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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIN
UNIDAD SANTO TOMAS

ADMINISTRACION DE VENTAS
UNIDAD 4

PROFESOR:

MAYO JULIO CESAR

Presentan:
EQUIPO SOLAR
Ferreira Aranda Noem
Meja Torres Marisol
Ordoez Alvarado Karen Itzel
Snchez Mondragn Mildred

GRUPO: 4RM10
SALON: D-137
12-ENERO-2015

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INDICE
4.1 La direccin de ventas: definicin e
importancia3
4.1.1 Principios de la direccin de ventas: coordinacin de intereses,
impersonalidad de mando, va jerrquica, resolucin y
aprovechamiento de conflictos.3
4.1.2 Establecimiento de la comunicacin de
ventas4
4.1.3 Autoridad y
responsabilidad
.5
4.1.4 El proceso de toma de
decisiones..6
4.1.5
Empowerment
.6
4.1.6 La supervisin de ventas: diseo de territorios y cuotas de
ventas.8
4.2 El control de las actividades de ventas: definicin e
importancia..19
4.2.1 Principios del control de ventas: de carcter administrativo, de
los estndares, media del control y
excepcin
.26
4.2.2 Anlisis de ventas: por volumen total, por producto, ventas
estacionales, por clientes, por territorios, por participacin de
mercados y por vendedores27
4.2.3 Anlisis de los costos de marketing y
ventas29
4.2.4 Acciones correctivas y preventivas en las actividades de
ventas..29
4.2.5 Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
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4.1 La direccin de Ventas: definicin e Importancia

Actividad de marketing responsable de la planificacin, organizacin,
administracin y control del sistema y personal de ventas. La responsabilidad
del director de ventas es hacer que se cumplan los objetivos previstos de
ventas a travs de los esfuerzos de sus comerciales y no en reemplazo de
estos: Esto significa que el director de ventas debe crear y mantener un equipo
comercial estable, productivo y satisfecho.
Importancia. La administracin de ventas est interesada en el aspecto de
la direccin del personal de ventas y de las operaciones de marketing de una
compaa.
Una buena administracin de ventas nos llevar a conseguir los objetivos que
nos hemos propuesto. Por ello, la Administracin de Ventas, cobra una
importancia mayor si adems la empresa est en proceso de crecimiento.
En trminos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde
el reclutamiento, entrenamiento y motivacin del personal de ventas, hasta
la evaluacin de su desempeo y la determinacin de las medidas correctivas
que se hagan necesarias.
El gerente de ventas tambin debe involucrarse en labores de estrategia tales
como Planificacin y Direccin del programa de Marketing para cada sector o
rea geogrfica, as como en el anlisis de los resultados y la toma de medidas
correctoras para la mejora como las de las oportunidades potenciales.
Pero una gestin eficiente es complicada ya que tratamos con gente, con
personas, sean los propios comerciales o nuestros clientes, por ello nunca,
nunca hemos de olvidarnos de su correcta y sacrificada gestin.
4.1.1. Principios de la Direccin de Ventas: Coordinacin de Intereses,
Impersonalidad
de
Mnado,
Va
Jerrquica,
Resolucin
y
Aprovechamiento de Conflictos.
Dirigir, visto como dar instrucciones a los subordinados es parte de la
estructura.
Una
instruccin
debe
ser
clara
y
completa.
As mismo hay dos tipos de direccin, la participativa que toma en cuenta a los
empleados y la autocrtica, donde se dan rdenes sin consultar. En la primera
hay mayor cooperacin y entusiasmo por el propio trabajo, mientras que en la
segunda hay mayor rapidez

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1.- De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas
no se contraponen a su autorrealizacin
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
2.- Impersonalidad de mando.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto
los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad
que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de
impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar
de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.
3.- De la supervisin directa.
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.
4.- De la va jerrquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos
por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.
5.- De la resolucin del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surgan durante la gestin
administrativa, a partir del momento en que aparezcan, ya que el no tomar una
decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puede
originar que este se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La
anterior situacin se puede asemejar a la de una pequea bola de nieve que
surga en la cima de la montaa y que al ir descendiendo puede provocar una
avalancha.
6.- Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas
de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones
para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas. Los conflictos no son ms que pequeos focos
rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios
de que algo est funcionando mal. Este principio aconseja el anlisis de los
conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones
distintas a las que aparentemente pueden existir.
Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direccin, ya que se dan
indistintamente.

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4.1.2. Establecimiento de la comunicacin de ventas.

Antes de comenzar, debemos aprender a comunicarnos y para esto, debemos
manejar los mismos conceptos.
Para que exista comunicacin, deben existir:
1 - Un EMISOR (el que enva el mensaje) y un RECEPTOR (a quien est dirigido
el mensaje o lo recibe)
2 - Elementos en comn: LENGUAJE (idioma) y CDIGOS (la utilizacin del
lenguaje)
3 - un MENSAJE
4 - un CANAL DE COMUNICACIN
5 - un AMBIENTE o ENTORNO ESPACIO - TEMPORAL
El cliente usualmente no se ajustar a nuestra frecuencia, por lo tanto nosotros
tenemos que ajustarnos a la de ellos.
El vendedor hace, en forma alternativa, las funciones de TRANSMISOR y de
RECEPTOR.
El TRANSMISOR debe: CTV
1. Conectarse con el cliente.
2. Transmitir un mensaje simple y claro.
3. Verificar que su cliente ha recibido el mensaje correctamente.
El RECEPTOR debe:
1. Escuchar: sea interesante demostrando inters. Sintonice al cliente y olvide
lo
dems.
2. Analizar: "entiendo", "tambin me preocupa eso", "eso tiene sentido", "lo
que Ud. me dice es...", "es una cuestin interesante". Use lo que le dice,
contacto visual directo, inclinado hacia adelante.
3. Explorar: "qu quiere decir?", "dgame ms sobre...", "necesito mas ayuda
para
entender".
4.
Responder:
responda
al
cliente
con
recomendaciones:
a) ofrezca alternativas
b) una solucin
c) sugerencias para el prximo paso
d) pregunte como piensan ellos que se puede resolver.
A travs del ciclo normal del habla se establece la comunicacin de ventas, sin
embargo el vendedor tiene que fingir como emisor y receptor para poder
comprender cuales son las necesidades de su cliente.
Qu es la direccin de ventas? Actividad de marketing responsable de la
planificacin, organizacin, administracin y control del sistema y personal de
ventas.
Cules son los principios de la direccin de ventas? - De la armona del
objetivo o coordinacin de intereses
Impersonalidad de mando.
De la supervisin directa.
De la va jerrquica.
De la resolucin del conflicto.
Aprovechamiento del conflicto
Cmo se establece la comunicacin de ventas? A travs del ciclo normal del
habla, sin embargo el vendedor tiene que fingir como emisor y receptor para
poder comprender cuales son las necesidades de su cliente.

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4.1.3 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Autoridad
Es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar
decisiones que afectan otros.
Responsabilidad
Es la obligacin de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido
asignadas.
Ha de existir cierta relacin entre la responsabilidad de las personas y la
autoridad a las que se les confiere.
No podemos exigir a un trabajador que se responsabilice de ciertas actividades
que requieren el ejercicio de la autoridad si no lo dotamos con el grado de
autoridad necesario para ello.
Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen en los departamentos
se denomina Cadena de Mando, por ejemplo, el presidente de una empresa
ejerce autoridad sobre el vicepresidente de recursos humanos, que a su vez
dirige las tareas del tcnico de formacin, que a su vez supervisa el trabajo de
la secretaria del departamento de formacin.
La Delegacin de Autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado,
confiere libertad y autoridad para desempearla y controlarle para comprobar
si ejecuta si la ejecuta en forma adecuada.
La gestin eficaz de una organizacin incluye, necesariamente, una efectiva
delegacin de autoridad, aunque en muchas ocasiones esto represente una
gran dificultad para los directivos de muchas empresas.

4.1.4 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin.
Quin y por qu debe tomar una decisin? Qu se quiere lograr? Cmo se
explica la situacin? En el mismo proceso de definicin del problema suelen
aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay
varias personas involucradas.
Paso 2. Buscar la informacin relevante.
Una buena decisin se basa siempre en informacin: datos del mercado,
indicadores internos, anlisis del contexto, reportes de empleados, consejos de
expertos, buenas prcticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es
buscar la informacin mnima necesaria para un buen anlisis.
Paso 3. Definir criterios de decisin.
Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar,

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ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por

ejemplo, para poner en marcha un negocio, es ms importante la rentabilidad
o el atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarn para
sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen.
Paso 4. Identificar alternativas.
Cules son los cursos de accin posibles? Evalu la situacin desde distintos
ngulos y analiz si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es
el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.
Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa.
Qu ocurre si me decido por A? A dnde conduce la alternativa B? Con los
caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no slo en
trminos de nmeros (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como
imagen, esfuerzo o satisfaccin.
Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora.
Es el momento de poner en la balanza todo lo analizado, y usar los criterios
como unidad de medida. Si abro una sucursal, cunto dinero ganar?, cmo
impacta en mi trabajo diario?, de qu forma me garantizo que funcione bien?.
La comparacin entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve
mejor la exigencia de los criterios elegidos. Tenemos una decisin!
Paso 7. Implementar!
Ninguna decisin est tomada realmente hasta que se pone en marcha. Son
muchos los procesos de decisin que fallan en la etapa de ejecucin.
Paso 8. Revisar los resultados.
Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los
esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. As, esta etapa
final de revisin de las decisiones tomadas es clave para mejorar.
4.1.5 EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO
La globalizacin y la aceleracin de las nuevas tecnologas, han impulsado un
cambio radical en la administracin y cultura de las empresas, no slo en la
forma de enfrentar el mercado sino tambin en la toma de decisiones.
Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para
realizar sus labores. Ahora stos son responsables de sus propias acciones,
trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de
liderazgo de la empresa.
Concepto
Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y
permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y
capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de
"empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la tecnologa e
informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y
responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin

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delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no

depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad,
crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo
mejor de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y
profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo
jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa,
e impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo.
Por qu darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos
gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo,
la misin de stos ser determinar una serie de lmites bien definidos, antes de
delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin detallamos algunas
ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

Se impulsa la autoestima y la confianza

El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en
nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si
es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser
respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien definidos y debe
existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso
debe ser promovido por los lderes y se deben asignar responsabilidades
Cmo implementar el empowerment?
Al ser un cambio de filosofa, no es algo que se pueda dar de la noche a la
maana, es un proceso lento y gradual. Se debe comenzar con el intercambio
libre de informacin ya que este modelo se basa en una mejora en la
comunicacin. Adems, se deben analizar las fortalezas ms grandes de cada
empleado, identificar si necesitan alguna capacitacin y en qu rea quieren
desarrollarse para as vincular sus talentos con los objetivos de la organizacin.
El empowerment no es sinnimo de olvidar la disciplina sino que consiste en
fomentar un ambiente de total colaboracin. Cualquier tipo de empresa puede
beneficiarse de implementarlo si se encuentra preparada para este cambio.
Poco a poco podramos lograr canalizar los esfuerzos de cada integrante y de
cada rea para que trabajen en conjunto en alcanzar una meta comn. Si
implementamos el empowerment correctamente podramos aumentar la
productividad y fomentar la generacin de ideas. Llevaremos a nuestra
empresa a su ptimo desarrollo en donde todos los empleados se conviertan
en lderes, se sientan satisfechos y puedan aprovechar al mximo su potencial.

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4.1.6 SUPERVISION DE VENTAS, DISEO DE TERRITORIOS Y CUOTAS DE

VENTAS
La supervisin de ventas es la capacidad de un individuo para inspirarle a los
agentes vendedores: seguridad, admiracin y confianza, de tal manera que
recurran a l en busca de ayuda y orientacin, con el nico propsito de
producir ms.
La Supervisin de Ventas es una funcin crucial en cualquier empresa. Los
Supervisores muchas veces cumplen una funcin de coordinacin de grupo.
Pero en realidad lo que son es lderes de sus respectivos equipos.
El liderazgo que ejercen se basa en el poder de experto. Hay muchas clases de
poder, pero esta es una de las ms efectivas, y la que ms nos sirve frente a
nuestros equipos y al mercado. Este poder de experto adems se refuerza con
la informacin que sobre el desempeo del grupo en trminos de
disponibilidad, visibilidad, mezcla de producto, y recargas vs trafico va
sistemticamente recolectando.

Objetivos de la Supervisin de Ventas

Adquirir consciencia de la importancia de la supervisin y de su relacin con
la capacitacin y la rentabilidad de la supervisin.
Establecer objetivos realistas prcticos y mesurables (nunca, jams
ocurrentes).
Ayudar, motivar, cultivar, promover para que sus vendedores alcancen el
xito, que a fin de cuentas es el mismo xito de cada supervisor.
Demostrar eficiencia de las relaciones interpersonales.
Implantar sistemas de informacin sencillos y prcticos que puedan ayudar a
terceros a interpretar la realidad productiva de la fuerza de ventas.
Desarrollar un modelo bsico de la observacin de las actividades que
realizan sus agentes, esta no es la tarea ms importante, la ms importante
sern siempre sus resultados.

Compromisos de la Supervisin de ventas

La Supervisin Eficaz
Supervisin: nuestra mayor necesidad en la vida laboral es tener a alguien (los
Vendedores) que nos hagan querer hacer lo que nosotros tambin podemos
hacer.
Como se hace:

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Capacitacin real en ventas, sobre todo basadas en realidades del campo,

del mundo real.
Disciplina estricta en cuanto a las horas, reuniones y los mtodos de
programacin, planeacin y agenda.
Supervisin estricta hasta que estn los agentes preparados para actuar por
si solos.

El Proceso de Planeacin
Es importante que una persona suee lo que quiere lograr, pues todo su
potencial permanece dormido hasta que lo despiertan los sueos del futuro.
La gente se siente motivada a hacer lo que ella misma decide hacer y como mi
lista de sueos, objetivos, metas, ilusiones, como quiera llamarlas.
El Supervisor ha de estar atento en colaborar para que todo lo que el vendedor
quiere, lo cumpla l como vendedor
Sistemas de Supervisin
La Supervisin de Ventas es esencial, vital, necesaria, importante y adecuada
en cualquier momento de la carrera de un Vendedor de Intangibles, pues la
mayora de los vendedores carecen de las facultades de autodisciplina y auto
estimulacin.
Sin duda alguna un supervisor no puede ignorar a ninguno de los vendedores,
ni al ms productivo,. Se trata de implantar un modelo de supervisin entre
todos los vendedores y que estos siempre se encuentren capacitando.
Cuando se efectan estas dos tareas con precisin y sencillez, se mejora el
desempeo de las ventas y es ms fcil lograr el xito de toda la fuerza de
vetas.
Este sistema de supervisin incrementa con eficacia tres reas: Las ventas, la
prospectacin y la eficiencia y organizacin personal
Instrumentos de Supervisin
Siempre hay que comprometerse a evaluar los resultados semanales,
mensuales, trimestrales, semestrales y anuales y que as lo tenga muy claro y
puntual el agente de ventas y que l lo haga solo y simple.
La mejor manera de saber que est haciendo un Vendedor es acompaarlo y
observarlo. Nada sustituye la observacin en el campo. Pero recuerde el
vendedor es l, nunca usted
Hgalo todo un da
Empiece en la oficina del Vendedor, a buena hora
Revisen ambos las propuestas y material de ventas
Si van a tener una entrevista, revsenla con cuidado.
Observen la presentacin personal adecuada para cada circunstancia.
Al finalizar escriban un prontuario o minuta.
Haga que se registre la actividad en una agenda

Sesiones de Evaluacin y Planeacin de Desempeo

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Esta es la parte clave de la supervisin. Si el Agente aprende a manejar con

destreza las revisiones de desempeo y resultados, estar a punto de
convertirse en un vendedor profesional.
Lo primero es:
Comparar los resultados son los planes concertados: se hizo, no se hizo, est
pendiente
Alabe los buenos resultados
En la conversacin individual, mantenga un tono siempre positivo,
descomponga los requisitos en pedazos que el Agente pueda manejar:
Proporcione una buena y calidad retroalimentacin.
Hblele al Vendedor abiertamente en lo que concierne al logro o no de las
metas, no lo regae.
Usted siempre querr infundirle confianza a su Compaero-Vendedor, esa es
la clave de la evaluacin.
Como alentar al mejoramiento personal
Las mejores experiencias de Supervisin de Ventas indican:
Si quieres ser una gran vendedor, piensa en ser UN GRAN AGENTE
VENDEDOR de tus productos
Segmente el trabajo de Supervisin con grupos por edades en unas tres
sesiones sigue trabajando con todo el grupo
Por favor estudia todo el tiempo.
Que cada Vendedor lleve un libro de ideas para mejorar mtodos, penetrar
mercados, hacer presentaciones.
Hazte tu propia publicidad
Busca la oportunidad de hacer ventas mltiples
Piensa en las ventas integrales: un cliente es prospecto de varios productos
Aprenda a sondear.
Aprenda a sondear los mercados
Controla y disciplina tu tiempo y el de tus clientes
Mejora las habilidades para vender
Programa los desayunos y almuerzos de trabajo.
Forma tus propios grupos de estudio
Revela tu competencia profesional: Date a conocer por lo que sabes, sin
vanidad, con sencillez y humildad.
Dispone de publicidad
Siempre trate de formar a sus clientes, no se trata solo de llenar frmulas.
Aprende a escuchar.
Ten a disposicin tu propia biblioteca o fuente de entrenamiento: libros,
presentaciones, hojas, etc.
La Funcin de la Supervisin
El sistema de Supervisin de Ventas de una compaa incluye una variedad de
instrumentos y tcnicas prcticas y de eficacia comprobada, no es correr: es
hacer bien las cosas.
Aunque cada persona es til por s mismo, el efecto sinrgico de su uso
combinado hace que el sistema sea sumamente eficaz.
Para que as sucede un buen Supervisor de Ventas, profesional requiere:
Un Plan Anual de Trabajo
Revisiones y ajustes trimestrales

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Sistema de auto administracin: llevar un control diario de todas las tareas y

resultados diarias.
Llevar otra bitcora de informacin de datos
Sesiones de evaluacin y planeacin
Observacin personal de sus Vendedores
Sesiones de instruccin y mejoramiento
A continuacin una secuencia estndar de supervisin

1. Preparacin: El Supervisor comienza el da revisando e imprimiendo tanto

la cuota diaria como los saldos cero. Toda esta informacin es importante pues
gua el recorrido del distribuidor durante la jornada. Adicionalmente, en el
ptimo, deberamos entregar o revisar el recorrido diario de cada ruta.
2. Reunin de Ventas: Al momento de distribuir la informacin, es til darle
una chequeada rpida a los stocks. Particularmente importante los de tarjetas,
equipos, y chips. No podemos omitir esta informacin en nuestra reunin de
ventas, as como el avance al da, la cuota por lnea, los efectivos, y las
promociones y concursos.
3. Carga y despacho: Aqu nuestro Supervisor debe usar el checklist, y
verificar cada uno de los puntos con cada distribuidor antes de que este deje la
oficina. Una vez alineada la carga y las herramientas de ventas en cada caso,
recin estamos listos para soltar al campo a nuestra FFVV.
4. Trabajo de Oficina: en oficina el distribuidor debe poner al da y archivar la
informacin relevante de nuestro negocio. Los avances por Ruta/Distribuidor, y
las Proyecciones por Semana, y por mes, son tema obligado. Como los files
personales de cada Ruta.
Asimismo debe monitorear el avance por hora de cada una de sus Rutas, tanto
en volumen como en nmero de efectivos, y darle retroalimentacin al
distribuidor.
Con la ayuda de nuestro sistema adems nuestro supervisor monitorea la
venta vs depsitos, procediendo de acuerdo a poltica, y dndole soporte a
Monitoreo.
5. Trabajo de Campo: el trabajo de campo sigue la siguiente dinmica:
evaluacin-entrenamiento-motivacin.

EJEMPLO:
a) Nuestro supervisor levanta informacin de cobertura, digamos haciendo un
Storecheck.

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b) Comparte al final del da los resultados de su storecheck con todo su equipo,

y hace una lluvia de ideas sobre como mejorar, si hay que hacerlo, la
cobertura.
c) Luego se rene con el distribuidor cuya ruta ha evaluado y pactan las
acciones a seguir, y la fecha de la prxima revisin. Esta etapa es clave, puesto
que sin compromiso no hay mejora posible.
d) El da pactado, realiza un nuevo storecheck, y si los resultados son buenos,
da motivacin positiva. Si no mejoran, no hay recompensa, hay llamada de
atencin por escrito e informe al superior.
Debe cuidarse mucho el clima en que se desenvuelve esta dinmica. Mantener
una actitud positiva hasta al momento de entregar una llamada de atencin es
un tip importante.
As como el Storecheck, tenemos auditorias de tienda. Bsicamente para
evaluar el desempeo de nuestros distribuidores en vestir de acuerdo a
nuestro patrn de visibilidad, cada PDV.
Con la auditoria de tienda se sigue el mismo camino recorrido en el caso del
Storecheck.
De acuerdo a su programacin mensual, deben realizarse un minimo de 20
Storechecks y 20 Storeaudits.

6. Cuando vamos a entrenar en el Procedimiento de Ventas: Entrenar

siempre es bueno. Inclusive para los Gerentes de Ventas es refrescante pararse
frente a un mostrador y vender. Para nuestro Supervisor, el entrenar al
distribuidor cuenta con una gran ayuda: el Checklist.
Otra vez, evaluacin, retroalimentacin, evaluacin. Ejemplo: Nuestro
Supervisor sale con el distribuidor. Y anota desde la oficina los aspectos de
planeacin, preparacin de herramientas, y dems en el checklist.
Una vez en el campo, observa el proceso de ventas del distribuidor y anota lo
observado en el checklist. Termina la visita y procede a revisar los aspectos a
mejorar, y muy importante: realiza la siguiente visita como visita de
demostracin.
Alternar visitas de evaluacin y demostracin es la manera mas efectiva y
entretenida de pasar un dia de trabajo.

7. Debriefing: lindo nombre para la reunin de cierre del dia en oficinas. Con
el trabajo de campo realizado, tenemos muchos temas que tocar. Y mucha
informacin que compartir. Mientras llega el cierre (la cobranza ya esta

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cuadrada) podemos usar la pizarra para armar un esquema sobre determinado

tema y conversar.

Control y supervisin del equipo de vendedores

La planificacin comercial, que es una de las funciones ms importantes de la
empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisin
a travs de un sistema consistente en:
Fijar los objetivos.
Planificarlos.
Poner en funcionamiento mtodos de control.
Una de las principales fuentes de informacin interna que tienen las compaas
es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportar beneficios casi
de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los
diferentes departamentos comerciales de las compaas con ptica de
marketing irn encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las
cuotas fijadas, como en la obtencin de datos del mercado.
Quiz uno de los factores ms importantes en el trabajo diario del vendedor y
no aceptado de buen grado sea la organizacin y planificacin de su trabajo. El
motivo puede estar en un error de comunicacin a la hora de transmitir esta
tarea. Consiste en indicarles cmo deben realizar sus funciones, es decir, la
utilizacin del informe diario, ficheros, agendas, listados de facturacin, rutas y
puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso
hay que ensearlo e insistir en ello.

Establecimiento de objetivos
Nuestros objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos
medir su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a
ellos; Retadores o motivadores, es decir, con una clara razn para conseguirlos;
Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y
Especficos, de manera que podamos ver claramente lo que podamos
conseguir.
Asimismo, conviene disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas
en los tres o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de nuestra empresa
y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que
hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices y
estrategias dadas por la empresa, estaremos en disposicin de fijar los
objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.

Objetivos cuantitativos:
Previsin de ventas en dinero

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Previsin de ventas en productos.

Previsin de ventas por zonas geogrficas.
Previsin de ventas por vendedores.
Nmero de visitas.
Nmero de pedidos.
Objetivos cualitativos:
Captacin de nuevos clientes.
Recuperacin de clientes perdidos.
Introduccin de nuevos productos.
Ampliacin de gama en un punto de venta.
Consecucin de una mayor cobertura territorial.
Mayor informacin del cliente.
Herramientas de control y apoyo
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas,
se cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este
objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologas, los vendedores llevan las
soportes informticos capaces de darnos una exhaustiva informacin de
nuestros clientes y mercado, lo que redundar en una mayor competitividad.
Por ello nos valdremos del siguiente material logstico que en soporte
informtico o papel necesitamos utilizar:
Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente
acompaado de este tipo de documento; en l se recogen los siguientes datos:
Datos del cliente y su clasificacin.
Frecuencia de la visita.
Forma de pago y plazos.
Fecha de la ltima visita realizada.
Volumen de pedidos del ao anterior.
Volumen de pedidos previstos para este ao.
Cantidad servida en el ltimo pedido.
La gama de productos que trabaja.
Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia.
Observaciones.
Esto nos permitir evaluar:
El tiempo transcurrido desde la ltima visita.
La rotacin del producto en ese tiempo.
El comportamiento de nuestro producto en ese perodo.
Tendencias del mercado.
Informe diario
Se entregar diariamente en las oficinas o se enviar semanalmente en caso
de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:
La actividad diaria del vendedor.
Resultado de la gestin de ventas.
El grado de cobertura de los objetivos.
Gestin de cobros realizada.

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Clientes nuevos conseguidos.

Productos vendidos.
Observaciones.
Nota de gastos
Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos
efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite
chequear junto a los informes diarios la informacin recogida en uno y otro,
para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de
esta informacin con la obtenida en el rapport nos permitir verificar la
veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros,
debe recoger los siguientes aspectos:
Rutas seguidas.
Kilmetros recorridos.
Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.
Observaciones.
Informe mensual
Este informe, que se emite a la direccin de la empresa una vez al mes, es
realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la
informacin dada por los vendedores con su anlisis. Entre los principales
puntos que trata estn:
Anlisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.
Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
Resultado de las acciones promocionales.
Situacin del mercado.
Acciones de promocin local.
Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la
competencia.
Las reuniones de trabajo
No se podran considerar el tema cerrado si no se hace mencin de una de las
herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para
incrementar el rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las
reuniones de trabajo que todo directivo debe saber conducir en aras de
obtener un buen control, una mejor informacin y dar una mayor dinamicidad a
su equipo.
Debido a su carcter eminentemente prctico, hemos considerado oportuno
marcar un guin que se debe seguir en todo o en parte, segn el tipo de
reunin.

A) Fases de preparacin
Precisar el tema.
o Obtener antecedentes e informacin, anlisis.
o Concretar el objetivo.

21

o Preparar un guin detallado.

o Seleccionar los puntos clave.
o Definir conceptos.
o Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.
Organizar el grupo.
o Examinar las caractersticas individuales.
o Procurar que el grupo est equilibrado.
o Distribuir a los participantes del modo ms eficaz y oportuno (es importante
su colocacin, principalmente en forma de U).
Planear la reunin.
o Preparar: introduccin y clausura.
o Prever cmo abordar los puntos que se vayan a debatir.
o Programar las preguntas.
o Determinar sistema de discusin.
o Fijar tiempos.
Prevenir los detalles.
o Enviar la convocatoria con suficiente antelacin, acompaada de la
informacin precisa.
o Disponer el material y la documentacin adecuada.
o Preparar convenientemente la sala de reuniones.
o Comprobar todo con antelacin.
B) Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces
Introduccin.
o Empezar a la hora sealada.
o Centrar la atencin del grupo.
o Definir el propsito de la reunin.
o Indicar procedimiento de discusin.
o Conseguir acuerdos.
Dirigir la discusin.
o Estimular la discusin: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar, etc.
o Hacer participar a todos, vigilar el ritmo.
o Analizar y resumir con frecuencia.
o Mantener la discusin centrada en el tema (los vendedores son muy dados a
divagar).
Conducir el resumen.
o Sealar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias.
o Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas.
o Ser flexible, sin perder de vista el objetivo.
o Considerar y resumir las soluciones posibles.
Conclusiones.
o Obtener acuerdo, comprobar comprensin y aceptacin.
o Fijar un plan de accin, responsabilizar a las personas en l.
o Fomentar el espritu de colaboracin.
o Clausurar la reunin a la hora prevista.

21

o Levantar acta por escrito de la reunin.

Tareas con sus Subordinados
Ayudarles para que colaboren en las promociones de venta
Controlar el uso de su tiempo laboral
Coordinar la fijacin de sus objetivos y metas
Levantar su moral de trabajo, motivndolos a diario
Lograr que se constituyan en un verdadero Equipo de Trabajo
Lograr que sean recolectores permanentes de informacin
Mediar en sus conflictos personales e interpersonales
Mejorar su servicio al cliente: antes, durante y despus de la venta
Ser consistente entre lo que dice y lo que hace. Predicar con el ejemplo
Ser el nexo de comunicacin entre ellos y la gerencia
Solucionar problemas especiales, propios de la labor de ventas
Velar porque utilicen adecuadamente los equipos, herramientas y
materiales.
Formas de supervisin de vendedores
Por sus informes y reportes de trabajo
Por sus resultados concretos
Por sus gastos realizados
Por la observacin directa de su actividad en el terreno
Por sus fallas y excusas
Por comentarios de los clientes
Por la "secuela" de su trabajo
Por conversaciones directas con ellos
Funcin supervisin del ejecutivo de ventas
Lo que necesita un vendedor para obtener ptimos resultados, slo se lo puede
dar el ejecutivo que ejerce la supervisin, que puede ser: un supervisor, jefe o
gerente de ventas segn los niveles jerrquicos que existan en el
departamento de ventas. La capacidad de trabajar de la fuerza de ventas,
depende de la capacidad del ejecutivo para planear y organizar el trabajo del
equipo. Su desempeo en las tareas de adiestrar y orientar, hacen la diferencia
entre el desempeo superior y el mediocre en la labor de ventas.
El ejecutivo que ejerce la supervisin, tiene que programar la actividad de la
fuerza de ventas de manera que la generacin de pedidos fluya en forma
pareja y constante. Tiene que ocuparse de verificar que dispone de territorios
correctamente delimitados, que los vendedores tengan todos los medios
necesarios para generar ventas, y que sean integrantes de un equipo bastante
disciplinado.
Hacer que la generacin de pedidos fluya en forma pareja, significa que los
vendedores deben estar en capacidad de y disponer de la informacin
necesaria, para generar resultados mensuales estables, que aseguren la
liquidez que requiere la empresa para cumplir con sus obligaciones.
Estadsticamente hablando, los resultados mensuales deberan mostrar
variaciones que no sean demasiado aleatorios.

21

El ejecutivo que ejerce la supervisin, es tambin responsable de su buena

disposicin y capacidad para dirigir al equipo. Tiene que descubrir
oportunidades, sobre las cuales fije sus objetivos, que a su vez enfoque los
objetivos de la empresa.
El ejecutivo debe tener consciencia que, es sin duda muy difcil que un equipo
de ventas pueda llegar a la solucin de sus problemas y a la consecucin de
sus objetivos sin que se constituya un liderazgo que conduzca a ese equipo al
logro de sus fines generales.
La funcin supervisin, slo se puede ejercer cuando las tareas de ventas estn
planeadas, de manera tal que le permita cumplir con los objetivos y las cuotas
establecidas. Dicho de otra manera, la tarea de la supervisin debe ser
totalmente pensada: fruto del esfuerzo inteligente.
A los ejecutivos de ventas que ejercen la supervisin, se les considera personas
que estn en capacidad de tomar una buena decisin. Se debe confiar en la
capacidad del ejecutivo para llevar a cabo la supervisin de manera eficaz; por
algo se le ha nombrado para el cargo.
IBM, desde antao, y hoy muchas grandes corporaciones, consideran que para
la preparacin de un ejecutivo no hay sustituto para la experiencia de haber
trabajado como uno del equipo. La preparacin de gerentes la consideran, por
lo tanto, que debe comenzar por los ejecutivos que ejercen supervisin. La
mejor preparacin para la mayor parte de los cargos ejecutivos de ventas, es
un buen desempeo habiendo ejercido la funcin supervisin.
Por tanto, el ejecutivo que ejerce la supervisin necesita jerarqua gerencial.
Debe tener un cargo tal que haga que la gerencia lo escuche y lo tome en
serio. Pero sabemos que, la persona hace el cargo, y no el cargo hace a la
persona. En tal sentido, el que no llega a ser un ejecutivo no es consecuencia
de lo que otros no hicieron por l (el jefe, recursos humanos), sino por lo que l
dejo de hacer.
ANALISIS DE OPRTUNIDADES DE MERCADO
Potencial del mercado un estimado de las posibles ventas de una
mercanca, un grupo de mercancas o un servicio para toda una industria en un
mercado durante un periodo establecido bajo condiciones ideales
Potencial de ventas la porcin del potencial del mercado que la empresa
razonablemente puede esperar alcanzar
Pronstico de ventas un estimado de las ventas, en monetario o unidades,
para un periodo futuro especificado
Cuotas de ventas metas de ventas asignadas a una unidad de marketing
para uso en la administracin de los esfuerzos de ventas
COMO HACER CALCULOS PARA LOS TERRITORIOS

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Los clculos para los territorios crean bases para la planeacin efectiva, la
direccin y el control de los vendedores. Con ellos se efectan:
1. El diseo de los territorios de ventas
2. Los procedimientos para identificar clientes potenciales
3. El establecimiento de cuotas de ventas
4. La compensacin y sus componentes
5. La evaluacin del desempeo del vendedor
CUOTAS DE VENTAS
Cuotas: metas asignadas a los vendedores.
Las cuotas de ventas se aplican a periodos especficos y pueden ser
expresadas en monetario o unidades fsicas.
Las cuotas ofrecen una herramienta al gerente de ventas para planear y
controlar las actividades y resultados de ventas de campo.
Las cuotas proporcionan una referencia para evaluar la efectividad de las
ventas.
Las cuotas, si se establecen adecuadamente, motivan a los vendedores.
PROPOSITO DE LAS CUOTAS
Las cuotas facilitan la planeacin y el control del esfuerzo de venta de campo a
travs de:
Ofrecer incentivos a los representantes de ventas.
Proporcionar medidas para evaluar el desempeo de los vendedores.
CARACTERISTICAS DE UNA CUOTA ACERTADA
Para que una cuota sea efectiva, debe ser:
1. Alcanzable
2. Fcil de comprender
3. Completa
4. Oportuna
TRES TIPOS BASICS DE CUOTAS

Las que enfatizan las ventas o algn aspecto de las mismas

Las que se enfocan sobre las actividades de ventas
Las que examinan criterios financieros tales como el margen bruto o la
contribucin a los gastos generales

CUOTAS POR VOLUMEN DE VENTAS

Usualmente se basan en ventas anteriores.
Se relacionan directamente con el potencial del mercado, por ende, son
crebles y fcilmente comprendidas.
Pueden expresarse en monetario, unidades fsicas o puntos.
CUOTAS POR ACTIVIDAD
Reflejan condiciones territoriales.
Requieren un anlisis detallado del trabajo necesario para una cobertura
territorial efectiva.

21

Los clientes influyen sobre las cuotas por actividad a travs de:
Tamao de la cuenta y pedido
Patrones de compra
Apoyo requerido para satisfaccin
CUOTAS FINANCIERAS
Reflejan las metas financieras de la empresa.
Volumen de ventas
Margen bruto
Margen neto deseado
Potencial de ventas adicional
Costo del apoyo y el servicio
ETAPAS DEL DISEO DE TERRITORIO DE VENTAS

4.2 EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE VENTAS DEFINICION E

IMPORTANCIA
Las actividades de ventas
1 Definicin
Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y
formular nuevos planes.
Reyes Ponce Agustn
2 Definicin
Es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen los
estndares para medir los resultados obtenidos con el fin de corregir
desviaciones prevenirlas y mejorar continuamente el desempeo de la
empresa.

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3 Definicin
Elemento del proceso administrativo que registra la informacin de los
resultados de la ejecucin de los planes, programas, presupuestos, etc. Para
evaluar su cumplimiento y, en su caso re encauzarlos hacia lo planeado.
4 Definicin
El control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa
adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios admitidos con la finalidad
de detectar los errores para repararlos y evitar en el futuro su repeticin.
Conclusin:
El control se define como la fase del proceso administrativo que registra la
informacin de los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y
formular nuevos planes.
Importancia
a)

Cierra el ciclo de la Administracin, de hecho, los controles son a la vez

medios de previsin.

b)

Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la

organizacin, de la direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.

c)

crea mejor calidad, las fallas de proceso se detectan y el proceso se corrige

para eliminar errores.

d)

enfrenta el cambio, la funcin de control sirve a los gerentes para responder a

las amenazas o las oportunidades de todo ellos, porque les ayuda a detectar
los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.

e)

facilita la delegacin y el trabajo en equipo: el proceso de control permite que

el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.

El control es de vital importancia dado que:

Sirve para comprobar la efectividad de la gestin

Promueve el aseguramiento de la calidad
Proteccin de los activos de la empresa
Garantiza el cumplimiento de los planes
Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo
A travs de este, se detectan y analizan las causas que originan

21

las desviaciones, para evitar que se repitan.

Es el fundamento para el proceso de planeacin
La funcin del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las
actividades en este
Campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta ocurren
muchas sorpresas, el
Departamento de ventas debe de dar seguimiento y control continuo a las
actividades de venta.
Todas las compaas comienzan con cuatro funciones sencillas:
1. Finanzas
2. Contabilidad
3. Operaciones
4. Ventas
La funcin de ventas est encabezada por un vicepresidente del departamento,
el cual tiene como responsabilidad primaria dirigir la fuerza de ventas y en
algunas casos tambin realizar algunas ventas de la empresa. A medida que la
compaa se expande, es mayor la necesidad de investigacin de mercados,
publicidad, y servicio al cliente en un rgimen ms continuo y experto.
El departamento de ventas est encargado de hacer las siguientes actividades:

Elaborar pronsticos de venta

Establecer precios
Realizar publicidad y promocin de ventas
Llevar un adecuado control y anlisis de las ventas.

Dentro de las medidas de control para realizar las operaciones de venta

tenemos que:- El departamento de ventas debe mantener una relacin directa
con el almacn a fin de contar con suficiente inventario para cubrir la
demanda.Los vendedores deben tener una relacin estrecha con el departamento de
crditos para evitar vender a clientes morosos, conocer las lneas de crdito,
as como el saldo de cada cliente.- No deben existir preferencias entre clientes
en cuanto a plazos, descuentos, a menos que sean autorizados por la gerencia
general. Como se puede notar el departamento de venta juega un rol principal
para el xito dela empresa, as que el tener muy en claro sus funciones ser de
mucha ayuda al momento de hacer la planeacin de las ventas de la empresa.
Organizacin de ventas:
Cinco principales objetivos:
Primero: Incrementar las ventas rentables.
Segundo: Optimizar las actividades de ventas.Tercero: Obtener de los recursos humanos y materiales rendimientos con el
mnimo de esfuerzo.
Cuarto: Corregir la problemtica surgida al ejecutar dichos planes y
organizaciones.

21

La ltima funcin del proceso de administracin de ventas consiste en evaluar

y controlar a la fuerza de ventas. Es en este punto que se evala a los
vendedores respecto a si cumplieron los objetivos de venta y siguieron las
polticas de administracin de cuentas. Se emplean medidas tanto
cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las
ventas.
Aceptacin del Principio
La funcin de control, que ya es muy compleja en s misma, se complica
todava ms en el caso del equipo de ventas que trabaja fuera de la
supervisin inmediata.
El vendedor adems tiene una personalidad especial (se quiere autocorregir,
no acepta ciertas normas de comportamiento, etc.) y la Direccin de Ventas
debe conseguir que el vendedor acepte el principio de la medida, de la
evaluacin y de la propuesta de acciones correctivas, as como que comprenda
la importancia que tiene el control para controlador y controlado:
Para el vendedor
Una apreciacin comparativa de los valores individuales.
Una ayuda para su carrera profesional.
Una ayuda para mejorar su formacin y orientacin.
Para la empresa
Una mejor asignacin de los vendedores a los diferentes tipos de clientes.
Favorecer la promocin interna y mejorar la seleccin externa.
Descubrir las necesidades de formacin.
Elementos que determinan el grado de control
La poltica de remuneracin: Si la remuneracin es proporcional a su trabajo,
el control no es tan necesario como cuando los vendedores cobran un sueldo
fijo. En estos casos lo que s es necesario controlar es la calidad de los pedidos
y las actividades que no sean de venta directa.
Grado de responsabilidad: Se debe controlar ms estrictamente a los
vendedores que tienen menos responsabilidades y que deben actuar dentro de
un marco bien delimitado.
Tamao de la empresa/equipo: El grado de control ha de ser mayor a medida
que crece el tamao de la empresa y/o equipo y el contacto jefe de
ventas/vendedor se alarga en el tiempo.
Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y profesionales hay
personas que merecen un mayor grado de confianza y autonoma. Si el proceso
de seleccin no es muy exigente o hay una rotacin frecuente del personal de
ventas es necesario un control ms riguroso.
Fases del proceso de control
1. Establecer unos criterios predeterminados para la valoracin de los
resultados y la marcha de la actividad:

21

Los criterios de valoracin han de ser cuantitativos y cualitativos.

Deben ser informados al personal controlado, para que concentre sus
esfuerzos en el logro de los mismos.
2. Una mediacin durante todo el proceso de control, tanto de los resultados
obtenidos como de la actividad en curso.
Los elementos bsicos para efectuar la medicin de resultados de la fuerza
de ventas son sus informes peridicos y los documentos administrativos
generados por su gestin.
3. Comparar los resultados obtenidos con los criterios preestablecidos para
identificar las posibles desviaciones: Las negativas para ser recogidas y
analizadas minuciosamente por el controlador, y las positivas para ser
transferidas y potenciadas.
4. Desarrollar acciones dirigidas a corregir las posibles desviaciones tan pronto
como sean detectadas.
Estndares de Control
Ejercer la funcin de control implica definir unos estndares de referencia
corno elementos de comparacin para los resultados reales. Los estndares
deben ser por tanto conceptos cuantitativos que permitan una visin medible y
objetiva.
Bsicamente hay tres tipos de estndares o indicadores:
Los fijos o absolutos
El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas.
La consecucin o no de las metas anuales establecidas constituyen un
estndar absoluto que nos ofrece una medida de la realidad. Sus
inconvenientes son:
Falta de informacin sobre las causas del deficiente rendimiento.
La imposibilidad de reaccionar a tiempo para reestablecer el equilibrio.

Los variables
Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual,
semanal o diariamente.
Estos indicadores permiten descubrir ms rpidamente las desviaciones
producidas pero tampoco descubren el origen de los problemas.
Analticos o de diagnstico
Ayudan a descubrir por qu el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo
previsto.
Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad
del vendedor.
El nmero de visitas.
La frecuencia de visitas.
Los clientes visitados.
El contenido de las visitas.
Estos estndares ayudan adems a detectar posibles problemas
antes de que aparezcan.
El proceso de fijacin de estndares para controlar las ventas
puede depurarse con arreglo a las necesidades particulares de cada situacin:

21

Los objetivos son susceptibles de desglose por lneas de

productos, en compras nuevas y repetitivas.
La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no
eficaces, visitas a clientes o a potenciales.
Si se establecen estndares para los gastos de venta, bastar con
analizar solo los gastos excepcionales.
La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estndar es
analizar datos histricos, examinar lo que ocurre en otros departamentos, y si
es posible, tomar referencias de otras empresas del sector.
Para asegurarse que se han determinado estndares ms
apropiados, la Direccin de ventas debe comprobar si cumplen los o principios
siguientes:
Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las
variaciones que se produzcan.
Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas.
Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados.
Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo.
Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para
poder adoptar las medidas oportunas.
SEGUNDA PARTE MEDICIN DEL DESEMPEO
Evaluaciones cuantitativas
Las evaluaciones cuantitativas, llamadas cuotas, se basan en los objetivos
relacionados con la produccin y los aportes que se establecieron en el plan de
ventas. Las medidas relacionadas con los aportes se centran en las actividades
reales desempeadas por los vendedores, como las que tienen que ver con las
visitas de ventas, gastos de las ventas y polticas de administracin de
cuentas.
El nmero de visitas de ventas llevadas a caro, los gastos relacionados con
las ventas realizadas y el nmero de informes presentados a los superiores son
medidas de aporte usadas con frecuencia.
Las medidas de produccin se centran en los resultados obtenidos e incluyen
las ventas producidas, las cuentas generadas, las utilidades obtenidas y los
pedidos producidos en comparacin con las visitas realizadas. El volumen de
las ventas en dinero, la relacin entre las ventas del ao pasado y el presente,
el nmero de nuevas cuentas y las ventas de productos especficos son
medidas usadas con frecuencia para evaluar la produccin de un vendedor.
Evaluacin Conductual
Tambin se emplean medidas conductuales para evaluar a los vendedores.
stas incluyen las evaluaciones de la actitud, atencin a los clientes,
conocimiento del producto, dotes para vender y comunicarse, apariencia y
conducta profesional de los vendedores. Aunque estas evaluaciones a veces
son subjetivas, con frecuencia se toman en consideracin, y en realidad son
inevitables, en la evaluacin de un vendedor. Adems, estos factores a menudo
son determinantes importantes de los resultados cuantitativos.
Ratios de Control

21

Los ratios de control relacionan entre s magnitudes comerciales significativas

e interpretan la situacin comercial de la empresa. Eligiendo los parmetros
de control que ms interesen en cada caso y relacionndolos entre s, se
obtienen una serie de valores denominados ratios de gestin.
Condiciones que deben cumplir:
Asignar un nombre a cada ratio que d idea de su aplicacin.
Deben ser simples y eficaces y han de estar jerarquizados.
Utilizar los ms convenientes a cada tipo de gestin comercial y a la situacin
de la empresa (ratios propios), revisando peridicamente los que se estn
empleando.
Intentar abarcar el mximo de conceptos de la propia gestin, pero a la vez
utilizando los menos posibles simultneamente.
Estos son algunos de los ms utilizados:
Valor medio del pedido.
Ratios de productividad (visitas/ofertas, ofertas/pedidos).
Tasa media de visitas = nmero de visitas por vendedor y da.
ndices de morosidad, rechazos, incidencias.
Grado de cumplimiento de objetivos.
Mtodos de Control de las Fuerzas de Ventas
Una vez que se han establecido lo que hay que controlar y los parmetros de
valoracin, hay que fijar la manera de disponer de la informacin. Sistemas:
De horarios o personales.-Estos mtodos se utilizan cuando se trata de
equipos numerosos, cuando no hay demasiada conciencia profesional o cuando
el sistema de remuneracin no incita especialmente al trabajo.
Se materializa en forma de:
Cartas con membrete sellado desde los puntos visitados.
Volantes firmados por los clientes conformando que han sido visitados.
Llamadas telefnicas al jefe de ventas a las horas convenidas de antemano.
Lecturas sistemticas del cuenta kilmetros del vehculo utilizado.
Presentacin al comienzo y al final del da en un lugar determinado.
Los vendedores difcilmente aceptan este tipo de control que responde a una
actitud de desconfianza por parte de la empresa.
Directos por un jefe
El jefe de ventas acompaa peridicamente a los vendedores o visita
individualmente a los clientes.
Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo cualitativo: Formacin,
dinamismo, agresividad, en busca de fallos de organizacin del trabajo,
preparacin de visitas, desinters por algunos productos, falta de prospeccin.
Teniendo en cuenta que el jefe de ventas debe ser un formador, su control
debe ser sobre todo de la manera de actuar y no debe comportar una sancin
sino un perfeccionamiento.
Los resultados
Conseguidos en comparacin con los objetivos fijados se utilizan dos tipos de
informaciones:
Las que suministran los vendedores.

21

Las que suministran las estadsticas.

Este mtodo de control es generalmente aceptado y su principal limitacin es
que solo es viable cuando el fin principal de la empresa es alcanzar los
objetivos definidos con antelacin.
Informe elaborados por los vendedores
Los objetivos de estos informes son:
Supervisar las actividades de venta a travs de:
El nivel de ocupacin y su eficacia (nmero de visitas, kilmetros recorridos,
tiempo con clientes).
La gestin de ventas (nivel de ofertas, visitas a potenciales).
Los logros conseguidos (visitas por pedidos, pedido medio).
Identificar problemas tales como:
Descenso en las tasas de conversin.
Desequilibrios entre prospeccin y gestin de cartera.
Escaso tiempo de contacto con los clientes. Cantidad insuficientes de
potenciales y/o de ofertas.
Identificar carencias individuales tales como:
Debilidades en algn rea de producto.
Desproporcin entre clientes nuevos y antiguos,
Descompensacin en los ratios citas-visitas- ofertas-pedidos.
Servir de herramientas indispensable para el clculo de la previsin de ventas.
Criterios para su elaboracin
La eficacia de un informe depende fundamentalmente de la conciencia
profesional que tenga el vendedor sobre su utilidad. La empresa deb realizar a
ttulo de muestra:
Comprobacin de kilometraje, llamadas telefnicas a clientes, visitas
individuales del jefe de ventas. Con el fin de garantizar su correcta y veraz
cumplimiento.
Para facilitar la redaccin de los informes es conveniente:
Solicitarlos cuando sean realmente tiles.
Estudiar el formato para reducir al mnimo el trabajo del vendedor.
Preveer las totalizaciones que permitan al jefe de ventas redactar ms
fcilmente los informes del equipo.
Los informes deben redactarse inmediatamente despus de las visitas para
no pasar por alto ningn detalle. A ms tardar ese mismo da por la noche.
La frecuencia de los informes depende del tipo de actividad. Lo normal es el
informe semanal pero tambin se utilizan los mensuales y diarios.

Algunos de los informes ms habituales son:

De visitas.
De existencias.
De la competencia.
Del servicio post-venta.
De viajes.
De ventas perdidas.
De previsiones.

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De incidencias.
De impagados.
El ms habitual de los citados es el informe semanal de visitas, debe adaptarse
a la actividad especfica del vendedor y contemplar toda la informacin til
para cada empresa.
Fecha.
Objetivo de la visita.
Tiempos y desplazamientos.
Cliente visitado.
Productos ofrecidos.
Compromiso adquirido con el cliente.
Tipo de visita.
Origen del cliente.
PERIODICIDAD DEL CONTROL
Los tipos de control se pueden realizar cada cierto periodo. Segn su
aplicacin, se dividen en: continuo, peridico y anual.
El continuo se lleva a cabo muy frecuentemente, diario o casi diario.
El peridico es aquel que se realiza cada determinado tiempo.
El eventual es aquel que se hace solo cuando se necesita, casi siempre surge
una necesidad eventual al hacerlo.
Hay que especificar muy claramente que la funcin de control va muy
aparejada a la funcin de planeacin, ya que el control implica la existencia de
metas y planes.
Cuando los planes son ms claros, completos y coordinados, el control es
mucho ms eficiente.
4.2.1 PRINCIPIOS DEL CONTROL DE VENTAS, DE CARCTER
ADMINISTRATIVO DE LOS ESTANDARES, MEDIAL DE CONTROL Y
EXCEPCION.
Del carcter administrativo del control
Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin de control.
La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegacin: esta no se podra dar sin el control.
Cuanta mayor delegacin se necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo,
el control como funcin solo corresponde al administrador.
En cambio, las operaciones son de carcter tcnico. Por lo mismo, son un
medio para auxiliar a la lnea en sus funciones.
De los estndares
El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados,
y ser tanto mejor, cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos
estndares.
Si el control es comparacin de lo realizado con lo esperado, es lgico que, de
alguna manera, supone siempre una base de comparacin previamente fijada.

21

Hay veces que esta base son realizaciones anteriores meras estimaciones
empricas, etc.

Del carcter medial del control

Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este
principio. De el se deduce tambin espontneamente una regla: un control solo
deber usarse si el trabajo, gasto, etc. Que impone, se justifican ante los
beneficios que de el se esperan.
En sentido positivo, surge el peligro del especialista en la tcnica de control
de que se trate, el que casi siempre vera la bondad de su tcnica, y tratara de
lograr a toda costa que se implante.
Del principio de excepcin
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de
mtodos probabilsticas, estadsticos o aleatorios.
El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en
los casos en que no se logro lo previsto, ms bien que en los resultados que se
obtuvieron como se haba planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de
considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las
desviaciones imposibles de evitar, como lo excepcional: hacia estas
desviaciones es a donde debe dirigirse toda la atencin.
Cuando el principio de excepcin se aplica principalmente en el rea de los
factores estratgicos, se obtienen todava ms valiosos resultados.
4.2.2 Analisis de ventas: por volumen total, por producto, ventas
estacionales, por clientes, por territorios, por participacin de
mercados y por vendedores.
Por volumen total
El volumen de ventas, en economa, es una magnitud contable que agrega
todos los ingresos que una empresa o unidad contable ha tenido, con motivo
de su actividad ordinaria, en un periodo de tiempo determinado.
El volumen de ventas es una de las partidas que componen el resultado
operativo.
Por otra parte, el volumen de ventas es una magnitud de gran importancia a la
hora de evaluar el tamao y la solvencia de una empresa. Para evaluar la
solvencia suele tenerse en cuenta otras cifras como el resultado operativo, el
capital social, el ebitda o la misma suma de los activos. Para evaluar el tamao
de la empresa tambin se tienen en cuenta otras cifras no puramente
econmicas, como el nmero de empleados.

21

Por producto
Anlisis de la cartera de productos como una posible causa de la disminucin
de ventas. Matriz Boston CG.
Producto Estrella: rpido crecimiento y cuota elevada. Desarrollar
producto.
Producto Vaca: crecimiento bajo y cuota alta. Conservar su posicin.
Producto Perro: crecimiento bajo y cuota reducida. Posibilidad de
reducirlos.
Interrogacin: crecimiento alto y cuota reducida.
Ciclo de vida del Producto:
Desarrollo: costes elevados e ingresos bajos.
Crecimiento: beneficios crecientes.
Maduracin: mayores ventas pero mrgenes decrecientes.
Declive: muy pocas ventas
Anlisis de Oportunidades de Crecimiento:
De uso: buscar nuevos usos o usuarios. Ms variedad y frecuencia de
uso.
De distribucin: ampliar intensidad y cobertura de distribucin.
En la lnea de productos: ms modelos y presentaciones.
Competitivos: penetrar en posiciones de otro competidor.
Por ventas estacionales
En estadstica, se dice que la demanda o las ventas de un determinado
producto muestra estacionalidad cuando la serie de tiempo subyacente
atraviesa una variacin cclica predecible, dependiendo de la poca del ao. La
estacionalidad es uno de los patrones estadsticos ms utilizados para mejorar
la precisin de los pronsticos de demanda.

o
o

Por clientes
El anlisis de los clientes actuales y potenciales nos ofrece informacin sobre la
mejora de los resultados de la venta. Anlisis de clientes (activos y perdidos):
Clasificar los clientes segn su importancia; definir el valor del cliente
actual y futuro.
Perfil de los mejores clientes en cada segmento.
Tasa de abandono y anlisis de los clientes perdidos.
Definir estrategias de crecimiento y fidelizacin:
Incrementar la cuota de cliente.
Incrementar el potencial de cliente en otros productos o servicios.
Fidelizar: retener (adelantarse a aquellos que con peligro de
abandono). Lograr su satisfaccin.
Trabajar con los clientes potenciales:
Buscar clientes iguales a los clientes buenos actuales.
Contactar con los que habrn de ser buenos clientes.

Por territorios
Comparando con:
La cuota fijada
El historial de ventas de la zona
Otras zonas similares

o
o
o

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Por participacin de mercados

La participacin de mercado (market share, en ingls), es el porcentaje que
tenemos del mercado (expresado en unidades del mismo tipo o en volumen de
ventas explicado en valores monetarios) de un producto o servicio especifico
La participacin de mercado o %MS (% Market Share) representa la porcin
disponible en un mercado o segmento determinado. Metafricamente, es la
parte del pastel (torta) que un determinado producto logra comer en un
periodo determinado. Este puede ser trimestral, semestral o anual.
Participacion de Mercado en Unidades (%)= Total Unidades Vendidas por la
Empresa
Total Unidades Vendidas por el Mercado
Participacion de Mercado en Ventas (%)=
Total Ventas de la Empresa en
valor monetarios ($)
Total Ventas de la Mercado en valor
monetarios($)
El % de MS se deriva de la porcin ganada en Valores o unidades.
Cualquiera que sea nuestra actividad, estamos participando con un porcentaje
del total del pastel y mientras ms crecemos, ms oportunidad de aumentar el
porcentaje de participacin tenemos.
El objetivo de toda empresa es conseguir un espacio en el mercado y,
seguidamente, captar el mayor nmero posible de clientes fieles a sus
productos.
Por vendedores
Evaluar el comportamiento de su fuerza de ventas respecto a las cajas que
vendi cada uno de ellos y la utilidad que genera a la empresa objeto de
estudio.
En esta parte del anlisis podemos observar el comportamiento de cada uno de
estos vendedores respecto a las cajas vendidas y utilidades obtenidas durante
un periodo anual y su aportacin real a la tendencia del segmento al que
conforman, ya que como en el caso de las anteriores subclasificaciones,
seguramente encontraremos que existen algunos vendedores que lejos de
cooperar con el desarrollo de la empresa, solo consumen recursos en la
operacin.
4.2.3 Anlisis de los costos de marketing y ventas
El anlisis de los costos se constituye en una tarea importante a realizarse en
toda empresa, es ms, es de suma obligatoriedad. En el caso del marketing los
costos estn ms que presentes, por eso, un correcto anlisis de ellos siempre
es conveniente.
Aqu se definen las funciones de marketing como cualquier actividad separada
y concisa a la que se compromete la empresa, como la venta directa. Se
debera tener en cuenta la responsabilidad y control de los costes, ya que la
responsabilidad de los individuos dentro de la empresa tiene generalmente
asignada una funcin. Por ejemplo, se puede hacer responsable a un individuo

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del almacenamiento y manipulacin de materiales y a otro de la publicidad. Los

ejecutivos de marketing y los contables deberan determinar de forma conjunta
qu costos se han de escoger, ya que la seleccin depende del grado de
control y responsabilidad deseado.
ANLISIS DE COSTOS:
Las funciones de ventas y contabilidad se realizan en conjunto en el proceso de
anlisis de costos, el cual se lleva a cabo para medir y, en consecuencia,
mejorar la eficiencia y la efectividad de las operaciones de ventas.
ANLISIS DE LOS GASTOS DE VENTAS:
Los gastos de ventas son un costo importante al hacer negocios. Como
resultado, en ocasiones la gerencia se refiere a ellos como un mal necesario.
Esta expresin resulta desafortunada, porque los gastos de ventas son una
inversin; su propsito es generar ventas en la misma forma que lo hace
cualquier inversin promocional.
CONTROL DE VENTAS:
Esfuerzo amplio que abarca los anlisis de costos y de ventas e incluye
proyectos peridicos, como auditorias de ventas.
4.2.4 acciones correctivas y preventivas en las actividades de ventas
1. Acciones Preventivas
Accin tomada para evitar la ocurrencia de desviaciones.
2. Acciones Correctivas
Accin que elimina la causa de una no conformidad detectada.
Diagrama de flujo
Generar una accin correctiva.
Para la generacin de una solicitud de accin correctiva las fuentes de
informacin y responsables de seguimiento son las siguientes:
a) Quejas y reclamaciones de clientes.- Ejecutivos comerciales/Jefes de
rea/Coordinador TQM
b) Auditorias de Clientes: Ejecutivos comerciales / Jefes de rea / Coordinador
TQM
c) Auditorias de Certificacin / Vigilancia: Gerente de RHYC/Coordinador
TQM/Jefe de Seguridad y Medio Ambiente/ Jefes de reas.
d) Auditoras Internas: Auditores Internos / Jefes de rea
e) Desviaciones en proceso y/o en el producto: Jefes de rea
f) Desviacin de objetivos de calidad: Coordinador TQM / Jefes de reas. Ver
anexo de criterios P-ADM-37-A1.
g) Desviacin de objetivos ambientales - Jefe de Seguridad y Calidad del Medio
Ambiente / Responsables de los procesos.
h) Desviaciones operacionales del sistema de Gestin Ambiental- Jefe de
Calidad del Medio Ambiente / Jefes de reas.
i) Desviaciones operacionales del sistema de Gestin de calidad: Coordinador
TQM / Jefes de reas.

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Generar acciones preventivas.

Para la generacin de acciones preventivas se pueden tener las siguientes
fuentes de informacin:
a) La revisin de las necesidades y expectativas de los clientes: Gerente de
Ventas Nacional/Exportacin, Ejecutivos Comerciales
b) Anlisis del mercado: Gerente de Ventas Nacional/Exportacin, Ejecutivos
Comerciales.
c) Resultados del anlisis de datos en los procesos cuando proporcionen
advertencias anticipadas de la aproximacin a condiciones de operacin fuera
de control: Jefes de reas
d) Resultados de autoevaluaciones: Jefes de reas.
e) Revisin directiva: Coordinador TQM, Jefe de Seguridad y Calidad del Medio
Ambiente, Jefes de reas.
El registro de la Solicitud de Accin Correctiva (SAC).
Responsable: Coordinador TQM
Se Registra el Hallazgo o desviacin y se folia para mantener el registro.
El formato es P-ADM-37-F1 o en base de datos lotus notes
El formato contiene: nombre, fecha, tipo de desviacin, Responsable del
seguimiento considerando la propiedad del proceso (funcin, autoridad y
responsabilidad), auditor, origen, rea, gerente, descripcin. y se enva al
responsable asignado para investigacin y respuesta.
DEFINIR RESPONSABLES Y DETERMINAR ACCION CORRECTIVA INMEDIATA.
Responsable: Persona a quien se le asigne o Jefe de rea o proceso.
Determinar la accin correctiva inmediata en caso de que sea necesario, esta
accin mitiga los efectos causados.
Las acciones tomadas, se registran en el formato de Acciones correctivas y
preventivas P-ADM-37-F1 en papel y/o en Lotus Notes.
Para las No-conformidades de clientes tambin se registra un Solicitud de
accin correctiva.
FORMAR EQUIPO O GRUPO DE TRABAJO
Responsable de la accin correctiva/preventivaEl responsable asignado,
determina si es necesario formar un equipo de trabajo.
En caso de ser necesario convoca a una reunin con todos los involucrados en
la problemtica, el responsable de la SAC dar seguimiento con el equipo de
trabajo a los avances y terminacin de las actividades.
REVISAR DOCUMENTOS Y REGISTROS
Responsable de la accin correctiva/preventiva

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Para identificar el (los) proceso(s) origen del descontrol y basar las decisiones
en datos y hechos, el responsable junto con el equipo, en caso que se haya
formado, debe investigar el problema revisando tambin los documentos y
registros, relacionados con la no conformidad en caso de que la documentacin
sea alguna causa deber ser referenciado el documento, para proceder a las
modificaciones o adecuaciones necesarias.
ANALISIS DE CAUSA-RAIZ.
El responsable junto con el equipo, en caso que se haya formado, debe
registrar un anlisis de causa-raz para la realizacin efectiva del plan de
accin, para lo cual puede tomar como base los elementos del diagrama de
pescado (gente, maquinaria, materiales, mtodo, medio ambiente). y/o
cualquier metodologa para el anlisis y/o solucin de problemas (15 por qus,
Paretos, Hoshin Kanri, etc.) adicionalmente en esta seccin hay un campo para
anexar attachments con anlisis de este tipo.
DETERMINAR CAUSA(S) RAIZ DE LA DESVIACIN
En funcin a los resultados de la investigacin, el responsable junto con el
equipo, en caso que se haya formado, puede utilizar la tcnica de anlisis que
este a su eleccin, Diagrama de Pescado, los 5 porqus, Diagrama de Hoshin
Kanri,etc y la registra en el reporte de acciones correctivas P-ADM-37-F1 o
Lotus notes.
Nota: cuando sean acciones preventivas no se llena el campo de accin
correctiva inmediata , ni el anlisis de causa raz, solamente se requiere
realizar un plan de accin, colocando "NA" (No aplica) en dichos campos.
PROGRAMAR ACCINES CORRECTIVAS /PREVENTIVAS/MEJORA
a) Se determinan las acciones (registrar actividades) a efectuarse
determinando los responsables de ejecutarla y las fechas en que deben
realizarse.
b) Definir si habr cambios en la documentacin relacionada y realizarlos.
Para asegurar su aplicacin y que los recursos sean proporcionados, debe
contar con la autorizacin del Gerente de rea va "Solicitar aprobacin" en la
base de Acciones Correctivas y preventivas una vez terminado de llenar el
plan.
Acciones correctivas puntuales del proceso.
Nota: La documentacin de las acciones correctivas de las desviaciones diarias
del proceso son registradas en los reportes de operacin y/o bitcoras, adems
el personal de operacin cuenta con los procedimientos operacionales donde
se indican acciones a realizar en caso de desviaciones puntuales durante la
operacin.
SCORE-CARDS DE PROCESO.Por otra parte, se tienen determinados los indicadores crticos de la operacin

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en el score card del proceso, y se revisa su tendencia mensualmente de la cual

el personal y equipo de trabajo determina y registra en este score card el plan
de accin para la prevencin, correccin y/o mejora de los indicadores clave
definidos y/o se hace referencia a los proyectos o programas de trabajoque se
hayan definido del anlisis.
PLANES DE ACCIN CON MAS DE 40 DIAS
PROYECTOS DE INVERSIN Y/O MODIFICACIONES DE EQUIPO.Cuando se determinan que las acciones requieren inversin y/o modificaciones
de equipo los planes de accin para este tipo de Solicitudes de accin
correctivas, pueden documentarse como proyectos de inversin en la
planeacin operativa, sustituyendo el proyecto a la Solicitud de acciones
correctivas el cual tendremos que hacer referencia.
PROGRAMAS DE TRABAJO O PLANES DE ACCIN CON MAS DE 40 DAS.Cuando se determinen acciones que no requieren inversin pero requieren mas
de 40 das y recursos para su implantacin, se determinar el plazo segn
disponibilidad de recursos y estas tendrn que ser aprobadas por la gerencia
y/o sustituir la Solicitud de accin correctiva documentando dichos programas
o planes de accin en la planeacin operativa o proyectos de equipos
naturales.
IMPLANTAR ACCINES CORRECTIVAS /PREVENTIVAS
Una vez aprobada por el Gerente del rea o Responsables del rea segn sea el
caso ( Solicitud de accin correctiva/preventiva o Score card) los responsables
de cada una de las actividades realizarn e implantarn las acciones
correspondientes y modificarn el estatus a "terminado" de dichas actividades
y anexarn la solucin de las acciones y la evidencia cuando aplique.
EFECTIVIDAD DE LAS ACCIONES
Los responsables de las No Conformidades deben revisar peridicamente sus
actividades y solicitudes pendientes, modificar su estatus en caso de termino
de las actividades, con el fin de mantearlas actualizadas.
VERIFICAREFECTIVIDAD DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y CERRAR ACCIN.Una vez Terminadas las actividades del plan de accin el responsable enviara el
reporte de accin correctiva y preventiva a "verificacin".
El auditor Interno verificar la efectividad de las acciones tomadas,
El auditor, independiente de su responsabilidad en el proceso a verificar, emite
su juicio sobre la solucin del problema.
En caso de ser positivo, o marcar la no-conformidad como TERMINADA.
En caso contrario, informa al responsable de la investigacin y le define los
argumentos para que se hagan las modificaciones pertinentes al plan
marcando la SAC como "RECHAZADO POR AUDITOR".

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Adjuntar evidencia para el cierre

ADJUNTAR REGISTROS
a) Los documentos y/o registros utilizados para la verificacin de la efectividad
se registran en el punto de observaciones de cada una las actividades si
aplicar, o el auditor en el campo de comentarios describe cual fue la evidencia
que utiliz para determinar el cierre de la no-conformidad
ANALIZAR DATOS
a) Para efectos de la acciones correctiva y preventivas, se revisa el score card
mensualmente por el personal, equipo de trabajo, responsables de las reas,
este score card contiene los indicadores crticos de los procesos, as como el
estatus de los objetivos de calidad, donde revisan tendencias y desviaciones
para establecer los planes correspondientes, tambin se pueden analizar
grficos del comportamiento de los indicadores crticos, las acciones a tomar
se registran en las minutas de los equipos, proyectos, y/o en la misma solicitud
de accionescorrectivas y/o preventivas.
Con base a los score-cards y en su comportamiento, se determinan si existen
reas de oportunidad de mejoramiento o problemas potenciales.
REGISTRO DE ANALISIS.
Mismos que se registran en las solicitudes de Accin correctiva y Preventiva o
score-cards como proyectos en general, proyectos y Actividades de los equipos
naturales.
4.2.5 Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
Un sistema de administracin o sistema administrativo (management system),
que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Segn estos dos consultores,
gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores
financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida
la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones
con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente
principal de ventaja competitiva.
El CMI es una herramienta de administracin de empresas que muestra
continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratgico. Adicionalmente, un sistema como el CMI
permite detectar las desviaciones del plan estratgico y expresar los objetivos
e iniciativas necesarios para reconducir la situacin.
Caractersticas del cuadro de mando integral

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En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial,

influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as
como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de
bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo
como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.

A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de
un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de
Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas
variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los cuadros de mando:

1.

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto

privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las
secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de
las dems.
2.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de
Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestin.