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Elementos de Gesto de Recursos Humanos

ELEMENTOS GESTO RECURSOS HUMANOS


Falar hoje, em Gesto de Recursos Humanos ou em gesto das pessoas
ou em Facilitao dos Processos Humanos, conforme a perspectiva que se
considere mais adequada parece, inexoravelmente, conduzir-nos a alguns
pontos aparentemente consensuais: o papel vital das pessoas para a
organizao, a importncia do conhecimento e a capacidade de a
organizao gerir em seu proveito, nestes tempos, como usamos designalos, de acelerada mudana, esta complexidade.
Uma das perspectivas dominantes, at muito recentemente, d pela
designao de Gesto de pessoal. Nesta concepo, a funo Recursos
Humanos (vista como uma actividade operacional) no assumia uma
vertente de gesto. Era, em muitos casos, designada Servio de Pessoal e
tinha como objectivos o processamento de salrios, os aspectos legais
relacionados com a contratao e o despedimento das pessoas. Nesta
perspectiva, o enfoque era especialmente administrativo, legal e de relaes
individuais e colectivas de trabalho.
Objectivos dos Servios de Pessoal
- Assegurar os aspectos legais relacionados com a contratao e a cessao
dos vnculos laborais directos ou subcontratados;

- Assegurar que as pessoas recebem o salrio, com todo o contexto


administrativo a montante e a jusante deste objectivo.
A GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA FUNO DE
SUPORTE ESTRATGIA ECONMICA DA ORGANIZAO
As pessoas so consideradas como um recurso que deve ser optimizado e
usado de forma eficiente. A funo Recursos Humanos passa a ser
articulada com a estratgia econmica da empresa, porm, apenas atravs
da sua interveno na fase de implementao da estratgia empresarial.
Objectivos da Gesto de Recursos Humanos
- Assegurar que as pessoas de uma organizao so utilizadas para que a
empresa obtenha o maior lucro possvel em funo do seu desempenho.
- Assegurar que as pessoas obtm recompensas materiais e imateriais em
retribuio do seu desempenho.
A GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA ACTIVIDADE
ESTRATGICA
O modelo contigencial surge na dcada de 90, demonstrando que a
estratgia econmica no independente da gesto de recursos Humanos e
que esta pode ser, inclusivamente, facilmente moldada estratgia.
Com esta concepo, possvel que sejam necessrias mudanas prvias
das estruturas, cultura ou das prticas de Gesto de recursos Humanos, Para
que a estratgia econmica seja vivel.
As estratgias evoluem, atravs de processos de discusso e desacordo que
envolvem gestores de diversos nveis da organizao e que tornam
impossvel saber qual a estratgia at que os resultados se tornem
visveis.
A Gesto de Recursos Humanos tem como objectivo gerir o factor humano
como um recurso estratgico, integrando a estratgia de recursos humanos
na estratgia global da organizao.

PAPIS E RESPONSABILIDADES NA GESTO DE RECURSOS


HUMANOS
Analisando as responsabilidades da Gesto de Recursos Humanos,
podemos verificar que ela assume duas vertentes a da organizao e a das
pessoas. Assim, as suas principais responsabilidades so:
- Ajudar a organizao a alcanar os seus objectivos e a realizar a sua
misso;
-Proporcionar organizao colaboradores competentes e motivados;
-Fomentar o auto desenvolvimento;
-Desenvolver e manter a satisfao e a qualidade de vida no trabalho;
-Definir e manter politicas tica e socialmente responsveis;
-Proporcionar competitividade organizao.
Por outro lado, os Gestores de recursos Humanos tm como
responsabilidades concretas:
-A definio de politicas que ajudem a gerir o capital humano das
organizaes as pessoas;
-Coordenar as actividades administrativas inerentes gesto Administrativa
de Recursos Humanos;
-Garantir a consistncia e coerncia das politicas e prticas de Gesto de
Recursos Humanos.
TIPOLOGIA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS
+ Eficiente
De acordo com a tipologia a seguir apresentada,
podemos falar numa Gesto De Recursos Humanos onde a formalizao

dos procedimentos muito exgua, limitando-se aos mnimos requeridos


legalmente, em contraposio com uma gesto funcional de recursos
humanos onde existe uma maior estruturao das prticas, assumindo um
maior grau de formalizao.
Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas por Processos
Gesto Funcional de Recursos Humanos
Gesto Administrativa de Rec. Humanos
- Eficiente

Vantagens da tipologia de gesto de Recursos Humanos:


Com base nesta tipologia possvel determinar qual o tipo de Gesto
Recursos Humanos praticada na organizao e perspectivar possibilidades
para mudar para outro perfil de Gesto, mais adequado estratgia da
organizao.

LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO ADMINISTRATIVA DE


RECURSOS HUMANOS
As actividades desenvolvidas so basicamente administrativas.
No existe formalizao dos procedimentos ao nvel das prticas de
Gesto de Recursos Humanos;
As actividades realizadas tm um impacto a curto prazo e referem-se
basicamente a: processamento de salrios, gesto do absentismo,
durao do tempo de trabalho e realizao e cessao de contratos;
As relaes de trabalho esto baseadas e reguladas nos Contratos
Colectivos de Trabalho, sendo as categorias e os salrios por estas
definidos. dada uma primazia regulamentao jurdica e
aplicao de normas internas;
A gesto das pessoas da competncia da hierarquia.
No existe um departamento de Recursos Humanos e no existeningum
dedicado exclusivamente s actividades relacionadas com a
funoRecursos Humanos. A funo atribuda a colaboradores da
reaadministrativa.
LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO
RECURSOS HUMANOS

FUNCIONAL

DE

As actividades desenvolvidas ultrapassam o cariz administrativo,


verificando-se um alargamento e enriquecimento das competncias da rea
de Recursos Humanos.
Existem politicas definidas relativamente a algumas prticas de
Recursos Humanos cujas actividades so relacionadas e tm um
impacto a curto e mdio prazo, nomeadamente: recrutamento e
seleco, acolhimento, competncias e formao, sistemas de
recompensas, avaliao do desempenho e gesto de carreiras;
A relao estabelecida com a hierarquia assume-se ao nvel da consulta
na preparao das decises.

Existe um departamentoresponsvel pela funo que centraliza as prticas


de recursos Humanos,transformando-se num rgo muito especialista. No
existe uma preocupao dearticulao com a estratgia global daempresa.

LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO DE PESSOAS NA


ABORDAGEM POR PROCESSOS
Nesta dimenso assegurada uma integrao da Gesto de Recursos
Humanos com a estratgia global da empresa numa lgica de processos:
a) Recrutamento e Seleco: a interaco entre as necessidades de
recrutamento e a lgica de processos pode decorrer, por exemplo:
- da previso de crescimento do negcio;
- do incremento dos nveis de produo ou servio;
- de reestruturaes organizacionais ou tecnolgicas;
- de uma estratgia de internacionalizao.
b) Formao: a interaco entre as necessidades de formao e a lgica de
processos pode decorrer, por exemplo:
- de alteraes que possam melhorar a concretizao da gesto e do
funcionamento dos processos;
- da introduo de novas tecnologias;
-da necessidade de desenvolvimento de competncias transversais aos
processos.
c) Avaliao de Desempenho: os objectivos do desempenho podem ser
determinados:
- por cada processo;

- ligando unidades funcionais distintas mas cooperantes/participantes num


processo;
- em sintonia directa com a satisfao dos clientes.
d) Sistema de Recompensas: o sistema de recompensas pode ser composto
por componentes fixas e variveis. Para alm do desempenho individual, a
componente varivel pode depender, por exemplo:
- do impacto dos diferentes processos na actividade global da empresa;
- do resultado do negcio em termos de vendas;
- do volume de facturao.
e) Desenvolvimento de Competncias: podem ser construdos perfis de
competncias em funo dos processos existentes que, por exemplo, sirvam
de suporte a:
- processos de recrutamento e seleco;
- avaliao de desempenho;
- planos de desenvolvimento de carreiras internas.
O departamento de Recursos Humanos estabelece parcerias internas para
poder criar valor para os clientes externos.
Exemplo de um Processo de desenvolvimento de Competncias

Diagnostico de Necessidades de Formao

Plano Anual de formao


Formao Interna Formao Externa

Avaliao
de eficcia
daforma
o
- formao de integrao
- formao para novas funes

- desenvolvimento de competncias
LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO DE PESSOAS
Nesta dimenso o foco da Gesto de Pessoas est colocado nas
competncias. As actividades mais relevantes esto relacionadas com:
A atraco e a reteno das pessoas com elevadas competncias, pois
so elas que detm o conhecimento tcito e dominam o explicito;
O recrutamento e seleco das pessoas baseia-se na definio de perfis
de competncias;
A adequao dos sistemas de avaliao, reconhecimento e recompensas,
tendo como base o critrio das competncias tcnicas e sociais.
O departamento/responsvel de Recursos humanos promove
odesenvolvimento das pessoas, pois este fundamental para a estratgia
daorganizao.

ANLISE E QUALIFICAO DE FUNES


ANLISE E DESCRIO DE FUNES

A anlise de funes consiste num processo de recolha, anlise e


sistematizaes de informao acerca de uma funo, com o objectivo de
identificar as tarefas ou atribuies, bem como as competncias necessrias
para o seu desempenho.
A descrio de funes constitui um sumrio de tarefas, objectivos e
responsabilidades de uma determinada funo. Se for relevante, tambm
inclui informao sobre as condies de trabalho e a relao com outras
funes.
Uma anlise e descrio de funes adequada permite:
- A descrio das principais actividades o qu, porqu e como que o
trabalho realizado (atribuies, mtodos e objectivos);
- Identifica as principais tarefas de uma funo;
- Descreve as competncias necessrias para desempenhar as actividades;
- Fornece a importncia relativa dos componentes da funo.
Contrariamente, a ausncia ou uma deficiente anlise e descrio pode
conduzir a uma ambiguidade de papis, a problemas comunicacionais e a
indefinio nos objectivos dos colaboradores.
O PROCESSO DE ANLISE E DESCRIO DE FUNES
O processo de anlise de funes pode ser descrito da seguinte forma:
1. Determinao dos Objectivos
Os objectivos da anlise de funes devem estar associados ao plano
estratgico da organizao. Algumas razes mais frequentes so a
tecnologia e as necessidades de um ambiente competitivo que conduzem a
mudanas na natureza do trabalho, pelo que se requer uma reavaliao das
funes existentes; o surgimento de novas funes requer novas descries
funcionais
2. Identificao das funes a analisar

A
escolha
destas
funes
,
normalmente,
sujeita
constrangimentos/limitaes de ordem temporal e de recursos.

3. Aceder ao trabalho anterior


O acesso a informaes j existentes (caso da Classificao Nacional de
Profisses), a descries funcionais realizadas anteriormente e o acesso ao
organograma da empresa podem permitir dados de posicionamento para a
organizao do projecto de anlise de funes.
4. Escolha do mtodo a aplicar
Para a realizao de uma anlise e descrio de funes pode seleccionar-se
um ou vrios mtodos. De igual forma, devem tambm seleccionar-se os
factores de especializao a utilizar na anlise.
- Mtodo da observao directa, o analista observa o colaborador a
desempenhar as suas funes, tirando notas sobre o que est a observar, no
deve interferir no objecto observado, deve ser o mais objectivo possvel
para distinguir os comportamentos de natureza particular e tem de verificar
se amostra obtida suficiente para generalizar.

Vantagens
Permite
executante

Desvantagens
a

observao

visual

No requer a paragem do executante

do

Apropriado para tarefas rotineiras


No capta trabalho que no observvel
Dispendioso

- Mtodo da entrevista de Anlise Funcional, o analista entrevista o


colaborador sobre a sua funo.
Vantagens

Desvantagens

Possvel aplicao a todas as situaes


Maior qualidade
informao

fiabilidade

Custo elevado ( => paragem de produo)

de Possvel confuso entre os factos e as


opinies
Condicionantes da entrevista

A entrevista pode ser condicionada pelo local da sua realizao; pela sua
durao; entidade que a efectua (credibilidade); factores culturais (possvel
incompreenso dalgumas questes); factores conjunturais (maior ou menor
pertinncia); factores mnemnicos (capacidade de o entrevistado recordar
informaes relacionadas e reconstitutivas da realidade em anlise);
factores cognitivos (remetem para o quadro de referncia do entrevistado e
o conhecimento do tema); factores motivacionais; factores ligados ao
entrevistador (caractersticas fsicas, quadros de referncia, competncia
tcnica) e desconhecimento das tcnicas de entrevista.
- Mtodo do questionrio, o analista recolhe dados atravs de um
questionrio escrito.
Vantagens

Desvantagens

Baixo custo

Rigoroso planeamento do questionrio


para evitar imprecises

Permite uma viso ampla do contedo da


funo
Exigente preparao do instrumento de
recolha de dados
Rapidez na recolha dos dados
- Dirios, o analista fornece ao colaborador uma lista de itens sobre a
funo e pede que este registe periodicamente a informao.
Vantagens

Desvantagens

Retrato mais fiel da natureza do trabalho

Subjectividade, porque os registos so

Informao recolhida como suporte para efectuados pelo prprio trabalhador


outros mtodos
Mais aplicvel a tarefas do que a eixos
Menor tempo de recolha de informao
considerados fundamentais
- Mtodo misto, combinao de dois ou mais mtodos, assim o analista
anula as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um.
5. Preparao do Trabalho
Tendo em conta que as fazes anteriores se enquadravam no planeamento,
existe um conjunto de elementos que no devem ser descurados na
preparao da anlise e descrio de funes. Alguns destes elementos so
a formao dos analistas que compes a equipa de trabalho ou at a sua
seleco, caso exista elementos externos alocados a este projecto; a
preparao do material de trabalho, como seja formulrios, impressos ou
outros materiais
6. Recolha de dados
Percorridas as fases anteriores, procede-se recolha de informao sobre as
funes atravs do mtodo escolhido. A informao a recolher deve incidir
sobre: - as actividades realizadas quais so as suas tarefas. Os dados
devem incluir o como, porqu e quando a actividade executada; - as
actividades do colaborador estes dados incluem os comportamentos,
como sejam o processo de deciso, a comunicao, as aces de
performance fsica; - as mquinas, equipamentos e ferramentas inclurem
informao sobre o tipo de equipamento usado; - o contexto de trabalho
exemplo-tipo de colaboradores supervisionados, condies de trabalho,
incentivos financeiros, tipos de contacto com outras funes e razo desses
contactos; - requisitos humanos qualificaes, tais como habilitaes,
formao, experincia de trabalho, atributos pessoais, como atitudes ou
caractersticas fsicas e competncias comportamentais.
7. Anlise e Redaco das Funes

Recolhidos os dados, estes tm de ser analisados e redigidos na forma de


descrio e especificao de funes. A descrio das funes consiste em
documentos escritos onde estas funes e as condies de trabalho
aparecem redigidas. A descrio de uma funo pode ser composta pelos
seguintes elementos: - identificao (nome do posto de trabalho,
localizao geogrfica do posto, departamento, identificao da chefia que
a aprova), - organograma, - descrio sumria ( pretende-se que em poucas
palavras, se refira qual o contedo da funo, para que existe e o que a
torna diferente das outras), - responsabilidade e tarefas ( este constitui o
cerne da descrio de funes. a parte mais difcil e mais morosa,
sobretudo se tratar de uma nova funo da organizao. trata-se de enunciar
as responsabilidades/tarefas efectuadas com mais regularidade) tarefas
secundrias, - especificaes, - condies do exerccio.
8. Reviso Peridica
Constitui uma boa prtica de proceder a uma reviso peridica da anlise e
descrio de funes. Algumas organizaes utilizam um processo
contnuo e permanente de ajustamento com a reviso anula de uma parte
das funes, para que a organizao no seu todo seja revista ciclicamente
normalmente, entre trs a cinco anos.
Da anlise e qualificao de funes gesto das competncias
Competncia, a aco concreta que cada pessoa realiza e que adiciona
valor a qualquer resultado requerido, num contexto determinado.
Cadeia de Valor das Competncias, o conjunto de factores que vo
influenciar esse resultado, este podem ser factores pessoais, caractersticas
especficas das pessoas, os seus traos, os seus valores, as suas motivaes,
etc., que, em princpio, capacitam a pessoa para exercer uma determinada
competncia numa situao concreta ou factores de suporte, constitudos
pelas variveis externas pessoa, que, num dado momento, condicionam,
favorvel ou desfavoravelmente, o exerccio dessa mesma competncia.
Qualificao, um qualquer conjunto de conhecimentos reconhecido e
certificado por uma instituio devidamente habilitada para o efeito. Uma
qualificao resulta do empenhamento e do processo de aprendizagem

realizado por uma determinada pessoa, habilita-a para o desenvolvimento


de competncias (aces) futuras relacionadas com essa qualificao que
depende da credibilidade e do valor de mercado da instituio onde ela
obtida.
A QUALIFICAO DAS FUNES
A qualificao das funes refere-se ao valor relativo que cada funo tem
na estrutura de funes da organizao. Para determinar este valor, a
anlise e descrio de funes constitui um primeiro passo indispensvel.
A qualificao das funes pode trazer um conjunto de vantagens para a
organizao:
* pode ser aplicada a diferentes situaes sendo ajustada prpria
organizao (dimenso, actividade, );
* ajuda a criar estruturas salariais que permitam a comparao com o
mercado;
* de igual forma, permite introduzir racionalidade nas recompensas;
* implica o controle de custos que pode ser determinante no sucesso
empresarial.
MTODOS DE CLASSIFICAO/QUALIFICAO DE FUNES
Quando se pretende operacionalizar a qualificao de funes, fala-se
essencialmente de metodologias.
Apresentamos alguns destes mtodos, tendo em considerao que estes tm
em comum:
- centrar-se em diferenas no prprio trabalho e no em diferenas entre as
pessoas;
- existirem critrios ou factores predeterminados com base nas quais as
funes so avalidas;

- a prtica de envolver, desde cedo, os colaboradores cujas funes so


classificadas;
- o resultado da classificao ser a determinao salarial e de outros itens
do sistema de recompensas;
- todos os sistemas serem revistos e actualizados com regularidade, e serem
o mais flexveis possveis.
a) Mtodo do Escalonamento (job ranking)
O mtodo do escalonamento ou Job ranking um mtodo qualitativo e no
analtico que consiste me dispor as funes numa lista hierarquizada em
conformidade com um conjunto de critrios que devem ser escolhidos a
partir da anlise de funes.
Este mtodo aplica-se predominantemente, no caso das pequenas empresas,
visto que podem existir dificuldades de comparao entre funes se estas
forem em nmero alargado.
Vantagens
Simplicidade
Rapidez, no sentido de menor
tempo e menos recursos
Boa aceitao na organizao

Desvantagens
Por no ser quantitativo no d
indicaes quanto ao grau de
diferena entre as funes
O grau de preciso no preciso

b)Mtodo de comparao de factores


O mtodo de comparao de factores uma tcnica analtica em que as
funes so comparadas detalhadamente atravs de factores de avaliao.
Exemplos de factores, tal como os refere o autor deste mtodo (Eugene
Benge), so: os requisitos mentais, as habilidades requeridas, os requisitos
fsicos, a responsabilidade e as condies de trabalho. A escolha destes
factores deve ser adaptada s respectivas funes.

c) Mtodo da avaliao por pontos


O mtodo de avaliao por pontos (sendo o mtodo Hay um dos sistemas
mais conhecidos) constitui uma tcnica analtica e quantitativa com um
conjunto de etapas.
1.Escolhem-se os factores de avaliao, que devem ser os factores crticos
para diferenciar as funes. Usualmente os factores (genricos) so os
seguintes: nvel de escolaridade, esforo fsico necessrio, requisitos
fsicos, experincia anterior, iniciativa, etc.
2.Procede-se ponderao dos factores, de acordo com o grau de
importncia que tm cada funo.
3.Procede-se montagem de escala de pontos, com a atribuio de valores
numricos (pontos) aos diversos graus de cada factor.
4.Faz-se a montagem do Manuela de avaliao, onde se define o
significado de cada grau de cada um dos factores de avaliao, assim como
o nmero de pontos.
5.Enceta-se a avaliao das funes atravs do manual de avaliao, onde
se tornas um factor de cada vez e se comparam com ele todas as funes,
anotando-se o grau de pontos naquele factor.
6.Delineia-se a curva salarial, onde se convertem os valores em pontos
monetrios.
7.Definem-se as faixas salariais, em que ao longo da linha para cada valor
em pontos corresponde um valor nico de salrios.
Apesar da avaliao por pontos parecer uma metodologia complexa esta
constitui um dos mtodos mais divulgados e mais usados aquando da
qualificao de funes. Este mtodo revela-se sobretudo, til na
comparao de diferentes funes que contm os mesmos factores,
pressupondo a adaptao realidade de cada organizao.
GESTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

Carreira

O conceito de carreira est focalizado, sobretudo, no indivduo e nas suas


necessidades, no dever centrar-se apenas na perspectiva individual,
devendo, antes, implicar uma anlise dinmica decorrente da relao
entre a organizao e o indivduo.
Da que se considere mais pertinente, e abrangente, utilizar o termo
desenvolvimento de carreiras em detrimento de gesto de carreiras, o
processo de avaliao, alinhamento e conciliao entre as necessidades,
oportunidades e mudanas organizacionais e individuais, atravs do recurso
a mltiplas abordagens e metodologias.
Segundo Schein existem 5 fases numa carreira:
- A fase de explorao, transio da escola para o mundo do trabalho fase
que influenciada pelas escolhas, cujas opes iro interferir na vida
profissional futura.
- A fase do estabelecimento, quando se inicia a procura do 1 emprego.
- A fase do desenvolvimento, situaes de transferncia, de promoes, o
perodo de grande produtividade, com desempenhos de excelncia, novas
ambies profissionais
- A fase da maturao, o indivduo passa a desempenhar papis de mentor.

- A fase de declnio, preparao formal para a reforma.


A carreira do indivduo pode ser analisada segundo trs dimenses:
- Movimentos Horizontais, que assentam em conceitos como a polivalncia
e a rotao de postos de trabalho. Existem alteraes ao nvel dos
contedos e dos processos de trabalho, aumentando a complexidade das
tarefas e as competncias para as realizar.

- Movimentos verticais, que implicam uma progresso e uma promoo na


carreira, assentem num sistema de nveis hierrquicos.
- Movimentos internos, que assentam em processos informais de obteno
de influncia e poder. A pertena ou proximidade ao ncleo de poder e
influncia na organizao, conduz a movimentos verticais.
METODOLOGIAS
- Planos de sucesso, consistem na substituio, planeada, de colaboradores
na organizao, assim devem concentrar-se no perfil das pessoas e no perfil
dos cargos.
- Aconselhamento e coaching, processo que permite aos indivduos
utilizarem os seus recursos para gerir as suas carreiras.
- Mentoring, relao de suporte entre um colaborador com menor
experincia na funo e na organizao e um colaborador, normalmente,
mais velho, mais experiente e com um cargo de gesto, que no seja o seu
superior hierrquico. O mentor deve estar familiarizado com a organizao
e ter capacidade de aconselhamento e orientao no desenvolvimento de
carreiras, este pode ser formal ou informal.
- Assessment Centre, uma metodologia, um conjunto de exerccios
construdos e aplicados para avaliar as caractersticas pessoais dos
indivduos como a sua adaptabilidade e flexibilidade, liderana,
comunicao, planeamento e organizao.
- Development Centre, uma metodologia que permite avaliar os
colaboradores, permite diagnosticar as foras e fraquezas, em termos de
competncias, estabelecendo-se uma plataforma para o futuro
desenvolvimento; permite sinalizar colaboradores com potencial para
futuras promoes e demonstra o investimento da organizao no
desenvolvimento dos seus RH.
- Plano de desenvolvimento pessoal, o plano de aco construdo para o
desenvolvimento de competncias e conhecimentos. Este plano permite que

o indivduo planeie o seu desenvolvimento a curto, mdio ou longo prazo,


com base nas suas necessidades, interesses e aspiraes.
- Outplacement, um servio que a organizao coloca ao dispor do
colaborador que vai deixar a empresa (normalmente, de forma
involuntria), poder ter iniciativas como ajudar o colaborador na
preparao de um curriculum vitae; elaborao de um projecto profissional,
identificao de oportunidades de trabalho, aconselhamento e ajudar no
restabelecimento da auto-estima.
RECRUTAMENTO E SELECO
O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e procedimentos que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
lugares dentro da organizao.
Atravs do processo de recrutamento, a organizao informa o mercado de
trabalho de que existem oportunidades de emprego para determinadas
funes.
Para que se inicie o processo de recrutamento necessrio que a
organizao se aperceba de que existe uma necessidade de contratar
pessoas para desempenhar funes especificas, determinando partida,
qual o perfil de competncias que interessa recrutar, tendo em conta os seus
objectivos estratgicos e operacionais.
O recrutamento e seleco tm custos directos ou indirectos. Custos
inerentes ao processo propriamente dito e custos de rotatividade ou da
manuteno de colaboradores inadaptados decorrentes de seleces
inadequadas. por isso, desse ponto de vista, uma prtica muito importante
e que dever merecer particular ateno da parte da gesto.
Consequncias da Contratao Inadequada de Colaboradores
Tempo e Esforo

* Os colaboradores recm-contratados que


demonstram um mau desempenho exigem
um maior acompanhamento que os

restantes;

*Os colaboradores recm-contratados que


demonstram
um
mau
desempenho
interferem com o trabalho de equipa e
requerem maior esforo de formao.
Produtividade

*
Os
colaboradores
com
melhor
desempenho no apreciam estar na mesma
equipa de colaboradores com baixo
desempenho.

Criatividade

*Os colaboradores com pior desempenho


produzem menos ideias;

*Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias


porque no as entendem.
Imagem e Relaes Pblicas

* Os colaboradores recm contratados que


demonstram um mau desempenho do uma
imagem negativa perante os concorrentes e
perante os seus colegas.

* Uma elevada rotao de pessoal d uma


imagem negativa aos candidatos a emprego.
Substituio de Pessoas

* Os colaboradores recm contratados que


demonstram um mau desempenho tendem a
ter um nvel mais elevado de absentismo.

* Os colaboradores recm contratados que


demonstram
um
mau
desempenho
necessitam de mais formao.

* So necessrios mais colaboradores para


cobrir o perodo que medeia a sada e a
admisso de novos colaboradores para
substituir os colaboradores que saram por
mau desempenho.

Custos Adicionais

* Existe o custo de recrutamento de novos


colaboradores
para
substituir
os
colaboradores que saram por mau
desempenho.

* Os colaboradores recm contratados que


demonstram um mau desempenho cometem
mais erros e provocam mais reclamaes.
Tempo e Imagem de Dep. Rec.Humanos

* Responsabilidade extra para disciplinar e


desvincular os colaboradores com mau
desempenho.

*Trabalho suplementar no recrutamento de


novos colaboradores que substituam os que
demonstraram mau desempenho.

* Uma seleco deficiente reflecte-se no


departamento.
Objectivos do Processo de Recrutamento e Seleco
1. O fornecimento organizao de Recursos Humanos necessrio de
forma a considerar a eficcia organizacional, garantindo ao candidato
iguais oportunidades de ser escolhido para o posto a ocupar;
2. Garantir que o seleccionado ocupar o lugar que mais lhe convm a
si e organizao. ( evidente que, quanto melhor for o trabalho
feio na fase de recrutamento, procurando uma elaborao de meios e
tcnicas que visem garantir que a organizao recruta os melhores,
identificar os melhores candidatos ao mais baixo custo possvel e
/ou, no limite, ser capaz de atrair candidatos, tanto melhor ser o
resultado final).
Mais pragmaticamente, porm, podemos dizer que o recrutamento e
seleco so desencadeados em face de necessidades do seguinte tipo:
- Substituio de colaborador;

- Criao de novo cargo;


- Aquisio de novas competncias:
- Reforo das competncias j existentes;
- Introduo/criao de um novo produto/servio;
- Alterao de produto/servio j existente;
- Introduo de nova tecnologia;
- Reorganizao do trabalho;
- Reforo Estratgico da empresa.
Critrios de Recrutamento e Seleco
Dependendo da estratgia da organizao, face ao recrutamento e seleco
e ao acolhimento e integrao, ser de investidura (reforo das experincias
anteriores e das competncias tcnicas do candidato) ou da desinvestidura
(reforo das competncias sociais e formao tcnica e do negocio dada no
seio da organizao) e, igualmente, condicionados funo para a qual se
est a proceder ao recrutamento e seleco, os critrios sero distintos.
Alguns dos critrios mais comuns utilizados no recrutamento e seleco
so os seguintes:
Raciocnio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que,
propriamente, os conhecimentos especficos sobre o problema;
Habilitaes Literrias, onde o percurso escolar altamente
valorizado .Neste caso pode ainda, especificamente, valorizar-se no
s o grau obtido como a instituio de ensino que o conferiu e a
classificao obtida;
Formao profissional, onde se valoriza a aquisio de competncias
tcnicas especificas para o desempenho da funo;

Experincia profissional, onde a experincia anterior j que representa,


supostamente, uma mobilizao na prtica dos conhecimentos,
relevada. Podem, nestes casos, ser avaliados os resultados obtidos nos
desempenhos anteriores;
Competncias tcnicas, independentemente do local e da forma de
aquisio;
Competncias sociais e de relacionamento;
Local de residncia. Algumas empresas preferem empregar pessoas que
no necessitem de grandes deslocaes entre a residncia e o emprego;
Insero de pessoas portadoras de deficincia e/ou em situao de
excluso. Esta descriminao positiva, para algumas funes, pode
enquadrar-se na politica de cidadania empresarial.
Formas de Recrutamento
O Recrutamento Interno
O recrutamento interno refere-se captao de indivduos que j
trabalham na organizao. Isto significa que para ocupar determinado
lugar se recorre a colaboradores que j trabalham na organizao, que,
por via do seu desempenho ou por via da aquisio de novas
competncias mostraram aptido, potencial e disponibilidade para o
exerccio da funo a preencher. Estas movimentaes podem ser
verticais conduzindo a promoes , horizontais quando existem
transferncias de posto de trabalho , ou diagonais quando existe
transferncia com promoo.
O Recrutamento Externo
O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho
vago, a organizao procura preench-lo com candidatos externos
organizao. Este procedimento pode e deve ser antecedido de uma
prospeco interna organizao.
Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno

Vantagens
* Mais econmico em termos monetrios
e de tempo (os custos com a prospeco
de candidatos, com empresas de
seleco, a atribuio de remunerao
motivante, etc.)

Desvantagens

*
Exige
condies
de
potencia
desenvolvimento para que os colaboradores
possam ser promovidos.

* Pode gerar situaes de frustrao


desmotivao e baixo moral dos que no
* Mais rpido porque no se perde tempo conseguiram o desenvolvimento de
no acolhimento e integrao dos carreiras.
indivduos.
* Principio da incompetncia
* Maior ndice de validade e de
segurana porque se conhece as pessoas * Pode existir descapitalizao dos recursos
humanos se no se investir nas
*Maior motivao dos colaboradores competncias do novo colaborador
porque permite oportunidades de carreira
* A fixao no modus vivendi institudo e a
* Estimula a motivao para o auto relao continuada com as mesmas pessoas
aperfeioamento e aquisio de novas podem gerar incapacidade critica para
competncias
questionar os procedimentos e reduzir as
possibilidades de inovao.
* Aproveita os investimentos da empresa
em formao, porque se evita a fuga de * Sem regresso (se existe promoo no
colaboradores.
existe retorno ao cargo anterior)
Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo
Vantagens

Desvantagens

* Entrada de sangue novo (novas formas * Mais demorado e com custos mais
de pensar e encarar os problemas) e novas elevados do que o recrutamento interno.
experincias para a empresa.
* Comporta maiores riscos devido ao
* Renova e enriquece as pessoas da desconhecimento dos candidatos.
organizao
* factor de desmotivao quando
*Aproveita os investimentos feitos, em monopoliza todas as vagas existentes porque
formao, por outras empresas ou pelos frustra as perspectivas de carreira dos
prprios candidatos

* Maior visibilidade da empresa no colaboradores da empresa.


mercado de trabalho
* Pode afectar a politica salarial da empresa
*Identificao
dos
candidatos
que
trazer
maiores
riscos
de
permitem a constituio ou enriquecimento *Pode
de uma base de candidaturas til para incompatibilidade cultural entre o candidato
e a empresa
futuras oportunidades.
FONTES DE RECRUTAMENTO
Seleccionar o candidato certo pode ser difcil, muito moroso e caro. E pode
ser ineficaz. Seleccionar a fonte de recrutamento adequada essencial para
que o processo de recrutamento e seleco decorra da melhor forma
possvel. Esta deciso , por isso, determinada por questes como:
- O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o
processo obriga, frequentemente, as medidas consonantes;
- O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao
podem conduzir a processos potencialmente mais oneroso;
- O mercado disponvel. A existncia ou no de muitos potenciais
candidatos no mercado para o desempenho da funo condiciona a escolha
da fonte;
- A comunicao interna em prtica na organizao. A seleco de
algum para um lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de
recrutamento a uma fonte de recrutamento interno.
Posto isto, vejamos quais as mais frequentes fontes de recrutamento
utilizadas.
No que se refere ao Recrutamento Interno:
a) Transferncia

Faculta a oportunidade de, dentro da organizao, os colaboradores


poderem encontrar novos desafios. uma fonte que privilegia a mobilidade
horizontal.
b) Reconverso
Promovendo a aquisio de novas competncias por parte dos
colaboradores, permite a ocupao de novos lugares na organizao, muitas
vezes permitindo a extino de funes obsoletas sem recurso ao
despedimento.
c) Promoo
Esta fonte de recrutamento e seleco esta intimamente relacionada com as
praticas avaliao de desempenho e desenvolvimento de carreiras. Nesta
fonte d-se primazia ocupao de um lugar de responsabilidade por parte
de um elemento interno organizao premiando-lhe o desempenho.
Quanto ao Recrutamento Externo:
a) Recrutamento acadmico
As empresas vo s escolas recruta candidatos com elevado potencial. Este
recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua verso mais
simples, ou pode acontecer por via de parcerias que as empresas
estabelecem com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas, e
permitindo um maior conhecimento mtuo entre o potencial empregador e
o potencial candidato.
b) Centros de Emprego
Os centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada
para determinadas profisses.
c) Empresas Especializadas
As empresas especialixadas em recrutamento podem, por solicitao da
organizao contratante, seleccionar um painel de candidatos a auxiliar na
seleco. Uma das vantagens desta fonte o facto de retirar de dentro da

organizao a necessidade de gesto logstica do processo e do recurso a


uma empresa com competncias especficas neste tipo de processo, que a
organizao contratante normalmente no tem.
d) Head-hunting
Para funes chave das organizaes comum a identificao do melhor
candidato potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificao dessa
pessoa e a mobilizao dos recursos para a sua contratao. Esta forma de
recrutamento , muitas vezes, contratada a empresas especializadas, mas
pode, igualmente, ser levada a cabo pela organizao contratante.
e) Anuncio
Esta fonte muito frequente. Tem uma elevada exposio, mas no a
fonte responsvel pelo maior nmero de contrataes. O recurso a esta
fonte devera ser especialmente cuidado, j que uma das fontes que mais
expe a organizao.
f) Candidaturas Espontneas
Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que
chegam organizao e pela sua utilizao em caso de necessidade. cada
vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por email, em
substituio da tradicional carta com curriculum vitae.
g) Anteriores processos de Recrutamento
Podem existir arquivos de curricula de candidatos que a empresa guarda de
processos anteriores, que receberam uma opinio positiva, mas no
chegaram a ser admitidos.
h) Recrutamento on-line
O recrutamento on-line refere-se a um conjunto de instrumentos que
permitem a prospeco, recepo e realizao de triagens de candidatos online. Permite desta forma, no apenas introduzir filtros que possibilitam a
triagem de candidaturas (nomeadamente quanto idade, habilitaes,
residncia, etc.) mas, igualmente, alguns testes de avaliao de

competncias no que respeita a conhecimentos de lnguas, de informtica e


de aptides intelectuais e competncias comportamentais, aproximando-se
da e-selection.
i) Informal
Esta fonte extremamente utilizada. o vulgar conheces algum para
trabalhar aqui?. Tem custos de recrutamento e seleco muito baixos,
praticamente inexistentes. frequentemente conhecida pela cunha, tendo
junto de muita gente uma leitura pejorativa. Porm, esta fonte de
aproveitar, de forma eficiente, as redes de contacto disponveis na
organizao. A eficcia, neste caso, como nos outros, medida pelo
desempenho no trabalho propriamente dito.
SELECO
A seleco um processo de comparao entre os requisitos exigidos pela
funo e as competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos. Em
primeiro lugar necessrio obter informaes sobre a funo em causa,
normalmente, atravs do responsvel funcional da rea onde a funo se
enquadra ou atravs das informaes provenientes da anlise de funes.
Em seguida, analisam-se as informaes sobre os candidatos, atravs da
anlise curricular e outros mtodos e tcnicas de seleco.
MTODOS DE SELECO
Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decises
relativas aos objectivos, aos critrios, s formas e s fontes de recrutamento
esto tomadas, importa decidir quais os mtodos mais adequados para a
seleco dos candidatos. Os mtodos devero ser ajustados funo para
qual se est a seleccionar. Com a certeza, porm, de que h mais adequados
que outros para obter evidncias de determinados critrios.
a) Mtodo Curricular
Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia
do percurso pessopal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda

permitir ter uma ideia geral acerca das competncias (pelo menos das
enunciadas) e dois feitos conseguidos.
b) Testes Psicolgicos
Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para
apreciar o desenvolvimento mental, as aptides, habilidades e
conhecimentos dos candidatos. A sua funo consiste em analisar as
amostras do comportamento das pessoas examinando-as sob condies
padronizadas e comparando-as com padres de resultados alcanados por
uma amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se
pretendem avaliar em pesquisas estatsticas.
c)Testes de Personalidade
Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traos de
personalidade. Traos determinados pelo carcter (traos adquiridos) ou
pelo temperamento (traos inatos). Os testes de personalidade podem ser
genricos os especficos. Os primeiros revelam traos gerais de
personalidade e ma snteses global, enquanto que os segundos pesquisam
determinados traos ou aspectos de personalidade, como seja o equilibro
emocional, frustraes, interesses, motivao, etc.
d) Testes de Aptido Fsica
Para funes que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptido
fsica para o desempenho da funo.
e) Testes de Competncias Especificas (lnguas, tcnicos, etc.)
So testes estruturados em torno de competncias prprias exigidas para o
desempenho da funo e que as organizaes consideram necessrio testar.
f) Testes de Simulao
O ponto de partida dos testes de simulao o drama a reconstituio de
uma acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais
aproximadamente possvel do real. Assim, o candidato assume um papel
(role-playng) e permanece num palco, rodeado por outras pessoas que

assistem sua actuao e podem vir, ou no, a participar da cena. As


tcnicas de simulao so, essencialmente, tcnicas de dinmica de grupo.
g) talvez o mtodo mais frequentemente utilizado para a maior parte das
funes. Este mtodo permite:
- Avaliar algumas competncias (nomeadamente comportamentais);
- Testar o esquema de raciocnio que os candidatos empregam na resoluo
de problemas,
- Fazer alguns esclarecimentos acerca do curriculum;
- Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliao das posies
do candidato face a questes criticas de negcio e da funo;
- Informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspectivas de
carreira e as possibilidades de desenvolvimento;
- Preservar a imagem organizacional da empresa.
Genericamente podemos falar de trs tipos de entrevista: a entrevista
tradicional, a situacional e a comportamental.
h) Assessment Centes
O termo assessment centre no se refere a um stio fsico, mas descreve
uma metodologia. O assessment centre consiste num mtodo que permite
estimar o nvel da adaptao a uma determinada funo, atravs de um
conjunto de exerccios, testes e entrevistas. Os assessment centres
combinam vrias tcnicas e implicam a colaborao de mais de um
avaliador. O assessment centres uma tcnica muito dispendiosa em tempo
e financeiramente, da ter sido denominada de Rolls-Royce da seleco.
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO
No h, neste caso, como em nenhum outro de gesto, uma one-best way. A
implementao de prticas de Gesto de Recursos Humanos ou sua
alterao deve ser trabalhada no seio da prpria organizao e a imposio

de modelos fortemente contraproducente j que, raramente, considera


questes de natureza cultural, absolutamente determinantes para o sucesso
do processo.
No entanto, habitualmente, o procedimento de recrutamento e seleco
segue um percurso mais ou menos standard que comea com a divulgao
da vaga a preencher (excepto se a organizao tiver uma base de dados do
candidato) e termina com a tomada de deciso acerca da admisso. Antes
do recrutamento e seleco dever ser realizada uma anlise de funes
para que sejam identificadas as tarefas ou atribuies, bem como as
competncias necessrias para o desempenho de uma funo.
A prtica de recrutamento e seleco encontra-se relacionada com outras
actividades da poltica de recursos humanos. Prticas como a anlise e
descrio de funes, a avaliao de desempenho, a gesto de
competncias, o desenvolvimento de carreiras, o sistema de recompensas
podem contribuir com dados para o recrutamento, assim como o
recrutamento pode contribuir para as referidas tarefas.
Refiram-se alguns exemplos demonstrativos desta influncia.
Anlise e descrio de funes conhecer o perfil do candidato a recrutar
para verificar da sua adequao s exigncias da funo;
Anlise de desempenho no caso de uma empresa optar pela realizao
de um recrutamento interno, e como forma de potenciar esse recrutamento,
existe a convenincia de conhecer os resultados decorrentes da avaliao de
desempenho, o que permite uma melhor adequao do perfil do individuo
ao cargo;
Sistema de recompensas na fase de recrutamento e seleco essencial
o estabelecimento e conformidade com o plano de remuneraes da
empresa;
Desenvolvimento de carreiras o plano de carreiras torna-se muito
relevante para averiguar da trajectria mais adequada para o ocupante do
cargo;

Gesto de competncias conhecer os programas de formao em que o


candidato participou e que resultado obteve auxilia no processo de
recrutamento e seleco.
O PROCESSO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAO
Acolher um novo elemento, acima de tudo, fornecer-lhe as melhores
condies de integrao para que, o mais rpido possvel, se sinta membro
da organizao. Porm, nem sempre as organizaes atribuem importncia
que este processo deve ter, no dedicando tempo nem recursos sua
preparao e planeamento. Embora uma boa integrao possa, de facto,
criar as primeiras bases para motivar e reter as pessoas.
O processo de acolhimento e integrao inicia-se antes mesmo da admisso
do novo colaborador pela organizao, assumindo uma considervel
importncia durante a fazer de recrutamento e seleco. Nesta fase, existe
uma partilha de informaes entre o candidato e o representante da
organizao (tcnico de recursos humanos interno, tcnico ou consultor de
recrutamento externo ou outro): o candidato procura apresentar as suas
potencialidades, competncias e valores para o desempenho da funo em
causa; o representante da organizao e as particularidades referentes
funo.
Estas informaes so fulcrais para o desenrolar do processo e podem
determinar o incio da relao laboral, ajudando o colaborador a conhecer
melhor a organizao e esta a perceber se aquele candidato ser o mais
adequado para a funo.
O processo de integrao visa, entre outros objectivos, dar a conhecer a
organizao, acolher no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de
sentido, a integrao na funo, e consciencializa-lo para a misso da
organizao. Para alem dos aspectos centrados no novo colaborador, o
processo de acolhimento e integrao dever contemplar a preocupao de
responder ao grupo previamente existente. A incluso de um novo elemento
acarreta anseio e dvidas normais junto dos quais j coexistem na
organizao. O desconhecimento mtuo obriga a uma reconfigurao das
relaes, e a mera interaco com um novo elemento conduz,

necessariamente, independentemente da coeso do grupo, a uma alterao


imprevisvel nos padres de interaco dominantes.
No mbito da formalizao, a preparao da integrao do novo
colaborador poder incluir:
- A preparao do espao fsico e do respectivo material de apoio;
- A preparao de toda a documentao necessria s formalidades
administrativas;
- O fornecimento, equipa de trabalho do novo colaborador, de todas as
informaes que esclaream receios e/ou dvidas que a sua admisso possa
suscitar.
Os processos de integrao dos novos elementos nas organizaes podem
assumir diversas formas independentes ou complementares:
a) Distribuio de um Manual de Acolhimento ou de outros documentos
apropriados ( p.e. manual de procedimentos, manual de qualidade)
b) Turn around pela empresa, organizado de acordo com um plano
prvio e que permita ao novo colaborador conhecer as diferentes
reas funcionais da organizao. ( No Turn around pela empresa
imprescindvel existir um primeiro contacto com o responsvel
mximo pela organizao. Para alm de se tratar de um gesto que
reconhece a importncia que a empresa atribui ao novo colaborador,
uma oportunidade de ouvir o responsvel mximo da empresa falar
(ainda que brevemente) sobre o rumo futuro da empresa. Este um
mecanismo fundamental na criao e no reforo da motivao do
novo colaborador).
c) Formao de acolhimento e integrao do novo colaborador. (A
formao de acolhimento de noivos colaboradores pode ser um dos
primeiros passos para criar laos de identidade entre o colaborador e
a organizao. Existem casos muitos especficos de empresas cuja
actividade requer este tipo de formao. Por exemplo fornecedores
de produtos, equipamento, necessitam de formao tcnica, para

alm da formao de foro comportamental, aos colaboradores que


esto a integrar a empresa pela primeira vez).
SISTEMA DE RECOMPENSAS
Um sistema de recompensas um conjunto de princpios e directrizes que a
empresa define relativamente aos seus colaboradores, em matria de
retribuies, quer seja de natureza material ou imaterial, em contrapartida
do trabalho realizado, e dever:
- Assegurar a equidade interna;
- Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo equidade externa;
- Permitir a individualizao dos salrios, atravs da utilizao de factores
de mrito individual.
A definio do sistema de recompensas deve enquadrar-se na estratgia
global da empresa. No caso de ser uma estratgia de investimento, se a
competitividade salarial for negativa ( ou seja, os salrios forem inferiores
aos praticados no mercado) as consequncias sero nefastas para o futuro
da empresa: seleco de pessoas inadequadas s funes, a empresa no
consegue atrair e reter os melhores, fracos nveis de desempenho e
desmotivao por insatisfao no trabalho.
OBJECTIVOS DE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS
Um sistema de recompensas poder ter vrios objectivos. Vejamos alguns
deles.
Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As
recompensas podem, ser utilizadas para valorizar o tipo de
competncias a que a empresa d mais importncia, fortalecendo a
cultura organizacional existente. Por exemplo, as recompensas de uma
determinada empresa podem valorizar a inovao e a criatividade,
apostando indiscutivelmente na criao de uma cultura de inovao.
Por outro lado, se existe uma maior propenso para valorizar a
antiguidade e a experincia, em principio a empresa procura valorizar

princpios tradicionais, relacionados com valores como a organizao


e segurana.
Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores. Assim, um sistema
de recompensas que valorize as competncias e o contributo dos seus
melhores colaboradores contribui para que estes se mantenham na
empresa e pode ajudar a aumentar a motivao e o nvel de identidade
com a mesma atravs da utilizao de recompensas de outro foro, que
no apenas o financeiro.
Pode ser utilizado com o objectivo de aumentar a motivao e a
produtividade, pois as pessoas, de uma maneira geral, valorizam as
recompensas que esto em consonncia com o tipo e o volume de
trabalho que desempenham, o que os motiva para o desempenho de
novas tarefas e para o cumprimento dos objectivos da empresa.
Pode reforar o papel e o estatuto de cada um dos nveis da hierarquia da
empresa, permitindo uma distino clara dos mesmos.
TIPOS DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS
Os tipos de recompensas existentes baseiam-se em diversos factores:
a) Categoria Profissional
Os sistemas de recompensas construdos com base na categoria profissional
seguem os Instrumentos da regulao Colectiva de trabalho e so,
eminentemente, de natureza salarial e de compensaes acessrias fixas.
b) Antiguidade
A antiguidade um critrio ainda muito usado nas empresas. Porm, quase
sempre causa problemas de iniquidade, pois nem sempre aqueles que
apresentam uma maior antiguidade so os que renem os melhores
desempenhos.
c) Nveis de Responsabilidade

O sistema de recompensas, definido com base neste critrio, tem por base
uma anlise e qualificaes de funes. Este tem como objectivo analisar o
contedo das funes e agrupa-las no mesmo nvel de responsabilidade.
d) Desempenho
O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho assume-se
como uma combinao do nvel de responsabilidade com o nvel de
desempenho que o colaborador tem. Assim, considerando dois
colaboradores com o mesmo nvel de responsabilidade, o que ter maior
retribuio ser aquele que apresentar maior desempenho.
e) Potencial
Um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos
colaboradores demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e
profissional dos mesmos, considerando como critrio base a capacidade
que o colaborador tem em adaptar-se e em desempenhar, de forma
satisfatria, funes de nvel de responsabilidade superior ou actual.
Podemos perguntar: Mas porqu considerar o potencial de responsabilidade
como critrio de recompensas? De facto, facilita a gesto de carreiras,
permite a reteno de talentos e conduz ao crescimento sustentado da
empresa. Porm, pode recompensar-se antecipadamente as competncias de
uma funo com maiores nveis de responsabilidades pode provocar
conflitos e problemas de iniquidade salarial. Esta uma deciso muito
difcil que a empresa deve tomar de acordo com as suas opes
estratgicas.
f) Resultados Individuais/colectivos
O sistema de recompensas engloba os resultados obtidos de forma varivel
ao nvel individual e colectivo. Os objectivos podem ser definidos em
cascata pelos vrios nveis, tal como se apresenta no esquema, associandolhe uma percentagem de retribuio varivel.
g) Mercado

Os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas alinhando


com o que praticado por outras empresas que operam no mesmo mercado.
Estes tm em conta as directrizes e benefcios praticados por outras
empresas, os cargos de referencia (que so os cargos escolhidos para
representar o mercado de trabalho) e a estrutura de salrios da empresa.
FACTORES QUE INFLUENCIAM OS SISTEMAS DE RECOMPENSAS
Numa gesto estratgica de recompensas podem definir-se dois tipos de
factores de motivao: os positivos e os negativos.
Em relao ao primeiro tipo, o sistema de recompensas aceite de forma
generalizada quando existe uma politica de credibilidade e transparncia do
mesmo. Isto significa que necessrio haver uma informao clara e
acessvel e que a comunicao dos princpios e variveis que fazem parte
do sistema permita uma percepo de rigor na sua aplicao.
Um outro factor de relativa importncia, em muitos casos associada a
determinado tipo de funes, ou a tipos de gesto muito especficos, por
exemplo, gesto por objectivos so as recompensas variveis. Neste caso,
existe uma relao clara entre a retribuio e o desempenho, mas que
necessita de estar apoiada num sistema credvel de incentivos/desempenho.
Importa tambm referir a relevncia da criao de um sistema de gesto em
que exista um equilbrio entre a satisfao dos objectivos individuais e a
prossecuo dos objectivos organizacionais. Este poder conduzir a uma
maior dedicao dos colaboradores, proporcionando-lhes, como
contrapartida, um nvel de recompensas superior.
Tambm o reconhecimento, componente fortemente motivadora ao nvel
individual, e a realizao profissional so factores de motivao
importantes, uma vez que, aps cada etapa ultrapassada, identifica-se a
vontade de conquistar novos e superiores nveis de realizao pessoal.
Analisando os factores de motivao de cariz negativos, podemos apontar
em primeiro lugar, a falta de clareza, provocando insatisfao, lanando a
dvida sobre a justia do sistema e conduzindo a um clima de
desconfiana. A percepo da injustia mina o compromisso e a identidade

com a empresa e pode conduzir ao decrscimo da produtividade e da


qualidade do trabalho.
Um outro factor de grande importncia a equidade interna, pois a
capacidade para explicar porque que as funes iguais, com contedos e
desempenhos de igual qualidade, nveis de qualificao e competncias
similares, correspondem a remuneraes claramente distintas provoca
consequncias negativas para a organizao.
Analisemos ainda o factor de equidade externo, pois este pode representar a
falta de competitividade externa da empresa, se as suas prticas de
recompensas tiverem desvios (negativos) significativos em relao ao
mercado, implicado a consequente perda de colaboradores crticos para o
sucesso da empresa.
Recompensas Extrnsecas e Intrnsecas
Recompensas Extrnsecas
As recompensas extrnsecas so de natureza material, assumindo, em
muitos casos, a forma de prmios monetrios. Alguns exemplos deste tipo
de recompensas so: o salrio, os incentivos, os benefcios e os smbolos de
estatuto.
O salrio
O salrio uma recompensa directa do trabalho e pode ter uma
parcela fixa, que inclui o salrio base acrescido de subsdios de
alimentao, de doena, entre outros -, e uma parcela varivel,
atribuda em funo dos objectivos atingidos. O salrio pode ser
definido por acordo com organizaes sindicais, por contratao
colectiva, acordos da empresa, ou negociados individualmente;
devero salvaguardar o cumprimento do princpio da equidade, a
natureza e contedo funcional, bem como o nvel de
responsabilidade exigido.
Os benefcios

Os benefcios so uma componente de retribuio que visa suprir as


necessidades primrias e de segurana dos seus colaboradores. Os
mais frequentes so os subsdios de doena, subsdios de transporte,
seguros de sade, entre outros.
Os smbolos de estatuto
Os smbolos de estatuto tm como objectivo distinguir os cargos de gesto
e chefias da organizao. Por exemplo, a utilizao de viatura pessoal,
motorista, carto de crdito, entre outros.
Os incentivos
Os incentivos so componentes variveis do salrio e so usualmente
prmios monetrios, tal como as comisses e o bnus. Existem ainda,
como incentivos, as stcok options (opes de compra aces) e as
phanton shares (unidades de participao no capital da organizao,
para empresas no-cotadas em bolsa).
Exemplos de recompensas extrnsecas
Comisses e Bnus
Benefcios Sociais
Smbolos de Estatuto
Recompensas Intrnsecas
As recompensas intrnsecas prendem-se com recompensas no materiais
intangveis. So mecanismos de reconhecimento, tais como:
- Quadros informativos nos espaos fsicos comuns da organizao
onde se podem incluem menes honrosas para os melhores
desempenhos;
- Informaes na intranet ou no site da Internet da empresa;
- Referncia na revista, jornal ou newsletter da empresa;

- Eventos organizados para premiar os melhores perante as restante


organizao ( por exemplo um jantar ou um encontro anual);
- Maior autonomia e responsabilidade no exerccio das tarefas
atribudas;
- Oportunidades de desenvolvimento profissional. Investimento em
formao que permita uma evoluo profissional ou atribuio de
tarefas exigentes para que o potencial de crescimento profissional
seja estimulado ou a participao em grupos de trabalho ou
envolvimento na definio dos objectivos da organizao;
- Recompensas de carcter temporal, onde, em funo do
desempenho, correspondam regalias traduzidas, por exemplo, em
dias suplementares de ferias, isenes de horrios, etc.
Exemplos de recompensas intrnsecas
Ser consultado em decises que ultrapassem a sua esfera habitual de
aco
Maior controlo da sua actividade
Aumento de autonomia e responsabilizao
Incremento dos desafios profissionais
Possibilidade de exercer todo o leque das suas competncias
Inovao ou criao de novos produtos, ideias ou procedimentos.
E neste domnio que se verifica a complementaridade do sistema de
recompensas com outras prticas de Recursos Humanos.
De facto, recompensas intrnsecas passam pelo reconhecimento de
dimenses comportamentais, pela satisfao de necessidade de auto estima
e auto realizao, e estes objectivos atingem-se mais eficazmente por via:
do reconhecimento pblico da valia (avaliao do desempenho);

da atribuio de funes de maior responsabilidade (gesto carreiras)


pelo envolvimento dos colaboradores na definio do rumo da
organizao (politica de comunicao);
e pelas oportunidades de valorizao pessoal e profissional (gesto de
competncias)
AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO
Conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliao e gesto de
desempenho dos colaboradores parece ser, nos dias que correm, algo
elementar para a gesto das organizaes. Porm, a criao de um sistema
de avaliao e gesto do desempenho individual, descontextualizado da
estratgia global da organizao, pode se desastroso. Tal situao pode no
s conduzir a organizao num sentido completamente diferente daquele
que pretende seguir como o faz convencendo todos que esto na afazer o
melhor possvel e, pior ainda, que esto a fazer sucesso!
Incentivar os vendedores a vender, e faze-lo tendo por suporte um coerente
sistema de avaliao de desempenho individual, devidamente articulado
com mecanismos de recompensas atractivos, parece ser uma boa ideia para
obter os melhores resultados.
Mas indiferente fazer uma primeira venda ou fazer uma segunda venda a
um cliente? Tem os mesmos custos para a empresa? O trabalho do
comercial o mesmo?
Fazer uma primeira venda , regra geral, mais caro que fazer uma
segunda venda. Porm, a estratgia para se conseguir uma segunda venda
em princpio mais conveniente para a empresa completamente distinta.
A organizao do trabalho e at a natureza especfica das funes do
comercial so necessariamente distintas.
Neste sentido, a construo do sistema de avaliao de desempenho
individual no pode estar descontextualizada da avaliao da organizao e,
mais que tudo, dos seus objectivos estratgicos. Aqueles devem, por isso,
ser instrumentos operacionais destes.

por isso recomendvel considerar, para a construo, implementao e


desenvolvimento de um Sistema de Avaliao e Gesto do Desempenho, o
desencadeamento de um processo de questionamento da organizao. Qual
a sua misso? Qual o seu rumo, os seus objectivos? De que forma o sucesso
dessa estratgia pode ser espelhado numa bateria de indicadores? Quais so
os processos organizacionais associados? Porque no considerar a criao
de um Balanced Scorecard?
SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL
Um sistema de avaliao e gesto de desempenho individual serve para
operacionalizar uma inteno estratgica. Por exemplo, a inteno
estratgica poderia ser, aumentar a fidelizao de clientes, ou aumentar
o n de segundas vendas a clientes j angariados- Desta forma teramos
uma avaliao individual perfeitamente concertada com a orientao
estratgica e, no limite, com a avaliao organizacional.
Tendo respondido pergunta para qu?, importa agora, colocando-nos na
ptica do colaborador, responder pergunta porqu?: porque hei-de eu,
colaborador, empenhar-me mais activamente para o cumprimento dos
objectivos?
Um sistema deste tipo tem sempre, antes de saber como funciona, de ser
capaz de responder a duas perguntas:
- Para que que eu quero avaliar e gerir ( e em que direco) o
desempenho dos meus colaboradores?
E
- Que consequncias que o sistema ter?
Um sistema de avaliao e gesto de desempenho tem, sempre, de ter
consequncias. As mais evidentes so as mais diversas recompensas, mas
h outras que podem passar, por exemplo, por inputs para o sistema de
gesto de competncias. O que no pode acontecer a implementao de
um sistema de avaliao e gesto de desempenho sem que da resulte

consequncias e sem que essas consequncias sejam claras e conhecidas


por todos.
A avaliao do desempenho permite, por um lado, medir o contributo
individual e da equipa para a prossecuo dos objectivos estratgicos da
organizao e, por outro, lado detectar lacunas de competncias ou antever
possibilidades de desenvolvimento de competncias latentes no
colaborador e que podem vir a contribuir para novas orientaes
estratgicas da empresa.
Objectivos da Avaliao de Desempenho
- Cumprimento dos objectivos estratgicos da organizao, onde os
objectivos individuais decorrem directamente das grandes metas
organizacionais (ex. aumento da percepo individual da organizao, levar
o colaborador a partilhar mais intensamente, e a par e passo, os sucessos e
os fracassos da organizao)
- Potenciar a inovao e a promoo da adaptao mudana
organizacional (ex. identificar as oportunidades de desenvolvimento
individual das competncias)
- Superao dos desempenhos mdios, para a alterao de comportamentos,
visando a excelncia (ex. identificar os desempenhos excepcionais,
promoo dos melhores)
- Melhoria da Comunicao Interna ( ex. clarificar os objectivos
organizacionais e as expectativas em relao aos indivduos, promover a
comunicao, centrada em factos, dos diversos nveis hierrquicos).
Os Critrios
A avaliao de desempenho deve ser o menos subjectiva possvel. Os
critrios de avaliao devero, o mais possvel, cumprir determinadas
condies:
- Serem quantificveis
- Serem previamente negociados os recursos para atingir os objectivos

- Exequveis.
Exemplos de funes com critrios quantitativos mensurveis:
- Produo volume de produo, custos, n de horas de produo.
Diminuir os custos fixos em 10%
- Vendas volume de vendas, n de novos clientes
Aumentar o volume de vendas em 20% face ao ano passado
- Financeiro aplicaes financeiras realizadas, custos financeiros, taxas de
juro conseguidas.
Aumentar em 10% a taxa de retorno das aplicaes financeiras realizadas,
durante o ano corrente e face ao ano anterior
Por outro lado, o avaliado dever conhecer e ter tido oportunidade de se
pronunciar acerca dos objectivos pelos quais deve ser avaliado. Estes
devem ser definidos em conjunto e objecto de um processo de negociao
entre o avaliador e o avaliado.
Outro aspecto importante, com os critrios de avaliao, prende-se com a
exequibilidade dos mesmos. E sobre este aspecto relevam-se dois aspectos.
- Os critrios, como j dissemos, devem estar ajustados actividade e os
objectivos devem sewr razoveis e, por exemplo, considerarem os
exerccios anteriores e/ou os recursos disponveis para a actividade;
- Os critrios devem ser definidos de forma a garantir a possibilidade de
alcanar os objectivos e no devem depender de terceiros para o seu
alcance. Isto , no devem ser definidos objectivos, com base em critrios
que podero no ser disponibilizados, por exemplo, pela gesto.

Os Avaliadores
A deciso de quem avalia, que normalmente pouco relevada, na medida
em que , habitualmente, o chefe directo do colaborador que o faz, merece,

contudo, tambm alguma reflexo que dever estar intimamente ligada com
os objectivos estratgicos da avaliao.
A escolha da fonte de avaliao depende, contudo, dos objectivos a que se
npretende chegar e, sobretudo, em funo dos resultados que permite obter,
a melhor relao entre os custos associados, os recursos afectos e o tempo
disponvel.
Vejamos melhor cada uma das fontes:
A Auto Avaliao
Segundo McGregor este tipo de avaliao poder ter vrias vantagens
em relao s prticas tradicionais:
- Permite um auto exame para melhor definir quer os seus pontos
fracos quer os seus pontos fortes, pelo que se torna num colaborador
activo;
- Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo
sobre o futuro e no sobre o passado;
- Como a avaliao incide sobre o desempenho ou aces relativas aos
objectivos, h uma diminuio de tendncia para apreciar a
personalidade individual:
- E tem uma grande legitimidade na medida em que so os avaliados
que melhor podem avaliar o seu desempenho face funo exercida.
Avaliao pelos Colegas
Latham e Wesley referem que a avaliao de desempenho pode ser
feita pelos colegas que trabalham directamente com o avaliado (da
mesma rea e do mesmo nvel hierrquico). Estes autores consideram
que existem grandes vantagens neste procedimento, uma vez que,
sendo os colegas que mais interagem com o avaliado, sero estes
elementos que podem preferencialmente observar a interaco do
avaliado com os colegas, com o chefe e com os seus subordinados.

Avaliao pelos Subordinados


Raras so as organizaes que recorrem avaliao feita pelos
subordinados. Para Latham e Wesley, uma possvel justificao para
esta escassez relaciona-se com a desadequao com os estilos de
gesto da maioria das empresas tendo a gesto receio que este tipo de
avaliao acabe por retirar poder s chefias. Caetano salienta ainda a
possibilidade de os subordinados poderem distorcer as avaliaes por
receio de represlias.
Avaliao Por Mltiplas Fontes: a avaliao de 360 graus
Na avaliao dos 360 graus, teoricamente, um colaborador avaliado
pelo crculo de pessoas que afectam e so afectados pelo seu
desempenho na organizao. Isto , pelos superiores hierrquicos, o
prprio, colegas, subordinados, clientes e fornecedores. Este tipo de
avaliao tem como vantagem a possibilidade de o avaliado poder
receber feedback sobre o seu desempenho, tendo em considerao
variadas perspectivas, o que lhe pode permitir melhorar o seu
desempenho. No entanto, e em face de estarmos a lidar com um
procedimento muito mais ambicioso e complexo, pode haver
constrangimentos do contexto organizacional em que o sistema est
implementado.
Avaliao por chefia directa
A chefia o melhor indivduo que possui as melhores condies para
acompanhar e verificar o desempenho de cada trabalhador.
PERIOCIDADE
Quando abordamos o tpico de periodicidade, h que ter em conta que,
muito frequentemente, avaliao de desempenho realizada
informalmente. Ou seja, a avaliao realizada a qualquer momento, sem
recurso a critrios nem mtodos de avaliao. Como refere Sekiou muitas
PME mantm voluntariamente uma avaliao informal devido aos custos e
problemas administrativos que a avaliao formal pode acarretar. Estamos,

porm, em crer que a eficcia e eficincia desta opo diminuem visto que
aumentam os efectivos da organizao e a complexidade do negcio.
A periodicidade da avaliao coloca-se quando tratamos da avaliao
formal. Quando existe a formalizao da avaliao, esta tem, normalmente,
um carcter anual, para os nveis superiores da organizao, sendo
habitualmente realizada no decurso de uma entrevista. De notar que em
funes muito operacionais no incomum a aplicao de uma menor
periodicidade da avaliao, entre as quais a trimestral ou a mensal. A
escolha do momento de avaliao depende das preocupaes que
prevalecem na altura da concepo do programa de avaliao, bem como
do mtodo de avaliao e do contexto da organizao.
MTODOS DE AVALIAO DE DESEPENHO
A avaliao de desempenho pode ser realizada recorrendo a vrios mtodos
que podem variar de empresa pela empresa e, mesmo dentro de uma
mesma empresa. relativamente comum existirem diferentes mtodos
dentro de uma empresa, dependendo do departamento e do nvel
hierrquico dos colaboradores.
Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho
Mtodos de Incidentes Crticos
Baseia-se no facto de existirem certas caractersticas extremas do
comportamento humano capazes de levar a resultados positivos. Uma
tcnica sistemtica, por meio da qual a chefia directa analisa a e
regista os factos positivos e os factos negativos a respeito do
desempenho dos seus colaboradores. Focaliza tanto as excepes
positivas como as negativas no desempenho das pessoas.
Mtodos de Comparao aos Pares
Consiste em comparar os colaboradores, dois a dois, e anota-se na
coluna da direita aquele que considerado melhor, quanto ao
desempenho. Pode-se utilizar ainda factores de avaliao.

Mtodos de Auto Avaliao


o mtodo pelo qual o prprio colaborador solicitado a fazer uma
sincera anlise das suas prprias caractersticas de desempenho. Pode
utilizar variveis sistemticas, inclusive formulrios baseados nos
esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao do
desempenho j descritos.
Mtodos de avaliao Por Objectivos
Neste mtodo de avaliao, o gestor e o colaborador negoceiam os
objectivos a alcanar, durante um perodo de tempo. Os objectivos
devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados com os
objectivos da organizao. Periodicamente, o gestor e o colaborador
devem reunir-se e discutir o nvel de desempenho, podendo ser
negociados os objectivos.
Mtodos de Avaliao Por Resultados
Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre resultados
fixados para cada colaborador e os resultados efectivamente
alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a
identificao dos pontos fortes e fracos do colaborador.
Mtodos Mistos
muito comum que as organizaes que se caracterizam pela
complexidade recorram a uma mistura de mtodos na composio do
modelo de avaliao de desempenho.
Mtodos de Frases Descritivas
um mtodo que no exige obrigatoriamente na escolha de frases. O
avaliador assinala apenas as frases que caracterizam o desempenho do
colaborador (sinal + ou s) e aqueles que realmente demonstram o
oposto do seu desempenho (sinal + ou n)
Mtodos de Pesquisa de Campo

feito pelo chefe, com assessoria de um especialista em avaliao de


desempenho. O especialista entrevista a chefia sobre o desempenho
dos seus colaboradores e elabora o relatrio.
Mtodo de Escolha Forada
Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por intermdio
de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual.
Mtodos da Escala Grfica
o mtodo de avaliao de desempenho mais utilizado, divulgado e
simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e
o pr-julgamento do avaliador para evitar interferncias. Trata-se de
um mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de factores
de avaliao previamente definidos e graduados.
Mtodos Contemporneos de Avaliao de Desempenho
As contnuas mudanas de padres de comportamento pessoal,
profissional, cultural e organizacional requererem novas actuaes por
parte das organizaes para manter a sua competitividade, o que
conduz reformulao de modelos e prticas de gesto. A avaliao de
desempenho, bem como uma prtica de marcada importncia na vida d
organizao, necessita de deixar de olhar exclusivamente para as
funes e tarefas desempenhadas pelos colaboradores, passando a
centrar a sua ateno nas pessoas.
Mtodo de Avaliao por Competncias
A premissa bsica do mtodo de avaliao por competncias a de
que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar as sai
prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e
metas. Assim, o colaborador a pessoa mais capaz de determinar o
que melhora para si. O papel das chefias e dos gestores de Recursos
Humanos passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar o seu
desempenho com as necessidades e a realidade da organizao.

Vantagens deste mtodo


- Consiste num meio de identificar as potencialidades dos
colaboradores;
- Ajuda a melhorar o desempenho da equipa;
- Ajuda a melhorar a qualidade das relaes entre os colaboradores;
- Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela
excelncia dos resultados pessoais e da organizao.
Para realizar a avaliao de desempenho com base nas competncias, em
primeiro lugar necessrio definir as competncias em relao a cada uma
das funes existentes na organizao. Temos assim diferentes tipos de
competncias.
Competncias Conceptuais: conhecimento e domnio de conceitos e
teorias que se referem s tcnicas utilizadas
Competncias Tcnicas: domnio de mtodos e ferramentas especificas
para determinada rea de trabalho.
Competncias Comportamentais: representam as atitudes e valores
pessoais e permitem que as pessoas comuniquem e interajam de forma
eficaz.
ERROS MAIS COMUNS NA AVALIAO DE DESEMPENHO
A aplicao de um ou vrios dos mtodos apresentados e, em especial, os
mtodos tradicionais podem apresentar um conjunto de erros de
avaliao que podem comprometer os efeitos que se pretende com a
avaliao de desempenho.
Assim, necessrio ter conscincia das distores que involuntariamente se
podem fazer ao avaliar pessoas, pois este um dos passos mais importantes
para reduzir a subjectividade na avaliao.

Efeito Halo/Horn Tendncia para alargar, a todo o desempenho,


aspectos positivos ou negativos desse desempenho. Assim, quando o
avaliador tem uma opinio favorvel acerca de uma caracterstica do
colaborador, tem tendncia a considera-lo bom em todos os factores
(efeito Halo) e, se tem uma opinio desfavorvel relativamente a um
comportamento do colaborador, tem tendncia a considera-lo
negativamente em todos os factores (efeito Horn).
Tendncia central Tendncia para atribuir a nota mdia. O avaliador
adopta, normalmente duas posies: evita classificaes baixas com
receio de prejudicar os seus colaboradores ou evita classificaes
elevadas receando comprometer-se futuramente.
Efeito Recenticidade Tendncia para dar relevo a situaes recentes
que marcaram a vida profissional do colaborador. O avaliador tende a
lembrar preferencialmente as situaes que aconteceram recentemente,
acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliao.
Erro Constante (Complacncia/Rigor Excessivo) Os avaliadores
condescendentes estabelecem padres de avaliao baixos, e os
avaliadores muito exigentes, padres de desempenho elevados difceis
de atingir.
Erro de primeira impresso A primeira impresso que o avaliador
forma do avaliado tem tendncia a permanecer a sobrepor-se ao
desempenho real. Assim, se o avaliador formou, por exemplo, uma
primeira ideia de que um colaborador pouco responsvel, essa
impresso permanecer, mesmo que o colaborador tenha conseguido
tornar-se substancialmente responsvel.
Erro de semelhana (projeco pessoal ou auto-identificao)
Propenso a avaliar o colaborador semelhana de si prprio. Assim,
o avaliador julga mais favoravelmente os colaboradores que se
identificam consigo ( Ex do mesmo meio social, frequncia da mesma
universidade, caractersticas de personalidade semelhantes)

Erro de fadiga/rotina Propenso a no prestar muita ateno ao


processo de avaliao, quando se tem muitos colaboradores ao mesmo
tempo. Esta situao pode distorcer consideravelmente a avaliao.
Incompreenso do significado de factores Por incompreenso ou
distoro do sentido do factor, realizar uma apreciao errada das
qualidades do colaborador.
FEESBACK SOBRE O DESEMPENHO
As entrevistas de avaliao de desempenho so, na larga maioria dos casos,
a tcnica de feedback mais utilizada. At porque satisfaz um conjunto vasto
de objectivos (por exemplo, a estimulao da comunicao, o reforo
positivo do desempenho e o alinhamento de perspectivas). Deixamos aqui
algumas notas sobre o que pode ser um guio para uma entrevista (que
dever ser uma conversa aberta) de avaliao de desempenho.
Guio para uma entrevista de avaliao de desempenho no estruturada
- Aspectos positivos da performance do avaliado;
- Aspectos menos positivos a melhorar na performance;
- Relao entre objectivos estabelecidos e objectivos alcanados;
- Viso global do desempenho do colaborador;
- Sugestes de melhoria;
- Negociao dos recursos necessrios para atingir os objectivos;
- Pontos de vista do avaliador e do avaliado (anlise de semelhana).
A AVALIAO DE DESEMPENHO FACE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
A avaliao de desempenho, no raras vezes, acaba por ser o motor de
desenvolvimento de todas as outras prticas de Gesto de Recursos
Humanos. Sobretudo em PMEs. E tal acontece porque a sua estrutura de

relaes, com as outras prticas de gesto de Recursos Humanos, intensa


e confere-lhes, muitas vezes, suporte e sentido.
O sistema de avaliao de desempenho poder receber contributos de
algumas prticas (unputs):
- Recrutamento e seleco a avaliao efectuada, aquando da seleco do
colaborador, poder auxiliar a aferio dos critrios de avaliao;
- Anlise de descrio de funes a avaliao de desempenho tem como
base uma anlise funcional, pois, teoricamente, no possvel encetar uma
avaliao sem ter em considerao a caracterizao da funo ocupada pelo
avaliado;
- Gesto de competncias a formao recebida pelo colaborador pode
trazer informao importante para o processo de avaliao;
- Desenvolvimento de Carreiras definido um plano de carreiras, a
avaliao de desempenho pode constituir um passo no sentido da
progresso profissional.
Por sua vez, o sistema de avaliao de desempenho poder dar contributos
a vrios nveis (outputs):
- Serve para validar os mtodos de seleco usados pela empresa porque, se
forem recrutados indivduos cujo desempenho seja avaliado como inferior
ao esperado, pode pensar-se que as metodologias utilizadas carecem de ser
melhoradas (recrutamento e seleco);
- Gerir as recompensas de acordo com as performances, permitindo que o
colaborador progrida na escala salarial em que est colocado, em funo da
avaliao que foi efectuada. Para alm disso, a avaliao pode premiar ou
no os colaboradores (sistema de recompensas);
- Identificar o potencial dos candidatos para a posterior construo de
planos de carreira e de sucesses (desenvolvimento de carreiras);
- Diagnosticar as necessidades de formao para uma melhoria do
desempenho do colaborador (gesto de competncias).