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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PS-GRADUAO LATO SENSU
IAVM

LIDERANA GESTO EFICAZ

Por: Claudio Falco Amorim Junior

Orientador
Professor Jorge Vieira

Rio de Janeiro
2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PS-GRADUAO LATU SENSU
IAVM

LIDERANA A IMPORTANCIA DA COMUNICAO SEM RUDO

Apresentao de monografia ao Instituto A Vez do


Mestre Universidade Candido Mendes como Requisito
parcial para obteno do grau de Especialista em
Gesto Estratgica de Vendas e Negociao.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente quero agradecer a DEUS por esta


oportunidade de ter vivido esta experincia. Quero
agradecer tambm aos professores pela dedicao do
seu dia a dia para nos transmitir o melhor dos seus
conhecimentos. No poderia deixar de agradecer aos
colegas de turma pelas trocas de
experincias, pelas parcerias nos trabalhos

realizados

e a todos com quem pude contar ao longo de minha


trajetria acadmica.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a pessoas muito especiais e


importante em minha vida, como minha esposa e
minhas filhas, que durante essa trajetria me apoiaram
e abriram mo de minha companhia em prol de minha
realizao pessoal.

RESUMO

O objetivo deste trabalho mostrar que comunicao


eficaz dentro de uma gesto estratgica em negcios
faz a diferena. Chama ateno de que mesmo tendo
um bom plano de negcios, o rudo na comunicao
traz resistncias no bom andamento de suas vendas e
negcios.
Mostra tambm que com um desenvolvimento de uma
melhor abordagem para com os seus colaboradores,
para que os mesmos venham atingir seus objetivos.
Com isso tendo um alinhamento de uma Gesto eficaz
os

resultados

sustentabilidades.

saem

mais

rpidos

com

METODOLOGIA

A pesquisa bibliogrfica foi desenvolvida com objetivo de transmitir uma


viso da importncia de um bom alinhamento entre liderana, plano
estratgico e uma gesto eficaz para um bom resultado de um negcio.
Foram coletadas vrias informaes dos livros que possuam informaes
pertinentes ao assunto tratado. Todos esses pontos coletados de vrios
autores formaram a idia principal da Liderana com uma gesto eficaz.

SUMRIO

AGRADECIMENTOS

03

DEDICATRIA

04

RESUMO

05

METODOOGIA

06

INTRODUO

08

CAPTULO I - LIDERANAS ESPELHOS E RUIDOS

10

CAPTULO II LIDERANA E SEUS ESTILOS

11

CAPTULO III TIPOS DE LIDERANAS

14

CAPTULO IV OS SETES PECADOS CAPITAIS DA LIDERANA

15

CAPTULO V O PAPEL DO LDER NA CONFIGURAO DO FUTURO DA EMPRESA

18

CAPTULO VI COMUNICAO EFICAZ FAZ A DIFERENA

19

CAPTULO VII AS 05 REGRAS BSICAS DA GESTO EXEMPLAR

24

CAPTULO VIII - OS DEZ COMPROMISSOS DA LIDERANA

26

CAPTULO IX TICA E INTEGRIDADE PESSOAL

27

CAPTULO X O QUE OS COLABORADORES ESPERAM DOS SEUS GESTORES

28

CAPTULO XI O QUE UM LDER PODE FAZER

29

CAPTULO XII GESTORES X LDERES

30

CONCLUSO

31

BIBILIOGRAFIA

33

INTRODUO

A Filosofia do lder composta simplesmente pelos propsitos e princpios


fundamentais com os quais ele se identifica. a fundao para estratgia,
gerenciamento, atividades operacionais e praticamente tudo o mais que
acontece

numa

organizao.

Independentemente

do

tamanho

da

empresa, tudo o que acontece sob a direo do lder precisa estar


alinhado com uma filosofia claramente estabelecida.

Executivos, gerentes, funcionrios, clientes todos eles precisam de


princpios filosficos para lastrear suas expectativas, decises e aes.
Numa organizao complexa, a liderana ser bastante desafiada nos
melhores momentos em virtude do tamanho, da diversidade ou de outras
questes.

Para que a liderana funcione bem, os integrantes da equipe precisam


relacionar suas expectativas, objetivos e atividades ao propsito bsico e
a filosofia da organizao. Essa filosofia deve oferecer pontos de
referncia e embasamento para as decises e aes dos funcionrios, um
fator cada dia mais significativo nas modernas organizaes nas quais as
decises so tomadas com grande autonomia, h delegao de poder.

Entender essa filosofia e os propsitos de forma clara tambm essencial


para funcionrios, clientes e terceiros na avaliao de caractersticas
organizacionais

to

importantes

quanto

integridade,

tica,

justia,

qualidade e desempenho. Uma filosofia clara vital para o contrato

psicolgico quase sempre no declarado de acordo com os quais


empregados, gerentes e clientes balizam suas decises e aes.

Um grande nmero de organizaes, grandes e pequenas, estabelecem


objetivos fundamentais conflitantes e confusos. A lio aqui que a
filosofia e o propsito so o fundamento da liderana. Se o fundamento
no for slido, ento tudo que for construdo sobre ele tende a balanar e,
por fim, desmoronar.

Como lder, sua responsabilidade vai alm do ato de liderar. A verdadeira


liderana tambm inclui a responsabilidade de proteger ou refinar o
propsito e a filosofia fundamentais. Mantenha a filosofia em boas
condies, em harmonia com as aes, e o fundamento ser forte.

Fonte livro Liderana Como Superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo, Dale Carnegie, Copyright c 2012.

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CAPTULO I
LIDERANAS Espelhos e Rudos

Lderes diferentes tm diferentes concepes sobre liderana. Mas para


qualquer um que acompanhe o mundo da liderana corporativa e dos
negcios, certos pontos se destacam. Existem princpios - chaves de
liderana:

Quando lderes dizem que as pessoas no os esto seguindo,

so eles que esto perdidos, no as pessoas.

Lderes ficam perdidos por causa de isolamento, arrogncia ou

julgamento errneo. Mas, acima de tudo, eles se perdem porque


passam a se preocupar em impor sua autoridade em vez de
realmente liderar.

Liderar

ajudar

as

pessoas

alcanar

uma

viso

compartilhada e no dizer s pessoas o que fazer.

A lealdade liderana reside na empatia social do lder, no

pessoas. As solues para os desafios da liderana no esto nas


necessidades e desejos do lder. As solues da liderana residem
nas necessidades e desejos dos seguidores.

A lealdade no se constri simplesmente pedindo ou forando

as pessoas a serem leais.

Para que qualquer pessoa o siga, o lder precisa primeiro

demonstrar viso e valores dignos de serem seguidos.

A qualidade de sua liderana inevitavelmente promove essa

mesma caracterstica em seus seguidores. Em outras palavras, para


que as pessoas abracem e sigam princpios modernos que sejam
compassivos, honestos, ticos, pacficos e justos, elas precisam ver
essas qualidades na sua liderana.

11

As pessoas so muito mais perceptivas do que a maioria dos

lderes acha. Elas tambm tm um senso de verdade muito mais


aguado

do

que

maioria

dos

lderes

imagina.

perdem

rapidamente a f num lder que ignora esses dois fatos.

comum as pessoas terem ideias que iludem seu lder. Para

obter adeso e cultivar lealdade, o lder deve solicitar ideias,


opinies e sugestes.

O lder que comete erros deve admiti-los e confess-los. As

pessoas normalmente perdoam erros, mas no apreciam lderes que


no assumem a responsabilidade por suas aes.

Lder deve ser suficientemente corajoso para negociar quando

pessoas de nvel inferior querem lutar. Qualquer um pode ameaar e


agredir, mas ser agressivo no liderar.

Fonte livro Liderana Como Superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo, Dale Carnegie, Copyright c 2012.

CAPTULO II
LIDERANA E SEUS ESTILOS

Assim como existem vrios estilos de liderana existem tambm estilos de


lderes. Os lderes podem ser diferentes personalidades, formaes de
nveis diferentes e vrios, conforme cada um.
Em relao aos estilos de liderana, podemos dizer que de acordo com a
personalidade, carter, forma de lhe dar com as situaes, o jeito da
habilidade de contornar e aplicar os processos, sendo do estilo de
liderana em relao as organizaes que se aplica conforme o estilo do
lder. Podemos destacar que os estilos de cada lder, formado de acordo
com a equipe que tem, como abaixo: (LIDERANA WILLIAN COHEN)

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LIDERANA AUTOCRTICA

O lder exerce um nvel elevado de poder sobre os colaboradores, sua


equipe. Os colaboradores no tem oportunidade de expor suas opinies,
sugestes, mesmo que seja algo de benefcio para a organizao. Esse
tipo de liderana ocorre insatisfao por pat dos colaboradores e
deixando assim, possveis ideias construtivas descartadas.

LIDERANA CARISMTICA

No estilo de liderana carismtica, o papel do lder injetar motivao,


passar entusiasmo para sua equipe. O lder acredita mais em si do que em
sua prpria equipe.
A liderana carismtica tem uma grande responsabilidade e requer um
compromisso maior atravs do tempo por parte do lder.

LIDERANA PARTICIPATIVA

O lder divide a tomada de deciso com sua equipe, todos fazem parte do
processo de deciso. Esse tipo de liderana benfico para as
organizaes, porque a equipe sente a importncia de cada um e seus
valores para o sucesso dos objetivos. O funcionrio desempenha suas
tarefas com mais vontade, responsabilidade e sentem-se mais
importantes para a organizao. Muitas situaes fazem com que o lado
profissional seja mais importante do que do lado financeiro.

13

Este tipo de liderana em relao uma anlise, de suma importncia


para o sucesso das organizaes, porque trata-se de uma liderana
moderna, onde interage com os colaboradores, e com isso as empresas
ganham em produtividade, por se tratar de funcionrios capazes,
motivados e preparados para mudanas internas e externas.

LIDERANA TRANSFORMACIONAL

O lder compartilha com sua equipe em termos de futuro, delegando


responsabilidades entre seus comandados. Procuram iniciativas que
acrescentam valores. Esse tipo de liderana ligado organizaes
dinmicas, competitivas, mais por outro lado uma liderana onde as
pessoas se desenvolvem lentamente, porm com resultados melhores.
A qualidade mais importante em relao a velocidade, produtividade do
mercado. Trata-se de uma liderana que procura realizar seus processos
de uma maneira minuciosa porm, seu foco em relao a resultados
satisfatrio e eficiente.

LIDERANA LAISSEZ-FAIRE

uma liderana que deixa a equipe progredir por si s. Pode se positiva


se o lder tiver o controle de seus comandados. Esse tipo de liderana
aplica-se para equipes que j tem o amadurecimento, experincia e
pessoas proativas. Por outro lado os lderes podem tambm ter situaes
de no controlar a equipe, pela mesma se sentirem auto-suficiente.
Este tipo de liderana pode ser benfico ou no para as organizaes,
onde a figura do lder em relao a liderar pessoas com experincia, pode

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haver algum tipo de desconforto, divergncia na hora da tomada de


deciso, ocasionando at mesmo problemas de relacionamentos entre o
lder e sua equipe.

LIDERANAS VIRADAS PARA AS PESSOAS OU ORIENTADAS PARA


AS RELACES

Estilo de liderana ligado a tarefas e pessoas, onde o lder trabalha


concentrado nas organizaes, pessoas e no desenvolvimento das tarefas
aplicadas a serem desenvolvidas. A tendncia um bom relacionamento
da equipe e a busca de melhores resultados.

CAPTULO III
TIPOS DE LIDERANA

LIDERANA LIBERAL: o tipo de liderana onde o lder deixa a equipe


vontade para desenvolver os processos, tomada de deciso. O lder tem
uma

participao

pequena,

geralmente

grupo

maduro,

no

necessitando de uma superviso, ficando assim o grupo, livre com


liberdade de desempenharem suas tarefas.
No h controle ou avaliao de desempenho, o lder no tem nenhum
tipo de participao em relao equipe, onde o mesmo faz pequenos
comentrios, quando solicitado.
LIDERANA DEMOCRTICA: um tipo de liderana onde a equipe
participa as tomadas de decises. O lder toma suas decises junto a

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equipe. Esse tipo de liderana aceitvel pelo lder a deciso tomada pelo
grupo,

procurando

delegar

poderes

usar

feedback

para

seus

comandados.
A deciso das tarefas os processos a serem aplicados para o alcance dos
objetivos, ficam a cargo da prpria equipe, o lder objetivo e claro em
relao aos comentrios.
LIDERANA AUTOCRTICA: Trata-se de um lder centralizador, onde suas
atenes esto voltadas somente para as tarefas. Somente ele quem
decide os mtodos a serem aplicados. A equipe no tem a oportunidade
de interagir, dar ideias para esse tipo de lder. uma liderana onde o
lder denominador e pessoal em relao ao reconhecimento de sua
equipe.
(FATOS LIVRO DESAFIOS DA LIDERANA DE KOUZES E POSNER)

CAPTULO IV
OS SETE PECADOS CAPITAIS DA LIDERANA

Alguns lderes deixam a desejar profissionalmente, desapontando sua


organizao, seus subordinados e a sociedade. Perdiam de vista as
verdadeiras

metas

motivo

que

justificava

sua

posio

de

responsabilidade. Muitos lderes colocam seus prprios interesses frente


do resto e outros se viam seduzidos pelo poder e pelos privilgios
decorrentes da liderana.
Os Sete Pecados Capitais da Liderana (WILLIAN A. COHEN, 1937),
foram classificados da seguinte maneira:

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- ORGULHO DA LIDERANA
O pecado do orgulho geralmente considerado o mais grave dos sete
pecados capitais, embora parea incuo.
O problema quando o lder se sente to especial que j no respeita
mais as regras comuns. O orgulho generalizado em contraposio ao
orgulho especfico.

- A LUXURIA DA LIDERANA
Em qualquer ambiente de trabalho, gera cime e inveja, favoritismo e
falta de confiana prejudicando os indivduos, os relacionamentos etc.
Portanto,

habitualmente

vemos

notcias

de

abusos

de

lderes

organizacionais nos jornais e na televiso. Todo ms h uma histria


nova. Os problemas decorrentes desse pecado capital so infindveis.

- A COBIA DA LIDERANA
O pecado da cobia o pecado do excesso. Comea geralmente pelo
poder. Os lderes tm o poder e, infelizmente, o poder costuma levar
corrupo, se o lder estiver atento. Um pequeno favorzinho aqui, um
pequeno privilgio ali e, quando vai ver, o lder j faz questo de frias,
propinas e coisas ainda piores.
O lder vai e aceita uma pequena propina, que tavez nem perceba como
propina, mas como um favor entre amigos. Se o lder deixar a seduo
ganhar espao, a cobia pode domin-lo, o que resultaria num final no
muito feliz.

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- A PREGUIA DA LIDERANA
Para o lder, o pecado da preguia est associado falta de vontade. s
vezes, pura inrcia. De modo geral, a indisposio de realizar o
trabalho que ele considera indigno de sua posio.
O verdadeiro lder no cruza os braos quando precisam dele, nem ignora
suas responsabilidades. De modo contrrio, estaria cometendo o pecado
da preguia, que o levaria destruio. Um lder de verdade proativo e
est sempre em movimento.

- A IRA DA LIDERANA
Esse pecado est relacionado raiva descontrolada. A raiva tem seu
momento na liderana, quando serve a um propsito especfico.
A raiva como reao aos desafios da liderana impossibilita essa anlise,
impede que o lder tome decises certas e chega a faz-lo agir de maneira
equivocada. As aes movidas pela raiva geralmente incorrem em erro e
requerem um trabalho adicional para desfazer as consequncias.

- A INVEJA DA LIDERANA
No caso desse pecado, o lder sente inveja do que os outros tm. Esse
sentimento pode vir ou no acompanhado de cobia. Em geral, a inveja
faz os lderes tomarem decises e agirem de modo a prejudicar o alvo de
sua inveja.

- A GULA DA LIDERANA
De modo geral, associamos esse pecado comida ou bebida, mas para o
lder a gula tem uma conotao muito pior. difcil obter comida e bebida

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caras. Portanto, o consumo excessivo desses bens pode ser visto como
sinal de status, mas a gula no se aplica s alimentao.
Esta gula na busca de maiores salrios, benefcios e status que muito
das vezes vo alm do que por direito.
Dessas classificaes, podemos tirar concluses do que devemos evitar,
ou seja no fazer.

CAPTULO V
O PAPEL DO LDER NA CONFIGURAO DO FUTURO DA EMPRESA

Peter Drucker, pai da administrao, nos advertia, Voc no pode prever


o futuro, mas pode cri-lo(LIVRO LIDERANA, 2012). Ele tambm
afirmava que o planejamento estratgico era a base de qualquer
liderana.
Peter enfatizava que o planejamento, em especial o planejamento
estratgico, embora difcil e arriscado, era uma das atribuies bsicas
dos lderes.
Peter falava em assumir posies agora para criar o futuro almejado. A
ideia alcanar os objetivos e metas que definimos no presente,
quaisquer que sejam as condies ambientais com que deparemos no
futuro, e isso requer alguns ajustes e mudanas durante o processo.
Tudo isso est ligado a definio bsica de Peter Drucker sobre liderana
entre gesto e liderana: Gesto fazer certo as coisas; liderana fazer
as coisas certas.Somente o lder sabe tomar decises coerentes com as
coisas certas, definindo, inclusive, os riscos adequados a enfrentar. Ao
integrar essa ideia a um processo sistemtico, os lderes exercem sua
principal funo por meio do planejamento estratgico.

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CAPITULO VI
COMUNICAO EFICAZ FAZ A DIFERENA

Dentro de uma gesto eficaz necessrio atentar a vrios detalhes para


uma boa conduo de sua equipe. So fatos, atitudes e aes que um
lder

precisa

entender,

para

um

melhor

posicionamento

de

seus

colaboradores. Com intuito de atingir seus objetivos de forma sustentvel


se

faz

necessrio

uma

comunicao

eficaz

para

que

todos

os

colaboradores estejam alinhados com a Empresa, gestores e pares. Com


este alinhamento e entendimentos de suas misses e papis, os
funcionrios ficam mais produtivos e mais satisfeitos com que fazem. Com
isso quanto menor os rudos na comunicao melhor a relao entre
lideranas e colaboradores. Abaixo alguns cuidados sinalizados por Dale
Garnegie (livro Liderana- Como Superar-se e Desafiar outros a Fazer o
mesmo, 2012) :

- ESCLAREA QUAIS SO OS PAPIS

Faa um esboo das tarefas e das responsabilidades de cada um da


equipe. Entender as tarefas e os prazos de todos sempre ajuda as
pessoas a trabalharem de maneira colaborativa. Incentive a equipe
a definir a diviso de tarefas. Os membros da equipe assumiro
mais responsabilidades se estiverem no controle, e algum pode
surgir como um talento anteriormente no aproveitado.

- ESTABELEA METAS

Os integrantes da equipe precisam desenvolver objetivos individuais


e coletivos. Como lder, voc pode insistir para que eles estabeleam
aspiraes tanto de curto quanto de longo prazo, que sejam

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alcanveis e mensurveis. Com objetivos coletivos e derivados da


equipe, bem como com um cdigo de tica compartilhado, o grupo
comear a se autodigerir. A presso dos colegas e o barulho dos
indivduos ajudaro a fomentar a responsabilidade e o desempenho
mximo.

- COMPARTILHE INFORMAES

Compartilhe o mximo de informaes que voc puder para impedir


que haja fofoca e boatos. Uma usina de rumores um dreno de
produtividade e de moral. Conquiste o respeito e a confiana de sua
equipe com abertura e honestidade. Durante perodos de mudana
ou de sua crise, revele o mximo que voc puder o quanto antes, e
prometa atualizar os integrantes da equipe to logo seja possvel.

- DESENVOLVA CONFIANA

Isso bastante simples. Cumpra o que diz. Seja digno de confiana.


Se voc o gerente de vendas e promete um dia de descanso
remunerado se as vendas atingirem a meta, cumpra a promessa. Se
voc integrante de uma equipe e se oferece para obter uma
informao para um colega, faa disso uma prioridade .Trate todos
com coerncia e justia e no haja com favoritismo.

- PRESTE ATENO

Esteja aberto s ideias da equipe, quer elas sejam apresentadas por


meio de uma comunicao formal, por escrito, ou surjam durante
uma sesso de brainstorming. Considere todas as sugestes e
responda ao indivduo ou equipe inteira, o que for mais

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apropriado. Muitas organizaes gastam centenas de milhares de


dlares

com

consultores

sem

primeiramente

perguntar

aos

empregados quais so suas ideias sobre produtividade, novos


produtos ou reduo de custos.

- SEJA PACIENTE

Se a equipe no parecer coesa num primeiro momento, d a seus


integrantes

algum

tempo

para

se

conhecerem

melhor.

Olhe

pacientemente, ainda que de perto, para ver se eles conseguem


resolver suas diferenas sozinhos. Se isso no acontecer, talvez
voc tenha de realocar um ou mais indivduos. Se no o fizer, o
sucesso da equipe pode estar comprometido.

- INCENTIVE

Desafie cada integrante da equipe a participar e contribuir, mas faa


isso de maneira positiva e com vistas aos resultados. Insista com
eles para que, se necessrio, busquem treinamento adicional e
saiam de sua zona de conforto para desenvolver o talento. Troque
regularmente as possibilidades entre as pessoas. Reconhea os
pontos fortes de cada indivduo e oferea reforo positivo e
incentivo.

- SEJA EMPOLGADO

A energia com empolgao contagiante. Seja positivo, para cima e


otimista. Espere grandes coisas de sua equipe e eles daro o melhor
para no desapont-lo. Um lder de verdade sabe como se
concentrar naquilo que est dando certo, mesmo quando parece que
tudo o mais est dando errado.

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- ELOGIE A EQUIPE COM GENEROSIDADE

Celebrem juntos as realizaes de toda a equipe. Premie a equipe


como um todo, no os integrantes individualmente. s vezes, uma
pessoa ir se sobressair em tudo; reconhea isso em particular e
por meio do processo de avaliao de desempenho. Contudo em
nome da continuao do trabalho em equipe, elimine qualquer
possibilidade de cime e ressentimento. Sempre fale a equipe de
maneira positiva. Evidencie os talentos e reconhea publicamente a
dedicao, os esforos e os sucessos deles.

- TRABALHE COM ALEGRIA

O esprito de equipe energizante e unificador, de modo que voc


deve reservar momentos para estar com o grupo. Junte-se equipe
para almoar, de vez em quando, ou para tomar uma cerveja depois
do trabalho. Piqueniques e sadas para praticar esportes ou
entretenimentos podem ser poderosos construtores de moral.
Quando os integrantes da equipe se veem uns aos outros como
seres humanos nicos, a cooperao e a disposio para trabalhar
com afinco aumentam naturalmente.

- DIMINUA A PRESSO
Theodore Roosevelt disse: O melhor executivo aquele que tem sensatez
suficiente para escolher pessoas boas... e moderao suficiente para no
se meter com elas. Portanto, mantenha o nmero de regras no mnimo
possvel. Porque sempre fizemos assim no uma razo aceitvel para
nada. Deixe que a equipe tenha o mximo de liberdade possvel para
determinar como ir trabalhar em conjunto. Por exemplo: a no ser que

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vocs estejam trabalhando numa linha de produo, horrios de trabalhos


flexveis podem aumentar a produtividade. A flexibilidade em relao a
todas as regras preexistentes uma chave importante para um trabalho
em equipe bem-sucedido.

- DELEGUE, DELEGUE, DELEGUE

Explique o que precisa ser feito, explique como fazer e, ento,


deixe o barco andar. Ser melhor ainda se voc descrever o
problema e os resultados desejados e deixar que a equipe
desenvolva um plano de ao. Confie que os indivduos e a equipe
completaro as tarefas atribudas com sucesso e no prazo. Se voc
marcou uma reunio de reviso de projeto para a prxima tera
feira, resista tentao de pedir um posicionamento hoje. Tenha
confiana de que a equipe ir cumprir o prazo.

- ACIMA DE TUDO, INSPIRE!

Quando estiver encarregado de uma equipe, lidere por meio do


exemplo. Diga ns com mais frequncia do que eu - , mas nunca
esquea que a responsabilidade final sempre sua. Se algo der
errado, assuma a responsabilidade sem culpar os outros. Quando
chegar a hora certa, discuta os problemas calmamente com a
equipe.

Fonte livro Liderana Como Superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo, Dale Carnegie, Copyright c 2012.

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CAPTULO VII

AS CINCO REGRAS BSICAS DA LIDERANA


EXEMPLAR

Segundo estudos de James M. Kouzes e Barry Z. Posner relatados em seu


livro DESAFIO DA LIDERANA, (pgina de 9 15), a medida que se foi
estudando histrias de pessoas, foi se descobrindo cinco regras bsicas
que permitem os lderes fazer coisas extraordinrias. Esses estudos eram
histrias

individuais

de

como

pessoas

comuns

fizeram

coisas

extraordinrias deram vida a um modelo de liderana, conferindo-lhe


carter e cor. Quando estavam em sua melhor forma, os lderes
estudados eram capazes de:
1- Desafiar o estabelecido.

Foi apurado junto a lderes de alta performance que a contribuio bsica


do lder consiste em reconhecer as boas ideias, em apoi-las e em ter o
desejo de desafiar o estabelecido para conseguir que se adotem

novos

produtos e processos, servios e sistemas. Em resumo, todos os lderes


desafiam o estabelecido.

2- Inspirar uma viso compartilhada.

Os lderes inspiram uma viso compartilhada.

Eles exergam alm do horizonte do

tempo e imaginam as oportunidades atraentes que eles e seus seguidores


encontraro quando alcanarem um destino remoto.

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3- Capacitar as pessoas para a ao

Dividindo responsabilidades a maneira que a liderana ganha em escala


seus resultados. Trocando experincias e treinando pessoas, voc pode
estar em vrios lugares ao mesmo tempo seguindo o padro desejvel e
com resultados mais sustentveis. Os lideres permitem que as pessoas ajam.

4- Apontar o caminho

Os lderes vo na frente. Do o exemplo e constroem o compromisso por


meio de simples aes dirias que criam o progresso e impulso. Os lderes
apontam o caminho pelo exemplo pessoal e pela delicada execuo de suas tarefas.

5- Encorajar o corao
Muitas vezes os caminhos para performar aquilo que uma empresa
deseja, METAS, so rduos e longos. As pessoas ficam exaustas e
desencantadas, com frequncia sentem-se tentadas a desistir. Os lderes
encorajam os coraes de seus seguidores para que eles perseverem.

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CAPTULO VIII

OS DEZ COMPROMISSOS DA LIDERANA

REGRAS
Desafiar o Estabelecido
1. Procurar oportunidades desafiadoras para mudar, crescer,
inovar e melhorar.
2. Experimentar, arriscar-se aprender com os erros.
Inspirar uma Viso Compartilhada
3. Imaginar um futuro enaltecedor e enobrecedor.
4. Arregimentar os outros para uma viso comum mediante
o apelo aos valores, interesses, esperanas e sonho deles.
Permitir que os Outros Ajam
5. Incentivar a colaborao mediante a promoo de
objetivos cooperativos e desenvolvimento da confiana.
6. Fortalecer as pessoas ao distribuir poder, possibilitar a
escolha, desenvolver a competncia, designar tarefas
crticas e proporcionar apoio explcito.
Apontar o Caminho
7. Estabelecer o exemplo ao se comportar de modo coerente
com os valores compartilhados.
8. Alcanar pequenas vitrias capazes de promover o
progresso consistente e estabelecer compromissos.
Encorajar o corao
9. Reconhecer as contribuies individuais para o xito de
qualquer projeto.
10. Celebrar com regularidade as realizaes da Equipe.

Fonte: O Desafio da liderana, de James M. Kouzes e Barry Z. Posner. Copyright C 1995

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CAPTULO IX

TICA E INTEGRIDADE PESSOAL

Segundo Peter Drucker citado no livro de William A Cohen,(A Liderana


Segundo Peter Drucker, 2010, pg. 57), O planejamento estratgico era a
base da liderana de todas as organizaes e a tica e a integridade
pessoal so como pr-requisitos para construir essa base mais slida.
Drucker tambm afirmou se exerce por meio do carter e que, embora os
seguidores possam perdoar muitas falhas de seu lder, jamais perdoaro a
falta de integridade.
Eu tambm acredito que somos espelhos para nossos colaboradores e que
a cada momento somos avaliadas, percebidos, admirados e criticados por
alguma atitude fora do padro. A nossa responsabilidade sobre a nossa
postura diante dos nossos colaboradores uma grande determinante na
formao dos nossos colaboradores.
Com isso a tica no contexto da Liderana, refere-se a regras ou modelos
que

determinam

conduta

de

um

indivduo

profissional.(Liderana Segundo Peter Drucker, pg.59)

ou

grupo

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CAPTULO X

O QUE OS COLABORADORES ESPERAM DOS GESTORES.

Os colaboradores esperam dos seus gestores que eles


sejam honestos coerncia entre palavras e prticas;

Tenham viso de longo prazo;

Inspirador entusiasmo, paixo e confiana a cerca do


futuro;

Competente no se concede crdito a quem no


apresente um histrico

Saiba ouvir.

Dar o exemplo na sua liderana

Crie clima de confiana

Tenha uma escuta ativa

Comunique o objetivo e o sentido

Estimule a Unio

Melhore a qualidade de vida do seu pessoal

Treinamento prepare seu pessoal

Divida opinies

PESQUISA FUNDAO DOM CABRAL

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CAPTULO XI

O QUE UM LDER PODE FAZER?

Observar e ouvir

Adequar o perfil

Respeitar limites, desafiando produtividade.

Promover Experincia e Treino

Compartilhar as melhores prticas

Melhorar as condies (ambiente, equipamentos,


comunicao)

Reconhecer e Celebrar sucessos, mesmo que


pequenos

Apoiar, ajudar a superar e entender o porque dos


fracassos.

UM LDER ALGUM QUE TEM A


HABILIDADE DE LEVAR OUTRAS PESSOAS
A FAZEREM O QUE ELAS NO QUEREM, E
AINDA GOSTAREM DISSO!

HARRY TRUMAN
EX - Presidente EUA

Fontes deste captulo XII Gesto/Liderana- WISNET CONSULTING

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CAPTULO XII

GESTORES X LDERES

O que une funo GERENCIAL e LIDERANA a busca de


OBJETIVOS.
Perseguir um objetivo fator agregador entre gerenciamento
e liderana.

GESTOR

LDER

ADMINISTRA RECURSOS

PROMOVE A REALIZAO E A
MOTIVAO

PODER DO CARGO
HABILIDADE

EST

PODER PESSOAL
NA

CAPACITAO

SUA HABILIDADE

EST

NA

SUA

TECNICA CAPACIDADE HUMANA

ADMINISTRATIVA
DEPENDE DA ESTRUTURA

DEPENDE DA ATITUDE

CONSTRI SEU TRABALHO SOBRE CONSTROI SEU TRABALHO SOBRE


PROCESSOS

RELACIONAMENTOS

COORDENA ESFOROS PARA ATINGIR OBJETIVOS

31

Tanto Gerenciar como liderar implicam conseguir resultados


atravs de pessoas, porm, s a Liderana capaz de
congregar pessoas para que realizem os objetivos da Empresa
de forma positiva.
O que importa para um lder no aquilo que acontece
quando ele est por perto, e sim aquilo que acontece quando
ele no est!

Fontes deste captulo XIII Gesto/Liderana- WISNET CONSULTING

CONCLUSO

Concluimos no estudo desta monografia que o planejamento


estratgico a base da liderana e para que haja um bom
resultado tem que possuir uma gesto eficaz.
Com isso o gestor eficaz tem que ter as seguintes
caractersticas:

Ter clareza do que quer e sabe vender suas ideias. Sabe


que os objetivos precisam ser ambiciosos, mas realistas.

Ter convico das suas ideias, luta por elas, mas


respeita o direito das pessoas de terem idias
diferentes, tem abertura para ouvi-las r procura
compreend-las.

Atua como exemplo. Sabe qual o seu papel e quais so


suas responsabilidades e procura cumpri-las tal como
quer que seus Colaboradores cumpram as deles.

Toma as decises que precisam ser tomadas, e sabe que


toda deciso requer preparao, reflexo e explicaes.

32

Sabe criar ambientes que encorajam a criatividade, a


produtividade, a livre expresso dos Colaboradores.

Sabe comunicar-se de forma clara e respeitosa e sabe


estabelecer boas relaes interpessoais

Ajuda os Colaboradores a se desenvolverem e a realizar


as suas funes melhor do que ele prprio faria.

Procura atuar com atitude positiva no dia a dia,


mantendo o nimo elevado.

Sabe definir prioridades e alinhar a equipe com aquilo


que de fato importante para a Empresa e para os
clientes.

Atua como lder e se assegura de que todos partilhem


do crdito e sucesso e das realizaes.

Com este bom alinhamento da Liderana, Planejamento


estratgico e com uma gesto eficaz, o lder possui um
papel de grande valor nas organizaes, atuando como
elemento modificador para o bom desempenho na busca
dos melhores resultados.

33

BIBLIOGRAFIA

LIDERANA COMO SUPERAR-SE E DESAFIAR OUTROS A FAZER O


MESMO DARLE CARNEGIE 2.000

A LIDERANA SEGUNDO Peter Drucker William A. Cohen 1937

DESAFIO DA LIDERANA KOUZES E POSNER - 1945

PESQUISA

EM

TREINAMENTOS

DE

GESTO

DA

WISNET

CONSULTING

Pesquisa Fundao Dom Cabral

ESTE BARCO TAMBM SEU - CAPITO MAR E GUERRA


D.MICHAEL ABRASHOFF - 2006

34

FIM