UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE

MONOGRAFIA
CRERACION DE VALOR

PRESENTADO POR:

TACNA 2013

PRESENTACIN
Las empresas estn en el negocio para crear valor para sus grupos de inters,
una actividad que ocupa muchas horas en salas de juntas y centros de
negocios de todo el mundo. Un selecto nmero de empresas de hacer las
cosas bien - que marcan el rumbo correcto de creacin de valor y mantener en
el tiempo. Pero muchos no lo hacen. Algunas compaas no pueden encontrar
el camino estratgico correcto, mientras que otros no pueden ejecutar su
estrategia. Y otros se ejecutan bien por un tiempo, pero luego pierden su
camino. Y otro grupo de organizaciones se vuelven tan agotado por rondas de
transformacin de la empresa (es decir, la reduccin de costes) que carecen de
la energa para buscar otras maneras de asegurar y mantener el valor.
Para las empresas pblicas, estos retos se intensifican con los requisitos de
presentacin de informes trimestrales, las reglas de gobierno destinadas a
impulsar la rendicin de cuentas y la transparencia, y las demandas de un
grupo mucho ms grande y el ms vocal de los actores. Firmas de capital
privado, sin embargo, gozan de una serie de ventajas naturales cuando se trata
de la construccin, las empresas de alto crecimiento eficiente, incluyendo una
plataforma integrada para el cambio (por ejemplo, una salida predeterminada
dentro de 10 aos), las propiedades estrechamente alineadas y modelos de
compensacin y menos lealtades institucionales y las distracciones que
compiten. Pero a pesar de estas diferencias, las mejores prcticas de las
empresas de educacin fsica de primer nivel siguen ofreciendo lecciones de
gran alcance y de aplicacin general. Las empresas pblicas pueden adaptar
los siete imperativos del capital privado para construir un rgimen de creacin
de valor.

NDICE
PRESENTACIN..................................................................................................2
INTRODUCCIN..................................................................................................4

CREACIN DE VALOR........................................................................................6
1. CONCEPTO...................................................................................................6
2. OBJETIVO......................................................................................................6
3. IMPORTANCIA...............................................................................................7
4. CREACIN DE VALOR EN EMPRESAS FAMILIARES................................7
5. CREACIN DE VALOR Y MECANISMOS DE GOBIERNO.........................8
5.1.

Consejo de administracin:.....................................................................8

5.2.

Beneficios del subsidio fiscal...................................................................9

6. DIRECCIN DE NEGOCIOS ORIENTADA A LA CREACIN DE VALOR. 11

6.1.

Qu es crear valor en un negocio?.....................................................11

6.2.

Cmo se mide la creacin de valor?...................................................13

7. LA CREACIN DE VALOR COMPARTIDO.................................................16

7.1.

Ir ms all de los trade-offs...................................................................17

7.2.

Las races del valor compartido............................................................19

7.3.

Cmo se crea valor compartido............................................................22

7.4.

Reconcebir Los Productos Y Mercados................................................23

8. CREACIN DE VALOR EN TIEMPOS DE CAMBIO..................................24

CONCLUSIN....................................................................................................27
BIBLIOGRAFA...................................................................................................28

INTRODUCCIN
La creacin de valor de una empresa es la razn de ser, la ltima medida en la
que se juzga. El debate se ha centrado en lo que es el tipo ms apropiado de
valor para la empresa a crear. Es:

El valor que el mercado de valores otorga a la empresa (su valor de

mercado)
El valor que se muestra en su balance (el valor contable o en libros de sus

activos menos sus pasivos);

Algo basado en sus futuras prestaciones de lucro o de efectivo esperados, o
Ninguno de estos?

En la dcada de 1990, el nfasis principal de los ejecutivos fue la creacin de

valor para los accionistas, un valor que se refleja en los movimientos de la
cotizacin de la empresa. Sin embargo, las medidas basadas en los valores
burstiles estn sujetas a las mismas fluctuaciones salvajes como el propio
mercado. En una marea que sube, todos los barcos quedan planteados. Pero
cuando hay cambios macroeconmicos dan fuerza a los mercados en general,
no quiere decir que el valor de cada empresa en dicho mercado ha cambiado
de manera similar. Los mercados se mueven por el sentimiento que tiene poco
que ver con el valor subyacente de las empresas individuales.
El frenes de las puntocom (.com) a finales de la dcada de 1990 fue una
prueba de ello. Las pequeas nuevas empresas de Internet de repente se
levantaron en la estratosfera por el entusiasmo de los inversionistas por sus
acciones. Sin embargo, su valor subyacente en todo el frenes se mantuvo ms
o menos sin cambios para muchos de ellos, ese valor se mide en ltima
instancia por un sndico.
Sin embargo, cualquier medida basada en el valor contable tiene que superar
el hecho de que las medidas de contabilidad no estn talladas en piedra. Ellos
pueden (y lo hacen) variar de un pas a otro. Tambin se ve obstaculizada por
el hecho de que los valores contables no toman plenamente en cuenta los

activos intangibles, cosas que no se puede patear, al igual que las marcas,
patentes o asociaciones. Estos han llegado a asumir una proporcin cada vez
mayor del valor de muchas empresas, sobre todo en el sector de alta
tecnologa, donde los activos ms valiosos entran y salen de la puerta de
entrada todos los das. Al comienzo de este siglo, se estima que los activos
intangibles pueden representar hasta la mitad del valor de toda la economa
estadounidense.
Medidas que tratan de valorar una empresa en funcin de sus perspectivas de
futuro no son una alternativa fcil. Pronto se encuentran con la dificultad de
cuantificar lo que esas perspectivas son. La idea popular de que una empresa
no es ms que el valor actual neto de su flujo de caja futuro depende de
adivinar primero lo que el flujo de caja va a ser, y lo que las tasas de inters
futuras van a ser. Las tasas de inters se utilizan para descontar los flujos de
efectivo y calcular su valor actual. Sin embargo, estas medidas tienen la
ventaja de ser independiente de las normas contables, para que puedan ser
utilizados para comparar las compaas en diferentes industrias y pases.
Una medida desarrollada para superar estos problemas se llama VEA (valor
econmico aadido). Esta es la medida de la produccin (cantidad de
beneficios despus de impuestos y otros ajustes de funcionamiento) menos
insumos (tomado como el canon anual de alquiler en el capital total empleado,
deuda y capital). Los gerentes tienen todos los elementos de esta ecuacin
(gastos, ingresos, deudas y gastos de capital) en sus manos. As que cuando
se aumenta o disminuye no tienen a nadie para elogiar o culpar a otros que
ellos mismos. Esto hace que (en teora) un buen punto de referencia para
medir sus bonos y otros beneficios.

CREACIN DE VALOR
1. CONCEPTO
La creacin de valor es el objetivo de todas las empresas con afn de lucro.
De acuerdo con Rapallo (2002) el objetivo de la creacin de valor es
puramente financiero y tcnico, es decir, que el objetivo de la creacin de
valor es beneficiar al accionista y la empresa.
Shleifer y Vishny (1986) muestran que existe una correlacin positiva entre
la creacin de valor y la concentracin de propiedad, esto se debe a que los
accionistas poseen incentivos en maximizar el valor de la empresa, esto con
el fin de hacer valer sus propios intereses. Es por esto que el aumento en la
vigilancia de los accionista hacia los administradores disminuye los
problemas de agencia entre estos y los propietarios, creando valor para la
compaa.
Villalonga y Amit (2006) muestran que las compaas con una alta
concentracin de propiedad son las familias que tienen un bajo costo de
supervisin debido a los bajos costos de agencia logrando gran eficiencia y
la maximizacin del valor de la empresa.
2. OBJETIVO
De acuerdo con Calva (2001), uno de los principales objetivos en el proceso
de medicin de creacin de valor en la empresa es asegurar que la utilidad
o riqueza generada en la misma sea lo suficientemente grande para cubrir
las deudas que se generaron para iniciar el negocio (capital semilla), as
como obtener un medidor de alta direccin que sirva para monitorear a toda
las reas de la empresa y asegurarse de que cada rea proporcione valor a
la misma, asegurarse de que no haya reas que provoquen a la empresa
prdidas, a menos que sea parte de la planeacin de la misma como podra
ser el caso de expansiones, fusiones o adquisiciones de otras empresas. Es

conveniente mencionar que los objetivos en la creacin de valor han ido

evolucionando conforme pasa el tiempo, es decir, en el pasado el objetivo
de la direccin era maximizar el beneficio, pero ahora este objetivo de
beneficio ha sido sustituido por la creacin de valor (Rapallo, 2002).
3. IMPORTANCIA
Es importante que hoy en da la empresa se empee en crear valor en cada
una de sus reas de trabajo y no tanto en los beneficios que estos
proporcionan en el corto plazo, ya que los beneficios se podrn dar si la
empresa es una potencial creadora de valor. Cuando una empresa
desempea adecuadamente sus operaciones, el resultado ser tener
clientes satisfechos lo que tendr como recompensa, ganancias y un
incremento en el valor de los accionistas sin mencionar la estabilidad
financiera que esto proporciona a la empresa en consecuencia.
Es comn observar en los informes anuales de las empresas que una de las
metas principales de la empresa es incrementar el valor de los accionistas,
pero cabe recalcar que no debemos confundir las metas de los accionistas
(generar valor a s mismos) con las metas de la empresa (Colley, 2005).
4. CREACIN DE VALOR EN EMPRESAS FAMILIARES
Hay estudios como los de San Martn (2010) que muestran que en las
empresas donde hay mayor concentracin de propiedad, lo cual es una
caracterstica inherente de las empresas familiares, se crea ms valor. Esto
se debe a la mayor supervisin por parte de los accionistas principales
hacia los administradores.
Autores, como Balausteguigoitia (2010) sostienen estas aseveraciones
respecto a la creacin de valor en empresas familiares.
a) Hay evidencias de que las organizaciones familiares son ms longevas
que las no familiares

b) La rentabilidad de ellas es significativamente superior a las firmas no

familiares
c) Su retorno sobre la inversin es superior
d) El valor de las acciones muestra un mayor crecimiento.
Diversos autores postulan que la presencia de grandes accionistas logra
limitar la discrecionalidad de los directivos, traducindose en un efecto
positivo sobre el valor a largo plazo de la empresa (Garca, 2003).
5. CREACIN DE VALOR Y MECANISMOS DE GOBIERNO
5.1.

Consejo de administracin:

Tener un consejo de administracin activo puede hacer una gran diferencia

en la gestin, productividad y creacin de valor de la empresa, por lo que
esto funge como indicador de la fase de desarrollo haca la
profesionalizacin en la que se encuentra la misma (Poza, 2004).
Es importante mencionar que el hecho de que los miembros del consejo de
administracin tengan participacin accionarial es importante para la
creacin de valor, ya que dichos miembros del consejo tendrn inters en
maximizar el rendimiento de la empresa y no slo en tomar decisiones
(Castrillo y San Martin,
2007). Por lo que se puede afirmar que dicho mecanismo de gobierno
tambin funge como herramienta para la ya mencionada creacin de valor
de la misma.
Concentracin de propiedad: En cuanto a concentracin de propiedad se
puede afirmar que al tener una supervisin correcta de los directivos habr
mayor confianza de que la empresa genere valor debido a que los
accionistas que mantienen un gran porcentaje de las acciones de la
empresa (caso tpico de la empresa familiar), tienen mayor inters en
maximizar la creacin de valor de la empresa con el fin de garantizar sus
intereses personales.

Esto da como resultado que un monitoreo constante por parte de estos

grandes accionistas regule, o disminuya los problemas de agencia,
ocasionando una mayor creacin de valor (Castrillo y San Martin, 2007).
Deuda: De acuerdo con Moyer et al. (2005), una estructura de capital
adecuada para una empresa es la que incluye: acciones comunes, acciones
preferentes y deuda. La deuda tiene beneficios en la creacin de valor
porque cuando una empresa adquiere deuda no descapitaliza por completo
a sus inversionistas, sino que obtiene los recursos de otra fuente como
puede ser financiamiento de bancos o inversionistas externos que compran
bonos de la empresa.
Al presentar deuda en el estado financiero, los inversionistas pueden
reconocer seales positivas como:

Un bajo riesgo de negocio

Un anlisis del mercado de financiamiento adecuado
Capacidad crediticia para efectuar pagos por intereses, reflejando que
las ventas son estables y que no hay fluctuaciones importantes en los
ingresos de la empresa

5.2.

Beneficios del subsidio fiscal

Cuando una empresa presenta deuda, la cantidad que pague de intereses

con respecto a la misma sern deducidos, teniendo como resultado una
prdida menor de valor para la compaa teniendo como consecuencia la
creacin de valor y aumentando el valor en el mercado de la empresa.
Grfica 1.1. Valor del mercado de una empresa apalancada con deuda y
una no apalancada Moyer et al. (2005).

Una correcta prctica del gobierno corporativo no slo es importante para el

buen funcionamiento de la empresa, sino que tambin, sirve para dar
integridad y credibilidad a la misma, estos elementos (mecanismos de
gobierno) hacen que la empresa tenga una mayor creacin de valor ya que
la economa de mercado funciona de manera ms eficiente. Las empresas
que cuentan con un buen gobierno corporativo son menos propensas a caer
en prcticas de corrupcin, por lo que generan confianza y dan la certeza
de que los recursos de las empresas tendrn un uso racional y eficiente
(Indacochea, 2000).
El principal reto para las empresas latinoamericanas es descubrir cmo
mejorar el gobierno corporativo y sus prcticas, esto con la finalidad de
mejorar la inversin extranjera y poder as obtener el crecimiento y el
desarrollo del pas (Indacochea, 2000). Si los dueos de las empresas
Mexicanas se dieran cuenta de que el gobierno corporativo brinda muchos

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beneficios, de confianza y solidez a los inversionistas, tal vez trataran de

mejorar sus mecanismos de gobierno y asegurarse de que todo en la
empresa marche de la manera ms transparente posible.
6. DIRECCIN DE NEGOCIOS ORIENTADA A LA CREACIN DE VALOR
En el mundo de los negocios todos hablan de la creacin de valor. Desde el
presidente de un grupo bancario, que se compromete pblicamente a elevar
la cotizacin burstil de su entidad en un porcentaje determinado y para un
perodo concreto (oops!), hasta un periodista supuestamente experto en
temas econmico-financieros, que afirma con rotundidad que la actual
crisis burstil pone en entredicho el modelo de gestin basado en la
creacin de valor, pasando por gestores de empresas y por autores de
informes confidenciales y planes de futuro. Se publican rankings de
empresas que ms valor crean ( destruyen) y todo el mundo busca la
frmula mgica para estar en el grupo de los elegidos.
6.1.

Qu es crear valor en un negocio?

La respuesta conceptual a qu es crear valor en un negocio es bien
simple: se crea valor en un negocio cuando los gestores toman
decisiones acertadas. La pregunta evidente es: qu es una
decisin acertada?. De nuevo, la respuesta es clara: una decisin
empresarial es acertada cuando su implantacin genera una
rentabilidad econmica superior al coste de los recursos empleados.
Las consecuencias de este enfoque son varias:
1) La rentabilidad econmica no es igual a la rentabilidad contable.
Como es sabido, la primera se refiere a la generacin de flujos de
fondos, que no son manipulables en la alquimia de la contabilidad
creativa. La rentabilidad contable es un mero ratio entre datos
contables normalmente, el cociente entre un cierto tipo de beneficio
contable y un cierto tipo de recurso contable-, con todos los
problemas de medicin que llevan consigo los enfoques de este tipo.
En expresin acertada y que ha hecho fortuna: la rentabilidad
contable es una opinin, la rentabilidad econmica es un hecho.

11

2) Los recursos empleados para obtener esos flujos tienen un coste

econmico.
3) Crear valor hace referencia a expectativas de futuro, no de pasado
o histricas. Los datos de pasado son tiles en la medida en que se
quiera un futuro del negocio parecido al pasado, lo que,
normalmente, no es el caso, no slo porque no se quiera, sino
porque no se puede.
4) En la medida en que se trata de expectativas o previsiones, stas
deben estar bien hechas, es decir, deben ser realistas, alcanzables
y suponer un compromiso para los responsables de hacerlas
realidad. En otras palabras, deben quedar claros aspectos como el
qu, el cunto, el quin, el con qu medios, el cundo, etc. Por
ltimo, y no por eso menos importante, es necesario establecer los
mecanismos de seguimiento para medir el logro y las desviaciones
inevitables.
5) Si crear valor hace referencia al futuro, el futuro es, habitualmente,
incierto. En consecuencia, la rentabilidad econmica esperada va
asociada a un nivel de riesgo que hay que conocer, asumir y, en la
medida de lo posible, controlar.
6) Crear valor es una misin de toda la organizacin, no de un grupo
de expertos o de selectos. Aunque ms adelante profundizaremos
en los aspectos operativos de la implantacin, es evidente que una
direccin orientada a la creacin de valor lleva consigo un cambio
cultural en la organizacin, que debe ser planificado y dirigido.
Parece claro que la labor de crear valor de manera sostenida no es
fcil. Entre otros motivos porque para que esto ocurra, hay que tener
respuesta a la pregunta sobre qu ventaja (s) competitiva (s) posee
el negocio para poder invertir de manera habitual en proyectos en los
que la rentabilidad econmica sea mayor que el coste de los
recursos empleados. Por otra parte, es importante entender que la
creacin de valor no es una tarea exclusiva a corto plazo, ni en el
12

diseo ni en los resultados: conviene tener muy clara la distincin

entre especulacin y creacin de valor de manera sostenida. De la
misma forma, es preciso en muchos casos analizar si existe una
diferencia entre valor real y valor posible, o entre valor real y valor
percibido por el mercado.
Finalmente, este enfoque de creacin de valor es aplicable a
cualquier tipo de empresa, tanto pblica como privada, multinacional
o local, diversificada o no. Naturalmente, las dificultades que cada
organizacin encuentre en su implantacin variarn en funcin de
factores tan diversos como el apoyo de la alta direccin, la cultura
existente, los problemas tcnicos para medir la creacin de valor, el
sistema de control de gestin vigente, los sistemas de incentivos por
los que se evala a los gestores, etc.
6.2.

Cmo se mide la creacin de valor?

Del apartado anterior se deduce que medir la creacin de valor en
una empresa es una tarea que supone medir la creacin de flujos de
fondos, medir el empleo de recursos necesarios para obtener esos
flujos monetarios y medir el riesgo asociado a esas decisiones de
futuro, para cuantificar la rentabilidad econmica que se crea.
Todo esto no es nada nuevo. Desde hace mucho tiempo se utilizan
como elementos de decisin y valoracin las tcnicas financieras de
descuentos de flujos de tesorera a la tasa que representa el coste
del capital de la empresa. Sin entrar en los problemas que se
presentan en la aplicacin de estas tcnicas a situaciones reales, es
evidente que crear valor en una empresa es equivalente a tomar
decisiones que, en la prctica, generen un valor actual neto positivo.
Por qu, entonces, la proliferacin de los llamados value metrics,
que se presentan como soluciones definitivas a los problemas de
medicin en la creacin de valor?. Son todos los metrics igualmente
vlidos? Se trata todo de una cuestin de imagen o de moda ms o
menos pasajera?.

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Para dar respuesta a estas preguntas, conviene reflexionar sobre

cules deberan de ser las principales caractersticas deseables de
una herramienta de medicin de valor en una empresa. Un metric
ideal debera estar relacionado con factores creadores de valor que
son controlables por los responsables de la organizacin, debera ser
fcilmente comprensible y no manipulable, consistente en el tiempo,
para permitir comparaciones, y debera motivar el comportamiento de
los empleados en la direccin que se desea.
Con independencia del esfuerzo de marketing que haya detrs de
cada uno, es evidente que no todos los metrics son igualmente
vlidos, ya que no todos cumplen igualmente con las condiciones
arriba sealadas. Para intentar poner un poco de orden en la jungla
de acrnimos que definen los principales metrics, el Cuadro I recoge
un resumen de los ms usados, y dedicaremos el resto de este
apartado a hacer una revisin crtica de los mismos, sealando sus
limitaciones y ventajas como indicadores de la creacin de valor en
un negocio.
Es de todos conocido que los metrics contables son muy usados ya
que son fciles de entender y, por lo tanto, de ser establecidos como
objetivos para la accin directiva. Ciertamente estos indicadores
contables reflejan una cierta creacin de valor que es significativa
como medida aproximada, sobre todo en la tendencia que presenten.
Por otra parte, su cumplimiento como objetivos proporciona un
mensaje de credibilidad a los gestores del negocio. Sin embargo no
son indicadores fiables de la creacin de valor, ya que no estn
relacionados necesariamente con la generacin de fondos, no tienen
una coste asociado a los recursos empleados, ni en volumen ni
entiempo, y son fcilmente manipulables como consecuencia de los
problemas de valoracin que toda medida contable lleva consigo.
Existen numerosos estudios que muestran la dbil relacin entre la
evolucin de los ndices burstiles y estos metrics contables.

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Los metrics basados en el Cash Flow presentan la limitacin de

carecer de un coste asociado a los recursos empleados para obtener
los flujos de fondos. Los basados en la cotizacin recogen los
problemas de volatilidad que pueden existir y de hecho existen en los
mercados financieros como consecuencia de factores que escapan al
control y la gestin directiva. Por otra parte, la existencia de esta
volatilidad puede inducir a que se tomen decisiones donde
prevalezca el criterio de minimizar el riesgo sobre el de mejorar la
rentabilidad econmica, contratando, por ejemplo, coberturas no
estrictamente necesarias: es bien sabido que el valor de muchos
derivados se incrementa cuando la volatilidad es alta. En cualquier
caso, tienen la ventaja de estar relacionados con la creacin de valor
de la empresa y de ayudar a los componentes de la organizacin a
actuar con criterios semejantes a los de los accionistas, en la medida
en que su actuacin se mide por la evolucin de la cotizacin.

15

7. LA CREACIN DE VALOR COMPARTIDO

El sistema capitalista est bajo asedio. En los ltimos aos, las empresas
han sido vistas cada vez ms como una causa importante de los
problemas sociales, ambientales y econmicos. Hay una percepcin muy
amplia de que las compaas prosperan a costa del resto de la comunidad.
Peor an, mientras ms las empresas han comenzado a adoptar la
responsabilidad corporativa, ms se las ha culpado por las fallas de la
sociedad. La legitimidad de las empresas ha cado a niveles inditos en la
historia reciente. Esta prdida de confianza en las compaas lleva a que
los lderes polticos tomen medidas que socavan la competitividad y minan
el crecimiento econmico. Las empresas estn atrapadas en un crculo
vicioso.
Buena parte del problema se halla en las mismas compaas, las que
siguen entrampadas en un enfoque anticuado de la creacin de valor que
ha surgido a lo largo de las dcadas pasadas. Siguen teniendo una visin
estrecha de la creacin de valor, optimizando el desempeo financiero de
corto plazo dentro de una burbuja mientras pasan por alto las necesidades
ms importantes de los clientes e ignoran las influencias ms amplias que
determinan su xito en el largo plazo. Cmo explicar, si no, que pasaran
por alto el bienestar de sus clientes, la depredacin de los recursos
naturales vitales para sus negocios, la viabilidad de sus proveedores clave o
las penurias econmicas de las comunidades donde producen y venden?
Cmo explicar, si no, que las empresas creyeran que limitarse a cambiar
ciertas actividades a pases con sueldos cada vez ms bajos era una
solucin sustentable para los desafos competitivos? Los gobiernos y la
sociedad civil a menudo han exacerbado el problema al tratar de abordar
las debilidades sociales a costa de las empresas. Los presuntos trade-offs
entre la eficiencia econmica y el progreso social han sido
institucionalizados por dcadas de polticas pblicas.
Las empresas deben asumir el liderazgo para volver a unir los negocios
con la sociedad. Ya hay empresas ms avanzadas y pensadores lderes
que reconocen esta necesidad, y ya estn emergiendo elementos
16

promisorios de un nuevo modelo. Pero todava falta un marco general para

guiar estos esfuerzos y la mayora de las empresas sigue pegada en la
mentalidad de la responsabilidad social donde los problemas sociales
estn en la periferia, no en el centro.
La solucin est en el principio del valor compartido, que involucra crear
valor econmico de una manera que tambin cree valor para la sociedad al
abordar sus necesidades y desafos. Las empresas deben reconectar su
xito de negocios con el progreso social. El valor compartido no es
responsabilidad social ni filantropa y ni siquiera sustentabilidad, sino una
nueva forma de xito econmico. No est en el margen de lo que hacen las
empresas, sino en el centro. Creemos que puede iniciar la prxima gran
transformacin en el pensamiento de negocios.
7.1.

Ir ms all de los trade-offs

Las empresas y la sociedad se han venido enfrentando desde hace
mucho tiempo. Esto es as en parte porque los economistas han
legitimado la idea de que las empresas deben morigerar su xito
econmico para entregar beneficios a la sociedad. En el pensamiento
neoclsico, todo requerimiento de mejora social como ms
seguridad o la una limitacin a una empresa que ya est
maximizando sus utilidades, dice la teora, inevitablemente suben los
costos y se reducen esas utilidades.
Un concepto relacionado, y con la misma conclusin, es la nocin de
externalidad. Las externalidades surgen cuando las firmas crean
costos sociales de los que no se hacen cargo, como la
contaminacin. Entonces, la sociedad debe imponer impuestos,
regulaciones y sanciones para que las firmas internalicen estas
externalidades, una creencia que influye en muchas polticas
gubernamentales.
Esta perspectiva tambin ha moldeado las estrategias de las propias
empresas, las que por mucho tiempo han excluido las
consideraciones sociales y ambientales de sus razonamientos
econmicos. Las empresas han tomado el contexto mayor en el que
operan como algo dado y se han resistido a los estndares
17

regulatorios por considerarlos siempre contrarios a sus intereses. La

resolucin de los problemas sociales ha sido cedida a los gobiernos
y las ONG. Los programas de responsabilidad social corporativa
una reaccin a la presin externa han surgido principalmente para
mejorar las reputaciones de las firmas y son tratados como un gasto
necesario. Cualquier paso ms all es considerado por muchos como
un uso irresponsable del dinero de los accionistas. Por su parte,
muchas veces los gobiernos han regulado de una manera que
dificulta el valor compartido. Implcitamente, ambos lados han
asumido que la contraparte es un obstculo en la bsqueda de sus
objetivos y han actuado en consecuencia.
En cambio, el concepto de valor compartido reconoce que las
necesidades sociales, y no slo las necesidades econmicas
convencionales, son las que definen los mercados. Tambin
reconoce que los males o las debilidades de la sociedad suelen crear
costos internos para las empresas, como energa o materias primas
despilfarradas, accidentes costosos y la necesidad de capacitacin
paliativa que compense las insuficiencias en educacin. Y el abordar
los daos y limitaciones de la sociedad no eleva necesariamente los
costos para las empresas, porque pueden innovar mediante el uso
de tecnologas, mtodos operacionales y enfoques de gestin
novedosos, con lo que, como resultado, elevaran su productividad y
expandiran sus mercados.
Entonces, el valor compartido no se ancla en valores personales. No
consiste en compartir el valor ya creado por las firmas mediante
alguna forma de redistribucin. Ms bien, consiste en expandir la
torta del valor econmico y social. Un buen ejemplo de esta
diferencia es el movimiento del comercio justo. El comercio justo
busca elevar la proporcin de los ingresos que van a los granjeros
pobres pagndoles precios ms altos por los mismos productos. Si
bien esto puede inspirarse en un sentimiento noble, el comercio justo
es una forma de redistribucin ms que de expansin del valor total
creado. En cambio, una perspectiva del valor compartido se enfoca

18

en mejorar las tcnicas para el crecimiento y en fortalecer el cluster

local de proveedores y de otras instituciones para mejorar la
eficiencia, el rendimiento de los cultivos, la calidad del producto y la
sustentabilidad de los granjeros. Esto permite que tanto los granjeros
como las empresas que les compran obtengan una porcin mayor de
ingresos y utilidades. Los primeros estudios sobre los cultivadores de
cacao en Costa de Marfil, por ejemplo, sugieren que mientras el
comercio justo puede elevar los ingresos de los agricultores entre
10% y 20%, las inversiones de valor compartido pueden elevar sus
ingresos en ms de 300%. Puede que se requiera ms inversin
inicial y tiempo para implementar las nuevas prcticas de suministro
y desarrollar el clster de apoyo, pero el retorno ser un mayor valor
econmico y beneficios estratgicos ms amplios para todos los
participantes.
7.2.

Las races del valor compartido

En un nivel muy bsico, la competitividad de una empresa y la salud
de las comunidades donde opera estn fuertemente entrelazadas.
Una empresa necesita una comunidad exitosa, no slo para crear
demanda por sus productos, sino tambin para brindar activos
pblicos cruciales y un entorno que apoye al negocio. Una
comunidad necesita empresas exitosas que ofrezcan empleos y
oportunidades de creacin de riqueza para sus ciudadanos. Esta
interdependencia significa que las polticas pblicas que socavan la
productividad y la competitividad de las empresas se derrotan a s
mismas, especialmente en una economa global donde las
instalaciones y los empleos pueden moverse fcilmente de un lado a
otro. Las ONG y los gobiernos no siempre han visto esta conexin.
En la visin antigua y estrecha del capitalismo, las empresas
contribuyen con la sociedad generando utilidades, lo que permite
generar empleos, pagar sueldos, hacer compras e inversiones y
pagar impuestos. El funcionamiento normal de una empresa ya
supone un beneficio social suficiente. Una empresa es, en buena
parte, una entidad autosuficiente y los problemas sociales o de la
19

comunidad son ajenos a su esfera de accin (ste es el argumento

planteado persuasivamente por Milton Friedman en su crtica de la
nocin misma de responsabilidad social corporativa).
Esta perspectiva ha permeado el pensamiento de gestin durante las
ltimas dos dcadas. Las empresas se enfocaron en atraer
consumidores para que compren ms y ms de sus productos. Al
enfrentar la creciente competencia y las presiones de desempeo de
corto plazo de parte de los accionistas, los ejecutivos recurrieron
sucesivamente a reestructuraciones, reducciones de personal y
reubicaciones en regiones con costos ms bajos, mientras que
aprovechaban sus balances en azul para devolver capital a los
inversionistas. Los resultados frecuentes fueron la commoditizacin,
la competencia de precios, poca innovacin real, crecimiento
orgnico lento y ninguna ventaja competitiva clara.
En este tipo de competencia, las comunidades en donde operan las
empresas perciben pocos beneficios incluso cuando aumentan las
utilidades. Ms bien, perciben que las utilidades son a costa suya,
una impresin que se ha fortalecido durante la actual recuperacin
de la economa, donde las crecientes ganancias han hecho poco por
paliar el alto desempleo, las penurias de las empresas locales y las
severas presiones sobre los servicios comunitarios.
No siempre fue as. Las mejores empresas alguna vez asumieron
una amplia gama de roles para satisfacer las necesidades de los
trabajadores, las comunidades y las empresas de apoyo. Sin
embargo, a medida que aparecieron otras instituciones sociales en
escena, estos roles fueron abandonados o delegados. Los horizontes
de tiempo de los inversionistas cada vez ms breves empezaron a
estrechar el pensamiento acerca de cules eran las inversiones ms
apropiadas. A medida que la empresa verticalmente integrada
empez a depender ms y ms de los proveedores externos, de la
tercerizacin y de la fabricacin en el extranjero, se debilit la

20

conexin entre las firmas y sus comunidades. A medida que las

firmas llevaron sus diversas actividades a ms y ms lugares, a
menudo perdieron el contacto con todos los lugares. De hecho,
muchas empresas ya no reconocen un lugar como su hogar, sino que
se ven a s mismas como empresas globales.
Estas transformaciones impulsaron un importante progreso en la
eficiencia econmica. Sin embargo, algo profundamente importante
se perdi en el proceso, pues fueron pasadas por alto oportunidades
ms que fundamentales para la creacin de valor. El alcance del
pensamiento estratgico se contrajo.
La teora estratgica dice que para tener xito, una empresa debe
crear una propuesta de valor distintiva que satisfaga las necesidades
de un conjunto escogido de clientes. La empresa obtiene una ventaja
competitiva con la forma en que configura la cadena de valor o el
conjunto de actividades involucradas en la creacin, produccin,
venta, entrega y respaldo de sus productos o servicios. Durante
dcadas la gente de negocios ha estudiado el posicionamiento y las
mejores maneras para disear actividades e integrarlas. Sin
embargo, las empresas han pasado por alto oportunidades para
satisfacer necesidades fundamentales de la sociedad y no han
sabido comprender cmo los males y las debilidades de la sociedad
afectan a las cadenas de valor. Nuestro campo de visin ha sido
demasiado estrecho.
Al tratar de comprender el entorno de negocios, los ejecutivos le han
prestado ms atencin al sector o al negocio en particular donde
compite la firma. Es as porque la estructura del sector tiene un
impacto decisivo en la rentabilidad de una firma. Sin embargo, se
pas por alto el profundo efecto que tiene la localizacin en la
productividad y la innovacin. Las empresas no han sabido captar la
importancia del entorno mayor que rodea a sus principales
operaciones.

21

7.3.

Cmo se crea valor compartido

Las empresas pueden crear valor econmico creando valor social.
Hay tres formas diferentes de hacerlo: reconcibiendo productos y
mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y
construyendo clusters de apoyo para el sector en torno a las
instalaciones de la empresa. Cada una es parte del crculo virtuoso
del valor compartido; al incrementar el valor en un rea aumentan las
oportunidades en las otras.
El concepto de valor compartido redefine los lmites del capitalismo.
Al conectar mejor el xito de las empresas con los avances de la
sociedad, se abren muchas formas de atender nuevas necesidades,
ganar eficiencia, crear diferenciacin y expandir mercados.
La capacidad de crear valor compartido es igualmente posible en las
economas avanzadas y en los pases en desarrollo, aun cuando las
oportunidades especficas pueden variar. Las oportunidades tambin
diferirn notoriamente entre los diversos sectores y empresas, pero
toda empresa las tendr. Y su variedad y alcance son mucho
mayores de lo reconocido hasta ahora [La idea del valor compartido
fue explorada inicialmente en un artculo de HBR Diciembre 2006 de
Michael E. Porter y Mark R. Kramer, Estrategia y sociedad: el
vnculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social
corporativa].

7.4.

Reconcebir Los Productos Y Mercados

Las necesidades de la sociedad son enormes: salud, mejores
viviendas, mejor nutricin, ayuda para la tercera edad, mayor
seguridad financiera, menos dao ambiental. Se podra decir que son
las principales necesidades insatisfechas en la economa global. En
las empresas hemos pasado dcadas aprendiendo a analizar y crear
demanda pero sin ver la demanda ms importante de todas.
Demasiadas empresas perdieron de vista la ms bsica de las
preguntas: es bueno nuestro producto para nuestros clientes? O
para los clientes de nuestros clientes?.

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En las economas avanzadas, la demanda por productos y servicios

que satisfagan las necesidades de la sociedad crece rpidamente.
Las empresas de alimentos que tradicionalmente se concentraron en
el sabor y la cantidad para impulsar ms y ms consumo se estn
reenfocando en la necesidad fundamental de una mejor nutricin.
Tanto Intel como IBM estn diseando maneras de ayudar a las
empresas de servicios bsicos a aprovechar la inteligencia digital
para que ahorren energa. Wells Fargo desarroll una lnea de
productos y herramientas que ayudan a los clientes a elaborar
presupuestos, gestionar crditos y pagar deudas. Las ventas de los
productos Ecomagination de GE llegaron a los US$ 18.000 millones
en 2009, el tamao de una empresa Fortune 150. GE predice que en
los prximos cinco aos los ingresos de los productos Ecomagination
crecern el doble en comparacin con el total de los productos de la
empresa.
De stas y muchas otras formas, se estn abriendo caminos de
innovacin completamente nuevos, creando as valor compartido.
Los beneficios para la sociedad son an mayores porque, en general,
las empresas sern mucho ms eficaces que los gobiernos y las
organizaciones sin fines de lucro en hacer el marketing que motive a
los clientes a optar por productos y servicios que creen beneficios
para la sociedad, como alimentos ms sanos o productos ms
amigables con el medioambiente.
Oportunidades iguales o ms grandes emergen al atender a las
comunidades desaventajadas y a los pases en desarrollo. Aun
cuando sus necesidades sociales son incluso ms apremiantes,
estas comunidades todava no han sido reconocidas como mercados
viables. Hoy, la atencin est puesta en India, China y, cada vez ms,
en Brasil, los que ofrecen a las empresas la posibilidad de llegar a
miles de millones
8. CREACIN DE VALOR EN TIEMPOS DE CAMBIO
23

La sabidura convencional dice que las innovaciones son enormemente

deseables para las empresas. En efecto, las empresas a menudo realizan
esfuerzos sustanciales para innovar sus productos y procesos. El principal
objetivo de esos esfuerzos normalmente consiste en conseguir el
crecimiento de los ingresos y mantener o incluso mejorar los mrgenes de
beneficios. No obstante, a menudo esas innovaciones precisan de una
inversin considerable, por ejemplo, en I+D, recursos especializados y
nuevos activos, o incluso en unidades empresariales completas y nuevas.
En otras palabras, la innovacin en productos y procesos puede ser cara y
llevar su tiempo y, lo que es ms, los futuros rendimientos de una inversin
necesaria que se realiza por adelantado son inciertos. Esas
consideraciones son especialmente importantes durante reveses
econmicos como la recesin global de 2008-2009. Todas las empresas
han sufrido los efectos de la crisis financiera y del revs econmico global
que sta ha conllevado. Los expertos estn unnimemente de acuerdo en
que se trata de tiempos sin precedentes para prcticamente todas las
empresas en prcticamente todos los sectores y en prcticamente todas las
regiones econmicas. Con unos ingresos que disminuyen y una gran
presin sobre los mrgenes de beneficios, muchas empresas recurren a
drsticos recortes de costes con el fin de sobrevivir y posicionarse
adecuadamente para la prxima mejora de la economa. Las inversiones en
innovacin de productos y procesos, as como en expansin de mercado,
normalmente se reducen o incluso se eliminan como parte de los esfuerzos
generales por reducir costes. Aunque esos esfuerzos son necesarios y
comprensibles, y suelen hacer que las empresas pisen un terreno
econmico ms firme, el centrarse nicamente en los ahorros de costes a
corto plazo puede entorpecer la competitividad a largo plazo de la empresa,
as como su rendimiento financiero.
Existe una forma de que los directivos realicen innovaciones en los
mercados existentes, con sus productos existentes, mediante el uso de sus
recursos y capacidades existentes... y de forma no vedosa? Podran
extraer ms valor de los recursos con los que ya cuentan sus empresas?

24

De ser as, cmo? Pue den las empresas hacer ms con los mismos
elementos?
Pueden los directivos innovar sin tener que realizar inversiones
significativas, por ejemplo, en I+D o en plantas (instalaciones), propiedades
y equipamiento (PPE)?
En este artculo, sugerimos que un replanteamiento del modelo de negocio
de la compaa puede preparar el terreno para una nueva forma de
innovacin, a la que nos referimos como innovacin del modelo de negocio.
Definimos un modelo de negocio como la forma en que una empresa hace
negocios con sus clientes, socios y proveedores; es decir, se trata del
sistema de actividades especficas que la empresa focal o sus socios llevan
a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado; cmo
esas actividades estn relacionadas entre s, y quin lleva a cabo esas
actividades (Zott y Amit, en preparacin). Esa innovacin del modelo de
negocio, es decir, el diseo de un sistema de actividades nuevo o
modificado, en realidad no est libre de costes; por ejemplo, pensemos en
los costes de entrar en nuevas sociedades estratgicas o en los costes de
un cambio interno en la organizacin. Sin embargo, representa una nueva
fuente de creacin de valor, que puede resultar especialmente atractiva
durante pocas en las que los recursos escasean, porque se basa en la
combinacin, de forma novedosa, de los recursos existentes que controlan
una empresa o sus socios.

25

CONCLUSIN
Las organizaciones ms exitosas entienden que el objetivo de cualquier
negocio es crear valor para los clientes, empleados e inversores, y que los
intereses de estos tres grupos estn inextricablemente unidos. Por lo tanto, el
valor sostenible no puede ser creado por un grupo, a menos que se crea para
todos ellos. La primera atencin debe centrarse en la creacin de valor para el
cliente, pero esto no puede lograrse a menos que se seleccionan a los
empleados adecuados, desarrollado y recompensado, ya menos que los
inversores reciben retornos consistentemente atractivas. Qu se entiende por
creacin de valor? Para el cliente, que implica la fabricacin de productos y
prestacin de servicios que los clientes encuentran consistentemente til. En la
economa actual, como la creacin de valor se basa normalmente en la
innovacin de productos y procesos y en la comprensin de las necesidades
nicas de los clientes con rapidez y precisin cada vez mayor.
Sin embargo, las empresas pueden innovar y ofrecer un excelente servicio slo
si aprovechar el compromiso, la energa y la imaginacin de sus empleados.
Por lo tanto, se debe crear valor para los empleados con el fin de motivar y
habilitarlos. Valor para los empleados incluye ser tratado con respeto y estar
involucrado en la toma de decisiones. Los empleados tambin valoran un
trabajo significativo, excelentes oportunidades de compensacin, y la formacin
continua y el desarrollo. La creacin de valor para los inversores significa
entregar consistentemente altos rendimientos de su capital. En general, esto
requiere tanto de un fuerte crecimiento de los ingresos y los mrgenes de
beneficios atractivos. Estos, a su vez, slo puede lograrse si una empresa
ofrece un valor sostenido para los clientes. Si el propsito de la empresa es la
creacin de valor, se desprende que la misin de cualquier empresa debe ser
definido en trminos de su principal valor aadido actividades. En pocas
palabras, Honda debe pensar en s mismo principalmente como un fabricante y
vendedor de automviles de calidad.

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