Beatriz E.

Zepeda Varela
Maestra en direccin de proyectos

Manual del curso

Direccin estratgica de
proyectos
Tercera parte

2014

Documento que compila ideas de diferentes autores citados y del mismo autor.

Tema 5
Negociacin en el proyecto

Introduccin:
Al hablar de negociacin hablamos de una actividad inherente a la vida cotidiana
de todo ser humano, es decir siempre estamos negociando, entonces empezar
por definir que es negociacin:
La negociacin es un medio bsico de conseguir de los dems aquello que
deseas. Es una comunicacin de ida y vuelta diseada para alcanzar un acuerdo,
cuando t y la otra parte comparten algunos intereses y tienen otros que son
opuestos entre s

Roger Fisher
Harvard Business School
2

Para que se de una negociacin deben cumplirse tres condiciones:

1. Que existan dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto": si las
posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
2. Que las dos partes quieran llegar a un acuerdo": si una de las partes no
quisiera llegar a un acuerdo, no se sentara a negociar.
3. Para que se de lo anterior se comunican intercambiando propuestas y
concesiones": si no hubiera comunicacin entre las partes, no se podra
formular propuestas, aceptarlas, rechazarlas, o efectuar concesiones.

En el mbito de un proyecto las situaciones de negociacin giran en torno a

la Triple Limitacin: Tiempo, Presupuesto y Calidad. Recuerda que dentro de
la Calidad estn: servicio al cliente, alcance, satisfaccin del cliente,
cumplimiento con requerimientos, etc. La tensin constante entre estas tres
variables hace que siempre se den las tres condiciones para la negociacin.
3

Existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto": te suena la

palabra "asunto"? "Asunto" es un issue del proyecto, un imprevisto,
problema, nuevo requerimiento, agregado de funcionalidad o alcance, que
surge como una excepcin al alcance original del proyecto durante la
ejecucin. Generalmente las posiciones son "aceptar el issue e ingresarlo al
alcance del proyecto" o "rechazarlo, dejarlo afuera, dejarlo para el prximo
proyecto".
Las dos partes quieren llegar a un acuerdo": si hay diferencias con respecto a
un tema de negociacin, en la mayora de los casos las dos partes quieren
preservar la relacin, quieren llegar a un acuerdo para continuar con el
proyecto y finalizarlo exitosamente, "se sientan a negociar".
Para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones": los temas
de negociacin se resuelven en reuniones en donde participan las dos partes.

Negociaciones tpicas que se dan en un proyecto

1. Problemas ("issues") relacionados a cualquier combinacin entre dos
variables de la Triple Limitacin: Tiempo vs. Presupuesto, Calidad vs.
Tiempo, etc.

2. Staffing del proyecto (administracin de recursos en la estructuracin del

proyecto, entrada y salida de recursos del proyecto)

3. Prioridades de tareas o actividades (con el cliente del proyecto o entre

miembros del equipo)

4. Problemas ("issues") tcnicos: dos miembros del equipo que difieren en una
decisin tcnica, diferente acercamiento ("Approach") tcnico a una
solucin, etc.
5

Principios fundamentales de la negociacin

El ser humano por naturaleza no es buen negociador

Basta con observar al ser humano al natural

Se comporta como lo indican sus impulsos

Debemos desarrollar conocimientos, destrezas, actitudes y valores

Para surgir personal y empresarialmente debemos negociar. La habilidad

negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, reflexin y prctica

Para obtener una buena habilidad negociadora debemos estudiar,

prepararnos y aprender a escuchar, observar y pensar

La mayor barrera de la superacin del hombre est en su mente

6

Negociar es una
manera de obtener
de la vida lo que se
quiere
7

Ejemplo
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte
(TLCAN-NAFTA) es un bloque comercial entre Estados
Unidos, Canad y Mxico que fue creado por el
presidente en el aquel entonces de Mxico, Carlos
Salinas de Gortari que entr en vigor el 1 de enero de
1994 y establece una zona de libre comercio. A
diferencia de tratados o convenios similares (como el
de la Unin Europea), no determina organismos
centrales de coordinacin poltica o social. Existe slo
una secretara para administrar, y tres secciones: la
seccin canadiense, ubicada en Ottawa; la seccin
mexicana, ubicada en la Ciudad de Mxico, y la seccin
estadounidense, ubicada en Washington, D.C..
8

Los pro:
La inversin extranjera directa pas de 4.4 mil millones de dlares en
2003 a 11.8 mil millones de dlares en 2009. El nmero de empleos
en el sector industrial pas de 546,433 en 2004 a 1,240,840 en mayo
del 2005.
El valor de las exportaciones hacia los Estados Unidos aument. Estas
significaban 49.4 mil millones de dlares en 2004; y para el ao 2010
alcanzaron los 135.9 mil millones de dlares.
La productividad en la industria experiment una variacin porcentual
de +47.7% en el perodo 2004-2010.
El PIB mexicano ha crecido en un promedio anual del 5.5 por ciento
durante los ltimos 5 aos.

Los contra
El valor real del salario mnimo y el del sector manufacturero tuvieron
una variacin porcentual de -17.9% y -20.6%, respectivamente, durante
el perodo 2003-2010. La mayor parte del empleo generado
corresponde al sector de las maquilas.
El porcentaje de mexicanos que viven en la pobreza aguda pas de
21.46% en 2004, a 50.97% en 2008.
El deterioro ambiental aumenta y existe un estado de extrema
volatilidad financiera.
Se ha acelerado el xodo de campesinos a las ciudades y a las granjas
corporativas del norte de Mxico y los Estados Unidos: cerca de 2.7
millones de granjeros mexicanos han abandonado sus tierras.

10

Paradigmas del caso:

Los intereses de las partes siempre son opuestos

Debemos ganarle a la otra parte

Para ganar, hay que hacerlo a costa del otro
La batalla es inevitable
Todo lo que importa es el resultado final

Todo vale con tal de lograr el objetivo

Piensa mal y acertars
11

Lecciones del caso:

Objetivos: Defnelos bien y no los pierdas de vista.

Intereses: No siempre son opuestos.

Comunicacin: No slo pensar en lo que intentamos comunicar, sino tambin,

cmo nos estar escuchando la otra parte.

Confianza: Ser confiable: una inversin en el poder de tus relaciones.

Corto Plazo vs. Largo plazo: La mayor parte de nuestras relaciones son de largo
plazo .

La negociacin no debe ser una batalla: Es mejor que sea un proceso de mutua
influencia.

Liderazgo!!!!: La idea es liderar el proceso de la negociacin. Iniciar con una

actitud proactiva.

No reacciones!: En una negociacin el que reaccionapierde.

12

Mtodo Harvard de Negociacin de proyectos

(Harvard negotiation project)

13

Modelo de negociacin colaborativa

Qu es?

Centrado en los principios y no en

las posiciones
Se preocupa de mantener y/o mejorar
la relacin entre las partes

Basado en la aplicacin de siete elementos

Concibe la negociacin como un
proceso dinmico

14

Negociacin basada en Principios

(los 7 elementos)
Ambos buscan encontrar acuerdos mutuamente aceptables

Parte 2

Parte 1
Pensar en
Ganar/Ganar
NEGOCIACIN BASADA EN
PRINCIPIOS

1. Alternativas. BATNA o MAAN

2. Intereses
3. Opciones
4. Criterios de Legitimidad
5. Relaciones

6. Comunicacin
7. Compromiso
15

1. BATNA o MAAN
(Mejor alternativa a un acuerdo negociado)
Son los recursos de que dispone cada parte si
no se llega a un acuerdo

Objetivo.- Determinar y desarrollar las mejores

alternativas que cada una de las partes tiene en
caso de no llegar a un acuerdo

El MAAN me indicar sobre la conveniencia o no

de continuar con la negociacin.

Problema, causa y aproximacin a un acuerdo

16

Diagnstico

Cul es nuestra mejor alternativa a un

acuerdo negociado? Podemos
mejorarla? Podemos legtimamente
empeorar la de ellos?

17

Enumerar las posibles alternativas

Nosotros

1.
2.
3.

Ellos

1.
2.
3.

Mejor MAAN

Nosotros

Ellos

18

 Mejorar nuestro MAAN

1.
2.
3.
4.
5

Si mi MAAN es MEJOR que el resultado

que previsiblemente puedo conseguir con
la negociacin, lo ms adecuado ser
romper la negociacin y ejecutar el
MAAN.

Empeorar su MAAN

1.
2.
3.
4.
5

Si el MAAN de la parte contraria es PEOR

que el resultado que previsiblemente
pueda conseguir en la negociacin har
todo lo posible por alcanzar un acuerdo.

19

2. Intereses
Los intereses son la materia prima de la negociacin. Sobre
su intercambio se fundamenta el juego de la negociacin.
Roger Fisher.

Diferentes
Comunes

Listado

Priorizacin
Para mi
Para la otra
parte

Ceder en un
inters a
cambio de otro

Intercambio

20

Los intereses no son opuestos

EMPATIA. Rol contrario

Alejarse de los puntos de conflicto

Peor y mejor resultado en cada caso antes de ofrecerlo
como intercambio
Intereses sutiles: reputacin, justicia, estrategia,
precedentes

Centrarse en INTERESES olvidando las posiciones facilita

la CREACIN DE VALOR y la consecucin de ACUERDOS

21

Diagnstico

Nuestros? De ellos? Cul es la

percepcin que ellos tienen de sus
opciones actuales? Les estamos dando
un problema o una solucin?

22

Intereses Diferentes
Nosotros
1.
2.
3.

Ellos
1.
2.
3.

Intereses Compartidos
Nosotros

1.
2.
3.

Ellos

1.
2.
3.
23

3. Opciones

a) Definicin
Puntos sobre los cuales un acuerdo podra ser posible
Maneras diferentes de satisfacer los intereses de ambas partes
Son la traduccin fsica de los intereses
b) Premisas para generar opciones
El pastel siempre se puede agrandar
En las diferencias estn los valores perseguidos
Separar el proceso de generacin de ideas del de toma de decisiones
Adecuar las ideas surgidas a la estrategia elegida

24

Diagnstico

Podemos inventar un nmero

mayor de posibles acuerdos
buenos para ambos? Podemos
cambiar sus opciones? Separar
intentar decidir?

25

4. Criterios de legitimidad

Es preciso
perseguir la
LEGITIMIDAD
del acuerdo
alcanzado.

Cada parte
debe tener la
SENSACIN de
haber logrado
cubrir sus
expectativas.

El acuerdo
debe ser JUSTO.

Referentes
externos
OBJETIVOS: ley,
antecedentes,
tratados
internacionales,
costumbre.

26

Diagnstico

Estamos utilizando criterios

objetivos que tengan
importancia para ellos?

27

5. Relaciones

La calidad del
resultado de una
negociacin es
proporcional a la
calidad de la relacin
de trabajo entre las
partes y su capacidad
para trabajar
conjuntamente

Se relacionan con la
capacidad de resolver
bien las diferencias
28

Diagnstico

Podemos mejorar nuestra

interaccin? Preocuparnos y ser
suaves con la gente? Ser ms
rigurosos y duros con el problema?
Debemos consultar antes de
decidir?

29

Elementos de una buena relacin

Razn
Dialogar
Convencer
Confianza
Influencia
Aceptacin
Emocin

Predicar
Imponer

Recelo
Coaccin
Negacin

30

6. Comunicacin
La negociacin eficiente requiere de una eficaz comunicacin
bilateral.

Definir un sistema de comunicacin dominado por ambas partes.

Considerar las diferencias culturales.

No tener prisa. Mensajes pausados y claros.

Fondo y Forma

31

Diagnstico

Estamos escuchando? Estamos

abiertos a la persuasin? Estn
ellos enterados de nuestra actitud?

32

Metodologa

Mis suposiciones
1.
2.
3.
4.
5.

Que pueden
entender ellos
1.
2.
3.
4.
5.

Nuevo
planteamiento
1.
2.
3.
4.
5.

33

7. Compromiso
Planteamientos verbales o escritos que especifican lo
que una parte har o dejar de hacer.
Planteamiento

Elementos

Estructuracin
Ejecucin

34

Diagnstico

Qu compromiso realista viene

luego? Son compromisos
aceptables? Se pueden
cumplir y llevar a cabo?.

35

PLANEAMIENTO DE LA
NEGOCIACIN

36

La preparacin en general y el entrenamiento en particular, constituyen la

parte ms importante de la negociacin. Nada puede reemplazar al
cuidadoso planeamiento y a la preparacin adecuada. El negociador debe
poseer objetivos claros, variadas alternativas (poder) y conocer muy bien su
BATNA.
1.

Entender la orientacin motivacional de las partes; es decir, fijar

objetivos y metas.

2.

Comprender la racionalidad que gobierna en el contexto de la

negociacin y cun racional o irracional es el comportamiento que
esperamos.

3.

Entender la justicia definida en el contexto de la negociacin, as como

cun justo o no es el fallo que esperamos.

4.

Entender la importancia de la designacin del lugar de la negociacin,

tanto como la importancia del tiempo y sus lmites en espacio y
tiempo.
37

El planeamiento en la negociacin implica :

Evaluar los elementos tangibles e intangibles que estn en juego.
Comprender la naturaleza del conflicto, no todos los aspectos del conflicto
son obvios.
Especificar nuestras metas y objetivos, tenerlos muy claro y saber qu
cosas nos afectan, qu cosas con tangibles y qu intangibles.
Es fundamental entender a nuestra contraparte, la persona que est
frente a nosotros tiene recursos y necesidades, debemos saber cmo
colocarnos en los zapatos del otro; es decir, generar empata.

38

Razones ms comunes que explican el

fracaso de las negociaciones
La falta de una teora general de negociacin.
Preparacin inadecuada en cuanto a la recoleccin y anlisis de la informacin as
como por la carencia de un plan estratgico.
Problemas de comunicacin.

Impedimentos emocionales.
Factores externos.
Distintas percepciones en cuanto a la informacin y en cuanto a la evaluacin de la
misma.
Presin de las bases.

Posiciones no susceptibles de compromiso alguno.

No existencia de ZOPA.
39

Declogo del xito de las negociaciones

1. Satisfacer necesidades ms que deseos.

2. Conocer tu poder real y usarlo sin olvidar el poder de la otra parte.

3. Posicionarse adecuadamente en el espectro competitivo-colaborativo.

4. Pensar en lo grande, sin dejar de ser razonable.

5. Desarrollar una estrategia de concesiones.

6. Administrar la informacin.
7. Gestionar la relacin interpersonal.

8. Gestionar el uso del tiempo.

9. Realizar una adecuada preparacin previa.

10.Realizar un balance de la negociacin para capitalizar lo aprendido.

40

Actividad de apoyo 1

Los invito a ver el siguiente video apra

complementar la informacin:
http://youtu.be/1xmHSCJzyPc

41

Terceras personas en la negociacin

Mediador

Arbitro

Conciliador

Tercero neutral

Tercero con autoridad

para dictar un
acuerdo

Persona de confianza
Vnculo comunicacin
informal

Consultor

Persona capacitada e imparcial

Comunicacin y anlisis

42

Conflicto

43

Un conflicto es un choque de percepciones diferentes o antagnicas de

un mismo evento, con carga emocional implcita.
(Cerbon, 2009)

Transiciones en el concepto del conflicto:

Punto de vista tradicional: Creencia de que todo conflicto es daino y
debe evitarse (disfuncional)
Punto de vista de las relaciones humanas: Plantea que este es un
fenmeno natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones

Punto de vista interaccionista: La creencia de que no slo es una fuerza

positiva en un grupo sino que tambin es necesario para su desempeo
efectivo (funcional)
44

Componentes del Conflicto

Individuo
Grupo

Campo de interaccin o
de oportunidad del conflicto. Familia
Motivo o causas del conflicto:

Posesin o arrebato del poder

Amenaza de perder o trastocar
valores o intereses no materiales
Amenaza de perder o cambiar
status o roles formales
Posesin o distribucin de bienes
materiales
Alcance de expectativas en
competencia
45

Tcnicas para el manejo de conflictos

Confronting
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Compromising
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Implica resolver el
problema real
conduciendo a
situaciones ganar-ganar

Encontrar
soluciones que
brinden cierto
grado de
satisfaccin a
ambas parte
conduciendo
situaciones perderperder

Withdrawal
Implica, en algn sentido,
ignorar que existe el problema
evitando su resolucin

Smoothing
Add
Your Text
Enfatizar en los acuerdos de las partes
ms que en las diferencias, suavizando
la situacin

Forcing
Sobreponer un
punto de vista
sobre el otro

46

Actividad de apoyo 2
En la diapositiva anterior hablo del
conflicto dentro de la negociacin. En
este
video
complemento
la
informacin.

http://www.youtube.com/watch?v=n
OZva2zw6T8&feature=youtu.be

47

Como negociar el precio de un proyecto

48

Cuando enviamos una propuesta a un cliente estamos abriendo una nueva instancia de
negociacin, y es importante recordar eso Negociar es completamente opuesto a
dictaminar. Debemos dialogar con nuestros clientes y lograr llegar a un acuerdo que
convenga a ambas partes.
En la negociacin hay ciertos puntos que conviene tener en cuenta para llegar al valor
indicado, y en esos puntos son:
1- Alcance del proyecto: En este punto debemos fijarnos qu necesitaramos para
realizar el proyecto, desde materiales hasta profesionales. Debemos medir la magnitud
del trabajo y hasta tener en cuenta un ROI (retorno de inversin) estimado para
adecuarnos a las necesidades del cliente.
2- Tiempos: El YA! y el para maana tienen precio. La ecuacin es simple, menos
tiempo ms valor; por qu? Porque para hacerlo para YA!, tenemos que darle
prioridad absoluta.
Por otro lado, esta variable tambin puede servirnos para disminuir el precio y hacer ms
accesibles nuestros servicios. Si tenemos ms tiempo, podramos intercalar este proyecto
y cubrir tiempos muertos entre este trabajo y otro.
3- Equipo: Contar con ms de una persona del equipo dedicada a este proyecto tambin
es un punto de negociacin. Debemos organizarnos con el cliente y evaluar si es
necesario que ms de un profesional trabaje en su proyecto o no.
49

4- Qu ofrece cada parte: Cuanto menos recursos pueda ofrecer el cliente, mayor ser el
precio. Pero tambin debemos pensarlo a la inversa.
Si un cliente nos facilita el trabajo, tenemos que reflejarlo en el precio. En muchos casos
conviene pedirle al cliente que l se encargue de ciertas cosas para que nosotros
podamos reducir el valor del proyecto.
5- Experiencia: La experiencia se paga, pero tambin se retribuye con buenos trabajos.
Debemos demostrarle al cliente que podemos hacer un logo en 24hrs, porque tardamos
10 aos en tener la experiencia.
Puede que surjan proyectos en los que no necesiten de un profesional y tenemos que
ser consientes de ello.
Tomen estos puntos como referencias para lograr acuerdos. Deben buscar que sus
propuestas se adapten a las necesidades de los clientes y conseguirn aumentar el
nmero de proyectos.

50

Referencias
Harvard Business Press, Negociar con Resultados.
Pinkas Flint, Negociaciones Eficaces.
Tobon Metodo Harvard de negociacin

51

Siguiente tema:
Diseo e implementacin del project scorecard

52

53