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OBTENO DE VANTAGEM COMPETITIVA E CRIAO

DE VALOR ATRAVS DE ALIANAS


ESTRATGICAS
Development of competitive advantage and value creation through strategic
alliance
Luiz Antnio Gouveia de Oliveira1; Paulo Csar de Sousa Batista2
RESUMO
O presente artigo tem por objetivo analisar como as alianas estratgicas contribuem para que as empresas
obtenham vantagens competitivas sustentveis ao longo do tempo, alm de discorrer sobre sua lgica de criao de
valor. As alianas estratgicas so arranjos que passaram a ser mais presente no ambiente empresarial, a partir dos
anos 80, devido necessidade de resposta das empresas s grandes transformaes associadas globalizao da
economia mundial, s inovaes tecnolgicas, oligopolizao dos mercados e ao acirramento da competio no
ambiente empresarial. O artigo um estudo exploratrio baseado na reviso da mais relevante literatura sobre o
assunto. Ele apresenta inicialmente uma retrospectiva histrica que permeia a evoluo do conceito de aliana at os
dias atuais. Em seguida, na seco 1, a questo da vantagem competitiva discutida sob o enfoque da teoria de
Michael Porter. A seco 2, por sua vez, trata da criao de valor pelas alianas a partir da concepo terica de Yves
Doz e Gary Hamel, professores, respectivamente, do European Institute of Business Administration INSEAD e da
London Business School. Por fim, apresenta-se na concluso um resumo analtico das duas abordagens e os aspectos
convergentes das mesmas.
Palavras-chave: Estratgia competitiva, aliana estratgia e estratgias.
ABSTRACT
This article aims at analyzing the contribution of strategic alliance to the development of firms sustainable
competitive advantage. It also deals with the value creation process. Strategic alliance is defined as organizational
arrangements more frequently used in the business environment during the eighties, due to firms necessity to answer to
technological innovation, markert oligopolization and higher competition. Methodologically, the article is an exploratory
study. It reviews the most relevant theoretical literature on the subject. The article presents initially a historical view of the
subject up to the nowadays concepts. Following, in the second section, the competitive advantage is discussed under
the view of Michael Porter. Then, section 2 deals with the effect of strategic alliance on value creation, through the
theoretical contribution of Yves Doz and Garel Hamel, professors of the European Institute of Business Administration INSEAD and the London Business School. The papers final remarks stress the convergent aspects of the two
approaches.
Keywords: Competitive strategy, strategic alliance, strategies.

1
2

Mestre em Administrao pela UECE. Faculdade Integrada do Cear (FIC). E-mail: luiz.antonio@terra.com.br
Ph.D em Economia. Professor da UECE. E-mail: paulo@ibeuce.com.br.

1 INTRODUO
As pesquisas sobre redes inter-organizacionais a includas as alianas
estratgicas so relativamente recentes. Esses arranjos organizacionais comearam a
ser objeto de estudo a partir de meados da dcada de 70, na Europa, e a partir da dcada
de 80, nos Estados Unidos (CRAVENS, PIERCY e SHIPP, 1996).
De acordo com CHANDLER (In: FAULKNER, 1995: 01), historicamente, pode-se
situar o fenmeno das alianas estratgicas a partir da terceira onda do processo de
mudana econmica do Ocidente, desde a Segunda Guerra Mundial, na dcada de 40.
A primeira onda, no ps-guerra, foi caracterizada pela rigidez organizacional
herdada do perodo da guerra e pelo protecionismo das economias saqueadas durante
aquele perodo.
Na segunda onda, a partir dos anos 50, observa-se um substancial crescimento
das multinacionais e das organizaes multi-divisionais, onde todos os processos
organizacionais (produo, vendas, distribuio) eram realizados internamente
empresa. Esta fase caracterizou-se pelo crescimento da inflexibilidade, pela diminuio da
velocidade de resposta ao mercado e pela lentido do fluxo de informaes dentro das
empresas.
A terceira onda ocorreu no final da dcada de 70 e durante os anos 80. Durante
esse perodo, houve um crescimento do nmero de empreendimentos financiados pelos
fundos de capital de risco e iniciou-se a onda de terceirizao das atividades-meio das
empresas. O intenso crescimento das alianas estratgicas durante essa fase
correspondeu pelo menos em parte a uma resposta a essas mudanas do mercado.
O que se observou ao longo dessas dcadas que o mundo passou por um
processo de rpidas e drsticas mudanas, imprimindo uma dinamicidade jamais vista
nas relaes socioeconmicas de grupos sociais, empresas e pases. No centro dessa
turbulncia est um fluxo de novas tecnologias e mercados consumidores cada vez mais
exigentes e diversificados em suas necessidades e preferncias e altamente competitivos
(CRAVENS, PIERCY e SHIPP, 1996).
Essas tendncias vieram exigir mudanas organizacionais radicais, forando as
empresas e a sociedade a reverem seus paradigmas tradicionais. As empresas, em
particular, buscaram desenvolver novas formas organizacionais com o objetivo de se
adaptar s ameaas e oportunidades do novo macroambiente econmico.

Dentre as novas formas de organizao empresarial, destacam-se as alianas


estratgicas. De fato, a partir do final da dcada de 80 e ao longo da dcada de 90, o
tema das alianas estratgicas emergiu com maior intensidade. Durante esse perodo, a
acelerao do processo de integrao de mercados concretizado pela formao de
blocos econmicos como o Nafta, o Mercosul e o Mercado Comum Europeu motivou
uma maior freqncia de acordos de cooperao entre empresas dentro e fora dos
territrios nacionais3.
Convm ressaltar que, no presente artigo, o conceito de aliana estratgica
utilizado aquele proposto por DUSSAUGE e GARRETTE (1999: 03), para quem
alianas estratgicas so:
ligaes formadas entre duas ou mais empresas independentes que
optam por executar conjuntamente um projeto ou atividade especfica,
coordenando as habilidades e recursos necessrios, ao invs de:
executar o projeto ou atividade por conta prpria, assumindo todos os
riscos e enfrentando a concorrncia sozinho;
fundir suas operaes ou adquirir e se desfazer de unidades de
negcios inteiras.

DUSSAUGE e GARRETTE (1999) afirmam que a principal caracterstica de uma


aliana a independncia das empresas envolvidas na parceria. Para esses autores, as
alianas permitem s empresas unir foras para atingir um objetivo comum sem, contudo,
abrir mo de sua autonomia estratgica e de interesses especficos prprios. A figura que
se segue representa bem o esquema proposto pelos autores:

Empresa A

Objetivos e interesses
especficos de A

Empresa B

Aliana

Objetivos e interesses
especficos de B

Objetivos comuns limitados

Figura 1 - Representao esquemtica de uma aliana.


Fonte: DUSSAUGE e GARRETTE (1999: 03).

Respectivamente, Instituto Europeu de Administrao de Empresas e Escola de Administrao de Londres.

Partindo dessa premissa, o artigo em questo apresenta a estrutura que se


segue. Na seo 1, a questo da vantagem competitiva discutida sob o enfoque da
teoria de Michael Porter, professor da Universidade de Harvard, e uma das maiores
autoridades mundiais sobre estratgia e competitividade de empresas e pases. A seo
2, por sua vez, trata da criao de valor pelas alianas a partir da concepo terica de
Yves Doz e Gary Hamel, professores, respectivamente, do European Institute of Business
Administration INSEAD e da London Business Schooli.

2 UMA ANLISE LUZ DA TEORIA DE MICHAEL PORTER


A teoria desenvolvida por PORTER (1986, 1990) se reporta anlise dos padres
de concorrncia empresarial e s estratgias adotadas pelas empresas para atuao no
mercado e para obteno de vantagem competitiva. Para PORTER (1986), a estrutura
industrial regulada por cinco foras competitivas, a saber: ameaa dos fornecedores,
ameaa dos compradores, grau de rivalidade dos concorrentes existentes, ameaa dos
concorrentes potenciais e dos produtos substitutos.
Os fornecedores podem influenciar uma indstria 4 na medida em que detenham
poder de negociao suficiente para, atravs de uma elevao no nvel de preos ou
reduo da qualidade dos bens e servios fornecidos, afetar negativamente a
rentabilidade da referida indstria. As condies que determinam o poder de presso de
um grupo de fornecedores so o grau de concentrao e oligopolizao; presena ou no
de produtos substitutos na venda para a indstria; grau de importncia do produto
fornecido para o negcio do comprador; grau de diferenciao ou de custos de mudana
dos produtos fornecidos; e ameaa de integrao para frente por parte dos fornecedores.
Os compradores, por sua vez, exercem presso sobre a indstria ao forar uma
reduo dos preos, ao exigir melhor qualidade e ao instigar os concorrentes uns contra
os outros. Entretanto, o poder de um grupo de compradores depende diretamente do grau
de concentrao ou do volume adquirido em relao s vendas do vendedor; da facilidade
de troca de fornecedor; ameaa de integrao para trs por parte dos compradores; grau
de conhecimento das condies de mercado por parte dos compradores; e baixo nvel de
influncia do produto da indstria na qualidade dos produtos ou servios do comprador.
Os concorrentes existentes alteram a estrutura industrial ao competirem por
uma posio mais privilegiada no mercado. A rivalidade tanto maior quanto seja a
percepo que os concorrentes tm sobre a oportunidade de melhorar a sua posio. O
4

PORTER (1986: 24) define uma indstria como ... o grupo de empresas fabricantes de produtos que so substitutos
bastante aproximados ente si.

grau de rivalidade da concorrncia existente est diretamente relacionado com a


quantidade de concorrentes; com custos fixos ou de armazenamento altos; com barreiras
de sada elevadas; e com a ausncia de diferenciao ou custos de mudana.
Os concorrentes potenciais modificam a estrutura industrial porque, ao tentar
entrar no mercado, podem forar uma reduo dos preos ou um aumento dos custos dos
participantes. Segundo PORTER (1986: 25), "a ameaa de entrada em uma indstria
depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que o novo
concorrente pode esperar por parte dos concorrentes j existentes".Assim, barreiras altas
implicam em uma intensa retaliao por parte dos concorrentes estabelecidos.
Os produtos substitutos, por sua vez, influenciam a indstria na medida em que
oferecem uma alternativa de preo-desempenho capaz de afetar o nvel de lucratividade
das empresas participantes. Assim, quanto mais atrativa a alternativa de preodesempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os
lucros da indstria (PORTER, 1986: 39).
Ao lidar com as cinco foras competitivas, uma empresa pode escolher entre trs
estratgias genricas: liderana em custo, diferenciao e enfoque.
Ao adotar a estratgia de liderana em custo, a empresa objetiva minimizar seus
custos, seja atravs do aumento substancial da escala de produo, seja por meio de um
forte controle de custos e despesas gerais ou mesmo atravs da reduo de custos em
reas como P&D, assistncia, fora de vendas, publicidade.
A estratgia de diferenciao, por sua vez, visa ...diferenciar o produto ou o
servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico ao mbito de
toda a indstria (PORTER, 1986: 51). Assim, as fontes de diferenciao para uma
empresa e seus produtos e servios podem ser a marca, a tecnologia empregada, os
servios personalizados, a rede de fornecedores.
Na estratgia de enfoque a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo
estreito dentro de uma indstria, como um segmento especfico de clientes ou um
determinado mercado geogrfico, por exemplo. Ao faz-lo, a empresa pode adotar um
enfoque nos custos ou na diferenciao.
importante ressaltar que, para PORTER (2000: 24), as coalizes (alianas)
entre empresas antes de serem estratgias competitivas per si so, na verdade, boas
ferramentas para ajudar a empresa a defini-las. Ademais, PORTER (1990: 51) argumenta
que as interrelaes entre unidades empresariais podem ter uma influncia poderosa
sobre a vantagem competitiva, reduzindo o custo ou acentuando a diferenciao.

Diante das estratgias acima mencionadas e da viso que tem sobre as alianas,
PORTER (1990: 52) considera que
As coalizes podem permitir o compartilhamento de atividades sem a
necessidade de entrar em novos segmentos de indstria, reas
geogrficas ou indstrias relacionadas. As coalizes tambm so um meio
de se obter as vantagens de custo ou de diferenciao dos elos verticais,
sem uma verdadeira integrao, mas superando as dificuldades da
coordenao entre empresas puramente independentes.

bem verdade que esse autor aborda o tema das alianas estratgicas sob a
tica da inter-relao entre unidades empresariais controladas por um mesmo grupo
empresarial, sejam elas pertencentes a uma mesma indstria ou a indstrias
relacionadas. Entretanto, possvel sem prejuzo de inconsistncia terica extrapolar
essa abordagem para as interrelaes entre empresas independentes entre si que atuam
em uma determinada indstria ou em indstrias relacionadas 5. Portanto, a anlise que se
segue destaca os conceitos centrais da teoria de PORTER (1986, 1990) e os relaciona
com a realizao de alianas como forma de se criar uma vantagem competitiva para as
empresas envolvidas nesses tipos de arranjo organizacional.
Segundo PORTER (1990: 52), as coalizes so acordos de longo prazo entre
empresas que extrapolam transaes de mercado normais, mas que no chegam a ser
fuses totais. Sob essa tica, o autor considera coalizes as licenas de tecnologia,
acordos de fornecimento, acordos de marketing e sociedades em cota de participao,
por exemplo. PORTER (1990) observa que as coalizes se prestam bem ampliao do
escopo da empresa6 sem que haja necessidade de ampliar concretamente sua
presena no mercado. Assim, so considerados pelo autor dois tipos de coalizes: as
coalizes verticais e as coalizes horizontais. Como exemplos destes dois tipos bsicos
de coalizes tm-se, respectivamente, um acordo de fornecimento e uma parceria com
outra empresa da mesma indstria para realizao de marketing conjunto.
Para entender-se como as alianas estratgicas se inserem na Teoria da
Vantagem Competitiva de PORTER (1990) necessrio, antes, apreender-se o conceito
de cadeia de valor proposto por esse autor. Tal conceito considera que uma empresa
pode ser desagregada em suas atividades de relevncia estratgica de forma que seja
possvel compreender-se o comportamento dos custos e suas fontes e os potenciais
de diferenciao. Assim, a empresa obtm vantagem competitiva ao executar estas

Esta extrapolao terica feita pelo prprio PORTER (1985) em seu livro Competition in Global Industries, onde ele
aborda as alianas formadas por empresas multinacionais sob a tica da estratgia global.
6
Por escopo da empresa entenda-se o limite entre as atividades que uma empresa executa internamente e as que ela
obtm em transaes de mercado (PORTER, 1990: 56).

atividades estrategicamente importantes com o menor custo possvel ou melhor que a


concorrncia. A cadeia de valor pode ser melhor visualizada pela figura a seguir:

MARGEM

ATIVIDADES DE
APOIO

Infra-estrutura da empresa
Gerncia de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisio

Operaes

Logstica
Externa

Marketing &
Vendas

Servios

MARGEM

Logstica
Interna

ATIVIDADES PRIMRIAS

Figura 2 - A cadeia de valor genrica.


Fonte: PORTER (1990: 35).

Agregar valor a um produto, portanto, implica em executar uma ou mais


atividades primrias e/ou de apoio a um custo menor ou de uma forma melhor que os
concorrentes. Dada a complexidade cada vez maior das interrelaes econmicas em um
contexto de mercado hipercompetitivo, pouco provvel que uma empresa detenha
competncia suficiente para dominar todas as atividades da cadeia de valor. Assim, as
alianas estratgicas se prestam muito bem ao objetivo de se compensar as lacunas de
competncia que a empresa apresente ao longo de sua cadeia de valor, atravs do
compartilhamento de atividades com outras empresas que agreguem maior valor ao seu
produto.
A Figura 3, que se segue, divide as formas de compartilhamento das atividades
de valor em cinco categorias de interrelaes empresariais: produo, mercado,
aquisio, tecnologia e infra-estrutura.

Infra-estrutura da empresa

INTERRELAES DE
AQUISIO

Gerncia de recursos humanos

MARGEM

INTERRELAES DE
INFRA-ESTRUTURA

Desenvolvimento de tecnologia
INTERRELAES
TECNOLGICAS

Aquisio
INTERRELAES DE PRODUO

Operaes

Logstica
Externa

Marketing &
Vendas

Servios

MARGEM

Logstica
Interna

INTERRELAES DE MERCADO

Figura 3 - Categorias de interrelaes.


Fonte: PORTER (1990: 39).

Segundo PORTER (1990), as interrelaes de mercado abrangem o


compartilhamento de atividades de valor primrias envolvidas para atingirem o comprador
e interagirem com ele, desde a logstica externa at o servio. J as interrelaes de
produo implicam compartilhar atividades de valor corrente acima, como logstica
interna e funes indiretas, alm da manuteno e infra-estrutura do local. As
interrelaes de aquisio, por sua vez, envolvem a aquisio compartilhada de
insumos comuns, como matrias-primas principais e peas de equipamento capital.
Interrelaes

tecnolgicas

envolvem

compartilhar

atividades

de

valor

de

desenvolvimento de tecnologia por toda a cadeia de valor e, finalmente, interrelaes de


Infra-estrutura dizem respeito infra-estrutura da empresa, inclusive atividades como
gerncia de recursos humanos, de contabilidade, financeira e jurdica.
A partir da lgica das interrelaes de PORTER (1990), pode-se inferir que as
alianas se originam de necessidades comuns das empresas envolvidas, assim como da
possibilidade de reduo de custos ou de diferenciao de seus produtos.
O Quadro 1, que se segue, apresenta um resumo das diversas formas possveis
de cooperao a partir das cinco categorias de interrelaes empresariais propostas por
PORTER (1990).

Quadro 1 - Formas possveis de cooperao.


Categorias de
Interrelaes
Aquisio

Tecnologia

Infra-estrutura

Produo

Mercado

Fonte de Interrelao

Formas Possveis de
Cooperao

. Insumos adquiridos

. Aquisio conjunta

. Tecnologia comum dos produtos


. Tecnologia comum dos processos
. Tecnologia comum em outras
atividades de valor
. Um produto incorporado a outro
. Interface entre produtos
. Necessidades comuns de infraestrutura da empresa
. Capital comum

. Desenvolvimento conjunto de
tecnologia
. Projeto de interface conjunto

. Levantamento compartilhado de
capital (financiamento)
. Contabilidade compartilhada
. Assessoria jurdica compartilhada
. Relaes com o governo
compartilhadas
. Contratao e treinamento
compartilhados
. Localizao comum de matrias- . Logstica interna compartilhada
primas
. Atividades indiretas de produo
. Necessidades comuns de suporte compartilhadas
de fbrica
. Comprador comum
. Marca registrada compartilhada
. Canal de compras comum
. Venda cruzada de produtos
. Mercado geogrfico comum
. Pacote de vendas
. Departamento de marketing
compartilhado
. Rede compartilhada de
servio/suporte

Fonte: Adaptado de PORTER (1990: 310, 311).

Dadas as diversas formas possveis de cooperao, PORTER (1990) ressalta que


o compartilhamento de uma atividade de valor resultar em vantagem competitiva para a
empresa na medida em que esta atividade represente uma frao importante dos custos
operacionais e os mesmos possam ser reduzidos atravs do compartilhamento. Da
mesma maneira, o compartilhamento de uma atividade que contribui para a diferenciao
resultar em vantagem competitiva desde que aumente a singularidade desta atividade ou
reduza o custo de ser singular.
Em sntese, razovel afirmar-se que a utilizao das alianas como meio de
obteno de vantagem competitiva implica em dois processos fundamentais: a
desintegrao e a reconfigurao da cadeia de valor (YOSHINO e RANGAN, 1996). O

primeiro processo desintegrao consiste na desagregao e avaliao das atividades


de valor da empresa com objetivo de se determinar aquelas que podem ser parcialmente
ou totalmente atribudas a outras empresas. O segundo processo reconfigurao diz
respeito reestruturao da cadeia de valor da empresa de modo que algumas atividades
de valor fiquem totalmente ou parcialmente sob responsabilidade de outras empresas,
enquanto outras atividades so mantidas internas empresa.

3 ALIANAS ESTRATGICAS E CRIAO DE VALOR: O


ENFOQUE DE YVES DOZ E GARY HAMEL
Segundo DOZ e HAMEL (1998), a competio empresarial moderna se
desenvolve em duas direes. A primeira direo est fundada na desregulamentao
dos mercados e na integrao econmica de pases e regies, e confronta empresas
locais com empresas estrangeiras na mesma arena. A segunda deriva do surgimento de
novas

tecnologias

que

alteram

reconfiguram

completamente

as

indstrias

estabelecidas. Ambas as direes demandam das empresas o desenvolvimento de


capacidades e infra-estrutura em ciclos temporais cada vez mais breves.
Diante desse cenrio, as alianas estratgicas representam uma possibilidade
concreta de reposicionamento competitivo das empresas e, neste sentido, podem assumir
trs propsitos bsicos, a saber: a cooptao, a co-especializao e a aprendizagem e
internalizao (DOZ e HAMEL, 1998: 04, 05).
A cooptao atravs da aliana estratgica como o prprio termo revela tem
por objetivo transformar concorrentes atuais e potenciais concorrentes em aliados e,
eventualmente,

em

fornecedores

estratgicos

de

insumos

competncias

complementares para o desenvolvimento de um novo negcio. Ressalte-se, aqui, que o


termo cooptao no encerra em si nenhuma conotao pejorativa. Antes, pelo contrrio,
indica que, ao incorporar-se um concorrente na aliana, sua ameaa pode ser
neutralizada e at mesmo seus insumos e servios podem ser utilizados para agregar
valor aliana.
A co-especializao, por sua vez, permite s empresas aliadas criar valor por
meio da combinao de recursos e competncias diferenciados que cada uma possui. A
importncia da co-especializao cresce na proporo em que os negcios se tornam
mais complexos e as empresas se vem mais focadas em poucas competncias
essenciais.

Finalmente, as alianas estratgicas podem funcionar como um canal de


aprendizagem e internalizao de novas competncias, principalmente aquelas de carter
tcito e, portanto, difceis de obter. Mais que isso, o conhecimento apreendido no interior
da aliana pode ser alavancado em outros negcios externos a ela mesma.
A lgica de criao de valor atravs das alianas repousa exatamente na
realizao desses propsitos, no importando se na perspectiva de uma competio
global ou de reconfigurao radical das indstrias estabelecidas, conforme discutido
anteriormente.
Para DOZ e HAMEL (1998: 35), as empresas que decidem por aproveitar as
oportunidades oferecidas pela globalizao da competio carecem, via de regra, de
massa crtica, conhecimento dos mercados em que pretendem atuar e/ou de
competncias que, geralmente, esto fora do seu escopo de atuao. Alm disso, a
reestruturao dos mercados e a emergncia de novas indstrias exigem que as
empresas mais competitivas assumam posies de comando, criem novas oportunidades
e/ou adquiram novas competncias. Cada uma dessas demandas corresponde a uma
oportunidade de criao de valor para as empresas e as alianas podem vir a ser a
estratgia adequada para tal.
A conjugao dos propsitos bsicos das alianas com as demandas competitivas
que se apresentam s empresas, discutidas acima, permite a construo no apenas de
uma, mas de trs lgicas que sublinham a criao de valor, a saber (DOZ e HAMEL,
1998: 37):
1. Obteno de capacidades competitivas atravs da cooptao;
2. Alavancagem de recursos co-especializados; e
3. Obteno de competncia atravs da aprendizagem internalizada.

A Figura 4, que se segue, ilustra as trs lgicas de criao de valor a partir das
demandas competitivas estabelecidas pela globalizao e pelas novas tecnologias:
GLOBALIZAO

Construindo
massa crtica

Obtendo fora
competitiva atravs da
cooptao

Construindo posies
de comando em
coalizes

Alcanando
novos mercados

Alavancando recursos
co-especializados

Criando
novas
oportunidades

Preenchendo lacunas
de habilidades

Obtendo competncia
atravs da aprendizagem
internalizada

Construindo
novas
competncias

TECNOLOGIA

Figura 4 - As lgicas de criao de valor atravs de alianas.


Fonte: DOZ e HAMEL, 1998: 36.

Cabe destacar, aqui, alguns pontos que permitem compreender melhor as trs
lgicas de criao de valor atravs das alianas.
A cooptao desempenha dois importantes papis de acordo com o contexto em
que se desenrola a competio empresarial. Na perspectiva da competio global, a
cooptao vem a ser uma estratgia de criao de massa crtica, to necessria quelas
empresas que se pretendam competidores de classe mundial. Na medida em que a
competio empresarial sai do mbito regional e passa a ter um carter mundial, o
nmero de concorrentes se torna muito maior, o que demanda uma certa estrutura de
recursos humanos, fsicos e financeiros para enfrent-los (DOZ e HAMEL, 1998: 39).
Por outro lado, diante de um cenrio de criao de novos mercados intensivos em
tecnologia, a cooptao se torna fundamental na construo de posies de liderana
nesses mercados, atravs de coalizes competitivas, principalmente naquelas indstrias
onde vigoram altos ndices de padronizao tecnolgica. Em indstrias dessa natureza,
uma rede de aliados permite a criao de slidas vantagens competitivas para aquelas

empresas que se posicionam primeiro frente ao mercado. A construo de uma posio


de liderana no mercado implica, no mais das vezes, em (DOZ e HAMEL, 1998: 40):
1. explorar novas oportunidades e aglutinar recursos de natureza to diferenciada que
uma empresa sozinha no poderia faz-lo;
2. cooptar empresas concorrentes e empresas complementares, de maneira que possam
contribuir com suas competncias e recursos, alm de ser uma forma de evitar que
elas integrem uma coalizo rival;
3. assumir, rapidamente, uma posio de liderana na aliana, principalmente quando a
vantagem competitiva das empresas que se posicionam rpido significativa.
Em suma, nas indstrias mais intensivas em tecnologia, as alianas criam valor
na medida em permitem s empresas envolvidas estabelecer, mais rapidamente, os
padres tcnicos do mercado, alm de favorec-las na obteno de lucros acima da
mdia e na ampliao de sua influncia, para alm do seu tamanho e dos seus recursos.
A criao de valor atravs da co-especializao tambm pode ser analisada a
partir dos contextos de competio global e de novos mercados baseados em tecnologia.
Com efeito, as empresas que se lanam no mercado mundial precisam de parceiros
locais para ganhar acesso a novos mercados geogrficos, ao mesmo tempo em que
identificam nos parceiros globais as competncias complementares de que necessitam
para competir em mercados tecnologicamente complexos (DOZ e HAMEL, 1998: 45).
Para

entrar

em

novos

mercados

geogrficos,

as

empresas

globais

freqentemente recorrem s alianas com empresas locais, pois seus recursos raramente
so suficientes para permitir uma rpida expanso em mercados desconhecidos. Nada
obstante, o relacionamento entre os parceiros locais e globais apresenta um delicado
equilbrio. De um lado, a empresa estrangeira contribui para a aliana com recursos
financeiros e habilidades especializadas. De outro, a empresa local oferece seu
conhecimento sobre o mercado interno e as competncias necessrias para eliminar as
barreiras entrada. Segundo DOZ e HAMEL (1998: 47, 48), este equilbrio afetado, por
exemplo, na medida em que a empresa estrangeira esteja familiarizada com o novo
ambiente competitivo e adquira uma certa autoconfiana, a ponto de prescindir cada vez
mais da empresa local. Por certo, outros fatores influenciam o equilbrio das alianas,
principalmente aqueles relativos s caractersticas do mercado e natureza dos produtos
envolvidos.
De acordo com DOZ e HAMEL (1998: 48), as indstrias emergentes se
caracterizam pela complexidade de seus produtos. No entanto, as empresas modernas
freqentemente estabelecem suas estratgias focadas em algumas poucas competncias

essenciais7. A especializao cada vez maior das empresas vem reforar ainda mais a
necessidade de complementaridade de habilidades atravs de coalizes competitivas.
Assim, as alianas estratgicas permitem a composio de competncias especficas de
cada empresa, desenvolvidas, inclusive, a partir de diferentes reas do conhecimento e j
testadas em diversas outras experincias anteriores.
Por fim, DOZ e HAMEL discutem a criao de valor atravs da aprendizagem e
internalizao. Para esses autores, as empresas recorrem com freqncia s alianas
para aprender e internalizar novas habilidades e tecnologias porque este tipo de soluo
se revela mais adequado do que outras alternativas, como o desenvolvimento interno
por ser demorado e incerto; e a aquisio pela dificuldade de transferncia da
tecnologia.
Conforme explicitado anteriormente, a competio em escala mundial expe as
empresas locais a concorrentes com habilidades e tecnologias mais desenvolvidas. A
menos que essas lacunas tecnolgicas e de habilidades sejam preenchidas rapidamente,
as empresas mais frgeis no resistiro por muito tempo, at mesmo porque as empresas
mais

competitivas

esto

continuamente

desenvolvendo

aperfeioando

novas

habilidades (DOZ e HAMEL, 1998: 52). Entretanto, se, por um lado, a competio global
ameaa as empresas de fraca competitividade, por outro, oferece s mesmas a
oportunidade de aprender e internalizar as melhores tecnologias e competncias
disponveis em todo o mundo, e as alianas podem ser a estratgia mais indicada para
acess-las.
Enfim, h de se destacar e reforar que o processo de criao de valor
atravs das alianas estratgicas, sob o enfoque de Doz e Hamel, encerra um carter
dualista, a saber: ao mesmo tempo em que a empresa contribui para a aliana com suas
habilidades e recursos, ela extrai de seus parceiros as habilidades e recursos de que
necessita. Com efeito, o carter dual das alianas expresso muito bem pelo termo
coopetition, na medida em que este um relacionamento do tipo toma l, d c, ou
ainda, como afirmam DOZ e HAMEL (1998: 55), vencer atravs das alianas , em um
grau significativo, vencer dentro das alianas.

4 CONCLUSO
Porter representa a escola norte-americana de administrao de negcios,
portanto, fundamentada em valores culturais notadamente idiossincrticos, individualistas
7

Uma competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer um
determinado benefcio aos clientes (HAMEL, 1995: 299).

e independentes, representados muito bem pelo arqutipo do self-made man. Apesar


disso, este trao da cultura de negcios dos EUA, aos poucos, vem assumindo outros
contornos. Conforme LIPNACK (1994: 29) destaca:
Oriente e ocidente esto se movendo para formar redes de organizaes a
partir de direes diferentes. No oriente, o grupo como um todo tem
historicamente sido considerado mais importante do que cada um dos
seus participantes individuais. No ocidente, damos mais nfase ao
indivduo do que ao grupo como um todo. Portanto, nos EUA, encontramonos explicando teamnets como meio de desenvolver uma organizao
mais cooperativa e grupo-orientada, sem diminuio da importncia
individual dos seus participantes. Enfatizamos a importncia de fatores
grupais como cooperao e planejamento na busca de um equilbrio com
as tendncias culturais para o individualismo.

Com efeito, a anlise que se delineia, aqui, sobre a obteno de vantagem


competitiva a partir das alianas estratgicas, representa uma extrapolao da teoria de
Porter sobre as interrelaes entre unidades empresariais corporativas 8 (PORTER, 1990),
uma vez que o mesmo no aborda diretamente a questo das alianas estratgicas entre
empresas independentes provavelmente devido cultura individualista do empresariado
norte-americano, o qual, em ltima instncia, constitui o objeto de estudo desse autor.
Entretanto, sua anlise de alianas estratgicas no mbito dos portfolios de negcios das
grandes corporaes bastante representativa da importncia desta ferramenta gerencial
para a competitividade empresarial.
Em contraponto, o enfoque da criao de valor atravs das alianas estratgicas,
oferecido por Doz e Hamel, tem razes na escola europia de administrao, a qual
privilegia sobremaneira as teorias de estratgias relacionais e de interdependncia
empresarial9. LIPNACK (1994: 30) registra que
A Europa abriga a nfase da civilizao ocidental no indivduo, mas no
chega aos extremos dos EUA. A coordenao da Europa freqentemente
vem de cima para baixo, de uma multiplicidade de naes, principados,
cidades-estados e grupos tnicos, todos de pequenas propores. A
Comunidade Econmica Europia constitui um dos grandes experimentos
do planeta em termos de rede planejada para beneficiar todos os seus
participantes, nacionais e individuais. No tocante a empresas de pequeno
porte, a Europa apresenta lies de redes empresariais flexveis; para
empresas de grande porte, exemplos como o dos mercados internos da
ABB constituem avanadas inovaes administrativas.

Por unidades empresariais corporativas entendam-se aquelas empresas pertencentes a um mesmo grupo
empresarial ou holding.
9
Um detalhamento das estratgias relacionais pode ser encontrado no livro Strategor: strategie, structure, dcision,
identit. Politique gnrale dentreprise, por InterEditions, Paris, 1988.

A abordagem de Doz e Hamel se fundamenta, portanto, no conceito de


coopetition10, ou seja, na conjugao de aspectos de cooperao e de competio que
caracterizam a dinmica entre independncia e interdependncia empresarial.
As duas abordagens, no entanto, convergem no sentido de dotar as organizaes
de ferramentas de gesto estratgica que as possibilitem adquirir uma competitividade
sustentvel de longo prazo e, assim, vencer a corrida pelo mercado e pelo futuro.

10

O termo coopetition deriva da contrao das palavras cooperation (cooperao) e competition (competio).

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