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Faculdade Pitgoras So Lus

MBA em Gerenciamento de Projetos

Disciplina Gesto Estratgica


Empresarial
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Novembro de 2014
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Gerisval Pessoa

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Compromissos de aula

Trs compromissos bsicos em sala de aula:


1. Aprender algo novo;
2. Ouvir algo que j sabe;
3. Obter o mximo proveito da turma para colocar em prtica.

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Gerisval Alves Pessoa

Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV).


Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Qumico Industrial (UFMA)
Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo)
Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MAEUA)
Professor de Graduao e Ps-graduao
Professor Especializao em Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB)
Professor Especializao em Engenharia Porturia (UFRJ, UFMA e ISUTC Maputo - Moambique)
Professor Especializao em Engenharia de Campo Qualidade (UFMA)
Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
Professor Especializaes em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados (QSMS-RS) e
Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras)
Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST)
Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do
Trabalho / Gesto Educacional (FAMA)
Coordenador do Curso de Ps-Graduao (FAMA)
Gesto Estratgica da Qualidade e Gesto Estratgica de Pessoas
Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor Lder Sistema Integrado de Gesto
Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Mster (Vale)
31 anos de experincia profissional
Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica
Membro do Harvard Business Review Advisory Council

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Apresentao dos Alunos

Entrevista em duplas (10 min)


Nome:
Onde trabalha*:
Funo*:
Conhecimento / Experincia
Objetivos pessoais
Objetivos Profissionais
Expectativas em relao disciplina

* Caso trabalhe
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Cronograma das Aulas

Horrio
19h00 20h30

13/11/2014
(Quinta)

14/11/2014
(Sexta)

19/11/2014
(Quarta)

20/11/2014
(Quinta)

21/11/2014
(Sexta)

Introduo e
conceitos

Planejamento
Estratgico

Metodologias e
modelos do
planejamento
estratgico

Anlise
Estratgica

Implementao
da estratgia

Formulao da
Estratgia

Controle da
estratgia

20h30 20h45
20h45 22h00

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Intervalo
Escolas de
Estratgia

Elementos
bsicos do
planejamento
estratgico

Anlise
Estratgica

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Cenrio
As organizaes e seus gestores tm sido confrontados
constantemente com mudanas bruscas e turbulncias
permanentes nos seus negcios. Os dirigentes e empregados
devem estar aptos a responder adequadamente a essas mudanas
de um mundo cada vez mais competitivo e incerto.
A Administrao Estratgica fornece os elementos essenciais que
permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a
organizao, proporcionando o alicerce para a competio pelo
futuro.

Diante deste contexto, a funo gerenciamento de projetos nas


organizaes tem que se posicionar como essencial para a
realizao da estratgia organizacional de forma consistente e
previsvel, impulsionar o crescimento e obteno de uma vantagem
competitiva sustentvel.
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Ementa

Conceito de Estratgia e suas diversas escolas. Cenrios


estratgicos: Mtodos de desenvolvimento de cenrios.
Anlise estratgica: Externa e de clientes. Estratgias
globais. Modelos de planejamento estratgico: A anlise
de SWOT. Gesto estratgica e o plano ttico. O BSC
Balanced Scorecard como ferramenta de controle para a
gesto. Implementao da estratgia.

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Objetivo Geral

Compreender o desenvolvimento e implementao das


estratgias empresariais, em funo das restries e
possibilidades determinadas pelo ambiente empresarial e
pela
concorrncia, visando
elaborar estratgias
adequadas aos diversos contextos empresariais e
competitivos.

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Objetivos Especficos
Capacitar os participantes para a conduo da elaborao de
plano estratgico empresarial.
Conscientizar os participantes sobre a importncia do Novo
Ambiente e de seus vetores de transformao.
Discutir a importncia do planejamento estratgico como
ferramenta de gesto das empresas.
Descrever e entender os Modelos Estratgicos mais utilizados e
como podem ser empregados no desenvolvimento de uma
Estratgia.
Apresentar formas de controle e medio do desempenho
estratgico.

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Contedo Programtico

1. Introduo e
Conceitos Bsicos

1.1 Apresentao
1.2 Conceitos
1.3 Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional
1.4 Evoluo do Pensamento Estratgico
1.5 Escolas de Estratgia

2. Planejamento
Estratgico

2.1 Conceitos
2.2 Fundamentos
2.3 Processo de Elaborao do Planejamento Estratgico
2.4 Projeto e Planejamento Estratgico

3. Elementos Bsicos
da Estratgica

3.1 Nveis Estratgicos


3.2 Negcio, Misso e Viso

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Contedo Programtico

4. Metodologias de
Estratgica

4.1 Anlise externa e interna


4.2 Modelo de SWOT
4.3 Analise Estrutural da Indstria 5 Foras de Porter
4.4 Os 6Cs
4.5 Cadeia de Valor
4.6 Fatores Crticos de Sucesso
4.7. Matrizes BCG, Ansoff e McKinsey

5. Anlise Estratgica

5.1 Anlise do Ambiente Interno


5.2 Anlise do Ambiente Externo
5.4 Matriz de SWOT

6. Formulao da
Estratgia

6.1 Estratgias Corporativas, de Negcio e Funcionais


6.2 Estratgias Competitivas
6.3 Objetivos e Metas Estratgicos

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Contedo Programtico

7. Implementao da
Estratgia

7.1 Programa de Macro-Aes Estratgicas


7.2 Projetos Estratgicos
7.3 Planos e Metas
7.4 Plano de Ao, Cronograma e Atividades
7.5 Oramento Estratgico

8. Controle da
Estratgica

8.1 O Modelo BSC


8.2 Avaliando o Desempenho

9. Estudo Dirigido

9.1 Construindo um planejamento estratgico


9.2 Apresentao do estudo dirigido

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Procedimentos Metodolgicos

Aulas expositivas: exposio dialogada;


Trabalhos individuais;
Formao de grupos de trabalho;
Aplicao de estudos de casos e exerccios prticos;
Aplicao de estudos dirigidos;
Anlise crtica de textos;
Anlises e debates sobre filmes;
Workshop.

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Avaliao da Aprendizagem

Atividades grupais em sala de aula ............................... 30%


Participao/Integrao, Pontualidade e
Assiduidade .....................................................................10%
Estudo dirigido ............................................................... 60%

Aprovao: Aproveitamento mnimo de 70% na Avaliao e 75% de Frequncia

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Referncias
ANSOFF, Igor. A nova estratgia empresarial. 4. ed. So Paulo : Makron Books, 2001

CERTO, Samuel C. et al. Administrao estratgica: planejamento e implantao da


estratgia. 2. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administrao estratgica:
traduo da 7. edio americana. So Paulo: Thomson, 2007.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratgia em ao: balance scorecard. 12.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
___. Mapas estratgicos: balanced scorecad convertendo ativos intangveis em
resultados tangveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

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Referncias
___. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o
balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administrao estratgica. So Paulo:
So Paulo, Atlas, 2007
MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000
MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MLLER, Cludio Jos. Planejamento estratgico. (Apresentao) Porto Alegre:
PPGEP/UFRGS, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao estratgica na prtica: a
competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007
___. Estratgia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007

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Referncias
___. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 24. ed. So Paulo:
Atlas, 2007
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
___. Competio: estratgias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
WHITTINGTON, R. O que estratgia. So Paulo: Thonson, 2001.
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administrao estratgica: conceitos.
1. ed. So Paulo: Atlas, 2007

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Contatos

gerisval@terra.com.br

http://www.scribd.com/gerisval
http://www.twitter.com/gerisval
http://www.gerisval.blogspot.com
http://www.facebook.com/gerisval
http://www.linkedin.com/in/gerisval
+ 55 98 99114 4699

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FORA

1. Introduo e Conceitos Bsicos

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Apresentao

O atual ambiente corporativo se caracteriza por alta dose de


incerteza: A Era da Incerteza (Edgar Morin)
Nosso poder de influenciar essa dinmica limitado
O conhecimento deve ser encarado de acordo com essa
perspectiva

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Questes Centrais

Em quais mercados devemos competir?


Com quais produtos / servios devemos competir?
Quais as atividades esto envolvidas neste mercado?
Como a organizao pode ter melhor desempenho do que os
concorrentes neste mercado?

Que recursos so necessrios para competir e como alocar recursos


escassos?

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A Organizao e o Ambiente de Negcios

Ambiente

= Transaes, trocas, interao, influncia

Fatores Sistmicos

Poltica Econmica

Governo

Regulao

Fatores estruturais

Clientes

Fornecedores

Parceiros
Concorrentes

Cultura

Normas da
Indstria

Recursos
Trabalhadores

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Pensamentos Estratgicos

A Microsoft est sempre dois anos


frente do fracasso
Bill Gates

As
empresas
fracassam
na
criao do futuro porque no
conseguem imagin-lo
Gary Hamel

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Pensamentos Estratgicos

Ou controlamos nosso prprio


destino ou deixamos que foras
externas o faam por ns
Richard Smucker

Embora
seja
impossvel
engarrafar relmpagos possvel
construir para-raios
Gary Hamel

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Pensamentos Estratgicos

O desafio mais importante de nossos dias o


encerramento de uma poca de continuidade - poca em
que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o
advento de uma era de descontinuidade, onde o
imprevisvel o po de cada dia, para os homens, para
as organizaes e para a humanidade como sistema
Peter Drucker

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Planejamento

Tempo

Direo

Ao Inteligente

Recursos

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Controle

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Por que Planejar?

A organizao necessita coordenar suas atividades de


modo integrado;
A organizao necessita considerar o futuro:
Preparar-se para o inevitvel;
Ter opes frente ao indesejvel;
Controlar o controlvel.

A organizao precisa de racionalidade atravs da adoo


de
procedimentos
formalizados,
padronizados
e
sistemticos;
A organizao necessita exercer controle.

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Por que Planejar?

Sua empresa consegue identificar as Melhores Oportunidades?

Sua empresa se preparou para Ameaas?

Sua empresa conhece seus Clientes?

Sua empresa mapeia a Concorrncia?

A estratgia da sua empresa compreensiva por parte de seus


colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Sua empresa

Sua empresa tem um conjunto de ndices de performance?

Sua empresa est realmente, formalmente, pronta para mudanas e


novos desafios mercadolgicos?

Sua empresa possui um "plano de negcios" claro, conciso e atual?

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Tipologia do Planejamento

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Nveis de Planejamento

Posicionamento
Contedo
Estratgico
Genrico, sinttico
e abrangente
Ttico
Menos genrico e
mais detalhado
Operacional
Detalhado,
especfico
e analtico

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Prazos
Longo
Mdio
Curto

Amplitude
Macroorientado.
Aborda a empresa como um todo
Aborda cada unidade da
empresa separadamente
Microorientado. Aborda apenas cada
tarefa ou operao

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Decises Estratgicas, Tticas e Operacionais

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Nveis de Responsabilidade e deciso

I
n
c
e
r
t
e
z
a
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P
r
a
z
o

A
b
r
a
n
g

n
c

ESTRATGICO

OPERACIONAL

TTICO

R
i
s
c
o

I
m
p
a
c
t
o

a
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Conceito de Estratgia

STRATEGOS = General

ESTRATGIA = Arte do General

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Conceito de Estratgia
Origem da Palavra:

STRATEGOS - A arte do General

Significado:
At Napoleo:

A arte e a cincia de dirigir as


foras militares para derrotar o
inimigo ou reduzir os efeitos de
uma derrota.

A partir de Napoleo:

Manobras polticas e econmicas


para melhorar as chances de uma
manobra militar.

Conjunto de aes polticas, econmicas e logsticas para atingir objetivos


estabelecidos.
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Conceito de Estratgia

A estratgia a
criao de uma
posio nica e
valiosa, que inclui
um conjunto
diferente de
atividade

A estratgia
uma corrida
cujo alvo uma
posio ideal.

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Conceito de Estratgia

Estratgia a orientao e o alcance de uma organizao a


longo prazo, que conquista vantagens num ambiente
inconstante por meio da configurao de recursos e
competncias com o intuito de atender s expectativas dos
stakeholders.

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Conceito de Estratgia
Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e
a construo do futuro num horizonte de longo prazo e sob condies de
incerteza.
uma resposta consistente a trs grandes questes:
Cenrio A

Cenrio B

Aonde
pretendemo
s chegar ?

Onde estamos ?

Como evoluir de
Apara B ?

(B) Futuro

(A) Presente
Cenrio C
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Cenrio D
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Conceito de Estratgia

Estratgia a arte de gerar valor

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Conceito de Estratgia
A estratgia tem a ver com:

Futuro (Transformao e continuidade do negcio)

Liderana (Viso e Misso)

Mudanas externas (incertezas e riscos)

Mudanas organizacionais (Valores, cultura e estrutura)

Ambiente externo (oportunidades e ameaas)

Ambiente interno (foras e fraquezas)

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Conceito de Estratgia
Os como da estratgia:
Para definir a estratgia de uma empresa necessrio responder:

Como fazer crescer o negcio?


Como satisfazer os clientes?
Como competir com os rivais?

Como gerenciar cada estratgia funcional parte do negcio (P&D,


produo, logstica, marketing, RH, finanas, e assim por diante)?
Como responder s mudanas do mercado

Como atingir os nveis-alvo de desempenho

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O Processo da Estratgia
Uma abordagem cclica

Boa Estratgia + Boa execuo da estratgia = Bom gerenciamento


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Os Cinco Ps para Estratgia


Estratgias Deliberadas e Estratgias Emergentes

Fatores
controlveis e
no controlveis

Estratgia
Norealizada

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Estratgia
Realizada

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Processo da Estratgia

Estratgia pretendida: Inteno original


Estratgia deliberada: Planejamento original
Estratgia emergente: surge a despeito do planejamento, como
possibilidades

Estratgia realizada: aquela que foi efetivamente realizada

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Os Cinco Ps para Estratgia


As Cinco Diferentes Vises de Estratgia (Mintzberg)

Plano (viso e misso)


Padro (histria)
Posio (onde e com que atuar)
Perspectiva (forte cultura organizacional)
Pquer /Truque / Pretexto(enganar os concorrentes)

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Fases do Pensamento Estratgico


4. Gesto estratgica: Criar o
futuro

Anlise
dinmica

3. Planejamento orientando externamente


Pensar estrategicamente

Anlise
Esttica
2. Planejamento com base em previses:
Prever o futuro

1. Planejamento financeiro:
Cumprir o oramento anual
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Fases do Pensamento Estratgico


Principais Caractersticas:
Planejamento
Financeiro

Planejamento a
Longo Prazo

Planejamento
Estratgico

Administrao
Estratgica

Administrao
Estratgica

Oramento Anual

Projeo Tendncias

Pensamento
Estratgico
Analise de Mudanas

Anlise de Estrutura
de Indstria
Contexto Econmico/
Competitivo
Estratgias Genricas

Pensamento Sistmico

Cadeia de Valor

Organizao
Estratgica
Direo Estratgica

Controle Financeiro Anlise de Lacunas


Admin. P/ Objetivo

Curva de Experincia
Estudo de Cenrios

Anlise de Recursos e
Competncias
Alocao de Recursos
Foco na Formulao

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Foco na Anlise,
Pesquisas e
Informaes

Planejamento e
Controle
Recursos p/o Objetivo

Foco nos Objetivos


Financeiros

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Gesto Estratgica

Processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar


Organizao, simultaneamente:
senso de direo e continuidade a longo prazo
flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.

Focaliza o potencial de desempenho futuro da organizao

Reviso 03

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Gesto Estratgica

Gesto Estratgica um processo contnuo e interativo que


visa manter uma organizao como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.
Certo & Peter

Reviso 03

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Gesto Estratgica
Gesto estratgica inclui a compreenso da posio estratgica da
organizao, as escolhas estratgicas para o futuro e o
gerenciamento da estratgia em ao.

Reviso 03

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Gesto Estratgica

Refere-se as tcnicas de gesto, avaliao e


ferramentas utilizadas para ajudar as empresas na
tomada de decises estratgicas.

Reviso 03

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Gesto Estratgica pressupe:

Foco no futuro;
Agilidade;
Postura de riscos;
Estar atento s oportunidades;

Monitorao permanente do ambiente externo;


Construo, realizao e reviso de alvos concretos, que resultem
em melhor posicionamento do negcio;

Envolvimento de toda a equipe nesse processo;


Metodologia simples e flexvel.

Reviso 03

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Atributos Fundamentais de uma Boa Estratgia


Antecipao
Enxergar alm do prximo lance. Pensar no campeonato, em
seguida na prxima partida e nos prximos lances, nesta ordem

Seletividade
Identificar e focar apenas o que faz a diferena

Flexibilidade
Considerar os cenrios provveis nas escolhas estratgicas e
assegurar boa capacidade de pilotagem

Sustentabilidade
Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e
ameaas externas com as vocaes e limites internos
Reviso 03

Gerisval Pessoa

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Planejamento x Gesto Estratgica

Planejamento Estratgico

Gesto Estratgica

Reviso 03

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Escolas de Estratgia

Reviso 03

Gerisval Pessoa

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As Dez Escolas

Reviso 03

Gerisval Pessoa

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As Dez Escolas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Reviso 03

Design (processo de concepo)


Planejamento (proc. formal / metdico)
Posicionamento (processo de anlise)
Empreendedora (processo visionrio)
Cognitiva (processo mental)
Aprendizado (processo emergente)
Poder (processo de negociao)
Cultural (processo coletivo)
Ambiental (processo reativo)
Configurao (processo de transformao)

Gerisval Pessoa

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Escola do Design
A Formao de Estratgia como um Processo de Concepo.
Escola mais conhecida.
Viso mais influente do processo de formao da estratgia.
Estabelecer adequao entre as capacidades internas e as possibilidades
externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats)
Proveniente do grupo de Harvard.
Pedagogia de ensino atravs de estudos de caso.

Reviso 03

PREMISSAS
Formao da estratgia deve ser um processo deliberado e de pensamento
consciente.
Responsabilidade pelo controle e percepo devem ser do executivo
principal (nico estrategista) .
Modelo de formao da estratgia deve ser mantido simples e informal.
As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de
design individual.
Gerisval Pessoa

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Escola do Design - Crticas

Reviso 03

Formao da estratgia como um processo de concepo e no de


aprendizado.
Focado no processo e no no produto.
Pensamento e ao so desassociados.
Formulador x Implementador.
A estrutura segue a estratgia. A formao da estratgia deve ser
um processo integrado e no arbitrrio.
Nenhuma organizao pode saber antecipadamente, com certeza,
se uma competncia ir se mostrar um ponto forte ou um ponto
fraco.
Criticas aos modelos de consultoria baseados na anlise de SWOT.
O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em juno com uma
grande mudana para a organizao que vem de um perodo de
circunstncias em mutao e est entrando em um perodo de
estabilidade operacional.

Gerisval Pessoa

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Escola de Planejamento
A Formao de Estratgia como um Processo Formal.

Reviso 03

Planejamento estratgico: Procedimento formal, treinamento formal,


anlise formal.
Maior parte da premissas da Escola do Design.
Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invs de simples e
informal, tornou-se uma elaborada seqncia de etapas.
PREMISSAS
As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente
de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por tcnicas.
A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o
executivo principal: na prtica a responsabilidade pela execuo est
com os planejadores.
As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser
explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno
detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos convencionais
de vrios tipos
Gerisval Pessoa

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Escola de Planejamento - Crticas

Reviso 03

Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratgias consideradas


brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.
Inflexibilidade do processo.
Crtica idia que a estratgia pode ser desenvolvida como um
processo estruturado e formalizado e no ao planejamento em si.
Falcia da Predeterminao: h variveis imprevisveis nas
organizaes e o planejamento estratgico requer estabilidade. As
condies empresariais internas e externas no so estveis.
Falcia do Desligamento: pensamento desligado da ao. A
formulao eficaz da estratgia liga a ao ao pensamento que, por
sua vez, liga a implementao formulao.
Falcia da Formalizao: planejamento estratgico no foi
apresentado como auxlio a formao de estratgias, mas como
gerao de estratgias, e no lugar da intuio. No se sabe como as
estratgias foram realmente criadas. A formalizao do planejamento
desencoraja a criatividade. No h anlise, mas sntese.
Gerisval Pessoa

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Escola de Posicionamento
A Formao de Estratgia como um Processo Analtico.

Reviso 03

Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do


planejamento, mas com acrscimo de contedo.
Enfatiza a importncia da estratgias e no apenas o processo de
formulao.
Afirma que poucas estratgias-chave so desejveis para uma
determinada indstria.
Estratgias so posies genricas selecionadas com base em
clculos analticos: diferenciao de produtos e escopo focalizado
no mercado.
Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por
detrs do trono.
Estratgias saem do processo desenvolvidas para serem
articuladas e implementadas. Estrutura da indstria dirige a
posio estratgica que dirige a estrutura organizacional.
Gerisval Pessoa

61 de 339

Escola de Posicionamento - Crticas

Reviso 03

Leva mais longe as proposies da escola do design e do planejamento.


Pensamento no topo e ao abaixo.
Foco estreito e orientado para o quantificvel.
Estabilidade x aspectos dinmicos.
Uma vez iniciado o processo estratgico fica-se preso aquilo que h,
mudanas somente antes ou depois.
Preocupao excessiva com clculos em detrimento do aprendizado:
massagear os nmeros.
Foco em estratgias genricas, em indstrias estabelecidas, em grupos
formados e em dados factuais. Estratgias genricas, no rompem
padres estabelecidos.
Crena de que existe uma estratgia genrica melhor para um dado
conjunto de condies.
Com nfase em anlises e clculos a Escola do Posicionamento reduziu
seu papel da formulao da estratgia para a conduo de anlises
estratgicas em apoio a esse processo.
Gerisval Pessoa

62 de 339

Escola de Aprendizado
A formao de estratgia como um processo emergente.

Os estrategistas aprendem ao longo do tempo


As estratgias emergem quando pessoas, de forma
individual ou coletiva, aprendem a respeito de situaes,
convergindo para padres de comportamento que
funcionam.
A estratgia um processo de aprendizagem, tanto
individual como coletivo.
Principais Obras:
A cincia de alcanar o objetivo de qualquer maneira Charles Lindblom (1959)
Strategies for Change: logical incrementalism - Brian Quinn
(1980).
Reviso 03

Gerisval Pessoa

63 de 339

Escola de Aprendizado - Premissas


A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da
organizao impede controle deliberado.
A formao estratgica precisa assumir a forma de um
processo de aprendizado ao longo do tempo.
O aprendizado procede de forma emergente, atravs do
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para
que se possa compreender a ao.
A administrao estratgica envolve a elaborao das relaes
sutis entre pensamento e ao, controle e aprendizado,
estabilidade e mudana.
As estratgias aparecem primeiro como padres do passado;
mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente,
como perspectivas para guiar o comportamento geral.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

64 de 339

Escola de Aprendizado - Crticas

Reviso 03

Sem Estratgia
- As organizaes sofrem com a falta de uma estratgia claramente
articulada
Estratgia Perdida
- As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas
simplesmente porque elas so novas ou mais interessantes.
- Flutuao estratgica: de forma imperceptvel, a organizao afasta-se de
suas estratgias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem
se arrependendo.
Estratgia Errada
- Alm da falta de estratgias e do no-aprendizado de boas estratgias,
aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratgias
que nunca ningum quis ou pretendeu implementar.
Cuidados com a Aprendizagem
- A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se
tomar certos cuidados com ela.
- A aprendizagem cara e leva tempo.

Gerisval Pessoa

65 de 339

Outras Escolas
Empreendedora

O processo estratgico focado na viso do lder


(visionrio)
Intuitiva
A viso, malevel, permite certa dose de
emergncia de novas estratgias

Busca constante por inovao


Reviso 03

Gerisval Pessoa

66 de 339

Outras Escolas
Cognitiva
Origem na dcada 90
O processo estratgico um processo mental
Emerge em forma de perspectivas, conceitos,
idias e entendimento particular dos fatos
O ambiente a interpretao que se faz do
ambiente objetivo
Normalmente sua implementao complexa e
tende a ficar abaixo das expectativas
Reviso 03

Gerisval Pessoa

67 de 339

Outras Escolas
Poder

A estratgia emerge de um processo negociado


e entende a presena e influncia dos interesses
particulares
Prev persuaso, barganha e conflito
Deixa de lado a questo da liderana e cultura
organizacional
Demonstra grande utilidade em perodos de
mudanas radicais
Poder Micro : jogo poltico dentro da Organizao
Poder Macro: poder exercido pela organizao em seu ambiente
Reviso 03

Gerisval Pessoa

68 de 339

Outras Escolas
Cultural
Processo coletivo baseado em
interpretaes do grupo
Subjetivo e interpretacionista

Enraizada em anseios coletivos


No encoraja mudanas, uma vez que
tende a manter os valores vigentes

Reviso 03

Gerisval Pessoa

69 de 339

Outras Escolas
Ambiental

Estratgia como um processo reativo em


relao s mudanas externas
Passividade Estratgica
Baseada na Teoria da Contingncia

Condies externas foram a empresa a


determinados nichos
Acredita que o ambiente bom ou ruim
Reviso 03

Gerisval Pessoa

70 de 339

Outras Escolas
Configurao
Estratgia
como
transformao
Mudanas
estratgia e
qunticos

processo

de

estruturais
alteram
posicionamento: saltos

Organizaes so multiformes e
mudam ao longo do tempo, alternando
perodos de estabilidade e mudanas

Reviso 03

Gerisval Pessoa

71 de 339

FORA

2. Planejamento Estratgico

Reviso 03

Gerisval Pessoa

72 de 339

Conceito de Planejamento Estratgico


Um processo sistemtico para a tomada de decises, visando
garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.
O foco da tomada de deciso no o que a empresa deve fazer no
futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as
incertezas do futuro.
Um processo dinmico atravs do qual so definidas as direes
estratgicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de
construir o futuro desejado.

O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas as


implicaes futuras de decises presentes.
Peter Drucker
Reviso 03

Gerisval Pessoa

73 de 339

Conceito de Planejamento Estratgico


Compromisso da gerncia em olhar para as possibilidades futuras e
escolher prioridades.

Questes crticas:
Que tipo de organizao ser daqui a 5 ou 10 anos?
Quais so nossos grandes objetivos?

Em que atividades vamos atuar?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

74 de 339

Benefcios
Determina a direo estratgica da empresa;

Permite que todas as nossas aes e projetos sejam direcionados


para o objetivo maior da empresa e no para interesses pessoais e
departamentais;
Os investimentos so muito bem direcionados, evitando aqueles
que s desperdiam os valiosos recursos da empresa;
Viabiliza a eficincia operacional atravs da reduo de custos e
aumento de produtividade;
Facilita a criao de diferenciais e competncias visando a
melhoria da performance;
Permite o envolvimento dos empregados e sua motivao para o
alcance dos objetivos e metas da empresa;

Possibilita uma viso clara das oportunidades de aumento de


receitas e da lucratividade.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

75 de 339

Fundamentos do Planejamento Estratgico


Oito princpios so fundamentais para o sucessos do planejamento
estratgico:
1. Viso de Processo, no de rea funcional

2. Uso de intuio, criatividade e anlise trabalhando juntos (direo/executivos e


planejadores).
3. Criao da Inteligncia empresarial nos lderes e gestores, capacitando-os
para entender do negcio.
4. Visionar com ambio, no limitado ao possvel.
5. Questionar o status quo, mesmo sendo confortvel a situao atual.
6. Buscar sntese e prioridade, aps as anlises

7. Fazer acontecer a implementao, garantindo


estejam conectadas com o futuro desejado

que as aes do dia a dia

8. Criar postura empresarial proativa para reformular planos e direcionamentos


sempre que houver mudana nos cenrios tidos como referncias.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

76 de 339

Postura Estratgica

Reviso 03

1.

Que % do seu tempo dedicado a questes externas em lugar de


questes internas?

2.

Do tempo voltado para fora, quanto voc gasta considerando como o


mundo ir mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar com
questes do dia-a-dia, de curto prazo?

3.

Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto voc


gasta trabalhando com colegas (gestores, scios, etc.) para construir
perspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, em
oposio a uma percepo pessoal?

Gerisval Pessoa

77 de 339

Etapas do Planejamento Estratgico

Definio:
Negcio
Misso
Viso
Definio da
viso, misso,
cultura
Identificar a
viso ampla dos
negcios

Diagnstico do
Posicionamento
Estratgico

Anlise de
Cenrios

Planejamento
Estratgico

Implementao
e Controle

Diagnstico:
matriz SWOT

Implementao e
monitoramento

Determinao e
objetivos e metas

Acompanhamento
por meio de
indicadores de
desempenho

Formulao de
estratgias
Desdobramento
dos objetivos e
metas: plano de
ao

Reviso 03

Gerisval Pessoa

78 de 339

Modelos Estratgicos
ANLISE EXTERNA
ANLISE INTERNA

ANLISE EXTERNA
ANLISE de
CENRIOS

FORAS DE
MUDANA

ESTRUTURA
DE INDSTRIA

RISCOS E
OPORTUNIDADES

ANLISE DE
CLIENTES

NEGCIO

VISO

ANLISE INTERNA

MISSO

Reviso 03

FATORES
CRTICOS
de
SUCESSO

CADEIA DE
VALOR

Gerisval Pessoa

FORAS E
FRAQUEZAS

79 de 339

Modelos Estratgicos
Crenas & Valores
Negcio Misso

Quem somos?

Direo
Corporativa

Anlise do Ambiente

Onde estamos hoje?

Interno
Externo

Viso de Futuro
Objetivos Estratgicos

Para onde vamos?

Direo das
Unidades
de Negcio

FORMULAO DA ESTRATGIA

Como chegaremos l?

Nvel
Corporativo
Nvel de
Processos
Nvel
Funcional

Reviso 03

Gerisval Pessoa

80 de 339

Modelos Estratgicos
OPORTUNIDADES E AMEAAS DO AMBIENTE EXTERNO
Macro ambiente

ambiente Setorial

AMBIENTE INTERNO
Recursos, Misso Organizacional e Objetivos da Empresa

FORMULAO DE ESTRATGIAS
Empresariais Unidades de Negcio Funcionais
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Estrutura Organizacional
Liderana, Poder e Cultura

CONTROLE ESTRATGICO
Processo de Controle Estratgico e Desempenho
Reviso 03

Gerisval Pessoa

Administrao Estratgica (Wright)


81 de 339

Modelos Estratgicos

OAmbiente
O
AmbienteExterno
Externo
Insumos e
Informaes
estratgicas

Introduo
estratgia
Introduo
estratgia

OAmbiente
O
AmbienteInterno
Interno

Formulao da estratgia
Aes
estratgicas

EstratgiasCompetitivas
Estratgias
competitivas
Nveis de estratgia
Estratgia
Corporativa

Implementao da estratgia

Mudanasestratgicas
Mudanas
estratgicas
Indicadores
BalancedScorecard
de controle

Aesestratgicas
Aes
estratgicas

Reviso 03

Gerisval Pessoa

82 de 339

Elementos do Planejamento Estratgico

Reviso 03

Gerisval Pessoa

83 de 339

Projetos e Planejamento estratgico

Os projetos so frequentemente utilizados como um meio de


direta ou indiretamente alcanar os objetivos do plano
estratgico de uma organizao.
Os projetos, programas e portflios, so um meio de atingir
metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de
um planejamento estratgico.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

84 de 339

Projetos e Planejamento estratgico


Os projetos so normalmente autorizados como resultado de
uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:
Demanda de mercado
Oportunidade / necessidade estratgica de negcio
Necessidade de natureza social
Considerao ambiental
Solicitao de clientes
Avano tecnolgico
Requisito legal

Reviso 03

Gerisval Pessoa

85 de 339

Projetos e Planejamento estratgico

Planejamento Estratgico

Converte as diretrizes estratgicas em objetivos e metas,


indicadores, iniciativas e oramentos especficos, que orientam
a ao e alinham a organizao para a execuo eficaz da
estratgia.
Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de projetos o meio ferramentas e tcnicas de


execuo) para atingir a viso estratgica da empresa. A viso
estratgica o que a organizao deseja atingir (alvo) e o
gerenciamento de projetos o como fazer.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

86 de 339

Planejamento estratgico e Projetos

Reviso 03

Gerisval Pessoa

87 de 339

Projetos e Planejamento estratgico

Reviso 03

Gerisval Pessoa

88 de 339

Projetos e Planejamento estratgico


Exemplo do Resultado do Planejamento Estratgico

Projetos

Reviso 03

Gerisval Pessoa

89 de 339

Projetos e Planejamento estratgico


Exemplo do Resultado do Planejamento Estratgico

Projetos

Reviso 03

Gerisval Pessoa

90 de 339

Projetos e Planejamento estratgico


Exemplo do Resultado do Planejamento Estratgico

Projetos

Reviso 03

Gerisval Pessoa

91 de 339

Projetos e Planejamento estratgico


Exemplo do Resultado do Planejamento Estratgico

Projetos

Reviso 03

Gerisval Pessoa

92 de 339

Projetos e Planejamento estratgico


Exemplos de
Estratgico:

Projetos

oriundos

do

Planejamento

Objetivo 1: Modernizar a estrutura fsica e tecnolgica


Projeto: Troca de desktops e servidores
Objetivo 2: assegurar a qualidade e disponibilidade das informaes gerenciais
Projeto: BI

Objetivo 3: Aprimorar e integrar sistemas de informaes


Projeto: Implantao arquitetura SOA
Objetivo 4: Promover a gesto efetiva do relacionamento com os clientes
Projeto: : Implantao do CRM
Reviso 03

Gerisval Pessoa

93 de 339

Projetos e Planejamento estratgico


Mapa Estratgico da ANTAQ

Reviso 03

Gerisval Pessoa

94 de 339

Projetos e Planejamento estratgico

Os projetos influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas:


Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho
de administrao, etc.)
Impactam no bnus anual
Contribuem na realizao da Viso Estratgica

Reviso 03

Gerisval Pessoa

95 de 339

Projetos e Planejamento estratgico

Os projetos oriundos do Planejamento Estratgico nascem de forma mais


estruturada, com:

Oramento definido
Prazo factvel
Kick-off bem definido
Sponsor atuante

Reviso 03

Gerisval Pessoa

96 de 339

FORA

3. Elementos Bsicos da Estratgia

Reviso 03

Gerisval Pessoa

97 de 339

Nveis Estratgicos
Estratgia Corporativa
Em que negcios atuar
Como Integrar

Estrutural
CORPORATIVO

Estratgia de Negcio
Posicionamento na Indstria
Explcito x implcito
FUNCIONAL
Centralizado
Finanas
Recursos Humanos
Produo
Suprimentos
Logstica

Reviso 03

NEGCIO

Conjuntural
FUNCIONAL
Descentralizado

Gerisval Pessoa

98 de 339

Processo de Planejamento Estratgico


Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio

Onde
queremos
Chegar?
Definio
de
Objetivos
e metas
Reviso 03

Misso

Onde estamos?

Viso

Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias

Plano
de
Ao

Gerisval Pessoa

Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?

Controle

99 de 339

Definio do Negcio

Trata-se do entendimento do principal benefcio


esperado pelo cliente
Focaliza as competncias fundamentais, definindo
um guarda-chuva para atuao da organizao

Reviso 03

Gerisval Pessoa

100 de 339

Definio do Negcio
Por que estratgico entender o Negcio da
Empresa?

Reviso 03

O cliente compra benefcios, no produtos ou servios


fundamental entender o que o cliente quer
Ajuda a focar no diferencial competitivo
Orienta os investimentos
Orienta o marketing
Orienta o treinamento
Orienta o posicionamento estratgico
Orienta a terceirizao
Ajuda a identificar quem concorrente
Ajuda a conquistar mercado
Ajuda a criar mercado futuro
Evita a miopia estratgica
Gerisval Pessoa

101 de 339

Definio do Negcio
Se a empresa no define com clareza qual o seu
negcio corre o risco de virar uma empresa pato.

O Pato um animal polivalente que:

voa
nada
mergulha
anda
canta

Porm tudo mal!!!

Reviso 03

Gerisval Pessoa

102 de 339

Definio do Negcio

A definio do(s) negcio(s) envolve a explicitao do mbito


de atuao da empresa.
Na definio de negcios, pressupe-se que seja explicitado o
benefcio que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.
Deve-se ter o cuidado para no definir de forma restrita o
negcio, com base em produtos e servios. Uma definio com
base em produtos e servios limita a percepo de
oportunidades e ameaas empresa.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

103 de 339

Definio do Negcio

Negcio Restrito
Limita as opes de produto/servio
atendimento s necessidades do mercado.

para

Negcio Amplo
O produto/servio passa a ser um dos meios de
satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

104 de 339

Definio do Negcio
Quando a empresa posiciona seu negcio de maneira restrita, a
tendncia a viso mope, negligenciando o seu cliente e concentrando-se
em seu produto.
No posicionamento da empresa fundamental ter uma viso estratgica,
com a definio ampla de negcio, com o produto (bens ou servio)
passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades
de seus clientes.
A viso estratgica (ampla) do negcio permite:
Criar novos diferenciais no mercado;

Definir a concorrncia de forma mais ampla;


Determinar os aspectos mais importantes dos nossos produtos; e
Concluir sobre as prioridades do nosso negcio.
As chances de xito aumentaro consideravelmente.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

105 de 339

Definio do Negcio Restrito x Amplo


Definio de Marketing Benefcio
(Ampla)
ns vendemos esperana. / Beleza

Organizao

Produto/Servio
(Restrita)

Avon

Fabricamos
Cosmticos

Xerox

Fabricamos
Copiadoras

Columbia Pictures

Fazemos Filmes

Honda

Fabricamos
motos/automveis

Petrobrs

Petrleo

Energia

Ford Tratores

Tratores

Produtividade agrcola

Philips

Televiso

Informao, lazer, cultura e entretenimento

Randon

Reviso 03

ns ajudamos melhorar a produtividade de


escritrios / automao de escritrios
ns vendemos entretenimento
(Diverso e Cultura)
Transporte

Veculos / Implementos Solues para transportes

Gerisval Pessoa

106 de 339

Negcios 3M
Somos uma companhia de mais de 35 unidades de negcio, organizadas em seis
grupos de negcios: Consumo e Escritrio; Display e Comunicao Grfica;
Eltricos e Comunicaes; Cuidados com a Sade; Industrial e de Transportes; e
de Produtos e Servios para Proteo, Segurana e Limpeza.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

107 de 339

Definio do Negcio Restrito x Amplo


Organizao

Produto/Servio
(Restrita)

Atlas

Elevadores

Arisco

Tempero

Citibank

Servios financeiros

Esso

Combustvel

IBM

Computadores

Kopenhagen

Chocolates

Localiza

Aluguel de carros

Monsanto

Qumica

Reviso 03

Definio de Marketing Benefcio


(Ampla)
Transporte
Alimentos
Solues financeiras
Energia
Solues na rea de informtica
Presentes
Solues em transporte
Bem estar

Gerisval Pessoa

108 de 339

Exerccio 1

Definio do Negcio da Empresa

Reviso 03

Gerisval Pessoa

109 de 339

Processo de Planejamento Estratgico


Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos e
Metas
Reviso 03

Misso

Onde estamos?

Viso

Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias

Plano
de
Ao

Gerisval Pessoa

Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?

Controle

110 de 339

Misso

Razo de existir da empresa em seu negcio

Reviso 03

Gerisval Pessoa

111 de 339

Misso
A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa
para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa
faz, dentro de seu negcio. a proposta para a qual, ou razo pela qual
uma organizao existe.

a razo de ser da empresa, em nvel corporativo.


o papel que a empresa deve desempenhar em seu negcio.

Deve responder s perguntas:


o que?
para quem?
como?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

112 de 339

Misso
Peter Drucker ressalta que uma empresa no se define pelo seu
nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso.
Somente uma definio clara da misso a razo de existir da
organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa
.
Segundo a McKinsey, a Misso possui as seguintes caractersticas:
Captura a razo da existncia de uma organizao

Descreve uma realidade permanente


No est relacionada a um perodo de tempo determinado

Reviso 03

Gerisval Pessoa

113 de 339

Misso

A Misso evidencia a finalidade ou a razo de ser da empresa em um


ambiente, situando o ramo de atuao sem miopia, de forma objetiva e
atemporal. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando
o cliente compra seus produtos ou servios.
A misso deve refletir a motivao das pessoas para conduzir o
negcio da empresa.
A misso no deve ser confundida com objetivos e estratgias
empresariais, que devem ser mutveis.
No confundir misso com negcio da empresa: o negcio um meio
atravs do qual pode-se buscar atingir a misso.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

114 de 339

Misso

Questes que auxiliam na elaborao do enunciado da Misso:


Fazemos o que? (qual o nosso negcio?)
Para quem? (quem o nosso cliente?)
Onde? (base, prioridade, estratgia de segmentao)
Como? (Desafio, diferencial)
Com que finalidade? (grupos de interesse)

recomendvel que a validade da misso seja periodicamente


avaliada em funo do contexto do negcio em que est inserida a
empresa.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

115 de 339

Formulao Bsica de uma Misso

VERBO DE AO

O que fazemos?

COMPLEMENTO

De que modo fazemos?


e/ou
Para quem fazemos?

DESAFIO

Qual o nosso desafio?

A Misso deve ser escrita aps ampla discusso em todos os nveis da


empresa. Ela servir para que todos os integrantes tenham a mesma
percepo do significado e da finalidade da empresa.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

116 de 339

Constituio da Misso

PRODUTOS /
SERVIOS

MISSO
COMPETNCIAS
DA EMPRESA

Reviso 03

SEGMENTOS
DE
MERCADO

Gerisval Pessoa

117 de 339

Exemplos de Misso
Oferecer solues em transportes, atravs do aluguel de carros, buscando a
excelncia (Localiza)
Oferecer qualquer servio financeiro em qualquer pas, onde for possvel faz-lo
de forma legal e rentvel(Citibank)
Tecnologia 3M impulsionando cada empresa
Produtos 3M melhorando cada lar
Inovaes 3M facilitando a vida de cada pessoa
Oferecer contribuies tcnicas para o progresso e bem-estar da humanidade
(HP)
Garantir servios porturios integrados, de forma sustentvel, sendo instrumento
de promoo do desenvolvimento econmico e social de sua rea de influncia
(Porto do Itaqui)
Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentvel
(Vale S.A.)
Distribuir energia com qualidade para assegurar o desenvolvimento do
Maranho. (CEMAR)
Reviso 03

Gerisval Pessoa

118 de 339

Misso - Outros Exemplos


Walt Disney: Tornar as pessoas felizes

Wal-Mart: Oferecer s pessoas comuns a chance de comprarem as


mesmas coisas que as pessoas ricas
McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do mundo a
terem xito
Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se realmente querida e
entre amigos

Sony: Experimentar a alegria de fazer avanar e aplicar a tecnologia em


benefcio do pblico
Nike: Experimentar a emoo da competio, da vitria e de vencer
adversrios
Gerdau: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a
sociedade, atuando na indstria do ao de forma sustentvel.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

119 de 339

Exemplo de Negcio e Misso

NEGCIO

MISSO

Solues educacionais
para o desenvolvimento
empresarial.

Contribuir para o
desenvolvimento da sociedade
atravs da educao
e capacitao de executivos,
empresrios e empresas.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

120 de 339

Exemplo de Negcio e Misso

Reviso 03

NEGCIO

MISSO

Informao para a
gesto empresarial e
para o desenvolvimento
das pessoas

Prover informao para a


tomada de deciso eficaz,
atravs de solues
simples e objetivas, visando
a melhoria dos resultados
dos clientes

Gerisval Pessoa

121 de 339

Exerccio 2

Definio da Misso da Empresa

Reviso 03

Gerisval Pessoa

122 de 339

Processo de Planejamento Estratgico


Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos e
Metas
Reviso 03

Misso

Onde estamos?

Viso

Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias

Plano
de
Ao

Gerisval Pessoa

Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?

Controle

123 de 339

Viso

A melhor maneira de prever o futuro invent-lo.


Alan Kay

Reviso 03

Gerisval Pessoa

124 de 339

Viso
um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e
inspirar. Expressa as aspiraes de uma organizao, descrevendo
uma nova e inspiradora realidade em direo a qual a empresa deve
caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuao da empresa
atravs de um processo de motivao e envolvimento de todos os
colaboradores.
uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejvel,
relacionada com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum
aspecto importante, ao estado atual.

Certa vez foi perguntado a Michelngelo como ele conseguia fazer as


suas esculturas to belas. Ele respondeu:
eu pego um bloco de pedra... e a esttua j est dentro; eu s tiro o
excesso.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

125 de 339

Por Que ter uma Viso?

Controlar melhor o destino da empresa.


Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual

Reviso 03

sucesso operacional no garantia para o futuro) ou


inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
Tornar o comportamento incongruente mais perceptvel.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negcio.
Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou ameaa.

Gerisval Pessoa

126 de 339

Viso

Respostas que a viso deve proporcionar:

Reviso 03

O que nos diferencia dos demais?

Que valores so prioridades verdadeiras?

O que me faria comprometer minha mente e meu corao


durante os prximos cinco ou dez anos?

O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e


deva oferecer?

O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta


comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

Gerisval Pessoa

127 de 339

Viso

Requisitos Bsicos:

Reviso 03

Enunciada atravs de consenso pelos


compartilhada e apoiada pelos acionistas;

Haver coerncia entre vises pessoais e a viso da organizao,


e com a misso da empresa;

alcanvel dentro de um perodo determinado;

Fornecer um mapa da direo futura e gerar entusiasmo (foco)


por essa direo, sendo inspiradora e motivadora;

Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o


que deve ser.

Gerisval Pessoa

lderes,

sendo

128 de 339

Viso

Reviso 03

Criar uma imagem identificvel do futuro, fornecendo um critrio


para medio do xito;

Deve ser to clara e convincente que requeira pouca ou


nenhuma explicao, gerando comprometimento com o
desempenho;

Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforo heroico;

Deve ser to excitante e audaciosa que continuar a estimular o


progresso, mesmo que lderes desapaream antes que ela seja
alcanada.

Somente 1% do sucesso da empresa depende da viso; 99%


dependem da adeso da equipe que a viso consegue gerar
(pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G).

Gerisval Pessoa

129 de 339

Exemplo de Viso
Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que
atende, atuando com a
velocidade e agilidade de uma
pequena empresa (GE)
Construir um lugar onde as pessoas encontraro felicidade,
entretenimento, sonhos e conhecimento (Disney)
Estar entre os principais players do mercado e ser referncia
de excelncia em produtos e servios automobilsticos (FIAT)

Estar entre os dez melhores portos do mundo em


competncia, eficincia e competitividade at o ano 2020.
(Porto do Itaqui)

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em gerao de valor


para clientes, acionistas e colaboradores. (HSBC)
Ser global e referncia nos negcios em que atua.(Gerdau)

Reviso 03

Gerisval Pessoa

130 de 339

Exemplo de Viso
Organizao
Perdigo
Coca-Cola

A marca mais gostosa deste e do novo milnio


Matando a sede do mundo

Audi

O carro do ano e do prximo sculo

Amex

Ser o melhor carto de crdito do mundo

Bradesco
China in Box
Cemar
Vale

Reviso 03

Viso

Sempre a frente
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser a melhor e mais rentvel empresa de distribuio de
energia eltrica do Brasil.
Ser a empresa de recursos naturais global nmero um em
criao de valor de longo prazo, com excelncia, paixo
pelas pessoas e pelo planeta

Gerisval Pessoa

131 de 339

Exemplo de Empresa Visionria


Sony
Descrio vvida do futuro da Sony nas dcadas 50/60

Reviso 03

Criaremos produtos que estaro presentes no mundo inteiro ...


Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira
empresa a distribuir nossos produtos diretamente
Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam ...
como nos transistores de rdio ...
Daqui h 50 anos nosso nome ser reconhecido no mundo inteiro
Made in Japan ser sinnimo de produtos de qualidade

Gerisval Pessoa

132 de 339

Misso e Viso

MISSO

VISO

Inclui o Negcio

o que se sonha no Negcio

a partida

aonde vamos

a Carteira de Identidade da
empresa

o passaporte para o futuro

Identifica quem somos

Projeta quem desejamos ser

D o rumo empresa

Energiza a empresa

orientadora

inspiradora

Foco do presente para o futuro

Focalizada no futuro

Vocao para a eternidade

mutvel, conforme os desafios

Reviso 03

Gerisval Pessoa

133 de 339

Exerccio 3

Definio da Viso de Futuro da Empresa

Reviso 03

Gerisval Pessoa

134 de 339

Valores

Os valores incidem nas convices que fundamentam as


escolhas por um modo de conduta tanto de um indivduo
quanto em uma organizao

Reviso 03

Gerisval Pessoa

135 de 339

Valores

Algumas definies:
Uma crena que orienta julgamentos e aes por meio de
objetivos especficos e imediatos.

Princpios que guiam a vida da organizao.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

136 de 339

Exemplos de Valores
Cemar:

Foco em Gente,

nfase na Meritocracia,

Obstinao pelo Lucro,

Dedicao ao Cliente,

tica e Integridade,

Transparncia e

Segurana

Reviso 03

Gerisval Pessoa

137 de 339

Exemplos de Valores
Gerdau:

Ter a preferncia do CLIENTE

SEGURANA das pessoas acima de tudo

PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas

EXCELNCIA com SIMPLICIDADE

Foco em RESULTADOS

INTEGRIDADE com todos os pblicos

SUSTENTABILIDADE econmica, social e ambiental

Reviso 03

Gerisval Pessoa

138 de 339

Exemplos de Valores
Alumar

Integridade

Somos abertos, honestos e responsveis.

Sade, segurana e meio ambiente

Trabalhamos de forma segura, promovemos o bem estar e protegemos o meio ambiente.

Inovao

Transformamos, de maneira criativa, ideias em valor.

Respeito

Tratamos todas as pessoas com dignidade e proporcionamos um ambiente de diversidade e


incluso.

Excelncia

Buscamos incansavelmente resultados excepcionais e sustentveis.


Reviso 03

Gerisval Pessoa

139 de 339

Exemplos de Valores
Vale S. A.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

140 de 339

Exemplos de Valores
Embraer

Reviso 03

Gerisval Pessoa

141 de 339

Exerccio 4

Definio dos Valores da Empresa

Reviso 03

Gerisval Pessoa

142 de 339

FORA

4. Metodologias Estratgia

Reviso 03

Gerisval Pessoa

143 de 339

Processo de Planejamento Estratgico


Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Avaliao/
Seleo de
Estratgias

Reviso 03

Misso

Onde estamos?

Viso

Como
poderemos
chegar l?
Definio
Objetivos
Metas

Plano
de
Ao

Gerisval Pessoa

Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?

Controle

144 de 339

Anlise do Ambiente

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a


ns mesmos (ambiente interno), no precisamos
temer uma centena de combates. Se nos
conhecemos, mas no ao inimigo, para cada
vitria sofreremos uma derrota. Se no nos
conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as
batalhas.
Sun Tzu - A Arte da Guerra

Reviso 03

Gerisval Pessoa

145 de 339

Objetivo da Anlise do Ambiente

Construir uma base slida do diagnstico estratgico da empresa para


permitir avaliar e selecionar estratgias adequadas aos objetivos da
empresa dos seguintes passos:
Identificar fatores sistmicos (polticos, econmicos, sociais, culturais,
demogrficos, tecnolgicos) e fatores setoriais (mercado, demanda,
tecnologia do setor, foras competitivas) a fim de medir a atratividade do
setor e seus fatores crticos de sucesso;
Compreender profundamente a dinmica do setor onde a empresa atua,
identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso
nesse setor;

Reviso 03

Gerisval Pessoa

146 de 339

Objetivo da Anlise do Ambiente

Conhecer as foras e fraquezas da empresa (variveis internas e


controlveis);
Identificar e classificar as oportunidades e ameaas (variveis externas e
no controlveis), avaliando os possveis choques externos e seus
impactos na empresa;
Identificar a correlao entre os pontos fortes e fracos com as
oportunidades e ameaas.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

147 de 339

Anlise do Ambiente Interno

o esforo sistmico e metdico de


ampliao
de
conhecimento
dos
elementos da organizao em relao ao
sistema em que ela est situada.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

148 de 339

Anlise do Ambiente Externo

Construo da percepo das evolues


provveis do ambiente externo
organizao, a mdio e longo prazo,
visando a antecipar oportunidades e
ameaas para o seu bom desempenho,
face misso e aos objetivos
estratgicos.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

149 de 339

Anlise do Ambiente Externo


Nveis de anlise

Reviso 03

Gerisval Pessoa

150 de 339

Fluxograma Geral de Anlise


Ambiente Interno

Ambiente Externo

Posio
competitiva

Anlise da
Indstria
macroambiente
- atratividade
- demanda
5 foras de Porter

cadeia de valor
competncias bsicas
vantagens competitivas

Foras
x
Fraquezas

Oportunidades
x
Ameaas
Estratgias
custo, diferenciao,
enfoque
alianas, fuses e aquisies

Reviso 03

Gerisval Pessoa

151 de 339

Anlise Externa e Interna - SWOT


FATORES EXTERNOS ORGANIZAO

Ameaas

FATORES INTERNOS ORGANIZAO

Reviso 03

Oportunidades

Tendncias sociais, econmicas,


comerciais e polticas com
conseqncias potencialmente
negativas; coisas que se deve
negociar com o mundo exterior para
melhorar.
AMEAAS

Tendncias sociais, econmicas,


comerciais e polticas com
conseqncias positivas para a
empresa.

OPORTUNIDADES

Foras
Recursos e habilidades superiores de
que se dispe para explorar
oportunidades e minimizar ameaas.

Fraquezas

Deficincias que inibem a capacidade


de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.

Gerisval Pessoa

152 de 339

Anlise Externa e Interna - SWOT

Oportunidades (externas)

Foras (internas)

Mudanas demogrficas, polticas, sociais e econmicas.


Mudanas na legislao.
Novas tecnologias.
Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.
Concorrentes com dificuldades.
Produtos substitutos.
Parcerias com distribuidores e fornecedores.
Ameaas (externas)

Fraquezas (internas)

Alterao nos gastos e hbitos dos clientes.


Novas tecnologias.
Mudanas demogrficas, polticas, sociais, econmicas.
Declnio do produto, ciclo de vida.
Globalizao dos mercados com novos concorrentes.
Produtos substitutos.
Novas parcerias entre concorrentes.

Reviso 03

Criatividade da equipe.
Velocidade na tomada de deciso.
Recursos financeiros abundantes.
Marca reconhecida.
Domnio da tecnologia.
Reconhecimento no mercado, boa imagem.
Logstica e distribuio eficientes.

Gerisval Pessoa

Custos elevados
Administrao centralizada e lenta.
Inexistncia de planejamento estratgico.
Falta de flexibilidade.
Prazo de entrega longos.
Preos altos.
Qualidade dos produtos que deixa a desejar.

153 de 339

Modelo das Foras


Competitivas
(Modelo de M. Porter)

Reviso 03

Gerisval Pessoa

154 de 339

Foras competitivas
Os gestores precisam entender trs conceitos bsicos para
realizar a anlise estratgica:
1.

O primeiro est relacionado atratividade relativa do setor em


termos de lucro, que varia em funo das cinco foras
competitivas.

2. O segundo est relacionado ao posicionamento competitivo


liderana de custos, diferenciao e foco visando alcanar um
retorno superior e um desempenho superior. Esses
posicionamentos so chamados estratgias genricas.
3. O terceiro conceito est relacionado cadeia de valor da
empresa. A anlise das fontes de vantagem competitiva deve
acontecer na cadeia de valor da empresa. (Porter, 1980)

Reviso 03

Gerisval Pessoa

155 de 339

Modelo de Porter
Foras competitivas
Atratividade relativa de diferentes setores
Posicionamento competitivo
Posies defensveis
competitivas

que

permitem

lidar

com

as

foras

Cadeia de valor

Anlise das fontes de vantagem competitiva

Reviso 03

Gerisval Pessoa

156 de 339

Anlise da Indstria - Questes Bsicas

Qual a estrutura desta indstria?


Quais so as foras competitivas mais importantes?

Quais so as tendncias mais importantes?


Quais das habilidades, capacidades e recursos que
temos nos permitiro ser melhor que a mdia nessa
indstria?
Quais so as fontes de vantagem competitiva
sustentvel?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

157 de 339

Anlise Estrutural / Atratividade da Indstria


As 5 Foras de Porter
Novos
Entrantes

Corporativo

Funo Centralizada

rgos
Reguladores

Unidade de
Negcio

Fornecedores
Funo
Descentralizada

Rivalidade
entre os
Concorrentes

Compradores

Produtos
Substitutos

ANLISE COMPETITIVA
Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organizao
Aplicvel principalmente a nvel Corporativo e de Unidade de Negcio
Permite definir estratgias competitivas e planos de ao
Reviso 03

Gerisval Pessoa

158 de 339

Anlise Estrutural da Indstria


Novos
Entrantes
rgos
Reguladores

Barreiras de Entrada:
Economias de escala
Patentes
Fornecedores
Identidade da marca
Custo de mudana
Necessidades de capital
Canais de distribuio
Vantagens de custos
Curva de aprendizado
Baixo custo de desenho de

Rivalidade entre
os
Competidores

Compradores

Novos Competidores:
Produtos
Substitutos

produto
Poltica governamental
Baixa Rentabilidade do Negcio

Trazem uma nova capacidade e o

mpeto de ganhar fatias de mercado


Podem causar grandes mudanas
Indstria
Intensidade da sua ameaa
depende das Barreiras de Entrada

Ex.: Quanto custo para um novo player entrar no mercado? qual o investimento? existem
restries legais? essas so algumas perguntas que devem ser feitas em relao s
barreiras entrada.

Em indstrias onde a escala (refrigerantes, automobilstica) fator determinante, as


barreiras so altas. investimentos altos (construo de fbricas, ex,. petroqumica ou
canais de distribuio, cervejas)
Reviso 03

Gerisval Pessoa

159 de 339

Anlise Estrutural da Indstria

Novos
Entrantes
rgos
Reguladores

Fornecedores

Rivalidade entre
os
Competidores

Compradores

Produtos
Substitutos

Preos relativos
Custo de troca
Propenso do comprador em substituir

Reviso 03

Gerisval Pessoa

160 de 339

Anlise Estrutural da Indstria


Novos
Entrantes
rgos
Reguladores

Fornecedores

Poder de Barganha dos Fornecedores


Diferenciao de produtos/servios por

Rivalidade entre
os
Competidores

Compradores

Produtos
Substitutos

parte do fornecedor
Custos de mudana de fornecedor
Ausncia de produtos/servios substitutos
Concentrao do fornecedor
Importncia do volume para o fornecedor
Custos relativos ao total comprado na
indstria
Impacto dos produtos/servios em custo
ou diferenciao nos produtos/ servios

Ex.: Quantos fornecedores existem? qual a importncia dos insumos desse


fornecedores? um bom exemplo de poder de barganha , na indstria de
microcomputadores, o poder da intel.
Integrao futura: na indstria de cervejas, a compra de fbricas de latas de alumnio.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

161 de 339

Anlise Estrutural da Indstria


Novos
Entrantes
rgos
Reguladores

Poder de Barganha dos


Compradores:
Concentrao dos compradores

Fornecedores

Rivalidade entre
os
Competidores

Produtos
Substitutos

Compradores

x concentrao da empresa
Volumes de compra
Custos de mudana dos
compradores
Informaes dos compradores
Possibilidade de Verticalizao
Preo do Produto/ Total de
Compras
Diferenciao dos Produtos/
Servios
Impacto em qualidade para o
comprador
Impacto na lucratividade dos
compradores
Produto Substituto

Ex.: Concentrao dos compradores: Mercado industrial, b2b, na indstria


alimentcia, a concentrao dos supermercadistas.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

162 de 339

Anlise Estrutural da Indstria


Novos
Entrantes
rgos
Reguladores

Fornecedores

Rivalidade entre
os
Competidores

Intensidade da Rivalidade:

Estratgias Potenciais:

Existncia de muitos competidores

iguais em tamanho
Existncia de lder em custo
Lento crescimento da indstria
Pouca diferenciao de
produtos/servios
Custos fixos so altos ou produto
perecvel
Muitas Barreiras de Sada
Competidores tem estratgias,
origens, e personalidades similares

Compradores

Produtos
Substitutos

Aumentar Satisfao dos Clientes


Criar produtos/ servios
diferenciados
Oferecer produtos flexveis/
transparentes
Reengenharia de Processos
Inovao contnua
Segmentar o Mercado
Reduzir custos internos
Programas de Relacionamento
Contnuo
Otimizar Uso dos Canais

Ex.: A rivalidade alta onde existem vrios players e nenhum tem


uma parcela significativa. Em Monoplio essa fora inexistente em
Duoplio a rivalidade alta (coca cola), em oligoplios, pode existir
tanto competio acirrada quanto cavalheiresca
Reviso 03

Gerisval Pessoa

163 de 339

Anlise Estrutural da Indstria


Novos
Entrantes
rgos
Reguladores

Rivalidade entre
os
Competidores

Fornecedores

Compradores

Produtos
Substitutos

Novos
Entrantes
rgos
Reguladores

Fornecedores

Rivalidade entre
os
Competidores

Produtos
Substitutos

Reviso 03

Compradores

Agentes Reguladores:
Regulam a Indstria, seus
Fornecedores e/ou Consumidores
Exigncia de Informao
Restries de Importao /
Exportao
Taxas de Juros e Cambio

Gerisval Pessoa

164 de 339

Exemplo
Anlise do setor de
construo no Brasil
Novos
Entrantes

Fornecedores

Rivalidade
entre os
Concorrentes

rgos
Reguladores

Compradores

Produtos
Substitutos

Reviso 03

Gerisval Pessoa

165 de 339

Entrada de novos concorrentes


Barreiras de entrada so baixssimas,
Probabilidade de que novas empresas adentrem o referido setor
seja altssima.
Dois motivos principais:
a transferncia de uma frao do processo produtivo do canteiro
de obras para o setor produtor de materiais
a atual tendncia das empresas de intensificarem a prtica de
subcontrataes tanto no que se refere a servios mais
especializados, quanto no que diz respeito s prprias etapas da
construo

Reviso 03

Gerisval Pessoa

166 de 339

Poder de barganha dos compradores


Poder muitssimo pequeno,
Clientes normalmente so de baixo poder aquisitivo

Reviso 03

Gerisval Pessoa

167 de 339

Ameaas dos produtos substitutos


As empresas pertencentes ao setor da construo no correm esse
risco,
Todos os seus produtos, bem como os dos seus concorrentes, so
essencialmente idnticos, ou seja, no existem produtos similares
que possam substitui-los.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

168 de 339

Poder de negociao dos fornecedores

Salvas rarssimas excees (a exemplo do aluguel de algum


equipamento raro ou da prestao de algum servio altamente
especializado), esse poder pequeno.
O processo produtivo da construo bastante artesanal,
Matrias-primas bsicas (pedra, areia, cimento, etc), que podem ser
encontradas em abundncia
Muitos fornecedores as dispem, o que eleva o poder de barganha
das empresas junto queles.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

169 de 339

Rivalidade entre concorrentes


Relativamente alta.
a) os concorrentes so numerosos e encontram-se mais ou menos em
igualdade de condies em termos de tamanho e poder;

b) o crescimento do setor lento, dando origem a lutas pela participao


no mercado entre concorrentes com mentalidade expansionista;
c) o produto carece de diferenciao e de custos de mudana que
retenham os compradores e protejam um combatente contra os
ataques dos demais concorrentes aos clientes;
d) os custos fixos so elevados, criando a tentao de se reduzir os
preos

Reviso 03

Gerisval Pessoa

170 de 339

6Cs Descubra onde sua empresa est


Para ter um diagnstico de como sua empresa est hoje
preciso utilizar os 6 Cs:

Reviso 03

Companhia
Concorrentes
Canais
Consumidores finais
Custos
Contexto

Gerisval Pessoa

171 de 339

Companhia

Analisar os pontos fortes e fracos.


Em que sua empresa melhor e em que ela pior do que a
concorrncia?
Pense
em toda a organizao, como na cultura,
tecnologia, relacionamento com parceiros, custos,
inovao, recursos humanos, responsabilidade social, etc.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

172 de 339

Concorrentes

Levante os pontos fortes e fracos dos seus principais


concorrentes

Reviso 03

Gerisval Pessoa

173 de 339

Canais

Os canais de venda so os parceiros responsveis por


distribuir e vender os seus produtos;
Descubra quais so os canais existentes;
Como eles enxergam sua empresa como fornecedora?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

174 de 339

Consumidores

Pesquise o que seus clientes pensam de sua empresa;


Por que eles compram os seus produtos;

Reviso 03

Gerisval Pessoa

175 de 339

Custos

Reviso 03

Conhea os principais custos de sua empresa e


distribua-os pelo grau de importncia no produto final

Gerisval Pessoa

176 de 339

Contexto

Estude o contexto em que se insere a sua empresa;


Analise a conjuntura econmica, os padres de consumo,
as leis, novos concorrentes, etc.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

177 de 339

Exerccio 5

Estrutura de Indstria e Competitividade

Reviso 03

Gerisval Pessoa

178 de 339

Cadeia de Valor - Modelo Porter

Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que


comea nas matrias-primas bsicas vindas de fornecedores,
passa por uma srie de atividades que agregam valor,
relacionadas produo e comercializao do produto e/ou
servio e termina nos distribuidores colocando o produto nas
mos dos consumidores.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

179 de 339

Cadeia de Valor - Modelo Porter

A anlise de fontes de vantagem competitiva tem de


ocorrer na Cadeia de Valor, ou seja, nas atividades distintas
que uma empresa realiza, para projetar, produzir,
comercializar, entregar e oferecer suporte ao cliente.
A cadeia de valor consiste em cinco atividades primrias e
quatro atividades de apoio.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

180 de 339

Cadeia de Valor - Modelo Porter

Atividades
de Apoio

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
Recursos Humanos, Controle e Finanas

Desenvolvimento de Tecnologia
Suprimentos
Logstica Operaes Logstica Marketing Servio:
Interna:
Externa: e Vendas: (instalao,

(recebimento, (transformao

armazenamento
, embalagem,
, distribuio,
montagem,
manuseio,
testes...)
controle de
estoque...)

(coleta,

(propaganda,

armazenamento,
distribuio...)

promoo,
fora de
vendas,

conserto,
treinamento,
fornecimento
de peas e
ajuste...

cotao...)

Atividades Primrias
Reviso 03

Gerisval Pessoa

181 de 339

Atividades Primrias
Logstica de entrada

Atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir insumos.


Operaes
Atividades necessrias para transformar os insumos em produtos acabados.
Logstica interna
Atividades relacionadas com receber , estocar e distribuir o produto final aos
consumidores.
Mkt e vendas
Atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aos
consumidores comprar produtos.
Servios
Atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

182 de 339

Atividades de apoio
Infraestrutura da empresa
Atividades relacionadas com gerncia geral, planejamento, finanas,
contabilidade, relaes com o governo, etc.
Gesto de RH
Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar
funcionrios.
Desenvolvimento de tecnologia

Atividade de melhoria de produtos e de processos.


Aquisies e Compras
Atividades necessrias para comprar os insumos necessrios.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

183 de 339

Criao de Valor

Atividades e/ou processos organizacionais que criam, direta ou


indiretamente, valor para o negcio.
A criao de valor est relacionada tanto Cadeia de Valor quanto
estrutura, estratgia, gesto, cultura etc.
A criao de valor se d pelo desenvolvimento de competncias

Reviso 03

Gerisval Pessoa

184 de 339

Cadeia de Valor Viso Estendida


Sistema de Valor
Cadeia de
valor
fornecedor

Cadeia de
valor
fornecedor

rea nica de negcios


Cadeia de
valor empresa

Cadeia de
valor canais

Cadeia de
valor
comprador

Cadeia de valor
unidade de
negcio

Empresa diversificada

Cadeia de valor
unidade de
negcio

Cadeia de
valor canais

Cadeia de
valor
comprador

Cadeia de valor
unidade de
negcio
Reviso 03

Gerisval Pessoa

185 de 339

Cadeia de Valor Conexes


Consumidor

Fornecedor
Competidor
Canal

EMPRESA

Fornecedor

Canal

Competidor
Fornecedor

Consumidor

Conexes Externas
So as conexes entre as atividades de valor
em sua cadeia de valor e as cadeias de valor
de seus fornecedores, canais e consumidores.
Reviso 03

Consumidor

Gerisval Pessoa

Conexes Internas
So aquelas que existem entre as
atividades de valor dentro de sua prpria
cadeia de valor.
186 de 339

Cadeia de Valor
Vantagem competitiva no pode ser entendida olhando a
empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades
que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode
contribuir para criar as bases para a diferenciao da empresa e
para entender sua posio relativa de custos;
A Cadeia de Valor uma metodologia sistemtica de anlise das
atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem
entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de
determinada empresa;

A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades


relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a
existncia ou potenciais fontes de diferenciao;

Reviso 03

Gerisval Pessoa

187 de 339

Cadeia de Valor
A cadeia de valor das empresas numa indstria diferem, refletindo suas
histrias, suas estratgias, a forma como as implementa e fatores
econmicos subjacentes das atividades realizadas pela empresa;
Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se
possvel:
execut-la a um custo mais baixo (ou at mesmo deixar de executla), sem prejuzo do valor do produto para o comprador;
execut-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador,
sem aumento no custo para a unidade. raro conseguir fazer as
duas coisas.
Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento no
somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no
sistema de valor global da indstria;
Reviso 03

Gerisval Pessoa

188 de 339

Cadeia de Valor
Os elos da Cadeia de Valor so relacionamentos entre a forma como
uma atividade desempenhada e o custo e performance de outra.

Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligao, de


duas maneiras:
Otimizao: um melhor processo de inspeo pode reduzir os
custos dos servios;
Coordenao: entrega pontual pode requerer coordenao das
atividades de operaes, logstica e servio (instalao);

Custo e Diferenciao no somente um resultado da anlise das


atividades apenas, mas tambm dos elos de ligao entre elas.
Esses elos existem no s na cadeia de valor da firma, mas tambm
entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes
Reviso 03

Gerisval Pessoa

189 de 339

Exerccio 6

Desenhe a cadeia de valor da empresa

Reviso 03

Gerisval Pessoa

190 de 339

Fatores Crticos de Sucesso


O sucesso de uma organizao pode depender
de:
Controle de custos
Controle de produo

Atividades chave
do
negcio que precisam ser
muito bem feitas para que
a organizao atinja seus
objetivos

Equipamentos / Tecnologia
Mo de obra especializada
Escolha de fornecedores

Capital
Qualidade de gerncia
Posio geogrfica

Que oportunidades, recursos e


capacidades
a
organizao
possui que no esto disponveis
no mercado?
O que a nossa organizao pode
fazer para explorar esses fatores?
Reviso 03

Conhecimento da concorrncia
Linha de produtos
Imagem - clientes, governo,

comunidade
Inovao

Gerisval Pessoa

191 de 339

Fatores Crticos de Sucesso


Atributos de valor para o cliente:

INTANGVEIS
TANGVEIS FUNDAMENTOS
ACESSO
Marca
Facilidade de uso
Tecnologia
Preo
Imagem
Funcionamento
Qualidade
Financiamento
Status
Desempenho Compatibilidade
Prazo
Diferenciao
Manuteno
Segurana
Acessibilidade
Posicionamento
Assistncia
Design
Disponibilidade
Feeling
Reposio
Inovao
Impulso
Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes
atributos
Reviso 03

Gerisval Pessoa

192 de 339

Fatores Crticos de Sucesso


Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a
empresa ou para os acionistas.
H um conjunto de Fatores Crticos de Sucesso que se pode discernir a
partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilizao de
escala, tecnologia especfica, etc., e que nem sempre o cliente consegue
discernir.

VISO DO CLIENTE
Acesso fcil
Preo baixo
Percepo de valor
Imagem do produto
Disponibilidade
Funcionalidade
.....

VISO DA EMPRESA
Distribuio
Custo baixo
Comunicao
Comunicao e
Posicionamento
Assistncia tcnica
Tecnologia
.....

Aps identificar os fatores crticos de sucesso deve-se relacion-los


s foras e fraquezas a fim encontrar possveis gaps de
competncias.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

193 de 339

Fatores Crticos de Sucesso


Priorizao dos fatores crticos de sucesso sobre dois pontos de
vista do cliente:
Impacto na satisfao do cliente
Impacto no crescimento da empresa.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

194 de 339

Exerccio 7

Fatores Crticos de Sucesso

Reviso 03

Gerisval Pessoa

195 de 339

Matriz BCG
uma ferramenta para analisar o portflio de negcios

A
L
T
O

Fluxo de caixa
modesto ou

Grande fluxo de
caixa negativo

10%

B
A
I
X
O

Grande fluxo de
caixa positivo

ALTA

Fluxo de caixa
modesto ou
1,0

BAIXA

Gerao de caixa (participao relativa de mercado)

Reviso 03

Gerisval Pessoa

196 de 339

Matriz BCG
Estrelas

Interrogao

Participao elevada em Pequena participao em


mercados com alta taxa de mercados com alta taxa de
crescimento
crescimento
Alta lucratividade
Retorno incerto
Ex: Sony - DVD
Ex: empresas.com

Vacas Leiteira

Cachorros

Participao elevada em Pequena participao em


mercados estabilizados
mercados com pequenas
Ganham
dinheiro
sem taxas de crescimento
grandes investimentos
No ganham dinheiro para
sobreviver
Ex: Locadora de vdeo
Ex: Cimento

Reviso 03

Gerisval Pessoa

197 de 339

Matriz BCG
Categoria do
Negcio

Impulso da
Participao no
Mercado

Lucratividade
do Negcio

Investimento
Requerido

Fluxo de Caixa
Lquido

Estrela

Manter / Crescer

Alta

Alta

Perto de zero
ou levemente
negativo

Vaca
Leiteira

Manter

Alta

Baixa

Altamente
Positivo

Ponto de
Interrogao

Crescer / Colher /
Despojar

Zero ou negativa
Baixa ou
negativa

Muito Alta
Desinvestimento

Altamente
Negativo
Positivo

Cachorro

Colher / Despojar

Baixa ou
negativa

Desinvestimento

Positivo

Reviso 03

Gerisval Pessoa

198 de 339

Matriz Ansoff
Segmentao Mercado-Produto
e Alternativas de Crescimento

Reviso 03

Gerisval Pessoa

199 de 339

Matriz Ansoff

Alternativas para Crescimento

Alternativas
de
Crescimento

Expanso dos
Negcios Existentes

Diversificao
em novos
negcios

Reviso 03

Gerisval Pessoa

200 de 339

Matriz Ansoff

Expanso dos
Negcios Existentes

Mudana no escopo
do produto, mercado,
e/ou geogrfica

Reviso 03

Integrao Vertical
(Expanso da Cadeia
de Valor)

Gerisval Pessoa

201 de 339

Matriz GE / McKinsey
Fora do negcio (penetrao no mercado local,
participao no mundo, crescimento da
participao, etc.)*
FORTE

MDIA

FRACA

ALTA
Atratividade da indstria**:
-Tamanho do mercado
-Crescimento
-Lucratividade
-ETC.

MDIA

BAIXA
Investir/crescer

Seletividade/ganhos

Desacelerar/abandonar

(*) Fatores Crticos de Sucesso, controlveis pela empresa


(**) Fatores externos, no controlveis pela empresa
Reviso 03

Gerisval Pessoa

202 de 339

Matriz GE / McKinsey - Estratgias

ATRATIVIDADE DE MERCADO

Forte

Reviso 03

FORA DO NEGCIO
Mdia

Fraca

PROTEGER A POSIO
Investir para crescer o mximo
Concentrar esforos para manter
a fora

INVESTIR PARA CRESCER


Desafiar pela liderana
Crescer seletivamente nos pontos
fortes
Reforar as reas vulnerveis

CRESCER SELETIVAMENTE
Reforar as foras limitadas
Procurar meios de superar as
fraquezas
Retirar-se se no houver
indicadores de crescimento
sustentvel

CRESCER SELETIVAMENTE
Investir fortemente nos segmentos
mais atraentes
Crescer em habilidade com os
concorrentes
Enfatizar a rentabilidade via
aumento da produtividade

SELETIVIDADE/ADMINISTRAR
PARA O LUCRO
Proteger os programas existentes
Concentrar os investimentos em
segmentos de boa rentabilidade e
de riscos relativamente baixos

EXPANSO LIMITADA OU
DESACELERAO
Procurar maneiras de expandir
sem alto risco; caso contrrio,
minimizar os investimentos e
racionalizar as operaes

PROTEGER E REFOCAR
Administrar os ganhos atuais
Concentrar em segmentos
atraentes
Proteger foras

ADMINISTRAR PARA O LUCRO


Proteger a posio nos segmentos
mais rentveis
Ampliar a linha de produtos
Minimizar o investimento

ABANDONAR
Vender no momento certo para
maximizar o capital investido
Cortar os custos fixos e evitar
investimentos

Gerisval Pessoa

203 de 339

FORA

5. Anlise Estratgica

Reviso 03

Gerisval Pessoa

204 de 339

Anlise Prospectiva
e
Construo de Cenrios

Reviso 03

Gerisval Pessoa

205 de 339

Cenrios

Descries sistmicas de futuros qualitativamente


distintos e das trajetrias que os conectam situao
de origem. Constituem recurso til, no processo de
planejamento estratgico participativo, para sintonizar
as vises de futuro dos decisores, tornando explcitas
as premissas em que baseiam suas decises.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

206 de 339

Cenrios

Ao usar a anlise de cenrio, os pesquisadores tentam tirar


uma fotografia subjetiva de vrios futuros possveis
Uma abordagem comum gera trs diferentes retratos do futuro:
otimista, pessimista ou realista (ou mais provvel)
Cada uma dessas abordagens apresenta uma situao
consistente na qual vrios eventos so analisados em termos
de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro

Reviso 03

Gerisval Pessoa

207 de 339

Cenrios: Influncia do Ambiente Externo

CENRIOS MUNDIAIS
Dimenso
Econmica

CENRIOS NACIONAIS E REGIONAIS

Dimenso
Ambiental

SETOR
Dimenso
Cultural

Organizao
Dimenso
Polticoinstitucional

Dimenso
Energtica

Dimenso
Social

Reviso 03

Dimenso
Tecnolgica

Gerisval Pessoa

208 de 339

Para Que Servem os Cenrios


Unificar as vises de futuro dos decisores, tornando explcitas e
comuns as premissas em que se baseiam suas decises;
Configurar evolues provveis do mercado (demanda) e do
ambiente competitivo da instituio; e

Antecipar oportunidades e ameaas para a Organizao.


Aspectos

Cenrio 1

Cenrio 2

rea

......

......

Econmico

......

......

Poltico

......

......

Social

......

......

Recursos

......

......

Reviso 03

Cenrio 1

Ameaas

Oportunidades

....

.....
Cenrio 2

Ameaas
....
Gerisval Pessoa

Oportunidades
.....

209 de 339

Anlise de Cenrios

Quase sempre os cenrios so desenvolvidos com vistas a


estabelecer planos de contingncia para o gerenciamento
estratgico
Esses planos indicam que reao se deve ter se um evento
particular ocorrer
A construo de cenrios identifica relacionamentos de causa e
efeito e ento tira concluses lgicas, da mesma maneira como
os bons escritores de fico cientfica fazem
Geralmente, a anlise de cenrios indicada para previses de
longo prazo

Reviso 03

Gerisval Pessoa

210 de 339

Anlise de Cenrios

Anlise conjuntural: Como estaro os principais direcionadores


ao final do horizonte de planejamento?
O aprofundamento da anlise de cenrios em relao ao futuro
depende da indstria em que a empresa opera
Nesse contexto, como estar a empresa ao final do horizonte de
planejamento?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

211 de 339

Anlise de Cenrios
Megatendncias
TENDNCIAS
MEGATENDNCIAS
NOVOS PARADIGMAS
MUDANAS

So alteraes de ordem
econmica, social, poltica
e tecnolgica que vo
ganhando corpo de forma
lenta
e
que
aps
consolidadas influenciam
nosso ambiente por um
tempo longo - cerca de sete
a dez anos, talvez mais.

INOVAO

Reviso 03

Gerisval Pessoa

212 de 339

Megatendncias

A sia como o centro da economia


Escassez de recursos
Energia limpa e novos materiais
Soberania sobre os recursos
Impacto da inovao
Demografia distribuda para a urbanizao
O mundo ser da classe mdia
As megatendncias so direcionadores da demanda

Reviso 03

Gerisval Pessoa

213 de 339

Demandas

Reviso 03

Recursos naturais (alimentos e minerais)


Energia
Infraestrutura
Transporte
Bens materiais
Aumento do consumo
Recursos financeiros

Gerisval Pessoa

214 de 339

Direcionadores estratgicos

So variveis incontrolveis do meio ambiente


externo, que exercem alguma influncia sobre a
empresa.
Podem ser do ambiente econmico, poltico,
sociocultural, ecolgico, tecnolgico, governamental,
concorrencial, entre outros.
Na prtica, ao se fazer uma anlise de cenrios,
trabalha-se com os direcionadores mais relevantes
para a empresa.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

215 de 339

Construo de Cenrios
A base para a construo de cenrios a anlise SWOT
O cenrio uma previso do futuro baseada em fatos e dados
(no chute)
O cenrio deve ter no mnimo uma pgina e no mximo duas (a
capacidade de sntese importante)
Todo cenrio deve ser escrito com o verbo no futuro
Todo cenrio deve culminar com as estratgias que sero
implementadas para aproveitar bem as oportunidades e
neutralizar as ameaas identificadas na anlise SWOT
Cada estratgia dever gerar aes que a viabilizem
Todo cenrio deve ser consistente com as polticas e normas
prticas adotadas pela empresa
As aes propostas no cenrio e derivadas das estratgias
devem ser factveis de serem implementadas (no vale sonhar)

Reviso 03

Gerisval Pessoa

216 de 339

Esquemas para Formulao de Cenrios

OPORTUNIDADES

ECONOMIA

AMEAAS

ESTRATGIAS

AES

ESTRATGIAS

AES

ESTRATGIAS

AES

ESTRATGIAS

AES

ESTRATGIAS

AES

OPORTUNIDADES

EMPRESA

CENRIO
GLOBAL

POLTICA

SCIOCULTURAL

AMEAAS
OPORTUNIDADES

AMEAAS
OPORTUNIDADES

CONCORRNCIA

OUTRAS
VARIVEIS

Reviso 03

AMEAAS
OPORTUNIDADES

AMEAAS

Gerisval Pessoa

217 de 339

Resumo da Construo de Cenrios


DEFINIO
DOS
DIRECIONADORES

BRAINSTORMING
(PERGUNTAS
SOBRE
DIRECIONADORES)

CHECKLIST
DE FORAS
E FRAQUEZAS

ESTRATGIAS
RESPOSTAS

TABULAO
DEFINIO
DOS
CENRIOS

TRIAGEM

SIT. FAVORVEIS
SIT. DESFAVOR.

FORAS E
FRAQUEZAS

OTIMISTA

AES

REALISTA

AES

PESSIMISTA

AES

OPORTUNIDADES
E AMEAAS (2)

OPORTUNIDADES
E AMEAAS (1)
TRIAGEM

Reviso 03

Gerisval Pessoa

218 de 339

Exemplo de Cenrios
Cenrios do Ensino Superior no Brasil - 2022
Aspectos

Cenrio 1

Cenrio 2

Cenrio 3

Poltica do
Ensino Superior

Coexistncia dos
ensinos pblico e
privados

Privatizante

Clientelista

Demanda

Muito forte

Muito forte e
segmentada

Forte

Concorrncia

Intensa porm
regulada

Intensa e relativ.
livre

Segmentada e
organ. em cartis

Ambiente
Tecnolgico

Relativamente
atualizado

Elitista

Defasado

Denominao
do Cenrio

Renovao com
Regulao

Reviso 03

Tudo pelo
Mercado

Gerisval Pessoa

Desorganizao
e Cresc. Veget.
219 de 339

Anlise de SWOT
A empresa e seu ambiente

Reviso 03

Divide-se em Anlise Interna e Anlise Externa:


Na Anlise Externa, detectam-se oportunidades e
ameaas
Na Anlise Interna, identificam-se pontos fortes e
pontos fracos
Por esse motivo, esta anlise da situao mais
conhecida por Anlise S.W.O.T.
S - Strenghts
W - Weaknesses
O - Opportunities
T - Threats
Gerisval Pessoa

220 de 339

Anlise SWOT
Objetivo: estabelecer a correlao entre as foras e fraquezas da
empresa e as oportunidades e ameaas existentes no setor onde
atua.
Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos
fatores internos e controlveis de sua capacidade/fora ou
incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (so
responsveis) de produzir valor ao nvel adequado e de forma
equilibrada e sustentvel:

relacionam-se a recursos, programas e organizao em reas


chaves da empresa: vendas, marketing, sistemas, operaes,
processos,
produtos,
servios,
finanas,
pesquisa
e
desenvolvimento, custos, compras, etc.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

221 de 339

Anlise de SWOT
Ambiente da Empresa

Reviso 03

definido por um conjunto de foras com as quais a


empresa interage e que constitui o seu Mercado:
O Macroambiente: Demogrficos, Scio-culturais,
Poltico-legais,
Econmicos,
Tecnolgicos,
Ecolgicos;
O
Microambiente:
Clientes,
Concorrentes,
Fornecedores, Substitutos e Entrantes.

Gerisval Pessoa

222 de 339

Anlise de SWOT
Anlise Externa Oportunidades e Ameaas

Encontram-se presentes no ambiente (Micro e


Macroambiente):
Oportunidades tudo o que possa trazer uma vantagem
competitiva, que represente uma possibilidade de
melhorar a rentabilidade ou o volume de negcios da
empresa;
Ameaas toda a fora ambiental que impea a
implementao de uma estratgia, reduza o seu
alcance, aumente os seus riscos ou os recursos
necessrios, reduza a rentabilidade ou os proveitos
esperados.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

223 de 339

Estabelecimento da Anlise Externa


Quanto TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar so:
quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que esto ou podero
estar envolvidos?
quais os programas de pesquisa?
quais so as maiores economias de escala que podem ocorrer?
o processo funo do equipamento ou exige muitos gerentes de operaes?
o usurio cria ou compra aperfeioamentos no equipamento?
quo crticas para o processo so as qualificaes da mo-de-obra envolvida no
processo?

quo longa sua vida til dos equipamentos utilizados?


quais so os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
Reviso 03

Gerisval Pessoa

224 de 339

Estabelecimento da Anlise Externa


Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:

a legislao pertinente;
a identificao e anlise dos rgos que legitimam;
os planos governamentais e seus objetivos;

a poltica econmica e financeira.


Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:

os tipos de instituies financeiras;


a quantidade dessas instituies;
a forma de atuao de cada tipo;
os tipos de operaes financeiras por instituies; e
as condies das operaes (prazos de carncias, amortizao, taxas de juros,
garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crdito).
Reviso 03

Gerisval Pessoa

225 de 339

Estabelecimento da Anlise Externa


Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se
considerar:
os objetivos dos sindicatos;
a estrutura dos sindicatos;
o nmero bsico de participantes;
o poder dos sindicatos;
o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
a integrao entre diferentes sindicatos.
Quanto COMUNIDADE. Podem-se considerar:
a populao (como mercado de mo-de-obra), se est aumentando ou
diminuindo;
os valores sociais (padres de comportamento), culturais e espirituais; e
a infra-estrutura existente, quanto educao, sade etc.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

226 de 339

Estabelecimento da Anlise Externa


Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes
aspectos:
quem so (e se esto aumentando ou diminuindo);
onde esto localizados;
como podem ser alcanados (estrutura de distribuio);
qual a renda pessoal;
qual a renda disponvel;
como compram;
como se comportam;
quais so as suas tendncias;
quais seus padres de qualidade;
quais os compradores-chave; e
quais os usurios finais.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

227 de 339

Estabelecimento da Anlise Externa


Quanto definio do MERCADO. Podem-se considerar:
qual a competio que existe por outros produtos (outras indstrias);
qual a segmentao de mercado;
qual o nvel de padronizao do produto e se existe potencial para
diferenciao do produto;
qual a importncia do servio ou manuteno ou outras funes de
operao na competio;
quais so os nichos mais atrativos no mercado e quo bem protegidos
esto (por regio geogrfica, por nvel de servio, por canal de distribuio
etc.); e
qual a velocidade de mudana no produto e de onde se origina.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

228 de 339

Estabelecimento da Anlise Externa


Quanto aos aspectos bsicos da INDSTRIA onde a empresa est situada.
Podem-se considerar:
seu tamanho;
tendncias e perspectivas;
tipos de produtos;
causas de crescimento e possveis conseqencias;
necessidades bsicas identificadas;
oportunidades de que a empresa poder usufruir.
Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:
quantos e quais so;
qual a tecnologia bsica que cada concorrente utiliza;
qual a participao de cada concorrente no mercado;
qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendncias;
qual o tipo e nvel de promoo dos concorrentes, verificando o oramento global,
o oramento de publicidade e o oramento de pesquisa de mercado;
Reviso 03

Gerisval Pessoa

229 de 339

Estabelecimento da Anlise Externa


qual o tipo e nvel da fora de vendas dos concorrentes, verificando o processo e
os critrios de seleo, treinamento, superviso, salrios e prmios, capacitao,
desempenho, e o nvel de motivao e reputao dos seus vendedores,
promotores e distribuidores;
qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participao no
mercado, preos, qualidades, e as respectivas tendncias.
Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados so:
quem so;
quantos so;
onde esto localizados;
qual a oferta total;
seus preos de venda;
seus prazos de venda e de entrega; e
a qualidade dos seus produtos.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

230 de 339

Anlise de SWOT
Anlise Interna Pontos forte e Pontos
Fracos
Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da
empresa
Pontos fortes tudo o que constitua uma vantagem
competitiva para a empresa, quer em termos setoriais
(da produo, do marketing, da rea financeira,...) quer
da organizao em geral
Pontos fracos todo e qualquer fator interno que se
traduza numa dificuldade ou numa menor prestao da
empresa face concorrncia

Reviso 03

Gerisval Pessoa

231 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna

FUNO MARKETING
O administrador poder considerar, para efeito de anlise, ,os seguintes
aspectos, entre outros:

Quanto ao sistema de distribuio, onde se analisam:


a forma de atuao dos vendedores da empresa;

os seus distribuidores e representantes;


a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;
o processo de estabelecimento de preos e suas conseqncias;

as suas polticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

232 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto anlise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes
aspectos:
nome;
descrio bsica;
aspetos de embalagem e despachos, com especificaes;
transporte e responsabilidade inerentes;
a participao de mercado, separado por produto, por perodo, por rea,
considerando os dados por unidades, em valores monetrios e em percentagens;
suas vantagens bsicas, analisando qualidade, preo, promoo, e outros
aspectos necessrios;
suas desvantagens, considerando qualidade, preo, promoo e outros aspectos
necessrios.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

233 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais
relevantes para o processo decisrio, considerando-se:
os dados gerais de mercado, verificando a organizao da pesquisa e sua funo
de fatos, sua anlise, interpretao e recomendaes;
a apresentao Alta Administrao e correspondente influncia nas vendas e no
lucro;
ter a opinio dos clientes e dos canais de distribuio sobre a empresa, seus
produtos, pessoal, polticas e concorrncia;
anlise das tendncias de mercado, considerando o mercado global, os produtos
de sucesso, as diferenas na qualidade e preo dos produtos;
fontes de sugestes sobre o produto e o mercado, consolidados atravs de
pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado
dever consolidar as razes para o novo produto existir; essas razes podem ser
para aproveitar tendncias do mercado, para completar uma linha de produtos
para usar disponibilidades na linha de produo ou para aumentar o lucro;
os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;
levantar os potenciais da rea do mercado, bem como as vendas previstas por
produto, regio, zona, perodo e o correspondente potencial de compra.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

234 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto fora de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes
aspectos:
seu nmero e localizao;
a especificao de suas tarefas;

quais as fontes de recrutamento e os processos de seleo e treinamento;


como so estabelecidas as quotas de vendas;
como so desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
quais os auxlios e ajudas de custo que recebem;
quais as informaes que recebem e fornecem; e
quais os critrios de avaliao.
Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:
como so idealizados ;
como so selecionados;
como so selecionados;
como so lanados; e
como so avaliados.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

235 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto promoo e propaganda, podem-se considerar:
o oramento por produto, perodo e veculo (mdia);

o processo de pesquisa;
as alternativas de veculos (mdia):
- revistas

- catlogos
mala-direta
rdio
jornal
televiso
shows etc.;
os critrios para escolha da veiculao (custo, freqncia, alcance, periodicidade,
audincia etc.);
as formas de elaborao do texto;
os critrios para escolha e a forma de atuao das agncias; e
a maneira de coordenar todo o processo.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

236 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto s polticas mercadolgicas, o administrador poder considerar, entre
outros, os seguintes aspectos:
estabelecimento de preos;

descontos por quantidade;


devoluo de mercadorias;
escolha de revendedores; e
pagamento de comisses.
Quanto organizao do departamento de marketing, podem-se considerar:
o tipo de departamentalizao;
a distribuio das tarefas e responsabilidades;
a capacitao do fator humano; e
a interao entre os departamentos.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

237 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


FUNO FINANAS
ndices para medidas de lucratividade:
Lucro Lquido
,
Lucro Lquido
Patrimnio Lquido
Vendas Lquidas

Lucro Lquido
Capital de Giro Lquido

ndices para medidas de liquidez (ndices de ativo):


Realizvel a CP
,
Ativo Imobilizado , Estoques
Exigvel a CP
Patr. Lq. Tangvel Capital de Giro Lquido
ndices para medidas de rotatividade:
Vendas Lquidas
,
Vendas Lquidas
Patrimnio Lquido
Estoques

Vendas Lquidas
Capital de Giro Lquido

Para concretizar esta anlise, necessrio estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
- as funes, decises e aes financeiras; - os relatrios e demonstrativos;
- a empresa como um todo
(considerada como um sistema);

- os controles;

- a estrutura da rea financeira;

- as projees de lucro;

- os oramentos;

- as polticas financeiras; e

- os fluxos de caixa
Reviso 03

Gerisval Pessoa

238 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


FUNO PRODUO

Quanto instalao industrial. Alguns aspectos a considerar so:


qual a localizao e suas vantagens?
qual o tamanho?
qual o grau de proteo contra greves, sabotagens, incndios etc.?
corresponde a um local agradvel de se trabalhar?
qual o nvel de conservao dos prdios e maquinrios?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

239 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna

Quanto aos equipamentos e instalaes:


qual o nvel de utilizao?
so utilizados de forma adequada?
so modernos e atualizados e esto em boas condies?
como est sendo aplicado o programa de manuteno preventiva?
como est a manuteno corretiva?
qual o nvel de gasto de manuteno?
como esto as medidas de segurana no trabalho?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

240 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto ao processo produtivo:
qual o ndice de produtividade?
qual o nvel de utilizao da capacidade instalada?
qual a situao do arranjo fsico?
quais os incentivos de produo utilizados?
Quanto a programao e controle de produo:
qual a eficcia do sistema PCP (Programao e Controle de Produo) aplicado?
qual a mdia no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
qual o nvel de interao entre as reas de marketing e de produo?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

241 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto a programao e controle de produo:

qual a eficcia do sistema PCP (Programao e Controle de Produo) aplicado?


qual a mdia no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?

qual o nvel de interao entre as reas de marketing e de produo?


Quanto qualidade:
qual o nvel de qualidade apresentado?

qual o nvel de devoluo de produtos?


qual o nvel de atendimento aos clientes quando da devoluo/reclamao dos
produtos/servios?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

242 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto ao sistema de custos industriais:
quais os critrios de apropriao?
quais os critrios de divulgao e de anlise?

quais as tendncias apresentadas?


qual o nvel de controle de resultados?

Quanto pesquisa e ao desenvolvimento:


qual a importncia que a Alta Administrao proporciona para P&D?

qual o percentual do faturamento alocado em P&D?


quais os critrios utilizados para a rea de P&D?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

243 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto aos suprimentos:

qual a percentagem dos custos materiais comprados em relao ao produto


fabricado?
qual o valor das compras por perodo?
quais os critrios de seleo dos fornecedores?
a compra centralizada ou descentralizada?
quais os critrios para controle de inventrios?
quais os nveis de rotao de estoque?
quais os tipos e critrios de controles? So eficazes?
Quanto organizao da fbrica:
qual a situao da estrutura organizacional e seus componentes?
qual a situao das normas e procedimentos?
qual a situao de tempos e mtodos?
Reviso 03

Gerisval Pessoa

244 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


FUNO RECURSOS HUMANOS

Reviso 03

quais as atitudes e o grau de importncia da Alta Administrao


quanto ao assunto fator humano na empresa?

qual a eficcia dos programas de recrutamento, seleo e admisso


de funcionrios? E dos programas de treinamento e promoo?

a empresa sindicalizada?

qual o ndice de rotatividade dos empregados?

qual o moral e a produtividade dos empregados?

qual o ndice de absentesmo?

qual o nvel e tipo de reivindicaes dos empregados?

qual o nvel e tipo de reinvidicaes dos empregados?

como est o quadro de carreira e o plano de cargos e salrios?

como o plano de benefcios?

existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?

qual o clima organizacional?


Gerisval Pessoa

245 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:
estrutura organizacional;
principais polticas;
capacitao e habilidades da Alta Administrao;
sistemas de informaes operacionais e gerenciais;
normas e procedimentos operacionais;
sistemas de planejamentos (estratgico, ttico e operacional);
conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
acordo com sindicatos;
instalaes industriais;

Reviso 03

Gerisval Pessoa

246 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


capacitao e habilidades dos empregados;
idias de novos produtos;

rede de distribuio
capacitao e habilidades de fora de vendas;
portflio de produtos;
controle de qualidade;
conhecimento das necessidades do consumidor; e
domnio do mercado consumidor.
Quanto abrangncia do processo
a empresa como um todo, considerada como um sistema;
as reas funcionais da empresa;
as unidades organizacionais;
os grupos de indivduos; e
os indivduos.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

247 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto ao nvel de controle do sistema pelo consumidor
controla a eficincia?
controla a eficcia? e/ou
controla a efetividade?

Quanto aos critrios que o administrador utiliza se um ponto forte, fraco ou


neutro
base histrica da empresa;
opinies pessoais;
opinies de consultores/assessores;

anlise em literatura; e
anlise oramentria.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

248 de 339

Estabelecimento da Anlise Interna


Quanto maneira de o administrador obter as informaes necessrias para
a anlise interna
observao pessoal;
conversas pessoais;

questionrios;
experincia e prtica;
documentao do sistema;

reunies;
funcionrios;
documentos publicados, peridicos, livros, revistas;

membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal;


consultores; e
indicadores econmicos e financeiros.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

249 de 339

Anlise SWOT
Ameaas e oportunidades so fatores externos e no controlveis,
podendo existir ou se desenvolver nas seguintes reas:
na indstria da qual pertence a empresa, onde mudanas
estruturais podem estar ocorrendo;
no mercado, que pode estar se alterando em funo de fatores
sistmicos (econmicos, sociais, culturais, polticos);
competio pode criar novas ameaas e oportunidades;
novas tecnologias podem estar causando mudanas
fundamentais em produtos, processos, etc

Aps concluso da SWOT estratgias preliminares j tero


aparecido. Deve-se selecionar as estratgias para:
maximizar as foras e resolver as fraquezas
explorar as oportunidades e evitar as ameaas

Reviso 03

Gerisval Pessoa

250 de 339

Anlise de SWOT

Fatores Internos

Reviso 03

Fatores Externos

Pontos Fortes

Oportunidades

(Use-os)

(Aproveite-as)

Pontos Fracos

Ameaas

(Elimine-os)

(Evite-as)

Gerisval Pessoa

251 de 339

Anlise SWOT
Relacionando foras e fraquezas com oportunidades e
ameaas:
Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto
de pontos fortes na empresa que podem ajud-la a tirar o
mximo proveito da situao;
Problema: quando uma ameaa torna a empresa ainda mais
vulnervel devido aos seus pontos fracos;

Restrio: quando uma oportunidade no pode


aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos;

ser

Vulnerabilidade: quando existe uma ameaa vista, mas a


empresa possui pontos fortes que possam ameniz-la.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

252 de 339

Anlise SWOT
Hotel sia Pacfico
Oportunidades:
Foras:
Imagem de qualidade;
Nmero crescente de restaurante;
Pessoal eficiente;
Empresa de txi fez especial
Boas instalaes;
oferta;
Servios de reservas internacionais;
Baixo custo de mo-de-obra;
Boas relaes com a comunidade;
Governo construindo centro de
Proximidade do centro de diverses.
convenes no bairro.
Fraquezas:
Falta de programa regular de
hspedes;
Distncia do aeroporto;
Falta de espao para expanso;
Decorao desatualizada;
No tem marketing internacional.

Reviso 03

Ameaas:
Concorrentes tm programa para
hspedes frequentes;
Aumento de concorrentes;
Economia em crise;
Sindicato se fortalecendo.

Gerisval Pessoa

253 de 339

Anlise So What
Caso do Hotel sia Pacfico
Alavanca: Boas instalaes e servio de reservas internacionais
(ponto forte) x Governo est construindo centro de convenes no
bairro (oportunidade);
Problema: Falta de programa regular de hspedes (ponto fraco) x
Concorrentes tm programa para hspedes frequentes (ameaa);
Restrio: Falta de espao para expanso (ponto fraco) x nmero
crescente de restaurantes (oportunidade);

Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de


concorrentes (ameaa)
Reviso 03

Gerisval Pessoa

254 de 339

Matriz de Objetivo Estratgico - So What

Abordagem Externa
Abordagem interna
Oportunidades

Reviso 03

Pontos Fortes

Desenvolvimento
Produtos
Mercado
Tecnologia

Pontos Fracos

Crescimento
Melhoria interna
Diferenciar
Buscar ninchos

Gerisval Pessoa

Ameaas

Manuteno
Estabilizar
Concentrar

Sobrevivncia
Reduzir custos
No investir
Desativar
parcialmente

255 de 339

Exerccio 8

Anlise de SWOT

Reviso 03

Gerisval Pessoa

256 de 339

Sumrio do Diagnstico Estratgico


A partir da Anlise do Ambiente Externo:
Relatar as principais tendncias e questes que esto
afetando ou podero afetar o seu setor e o impacto para sua
empresa
Desenhar os possveis cenrios do ambiente competitivo
Identificar possveis
concorrentes

movimentos

e/ou

reaes

dos

Enfim, tentar listar as principais concluses do diagnstico


estratgico que permitam identificar as aes estratgicas

Reviso 03

Gerisval Pessoa

257 de 339

FORA

6. Definio dos Objetivos e Metas

Reviso 03

Gerisval Pessoa

258 de 339

Processo de Planejamento Estratgico


Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos
e Metas
Reviso 03

Misso

Onde estamos?

Viso

Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias

Plano
de
Ao

Gerisval Pessoa

Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?

Controle

259 de 339

Objetivos Estratgicos

Realizada a fase de anlise estratgica,


deveremos estabelecer um conjunto de
objetivos e as metas correspondentes,
priorizando alavancar as oportunidades de
mercado e atenuando as ameaas,
minimizando
aspectos
prejudiciais

empresa.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

260 de 339

Definio de Objetivos

Reviso 03

Gerisval Pessoa

261 de 339

Objetivos Estratgicos

Conjunto de resultados desejados que, precisam


concretizar-se no horizonte temporal do plano
estratgico.
Devem
conter
indicadores
de
resultados observveis e analisveis; o que realizar,
a gradao do que deve ser realizado, o alvo ou
objeto da realizao e uma qualificao de como
vamos realizar o pretendido (nfases e restries).

Reviso 03

Gerisval Pessoa

262 de 339

Objetivos de Mercado

Crescimento
Manuteno de participao de
mercado
Eliminao de linhas de produtos
Sada de mercados pouco atraentes
Sada de reas de negcios
Outros

Reviso 03

Gerisval Pessoa

263 de 339

Objetivos Internos

Melhoria de Aspectos Internos;


Desenvolvimento de Novas Competncias;

Manuteno das Competncias Crticas

Reviso 03

Gerisval Pessoa

264 de 339

Objetivos e Metas
Os Objetivos so resultados quantitativos e ou
qualitativos que a empresa precisa alcanar em um
determinado espao de tempo.
Os objetivos devem ser desdobrados a partir da viso
da empresa e funcionar como o balisamento do
caminho da viso.

Funcionalmente,
os
objetivos
precisam
ser
transformados em metas, que so fragmentos de um
objetivo.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

265 de 339

Objetivos e Metas
.
Objetivo estratgico indica as estratgias e os
meios para alcanar a viso. Alm disso, explicita o que
crtico para o seu sucesso
Metas o nvel de desempenho ou taxa de melhoria
necessria para o sucesso da organizao

Reviso 03

Gerisval Pessoa

266 de 339

Definio de Objetivos

A sigla S.M.A.R.T. para a definio de objetivos j


bastante conhecido.
O problema quando se conhece somente a traduo
de cada letra, mas no se desenvolve um raciocnio
mais amplo do que realmente significa o conceito.
S Specific (Especfico)
M Measurable (Mensurvel)
A Attainable (Atingvel)
R Realistic (Realista)
T Timely (Em Tempo)

Reviso 03

Gerisval Pessoa

267 de 339

Objetivos e Metas
Os objetivos precisam ser transformados em metas que
permitem melhor distribuio de tarefas, um melhor
acompanhamento dos objetivos propostos e um foco
para a motivao individual.

Como so sinais balizadores das grandes linhas da


empresa, os objetivos podem ser distribudos em vrios
temas:
Qualidade;
Produo/Operacional;
Marketing e Vendas;
Financeiras;
Recursos Humanos.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

268 de 339

Desdobramento dos Objetivos Estratgicos


Como medir o sucesso rumo Viso?

VISO DE FUTURO

Reviso 03

Gerisval Pessoa

269 de 339

Exemplo de Objetivos Estratgicos


VISO DE FUTURO
Seremos os lderes de desempenho em nossa rea de
atuao, oferecendo produtos e servios de alto valor
agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno
superior aos nossos acionistas e colaboradores.

OBJETIVO I
DESENVOLVIMENTO
Assegurar o
crescimento a longo
prazo e EXPANDIR a
participao no
mercado global

Reviso 03

OBJETIVO II
QUALIDADE
Garantir a satisfao do
cliente, pela melhoria
contnua e inovao de
produtos/processos

OBJETIVO III
RECURSOS HUMANOS
Aumentar a
produtividade e
fortalecer o trabalho em
equipes, com
treinamento constante e
plena comunicao

Gerisval Pessoa

OBJETIVO IV
RENTABILIDADE
Remunerar com taxa de
alta atratividade o capital
investido na expanso
do negcio

270 de 339

Exerccio 9

Definio preliminar dos Objetivos / Estratgias /


Indicadores e Metas

Reviso 03

Gerisval Pessoa

271 de 339

Processo de Planejamento Estratgico


Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos
e Metas
Reviso 03

Misso

Onde estamos?

Viso

Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias

Plano
de
Ao

Gerisval Pessoa

Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?

Controle

272 de 339

Trs Modelos de Estratgia

Reviso 03

Gerisval Pessoa

273 de 339

O Modelo ECP
Estrutura Conduta - Performance

Reviso 03

Gerisval Pessoa

274 de 339

O Posicionamento como Estratgia


Posicionamento ter um lugar especial na mente do cliente.
Significa estar em primeiro lugar na mente do cliente, vencendo a
batalha dos negcios. A fora de uma empresa, de um produto, vem
da fora da posio que ocupa na mente do cliente.
Muitas vezes o posicionamento to forte que difcil lembrar o
segundo colocado:
Sandlias: Havaianas; e a segunda?
Chinelos: Rider; e o segundo?
Secadoras de roupas compactas: Enxuta; e a segunda?
Presentes: o Boticrio; e o segundo?

A melhor maneira de posicionar-se chegar primeiro e comunicar


eficazmente. Desbancar o lder muito difcil, pois este passa a ser
sinnimo da categoria.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

275 de 339

O Posicionamento como Estratgia


O QUE FAZER? De olho no presente, mas pensando no futuro
POSICIONAMENTO ATUAL
Que produtos?
Para que mercados?
Para que clientes?
Segmentos?

POSICIONAMENTO FUTURO

Que canais de
distribuio?

Que produtos?
Para que mercados?
Para que clientes?
Segmentos?
Que canais de
distribuio?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

276 de 339

Estratgia Empresarial

1. Descreve como concretizar os objetivos de


mercado definidos para a empresa;

2. Leva em considerao os valores que


cercam a empresa;
3. Orienta na alocao
recursos da empresa;

emprego

dos

4. Cria vantagens sustentveis de mercado,


apesar da concorrncia;

Reviso 03

Gerisval Pessoa

277 de 339

Estratgia Corporativa
Polticas
Corporativas

Viso
Misso

Estrutura
Organizacional

Sistemas
Administrativos

Gesto
do Portflio
de UENs
Integrao
vertical entre
os elementos
da cadeia

Reviso 03

Estratgia
Corporativa

Base de TI
Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
empresa e as UENs;

Gesto
das Marcas

Gerisval Pessoa

Valores
corporativos

Segmentao
de Negcios
Sinergia
lateral
entre UENs

278 de 339

Estratgia Corporativa

Organizao
Uma UEN, uma
parte
de
uma
determinada
empresa que se
separa do todo para
fins
de
anlise,
planejamento
e
implementao
estratgicos.

UEN 2

UEN 1

UEN 3
Reviso 03

Gerisval Pessoa

279 de 339

Estratgia Competitiva
Relacionamento
c/ clientes

Atendimento

Produo

Financeira

Inovao

Estratgia
Competitiva

Marketing

Gesto
Estratgica

Vendas

Base de TI
Tecnologia
Cadeia
De
suprimentos

Reviso 03

Logstica
de
Distribuio

Gerisval Pessoa

Gesto
de
pessoas

280 de 339

Estratgias Funcionais

Marketing;
Operaes;
Finanas;
Pessoas;
Outras relevantes.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

281 de 339

Estratgias Funcionais
Relacionamento
c/ clientes

Atendimento

Ps venda

Produtos / servios

RH /
Inovao

Estratgia
Marketing

Preo

Gesto
Estratgica
Vendas

Base de TI
Endomarketing
Cadeia
De
suprimentos

Reviso 03

Fora
da Marca
Propaganda

Gerisval Pessoa

282 de 339

Estratgias Funcionais
Relacionamento

RH /Atendimento

Produo
/
Operaes

Gesto de estoques

Vantagem
Competitiva
Logstica

Custos
Logsticos

Gesto
dos
fornecedores

Armazenagem

Gesto
de
transportes

Distribuio

Integrao da
Cadeia

Reviso 03

Processamento
de pedidos
SIG Logstica

Gerisval Pessoa

283 de 339

Estratgias Genricas - Porter


A segunda questo central em estratgia competitiva a posio
relativa da organizao dentro da indstria. O posicionamento
determinar se a lucratividade da organizao acima ou abaixo a
mdia da indstria;
Existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que a
organizao pode possuir: baixo custo e diferenciao. A importncia
de uma fora ou fraqueza da organizao , em ltima anlise, funo
do seu impacto no custo relativo ou na diferenciao;
Vantagens de custo ou de diferenciao originam-se da estrutura da
indstria, em funo da habilidade da organizao de lidar com as
cinco foras melhor que seus rivais;
Os dois tipos de vantagem competitiva combinados com o escopo
das atividades que a organizao procura executar conduz a uma
terceira estratgia genrica: enfoque (em custos ou em diferenciao)
Reviso 03

Gerisval Pessoa

284 de 339

Estratgias Genricas - Porter


Vantagem Competitiva
Baixo Custo
Todo o
Mercado
Escopo
Competitivo
Segmento

Liderana em
Custo

Vantagem de custo
no segmento

Diferenciao

Diferenciao

Diferenciao no
segmento

Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma
escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva est procurando e o escopo no
qual esta ser alcanada. Ser todas as coisas para todas as pessoas uma
receita para a mediocridade estratgica e performance abaixo da mdia, porque
frequentemente isso significa que a Organizao no tem vantagem competitiva
alguma.
(M. Porter)
Reviso 03

Gerisval Pessoa

285 de 339

Escopo Competitivo

Estratgias Genricas - Porter

Liderana
no Custo

Diferenciao
Ex: TV SONY

Ex: TV CCE

Enfoque no
Custo

Enfoque na
Diferenciao

Ex: Citycol

Ex: BMW

Custo mais Baixo

Diferenciao

Vantagem Competitiva

Reviso 03

Gerisval Pessoa

286 de 339

Escopo Competitivo - Porter


Exemplo: Segmentao de Mercado por Classe Econmica

Escopo Estreito
Ex:BMW

Classe A
Escopo Amplo

Escopo Amplo

Ex:CCE

Ex: SONY

Escopo Estreito
Ex:Citycol

Reviso 03

Gerisval Pessoa

287 de 339

Estratgia de Liderana de Custo


A organizao, com um escopo amplo, estabelece que ser a de
menor custo na indstria.
Fontes de vantagens de custo: economias de escala; propriedade de
tecnologia; acesso preferencial a materiais-primas; venda de produtos
padronizados;
Liderana de custo envolve muito mais que avanar na curva de
aprendizado. A empresa deve encontrar e explorar todas as fontes de
vantagens de custo e obter preos para seus produtos na mdia da
indstria. Assim, a organizao ser uma participante acima da mdia
na indstria;
Se o produto do lder de custo no for percebido como comparvel ou
aceitvel pelos clientes, ser forado a dar descontos maiores de
preos para poder competir e sua vantagem de custo ser anulada;
A lgica dessa estratgia requer que a organizao seja a lder de
custo, e no uma das vrias organizao competindo por esta posio.
Essa uma estratgia particularmente dependente da organizao se
mover primeiro, a menos que uma grande mudana tecnolgica permita
que a organizao mude radicalmente sua posio de custo.
Reviso 03

Gerisval Pessoa

288 de 339

Estratgia de Enfoque
Esta estratgia est baseada na escolha de um escopo competitivo
mais restrito dentro da indstria. A organizao escolhe um
segmento ou um grupo de segmentos numa indstria e customiza
sua estratgia para serv-los, em detrimento de outros.
Baseada em Custos: explora diferenas no comportamento de
custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciao: explora as
necessidades especiais dos clientes em segmentos especficos;
Esta estratgia assume que os segmentos escolhidos so muito
mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo
mais amplo do mercado;
A organizao deve se dedicar exclusivamente ao segmento
escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento
no for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratgia de
enfoque no ser um sucesso;
Normalmente h possibilidade para vrias estratgias sustentveis
de enfoque numa indstria, desde que as organizao escolham
segmentos-alvo diferentes;
Reviso 03

Gerisval Pessoa

289 de 339

Estratgia de Diferenciao
A organizao procura ser nica em algumas dimenses que so
amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais
atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma
nica, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa
por esta singularidade um prmio no preo que exceder o custo
extra incorrido por ser nica.
A diferenciao pode estar baseada: na prpria caracterstica do
produto ou servio; no sistema de distribuio; na abordagem de
marketing; nos servios associados ao produto;
Sua posio de custo no pode ser ignorada, pois seu prmio de
preo poder anulado.
Ao contrrio da liderana de custo, pode haver mais de uma
organizao de sucesso com a estratgia de diferenciao numa
indstria se existe um nmero suficiente de atributos amplamente
valorizados pelos clientes
Reviso 03

Gerisval Pessoa

290 de 339

Stuck in the middle: sem estratgia


A organizao que se empenha em possuir cada estratgia
genrica e falha em atingir uma delas est stuck in the middle
(presa no centro). Esta situao normalmente a receita para uma
performance abaixo da mdia da indstria.
Se uma organizao nessa situao tem a sorte de descobrir um
produto ou um cliente lucrativo, os competidores com vantagem
competitiva sustentvel rapidamente eliminaro esse esplio;
A nica possibilidade desse tipo de organizao ter lucros
atrativos se a estrutura da indstria for altamente favorvel ou se
tiver muita sorte de seus competidores tambm estiverem presos
no centro;
Tornar-se stuck in the middle geralmente a manifestao do
desinteresse da organizao de fazer escolhas sobre como competir.
A organizao tenta atingir vantagem competitiva por vrios meios e
alcana nenhum, pois para alcanar tipos diferentes de vantagem
competitiva geralmente requer aes contraditrias;
Reviso 03

Gerisval Pessoa

291 de 339

Possuir mais de uma estratgia genrica


Pode ocorrer de uma organizao ser capaz de criar duas unidades
de negcio dentro de uma mesma corporao, cada uma com uma

estratgia genrica diferente.


A menos que a organizao seja capaz de separar rigorosamente
os negcios que possuem estratgias genricas diferentes, ela pode

comprometer a habilidade de uma delas alcanar sua vantagem


competitiva;
Alcanar liderana em custo e diferenciao ao mesmo tempo, num

nico

negcio,

inconsistente

pois

diferenciao

envolve

usualmente custos mais elevados. Por outro lado, liderana de custo


geralmente requer que a organizao deixe de lado a diferenciao
pois necessitar padronizar o produto ou eliminar despesas com
marketing para reduzir custos;
Reviso 03

Gerisval Pessoa

292 de 339

Estratgias Genricas para UN

Reviso 03

Gerisval Pessoa

293 de 339

Estratgias Competitivas e Funes Empresariais

Reviso 03

Gerisval Pessoa

294 de 339

Sustentabilidade da Estratgia
Uma estratgia genrica no conduz a uma
performance acima da mdia a menos que seja
sustentvel vis--vis os competidores;
A empresa deve sempre buscar formas de resistir
eroso de sua vantagem competitiva seja pela reao de
seus competidores ou pela evoluo da indstria;
Uma vez que barreiras para imitao no so
intransponveis, necessrio que a empresa seja sempre
um alvo mvel para seus competidores, sempre
investindo a fim de melhorar continuamente sua posio;

Reviso 03

Gerisval Pessoa

295 de 339

Riscos das Estratgias Genricas


LIDERANA DE
CUSTO
Posio no
sustentada
Imitao pelos
competidores
Mudanas
tecnolgicas
Proximidade em
diferenciao
perdida
Organizaes com
foco em custo
atingem custos ainda
mais baixos em
segmentos
Reviso 03

DIFERENCIAO
Posio no
sustentada
Imitao pelos
competidores
Bases da
diferenciao no so
mais importantes para
os clientes
Proximidade em custo
perdida
Organizaes com
foco em diferenciao
atingem maior
diferenciao em
segmentos
Gerisval Pessoa

ENFOQUE
Estratgia imitada
O segmento alvo
deixa de ser atrativo
(eroso da estrutura
ou desaparecimento
da demanda)
Competidores com
alvo mais amplo
dominam o segmento
estreitamento das
diferenas entre
segmentos
vantagem de uma
linha ampla aumenta
Novos subsegmentos se tornam
alvo na indstria

296 de 339

Estratgias Robustas Precisam:


Mostrar claramente como os O.E. sero alcanados;
Considerar os interesses das partes envolvidas;

Incorporar aes alavancadoras das oportunidades;


Incorporar aes protegendo a base de clientes;
Incorporar aes defensivas frente s ameaas;
Utilizar as competncias fortes e minimizar as fracas;
Considerar os valores corporativos;
Agregar valor ao cliente o sucesso dos C. Estratgicos;
Evitar aes que gerem retaliao dos concorrentes;
Incorporar aes colaborativas- aliados estratgicos;

Viabilidade econmica - financeira.


Reviso 03

Gerisval Pessoa

297 de 339

Delineamento das Estratgias


MISSO
o que fazer e
para quem?

PF

POSICIONAMENTO

pf

desenv.
OP

crescim.

liderana por
AM

COMPETITIVAS

POSTURA

VISO

manut.
sobrev.

onde
queremos
chegar?

P&D
Produo
Marketing
apoio Adm./Fin.
SUPORTE
RH
Mtodos
Dinheiro
Infra-estrutura

?
INVESTIMENTO

VALORES
como devemos
nos comportar?

Como?
Reviso 03

Gerisval Pessoa

298 de 339

Estratgias Cooperativas
Alianas Estratgicas

Parceria entre empresas em que seus recursos, capacidades e


competncias essenciais so combinadas para perseguirem
interesses mtuos ao projetar, produzir ou distribuir bens e servios.
Mercados turbulentos
Vantagem cooperativa
Vantagem obtida a partir da complementaridade ou da
compatibilidade de interesses
Efeitos sobre o desempenho dos parceiros

Reviso 03

Gerisval Pessoa

299 de 339

Estratgias Cooperativas
Alianas Estratgicas
Motivadores
Acesso a recursos
Acesso a mercados
Reduo de custos

Fortalecimento competitivo
Desenvolvimento conjunto

Mercado
Produto
Padres
Reviso 03

Gerisval Pessoa

300 de 339

Estratgias Cooperativas
Alianas Estratgicas

Reviso 03

Gerisval Pessoa

301 de 339

Estratgias Cooperativas
Redes de Negcios

Compostas por um ou mais tipos de alianas


Organizaes virtuais

Expanso da cadeia de valor


Tipologia

gora
Licena e franquia
Alianas
Cadeias de valor

Reviso 03

Gerisval Pessoa

302 de 339

Fuses e Aquisies
Busca
Aumentar o potencial competitivo no mercado
Diminuir competio do mercado

Fuso ou Aquisio?
Aspectos crticos

Integrao cultural
Aprovaes legais
Focos de poder e controle
Integrao de operaes
Reteno de talentos

Reviso 03

Gerisval Pessoa

303 de 339

Exerccio 10

Definio das Estratgias

Reviso 03

Gerisval Pessoa

304 de 339

FORA

7. Implementao da Estratgica

Reviso 03

Gerisval Pessoa

305 de 339

Processo de Planejamento Estratgico


Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos
e Metas
Reviso 03

Misso

Onde estamos?

Viso

Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias

Plano
de
Ao

Gerisval Pessoa

Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?

Controle

306 de 339

Operacionalizando as Estratgias
As vias operacionais mais comuns para a implementao da
estratgia:

Reviso 03

O Programa de Objetivos;

O conjunto de Macro-aes;

Os Projetos Estratgicos;

Os indicadores de desempenho;

O plano de metas;

Os planos de aes;

Cronogramas;

Oramentos

Gerisval Pessoa

307 de 339

Operacionalizando as Estratgias
Programa de Macro-aes Estratgicas:
Expressa como os objetivos sero atingidos dentro dos
limites estabelecidos pela poltica da organizao e pelas
escolhas estratgias.

Projetos Estratgicos:
Iniciativas especficas, de grande magnitude e efeito
duradouro, com incio, meio e fim previstos no horizonte
temporal do plano estratgico, que exigem gerenciamento
diferenciado e prioridade de alocao de recursos.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

308 de 339

Operacionalizando as Estratgias
Plano de Metas
Define
os
alvos
quantificados,
com
prazos
e
valores.
As
metas
so
as
etapas necessrias para se atingir os objetivos da
organizao, segundo a estratgia aprovada.

Oramento Estratgico
Identificao, dimensionamento e alocao de recursos
(humanos, fsicos e financeiros), tendo em vista a realizao
do Plano Estratgico. Rene, de um modo geral, os principais
investimentos e empreendimentos da Instituio.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

309 de 339

Plano de Ao
O plano de ao auxilia estabelecer perodos de tempo para
observao e acompanhamento das atividades e os
resultados requeridos para atingir um objetivo especfico e a
implementao de uma soluo.
Descrio do Objetivo:
Meta:
Plano de Ao:
Aes

Reviso 03

Resultados
Esperados

Responsvel

Incio

Gerisval Pessoa

Recursos

Prazos
Fim

310 de 339

Plano de Ao - Exemplo
Projeto Estratgico : Promover o crescimento dos colaboradores
Plano de Ao ....... : Plano de capacitao
Responsvel .......... : Gerente RH
O QUE

QUEM

COMO

Levantar necessidades das reas

gerentes

checklist

Definir prioridades

gerentes

contra PE

Preparar material didtico

supervisores p&d, benchmark

Identificar parceiros p/instruo

gerente RH pesq. mercado

Estabelecer plano de cursos

gerentes

Ministrar treinamentos

supervisores manual instrutor

Avaliar treinamentos

RH

ficha avaliao

Acompanhar resultados obtidos

gerentes

aval. desemp.

Sistematizar processo

gerente RH padro sistema

Reviso 03

2014

2015

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

5W1H

Gerisval Pessoa

311 de 339

Exerccio 11

Elaborao de Plano de Ao

Reviso 03

Gerisval Pessoa

312 de 339

FORA

8. Controle da Estratgia

Reviso 03

Gerisval Pessoa

313 de 339

Processo de Planejamento Estratgico


Como
conduzimos o
nosso negcio?
Definio
do
Negcio
Onde
queremos
Chegar?
Definio
dos
Objetivos
e Metas
Reviso 03

Misso

Onde estamos?

Viso

Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias

Plano
de
Ao

Gerisval Pessoa

Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?

Controle

314 de 339

Estratgia e Indicadores

O sistema de medio de desempenho deve induzir


nos processos da empresa seus objetivos e estratgias

Os sistemas de medio e desempenho constituem os


elos entre os objetivos e a execuo prtica das
atividades na empresa.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

315 de 339

Estratgia e Indicadores

Reviso 03

Empresa

Indicadores Empresariais

Negcios

Indicadores de Negcios

Processos

Indicadores de Processos

Gerisval Pessoa

316 de 339

Como Medir o Desempenho da Organizao

Usando o BSC

(Balanced Scorecard)
Indicadores Balanceados
de desempenho

Reviso 03

Gerisval Pessoa

317 de 339

BSC

Traduz a estratgia da organizao em objetivos,


indicadores, metas, planos de ao e responsveis
constituindo a base de um processo de
monitoramento e gerenciamento.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

318 de 339

Pirmide Estratgia - BSC


Um modelo de Gesto Estratgica eficaz estratgico que parte da definio da misso da
empresa at a criao de valores para os envolvidos por meio de alcance dos resultados
estratgicos obtidos pelo trabalho executado.

Reviso 03

Gerisval Pessoa

319 de 339

BSC Princpios para a Prtica

Converter a estratgia em processo contnuo


Transformar a estratgia em tarefa de todos
Alinhar a organizao estratgia
Traduzir a estratgia em termos operacionais
Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva

Reviso 03

Gerisval Pessoa

320 de 339

Os Objetivos do BSC

Traduzir
viso e
estratgia.
Comunicar

objetivos

Melhorar o

feedback e o
aprendizado

Reviso 03

Estabelecer
metas e
alinhar
iniciativas

Gerisval Pessoa

321 de 339

Estrutura do BSC

Processos de
Negcio
Viso e
Estratgia

Aprendizado e
Crescimento
Para atingir nossa
viso, como devemos
sustentar nossa
habilidade de mudar
e melhorar?

Reviso 03

Gerisval Pessoa

Para satisfazer aos


Acionistas e
Clientes, em que
Processos internos
devemos ser
excelentes?

Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas

Para atingir
nossa viso,
como devemos
aparecer para
nossos
Clientes?

Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas

Cliente

Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas

Para sermos bem


sucedidos
financeiramente,
como devemos
aparecer para
nossos Acionistas?

Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas

Financeiro

322 de 339

Estrutura do BSC

Resultados
Financeiros
Mercado, Clientes

Processos Internos

Pessoas, Tecnologia, Inovao

Reviso 03

Gerisval Pessoa

323 de 339

Relaes Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC

Objetivos
Objetivos
Estratgicos

Objetivos

Objetivos

de

Financeiros

Clientes

Processos
Internos

Estratgia

Reviso 03

Financeira

Objetivos
Aprendizado
Crescimento

Mercado /

Processos

Aprendizado

Clientes

Internos

Crescimento

Gerisval Pessoa

324 de 339

Principais Indicadores
Dimenso Financeira
Rentabilidade sobre o patrimnio lquido
Valor econmico agregado
Liquidez corrente

Mercado e Clientes

Crescimento da receita

Participao no mercado

Margem bruta

Imagem

Gerao de caixa

Conhecimento

Vendas

Fidelidade
Insatisfao
Satisfao
Reclamaes dos Clientes

Relacionamento
Reviso 03

Gerisval Pessoa

325 de 339

Principais Indicadores
Processos Internos
Conformidade do servio em relao ao padro
Produtividade
Eficincia operacional
Conformidade do processo crtico
Variabilidade do processo crtico

Flexibilidade
Desperdcio
Qualidade do planejamento
Qualidade resultante do processo crtico de apoio
Eficcia do Sistema de Qualidade

Reviso 03

Gerisval Pessoa

326 de 339

Principais Indicadores
Aprendizado e Crescimento
Reteno de pessoas-chave

Volume de treinamento

Conhecimento/Habilidade

Avano na carreira

Satisfao

Equidade de remunerao

Comprometimento

Bem-estar

Competncia

Reconhecimento

Poder

Segurana

Melhoria contnua e produtividade

Participao

Eficcia de treinamento

Reviso 03

Gerisval Pessoa

327 de 339

Estrutura BSC
Mapa Estratgico

TEMA

Terminologia do BSC

Financeira
Faturamento,
Lucratividade

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

O que deve ser


alcanado

Como sero
medidos e
acompanhado os
objetivos

As taxas de
melhoria

Planos de
aes-chave

Mercado
Clientes e novos
clientes
Processos internos
Preparao do
processos chaves
Aprendizado e
Crescimento
Alinhamento dos
colaboradores chaves

Reviso 03

Gerisval Pessoa

328 de 339

Exemplos de Mapa Estratgico

Reviso 03

Gerisval Pessoa

329 de 339

Exemplos de Mapa Estratgico

Reviso 03

Gerisval Pessoa

330 de 339

Exemplos de Mapa Estratgico

Reviso 03

Gerisval Pessoa

331 de 339

Exemplos de Mapa Estratgico


P
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A
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Promover
excelncia
operacional,
desenvolver skills de
liderana, e criar
uma viso integrada
da empresa entre os
funcionrios

ndice de skills
estratgicos na
cobertura das
funes
Adotar novas
tecnologias que
encorajem e
auxiliem a
melhoria dos
processos

Implementao
de sistemas no
prazo
Alinhar objetivos de
negcio e pessoais

BSC pessoais
Feedback do
pessoal

P
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I
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ENCANTAR O
CLIENTE

Criar Produtos e
Servios nogasolina

Aceitao dos
novos produtos
Entender melhor
os segmentos de
Clientes e construir
times de franquia
Best-Class

Participao no
mercado alvo
Melhorar melhoria
de equipamentos e
de Gerncia de
Estoques, entregar
produtos na
especificao e
prazo e tornar-se o
lder em custo

Tempo de
paradas noplanejadas
Nveis de estoque
Taxa de falta de
estoque
ABC versus
concorrncia

Atributos dos P/S

P
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Seguro

Qualidade
do Produto

Rapidez de
compra

Relacionamento
Atendentes
amigveis

Reconhecer a
lealdade do
Cliente

Imagem

P
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a

Introduzir novas
fontes de receita
no-gasolina
expandindo a
presena de lojas
de convenincia

Receita de
produtos
nogasolina

Vender mais
marcas
Premium
para
aumentar o
lucro por
Cliente
Volume de vendas
comparado com a
Indstria
ndice de produtos
prendem versus
produtos regulares

Marca de confiana

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Participao nos
segmentos alvo de
mercado

C
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e

Relacionamento
Win-Win com Postos

Oferta de
mais
produtos de
consumo

Ajuda p/
desenv.
skills de
negcios

Lucratividade dos postos


Satisfao dos Postos

Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL


Reviso 03

Limpo

Estratgia de Crescimento de
Receita,
entendendo
as
necessidades dos Clientes e
diferenciando-se de acordo

F
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Estratgia de Crescimento de
Produtividade, maximizando o
uso dos ativos atuais, integrando
o negcio para reduzir custo total
da entrega
Tornar-se o lder
em custo da
Indstria em cada
categoria da cadeia
de suprimento

Maximizar o
uso dos
ativos
existentes

Fluxo de
Custo por
caixa real
galo
comparado
comparado
com o plano
com a Indstria
de negcio

Retorno real de Capital da Empresa


Margem lquida comparada com o resto da Indstria

Gerisval Pessoa

332 de 339

Exemplos de Mapa Estratgico


Mapa Estratgico da ANTAQ

Reviso 03

Gerisval Pessoa

333 de 339

Exemplos de Mapa Estratgico


Projetos Estratgicos da ANTAQ

Reviso 03

Gerisval Pessoa

334 de 339

Exemplos de Mapa Estratgico


Projetos Estratgicos da ANTAQ

Reviso 03

Gerisval Pessoa

335 de 339

Exemplos de Mapa Estratgico


Projetos Estratgicos da ANTAQ

Reviso 03

Gerisval Pessoa

336 de 339

Exerccio 12

Definindo os Indicadores de Desempenho

Reviso 03

Gerisval Pessoa

337 de 339

FORA

9. Estudo Dirigido

Reviso 03

Gerisval Pessoa

338 de 339

Muito Obrigado a Todos!

Reviso 03

Gerisval Pessoa

339 de 339