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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHO-UEMA

CENTRO DE ESTUDOS SUPERIORES DE COD-CESCD


CURSO DE ADMINISTRAO

A Importncia da Teoria Neoclssica na Administrao

COD-MA

2012

GLEICIANE MATOS DE SOUZA


HERCIO DIAS PINHEIRO
JOS WALLACE REIS SANTOS
MARIA DE FTIMA ROCHA DA SILVA

A Importncia da Teoria Neoclssica na Administrao

Dissertao Analtica dos Captulos 7 e 8 Livro


Idalberto
Chiavenato
Teoria
Geral
da
Administrao elaborado pelos acadmicos
Gleiciane Matos, Hercio, Jos Wallace, Maria
de Ftima como exigncia do curso
de
graduao em Administrao da Universidade
Estadual do Maranho Campus Cod.
Orientador: Prof Esp. Carlos Denilson

Cod-MA
2012

Sumrio
1. INTRODUZINDO A ABORDAGEM CLSSICA...............................................................................
04
2. TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO.............................................................................
04
3. OBJETIVOS DA TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO..................................................
05
4. ASPCTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS AS ORGANIZAES................................................
06
5. OS PRINCIPAIS AUTORES DA TEORIA NEOCLSSICA..............................................................
06
6. CARACTERSTICAS DA TEORIA NEOCLSSICA.........................................................................
07
7. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)..................................................................................
07
8. PRINCIPIOS BSICOS DE ORGANIZAO .................................................................................
10
8.1. DIVISO DO TRABALHO..................................................................................................
10
8.2. ESPECIALIZAO............................................................................................................
10
8.3. HIERARQUIA....................................................................................................................
10
8.4. AMPLITIDE ADMINISTRATIVA..........................................................................................
12
9. CENTRALIZAO VERSUS DESCENTRALIZAO.....................................................................
12
9.1 CENTRALIZAO...............................................................................................................
12
9.1.1. VANTAGENS...................................................................................................................
12
9.1.2. DESVANTAGENS............................................................................................................
13
9.2. DESCENTRALIZAO......................................................................................................
13
9.2.1 VANTAGENS ...................................................................................................................
13
9.2.2. DESVANTAGENS............................................................................................................
13

10. FUNES DO ADMINISTRADOR................................................................................................


14
10.1. PLANEJAMENTO...............................................................................................................
14
10.2. ORGANIZAO.................................................................................................................
14
10.3. DIREO...........................................................................................................................
15
10.4. CONTROLE........................................................................................................................
15
11. NIVEIS DE ORGANIZAO E DIREO.....................................................................................
15
11.1. ORGANIZAO LINEAR....................................................................................................
15
11.2. ORGANIZAO FUNCIONAL...........................................................................................
16
11.3. LINHA E STAFF.................................................................................................................
16
12. COMISSES.................................................................................................................................
17
13. CONCLUSO................................................................................................................................
18
14. REFERNCIA...............................................................................................................................
19

1. Introduzindo a Abordagem Clssica


A partir de 1950 o mundo das organizaes ingressou em uma etapa de
grandes mudanas e transformaes, j havia acabado a Segunda Guerra
Mundial, e o mundo passou a experimentar um notvel surto de
desenvolvimento industrial sem precedentes. E com o surgimento da televiso,
do motor a jato e o crescimento nas telecomunicaes, o mundo das
organizaes no seria mais o mesmo. Aps tudo isso as repercusses sobre a
teoria administrativa no demoraram a acontecer.

Atravs deste trabalho vamos demonstrar todas as possibilidades que a


aplicao da Teoria Neoclssica da Administrao pode nos oferecer, a busca
por resultados e o pragmatismo exercido atravs da busca dos objetivos,
afirmando a prtica administrativa como uma tcnica social essencial na
atividade humana, e no ambiente dos negcios o meio pelo qual o
administrador busca os resultados atravs das pessoas por ele gerenciadas.
Tambm abordaremos os princpios bsicos da organizao e suas
diversas formas de se organizar, considerando o paradigma da centralizao e
descentralizao, suas vantagens e desvantagens.
Todavia com os pontos negativos e as crticas existentes aos autores
clssicos a Abordagem Clssica continua servindo de base para as demais
teorias administrativas existentes at ento. A Teoria Neoclssica da
Administrao a evoluo da Teoria Clssica devidamente atualizada e
redimensionada aos problemas administrativos atuais.
Pretendemos que usufruam deste trabalho como uma leitura
enriquecedora para seu entendimento sobre esta Teoria Neoclssica
Administrativa e seus componentes.
2. Teoria Neoclssica da Administrao
O surgimento do modelo Neoclssico surgiu em meados do ano de
1950, a fim de remodelar e atualizar os modelos clssicos e cientficos j
existentes conforme os estudos de Frederic Taylor e Fayol. Peter Drucker
comeou seu estudo sobre esta abordagem em 1935, com o livro The End Of
Economic Man, enfatizando a necessidade de uma nova roupagem para os
modelos pr definidos.
Com o crescimento gradativo e constante das corporaes e das
tecnologias no processo de produo, notou-se que as empresas tinham novos
desafios a medida que obtiveram aumento da produo e novas contrataes.
O modelo clssico at ento, era extremamente simples e delimitava as tarefas
e responsabilidades de cada funo.
J, nesta nova teoria, instauram-se diversas linhas tanto em nvel
institucional (Diretoria) quanto a nvel estratgico (Superviso) e operacional
(Operrios), descentralizando em determinados departamentos ou
centralizando o comando nas reas de produo, com foco nos resultados.
A Teoria Neoclssica representa a Teoria Clssica colocada em uma
nova roupagem e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas
as demais teorias administrativas
O ponto fundamental da Teoria Neoclssica o que designa a
Administrao como uma tcnica social bsica. Isto leva necessidade de o

administrador conhecer, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu


trabalho, tambm os aspectos relacionados com a direo de pessoas dentro
das organizaes.
A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento orgnico das
organizaes. Uma das respostas que a nova teoria se incumbiu de resolver
a respeito do dilema da centralizao versus descentralizao. Boa parte do
trabalho dos neoclssicos est voltada para fatores que levam deciso de
descentralizao, bem como s vantagens e desvantagens que casa sistema
proporciona.
A Teoria Neoclssica enfatiza algumas funes do administrador como o
planejamento, a organizao, a direo e o controle. No seu conjunto, essas
funes administrativas formam o processo administrativo.
Os Fundamentos da Abordagem Neoclssica consistem em:

A Administrao um processo operacional composto por funes


como planejamento, organizao, direo e controle;
Fundamenta-se em princpios bsicos pr-existentes e universais;
Usa-se de princpios verdadeiros;
A Abordagem Neoclssica Prima identificar as funes do
administrador e posteriormente usufruir delas em sua prtica
administrativa;

3. Objetivos da Teoria Neoclssica da Administrao


A Teoria Neoclssica da Administrao tem os seguintes objetivos:

Mostrar o Ecletismo da Teoria Neoclssica da Administrao, sua


preocupao com a prtica administrativa e sua nfase nos
resultados, ou seja, ela utiliza prticas de outras teorias e tem sua
nfase mais para eficcia do que para eficincia;
Afirmar a Administrao como tcnica social bsica, por meio da qual
o administrador alcana resultados por meio das pessoas com as
quais trabalha com isso o administrador deve um bom
relacionamento com seus colaboradores para conseguir obter seus
resultados almejados.
Definir as funes do Administrador que formam o processo
administrativo;
Definir os princpios bsicos da administrao;
Considerar o dilema centralizao versus descentralizao, os
fatores que afetam as decises sobre descentralizao, suas
vantagens e desvantagens.

4. Aspectos Administrativos comuns s organizaes

Todas as instituies so organizaes que possuem concordncias


administrativas. Drucker indica que h trs aspectos principais entre elas:
Quanto aos objetivos: As organizaes so rgos sociais, que em sua
atividade fim acabam realizando uma tarefa social. Ou ela proporciona uma
contribuio para o indivduo ou para a sociedade. Neste contexto, os objetivos
acabam sendo julgamento de valor, sendo tratados como prioridade pela
organizao para com o seu pblico.
Quanto administrao: Cada organizao tem um objetivo, porm as
necessidades para que este objetivo sejam alcanados so comuns vrias
delas, como pessoas trabalhando em prol de um objetivo em comum, tendo a
necessidade de direcionar todos os esforos para este objetivo.
Quanto ao desempenho individual: Faz-se necessrio a organizao dos
indivduos e a formao de uma equipe eficaz para que os indivduos que
compem o corpo organizacional possam produzir resultados necessrios
sociedade.
Eficincia = Eficincia a relao positiva entra os custos e benefcios
Eficcia = Capacidade de satisfazer uma necessidade por meio de uma
soluo
5. Os Principais Autores da Teoria Neoclssica
Como Pioneiro Iniciou-se em 1935 (Peter F. Drucker) e perdura at os
dias atuais, tendo como seus principais colaboradores da teoria neoclssica o
prprio Peter Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e
George Terry. Para CHIAVENATO tais autores no formam uma escola
propriamente dita, mas um movimento relativamente heterogneo que recebe
vrias denominaes: Escola Operacional ou Escola do Processo
Administrativo.

6. Caractersticas da Teoria Neoclssica


As principais caractersticas da teoria neoclssica so as seguintes:

nfase na prtica da administrao, ou seja, caracteriza-se pelo


pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, no
descuidando dos conceitos tericos da administrao;
Reafirmao relativa dos postulados clssicos, essa caracterstica da
teoria neoclssica fazer uso de postulados j desenvolvidos pela
teoria clssica, mas atentando-se para redimensionar e reestruturar
de acordo com as necessidades da atualidade fazendo as devidas
adequaes.

nfase nos princpios gerais da administrao, o que era tido como


Leis cientificas para a teoria clssica, na teoria neoclssica so
utilizadas como normas que se adquam de acordo com as
necessidades nas aplicaes prticas. Segundo os autores Koontz,
ODonnell e The Haiman o estudo da administrao baseia-se na
apresentao e discusso de princpios gerais de como planejar,
dirigir, controlar, etc. Os administradores so essenciais a toda
organizaes dinmicas e bem sucedidas, pois devem planejar
organizar, dirigir e controlar as operaes do negcio, em qual quer
tipo de organizao seja elas com fins ou sem fins lucrativos.
nfase nos objetivos e nos resultados, toda e qualquer organizao
tem por fim alcanar objetivos e produzir resultados, a partir disso as
organizaes devem ser dimensionadas, estruturadas e orientadas
em razo disto tem-se nfase nos objetivos organizacionais e nos
resultados pretendidos uma forma de avaliar o desempenho das
organizaes. Um dos melhores produtos da teoria neoclssica a
chamada administrao por objetivos (APO).
Ecletismo da Teoria Neoclssica, a teoria neoclssica consiste na
teoria clssica atualizada devida seus autores tirarem proveito no s
dos princpios clssicos, mas tambm contedos de outras teorias
administrativas mais recentes.

7. Administrao por Objetivos APO


A APO uma tcnica administrativa que enfatiza os objetivos,
finalidades e resultados em lugar do processo administrativo (meios). Em vez
de como administrar, enfatiza o porqu ou para que administrar. Surgiu em
funo das exigncias ambientais e internas que as organizaes passaram a
sofrer a partir da dcada de 1950, quando Peter F. Drucker, considerado o pai
da APO, escreveu um livro sobre a Administrao por Objetivos.
Cada autor desenvolve o seu modelo de APO (como o Modelo de
Humble e o Modelo de Odiorne). As caractersticas da APO, apesar das
diferenas de enfoque dos autores, podem ser definidas genericamente:
estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento, entre o
executivo e seu superior; interligao dos objetivos departamentais; elaborao
de planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no
controle (se um objetivo no pode ser medido, seus resultados no podem ser
conhecidos); sistema contnuo de avaliao, reviso e reciclagem dos planos;
participao atuante da chefia; apoio intenso do staff, principalmente durante
os primeiros perodos.
Como a APO se assenta sobre objetivos, os critrios para fixao de
objetivos so fundamentais para o sucesso do sistema. Os critrios mais

comuns so: procurar atividades que tm maior impacto sobre resultados;


procurar objetivos especficos e mensurveis; detalhar cada objetivo em metas;
dentre outros. Os objetivos mais comuns so: posio competitiva no mercado;
inovao nos produto; produtividade/eficincia/qualidade; satisfao do cliente;
competitividade; responsabilidade pblica e social da empresa; etc.
Os objetivos apresentam uma hierarquia: podem ser estratgicos (so
globais e a longo prazo); tticos (departamentais e de mdio prazo) e
operacionais (referentes a cada atividade ou tarefa, so detalhados e de curto
prazo).
O Planejamento Estratgico o planejamento global e a longo prazo que
orienta todo o sistema. Para tanto, deve ser desdobrado e detalhado em planos
tticos, os quais so detalhados ainda em planos operacionais.
A Teoria Neoclssica inaugurou uma importante rea na teoria
administrativa: a administrao estratgica. O modelo prescritivo de
planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios, a saber:
formulao dos objetivos organizacionais; anlise do ambiente ou auditoria
externa; anlise interna da empresa ou auditoria interna; formulao das
alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada;
desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia(veja
Matriz da Anlise Interna X Anlise externa).

A APO desenvolvida por meio de ciclos que variam conforme os


autores. Entretanto, o ciclo genrico da APO o seguinte:
Todavia, a APO apresenta uma srie de limitaes ao lado das
vantagens que proporciona. Torna-se necessria uma cuidadosa apreciao
crtica, pois a APO no um remdio para todos os males da organizao. A
estratgia organizacional uma faca de dois gumes: a vantagem da fixao de
se direcionar a empresa pode se transformar em um conjunto de viseiras para
ocultar perigos em potencial: importante haver viso perifrica para abrir

outras possibilidades. Se positivo a definio da organizao e de seus


rumos, o excesso de exatido pode simplificar as coisas, perdendo a viso da
riqueza e da complexidade do todo. Alm disso, a ordem e consistncia
proposta pela estratgia (que facilita a ao) pode levar rotina e diminuio
da criatividade, tendo em vista que esta provm da inconsistncia e permite
descobrir novas combinaes de fenmenos at ento separados.

8. Princpios Bsicos da Organizao


Segundo CHIAVENATO, Organizao consiste em um conjunto de
posies funcionais e hierrquicas orientado para o objetivo econmico de
produzir bens ou servios. Seus Princpios Fundamentais so:

8.1. Diviso do trabalho: A diviso do trabalho consiste na maneira


pela qual um processo complexo de atividades pode ser decomposto
em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. A partir da
revoluo industrial que se comeou o procedimento de diviso do
trabalho na qual provocou uma mudana radical no conceito de
produo em massa pelo uso de mquinas em substituio ao
artesanato, e da aplicao da especializao do trabalhador na linha
de montagem da poca. Como conseqncias da diviso do trabalho
tm: maior produtividade e melhor rendimento das pessoas
envolvido; aumento da eficincia da organizao, a maior
produtividade e desenvolvimento das pessoas; e reduo dos custos
de produo principalmente os de mo de obra e de materiais
diretos.
Aps o procedimento de diviso do trabalho as organizaes
empresariais passaram a dividir-se em trs nveis administrativos

necessrios para dirigir a execuo das tarefas e operaes: Nvel


institucional, composto por dirigentes e diretores da organizao;
Nvel intermedirio, composto por gerentes; e Nvel operacional,
composto dos supervisores que administram a execuo das tarefas
e operaes da empresa.
8.2. Especializao
Como consequncia do principio da diviso do trabalho, surge a
especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas
especficas e especializadas.
8.3. Hierarquia
Hierarquia a diversificao funcional dentro da organizao, que
tambm uma consequncia do principio da diviso do trabalho. Que
tem por base dividir a organizao em camadas ou nveis de autoridade
onde na medida em que se sobe a escala hierrquica aumenta o grau de
autoridade.

Autoridade

As trs caractersticas para definir autoridade:


Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas.
Os administradores tm autoridade devido s posies que ocupam;
Autoridade aceita pelos Subordinados. Os subordinados aceitam a
autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito
legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu
cumprimento;
Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. A autoridade
flui do topo at a base da organizao e as posies do topo tm mais
autoridade do que as posies da base.

Responsabilidade

Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a


pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de
responsabilidade assumida pelas pessoas. A responsabilidade provm
da relao superior subordinado e do fato de algum ter autoridade para
exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A responsabilidade se d
atravs da relao contratual pela qual o colaborador concorda em
executar certos servios em troca de retribuies ou compensao
monetria; A autoridade emana do superior para o subordinado,

enquanto a responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para


que realize tais tarefas.

Delegao

Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para


posies inferiores na hierarquia. As tcnicas de delegao so as
seguintes:
Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira uma
pessoa ao invs de subdividi-la entre vrias pessoas, com isso d a
cada pessoa a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa
enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados;
Delegar a pessoa certa. O gerente deve conciliar o talento da pessoa
com a tarefa para que a delegao seja eficaz. Deve identificar os
colaboradores que so independentes em suas decises e que
demonstram desejo de assumir responsabilidades;
Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas tarefas no
constitui uma delegao completa. O colaborador deve ter
responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhar
a tarefa da maneira que julgar melhor;
Proporcionar informao adequada. A delegao bem sucedida inclui
informao sobre o qu, por que, quando, onde, quem e como. O
colaborador deve compreender a tarefa e os resultados esperados, as
provises e os recursos necessrios e para quem e quando os
resultados deveram ser apresentados;
Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao
com o colaborador para responder questes e proporcionar orientao,
mas sem exercer controle. A retroao d ao colaborador a idia certa, e
as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana;
E Avaliar e recompensar o desempenho. Quando a tarefa executada, o
gerente deve avaliar os resultados e no os mtodos. Quando os
resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve montar os
erros e as consequncias. Quando alcanam ou ultrapassam as
expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito com
orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.
8.4. Amplitude Administrativa
A amplitude administrativa significa o nmero de subordinados que um
administrador pode supervisionar.
9.

Centralizao versus Descentralizao

Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear


caracterizada pela nfase centralizao e a Administrao cientfica de
Taylor defendia a organizao funcional (Caracterizada pela
descentralizao). Esta discusso discutida com freqncia at os dias
atuais. Analisando resumidamente, esta questo est diretamente
relacionada ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas.
Caso opte pela centralizao, a ordem vir do topo da organizao,
enquanto que a autoridade descentralizada ser deslocada para nveis
mais baixos da organizao.
9.1. Centralizao: Relaes escalares: Est intimamente ligada unidade
de comando. As ordens partem de cima para baixo, possuindo as
seguintes vantagens:
9.1.1. Vantagens
*Os Administradores freqentemente possuem viso global da empresa;
*Acredita-se que os tomadores de deciso esto altamente preparados que
os nveis inferiores;
*As decises vo ao encontro dos objetivos globais de empresa;
*E centralizao reduz custos e evita discordncias entre os comandos
intermedirios;
9.1.2. Desvantagens
*A alta cpula est distante dos fatos e circunstncias;
*Os decisores tm pouco contato com as pessoas e situaes
envolvidas;
*As linhas de comunicao demoram e elevam o custo operacional;
*H grande possibilidade de distoro na comunicao;
9.2. Descentralizao: A tendncia moderna de descentralizao,
proporcionando maior agilidade nas tomadas de deciso e melhor utilizao
dos recursos humanos. H quatro elementos que aumentam as chances de
descentralizao:
*Complexidade dos problemas organizacionais;
*Delegao de autoridade;
*Mudana e incerteza;
*Tempo de estabilidade: Os neoclssicos costumavam preferir a
descentralizao em pocas de bonana e certezas. Hoje em dia esta viso

criticada atualmente, enfatizando a necessidade de mudanas de atitude em


tempo de crise.
9.2.1. Vantagens
*Os gerentes ficam mais prximos dos pontos de deciso: H reduo de
nveis hierrquicos que contribuem para a rpida tomada de deciso;
*Aumento de eficincia e motivao, delegando maior responsabilidade dos
envolvidos e aumentando o senso de responsabilidade;
*Reduo da burocracia e papelada;
9.2.2. Desvantagens
*Falta de uniformidade nas decises
*Insuficiente aproveitamento dos especialistas
*Falta de equipe apropriada: sem o treinamento contnuo, pode ser delegar
responsabilidade e no cobr-las da maneira devida;

10. Funes do Administrador


Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
10.1. Planejamento:
Organizaes no trabalham com improvisos.
Planejar a primeira funo administrativa, pois a base para as
demais funes. Esta etapa define quais os objetivos e como atingi-los,
prevendo uma ao futura.
Em resumo: Planejar definir onde se pretende chegar, o que deve ser
feito, quando, como e em que seqncia.
Os trs nveis do planejamento:

Estratgico: Longo prazo. Envolve toda a organizao e definido


pela alta direo
Ttico: Mdio prazo. Envolve cada departamento responsvel e
definido no nvel intermedirio, em cada departamento
Operacional: Curto prazo. Envolve as tarefas necessrias e
definido no nvel operacional

10.2. Organizao

Pode assumir vrios significados: Como uma entidade social: Dirigida


por objetivos como lucro ou bem estar (Podem ser formais ou informais)
Como funo administrativa e parte integrante do processo
administrativo: Denotando o ato de organizar e estruturar os diversos recursos
disponveis em prol de um objetivo em comum.
Assim organizar significa determinar atividades especficas, agrupar
estas atividades em uma estrutura lgica (que veremos mais adiante em
departamentalizao) e delegar papis e responsabilidades a cargos e
pessoas.
H trs nveis de organizao:

Global: Toda a empresa


Departamental: a chamada departamentalizao, que a
segmentao do nvel global em cada departamento
Tarefas e operaes: Focada nas tarefas, atividade e operaes
necessrias.

10.3. Direo
O papel da direo acionar e dinamizar a empresa. Intimamente ligada
ao, est relacionada com a atuao dos recursos humanos na empresa.
Tambm est presente nos nveis Globais, Departamentais e operacionais da
empresa.
10.4. Controle
Pode assumir vrios aspectos: Como funo restritiva e coerciva:
Limitando ou coibindo desvios indesejveis, apresentando um carter negativo
e limitador. Est ligado ao controle social das organizaes e sociedades
Como um sistema automtico de regulao: Utilizado para manter um
fluxo de funcionamento do sistema
Como funo administrativa: parte do processo administrativo de
planejamento, organizao e direo.
A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido andem de acordo com os objetivos
estabelecidos. A essncia verificar se a atividade est ou no sendo feita de
forma certa
11. Nveis de organizao e direo

Tipos de Organizao: linear, funcional e linha-staff


11.1. Organizao Linear:
Originada a partir dos antigos exrcitos e das organizaes
eclesisticas. o tipo de comando em que o subordinado obrigatoriamente
deve passar a informao para seu superior direto. Este tipo de organizao
possui a autoridade linear, com a centralizao das decises.
Seu aspecto piramidal, cuja escala hierrquica concentrada no pice
e com uma base muito grande (Operao)

Vantagens:

Fcil compreenso de papis e responsabilidades, facilidade de


implementao do organograma e situao estvel devido centralizao do
controle e poder;

Desvantagens:

Rigidez e inflexibilidade, acarretando dificuldade na cooperao entre as


pessoas e dificultando o processo de inovao, devido ao comando altamente
centralizado, criando alta dependncia dos chefes e encarregados dela
composta.
A organizao linear impede a especializao das chefias, tornando-os
obrigatoriamente generalistas devido s grandes responsabilidades sobre
todos os processos da cadeia produtiva;
11.2. Organizao funcional
Este tipo de organizao aplica o princpio da especializao para cada
tarefa. O tipo de estrutura funcional foi consagrado por Taylor, onde a
superviso funcional tem grande valor dentro desta organizao.
Neste tipo de organizao, o funcionrio se reporta a vrios superiores, e
nenhum dos superiores possui autoridade total sobre seus subordinados. A
comunicao feita de forma direta, conforme a especializao de seu
superior.

Vantagens

*Proporciona especializao aos rgos e cargos;


*Proporciona grande superviso tcnica sobre os processos produtivos;
*Comunicao menos sujeita a interferncia, devido diminuio de
intermediadores;

*Separao das funes de planejamento e controle das funes produtivas;

Desvantagens

*Possvel perda da autoridade de comando;


*Subordinao mltipla;
*Tendncia a conflitos entre os especialistas;
11.3. Linha Staff
Combinao dos estilos linear e funcional, buscando ampliar as
vantagens adquiridas e mitigar as desvantagens de cada tipo organizacional
(Atualmente o tipo de organizao mais utilizado nas empresas).
Imagine uma empresa que possui vrias lojas ou fbricas e sua matriz.
Nas Lojas, opta-se pelo estilo com mais caractersticas lineares, para que os
procedimentos sejam controlados de forma adequada, e na Matriz utiliza-se o
estilo funcional, devido necessidade de especializao e maiores atribuies
s chefias.
A fuso da estrutura linear e funcional acaba fazendo com que seja
predominante o estilo linear, onde cada rgo de reporta apenas ao seu rgo
superior (trao tpico deste tipo de comando), porm cada rgo recebe
assessoria de um rgo especializado de diversos rgos de staff

Vantagens

Atividades conjuntas entre as atividades em linha e staff ajudam a


manter o equilbrio e responsabilidade entre as reas, cabendo aos rgos em
linha as atividades operacionais e as reas de staff as atividades estratgicas
ao negcio.

Desvantagens

A dificuldade de equilbrio entre a linha e o staff, devido natureza das


atividades delegadas a cada grupo (Sendo a linha responsvel pelas prticas
da empresa e o staff ter profissionais com conhecimento tcnico aprimorado),
sendo necessrio a procura do equilbrio entre as reas operacionais e
estratgicas da empresa.
12. Comisses
As comisses (comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc.) so
grupos de pessoas designadas para desempenhar alguma atividade especfica.
No constituem um rgo da estrutura organizacional, podendo assumir uma
variedade de formas e existir em perodos variados.

Vantagens:

Proporcionar um processo de deciso e de julgamento em grupo,


envolvimento e coordenao de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando
a transmisso rpida de informaes.

Desvantagens:

Perda de tempo na tomada de decises medida que seu tamanho aumenta, o


custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas, diviso da
responsabilidade e necessidade de um coordenador eficiente.

13. Concluso
Ao final deste trabalho compreendemos que a Teoria Neoclssica da
Administrao muito verstil, podendo nos atender nas diversas formas de
se organizar uma empresa e nos esforos de mitigar perdas e aumentar a
produtividade. Tambm tomamos conhecimento que ela no s absorve os
conceitos da Administrao Cientfica e Clssica, como tambm utiliza as
melhores vantagens de cada sistema para oferecer a soluo adequada para
a atuao profissional requerida. Notamos que a departamentalizao um
processo intrnseco a Administrao Neoclssica, por segmentar as diversas
reas do conhecimento e do saber e especializar os profissionais envolvidos.
s vezes deve-se utilizar o melhor de cada sistema e trabalhar com vrias
formas de departamentalizao em uma mesma organizao, a fim de
atender aos objetivos por ela estipulados. Com forte pragmatismo, esta Teoria
busca atender os objetivos e resultado em sua essncia, necessitando do
Administrador uma grande capacidade de gerenciar pessoas e processos.

14. Referncias:
CHIAVENATO, IDALBERTO (1983). Introduo Teoria Geral da
Administrao. 7 Edio.
S. Paulo: McGraw-Hill do Brasil.
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20Neoclassica.pdf
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/teorianeoclassica/29753/