Resumen del libro

La verdad sobre la dirección de
personas
por Stephen Robbins

Principios esenciales de la gestión de recursos humanos en las empresas

Introducción
Los directivos de hoy se ven bombardeados, como nunca hasta ahora, con los consejos de consultores,
profesores, periodistas económicos y decenas de "gurús" acerca de la gestión de sus empleados. Muchos
de esos consejos son oportunos y valiosos, pero otros tantos no dejan de ser más que burdas
generalizaciones, ambigüedades,
inconsistencias o lugares comunes.
Stephen Robbins ha enseñado, escrito e investigado sobre la gestión del personal y el comportamiento
humano en el trabajo durante más de 35 años. Su experiencia y sus investigaciones le han permitido
descubrir numerosas claves prácticas, que ahora presenta en este libro en forma de medio centenar de
verdades prácticas sobre la gestión de los recursos humanos en la empresa.
El libro está organizado en torno a las principales áreas en las que se desarrolla la gestión de los recursos
humanos: contratación, motivación, evaluación del rendimiento, liderazgo, comunicación, formación de
equipos y gestión de conflictos. En cada una de ellas, el autor identifica los temas más relevantes, los
ilustra con los datos de las investigaciones e incluye sugerencias destinadas a mejorar la efectividad de la
gestión. En este resumen destacaremos los temas más interesantes y prácticos tratados en el libro.

La verdad sobre la contratación
Aunque seamos conscientes de que todas las personas se comportan de manera diferente unas de otras,
tendemos a clasificar a la gente por sus rasgos, a juzgarla por ellos (así, ser "confiado" se considera
positivo y ser "sumiso" negativo) y a evaluarla en función de los mismos. Esta práctica está muy extendida

.entre los directivos dedicados a la contratación de nuevos empleados o a la evaluación de quienes ya forman la plantilla.

los tests que se usan para medirla son cada vez más criticados por discriminatorios. . aquellas que tienen relevancia para el puesto al que optan. a la hora de elegir entre varios aspirantes. algunos se muestran relajados. Hablan de cometidos interesantes. las referencias o las notas. evitan mencionarlos para que los buenos candidatos no se echen atrás. en el momento de la entrevista. pero algunos hechos están ya ampliamente demostrados. y los empleados más inteligentes tienen. La psicología ha logrado identificar cinco tipos de carácter que explican variaciones significativas en la personalidad humana: • extrovertido/introvertido (se es abierto y sociable o reservado y tímido). No obstante. antes de hacerle la oferta. grandes beneficios. con todos los pros y contras que el empleado debe conocer. por regla general. también un mejor rendimiento. por tanto. Primero. a menudo sí es el más importante. etc. por esa razón. Además de los comentarios positivos sobre el futuro trabajo. ¿qué fue lo que más deseaba conseguir pero no lo logró? ¿Por qué? La mayoría de los directivos. por ejemplo. Estos resultados permanecen más o menos estables durante la mayor parte de la vida de un individuo. los resultados de los tests de inteligencia se corresponden estrechamente con lo que se conoce en el lenguaje ordinario como "una persona inteligente". Estas preguntas suelen formularse como ¿Qué hizo en sus anteriores trabajos que demuestre su creatividad? o En su último trabajo. Desgraciadamente. sin duda hay que optar por el más inteligente. abandonará la empresa y obligará a esta a doblar los costes empleados en la contratación. Aunque la inteligencia no sea el único factor que afecta al rendimiento laboral. Es. Así. o de unas fluctuaciones erráticas de la carga de trabajo que podrían causarle un estrés considerable. no hay que olvidar que los ambientes de trabajo son situaciones que inciden mucho en el comportamiento del empleado. Para evitar que esto ocurra. Y segundo. Comparados con los rasgos de personalidad. otros ruidosos y agresivos. compañerismo. Las opiniones pueden variar cuando se habla del efecto de la inteligencia sobre el rendimiento. y sus rasgos de personalidad cambian en respuesta a las situaciones que se viven en la organización. • agradable/desagradable (se es cooperador y confiado o antipático y arisco). Aunque son conscientes de los inconvenientes del puesto o de la organización. tratan de subrayar casi exclusivamente los aspectos positivos del trabajo en la nueva empresa. lo descubrirá por su cuenta. ya que el nuevo empleado. Esto supone un gran error. posibilidades de promoción. hacer preguntas a los candidatos acerca de sus anteriores experiencias. los individuos son muy adaptables. por ejemplo. los comportamientos pasados son un dato mucho más fiable a la hora de predecir el futuro comportamiento de un empleado. tras pocas semanas en el puesto. cuando entrevistan a los candidatos. al candidato hay que informarle sobre unas posibilidades bastante limitadas de hablar con los compañeros durante el horario de trabajo. la inteligencia tiene un fuerte componente genético (el 70% o más de la misma es hereditaria) y. un mejor indicador de rendimiento que la entrevista. Un profesional de la contratación debe. otros viven más tensos.Dos problemas surgen cuando el acento del proceso de contratación se pone en los rasgos del carácter. y siendo sus referencias casi idénticas. los directivos deben hacer una presentación realista de la empresa y el puesto. Los individuos poseen caracteres diferentes: unos son tranquilos y pasivos.

Primero. • abierto a la experiencia/cerrado (se es creativo y curioso o convencional y aferrado a lo conocido). Por el contrario. Por ello. al realizar el máximo esfuerzo. esto no sucede así en muchos casos. la responsabilidad/irresponsabilidad es el mejor indicador del rendimiento en la mayoría de los trabajos. Cuando se produce esta situación. sólo para lamentarlo después. hay que evaluar a los candidatos en función de lo fácilmente o no que se integrarían en la cultura corporativa de la empresa. los empleados deben poder creer que. por ejemplo. nunca será valorado objetivamente. de todos ellos. nunca hay que subestimar el papel que juega la cultura corporativa en el éxito o fracaso de un empleado en su puesto. La verdad sobre la motivación La queja de que el personal ya no se siente motivado para trabajar es frecuente entre los directivos de las empresas. el problema suele estar relacionado con alguno de estos factores: la selección. por error. en la cultura de la aerolínea irlandesa Ryanair se valoran la agresividad y la competitividad. el rendimiento de esos empleados se verá afectado y su propensión a dejar la empresa será muy alta. obtendrán una buena valoración. Aunque las competencias son una cualidad importante de un buen empleado. • emocionalmente estable/inestable (se es tranquilo y se posee confianza en uno mismo o se es inseguro). la responsabilidad recae más en los directivos y en las prácticas organizacionales que en los empleados. deben ser básicamente los mismos que los de la organización. independientemente de lo mucho que trabaje. muchos empleados se sienten desmotivados porque no ven relación entre su . una compañía a la que define su compromiso con el servicio al cliente. Así. De igual modo. La motivación de los empleados depende de tres condiciones. Las investigaciones han demostrado que. o bien porque el empleado no es del agrado de sus superiores. Sus valores. Todos estos casos sugieren que una de las posibles fuentes de la baja motivación de un empleado es su sensación de que. La cultura de una organización es un sistema de valores compartidos por la mayoría de sus miembros. Si. Cuando estos no se sienten motivados. Sin embargo. el sistema de evaluación o la incapacidad de los ejecutivos para influir en la percepción que el empleado tiene de los sistemas de evaluación y remuneración de la empresa. bien porque sus habilidades son deficientes. estos valores resultan ser divergentes. unos objetivos ambiguos. Muchas empresas contratan a sus nuevos empleados basándose principalmente en sus competencias. la obsesión de Wall-Martpor la minimización de costes fomenta una cultura muy diferente a la de Nordstrom. o al menos una gran parte de ellos.• responsable/irresponsable (se es de fiar y organizado o de poco fiar y desorganizado). bien porque lo que se valora en la organización es la lealtad e iniciativa y no el rendimiento. De manera que un empleado típico de Ryanair se comporta de una manera bastante diferente a un empleado de Johnson & Johnson. la cultura de J ohnson & Johnson es más comunitaria y se aprecian especialmente la confianza y la lealtad. En segundo lugar.

No obstante. instalan guarderías en las oficinas. la educación y la competencia) con la remuneración que reciben (el salario. la satisfacción del empleado tiende a crecer. crean interiores visualmente agradables. Además de confrontar su contribución (la experiencia. Estas observaciones son vagas y no le dan a quien las oye suficiente información para saber cómo corregir su "mala actitud" o entender por qué ha hecho un "buen trabajo". mejores herramientas y la eliminación de cualquier barrera que impida a los empleados realizar un trabajo de primera calidad. vecinos. sus esfuerzos le llevarán a recibir más reconocimiento. por ejemplo. Hoy me dices que tienes que salir del trabajo tres horas antes por la cita en el dentista. Ayer tardaste media hora en llegar a la reunión del equipo. y recibí una llamada de Dan felicitándome por lo rápido que respondiste a sus preguntas sobre los cambios en el microchip MJ-7. es preferible que los directivos dejen de preocuparse por la satisfacción de sus empleados y se esfuercen por hacerles más productivos: y ello. los empleados llegan a alguna de estas tres conclusiones: están bien . empleados de la misma categoría en otras empresas o sus propios trabajos anteriores. y no del rendimiento. los directivos han de evitar frases parecidas a estas: Muestra usted una mala actitud o Estoy muy impresionado por el buen trabajo que ha hecho. tales como amigos. Cuando. el esfuerzo. pero en cambio. es lógico que este se resienta. Hay que procurar que las opiniones sobre el rendimiento de los empleados sean siempre más específicas que generales. En vista de ello. Sus compras de nuestro material aumentaron en un 20% el mes pasado. y luego confesaste que no habías leído el informe preliminar del que íbamos a hablar. un empleado puede esforzarse con la esperanza de obtener la promoción o el traslado que espera. el sistema de remuneración a las necesidades de los empleados. en la medida de lo posible. Hay que ser más preciso a la hora de expresarse: Bob: me preocupa tu actitud hacia el trabajo. Introducen horarios flexibles. compañeros.rendimiento y la remuneración que reciben de la empresa. un mayor salario u otras formas de remuneración. todo lo cual redundará a su vez en la satisfacción que siente en su puesto de trabajo. una mejor definición de puestos. Ambas valoraciones se centran en comportamientos específicos y el empleado comprenderá con más claridad por qué se es crítico hacia él o por qué se le alaba. Además. familiares. proveen generosos planes de pensiones. Por último. Al hacer estas comparaciones. etc. mediante más inversiones en formación. Existen numerosas investigaciones que confirman que los empleados no sólo valoran su remuneración en términos absolutos. sino también relativos. si asume que su organización premia la productividad. la desmotivación puede ser la consecuencia del desajuste entre el tipo de remuneración que el empleado recibe y la que realmente desea. no es tan directa como se piensa. la remuneración depende de otros elementos como son la antigüedad en el empleo o las simpatías de los superiores. aunque ciertamente existente. la verdad es que la relación entre la satisfacción y la productividad. los aumentos o el reconocimiento). Muchas empresas dedican enormes sumas de dinero a mejorar la satisfacción en el trabajo de sus empleados. O en el sentido opuesto: Jan: me gustó mucho el trabajo que hiciste con Philips. Para que su motivación no se desmorone hay que tratar de ajustar. etc. lo que recibe es un aumento de sueldo. Al hacer bien su trabajo. Es más bien al revés: es la productividad la que aumenta la satisfacción. Así. Por ello. también buscan otras referencias con las que compararse.

Hasta cierto punto se puede reducir ampliando la base de contratación. pero solo con resultados modestos. Para que los directivos logren hacerse con la confianza de sus empleados necesitan cumplir con ciertos requisitos: • Ser abiertos. para los directivos de sectores como el minorista o el de comida rápida. ha experimentado en ese sentido con la introducción de incentivos y la oferta de acciones a los cajeros y cocineros. ofreciendo horarios flexibles o subiendo los niveles salariales. es cómo incentivar a individuos con bajos salarios y pocas oportunidades de aumentarlos. cuya necesidad de dinero es menor. ser sincero a la hora .remunerados. puesto que es imposible asumirlo ante personas que no confían en el líder. Hoy en día. la efectividad directiva y de liderazgo depende tal vez más que nunca de la capacidad de ganarse la confianza de los empleados. No obstante. Entonces es cuando. Ello se debe a que en tiempos de cambios e inestabilidad como los actuales. Los métodos tradicionales para motivar a estos empleados han supuesto la introducción de horarios más flexibles o la contratación de adolescentes y pensionistas. y la calidad de esas relaciones depende principalmente del nivel de confianza en la persona de la que se espera que ejerza como un verdadero líder. en su afán por reparar la injusticia por su cuenta. surge el resquemor. Sin duda. simplemente. muchos individuos se vuelven hacia las relaciones personales en busca de orientación. como de lo que efectivamente conocen. Taco Bell. bien sea en sus puestos actuales o mediante promociones. pero su tasa de rotación sigue siendo de un 200% al año. La verdad sobre el liderazgo La esencia del liderazgo es la confianza. mal remunerados o demasiado bien remunerados. Muchos profesionales libres o técnicos. los resultados siguen sin mejorar y la tasa de rotación de los empleados en las cadenas de comida rápida ronda habitualmente un 300%. dejar el trabajo. pero cuando se percibe menos de lo justo. son muy susceptibles ante una remuneración injusta y propensos a corregirla de inmediato. hay que mantener a los empleados bien informados sobre los criterios para la toma de decisiones. un salario justo influye positivamente en la motivación. incluso a robar en la empresa para "obtener lo que es suyo" o. Cuando se confía en alguien. en beneficio de una menor rotación. Por regla general. La desconfianza es la consecuencia tanto de lo que las personas desconocen unas sobre otras. los empleados pueden empezar a llegar tarde al trabajo. haciendo el trabajo más atractivo. por ejemplo. a salir antes de tiempo. Uno de los de los mayores desafíos relativos a la motivación. Organizar eventos en los que los empleados llegan a conocerse mejor entre sí es otra alternativa que puede servir para estrechar lazos entre ellos y con la empresa. estos trabajos los desarrollan personas con baja cualificación y su salario no sobrepasa mucho el salario mínimo legal. Burger King ofreció planes de pensiones y seguros médicos a sus empleados a tiempo parcial. A menos que se aumenten el salario y los beneficios. La intensidad de estos comportamientos variará en función de la sensibilidad de cada empleado o cada categoría de empleados ante un trato injusto. por ejemplo. Por tanto. se asume que actuará con honestidad. la rotación permanecerá elevada en estos puestos. que sus acciones serán previsibles y que no se aprovechará de la confianza en él depositada.

• Cumplir las promesas. Antes de tomar decisiones o emprender acciones. objetivos más exigentes. . las situaciones que influyen en el carácter transferible de la experiencia son variables. Muchos líderes sin experiencia han triunfado y bastantes con ella han fracasado. Casi no existe una solicitud de trabajo en la que no se pida detallar la experiencia o vida laboral. la cultura o los empleados son diferentes. Si se les percibe como personas que revelan confidencias personales. A quien es descubierto una vez en la mentira. por tanto. • Expresar los sentimientos. Hay. la calidad de la experiencia y el tiempo en el puesto no son una misma cosa y. A menudo se considera. los recursos. le resulta muy difícil recuperar la confianza de los demás. pertenece al sentido común y es aceptada sin reservas por mucha gente. que el tiempo pasado en un puesto es la medida de la experiencia. carecían de un pasado de liderazgo antes de asumir el cargo y. La verdad es inherente a la integridad. Las altas expectativas que los líderes ponen en sus empleados suelen incidir positivamente en el rendimiento de éstos últimos. estos empleados reciben más apoyo emocional mediante señales no verbales (sonrisas o contacto visual). La desconfianza surge cuando no sabemos qué esperar de alguien. • Ser coherente. Si comparten sus sentimientos. mientras que H. los líderes perderán la confianza de sus subordinados. mejor formación o cometidos más atractivos. Lincoln y H. • Decir la verdad. Los líderes asignan recursos a sus subordinados en función de lo que esperan de ellos. se suele aceptar que los políticos serán mejores para tal o cual puesto de responsabilidad si previamente han ejercido uno. e incluso necesario para un liderazgo efectivo. • Guardar las confidencias. lo relevante a la hora de valorar la experiencia en la contratación de un candidato a líder es su calidad y relevancia para la nueva situación a la que tendrá que enfrentarse. por ejemplo. Los directivos que sólo transmiten meros hechos dan la impresión de ser fríos y distantes. • Ser justos. Así. Pierce la poseían y no han destacado en nada. 20 años de experiencia no son más que la experiencia de un año repetida 20 veces.de hablar de los problemas y desvelar por completo la información relevante. hay que pararse a pensar en cómo las percibirán los demás en lo relativo a su objetividad y justicia. su buen hacer ha pasado a la Historia. las situaciones en las que la experiencia se obtiene no siempre son comparables a los nuevos momentos. Resulta fundamental ser objetivo e imparcial en las valoraciones y prestar atención a la percepción de equidad en la distribución de las remuneraciones. Hoover y F. los demás los percibirán como personas más reales y humanas. segundo. La mayoría de las personas aprecia la previsibilidad. Este hecho se debe a dos motivos: en primer lugar. Muchas veces. La idea de que la experiencia es algo muy valioso. sin embargo. Por tanto. Truman. El trabajo. No obstante. Los presidentes A. la evidencia no confirma que la experiencia en sí misma contribuya a la efectividad en el liderazgo. aunque ese dato no dice nada sobre su calidad. Es la condición necesaria para que se pueda creer en las acciones y las palabras de una persona. Además. que dejar que nuestros principales valores y creencias guíen nuestras acciones. Por ejemplo. por ejemplo.

entonaciones. facilitar respuestas rápidas y ser muy personales. expresiones faciales. parafrasear para así comprobar la exactitud de lo dicho por el interlocutor.messengers o notas ocupan un lugar intermedio. hacer preguntas para aclarar o comprender mejor ciertos puntos. El teléfono es un canal algo menos eficaz por la ausencia de presencia física. En el primer caso tenemos un ejemplo de escucha pasiva. El primer tipo de mensajes suele ser directo y de una . utilizando la pasión como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo. Los canales de comunicación difieren en su capacidad de transmitir información. Se ha demostrado que para lograrlo es preciso seguir un proceso que comprende tres fases. boletines) son los canales más débiles. La elección de un canal de comunicación frente a otro debe determinarse en función de si el mensaje que se quiere transmitir es rutinario o no. Los individuos pueden aprender a tener un comportamiento carismático y beneficiarse de ese modo de la personalidad de "un líder carismático". revisar papeles) y dan la impresión de estar aburrido o distraído. donde sólo se absorbe la información proporcionada por el interlocutor. el que escucha intenta adentrarse en la mente del interlocutor para entender su punto de vista y lo que éste intenta transmitir. hay que esforzarse por extraer de ellos todo su potencial. Mejorar las habilidades de escucha efectiva es cuestión de practicar unas actitudes básicas: hacer una transición suave entre el papel de interlocutor y de oyente para concentrarse mejor en lo que la otra persona tiene que decir. Algunos son más potentes gracias a su capacidad de transmitir múltiples señales al mismo tiempo. evitar interrumpirlo para que pueda completar su exposición y no hablar demasiado. reacciones inmediatas y la presencia física en sí misma.Este apoyo del líder ayuda a que los empleados fortalezcan su confianza en ellos mismos y se crean capaces de desarrollar mejor su trabajo. hoy está demostrado que es una cualidad que se puede adquirir. mientras que antes se pensaba en el carisma como algo innato. mientras que los e-mails. La verdad sobre la comunicación Muchos líderes. mientras que escuchar es obtener el sentido de lo que se oye. asentir afirmativamente con la cabeza y mostrar otras expresiones faciales apropiadas para demostrar que estamos escuchando. Oír es sólo registrar las vibraciones sonoras. no escuchan lo que se les dice. aprovechando las emociones de los seguidores. Cuenta con múltiples elementos de información como palabras. Por ejemplo. ya que es difícil hablar y escuchar al mismo tiempo. Los medios impresos impersonales (informes. La importancia que el carisma tiene para el liderazgo siempre ha sido muy grande. gestos. Hayque empezar por desarrollar un aura de carisma manteniendo una actitud optimista. aunque oyen. evitar acciones o gestos que distraen (mirar el reloj. No obstante. En segundo lugar. no sólo con palabras. Por último. Otros los son menos precisamente porque carecen de estas características. hay que atraer a los demás estableciendo con ellos un vínculo que les resulte inspirador. posturas. una conversación cara a cara es el canal de comunicación más potente porque permite transmitir la máxima cantidad de datos durante el tiempo que dura. En el segundo. establecer un contacto visual para no parecer falto de interés.

Estas habladurías empezaron a minar seriamente la moral de los empleados. muchas mujeres ven en la conversación una negociación para la cercanía. donde existe ambigüedad y bajo condiciones que provocan ansiedad. por su parte. En un intento de acallarlas. Según algunos estudios. del poder y la independencia. Esto contribuye a distanciar a los hombres de las mujeres en su esfuerzo por comunicarse. la de alguien con más conocimiento y control. Los directivos inteligentes deben reconocer su existencia y aprovecharla para identificar aquellos problemas que los empleados consideran importantes y les causan preocupación. realojamiento de oficinas o despidos crean condiciones que favorecen y alimentan los rumores. las personas dan más crédito a estos últimos: el comportamiento es lo que cuenta.200 despidos en todo el mundo. a menudo afirman su deseo de independencia y control ofreciendo soluciones. mientras la segunda atiende a lo que nos separa y diferencia. critican a los hombres por no escuchar. suelen utilizar la ocasión de hablar sobre un conflicto como medio para obtener apoyo y establecer contacto. mientras que dar consejos es asimétrico y coloca a la persona que lo hace en una posición de privilegio. Los ambientes laborales a menudo contienen estos tres elementos. La implicación que esto tiene para directivos es la siguiente: son modelos de ejemplo cuyo comportamiento y actitudes imitarán . los rumores emergen como respuesta a las situaciones que nos son importantes. Los hombres y las mujeres acostumbran a gestionar los conflictos entre estas dos necesidades de manera diferente. el vicepresidente ejecutivo de la compañía reconoció que su cúpula no había hecho bien al ocultar a los empleados los cambios que estaban teniendo lugar y prometió una comunicación mejor y más frecuente. los rumores fueron especialmente intensos en las oficinas centrales de Coca-Colaen Atlanta. El secretismo y la competitividad característicos de las grandes organizaciones cuando se trata de nuevos nombramientos. para así poder tomar medidas que los solucionen o mitigar su impacto en la vida de la organización. y no para obtener el consejo del hombre. en la que intentamos reconciliar las necesidades opuestas de intimidad e independencia. Las mujeres. Los rumores pueden ser una fuente de gran distracción para los empleados. Según los rumores. donde se busca la aprobación y el apoyo. para los hombres. Las mujeres hablan y escuchan con un lenguaje de conexión e intimidad. Los hombres se quejan a menudo de que las mujeres hablan demasiado de sus problemas. Cuando estos tienen un problema. Hace unos cuantos años. La primera necesidad subraya lo cercano y lo común. La compañía atravesaba un gran proceso de reorganización que incluía 5. no deben perder de vista que algunas condiciones los favorecen. Los directivos pueden transmitir mensajes rutinarios a través de los canales menos potentes y reservar los canales más eficaces para los mensajes más delicados. la conversación es básicamente un medio de preservar su independencia y mantener su estatus en el orden social jerárquico. La comprensión mutua es simétrica. Las mujeres. lo cual explica por qué los bulos abundan en las empresas. se había declarado la guerra entre los grandes directivos y en el horizonte aparecían aún más despidos.ambigüedad mínima. Así. mientras los hombres hablan y escuchan con el lenguaje del estatus. En cuanto a ellas. los principales ejecutivos estaban abandonando la empresa. por ejemplo. Cuando se encuentran con una falta de correspondencia entre las palabras y los actos. Aunque los directivos nunca podrán eliminarlos por completo. por su parte. La comunicación es un acto de búsqueda de equilibrio permanente. el segundo es normalmente más complejo y se presta fácilmente a malentendidos.

Los primeros tendrán dificultad para completar sus cometidos. En resumen. La verdad sobre la creación de equipos Los componentes clave de la creación de equipos pertenecen a cuatro categorías generales: el diseño del trabajo. Estos observan lo que hacen sus superiores y luego les imitan o se adaptan en consecuencia. tienen la oportunidad de emplear sus diferentes talentos y habilidades y la capacidad de completar la realización de una tarea o producto completo. estas exigencias resultan difíciles o incluso imposibles de cumplir. resolver conflictos y someter sus objetivos personales al bien del equipo. cuando divergen de las acciones. enfrentarse a las diferencias. Los equipos funcionan de manera óptima cuando los empleados poseen libertad y autonomía. un liderazgo efectivo y un sistema de evaluación y remuneración que se adecue a las contribuciones individuales de sus miembros. habiendo creado un ambiente muy competitivo que fomentaba los logros individuales y la búsqueda de reconocimiento. El proceso. los directivos tienen ante sí tres opciones fundamentales para intentar convertir a sus empleados en buenos trabajadores de equipo: . Estas organizaciones prosperaron gracias a la contratación y la promoción de "estrellas" corporativas. El desafío de crear un equipo que funcione es mayor en los países con culturas muy individualistas y en las organizaciones que tradicionalmente han valorado el rendimiento individual. Los tres factores contextuales más estrechamente relacionados con el rendimiento de un equipo son la disponibilidad de recursos adecuados. la composición del equipo. las habilidades para solucionar problemas y tomar decisiones y las habilidades de escucha. En esta última situación se han encontrado los directivos de AT&T. la fijación de los objetivos específicos y un nivel de conflicto gestionable.sus empleados. Motorola y otras grandes compañías norteamericanas. Sus empleados pueden verse sacudidos por el nuevo énfasis en el trabajo en equipo que sus superiores intentan introducir y tener dificultades para adaptarse a él. sino que. retroalimentación o resolución de conflictos. Para tener un buen rendimiento como miembros de equipo. Los equipos más efectivos no son ni muy grandes (más de una docena de personas) ni muy pequeños (por debajo de cuatro o cinco miembros). las personas atenderán más a lo que ven (el comportamiento de sus superiores) que a lo que escuchan. los individuos deben ser capaces de una comunicación abierta y honesta entre ellos. El diseño del trabajo. El contexto. Todas estas características aumentan el sentido de la responsabilidad y de dominio de los miembros del equipo sobre el trabajo que hacen y su interés en el mismo. Para ser eficaz. los recursos y otras influencias contextuales y las variables del proceso que reflejan lo que ocurre en el equipo. Para muchos empleados. La composición. Ello no significa que las palabras no tengan ninguna influencia. un equipo necesita que sus miembros posean tres tipos de habilidades: la pericia técnica. Las variables del proceso que condicionan la eficacia del equipo incluyen el compromiso de sus miembros con una meta común. mientras que a los segundos les faltará la diversidad de opiniones.

Muchos de sus problemas en las últimas cuatro décadas tienen su origen en la falta de conflicto funcional. etc. Hay evidencia de que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones permitiendo que todos los puntos de vista. se tengan en consideración a la hora de tomar decisiones importantes. Los empleados reconocen con cada vez más claridad que el tiempo de trabajo se expande a costa de su vida personal. La verdad sobre la gestión de conflictos Un conflicto puede ser constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones. En cuanto a la generación que viene. El empleado tipo de los años 60 ó 70 trabajaba de lunes a viernes unas 8-9 horas diarias. gestionar conflictos. y en especial los poco habituales y los de los grupos minoritarios. los aumentos salariales y otras formas de remuneración deben ofrecerse a los individuos que hayan sido más eficaces en su colaboración como miembros de un grupo. negociar. Estudios recientes demostraron que las personas prefieren empleos que les permitan una mayor flexibilidad horaria para gestionar mejor los conflictos entre las diferentes vertientes de su vida. fomenta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo. El sistema de remuneración o recompensas debe rehacerse de tal manera que favorezca los esfuerzos cooperativos antes que los competitivos. el conflicto cuestiona el statu quo y de ese modo facilita el surgimiento de nuevas ideas. sirve para que afloren a la superficie conflictos latentes y se rebajan tensiones y cuando influye en la creación de un ambiente de autoevaluación y cambio. hay que comprobar si tienen dicha capacidad. promueve la reevaluación de los objetivos y actividades de los grupos y aumenta la posibilidad de que el grupo reaccione ante el cambio. Los especialistas de formación pueden ofrecerles. Un caso de compañía que ha padecido las consecuencias de un conflicto muy poco funcional es General Motors. Algunas personas ya poseen la capacidad de trabajar en equipo. La compañía solía contratar individuos que eran ante todo leales y obedientes. estimula la creatividad y la innovación. Además. una consideración inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. en ese sentido. El conflicto es el antídoto para todos aquellos grupos que pueden sentirse tentados a aceptar decisiones basadas en presupuestos débiles. cuando se contrata a nuevos empleados. Esto ya no se puede decir de la mayor parte de la fuerza laboral de hoy en día. de comunicarse.La selección. y las consecuencias son un aumento de los conflictos personales y del estrés. Sus directivos eran en la mayoría conservadores reacios al cambio y firmemente convencidos de que lo que había funcionado en el pasado continuaría funcionando también en el futuro. la mayoría de los estudiantes encuestados . Las promociones. Tanto su lugar de trabajo como el horario estaban claramente delimitados. Por eso. además de sus conocimientos técnicos. hasta que la realidad les despertó bruscamente en forma de una ofensiva de los fabricantes asiáticos. talleres o cursos que mejoren su capacidad de resolver problemas. La formación. La remuneración. Las personas pertenecientes a una cultura corporativa donde prima el esfuerzo individual pueden ser reconducidas hasta llegar a convertirse en excelentes trabajadores en equipo. Los empleados actuales se quejan cada vez más de la incompatibilidad entre su vida personal y laboral.

Aquellos directivos que no ayuden a sus empleados a conseguir este equilibrio tendrán dificultades crecientes para atraer y retener a los empleados más capaces y motivados. fin del resumen Stephen Robbins es un autor mundialmente conocido de libros sobre gestión empresarial y comportamiento organizacional. Robbins ha trabajado como directivo para Shell Oil y Reynolds Metals. Muchas compañías de alta tecnología son pioneras en la aplicación de estas medidas. Por ejemplo. ofrece la entrega gratuita a domicilio de la compra del supermercado. por su parte. Doctorado por la Universidad de Arizona. Otras opciones que pueden facilitar la vida a los empleados incluyen el trabajo compartido. ayuda en la búsqueda de trabajo para cónyuges y parejas. En la actualidad es profesor emérito de la Universidad Estatal de San Diego y su trabajo se centra en el conflicto.dijeron que conseguir el equilibrio entre su vida personal y laboral era su principal objetivo profesional. Intel ha abierto unas oficinas satélite en los alrededores de San Francisco para acomodar a aquellos de sus empleados a los que les resulta difícil llegar hasta las oficinas centrales. Cisco ha inaugurado una guardería por valor de 10 millones de dólares y con una capacidad para 440 niños. Microsoft. el poder y la política organizacionales. Los ejemplos más obvios de ello son la flexibilidad horaria. Lo que quieren es tanto "tener vida" como tener trabajo. ayuda legal gratuita para declaraciones de renta y similares. etc. las guarderías o gimnasios en la oficina. . campamentos de verano para niños. el teletrabajo. Sus textos se utilizan en más de mil facultades y universidades en los Estados Unidos. Las empresas cuentan con dos estrategias para fomentar el mencionado equilibrio: ofrecer más flexibilidad y más opciones.