Prahalad, C. K. y Hamel, G. (1991).

La organizacin por unidades estratgicas de

negocio ya no sirve. Harvard Deusto Business Review (45) pp. 47-64. (AR22879)

La organizacin por
unidades
estratgicas de

negocio ya no srrve
~---------------------------------------~----------~------------------~-----

C. K. Prahalad y Gary Hamel

coordinar diversas tcnicas de
Al comienzo del decenio de los
GTE estaba
situada para
produccin
e integrar corrientes
80.
convertirse entecnolgicas.
el principal
Para organizarse en torno a las
competidor en el sector de la
competencias esenciales, se
tecnologa de la informacin.
requiere un cambio radical en
NEC era mucho ms pequea y
la organizacin empresarial. El
no tena experiencia como
primer paso exige identificaT
empresa de explotacin de
aquellas competencias
telecomunicaciones. En la
esenciales que satisfagan esto~
actualidad, NEC figura entre
tres requisitos: proporcionar
las 5 empresas principales en
acceso potencial a una amplia
telecomunicaciones,
variedad de mercados, hacer
semiconduciOres y grandes
una aportacin a las ventajas
ordenadores. GTE ha pasado a
del producto para el cliente y
ser esencialmente una empresa
ser difciles de imitar por los
telefnica bien situada en
competidores.
productos para la defensa y el
El paso siguiente es proyectar
alumbrado.
de nuevo la arquitectura
Qu ha sucedido'? NEC cre y
estratgica de la empresa,
foment un grupo de
proporcionar un impulso para
competencias esenciales. GTE,
aprender de las alianzas
por otra parle, no pudo
interempresas y desarrollar un
concretar en qu competencias
enfoque adecuado para el
tecnolgicas y profesionales iba
desarrollo interno. La direccin
a basar su estrategia, o se
tiene que preguntarse:
organiz en torno a unidades
Durante cunto tiempo
estratgicas empresariales, las
podremos preservar nuestra
cuales, por su naturaleza,
competitividad, si no
invierten insuficientemente en
dominamos esta competencia
competencias esenciales,
esencial? Hasta qu punto es
aprisionan recursos y limitan la
importante esta competencia
innovacin.
esencial para aportar las
La competitividad de una
ventajas que al cliente le
empresa se deriva de sus
interesan?
competencias esenciales y de
sus productos esenciales. Una
C. K. Prahalad es profesor de
competencia esencial es aquella
la Universidad de Michigan. G.
que resulta del aprendizaje
Hamel es catedrtico de la
colectivo de la organizacin,
London Business School.
especialmente la capacidad para

El modo ms eficaz de triunfar en la competencia

mundial sigue siendo invisible para muchas empresas. Durante el decenio de 1980, a los altos ejecutivos se les meda por su aptitud para reestructurar,
eliminar el desorden y reducir y simplificar los niveles jerrquicos de sus empresas. En la dcada de
1990, sern juzgados por su capacidad para identificar, cultivar y explotar las aptitudes bsicas que
hacen posible el crecimiento. Por supuesto, tendrn
que reconsiderar el concepto de empresa.

Reflexinese sobre los ltimos 10 aos de GTE y de

NEC. Al comienzo del decenio de 1980, GTE estaba
bien situada para convertirse en uno de Jos principales competidores dentro del sector en evolucin
de la tecnologa de la informacin. Mantena actividad en telecomunicaciones. Sus explotaciones
abarcaban diversidad de actividades incluidas las relacionadas con telfonos, los sistemas de conmutacin y transmisin, autoconmutadores privados
automticos digitales -PABX~ semiconductores,
transmisin por paquetes, satlites, sistemas de defensa y productos para alumbrado. Y el Grupo de
Productos para Entretenimiento de GTE, que fabricaba los televisores en color Sylvania, estaba bien
situado
visuaen fueron
las tecnologas
lizacin. En 1980, las ventas de GTE
de 9.980 afines, com
millones de dlares y el cash tlow neto fue de l. 730
millones de dlares. NEC, en cambio, era mucho
menor, con unas ventas de 3.800 millones de dlares.
Tena un volumen de negocio comparable en el
campo de las tecnologas bsicas y en el de los or-

-Pgina 57 no contiene informacin-

48

/larvard~Deusto

denadores, pero careca de experiencia como empresa Je servicios de telecomunicaciones.

Sin embargo, veamos las situaciones de GTE y de
NEC en 198ft Las ventas de GTE en l9B8 fueron de
16.460 millones de dlares y las de NEC. conside~
rablemente mayores: 21.890 millones Je dlares. De
hecho, GTE se ha convertido, en una empresa de
servicios telefnicos con una importante reputacin
en productos para la defensa y el alumbrado.
Las otras actividades Je GTE son pequellas desde
un punto de vista mundial. GTE ha desinvcrtido deshacindose de Sylvania TV y de Teknct; ha situado
en negocios conjuntos de riesgo compartido Uoint
ventures) la conmut<lcin, la transmisin y los autoconmutadores privados automticos digitales, y ha
abandonado el negocio de los semiconductores.
Como consecuencia, la posicin internacional de
GTE se ha erosionado. Los ingresos no norteamericanos pasaron, estimados en porcentaje de los ingresos totales, del 20 %, en 1980, al 15 %, en 1988.
NEC se ha impuesto como lder mundial en semiconductores y como competidor de primera clase en
productos de telecomunicaciones y ordenadores. Ha
consolidado su posicin en su produccin de grandes
ordenadores. Ha ido ms all de su produccin de
redes de conmutacin y transmisin de mbito phlico para incluir productos relacionados con el estilo
de vida tales como telfonos porttiles, llenando el
hueco que quedaha entre las telecomunicaciones y
la automatizacin de oficinas. NEC es la unica empresa del mundo que en funcin de su volumen de
ventas figura entre las cinco primeras en los negocios
de telecomunicaciones, semiconductores y grandes
ordenadores. ,Por qu actan de modo tan diferente
estas dos empresas que empezaron con carteras de
negocios comparables? En gran parte, porque NEC
se concibi en funcin de unas competencias esenciales, y GTE no lo hizo as.

Reconsidcracin de la gran empresa

En otro tiempo, la gran empresa -la gran corporacin- diversificau<l poda sencillamente apuntar
sus unidades empresariales a mercados de un pro~
dueto final determinado y exhortarlas a que se hicieran lderes mundiales. Pero, al cambiar cada vez ms

Business Review

J." trimestre, IY91

rpidamente los lmites de los mercados, las metas a

alcanzar se hacen difciles de definir y su conquista,
en el mejor de los casos, es temporal. Unas cuantas
empresas han demostrado ser expertas en inventar
nuevos mercados, en entrar rpidamente en los mercados que surgen y en cambiar espectacularmente
las pautas de eleccin de los clientes en mercaJos
consolidados. A stas es a las que hay que emular.
La tarea crtica para la direccin es crear una organizacin capaz de introducir proJuctos con irresistible funcionalidad o, me jur an, crear productos
que los clientes necesitan, pero todava ni siquiera
han imaginado.
Esta es una tarea engaosamente difcil. En ltima
instancia. requiere un cambio radical en la direccin
de las grandes empresas. Significa, ante todo, que
los equipos de alta direccin de las empresas occidentales deben asumir, en su caso, la responsabilidad del declive competitivo. Todo el mundo sabe
acerca de los altos tipos de intt:rs, del proteccionismo japons, de las anticuadas leyes antimonopolio, de los sindicatos turbulentos y de los inver~
sores impacientes. Lo que es ms difcil de ver. o
ms difcil de reconocer, es el poco impulso adicional
que consiguen realmente las empresas a causa, de la
reduccin de la presin poltica o macroeconmica.
Tanto la teora como la prctica de la direccin de
empresas occidental han creado una resistencia a
nuestro avance. Son los principios de la direccin los
que necesitan una reforma.
Insistimos, de nuevo, en que el contraste entre NEC
y GTE es un ejemplo instructivo y solamente uno de
los muchos casos comparativos que analizamos para
comprender el cambio en las reglas de juego del liderazgo mundial. Al comienzo del decenio de 1970,
NEC dise un proyecto estratgico para explotar la
convergencia de la informtica ( 1) y las comunicaciones, (C), lo que llam 1 & e,, 1 El xito, supuso
la alta direccin, dependera de la adquisicin de
aptitudes y competencias en semiconductores. La direccin adopt una apropiada <<arquitectura estratgica, resumida por l & C, y luego comunic su
proyecto a toda la organizacin y al mundo exterior
durante los aos intermedios del decenio de 1970.
NEC constituy un Comit de 1 & e,, compuesto
de altos directivos para supervisar el desarrollo de

1
Para el estudio ms completo vase nuestro artculo El prop~ito estratgico IIDBR. 1." trimestre 1\I'XJ. pg 7'i.

La organizacin por unidades estratgicas de negocio ya no sirve

49

los productos y competencias esenciales para su pro~

yecto. Puso en el lugar apropiado grupos y comits
de coordinacin que trascendieran los intereses particulares de las unidades empresariales de la corporacin, es decir, constitutivas de su grupo de
empresas. Coherente con su arquitectura estratgica, NEC desplaz enormes recursos para reforzar
su posicin en componentes y en procesadores cen~
traJes. Utitizando arreglos de colaboracin para multiplicar los recursos internos, NEC pudo acumular
un amplio conjunto de aptitudes y competencias
esenciales.
NEC identific cuidadosamente tres corrientes interrelacionadas imbricadas en la evolucin tecnolgica y del mercado. La alta direccin determin que
la informtica evolucionara desde los grandes ordenadores centrales a la informtica distribuida; los
componentes, desde los sencillos circuitos integrados a la integracin a muy gran escala; y las comunicaciones, desde las centrales mecnicas del tipo de
barras cruzadas a los complejos sistemas digitales
que ahora denominamos ISDN (redes digitales de
servicios integrados). Cuando las cosas evolucionen
an ms, razon NEC, los negocios de informtica,
de comunicaciones y de componentes se superpondrn de tal manera que ser muy difcil distinguir
entre ellos, y habr enormes oportunidades para
cualquier empresa que haya creado las competencias
y aptitudes necesarias para servir a los tres mercados.

Tal claridad de proyeclO y de arquitectura estratgicas no parece que existieron en GTE. Aunque sus
altos directivos analizaron las consecuencias de la
evolucin de la tecnologa de la informacin dentro
de su sector no se emiti con la suficiente extensin
o amplitud ninguna opinin comnmente aceptada
de cules eran las competencia;, aptitudes y tecnologas que se necesitaban para competir en su sector.
Aunque los especialistas realizaron un trabajo serio
y significativo para identificar cules eran las tecnologas clave, los altos directivos de las unidades
empresariales del grupo continuaron actuando corno
si estuvieran uirigiendo negocios independientes. La
descentralizacin hizo difcil que se centrara la atencin en las tecnologas y competencias necesarias y
esenciales. Por el contrario, las unidades empresariales se fueron haciendo cada vez ms dependientes
del exterior en lo que concerna a las tecnologas ms
crticas y las colaboraciones establecidas fueron la
ruta para el abandono progresivo de muchos de los
diversos negocios. Actualmente, ya con un nuevo
equipo de direccin, GTE se ha vuelto a situar en su
posicin anterior para aplicar sus competencias y tecnologa a los mercados que surgen en el subsector
de servicios de telecomunicaciones.

La alta direccin de NEC determin que los semiconductores seran el producto esencial ms importante de la empreSa. Form multitud de alianzas
estratgicas -ms de cien en 1987- encaminadas a
adquirir las tcnicas y competencias necesarias lo
ms rpidamente y a bajo coste. En grandes orde~
nadores, su relacin ms conocida fue con Honeywell y Bull. Casi todos los convenios de colaboracin
en el campo de los componentes de semiconductores
se orientaron hacia el acceso a las tecnologas. A
medida que establecan convenios de colaboracin,
los directivos de explotacin de NEC fueron comprendiendo la razn fundamental para estas alianzas
y el objetivo consistente en que su organizacin
fuera asumiendo e incorporando las capacidades tecnolgicas de sus socios. El director de investigacin
de NEC resumi de este modo la adquisicin de tecnologa y competencias profesionales lograda por el
grupo de sus empresas durante los decenios de 1970
y 1980: Desde el punto de vista de la inversin, fue
mucho ms rpido y econmico utilizar tecnologa
ajena. No hubo necesidad de que nosotros desarrollramos nuevas ideas.

Las races de la ventaja competitiva

La distincin que observamos en el modo en que
NEC y GTE se conceptuaron a s mismas -un conglomerado de aptitudes y competencias frente a un
conglomerado de negocios- se repiti en muchos
otros sectores. Desde 1980 a 1988, Canon creci en
un 264 %, Honda en un 200 %. Comprese esto con
lo que ha ocurrido en Xerox y Chrysler. Y si los
directivos occidentales estuvieron en otro tiempo
preocupados por el bajo coste y la alta calidad de las
importaciones japonesas, ahora estn abrumados
por el ritmo al que los rivales japoneses estn inventando nuevos mercados, creando nuevos productos
y mejorndolos. Canon nos ha dado las fotocopiadoras personales; Honda ha pasado de las motocicletas a los buggies de dos ejes todo terreno. Sony
invent la cmara porttil ligera de televisin de 8
mm; Yamaha, el piano digital. Komatsu desarroll
la explanadora submarina de cuchilla frontal y
mando a distancia, mientras que el ms reciente
gambito de Casio es una pequea televisin en color
de cristal lquido de pequea pantalla. Quin po-

50

Harvard-Deusto Business Review

Figur~~~---~-----~--~

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l."lrimestre, 1991

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Las competencias tecnolgicas: las raices de la competitividad

-

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~-~ ----~-

Productos finales

11

Unidad
empresarial

Unidad
empresarial

Unidad
empresarial

Unidad
empresarial

Producto esencial 2

Producto esencial 1

Competencia

Competencia

Competencia

Competencia

La casa matriz, como un rbol, crece a partir de sus races. Los productos esenciales se nutren por las competencias y engendran
unidades empresariales, cuyos frutos son los productos finales.

dra haber previsto la evolucin de estos mercados

de vanguardia?
En los mercados ms consolidados, el reto japons
ha sido igualmente inquietante. Las empresas japonesas estn generando gran nmero de caractersticas y mejoras funcionales que aportan perfeccionamiento tecnolgico a los productos cotidianos.
Los fabricantes japoneses de automviles han sitio
los precursores de la direccin a las cuatro ruedas,
los motores de cuatro vlvulas por cilindro. los sistemas de navegacin a bordo del automvil y los
refinados sistemas electrnicos de control de funcionamiento del motor. En razn de las caractersticas
de sus productos, Canon cbmpite ahora en mquinas
de transmisin facsmil, impresoras lser de sobre-

mesa e incluso equipo de fabricacin de semiconductores.

A corto plazo, la competitividad de una empresa se
deriva de los atributos de precio/prestaciones de los
productos actuales. Pero los supervivientes de la primera ola de competencia mundiaL lo mismo los occidentales que los japoneses. convergen todos en
similan;s y formidables estndares de costes de producto y calidad: listones mnimos a sobrepasar para
la competencia continua. pero cada vez menos importantes como fuentes de ventaja diferencial.
A la larga, la competitividad se deriva de la posibilidad de crear. a menor coste y ms rpidarnente que

La organizacin por 11nidades estratgicas de negocio ya no sirve

Jos competidores, tecnologas, competencias y aptitudes esenciales que engendran productos absolutamente innovadores.
Las fuentes reales de ventaja han de encontrarse en
la capacidad de la direccin para consolidar las tecnologas y capacidades de produccin de toda la empresa para generar unas competencias profesionales
que faculten a cada una de las unidades empresariales para adaptarse rpidamente a las nuevas oportunidades generadas por los cambios.
Los altos ejecutivos que afirman que no pueden
crear competencias profesionales y tecnolgicas
esenciales, ya sea porque consideran sacrosanta la
autonoma de las unidades empresariales o porque
se aferran al presupuesto trimestral deben pensarlo
de nuevo. El problema en muchas empresas occidentales no es que sus altos directivos sean menos
capaces que los del Japn ni que las empresas japonesas posean mayores capacidades tcnicas. Ms
bien, es su adhesin a un concepto de empresa que
innecesariamente limita la capacidad de cada una de
las unidades de negocio para explotar plenamente el
profundo depsito de capacidad tecnolgica que poseen muchas empresas norteamericanas y europeas.

Por qu celebr NEC multitud de

alianzas entre 1980 y 1988? Para
aprender y absorber las tcnicas y
tecnologas-de otras empresas.
La empresa diversificada es un gran rbol. El tronco
y las ramas mayores los forman los productos esenciales, las ramas menores son las unidades empresariales; las hojas, flores y frutos son los productos
finales. Las races que proporcionan el alimento, el
sustento y la estabilidad estn constituidas por sus
competencias y tecnologas esenciales. Nadie puede
entender la fuerza de los competidores, si considera
solamente sus productos finales, del mismo modo
que no se puede valorar la robustez de un rbol si slo
se miran sus hojas. (Vase la figura 1 Las competencias tecnolgicas: las races de la competitividad.)
Denominamos competencias esenciales a las que
surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin,
especialmente 1< s relativas al modo de coordinar las
diversas tcnicas de produccin e integrar las mltiples corrientes de tecnologas. Pinsese en la ca-

51

pacidad de Sony para miniaturizar o la pericia en

medios pticos de Philips. El conocimiento terico
para poner una radio en un chip no asegura a una
empresa por s mismo la destreza para producir una
radio en miniatura no mayor que una tarjeta comercial. Para lograr esta hazaa, Casio ha de armonizar
los conocimientos tcnicos sobre miniaturizacin, el
diseo del microprocesador, la ciencia de los materiales y la carcasa ultrafina de precisin: las mismas
destrezas que aplica en su calculadora miniatura de
tarjeta, televisores de bolsillo y relojes digitales.
Si la competencia esencial es la relacionada con la
armonizacin de las corrientes de tecnologa, tambin lo es en relacin con la organizacin del trabajo y la generacin del valor. Entre las tcnicas
esenciales de Sony est la miniaturizacin. Para
lograr la miniaturizacin de sus productos, Sony
ha de asegurarse de que los tecnlogos, ingenieros
y responsables de mrketing tienen un entendimiento compartido de las necesidades del cliente y
las posibilidades tecnolgicas. La fuerza de las
competencias esenciales se considera decisiva en
servicios como los de fabricacin. Citicorp precedi a otras en inversin en un sistema operativo
que le permiti participar en los mercados mundiales 24 horas al da. Su competencia profesional
en sistemas ha proporcionado a la empresa los medios para diferenciarse de muchas instituciones de
servicios financieros.
L.1 competencia bsica es la comunicacin, la participacin y un profundo compromiso para trabajar
trascendiendo los lmites organizativos. Ello lleva
consigo muchos niveles de personas y todas las funciones. La investigacin de clase mundial en, por
ejemplo, lsers o cermicas puede tener lugar en los
laboratorios de la empresa sin ejercer su impacto
sobre ninguna de las actividades de la empresa. Las
destrezas que juntas constituyen una capacidad competitiva esencial deben unirse en torno a individuos
cuyos esfuerzos no estn tan estrechamente centrados que no puedan reconocer las oportunidades de
mezclar su pericia funcional con la de otros de modos
nuevos e interesantes.
La competencia profesional esencial no disminuye
con el uso. A diferencia de los activos fsicos, que s
se deterioran con el tiempo, la capacidad profesional
mejora cuando se aplica y comparte. Pero, sin embargo, estas aptitudes necesitan fomentarse y protegerse; los conocimientos se desvanecen, si no se
utilizan. Las competencias profesionales son la cola

'"""

52

llarvard- l>eusto Husiness f?eview

que aglutina las unidades de negocio existentes. Son

el motor para el desarrollo de nuevas actividades de
negocio. Las pautas de diversificacin y entrada en
nuevos mercados pueden estar orientadas por ellas,
no simplemente por el atractivo de los mercados.
Considrese la capacidad competitiva de 3M en
cinta adhesiva. Al imaginar negocios tan diversos
como los que implican las notas Echar al buzn.
la cinta magntica. la pelcula fotogrfica. las cintas autoadhesivas y los ahrasivos sobre soporte flexible, la empresa ha aplicado tecnologas ampliamente compartidas en sustratos, revestimientos
y adhesivos e ideado varios modos de combinarlas.
Por supuesto, 3M ha invertido constantemente en
ellas. Lo que parece ser una cartera extremadamente diversificada de negocios no es otra cosa que
unas cuantas competencias esenciales compartidas.
En cambio, hay empresas importantes que han tenido la posibilidad de crear tecnologas competitivas
esenciales, pero no lo hicieron porque la alta direccin era incapaz de concebir la empresa como algo
distinto de una serie de negocios separados. G E vendi buena parte de sus ilegocios de electrnica de
consumo a Thomson, de Francia, argumentando que
resultaba cada vez ms difcil mantener su competitividad en este sector. Eso era indudablemente as,
pero es una irona que vendiera varios de sus negocios clave a competidores que eran ya lderes en tecnologas competitivas: Black & Decker, en pequenas motores elctricos, y Thomson, que estaba
deseando crear su tecnologa punta en microelectrnica, y haba aprendido de los japoneses que para
este reto era vital situarse bien en la electrnica de
consumo.
Aquellos cuerpos de direccin empresarial que estn
atrapados en los conceptos de gestin basados en las
unidades estratgicas empresariales encuentran casi
inevitablemente que cada una de esas unidades es
dependiente de fuentes externas para componentes
crticos, tales como motores o compresores. Pero stos no son simplemente componentes. Son pro<..luctos esenciales que contribuyen a la competitividad
de una amplia gama de productos finales. Son la
encarnacin fsica de las competencias tecnolgicas
y aptitudes profesionales esenciales.

/.'' trimestl'e,

/<)() 1

Cmo no pensar en la competencia

profesional
Dado que las empresas estn en una carrera por
construir las competencias profesionales y tecnolgicas que determinan el liderazgo mundiaL las empresas que triunfan han dejado de imaginarse a s
mismas como conjuntos de negocios que fabrican
productos. Canon, Honda, Casio o NEC puede parecer que presiden un conglomerado de carteras de
negocios no relacionados desde el punto de vista de
los clientes, los canales de distribucin y la estrategia
de merchandising. Por supuesto, tienen carteras que
pueden parecer peculiares a veces: NEC es la nica
empresa mundial que est entre los lderes en informtica, telecomunicaciones y semiconductores y que
adems tiene un prspero negocio de electrnica de
consumo.

A diferencia de los activos fsicos, las

competencias no se deterioran cuando se
aplican y comparten, sino que crecen.

Pero las apariencias son engaosas. En NEC, la tecnologa digital, especialmente la integracin a muy
gran escala y la capacidad tecnolgica en integracin
de sistemas, es fundamental. Esos negocios dispares
son coherentes, en las competencias esenciales en
que se fundamentan. La competitividad esencial de
Honda en motores y transmisiones es lo que le da
una ventaja diferencial en sus empresas de automviles, motocicletas, cortadoras de csped y generadores. Las competencias esenciales de Canon en
ptica, toma de imgenes y controles por microprocesadores le han permitido entrar, e incluso dominar, en mercados tan aparentemente diversos como
los de las copiadoras, impresoras de lser. cmaras
fotogrficas y dispositivos de exploracin de imgenes. Philips trabaj ms de 15 aos en perfeccionar
su capacidad competitiva en medios pticos (disco
ptico), como hizo JVC al situarse en cabeza de la
grabacin en vdeo. Otros ejemplos de competencias
esenciales podran incluir la mecantrnica (aptitud
para integrar las aplicaciones de ingeniera mecnica
y de ingeniera electrnica), las pantallas de vdeo,
la bioingeniera y la microelectrnica. En las primeras fases de la creacin de sus competencias esenciales, Philips no poda haber imaginauo todos los

La orga11izacin por Lmidadn estratgicas de negocio ya no sirve

productos que se derivaran de sus competencias en

medios ptivos, ni JVC podra haber previsto las cmaras de televisin en miniatura cunndo empez a
explotar por primera vez las tecnologas de cinta de
vdeo.
A diferencia de la lucha de las marcas por la primaca
mundial que es visible en los medios de radiodifusin
e impresos del mundo y est encaminada a crear una
cuota de mercado mental>> mundial, la lucha por
crear capacidades competitivas de clase mundial es
invisible para las personas que no buscan deliheradamente observarla. La alta direccin sigue a menudo la pista de\ coste y calidad de tos productos de
los competiliores, sin embargo, cuntos son los directivos que desenmaraan la telaraa de alianzas
que sus competidores japoneses han construido para
adquirir tecnologa punta a bajo coste? En cuntos
consejos de administracin occidentales existe una
comprensin explcita y compartida de las competencias tecnolgicas y profesionales que la empresa
debe poseer para lograr el liderazgo mundial? En
efecto, cuntos altos directivos analizan cul es la
distincin decisiva entre estrategia competitiva al. nivel de una unidad de negocio y la estrategia competitiva a nivel de toda la empresa?
Permtase nos expresarnos con franqueza. Cultivar
las competencias esenciales no significa gastar ms
que los rivales en investigacin y desarrollo. En
1983, cuando Canon super a Xerox en la cuota
mundial de mercado, medida en volumen de unidades, en el negocio de copiadoras, su presupuesto
de 1 & O para reprografa no era ms que una pequea fraccin del de Xerox. Durante los pasados
20 aos, NEC ha gastado menos en 1 & D, midiendo
el presupuesto segn su porcentaje de las ventas, que
casi todos sus competidores norteamericanos y europeos.

Cultivar la competencia esencial no

significa gastar ms que los rivales en
l & D ni hacer que los negocios estn
ms verticalmente integrados.

Poseer unas competencias esenciales tampoco significa costes compartidos, como cuando dos o ms
unidades estratgicas empresariales utilizan una ins-

53

talacin comn ~una fbrica, una instalacin de servicio o personal de ventas- o comparten un
componente cumn. Las ganancias deducidas por
compartir pueden ser sustanciales, pero la bsqueda
de costes compartidos normalmente es un esfuerzo
a posteriori para que parezca racional la produccin
asociada con las diversas unidades empresariales
existentes, no un esfuerzo premeditado por crear
unas competent:ias tecnolgicas y profesionales
esenciales a partir de las cuales puedan crecer las
propias actividades.
Adems, crear las competencias esenciales es ms
ambicioso y diferente que integrar el conjunto ue
unidades de empresa verticalmente. Los directivos
que deciden si han de fabricar o comprar empezarn
con productos finales y mirarn aguas arriba, buscando las eficacias de la cadena de suministro, y
aguas abajo, las de la distribucin y los clientes. No
hacen inventario de la capacidad tcnica y profesional disponible ni buscan aplicarla de un modo no
tradicional. (Por supuesto, las decisiones acerca de
las competencias s proporcionan una lgica para la
integracin vertical. Canon no est particularmente
integrada en su negocio de copiadoras, excepto en
a4uellos aspectos de la cadena vertical que apoyan
las competencias que considera esenciales.)

Identificar las competencias

esenciales ... y perderlas
Por lo menos tres pruebas pueden aplicarse para
identificar las competencias esenciales de una empresa. En primer lugar, una competencia esencial
proporciona accew rotencial a una amplia vari.edad
de mercados. Por ejemplo, la capacidad competitiva
en sistemas de visualizacin permite a una empresa
participar en actividades tan diversas como la produccin de calculadoras, receptores de televisin en
miniatura, monitores para ordenadores porttiles y
tableros de instrumentos para automviles, que es el
motivo por el que la entrada de Casio en el mercado
de los televisores porttiles era predecible. En segundo lugar, una competencia esencial implica lograr una contribucin significativa a las ventajas del
producto final percibidas por d diente. Es evidente
que la pericia de Honda en motores es precisamente
lo que se necesitaba.

54

llarvard-Deusto Busi11ess Review

Por ltimo, una compet.encia esencial Jebe ser difcil

de imitar por los competidores. Y ser difcil si es
una compleja armonizacin de tecnologas y destrezas de produccin. Un rival podra adquirir algunas
de las tecnologas que comprenden la capacidad
competitiva esencial, pero le resultara ms difcil
reproducir el modelo ms o menos completo de la
coordinacin y aprendizaje internos. La decisin de
JVC. a comienzos del decenio de los 80, de emprender el desarrollo de una capacidad tecnolgica y profesional en cintas de vdeo super las tres pruebas
descritas aqu. La decisin de RCA. a finales del
decenio de 1970, de desarrollar un sistema de vdeo
inspirado en la tecnologa de reproduccin del fongrafo no super las pruebas.
Es poco probable que sean muchas las empresas que
creen un liderazgo mundial basado en ms de cinco
o seis competencias esenciales. La empresa que recopile una lista de veinte a treinta capacidades tecnolgicas y profesionales es probable que no haya
elaborado una lista de competencias esenciales. Sin
embargo, probablemente es una buena disciplina generar una lista de esta clase y agruparlas convenientemente formando bloques tecnolgicos coherentes.
Esto tiende a impulsar la bsqueda de convenios de
licencia y alianzas a travs de las cuales la empresa
puede adquirir, a bajo coste, los elementos que faltan.
La mayora de las empresas occidentales apenas s
conciben la competitividad en estos trminos. Es
hora de examinar de un modo realista los riesgos que
corren. Las empresas que juzgan la competitividad,
la suya y la de sus competidores, fundamentalmente
desde el punto de vista del precio/prestaciones de los
productos finales estn corriendo el peligro de erosionar sus competencias esenciales. O esforzndose
muy poco por mejorarlas. Las destrezas incorporadas que dan lugar a la generacin siguiente de productos competitivos no pueden improvisarse
alquilndoselas a otras empresas ni comprndoselas
a los fabricantes de equipo original. En nuestra opinin, demasiadas empresas han abandonado inconscientemente sus competencias esenciales al reducir
la inversin interna en lo que equivocadamente pensaban que eran simples <<centros de costeS>>, favoreciendo as a los proveedores externos.
Considrese el caso de Chrysler. A diferencia de
Honda, ha propendido a considerar simplemente
como unos componentes ms Jos motores y las transmisiones. Chrysler depende cada vez ms de Mit-

l.''' trimestre, J9YJ

suhishi e Hyundai: entre lY85 y 1987, el nmero de

motores adquiridos de fuentes externas pas de
252.000 a 382.000. En cambio, es difcil imaginar a
Honda cediendo a una empresa exterior responsabilidad de fabricacin, y mucho menos de diseo, de
un componente tan crtico para la funcin del automvil, y esto es por lo que Honda tiene tan enorme
compromiso con las carreras de automviles de Frmula l. Honda ha sido capaz de integrar armnica
y convenientemente sus tecnologas relacionadas
con los motores; las ha puesto en juego para lograr
una capacidad de competencia tecnolgica con la
cual desarrolla productos que vencen en el mundo,
a pesar de unos presupuestos de 1 & D ms pcquerios
que los de GM y Toyota.

A diferencia de Chrysler, Honda nunca

cedera responsabilidad de fabricacin
para sus motores ... ; mucho menos, su
diseto_
Por supuesto, es perfectamente posible que, por lo
menos durante algn tiempo, una empresa tenga una
gama de productos competitivos, aunque est retrasada en el desarrollo de competencias esenciales. Si
una empresa desea entrar hoy en el negocio de las
copiadoras. se encontrar con una docena de empresas japonesas ms que dispuestas a suministrarle
copiadoras no importndoles que la empresa lascomercialice con su propia marca. Pero cuando las tecnologas fundamentales cambien o si su proveedor
decide entrar en el mercado directamente, y convertirse en un competidor, la gama de productos de
dicha empresa y todas las inversiones en mrketing
y distribucin podran quedar en precario. Suministrarse del exterior puede resolver a corto plazo el
problema de lograr un producto ms competitivo.
pero, en cambio, as es probable que el personal propio no adquiera en profundidad las capacidades y
eficiencias necesarias para mantener el liderazgo del
producto ni tampoco es posible que una empresa
lleve a cabo una alianza o una estrategia acertada
con proveedores externos, si previamente no ha decidido cmo y dnde fundamentar su liderazgo competitivo. Evidentemente, las empresas japonesas se
han beneficiado de las alianzas. Las han utilizado
para aprender de aquellos de sus socios occidentales
que no estaban plenamente decididos a proteger sus
propias competencias esenciales. Tal como hemos
argumentado antes en estas pginas. el aprendizaje

La

or~aniwcin

por rmidwle.\ estratgicas de negocio ya no sirve

dentro de la alianza necesita un verdadero compromiso de recursos-viajes, una puesta en comn de

personas abnegadas, instalaciones de banco de pruebas, tiempo para asumir, interiorizar y comprobar lo
que se ha aprendido '. La empresa quiz no haga
este esfuerzo, si no tiene objetivos claros para la
creacin de su capacidad competitiva esencial.
Otro modo de perder es renunciar a las oportunidades de establecer competencias que se estn desarrollando en los negocios existentes. En los
decenios de 1970 y 1980, muchas empresas norteamericanas y europeas -como GE, Motorola, GTE,
Thorn y GEC- optaron por salir del negocio de la
televisin en color, que ellas consideraban maduro.
Si por maduro queran decir que haban agotado
las ideas de nuevos productos precisamente en el
momento en que los rivales mundiales se haban fijado como objetivo para introducir en el mercado el
negocio de los televisores, entonces s, el sector estaba maduro. Pero ciertamente no estaba maduro en
el sentido de que se hubieran agotado todas las oportunidades para mejorar y aplicar las competencias
tecnolgicas basadas en el vdeo.
Al desembarazarse de sus negocios de televisin, estas empresas no supieron distinguir entre vender empresas o liquidar activos para desinvertir en el
negocio y destruir sus ventajas competitivas en vdeo
basadas en los medios. No solamente se salieron del
negocio de televisin, sino que, confiadas en esas
ventajas, cerraron tambin la puerta a toda una corriente de oportunidades futuras. La industria de la
televisin, considerada por muchas empresas norteamericanas en la dcada de los 70 como poco atractiva, es en la actualidad el centro de un intenso
debate de inters nacional acerca de la incapacidad
de las grandes empresas norteamericanas para beneficiarse de la oportunidad cifrada en 20.000 millones de dlares anuales que representar la televisin
de alta definicin a mediados y a finales de la dcad<~
de 1990. Irnicamente, se pide al gobierno de los
Estados Unidos que financie un masivo proyecto de
investigacin que, de hecho, implica compensar a las
empresas norteamericanas por no haber conseguido
preservar sus competencias tecnolgicas esenciales
cuando tuvieron oportunidad de hacerlo.
En cambio, podemos ver cmo una empresa, como

' Ventajas y ricsg<JS de colahorar con la compctcm:ia, tlDBR, 3." trimctrc 1989, pg 19, con Yvc~ L Doz.

55

Son y, reduce su inters en las grabadoras de videocassette (donde no ha tenido mucho xito y donde
las empresas coreanas ahora constituyen una amenaza), sin reducir su compromiso con las competencias tecnolgicas relacionadas con el vdeo. El
Betamax de Sony origin un desastre. Pero surgi
con sus tecnologas de grabacin en cinta de vdeo
intactas y actualmente est retando a Matsushita en
el mercado de las cmaras de televisin de 8 mm.
De todo esto se desprenden dos lecciones claras. En
primer lugar, los costes que supone la prdida de
una competencia tecnolgica y profesional esencial
slo pueden calcularse en parte por anticipado. En
las decisiones de desinversin, la criatura puede ser
arroj<~da con el agua del bario. En segundo lugar,
dado que las competencias tecnolgicas y profesionales esenciales se crean a travs de un proceso de
mejora continua que puede abarcar un decenio o
ms, a la empresa que no consigue invertir en la
creacin de esas competencias le resultar muy difcil
entrar en un mercado que surja, a menos que, lgicamente, se contente con servir simplemente de canal de distribucin.
Las empresas norteamericanas de semiconductores,
como Motorola, aprendieron esta penosa leccin
cuando optaron por renunciar a la participacin directa en la generacin de los chips de memorias de
usuario dinmicas (256 K DRAM). Por haberse saltado este escaln, Motorola, como la mayora de sus
competidoras norteamericanas, necesit una gran
infusin de ayuda tcnica procedente de sus socios
japoneses para volver a la lucha en la generacin de
un megabyte de memoria ( 1.000 K DRAM). Cuando
se trata de competencias tecnolgicas y profesionales
esenciales, es difcil saltar del tren, seguir andando
hasta la estacin siguiente y volver luego a tomar el
tren.

De las competencias tecnolgicas y

profesionales esenciales a los productos
esenciales
La conexin tangible entre competencias esenciales
identificadas y productos finales es lo que denominamos productos esenciales: las encarnaciones fsicas de una o ms competencias esenciales. Los

5()

J-larvard-IJeuslo Business Uevif'W

motores de Honda, por ejemplo, son productos

esenciales, son enlace~ que unen las tcnicas de diseo y de desarrollo. que son las que en definitiva
originan una proliferacin de productos finales. Los
productos esenciales son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen al valor de los productos finales. El pensar desde el punto de vista de
los productos eseneiales ohlig:1 :1 una empresa a distinguir entre la cuota de marca que consigue en los
mercados de los productos finales (por ejemplo el
40 % del mercado de refrigeradores norteamericanos) y la cuota de fabricacin que logra en determinado producto esencial (por ejemplo, el 5 % de
la cuota mundial de produccin de compresores).
Canon tiene fama de poseer el H4 % de la cuota
mundial de fabricacin de motores>> para impresoras lser de sobremesa, aunque su cuota de marca
en el negocio de impresoras lser es minscula. Anlogamente, Matsushita tiene una cuota mundial de
fabricacin de alrededor del 45 % en componentes
clave para grabadoras de videocassette, mucho ms
de lo que supone su cuota de marca (Panasonic.
J VC, y otros) del 20 %. Y Matsushita tiene una
cuota dominante de productos esenciales en compresores en todo el mundo, que se estima en el40 %,
aunque su cuota de marca en los negocios, tanto de
acondicionamiento de aire como de refrigeradores,
es muy pequea.
Es fundamental hacer esta distincin entre competencias esenciales, productos esenciales y productos
finales, porque en la competencia mundial se juega
de acuerdo con reglas diferentes y para diferentes
apuestas en cada nivel. Para crear o defender el liderazgo a largo plazo, la gran empresa tendr probablemente que ser ganadora en cada nivel. En el
nivel de las competencias esenciales el objetivo es
crear liderazgo mundial en el diseo y desarrollo de
una clase particular de la funcionalidad del producto:
ya sea almacenamiento y recuperacin de datos compactos, como ocurre con la competencia en medios
pticos de Philips, o la compacidad y facilidad de
uso, como ocurre con los micromotores y los controles por microprocesadores de Son y.
Para mantener el liderazgo en sus reas elegidas de
competencias esenciales. las empresas tratan de llevar al mximo sr1 cuota de fabricacin erz producros
esenciales. La fabricacin de productos esenciales
para una amplia variedad de clientes externos (e internos) proporciona los ingresos y retroinforrnacin
de mercado que, por Jo menos en parte, determina

/."trimestre, J<iiJ/

el ritmo al que pueden mejorarse y ampliarse las

competencias esenciales. En este modo de pensar se
bas la decisin de JVC a mediados del decenio de
los 70 para establecer relaciones de suministro de
grabadoras de videocassette con las principales empresas nacionales de electninica de consumo de Europa y de Estados Unidos. Al suministrar a
Thomson, Thorn y Telefunken (todas ellas empresas
independientes en aquel momento), as como a sus
socios norteamericanos, JYC pudo lograr la tesorera y la diversidad de experiencia de mercado que.
en definitiva, le permitieron superar en rapidez a
Philips y Sony. (Philips desarroll competencias en
cinta de vdeo paralelamente a JVC, pero no consigui crear una red mundial de relaciones con fabricantes de equipo original que le hubieran permitido
acelerar el perfeccionamiento de sus competencias
en cinta de vdeo a travs de la venta de productos
esenciales.)

Mantenga el dominio mundial en

fabricacin en productos esenciales y
resrvese la facultad de dar forma a la
evolucin de los productos esenciales.

El xito de JVC no se perdi en las empresas coreanas corno Goldstar, Sam Sung, Kia y Daewoo, que
estn creando liderazgo de productos esenciales en
reas tan diversas como las pantallas de visualizacin, los semiconductores y los motores de automvil a travs de sus contratos de suministro
procedentes de fabricantes de equipo original con
empresas occidentales. Su objetivo confesado es
arrebatar la iniciativa de inversin a los competidores potenci~les, a menudo empresas norteamericanas. Al hacerlo as, aceleran sus esfuerzos de
creacin de competencia tecnolgca, al tiempo que
Vacan a sus competidores. Al centrarse en la competencia e incorporarla a los productos bsicos, los
competidores asiticos han creado ventajas en los
mercados de componentes, primero, y han potendado, despus, sus productos superiores para desplazarse aguas abajo con objeto de crear cuota de
marca. Y no es probable que sigan siendo para siempre proveedores de bajo coste. A medida que se
consolide su fama por el liderazgo de marca, podrn
muy bien ganar liderazgo en materia de precios.
Honda ha demostrado esto con su gama Acura y
otros fabricantes de automviles hacen lo mismo.

.....

58

Harvard-/Jeusto Business Review

El control sobre los productos esenciales es crtico

por otros motivos. U na posicin dominante en productos esenciales permite a una empresa dar forma
a la evolucin de las aplicaciones y de los mercados
finales. Los productos esenciales compactos de audio relacionados con los discos tales como los accionamientos de discos y lsers han permitido a Sony y
a Philips influir en la evolucin del negocio de los
perifricos de ordenador en lo que respecta al almacenamiento en medios pticos. Cuando una cmpresa multiplica el nmero de campos de aplicacin
para sus productos esenciales, puede invariablemente reducir el coste, el tiempo y el riesgo en el
desarrollo de nuevos productos. Dicho con brevedad: los productos esenciales bien enfocados hacia
los objetivos correctos pueden originar economas
de escala y adems generar economas por ampliar
el campo de aplicaciones y mercados de la empresa.

l."trimestre, /91}1

Figura 11

Dos conceptos de la empresa: unidad estratgica empresarial

o competencia esencial
Unidad estrategice empre

Base para la
competencia
Estructura de la
casa matri~

Posicin de la
unidad
empresarial

Asignacin de
recursos

Valor aadido de
la alta direccin

sarlel
Competitividad de los
productos actuales.
Cartera de negocios
afines desde el punto
de vista de los
mercados de
productos.
La autonomia es
sacrosanta; la unidad
estratgica
empresarial uposeeo>
todos los recursos
distintos del dinero.
Los negocios
separados son la
unidad de anlisis; el
capital se asigna
negocio por negocio.
Optimi~acin del
rendimiento de la casa
matriz a travs de
opciones de
asignacin de capital
entre los distintos
negocios.

Competencia esencial

Lucha entre empresas

para crear
competencias.
Cartera de
competencias,
productos esenciales y
negocios.
La unidad estratgica
ernpresarial es un
depsito empresarial
de competencias
esenciales.
Los negocios y
competencias son la
unidad de anlisis; la
alta direccin asigna
capital y talento.
Enunciacin de la
arQuitectura
estratgica y creacin
de competencias para
asegurar el futuro.

La tirana de las unidades estratgicas

empresariales
Las nuevas condiciones del compromiso competitivo
no pueden entenderse utilizando instrumentos analticos ideados para dirigir la empresa diversificada
de hace 20 aos, cuando la competencia era fundamentalmente nacional (GE frente a Westinghouse,
General Motors frente a Ford) y cuando todos estos competidores clave hablaban el lenguaje de las
mismas escuelas de empresariales y consultoras. Las
viejas recetas tenan potencialmente efectos secundarios txicos. La necesidad de nuevos principios
es ms evidente en las empresas organizadas exclusivamente y de acuerdo con la lgica de las unidades
estratgicas empresariales. Las consecuencias de los
dos conceptos alternativos de la empresa se resumen
en la figura//, Dos conceptos de la empresa: unidad estratgica empresarial o competencia esencial.
Evidentemente, los grupos diversificados tienen una
cartera de productos y una cartera de empresas. Pero
creemos en una visin de la empresa tambin como
cartera de competencias tecnolgicas y profesionales. Las empresas norteamericanas no carecen de los
recursos tcnicos para crear competencias, pero a
menudo su alta direccin carece de la visin para
crearlas y de los medios de gestin para reunir ltls

recursos esparcidos entre las mltiples empresas del

grupo. Un cambio en el compromiso influir inevitablemente en las pautas de diversificacin, despliegue de conocimientos y aplicaciones tcnicas,
prioridades en la asignacin de recursos y enfoques
en las alianzas y aprovisionamiento de componentes
en el exterior.
Hemos descrito los tres planos diferentes en los que
se libran las batallas por el liderazgo mundial: competencias esenciales, productos esenciales y productos finales. Un grupo de empresas tiene que saber si
est ganando o perdiendo en cada plano. Si de la
simple importancia de la inversin se tratara, una
empresa podra ser capaz de anticiparse a sus rivales
en tecnologas poco prcticas y, sin embargo, perder
la carrera para crear liderazgo en las competencias
esenciales oportunas. Si una empresa gana la carrera
de la creacin de competencias esenciales (en contraposicin a la creacin de liderazgo en unas cuan~
tas tecnologas), casi con seguridad adelantar a las
rivales en el desarrollo de nuevos negocios. Si una
empresa est ganando la carrera por conquistar
cuota mundial de fabricacin en productos esenciales, es probable que adelante a sus rivales en la mejora de las caractersticas del producto y en la
relacin precio/prestaciones.

La organizacin por unidades eslratgicas de negocio ya no sirve

Determinar si uno est ganando o perdiendo las batallas de los productos finales es ms difcil, porque
el tamao de la cuota de mercado de un producto
no refleja necesariamente la competitividad que subyace en las diversas empresas. Realmente, las empresas que intentar crear cuota de mercaJo
confiando en la competitividad de los otros, en lugar
de invertir en competencias esenciales y en el liderazgo mundial del producto esencial, pueden estar
pisando arenas movedizas. En la carrera por el dominio mundial de las marcas, los conglomerados de
empresas, como 3M, Black & Decker, Canon, Honda,
NEC y Citicorp, han creado paraguas mundiales
protectores de la marca al producir multitud de productos partiendo de sus competencias esenciales.
Esto ha permitido a cada una de sus unidades empresariales crear imagen, fidelidad del cliente y acceso a los canales de distribucin.
Cuando uno piensa en esta nueva concepcin de la
empresa, la primaca de las unidades estratgicas
empresariales -un dogma organizativo durante una
generacin- lo ve ahora claramente como un anacronismo. Cuando la unidad estratgica empresarial
es un artculo de fe, la resistencia a las seducciones
de la descentralizacin puede parecer hertica. En
muchas empresas, el prisma de la unidad estratgica
empresarial significa que para la alta direccin slo
es visible un plano de batalla competitiva mundial,
la batalla por situar los productos competitivos en
los estantes hoy. Cules son los costes de esta distorsin?

La inversin insuficiente en el desarrollo de competencias esenciales y en productos esenciales. Cuando

la organizacin se concibe como una multiplicidad
de unidades estratgicas empresariales, ninguna empresa aislada puede considerarse responsable de
mantener una posicin viable en productos esenciales ni ser capaz de justificar la inversin requerida
para crear liderazgo mundial en algunas competencias esenciales. En ausencia de una visin ms completa impuesta por la direccin de la casa matriz, los
directivos de las unidades estratgicas empresariales
tendern a infrainvertir. Recientemente, empresas
como Kodak y Philips han reconocido esto como un
problema potencial y han empezado a buscar nuevas
formas organizativas que les permitan desarrollar y
fabricar productos esenciales para clientes tanto internos como externos.
Los directivos de las unidades estratgicas empresariales han concebido tradicionalmente a los com-

59

pdidores del mismo modo que se ven a s mismos.

En conjunto, no han logrado advertir el nfasis que
los competidores asiticos ponan en la creacin de
liderazgo en productos esenciales ni comprender la
conexin crtica entre el liderazgo mundial de fabricadn y la posibilidad de mantener el ritmo de desarrollo en las competencias esenciales. No han
conseguido aprovechar las oportunidades de suministro de los fabricantes de equipo original ni han
mirado ms all de sus varias divisiones de productos
para intentar identificar oportunidades para iniciativas coordinadas.

Recursos cautivos. Cuando una unidad estratgica

empresarial evoluciona, a menudo desarrolla competencias que son nicas. Normalmente, las personas que encarnan estas competencias se consideran
propiedad exclusiva de la empresa en que se formaron. Por esto, aquel director de otra unidad estratgica empresarial que pidiera que se le cedieran
algunas personas de talento es probable que recibiera una fra negativa. Los directores de las unidades estratgicas empresariales no solamente no
estn dispuestos a ceder sus portadores de competencias, sino que realmente ocultan su talento para
evitar que alguien se los quite para destinarlos a nuevos puestos y as desarrollar nuevos proyectos y
oportunidades. Esto puede compararse con los residentes de un pas subdesarrollado que ocultan la
mayor parte de su dinero debajo de los colchones.
Las ventajas de las competencias, lo mismo que las
ventajas de la oferta de dinero, dependen tanto de
la velocidad de su circulacin como de la cuanta de
las existencias que mantiene laempresa.

Qu extrao es que los directores de las

unidades estratgicas empresariales
tengan que competir por el dinero de la
casa matriz, pero no por su personal
clave.

Tradicionalmente, las empresas occidentales tenan

la ventaja en las reservas de capacidad tcnica y tecnolgica que posean. Pero la cuestin es: han podido adaptarlas rpidamente para responder a las
nuevas oportunidades? Canon, NEC y Honda han
tenido una menor reserva de personas y tecnologas
integrantes de las competencias esenciales, pero han

60

Harvard-lJeusw Business Review

podido trasladarlas con mucha mayor rapidez de una

unidad empresarial a otra. El gasto en I & O de todo
el grupo de empresas de Canon no es del todo indicativo de la magnitud de las reservas de competencias esenciales de Canon y no le dice nada al
observador accidental de la velocidad con que Canon
es capaz de trasladar competencias esenciales para
explotar oportunidades.
Cuando las competencias quedan aprisionadas. las
personas que son portadoras de ellas no son asignadas a las oportunidades ms interesantes y, por
tanto, su capacidad se empieza a atrofiar. Solamente
poten dando plenamente las competencias esenciales
pueden las empresas menos grandes, como Canon,
permitirse competir con los gigantes del sector, como
Xerox. Qu cxtrailo es que los directores de las unidades estratgicas empresariales, que estn perfectamente dispuestos a competir por el dinero en el
proceso de elaboracin de Jos presupuestos de capital, no estn dispuestos a competir por las personas, es decir, por el activo ms precioso de la
empresa. Nos parece una irona que la alta direccin
dedique tanta atencin al proceso de elaboracin del
presupuesto de capitaty, sin embargo, normalmente
carezca de un mecanismo comparable para asignar
las destrezas humanas que encarnan las competencias esenciales. Los altos directivos rara vez son capaces de mirar 4 o 5 niveles ms abajo de la organizacin, identificar a las personas que encarnan las
competencias crticas y hacerlas cruzar los lmites de
la estructura organizativa.

innovacin constrerlida. Si no se reconocen las competencias esenciales, cada una de las unidades estratgicas empresariales perseguir solamente aquellas
oportunidades de innovacin que estn ms a mano:
ampliaciones marginales de la gama de productos o
expansiones geogrficas. Las oportunidades hbridas, como las mquinas de fax, los ordenadores porttiles, los televisores porttiles o los teclados
musicales mviles surgirn solamente cuando los directivos se quiten la anteojeras de las unidades estratgicas empresariales. Recurdese que Canon
pareca estar en el negocio de las cmaras fotogrficas en la poca en que estaba preparndose para
convertirse en el lder mundial de las copiadoras.
Concebir la empresa desde el punto de vista de las
competencias esenciales ensancha el campo de la innovacin.

l."lrimeslre, 199/

Desarrollo de la arquitectura
estratgica
La fragmentacin de las competencias esenciales se
hace inevitable cuando, en una empresa diversificada, los sistemas de informacin, las pautas de comunicacin, la carrera profesional de los empleados
dentro de la empresa,las recompensas por la gestin
y los procesos de desarrollo de estrategias no trascienden Jas lneas de las unidades estrlHgicas empresariales. Nosotros creemos que la alta Jireccin
debe edcar una cantidad significativa de su tiempo
a desarrollar una arquitectura estratgica empresarial que establezca los objetivos para la creadn de
competendas. Una arquitectura estratgica es un
mapa de carreteras del futuro que identifica cules
sol! las competencias esenciales que h.ay que crear y
las tecnologas tuc las integrun.
Al proporcionar un mpetu para el aprendizaje, partiendo de las alianzas, y un enfoque para los esfuerzos internos de desarrollo, una arquitectura
estratgica, como la ya citada de 1 & C de NEC,
puede reducir espectacularmente la inversin necesaria para asegurar la futura supremaca en el
mercado. Cmo puede una empresa formar
inteligentemente asociaciones sin una clara comprensin de las competencias esenciales que est tratando de crear y de las que intenta evitar que involuntariamente sean transferidas?
Naturalmente, todo esto da por supuesto cul debe
ser el aspecto de la arquitectura estratgica. La respuesta ser diferente para cada empresa. Pero es til
pensar de nuevo en aquel rbol de la empresa organizada en torno a productos esenciales y. en definitiva. competencias esenciales. Para hundir unas
races suficientemente fuertes, una empresa tlebe
responder a unas preguntas fundamentales: Cunto
tiempo podramos preservar nuestra competitividad
en este negocio si no dominramos esta competencia
esencial concreta? Hasta qu punto es fundamenta!
esta competencia esencial para que los clientes perciban las ventajas diferenciales que nos interesan?
Qu oportunidades futuras se nos cerraran, si tu
viramos que perder esta competencia concreta?
Adems, la arquitectura estratgica que proponemos proporciona una lgica para la diversificacin
de productos y mercados. Al director de una unidad
estratgica empresarial se le preguntara: ,Ayuda o
fomenta esta nueva oportunidad de mercado el ob-

La organizacin por unidades estratgicas de negocio ya no sirve

6/

Vickers aprende el valor de la arquitectura estratgica

La idea de que la alta direccin debe desarrollar una
tecnologa empresarial para adquirir y desarrollar
competencias esenciales es relativamente nueva en la
mayora de las empresas norteamericanas. Hay pocas
excepciones. Uno de los primeros conversos fue Trinova
(antes Libbey Owens Ford). una empresa radicada en Toledo
(Ohio). que disfruta de una excelente posicin en todo el
mundo en cuanto a controles de energa y movimiento y a
plsticos modelados. Una de sus principales divisiones es
VicKers, uno de los principales proveedores de componentes
hidrulicos, tales como vlvulas, bombas, accionadores y
dispositivos de filtracin para el mercado aerospacial, el de la
marina, la defensa, la automocin y los de movimientos de
tierras e industriales.
Vickers vio las posibilidades de una transformacin de sus
negocios tradicionales con la aplicacin de las disciplinas
electrnicas en combinacin con sus tecnologas. El objetivo
era asegurar que el cambio en la tecnologa no desplazara a
Vickers de sus clientes. Esto, sin duda, fue inicialmente un
movimiento defensivo: Vickers reconoci que, a menos que
adquiriera nuevas tcnicas, no podra proteger los mercados
existentes ni utilizar provechosamente nuevas oportunidades
de crecimiento. Los directivos de Vickers intentaron
conceptualizar la probable evolucin de: a) las tecnologas
con ms incidencias en el negocio del control de energa y
movimientos, b) las funcionalidades que satisfaran las
necesidades que exigira satisfacer los clientes y e) las nuevas
competencias necesarias para gestionar creativamente el
matrimonio de la tecnologa y las necesidades de los clientes.
A pesar de la presin para obtener ganancias a corto plazo, la
alta direccin contempl un horiwnte de tiempo de 1O a 15
aos para desarrollar un mapa de las necesidades
emergentes de los clientes, de las tecnologas cambiantes y
de las competencias esenciales que serian necesarias para
llenar la laguna entre unas y otras. Su lema era Hacia el
siglo XXI. (Aqu se muestra una versin simplificada de la
arquitectura global desarrollada.) Vickers est actualmente en
el negocio de los componentes para energa hidrulica. En la
arquitectura se identifican dos competencias adicionales: los
componentes para energa elctrica y la regulacin
electrnica. Tambin se determin como objetivo de
desarrollo la conveniencia de conseguir una capacidad para la
integracin de sistemas que uniese el hardware, el software y
el servicio como objetivo de desarrollo.
La arquitectura estratgica, tal como la ilustra el ejemplo de
Vickers, no es una previsin de productos especficos ni de
tecnologas especficas, sino un amplio cuadro de conexiones
en evolucin entre las necesidades de funcionalidad de los
clientes, las tecnologas potenciales y las competencias
esenciales. En ellas, se supone que los productos y sistemas
no pueden ser definidos con certidumbre para el futuro, sino
que, para adelantarse a los competidores en el desarrollo de
nuevos mercados, se requiere un comienzo temprano para
crear competencias esenciales. La arquitectura estratgica
desarrollada por Vickers, aunque describe el futuro desde el

Diagrama de competencias de la casa Vickers

Rogulleln
oloctrnlco
Amplificadores
termin1cos

r--

Lgica
Movimiento
Mquina y vthculos
completos.

--

EMrvi hidruli..
Electrohidraulica
Bombas
Vlvulas r"'Juladoras
Vlvulas de cartucho
Accionadores
Sistemas hidrulicos en bloque

Enorglo ol'ctri..
CAICC
Servo
Motor paso a paso

Productos neumticos

Transfenmcia de combustibles
o fluidos
Filtracin

Sensores

lngenltrio do llsr""'"

Productoo elic:lri<:o

Vlvulas y bombas

Enfoque de las aplicaciones

ACCionadores

Accionador

Energla vmovimiento

Mqu1na

r--

Conrrol
Electrnica

r--

S1stemas de
ventilac1n en bloque
Generadores

Soflware

Sistemas

t.

Oforto
Sistemas muhiapaComponentes
rato en bloque

Se !'\licio

Capacitacin

Mercados en los que M centr la

t~~ncin

AutomatiZ8CIn de fbricas

Todo terreno

Mslles v espacio

S1stemas de automocin
Elaboracin de plsticos

Aviac1n comercial
Aviacin militar

Vehiculos para l.a defensa

Manna

punto de vista de las competencias, tambin proporciona la

base para tomar aqu y ahora decisiones acerca de las
prioridades de los productos, acerca de absorciones, alianzas
y contratacin de personal.
Desde 1986, Vickers ha realizado ms de 10 absorciones
claramente fijadas como objetivos, cada una de ellas centrada
en un componente especifico o desfase tecnolgico
identificado en la arquitectura global. La arquitectura es
tambin la base para el desarrollo interno de las
competencias. Vickers ha emprendido, en paralelo, una
reorganizacin que le permita la integracin de las
capacidades electrnicas y elctricas con las competencias
basadas en la mecnica. Creemos que transcurrirn otros 2 o
3 aos antes de que Vickers coseche las ventajas totales de
desarrollar la arquitectura estratgica, comunicarla
ampliamente a todos sus empleados, clientes e inversores, y
crear sistemas administrativos coherentes con la arquitectura.

62

Har\'ard-Deusto B11siness Rel'iew

jetivo global de convertirnos en el mejor competidor

del mundo? ,Explota o aumenta las competencias
esenciales que necesitarnos? En Vickers. por ejemplo, las opciones de diversificacin han sido juzgadas
en el contexto de convertirse en la mejor empresa
de control de energa y movimiento del mundo
(vase el inserto Vickers aprende el valor de la arquitectura estratgica>>).
La arquitedura estratgica debe hacer transparentes
a toda la organizacin las prioridades en la asignacin de recursos. Proporciona un patrn para las decisiones de asignacin de recursos por la alta
direccin. ayuda a los directivos de nivel inferior a
comprender la lgica t.le las prioridades Je asignacin de recursos y disciplina a la alta direccin para
mantener la coherencia. Dicho con brevedad, proporciona la definicin de la empresa y del mercado
a los que sirve. 3M, Vickers, NEC, Canon y Honda
renen todas ellas las condiciones necesarias a este
respecto. Honda saba que estaba explotando lo que
haba aprendido de las motocicletas ----cmo fabricar
motores ligeros muy revolucionados y de marcha
suave- cuando entr en el negocio de los automviles. La tarea de crear una arquitectura estratgica
obliga a la organizacin a identificar y comprometerse con las conexiones tcnicas y de produccin con
las unidades estratgicas empresariales que proporcionarn una clara ventaja competitiva.
La coherencia en la asignacin de recursos y el desarrollo de una infraestructura de gestin apropiada
para ella es la que infunde vida a la arquitectura
estratgica y crea una cultura de direccin, trabajo
en equipo. capacidadpara el camhio y voluntad de
compartir los recursos, de proteger las tecnologas y
tcnicas patentadas y para pensar a largo plazo. Ese
es tambin el motivo de que los competidores no
puedan copiar fcilmente de la noche a la maana
una arquitectura especfica. La arquitectura estratgica es un instrumento para comunicar con los
clientes y otros grupos externos. Revela la orientacin en el sentido amplio, pero no cada uno de los
pasos.

Reconsideracin de la asignacin de
recursos para explotar competencias
Si las competencias esenciales de la empresa son un
recurso ntico y si la alta direccin ha de asegurar

/.'''trimestre, 1()!)/

que quienes son portadores de esas competencias no

son mantenidos como rehenes por alguna de las empresas del grupo en particular, se sigue que las unidades estratgicas empresariales deben pujar por las
competencias esenciales del mismo modo que pujan
por el capital. Hemos dejado sentada esta idea de
un modo indirecto. Conviene considerarla de un
mudo ms profundo. Una vez que la alta direccin
(con la ayuda de los directores de divisin y de las
unidades estratgicas empresariales) ha identificado
las competencias ms importantes, debe pedir a las
empresas que identifiquen los proyectos y las personas estrechamente relacionados con ellas. Los empleados de la casa matriz deben supervisar una
auditora del emplazamiento, nmero y calidad de
las personas que encarnan las competencias crticas
que se deben fomentar. Con esto, se enva una importante seal a los directivos de nivel intermedio:
las competencias esenciales son recursos de la casa
matriz y pueden ser reasignados por la direccin de
la misma. Las empresas del grupo y los negocios se
ordenan a los intereses del grupo. Las unidades estratgicas empresariales tienen derecho a los servicios de cada uno de los empleados. siempre que la
direccin de la unidad pueda demostrar que la oportunidad que est persiguiendo proporciona la rentabilidad ms alta alcanzable al disponer de los
servicios de esas personas. Este mensaje se subraya
adems si, cada ao, el proceso de planificacin estratgica o de elaboracin de presupuestos, los directivos de las unidades han de justificar la retencin
de aquel personal que es portador de competencias
esenciales para el grupo.

Enve un mensaje a sus directivos

intermedios: el personal crtico para las
competencias esenciales es un activo de
la casa matriz para ser asignado por la
direccin de la misma.

Los elementos de las competencias esenciales de Canon en ptica estn asignados a actividades tan diversas corno las de las cmaras fotogrficas, las
copiauoras y el equipo litogrfico con dispositivos
semiconductores, y se indica en la figura 1/1 Competencias esenciales de Canon>>. Cuando Canon
identific una oportunidad en las impresoras digitales de lser, concedi a los directores de las uni-

La organiwcin por unidades estrategicas de negocio ya no sirve

Figura 111
Competencias esenciales de Canon

Cmara bsica
Cmara compacta
Cmara electrnica
Cmara autofoco EOS
Cmara de videofoto
Impresora lser
Impresora de video en color
Impresora de chorro de burbuja
Telefax bsico
Telefax de lser
Calwladora
Copiadora simple en papel
dem, alimentada por batera
Copiadora de color
Copiadora lser
Copiadora lser en color
NA VI
Sistema de videofoto
Impresora grfica por lser
Analizadora celular
Alineadoras de mscara
Alineadoras de stepper
Alineadoras lser de excimer

Mecanismos

ptica

Micro-

de prec:ision

firtl

electronica

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Cada producto de Canon es el resultado de por lo menos una competencia esencial.

dades estratgicas empresariales el derecho a invadir

otras unidades para reunir la requerida combinacin
de talento. Cuando la divisin de productos reprogrficos de Canon emprendi el desarrollo de las
copiadoras controladas por microprocesador, se dirigi al grupo de productos fotogrficos, que haba
desarrollado la primera cmara controlada por microprocesador del mundo.

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de una unidad ceda personal clave si slo los otros

negocios o empresas (o el director general de ellos
que puede ser un competidor para la promocin) van
a beneficiarse de la reasignacin de recursos. Los
dirL'ctivos de unidades con espritu de colaboracin
deben ser felicitados como jugadores del equipo. Y,
desde luego, cuando las prioridades estn claras, es
menos probable que las transferencias sean consideradas como motivadas por excentricidades o razones polticas.
Las transferencias en aras de la creacin de las compett.:neias esenciales deben ser registradas y apreciadas en la memoria de la casa thatriz. Es razonable
esperar que un negocio, que ha cedido toda o parte
de su capacidad de competencias esenciales a favor
de las oportunidades de la casa matriz en otros campos, pierda durante algn tiempo pMte de su competitividad. Si estas prdidas de rendimiento
ocasionan una inmediata censura, es improbable que
la prxima vez las unidades estratgicas empresariales den su asentimiento a la transferencia de destrezas.

Adems, los sistemas de recompensas que se centran

solamente en los resultados de las gamas de productos y la carrera de los empleados, si rara vez cruzan
los lmites de la unidad estratgica empresarial, engendran entre los directivos de las unidades unas
pautas de comportamiento que son destructivamente competitivas. En NEC, los directivos de divisin se renen para identificar las competencias
para la siguiente generacin. Juntos deciden cunta
inversin se necesita para crear cada competencia
futura y la aportacin de capital y apoyo de personal
que cada divisin necesitar hacer. Existe tambin
un sentido del intercambio equitativo. Una divisin
puede hacer una aportacin desproporcionada n
puede beneficiarse de los progresos realizados, pero
tales desigualdades de corto plazo se equilibrarn a
largo plazo.

Por ltimo, hay modos de disuadir a los empleados

clave de la idea de que pertenecen a perpetuidad a
un negocio determinado. Al comienzo de sus carreras, a las personas se les puede hacer participar en
diversas empresas y negocios del grupo mediante un
programa de rotacin cuidadosamente planeado. En
Canon, las personas de importancia crtica se desplazan de modo regular entre el negocio de las cmaras fotogrficas y el de las copiadoras y entre el
de las copiadoras y el de los productos de ptica
profesional. A mitad de carrera, pueden ser necesarias asignaciones peridicas a equipos de proyectos
transdivisionales, tanto para difundir las competencias esenciales como para aflojar los lazos que podran atar a un individuo a un negocio o empresa,
incluso cuando se perciben oportunidades ms brillantes en la otra parte. Los que encarnan las competencias esenciales ms crticas deben saber que sus
carreras son seguidas y orientadas por profesionales
de recursos humanos de la casa matriz. En los primeros aos del decenio de los 80, en Canon, todos
los ingenieros de menos de 30 aos fueron invitados
a solicitar la pertenencia a un comit de 7 personas
que iba a dedicar 2 aos a trazar la orientacin futura
de Canon, incluso su arquitectura estratgica.

En su caso, la aportacin positiva del director de la

unidad estratgica empresarial debe hacerse visible
en toda la empresa. Es improbable que el director

Los portadores de competencias deben reunirse regularmente trasladndose desde los distintos lugares
donde trabajan para intercambiar notas e ideas. El

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f-larvardDeusto Business Review

objetivo es crear una fuerte sensacin de comunidad

entre estas personas. En gran medida, su lealtad
debe aplicarse a la integridad del rea de competencia esencial que representan y no simplemente a un
negocio o empresa determinados. Al viajar de modo
regular, hablar con frecuencia con los clientes y reunirse con los colegas, los portadores de competencias
pueden ser alentados a descubrir nuevas oportunidades de mercado.

La responsabilidad real de la alta

direccin es una arquitectura estratgica
que oriente la creacin de competencias.
Las competencias esenciales son el manantial de
nuevo desarrollo comercial. Deben constituir el foco
para la estrategia a nivel de la casa matriz. Los directivos tienen que conseguir liderazgo en fabrica-

cin de productos esenciales y conquistar cuota

mundial a travs de programas de refuerzo de marca
encaminados a explotar economas basadas en nuevos mbitos de negocio. Solamente si la empresa se
concibe como una jerarqua de competencias esenciales, de productos esenciales y de unidades empresariales centradas en el mercado ser capaz de
luchar.
Tampoco la alta direccin debe ser simplemente otro
estrato de la consolidacin contable, como a menudo
es en un rgimen de descentralizacin radical. La
alta direccin tiene que aiiadir valor enunciando la
arquitectura estratgica que orienta el proceso de
adquisicin de aptitud. Creemos que a los ganadores
del decenio de los 90 les caracterizar la obsesin
por la creacin de competencias profesionales y tecnolgicas. Con el decenio ya iniciado, la hora de
reconsiderar el concepto de la empresa ha sonado
ya. tj

L:l otg~ulit:u;(m por llflidade~ l~"ilralgicas <k nq!<1(..::in ya no sirve)), (0 19~'1 Prcsid~~nt ami Fdi~JW"- of_l,larvard
Colkgc. P.!HC ~rlculn tw ~ido publicado antcrintmcnle en 1/cu'!-ard llu..HII<'-''."i Url'lt'H.' ron el lit ulo "1 he cote
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1." trimestre, 199/