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Modelo de um PMO para empresa de projetos de engenharia

Daniela Maria Penna Amorim Carvalho Santos e Raimundo Olavo de Alcntara e Silva Junior
Resumo
A implantao de PMOs no segmento de empresas de projetos de engenharia tem ocorrido de
forma acelerada nos ltimos tempos para atender, dentre outros, as demandas do setor de
implantao de projetos. Este movimento ocorre em funo dos clientes estarem buscando garantir
maior preciso nas estimativas de investimento para implantao de seus projetos, ou seja,
desenvolver projetos com adequados nveis de qualidade e de confiabilidade. O presente trabalho
enfoca a estrutura recomendada para os PMOs de empresas de projetos de engenharia, como
forma a proporcionar que os projetos desenvolvidos estejam alinhados com os procedimentos e
com as melhores prticas de gesto de projetos.
Abstract
The establishment of PMOs in the corporate segment of engineering projects has been so rapid in
recent times to meet, among others, the demands of the sector project implementation. This
movement is a function of customers are seeking to ensure greater precision in the estimates of
investment for implementation of their projects, or developing projects with adequate levels of quality
and reliability. This paper focuses on the recommended structure for the PMOs business of
engineering projects as a way to provide that the projects are aligned with the procedures and best
practices in project management.
Palavras-chaves: PMO, GESTO, INTEGRAO
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Introduo

Dentro do contexto de uma organizao voltada ao desenvolvimento de projetos de engenharia,


sejam eles de pequeno, mdio ou grande porte, o PMO apresenta-se como instrumento desejvel
implantao de uma poltica de gerenciamento dos principais recursos de uma empresa de projetos
de engenharia: pessoas, processos de desenvolvimento e gesto.
O PMO deve funcionar como integrador dos diversos setores da empresa, de forma a garantir os
resultados esperados, e conseqentemente, o sucesso dos projetos de engenharia e dos
empreendimentos nos quais os mesmos se inserem. E para se atingir sucesso nos projetos,
preciso muito mais do que uma boa integrao entre custo, prazo e qualidade. Torna-se
imprescindvel promover a interao entre as nove reas do conhecimento (integrao, escopo,
prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies); e este dever ser o
objetivo central de um PMO.
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Reviso bibliogrfica

A definio global hoje no cenrio de projetos de que o PMO dever ser uma
“estrutura” dentro da organizao, onde se concentrem as atividades de
gerenciamento de projetos.
Como coloca Rabenchini (2007), “os escritrios de projetos so organizaes que dominam
as tcnicas e ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando
projetos”.
J Kerzner (2006), define que “o escritrio de projetos tem a responsabilidade de manter
toda a propriedade intelectual relativa gesto de projetos e de ativamente sustentar o

planejamento estratgico da corporao”.


Para Archibald & Prado (2004), “o escritrio de gerenciamento de projetos (PMO) um
pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja
prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de
desempenho”.
Os conceitos so variados e complementares. O desenvolvimento deste artigo trabalhar com o
conceito de PMO como sendo o ambiente na organizao responsvel pelo suporte aos projetos,
funcionando como instrumento integrador e estruturador, que permeie toda a organizao.
A definio “do local”, dentro da estrutura das empresas, para implantao do PMO
no uma tarefa fcil, haja vista que os projetos, muitas vezes, encontram-se distribudos na
organizao sem estarem ligados a uma mesma estrutura.
No esqueamos que a “Estrutura Organizacional” da empresa onde ser
implantado o PMO, fator determinante nas definies de sua arquitetura.
As principais finalidades do PMO em uma empresa de projetos de engenharia so:
•

padronizar informaes, cronogramas, estimativas, relatrios, planos;

•

ser o elemento central de informaes;

•

ser um centro de apoio aos times de projetos;

•

estimular o esprito de equipe;

•

manter histrico dos projetos e promover a distribuio das lies aprendidas;

•

realizar comparaes de desempenho entre projetos;

•

estimar riscos e aes de mitigao dos projetos;

• promover a anlise interdisciplinar dos projetos, objetivando elevados ndices de


qualidade.
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Desenvolvimento

O desenvolvimento deste artigo ser o prprio resultado, ou seja, definir um modelo de PMO para
empresas de engenharia de projetos, tendo como base os fundamentos da gesto de projetos e
das melhores prticas apresentados no PMBOK e a experincia profissional dos autores.
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Resultados

A seguir ser apresentada a proposio de um organograma para uma arquitetura desejvel de


um PMO para empresa de projetos de engenharia e tambm uma descrio das principais funes
desta estrutura. Considera-se como premissa que o perfil da empresa tenha uma estrutura matricial
forte e que o PMO tenha um posicionamento corporativo com funes consultivas e eventualmente
executivas.

As principais atribuies da gerncia geral do PMO devero ser:


•

definir os processos bsicos para gerao de workflow dentro do EPM;

•

desenhar processos baseados nas prticas atuais assim como seus respectivos fluxos;

•

validar desenho de processos e fluxogramas;

•

elaborar cronograma de implantao do PMO;

•

definir equipe PMO e matriz de responsabilidades;

•

captar recursos fsicos e humanos para a implantao do PMO;

•

definir os limites de atuao do PMO;

•

elaborar plano de comunicao da implantao;

•

promover treinamento operacional e acadmico (Certificaes);

•

iniciar implantao com um projeto Piloto;

•

adequar piloto, promover e estender o PMO para outros projetos.

Sero apresentadas a seguir as principais atribuies de cada uma das gerncias de rea do
PMO.
A – Gerncia de Engenharia
• obter junto aos gerentes funcionais (disciplinas de engenharia) as necessidades de
recursos para atendimento aos diversos projetos;
• definir recursos fsicos e humanos para o atendimento s necessidades das equipes de
projeto;
•

apoio tcnico aos projetos.

B - Gerncia de Planejamento
• obter junto aos gerentes funcionais (disciplinas de engenharia) as necessidades de
recursos para atendimento aos diversos projetos;
• captar recursos fsicos e humanos para o atendimento s necessidades das equipes de
projeto;
• suportar os gerentes de projetos na elaborao e controle dos planejamentos dos
projetos;
•

informar a direo da empresa uma viso geral do planejamento dos diversos projetos.

C – Gerncia de Construo


•

suportar os gerentes de projetos como forma a garantir a construtibilidade dos projetos.

D – Gerncia de Gesto


•

obter junto aos gerentes de projetos os indicadores de performance (KPIs);

•

garantir a aderncia dos projetos poltica da qualidade da empresa;

•

garantir a qualidade dos projetos;

•

garantir a aderncia dos projetos poltica de segurana e meio ambiente.

So muitos os resultados e benefcios esperados da ao do PMO, sero listados os principais:


• manter a gerncia / diretoria da empresa e os stakeholders informados em relao
situao dos projetos;
•

controlar em conjunto com a rea comercial o cronograma financeiro dos projetos;

•

implementar aes para manter adequada a relao custo x prazo x escopo x qualidade;

•

promover reunies gerenciais internas e externas para acompanhamento dos projetos;

• suportar os gerentes de projeto nas atividades de planejamento e utilizao de recursos e


padronizaes definidas pelo PMO;
•

adequar as metodologias dinamicamente;

• quando implantado em linha com a cultura e metodologias atuais da organizao, auxilia a
gestores de TI e gerentes de projetos na implantao de projetos estratgicos;
•

assegurar melhor retorno para a empresa e satisfao de clientes;

•

assegurar melhor utilizao dos recursos reduzindo custos de longo prazo;

•

aumentar a taxa de sucesso dos projetos.

Concluses

A implantao de um PMO nas empresas de projetos de engenharia um caminho sem volta. No


entanto, a eficcia da implantao tem relao direta com o nvel de maturidade em gesto de
projetos das empresas. E considerando-se o cenrio competitivo atual e para as empresas que
desejam estar no mercado, o gerenciamento de projetos pode ser visto como a principal estratgia
para alcanar resultados positivos em termos de qualidade e lucratividade.
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Bibliografia

ARCHIBALD, Russelld, PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de projetos para executivos.
Srie Gerencia de Projetos – volume 6. INDG, 2004.
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.
PMI, Project Management Institute. PMBOK Um guia do conhecimento em gerenciamento de
projetos. 4 ed. Newtown Square, Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2008.
RABECHINI, Roque Jnior. O gerente de projetos na empresa. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007.