em relao inflao passada.
Poltica salarial que possibilite remunerar de forma diferenciada funcionrios com competncias distintas.
Uma parcela da remunerao do servidor deve ser varivel e vinculada ao seu
desempenho.
Este mecanismo de remunerao varivel deve ser estendido a todas as carreiras.
A participao relativa da parcela varivel na remunerao no deve ser
predominante.
Existncia de mecanismos que permitam remunerar de forma diferenciada os servidores mais produtivos e com maior acmulo de competncias (ou, dito de outra forma, capital humano).
Os fatores preponderantes na definio da remunerao individual
(ou, dito de outra forma, do salrio relativo do servidor) so as competncias
(experincia, formao, habilidades adquiridas), as tarefas atribudas ao
mesmo e o seu desempenho; o peso de cada uma destas variveis na
determinao dos salrios pode oscilar de acordo com as caractersticas
de cada carreira.
Eliminao do vnculo integral entre o salrio na atividade e os proventos na
aposentadoria, a fim de elevar os graus de liberdade da poltica salarial.
Metas
Continuidade das correes das distores da hierarquia salarial interna e dos salrios
relativos em comparao aos patamares observados no setor privado.
Aprimoramento do vnculo entre melhorias salariais e o cumprimento de metas
e obteno de resultados satisfatrios.
Reduo do nmero de parcelas remuneratrias da estrutura salarial
das diversas carreiras.
Reduo da participao relativa da parcela varivel, associada ao
desempenho, na estrutura salarial das diversas carreiras.
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Continuidade do alargamento da amplitude salarial das diversas carreiras.


Regulamentao da previdncia complementar dos servidores pblicos.
Adoo de mecanismos de remunerao indireta, como benefcios e
bnus (que tambm contribuem para aumentar os graus de liberdade
da poltica salarial e eliminar o vnculo integral entre salrios e proventos),
associados ao cumprimento das metas estabelecidas no contrato de gesto e desvinculados da estrutura salarial das carreiras.
Aprimoramento dos mecanismos de financiamento de planos de sade para os servidores de todos os rgos de forma a possibilitar o acesso
a um nmero maior de opes de coberturas mdicas.
Definio do teto salarial, subteto e subsdios.
Disseminao de mecanismos que possibilitem remunerar
diferenciadamente pessoas que apresentem competncias e desempenho distintos (como as FCT, DAS, gratificaes de desempenho e o bnus proposto nesta Poltica).
Existncia de instrumento (FCT) que possibilite remunerar os especialistas (aqui caracterizados como aqueles que possuem elevado conhecimento tcnico sobre determinado tema) de forma diferenciada.
Progressiva correo das defasagens observadas na remunerao dos
cargos de DAS em relao aos seus equivalentes no setor privado.
Compatibilizao entre os nveis remuneratrios das FCT e os adotados
para a estrutura gerencial dos rgos.

5.3. PROGRESSO

E AVALIAO

Princpios
Progresso e avaliao devem ser vinculadas ao cumprimento de metas
(desempenho), s aes de capacitao realizadas e expanso de competncias.
A avaliao de desempenho implica na definio de um plano de
capacitao para o servidor.
As avaliaes de desempenho para efeito de progresso devem ser
individuais e anuais, o que no implica que a periodicidade das progresses tenha que ser anual.
A progresso implica em melhoria salarial permanente, enquanto a
avaliao de desempenho para fins remuneratrios pode resultar em
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melhoria salarial transitria (pois influi na magnitude da parcela varivel


da remunerao).
A avaliao para efeitos de progresso poder resultar em demisso
em caso de desempenhos insuficientes consecutivos e injustificados.
O gerente de equipe deve escolher os funcionrios a serem promovidos.
Metas
Eliminao do carter automtico da progresso, definido pelo seu vnculo com o tempo de servio.
Estabelecimento de regras que tornem a progresso fortemente associada ao desempenho e ampliao de atribuies e competncias, isto
, formao, desenvolvimento de habilidades e experincia e ao processo de avaliao, sendo que este, por seu turno, estar associado s
aes de capacitao realizadas e aos resultados alcanados.
A progresso implicar em ampliao das atribuies a serem desempenhadas pelo servidor.
O nmero de servidores a serem promovidos em um perodo deve
obedecer restrio oramentria.
As avaliaes anuais de desempenho devero ser efetuadas pelos
gerentes de equipe. um processo que inclui o planejamento do desenvolvimento do servidor e culmina em uma entrevista que dever avaliar
o desempenho atravs dos resultados obtidos em relao s metas
estabelecidas, consideradas as competncias adquiridas, discutir a motivao e as
possibilidades de evoluo profissional, traar estratgias para soluo dos problemas
e restries levantados e identificar necessidades de capacitao (resultando no
desenho do Plano de Capacitao) e as metas para o perodo seguinte.
Instituio de mecanismo de reconhecimento aos servidores melhor avaliados
que poderia, dentre outros, se constituir em recompensa pecuniria (o qual seria um
dos possveis instrumentos que comporiam o bnus destinado gesto de recursos
humanos).
A estrutura de avaliaes deve ser a seguinte:
a ) a avaliao para fins de remunerao deve ser realizada apenas
de forma individual; o seu componente institucional deve ser eliminado, dada a
existncia do bnus; tal avaliao deve ser baseada no estabelecimento de metas de
desempenho;
b) a avaliao para progresso tambm individual e deve ser distinta da
utilizada para fins salariais. Ser mais completa. Dever considerar as avaliaes de
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desempenho realizadas para salrio como um dos insumos, mas dever


considerar outros fatores alm do cumprimento de metas: avaliao de
competncias adquiridas, avaliao por parte dos clientes internos, levantamento de necessidades de capacitao, discusso de restries e
solues e a viabilidade de o servidor assumir um possvel aumento de
atribuies. importante que seja mais completa que a primeira (ainda
que o desempenho seja o fator fundamental na determinao da progresso), pois do contrrio ser influenciada pelo constrangimento do gerente
em reduzir o salrio do servidor; com isso, um instrumento importante de
avaliao para o desenvolvimento do funcionrio seria desperdiado;
c) para que seja reduzido o vis para cima do resultado da avaliao para fins
salariais, a sua participao relativa na remunerao deve diminuir ainda mais;
d) a avaliao para fins de demisso dever utilizar as avaliaes para fins de
progresso e salariais como insumo;
e ) a avaliao institucional seria utilizada exclusivamente para fins
da definio da distribuio do bnus entre os diversos rgos.
O rgo central define os requisitos bsicos necessrios para progresso
(competncias adquiridas e nvel de desempenho mnimos) e os rgos podem
aprimor-los.
Dever ser fornecido um instrumental mnimo (ferramentas de sistema, por
exemplo) para os rgos operacionalizarem o processo de avaliao.
Elaborao de regulamentao adequada referente avaliao institucional para
todos os rgos.
Regulamentao da demisso por insuficincia de desempenho.
Regulamentao do direito de greve dos servidores.
Os servidores que estiverem sendo desligados devero passar por um processo
de capacitao a fim de reforar as suas condies de competio por empregos
em outros mercados.

6. SUPORTE

LEGAL E DE INFORMAES

Princpios
Transparncia dos pressupostos e regras da poltica de RH aos seus gestores, aos
servidores e sociedade em geral atravs dos documentos legais que a convalidam
e, com isso, facilitem a sua implementao, tornem-na exeqvel e possibilitem a
reduo do volume de interpretaes dspares sobre a legislao e do nmero de
sentenas judiciais sobre o tema.
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Aprimoramento dos mecanismos informatizados de controle das informaes cadastrais e de pagamento.


Disseminao de informaes gerenciais sobre a rea de pessoal que
suportem o processo de tomada de decises, divulgando-as inclusive
sociedade.
Adaptao plena dos sistemas s diretrizes da poltica de recursos
humanos.
Metas
Novo sistema informatizado de administrao de recursos humanos com
informaes cadastrais sobre o perfil do servidor.
O sistema de gesto de RH deve prever um mdulo que permita
acompanhar a evoluo das competncias, as aes de capacitao e avaliaes
realizadas e as atribuies desempenhadas pelo servidor (enfim, o histrico de seu
desenvolvimento).
Consolidao e reviso da legislao de recursos humanos.
Reestruturao da relao de rubricas de pagamento de pessoal.
Aprimoramento do Boletim Estatstico de Pessoal e dos sistemas que produzem
informaes gerenciais relativas rea de recursos humanos.

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