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Orientador
Professor Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2012
AGRADECIMENTOS
realizados
DEDICATRIA
RESUMO
resultados
sustentabilidades.
saem
mais
rpidos
com
METODOLOGIA
SUMRIO
AGRADECIMENTOS
03
DEDICATRIA
04
RESUMO
05
METODOOGIA
06
INTRODUO
08
10
11
14
15
18
19
24
26
27
28
29
30
CONCLUSO
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BIBILIOGRAFIA
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INTRODUO
numa
organizao.
Independentemente
do
tamanho
da
to
importantes
quanto
integridade,
tica,
justia,
Fonte livro Liderana Como Superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo, Dale Carnegie, Copyright c 2012.
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CAPTULO I
LIDERANAS Espelhos e Rudos
Liderar
ajudar
as
pessoas
alcanar
uma
viso
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do
que
maioria
dos
lderes
imagina.
perdem
Fonte livro Liderana Como Superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo, Dale Carnegie, Copyright c 2012.
CAPTULO II
LIDERANA E SEUS ESTILOS
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LIDERANA AUTOCRTICA
LIDERANA CARISMTICA
LIDERANA PARTICIPATIVA
O lder divide a tomada de deciso com sua equipe, todos fazem parte do
processo de deciso. Esse tipo de liderana benfico para as
organizaes, porque a equipe sente a importncia de cada um e seus
valores para o sucesso dos objetivos. O funcionrio desempenha suas
tarefas com mais vontade, responsabilidade e sentem-se mais
importantes para a organizao. Muitas situaes fazem com que o lado
profissional seja mais importante do que do lado financeiro.
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LIDERANA TRANSFORMACIONAL
LIDERANA LAISSEZ-FAIRE
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CAPTULO III
TIPOS DE LIDERANA
participao
pequena,
geralmente
grupo
maduro,
no
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equipe. Esse tipo de liderana aceitvel pelo lder a deciso tomada pelo
grupo,
procurando
delegar
poderes
usar
feedback
para
seus
comandados.
A deciso das tarefas os processos a serem aplicados para o alcance dos
objetivos, ficam a cargo da prpria equipe, o lder objetivo e claro em
relao aos comentrios.
LIDERANA AUTOCRTICA: Trata-se de um lder centralizador, onde suas
atenes esto voltadas somente para as tarefas. Somente ele quem
decide os mtodos a serem aplicados. A equipe no tem a oportunidade
de interagir, dar ideias para esse tipo de lder. uma liderana onde o
lder denominador e pessoal em relao ao reconhecimento de sua
equipe.
(FATOS LIVRO DESAFIOS DA LIDERANA DE KOUZES E POSNER)
CAPTULO IV
OS SETE PECADOS CAPITAIS DA LIDERANA
metas
motivo
que
justificava
sua
posio
de
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- ORGULHO DA LIDERANA
O pecado do orgulho geralmente considerado o mais grave dos sete
pecados capitais, embora parea incuo.
O problema quando o lder se sente to especial que j no respeita
mais as regras comuns. O orgulho generalizado em contraposio ao
orgulho especfico.
- A LUXURIA DA LIDERANA
Em qualquer ambiente de trabalho, gera cime e inveja, favoritismo e
falta de confiana prejudicando os indivduos, os relacionamentos etc.
Portanto,
habitualmente
vemos
notcias
de
abusos
de
lderes
- A COBIA DA LIDERANA
O pecado da cobia o pecado do excesso. Comea geralmente pelo
poder. Os lderes tm o poder e, infelizmente, o poder costuma levar
corrupo, se o lder estiver atento. Um pequeno favorzinho aqui, um
pequeno privilgio ali e, quando vai ver, o lder j faz questo de frias,
propinas e coisas ainda piores.
O lder vai e aceita uma pequena propina, que tavez nem perceba como
propina, mas como um favor entre amigos. Se o lder deixar a seduo
ganhar espao, a cobia pode domin-lo, o que resultaria num final no
muito feliz.
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- A PREGUIA DA LIDERANA
Para o lder, o pecado da preguia est associado falta de vontade. s
vezes, pura inrcia. De modo geral, a indisposio de realizar o
trabalho que ele considera indigno de sua posio.
O verdadeiro lder no cruza os braos quando precisam dele, nem ignora
suas responsabilidades. De modo contrrio, estaria cometendo o pecado
da preguia, que o levaria destruio. Um lder de verdade proativo e
est sempre em movimento.
- A IRA DA LIDERANA
Esse pecado est relacionado raiva descontrolada. A raiva tem seu
momento na liderana, quando serve a um propsito especfico.
A raiva como reao aos desafios da liderana impossibilita essa anlise,
impede que o lder tome decises certas e chega a faz-lo agir de maneira
equivocada. As aes movidas pela raiva geralmente incorrem em erro e
requerem um trabalho adicional para desfazer as consequncias.
- A INVEJA DA LIDERANA
No caso desse pecado, o lder sente inveja do que os outros tm. Esse
sentimento pode vir ou no acompanhado de cobia. Em geral, a inveja
faz os lderes tomarem decises e agirem de modo a prejudicar o alvo de
sua inveja.
- A GULA DA LIDERANA
De modo geral, associamos esse pecado comida ou bebida, mas para o
lder a gula tem uma conotao muito pior. difcil obter comida e bebida
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caras. Portanto, o consumo excessivo desses bens pode ser visto como
sinal de status, mas a gula no se aplica s alimentao.
Esta gula na busca de maiores salrios, benefcios e status que muito
das vezes vo alm do que por direito.
Dessas classificaes, podemos tirar concluses do que devemos evitar,
ou seja no fazer.
CAPTULO V
O PAPEL DO LDER NA CONFIGURAO DO FUTURO DA EMPRESA
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CAPITULO VI
COMUNICAO EFICAZ FAZ A DIFERENA
precisa
entender,
para
um
melhor
posicionamento
de
seus
faz
necessrio
uma
comunicao
eficaz
para
que
todos
os
- ESTABELEA METAS
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- COMPARTILHE INFORMAES
- DESENVOLVA CONFIANA
- PRESTE ATENO
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com
consultores
sem
primeiramente
perguntar
aos
- SEJA PACIENTE
algum
tempo
para
se
conhecerem
melhor.
Olhe
- INCENTIVE
- SEJA EMPOLGADO
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- DIMINUA A PRESSO
Theodore Roosevelt disse: O melhor executivo aquele que tem sensatez
suficiente para escolher pessoas boas... e moderao suficiente para no
se meter com elas. Portanto, mantenha o nmero de regras no mnimo
possvel. Porque sempre fizemos assim no uma razo aceitvel para
nada. Deixe que a equipe tenha o mximo de liberdade possvel para
determinar como ir trabalhar em conjunto. Por exemplo: a no ser que
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Fonte livro Liderana Como Superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo, Dale Carnegie, Copyright c 2012.
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CAPTULO VII
individuais
de
como
pessoas
comuns
fizeram
coisas
novos
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4- Apontar o caminho
5- Encorajar o corao
Muitas vezes os caminhos para performar aquilo que uma empresa
deseja, METAS, so rduos e longos. As pessoas ficam exaustas e
desencantadas, com frequncia sentem-se tentadas a desistir. Os lderes
encorajam os coraes de seus seguidores para que eles perseverem.
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CAPTULO VIII
REGRAS
Desafiar o Estabelecido
1. Procurar oportunidades desafiadoras para mudar, crescer,
inovar e melhorar.
2. Experimentar, arriscar-se aprender com os erros.
Inspirar uma Viso Compartilhada
3. Imaginar um futuro enaltecedor e enobrecedor.
4. Arregimentar os outros para uma viso comum mediante
o apelo aos valores, interesses, esperanas e sonho deles.
Permitir que os Outros Ajam
5. Incentivar a colaborao mediante a promoo de
objetivos cooperativos e desenvolvimento da confiana.
6. Fortalecer as pessoas ao distribuir poder, possibilitar a
escolha, desenvolver a competncia, designar tarefas
crticas e proporcionar apoio explcito.
Apontar o Caminho
7. Estabelecer o exemplo ao se comportar de modo coerente
com os valores compartilhados.
8. Alcanar pequenas vitrias capazes de promover o
progresso consistente e estabelecer compromissos.
Encorajar o corao
9. Reconhecer as contribuies individuais para o xito de
qualquer projeto.
10. Celebrar com regularidade as realizaes da Equipe.
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CAPTULO IX
determinam
conduta
de
um
indivduo
ou
grupo
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CAPTULO X
Saiba ouvir.
Estimule a Unio
Divida opinies
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CAPTULO XI
Observar e ouvir
Adequar o perfil
HARRY TRUMAN
EX - Presidente EUA
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CAPTULO XII
GESTORES X LDERES
GESTOR
LDER
ADMINISTRA RECURSOS
PROMOVE A REALIZAO E A
MOTIVAO
PODER DO CARGO
HABILIDADE
EST
PODER PESSOAL
NA
CAPACITAO
SUA HABILIDADE
EST
NA
SUA
ADMINISTRATIVA
DEPENDE DA ESTRUTURA
DEPENDE DA ATITUDE
RELACIONAMENTOS
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CONCLUSO
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BIBLIOGRAFIA
PESQUISA
EM
TREINAMENTOS
DE
GESTO
DA
WISNET
CONSULTING
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FIM