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Programa CIEE de Educao a Distncia

CURSO: RESOLUO DE PROBLEMAS


SUMRIO
Introduo ................................................................................................................. 02
Tpico 1 - Resoluo de problemas ......................................................................... 03
Processo .................................................................................................. 03
O que problema? .................................................................................. 03
Tipos de Problemas ................................................................................. 04
Situaes de possveis problemas........................................................... 05
Tpico 2 - Atitudes Importantes na Resoluo de Problemas .................................. 07
Capacidade analtica ............................................................................... 07
Trabalho em equipe para resoluo de problemas .................................. 09
Paradigmas construtivos .......................................................................... 09
Tpico 3 - Tcnicas Proativas para Resoluo de Problemas ................................. 10
Brainstorming ........................................................................................... 10
Espinha-de-peixe ..................................................................................... 10
Programa 8 S ........................................................................................... 12
Fluxograma .............................................................................................. 13
Tpico 4 - Gesto Produtiva Total TPM ................................................................. 15
O que TPM?.......................................................................................... 15
Efeitos TPM ............................................................................................. 15
Custo/benefcio da TPM........................................................................... 16
Tpico 5 - Critrios para Resoluo de Problemas .................................................. 17
Critrio Gutrrt Anlise do Problema ...................................................... 18
Flexibilidade de Pensamento ................................................................... 18
Referncias Bibliogrficas ........................................................................................ 20

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INTRODUO

As exigncias do mercado de trabalho e da sociedade e, principalmente, a necessidade


de reduo de custo, levam as empresas a investirem cada vez mais na qualidade de
seus processos.

Elas visam a excelncia nos servios/produtos oferecidos a seus consumidores, para


deix-los cada vez mais encantados e fiis as suas marcas.

Para alcanar a qualidade total, as organizaes selecionam profissionais que possuam


uma viso ampla e bom raciocnio lgico, e que consigam abordar, de forma
sistemtica, todos os processos internos dirios, para uma identificao e resoluo
dos problemas/imprevistos.

Aliadas a essas habilidades surgem as ferramentas da qualidade. Ferramentas essas


que contribuiro para o planejamento de aes, eliminao de problemas e obteno
de informaes necessrias para os planos futuros.

O curso abordar como resolver problemas seja no mbito pessoal, profissional e


acadmico, portanto antes de compreender o que um problema precisamos entender
o que processo.

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AULA 1 - Resoluo de problemas

Processo
qualquer atividade ou conjunto de atividades que use recursos para transform-los
em produtos ou servios, sempre com um objetivo determinado. Maneira pela qual se
realiza uma operao, segundo determinadas normas, mtodos e tcnicas.

Nas organizaes, processo seria o conjunto de atividades que transformam matriasprimas em produtos ou servios, adotando regras, mtodos e tcnicas de forma que
otimize recursos e atinja os melhores resultados.

Podemos caracterizar o processo em todos os mbitos da nossa vida, no s nas


organizaes, mas tambm em no nosso dia a dia.

Um dos primeiros passos para resoluo do problema compreender tudo que nos
cerca, identificar detalhes dos acontecimentos, estar atento s mudanas e prever
situaes. Isso facilitar a identificao das causas e mais rpido se resolver o
problema.

Qualquer atividade, ou conjunto de atividades que use recursos para transform-las em


produtos/ servios, pode ser considerado processo.

O que problema?
Problema o resultado indesejvel de um processo. um item do procedimento com o
qual no contvamos e gera a insatisfao. Mesmo em processos muito bem
elaborados e planejados, ele est presente e com diferente grau de complexidade.

Mas esse resultado indesejvel deve ser visto por uma outra tica: a otimista.

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Devemos encarar o problema como aprendizado e desafio. Com ele, podemos tambm
nos fortalecer para as futuras aes e no esquecermos que a atividade de resoluo
em equipe favorece o sucesso.

Alguns profissionais julgam seus problemas como os maiores consumidores de seu


tempo, chegando a comprometer seus relacionamentos. Esse tipo de postura
enfraquece o relacionamento interpessoal, desintegra esforos, atrapalhando o trabalho
em equipe.

Todo processo de resoluo requer logicidade, portanto muito importante o exerccio


constante do raciocnio lgico.

Alguns exemplos:

Uma situao que ocorre quando o estado atual diferente do estado planejado.

Quando todo resultado considerado indesejado.

Quando algo est errado e precisa ser corrigido.

Tipos de Problemas

Problema analtico:
Partes bem definidas, claras e no ambguas: seguem critrios, possui um plano de
ao.

Ligadas por causa e efeito ou lgica: possuem um roteiro lgico de realizao de


atividades, portanto ao surgir um problema - existe uma causa que gera um efeito.
Aplicvel ao pensamento do lado esquerdo do crebro: envolve o raciocnio lgico,
anlise e critrios.

Problemas difusos:
Partes mal definidas: no possui planejamento e no segue critrios.

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Envolvem valores, percepes, atitudes: a educao das pessoas, o esprito de equipe,


as atitudes, a maneira como agem etc.

No seguem maneiras padronizadas de ver as coisas: cada pessoa tem a sua prpria
opinio.

Aplicvel ao lado direito do crebro: que envolve sentimento, intuio e relacionamento


entre pessoas.

Situaes de possveis problemas

Desvio em relao experincia do passado: algo diz que o processo no est


seguindo o caminho convencional, identificado atravs da experincia vivida pelo
profissional.
Exemplos:

Padro anterior foi quebrado.


Vendas mais baixas.
Desvio em relao ao plano: o plano de ao importantssimo para qualquer
organizao. Quando algo foge do plano pode ser um sinal do surgimento de um
problema. Exemplos:

Projees e expectativas no esto sendo alcanadas.

Lucros menores.

Estouros de oramento.

Projetos atrasados

Outras pessoas trazem problemas para o responsvel: a equipe precisa ser madura
de forma a contribuir para o sucesso da organizao, o trabalho em equipe nesse
estgio fundamental, uma vez que vrias ideias podem transformar um problema em
uma grande soluo.
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Exemplos:

Problemas criados por outras pessoas ao departamento.

Demisso de subordinados.

Clientes insatisfeitos.

A competio entre colaboradores: a falta de unio aliada competio gera conflito,


isso faz com que a produtividade e a qualidade dos produtos e servios diminuam e um
simples problema pode tornar-se grandioso, pois todas as aes realizadas
internamente em uma empresa podem gerar reflexos nos clientes externos.
Atravs da anlise do processo que chegamos a definio do problema, avaliamos
suas causas e determinamos os desvios entre o objetivo inicial e final.

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AULA 2 - Atitudes importantes na resoluo de problemas

Criatividade: quem soluciona problemas de forma criativa consegue otimizar recursos,


reduz custos e trs solues admirveis.
Capacidade analtica: analisar o todo, observar o processo, detalhar as etapas para
encontrar possveis causas.
Controle emocional: ao resolver problemas necessrio ter equilbrio entre a razo e
a emoo, uma vez que o excesso de razo ou de emoo pode comprometer os
resultados.
Flexibilidade de pensamento: observar os acontecimentos e situaes de diferentes
formas.
Ateno concentrada: quando buscar solues para os problemas procure
concentrar-se ao mximo, observando todos os detalhes do processo.
Administrao de conflitos: as pessoas podem trazer problemas em uma equipe de
trabalho, uma forma de lidar com esse transtorno saber administrar conflitos.
Proatividade: ter iniciativa, agir antes do surgimento do problema.
Raciocnio lgico: a lgica como a criatividade extremamente importante para
resoluo de problemas, uma vez que determina um caminho coerente para se chegar
a um objetivo.
Trabalho em equipe: quando o problema resolvido com trabalho em equipe so
muitos os benefcios, a fluncia de ideias traz as melhores solues. O
comprometimento e a ajuda mtua faz com que o grupo trabalhe mais motivado,
evitando o surgimento de problemas.

Capacidade analtica
a anlise completa de todo processo que oferece solues e a descoberta de novas
ideias.

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A capacidade analtica se d atravs do entendimento da realidade em suas vrias


dimenses, ou seja, em todos os mbitos e ngulos necessrios para o completo
entendimento da situao.

Atitude proativa
Postura Proativa (Preventiva)
Postura Passiva
Oportunidades de Mudana

Postura Reativa (Corretiva)


Necessidades de Mudana

Postura proativa antecipar-se a acontecimentos, situaes indesejveis e


problemas.
Ex: Ao sair de casa para ir escola identificou a possibilidade de chuva,
antecipadamente encarregou-se de colocar o guarda-chuva na mochila.

A pessoa que possui uma postura passiva est deriva; em alguns momentos
proativa em outros momentos reativa.
Ex: Um homem estava sentado confortavelmente na cabine de um trem. Era inverno l
fora fazia muito frio. Todas as vezes que o trem parava em uma estao, o homem
colocava sua cabea para fora da janela com um ar preocupado e voltava a se sentar.
Depois de vrias estaes, um senhor que estava sentado a sua frente, no
aguentando mais de curiosidade perguntou ao homem:
- Afinal, onde o senhor deseja descer?
O homem ento respondeu:

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- Na verdade, eu j deveria ter descido h muito tempo. Eu estou viajando na direo


contrria ao meu objetivo, pois entrei no trem errado. Porm, aqui est quente e muito
confortvel.
(Beto)
A pessoa que possui uma postura reativa reage s situaes, portanto s procura
solues quando surgem os problemas e muitas vezes no atinge os seus objetivos.
Ex: 1) Um empresrio que s busca investir em novas tecnologias quando v que suas
vendas caram vertiginosamente.
2) Um aluno que no estudou para a avaliao e na hora que comea a prova percebe
que no sabe nada e procura outros meios, a cola para resolver seus problemas.

Trabalho em equipe para resoluo de problemas


Atividade onde duas ou mais pessoas atuam juntas em busca de um objetivo comum.

As equipes proporcionam um meio fcil de aproveitar os conhecimentos e recursos de


todos os colaboradores juntamente com supervisores e gerentes da organizao.

Favorece o compartilhamento do conhecimento, a otimizao do tempo, a comunicao


eficaz, uma vez que h uma troca contnua de opinies e discusses.

Cada componente do grupo responsvel pelo resultado, enquanto trabalho individual.


a parcela fundamental de contribuio para que o trabalho em equipe obtenha a
qualidade almejada. Em relao a essa responsabilidade podemos citar os
Paradigmas Construtivos, ou seja, modelos ou exemplos que servem como base para
uma participao eficaz.

Paradigmas construtivos

Conscientizao sobre a importncia do comprometimento com as atividades.


A responsabilidade de todos. preciso a viso de equipe!

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Comprovao da importncia da qualidade do trabalho individual, visando


resultados para os clientes internos e externos.

A partir do momento em que nos conscientizamos da importncia de alguns


paradigmas, os problemas sero vistos sob uma tica mais otimista. O problema um
desafio e a cada vez que o superamos, ocorre uma reflexo sobre o processo de
elaborao de solues, proporcionando contribuies para superao de futuros
desafios.

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AULA 3 - Tcnicas proativas para resoluo de problemas

Brainstorming
Significa tempestade de ideias, ou seja, reunir o maior nmero de ideias possveis sem
bloqueios.

Tcnica que consiste na gerao de ideias e sugestes criativas, possibilitando uma


fluncia de pensamentos, livre de presso, crtica e limite.

O princpio do Brainstorming quantitativo e no qualitativo.

Aps o levantamento de vrias ideias so eliminadas as ideias inviveis e reunidas as


boas ideias chegando assim a concluso das melhores solues.

Por meio do Brainstorming, podemos listar:

causas provveis do problema;


possveis solues.
Espinha-de-peixe
Diagrama de causa-efeito, por ser uma estrutura que permite a organizao dos dados
e possibilita a identificao das possveis causas de um determinado efeito.

uma forma de gerar uma lista com todas as causas, tidas como suspeitas, que de
certa forma contribuem para o resultado indesejvel.

Benefcios desta tcnica:

permite que o indivduo explore as vrias categorias das causas;


incentiva a criatividade atravs do processo da tempestade de ideias
(Brainstorming);

fornece uma imagem visual do problema e as categorias potenciais das causas.


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Para facilitar a implementao dessa tcnica devem-se seguir alguns passos:


1 Definir o objetivo: o que eu quero.
2 Identificar pontos chaves do processo: aspectos relevantes do processo.
3 Completar as espinhas: fazer um levantamento de dados que enriqueam os pontos
chaves atravs de atividades que compem o processo.
4 Revisar o diagrama: s para certificar-se todas as atividades foram listadas.
5 Definir o problema.
6 Encontrar as possveis causas nesse processo.

Montagem:
1 No rabo do peixe, coloca-se o objetivo;
2 Nas vrtebras registram-se as atividades desenvolvidas (processo) a fim de atingir o
objetivo (neste plano onde esto localizadas as causas).
3 Na cabea, o problema (efeito).

CONHECIMENTO
TCNICO
GRADUAO
COMUNICAO
CURSOS

CONHECIMENTO
ATITUDINAL

INFORMTICA DINAMISMO
IDIOMA

CRIATIVIDADE
LIDERANA

EXTRACURRICULARES

EMPATIA
FLEXIBILIDADE
ESPRITO
DE EQUIPE

COLOCAO
NO MERCADO
ORGULHO
AUTOESTIMA

PERSEVERANA

FALTA DE
OPORTUNIDADE
NO MERCADO

CURRCULO

OTIMISMO
MARKETING
PESSOAL

MORAL

ESTRATGIA

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Programa 8 S
Baseado na metodologia original dos Cinco Sensos (5S) proposta no Japo em 1950
pela equipe do Professor Kaoru Ishikawa, apresenta trs novos sensos caractersticos
das necessidades brasileiras. Grande parte do fracasso da implantao do 5S, em
nosso pas, deve-se ao fato deste ser entendido apenas como um mtodo de
organizao e limpeza (housekeeping), considerando as pessoas apenas como mo de
obra. O Programa 8S incorpora e resgata a filosofia original japonesa, acrescentando
aes necessrias e tpicas da realidade brasileira.

O programa visa o aumento da rentabilidade de empresas e instituies, atravs dos


oito sensos, que apresenta aes simples e prticas, tendo como base o combate a
todas as formas de desperdcios. A filosofia do Programa 8S centrada na mudana de
hbitos e comportamentos, atravs da educao, qualificao e treinamento das
pessoas.

O Programa 8S tem como caracterstica principal o no investimento em tecnologia e


mquinas sofisticadas, que por si s no garantem maior rentabilidade em nenhum
processo produtivo.

Seiri

Definio,

separao

descarte

dos

itens

necessrios

desnecessrios.
Seiton

Ordenao criteriosa dos itens necessrios. Cada item no seu


lugar prdefinido.

Seiso

Higiene, limpeza, segurana e preservao do meio ambiente.

Seiketsu

Manuteno de ambientes agradveis, onde todos se sintam


bem.

Shitsuke

Autodisciplina para respeitar normas, regras e padres predefinidos.

Shikari Yaro

Determinao, comprometimento da alta administrao e unio de


todos.

Shido

Qualificao do profissional e treinamento do funcionrio.

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Setsuyaku

Economia e combate aos desperdcios realizados por todos.

Os sensos que compe o 5S so: (shido, seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), logo os
outros sensos foram acrescentados com a finalidade de adequao realidade das
empresas brasileiras como vimos anteriormente.

Fluxograma
O fluxograma uma ferramenta empregada

para representar as etapas de um

processo.

Ele uma fonte de oportunidades para a melhoria dos processos e solues de


problemas, pois permite um melhor detalhamento visando um entendimento global,
tanto nas fases produtivas quanto das falhas no processo.

Exemplo de um fluxograma:

Incio
Pedido de compra
preenchido em 3
vias pelo
supervisor.

Pedido
entregue ao
comprador pelo
mensageiro.

Pedido
examinado
e aprovado?

S
Pedido de
compra remetido
para o escritrio
central.
Fim

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AULA 4 - Gesto produtiva total TPM

O que TPM?
um sistema de gesto abrangente, que busca a eliminao constante de todas as
perdas no setor produtivo e administrativo da empresa. Vem do ingls Total Productive
Management e em portugus, Gesto Produtiva Total.

A ferramenta visa uma forma de gerenciamento que transforma os modelos tradicionais


de administrao e busca a eliminao contnua das perdas, obtendo assim a evoluo
permanente da estrutura empresarial pelo constante aperfeioamento das pessoas, dos
meios de produo e qualidade dos produtos, servios, segurana e cuidados
ambientais, projetos de mquinas e equipamentos e trabalhos administrativos.

Efeitos TPM
Os efeitos da TPM podem ser medidos pelos indicadores de:
P

Q
produo

C
qualidade

E
custo

S
entrega

Produtividade: Aumento da Produtividade

M
segurana

moral

1,5 a 2 vezes

Reduo do nmero de quebras e falhas

1/10 a 1/250

Aumento da eficincia operacional equipamento

1,5 a 2 vezes

Reduo do ndice de defeitos

1/10

Reduo do nmero de reclamaes

1/5

Custos:

Reduo do custo de fabricao

30% a 40%

Entrega:

Reduo do estoque de produto acabado

50%

Segurana:

Acidente com afastamento

zero

Poluio

zero

Qualidade:

Moral:

Aumento da quantidade de sugestes para melhoria 5 a 10 vezes

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Custo X Benefcio da TPM


O volume de recursos aplicados no programa TPM depende do porte e do estado atual
da empresa. Assim incorreto qualquer estimativa de investimento sem dados para tal
anlise. O que garantido, seja qual for a caracterstica da empresa, que a
ferramenta proporcionar retorno lquido e certo.

No importa qual seja a ferramenta utilizada, importa sim o conhecimento profundo da


mesma e atingir o principal objetivo, a soluo dos problemas e a obteno da
qualidade.

Em determinadas situaes, o indivduo se sente incapaz de solucionar o problema,


pois o enxerga por uma nica vertente. O importante ter um panorama sobre o
problema e aos poucos ir se aproximando das partes.

Cada parte precisa ser vista por diversos ngulos, para que se encontre a soluo mais
adequada e reflita no processo como um todo e para isso precisamos da Flexibilidade
de Pensamento.

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AULA 5 - Critrios para resoluo de problemas

Ns enfrentamos problemas em todos os mbitos de nossa vida: com nossos pais,


amigos, professores, colegas de classe e no ambiente de trabalho no diferente. Para
que o problema seja resolvido de forma organizada necessrio analis-lo adotando
critrios para sua resoluo.

O problema muitas vezes no resolvido da melhor forma e existem alguns erros


comuns em sua resoluo, que devem ser levados em considerao.

Definir o problema em termos de uma soluo proposta


Quantas vezes ouvimos falar que o problema possuirmos mais verbas ou o problema
conseguir pessoas qualificadas. Na verdade, isso no o problema e sim a soluo
para o problema.

Quando o problema definido atravs de uma soluo proposta, no existe o


levantamento de todas as causas provveis e muitas vezes no se encontra a melhor
soluo.

No ter entendimento completo do problema a ser resolvido


A anlise realizada no processo vago, no h o detalhamento de aspectos
importantes que poderiam trazer informaes teis para a anlise do problema.

Deixar de notar o problema maior


Um problema pequeno pode esconder um maior. Deixar de not-lo faz com que esse
problema se transforme em uma bola de neve e a resoluo torna-se mais difcil.

Diagnosticar o problema em termos de sintomas


Algumas pessoas determinam o problema em termos de sintomas, ou seja, causas.
No levado em considerao que o problema envolve vrios fatores e muitas vezes

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aquela causa que se acreditava ser o problema, na verdade apenas um dos fatores
que ocasionou o surgimento do problema, logo o mesmo no totalmente solucionado.
Quando esmagados, podem retornar mais tarde sob a forma de Conflitos Manifestos.

Critrio GUTRRT Anlise do Problema

Grau de seriedade
Qual a seriedade do problema?
Urgncia
Ele pode esperar? Algumas vezes, temos de resolver o que mais urgente, antes que
possamos nos concentrar no que importante.
Tendncia
O problema crescente ou esttico?
Resultado final
O que ganhamos se obtivermos sucesso?
Recursos
O grupo teria recursos para buscar uma soluo para o problema?
Tempo
Quanto tempo levaria para resolv-lo?

Flexibilidade de pensamento
Normalmente tanto na vida profissional quanto na pessoal, pensamos que o ideal ficar
na zona de conforto. Quando algo de novo se apresenta em nosso cotidiano,
dependendo das condies: experincia de vida, ambiente, viso de mundo,
encaramos essa mudana como negativa, no aceitamos. Vale ressaltar, que nem
sempre problema negativo, pode ser positivo, ou seja, tudo depende de como nos
posicionamos em relao ao acontecimento, precisamos ter a flexibilidade para
entender o ocorrido e buscar a soluo ou a adequao ao fato.

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A mudana um bom exemplo. Hoje, ela uma exigncia no ambiente de negcios


globais, como tambm uma consequncia ser cada vez mais gil em relao aos
acontecimentos/imprevistos.

Os problemas mais importantes que enfrentamos no podem ser resolvidos no


mesmo nvel de raciocnio em que estvamos quando os criamos
Albert Einstein

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Administrao da Qualidade e da Produtividade.


So Paulo: Editora Atlas, 2001.

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 6 edio.


Belo Horizonte, MG, Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG: Rio
de Janeiro: Editora Bloch, 1992

FRITZEN, S. J. Exerccios prticos de dinmica de grupo. 25 edio. Petrpolis, Rio


de Janeiro: Editora Vozes, 1997

KEPNER, C. H. O administrador racional: a soluo de problemas e tomada de


decises, uma abordagem sistemtica. 2 edio. So Paulo: Editora Atlas, 1981

OLIVEIRA, T. S. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2 edio. So


Paulo: Editora Pioneira, 1996

Sites
www.gestoerh.com.br

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