Balance Score Card

PROYECTO DE INVESTIGACION
PLANEACION ESTRATEGICA Y BALANCED

SCORECARD PARA UNA EMPRESA DE
SERVICIOS DE INGENIERIA
AUTOR: SANDRA PATRICIA REVELO BARRETO
ASESOR: JOHNNY MAHECHA RAMREZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
CHIA, ABRIL DE 2005
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS
LISTA DE FIGURAS
vi
GLOSARIO
vii
RESUMEN
viii
1. INTRODUCCION ...............................................................................................9
1.1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACION.........................................................9
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.......................................................10
1.2.1 OBJETIVO GENERAL .........................................................................10
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................10
1.3 ESTRATEGIAS METODOLOGICAS .........................................................11
1.4 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO ..........................................................13
2. PLANEACION ESTRATEGICA Y BALANCED SCORECARD ........................14
2.1 PLANEACION ESTRATEGICA..................................................................14
2.2 PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA.........................................14
2.2.1 FASE 1 DEFINICIN DEL SISTEMA ...............................................14
2.2.1.1 Visin ................................................................................................14
2.2.1.2 Objetivos Corporativos......................................................................15
2.2.1.3 Filosofa (Core Values) .....................................................................15
2.2.1.4 Competencias Esenciales (Core Competences)...............................15
2.2.1.5 El rbol de competencias de Marc Giget ..........................................15
2.2.1.6 Misin (Core Bussiness) ...................................................................16
2.2.2 FASE 2 ANLISIS DEL SISTEMA ....................................................16
2.2.2.1 Anlisis de la Competitividad ............................................................17
2.2.2.2 Estrategias de los Competidores ......................................................17
2.2.2.3 Anlisis de la Atractividad de mercado .............................................17
2.2.2.4 Modelo de anlisis Industrial o de las 5 fuerzas de Porter ................17
2.2.2.5 Anlisis de Microentorno...................................................................18
2.2.2.6 Anlisis de Macroentorno..................................................................18
2.2.2.7 Anlisis de Macroentorno y Metaentorno..........................................18
2.2.2.8 Anlisis Estructural............................................................................19
2.2.3 FASE 3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO..............................19
2.2.3.1 Objetivos Estratgicos ......................................................................19
2.2.3.2 Direccionamiento Operativo - Acciones Estratgicas........................19
2.2.3.3 Estrategia Bsica ..............................................................................20
ii
2.2.3.4 Estrategia de Posicin Competitiva...................................................20

2.2.3.5 Estrategia de Desarrollo....................................................................20
2.2.3.6 Estrategia de Crecimiento.................................................................20
2.2.3.7 Matrices Estratgicas........................................................................20
2.2.3.8 Directrices Estratgicas Matriz DOFA ............................................21
2.2.3.9 Posicionamiento Estratgico .............................................................21
2.3 BALANCED SCORECARD........................................................................21
2.4 VISION Y ESTRATEGIA............................................................................23
2.4.1 OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATGICOS...............................24
2.4.2 ALINEACIN ESTRATGICA Y PLANIFICACIN .............................24
2.4.3 MAPA ESTRATGICO: CADENA CAUSA-EFECTO ..........................25
2.5 PERSPECTIVA FINANCIERA ...................................................................25
2.6 PERSPECTIVA CLIENTES .......................................................................27
2.7 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ...........................................27
2.8 PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO................................28
2.9 FORMAS BALANCEADA Y ESTRATEGICA DEL BSC.............................28
3. CASO DE ESTUDIO........................................................................................29
3.1 LA EMPRESA ............................................................................................29
3.2 EL SECTOR DE LOS SERVICIOS DE INGENIERIA.................................29
3.3 PLANEACION ESTRATEGICA..................................................................30
3.3.1 FASE 1 DEFINICIN DEL SISTEMA ...............................................30
3.3.1.1 Visin de la Empresa de Servicios de Ingeniera ..............................30
3.3.1.2 Objetivos Corporativos de la Empresa..............................................31
3.3.1.3 Filosofa de la Empresa ....................................................................32
3.3.1.4 Competencias Esenciales de la Empresa ........................................33
3.3.1.5 El rbol de competencias de Marc Giget ..........................................33
3.3.1.6 Misin (Core Bussiness) ...................................................................34
3.3.2 FASE 2 ANLISIS DEL SISTEMA DE LA EMPRESA ......................35
3.3.2.1 Anlisis de la Competitividad de la Empresa ....................................35
3.3.2.2 Estrategias de los Competidores ......................................................36
3.3.2.3 Posicin relativa. Modelo cualitativo y cuantitativo...........................37
3.3.2.4 Anlisis de la Atractividad de mercado .............................................38
3.3.2.5 Anlisis Estructural............................................................................43
3.3.3 FASE 3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO..............................46
3.3.3.1 Objetivos Estratgicos ......................................................................46
3.3.3.2 Direccionamiento Operativo - Acciones Estratgicas........................48
3.3.3.3 Estrategia Bsica ..............................................................................48
3.3.3.4 Estrategia de Posicin Competitiva...................................................48
3.3.3.5 Estrategia de Desarrollo....................................................................49
3.3.3.6 Estrategia de Crecimiento.................................................................49
3.3.3.7 Matriz estratgica del Boston Consulting Group ...............................50
3.3.3.8 Matriz estratgica General Electric ...................................................50
3.3.3.9 Opciones Estratgicas ......................................................................51
3.3.3.10 Directrices Estratgicas Matriz DOFA .........................................52
3.4 BALANCED SCORECARD........................................................................53
iii
3.4.1 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC .........................................53

3.4.1.1 La perspectiva financiera ..................................................................53
3.4.1.2 La perspectiva del cliente..................................................................54
3.4.1.3 La perspectiva del proceso interno ...................................................54
3.4.1.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento ....................................54
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................59
5. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................65
5.1 ARTCULOS ..............................................................................................65
5.2 LIBROS......................................................................................................66
5.3 PORTALES................................................................................................66
iv
LISTA DE TABLAS
Pg.
TABLA 1. COMPONENTES DEL RBOL DE COMPETENCIAS
34
TABLA 2. COMPONENTES DE LA MISIN
34
TABLA 3. ANLISIS DE COMPETITIVIDAD
35
TABLA 4. ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
36
TABLA 5. FACTORES INTERNOS CRTICOS DE LA EMPRESA
37
TABLA 6. FACTORES INTERNOS CRTICOS DE LOS COMPETIDORES
37
TABLA 7. ANLISIS DE LA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR DE INGENIERA
40
TABLA 8. RESUMEN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL SECTOR
41
TABLA 9. CALIFICACION DE LA ATRACTIVIDAD
42
TABLA 10. MATRIZ RELACIONAL
44
TABLA 11. FACTORES CLAVE
45
TABLA 12. VARIABLES RESULTADO ANLISIS ESTRUCTURAL
46
TABLA 13. OBJETIVOS ESTRATGICOS
48
TABLA 14. ESTRATEGIA DE POSICIN COMPETITIVA
49
TABLA 15. ESTRATEGIA DE DESARROLLO
49
TABLA 16. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
49
TABLA 17. MATRIZ ESTRATGICA DEL BOSTON CONSULTING
50
TABLA 18. MATRIZ ESTRATGICA GENERAL ELECTRIC
51
TABLA 19. OPCIONES ESTRATGICAS
51
TABLA 20. MATRIZ DOFA
52
TABLA 21. BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA ANALIZADA
58
LISTA DE FIGURAS
Pg.
FIGURA 1. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
23
FIGURA 2. EL RBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET
33
FIGURA 3. UBICACIN ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
36
FIGURA 4. REGLAS ANLISIS ESTRUCTURAL
43
FIGURA 5. MAPA ESTRATGICO DE LA EMPRESA
56
vi
GLOSARIO
ALINEACIN: Es lograr que se trabaje de la misma manera, por la misma causa,
en pro de lo mismo.
BALANCED SCORECARD: Sistema de gestin estratgica, basado en los
indicadores y orientado hacia la Estrategia Empresarial, que se fundamenta y
elabora en torno a cuatro perspectivas fundamentales.
CADENA DE VALOR: Es la serie de pasos que se desarrollan para definir
servicios tiles para los clientes.
CAPACIDADES: Actividades que se deben hacer muy bien para diferenciar los
servicios de la competencia. Habilidad de la Empresa para utilizar sus recursos de
forma eficiente y efectiva.
ESTRATEGIA: Es un sistema de pensamiento y de accin que permite interactuar,
con ventaja, sobre el Conflicto (dinmica de situaciones imprevisibles).
INDICADORES: Sirven para la medicin de los objetivos, permiten MEDIR y
VALORAR el logro y/o el avance de los objetivos definidos y propuestos.
MAPAS ESTRATGICOS: Herramienta utilizada para
describir y visualizar la
estrategia, es una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO de la Empresa. No

contienen indicadores.
PERSPECTIVAS: Se trata de un grupo equilibrado de objetivos estratgicos que
generalmente aparecen ordenados como FINANCIERA, CLIENTES, PROCESOS
INTERNOS y APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO, adaptndose a las necesidades
de la Empresa.
RESUMEN
Las Empresas de servicios de Ingeniera requieren nuevos sistemas de gestin

que les ayuden a implantar las estrategias.
La Planeacin estratgica y el
Balanced Scorecard son herramienta que incorporadas a las compaas de

ingeniera pueden ayudarlas a facilitar la adaptacin a los cambios y favorecer la
bsqueda y explotacin de nuevas oportunidades.
El propsito del presente
trabajo es establecer el proceso de planeacin estratgica utilizando la

herramienta del Balanced Scorecard para Empresas de servicios de Ingeniera;
diseando un mapa estratgico general para estas, que les permita entender
claramente las estrategias y los vnculos que existen entre los objetivos de largo
plazo y la gestin actual respecto de los clientes, los procesos internos y la
situacin en el entorno.
Para alcanzar este objetivo se estableci el procedimiento en una Empresa de
servicios de ingeniera, indicando las estrategias del negocio basadas en la Visin.
Los resultados mostraron que el BSC buscaron convertir la visin y misin en
objetivos e indicadores, evaluando el desempeo de la Compaa de Servicios
desde diversos puntos de vista o perspectivas con procesos integrados.
El proceso incluy el mapa estratgico, objetivos estratgicos e indicadores
orientados al xito en la ejecucin de la estrategia, como esfuerzos de cambio y
transparencia a la estrategia corporativa.
Palabras clave: Planeacin Estratgica, Visin, Balanced Scorecard, Perspectivas,

Indicadores.
1. INTRODUCCION
A continuacin se presenta la introduccin
del proyecto de investigacin:
1.1
PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
En la ltima dcada se han producido cambios econmicos, tecnolgicos y de

mercados que han situado a las empresas de servicios de ingeniera en entornos
globales y dinmicos de alta competencia.
No obstante, a pesar que estos cambios generan grandes oportunidades, la
realidad es que tambin se presentan grandes amenazas para estas compaas,
lo que implica la necesidad de adaptarse de manera exitosa al entorno.
Para lograr este propsito, las empresas de servicios de Ingeniera necesitan
cambiar sus sistemas de gestin tradicionales por nuevos sistema de gestin que
les ayuden a implantar las estrategias.
La Planeacin estratgica y el Balanced Scorecard son herramienta que
incorporadas a las compaas de ingeniera pueden ayudar a diferenciar las
Organizaciones de los rivales ms prximos, facilitar la adaptacin a los cambios y
favorecer la bsqueda y explotacin de nuevas oportunidades.
1.2
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Establecer el proceso de planeacin estratgica utilizando la herramienta del
Balanced Scorecard para Empresas de servicios de Ingeniera; diseando un
mapa estratgico general para estas, que les permita entender claramente las
estrategias y los vnculos que existen entre los objetivos de largo plazo y la gestin
actual respecto de los clientes, los procesos internos y la situacin en el entorno.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar un procedimiento general de evaluacin de la situacin actual de las

compaas de servicios de ingeniera que incluya las condiciones del entorno, la
competencia, la orientacin de largo plazo y su cultura (misin, visin y valores);
adems del entendimiento del negocio y los factores crticos de xito de cada una
de las unidades de negocios que integra.
Determinar un mapa estratgico utilizando la metodologa del Balanced Scorecard,
basado en el diagnstico estratgico general de las organizaciones de servicios de
ingeniera, determinando los objetivos, indicadores e iniciativas aplicables a este
sector, desde las diferentes perspectivas del BSC para validar las estrategias y
analizar los impactos de estas en el futuro.
Definir como diagnosticar los impactos de la estrategia en los resultados futuros y
especificar como determinar que variables afectan el desempeo de la Compaa
de Ingeniera para proyectar su comportamiento y crecimiento.
10
Se mostrar la manera de traducir las estrategias en objetivos concretos, para dar

a conocer a las organizaciones las prioridades y centralizar los esfuerzos para su
logro, con metas cuantificables para los aos siguientes.
El Balanced Scorecard se implementar a travs de un sistema de cascada que
atraviese toda la organizacin, desarrollndose a travs de la medicin de la
estrategia y de la gerencia de esta.
Se crear un sistema de indicadores corporativos para una Empresa de Servicios
de Ingeniera, alineados con la estrategia, los objetivos y el aprendizaje
organizacional, diseando a su vez una arquitectura que balancee e interrelacione
las medidas de desempeo y las medidas de resultados o de proceso.
La idea general es trasladar estrategias especificas de Empresas de Ingeniera
hacia el logro de las metas estratgicas de largo plazo y con un nmero limitado
de indicadores tener una comprensin global de la empresa, reuniendo en un
informe los elementos ms importantes de la organizacin y permitiendo detectar
los problemas y actuar oportunamente.
El Balanced Scorecard estar enfocado hacia la estrategia, Involucrando a todos
los procesos de la organizacin, permitiendo un balance entre Indicadores
financieros y no financieros a corto plazo y largo plazo, de resultado y de proceso,
internos y externos.
El empleo efectivo y oportuno del Balanced Scorecard, permitirn a la compaa
de ingeniera una toma de decisiones ms acertada y por consiguiente contribuir al
xito de la organizacin, considerando que la Planeacin Estratgica, es un
elemento determinante para el logro de la eficiencia en las organizaciones hoy en
da.
12
Es por ello, que mediante esta investigacin se establecer una propuesta para el
diseo de un Balanced Scorecard que le permita a la Gerencia, tomar decisiones,
acertadas y oportunas orientadas a aclarar y traducir la visin y la estrategia,
vincular los objetivos con los indicadores estratgicos y aumentar la retro
alimentacin y la formacin estratgica.
El modelo de Balanced Scorecard propuesto facilitara el proceso de Planeacin
estratgica, para que la Gerencia pueda orientarse hacia el futuro en la toma de
decisiones acertadas para prever y resolver problemas, y as poder dar respuestas
a las exigencias del medio; en trminos de efectividad y eficiencia.
La investigacin se limita a evaluar la construccin del mapa estratgico y del
cuadro de mando integral de las Empresas de Ingeniera. Las formas en que
estas utilicen e implanten el Balanced Scorecard estn fuera del alcance por que
se requiere de un proceso evolutivo de eliminacin, modificacin e incorporacin
de indicadores de xito estratgico.
1.4
ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO
El presente documento est estructurado de la siguiente manera:

Consta de cuatro captulos, siendo el primero esta introduccin que incluye el
problema de la investigacin, los objetivos y las estrategias metodolgicas, el
segundo es una descripcin de los temas a tratar o marco terico, el tercero es el
trabajo de planeacin y planteamiento del balanced scorecard y el ltimo contiene
unas conclusiones y recomendaciones.
Adicionalmente se acompaa de unos cuadros y grficos que soportan el trabajo.
13
2. PLANEACION ESTRATEGICA Y BALANCED SCORECARD

A continuacin se presenta el
marco terico de referencia y el
conceptual:
La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la Planeacin
estratgica de la Organizacin. La estrategia de la organizacin es consistente si
se ha conceptualizado esta planeacin.
2.1
PLANEACION ESTRATEGICA
Planeacin estratgica es un proceso estructurado para la bsqueda de respuesta

a preguntas vitales para el diseo, organizacin y direccin de las organizaciones,
su propsito bsico es tener una visin clara de hacia dnde dirigir las acciones.
2.2
PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
El proceso incluye las fases de definicin de la misin, la visin, anlisis de los

principales riesgos y oportunidades del entorno, identificacin de fuerzas
impulsoras y restrictivas de la organizacin, definicin de los objetivos estratgicos
y el establecimiento de programas y metas de trabajo entre otras.
2.2.1 FASE 1 DEFINICIN DEL SISTEMA
2.2.1.1 Visin
14
La Visin mide horizontes de largo plazo, es un sueo realizable y medible, todas

las personas de la organizacin deben entenderla, debe ser clara y corresponder a
la realidad, adems debe implicar un reto, no ser una utopa, deben ser visiones
compartidas, no personales y claras para todos, debe ser propia, no debe ser de
competidores ni de extraos, con la perspectiva de 10 aos en adelante y con la
meta de lo que se quiere lograr en el futuro.
2.2.1.2 Objetivos Corporativos
Son aspiraciones sobre lo que la Empresa quiere lograr hacia el futuro, e incluye
objetivos de tipo econmico, operacional, social, estratgico, corporativo, funcional
y/o tctico.
2.2.1.3 Filosofa (Core Values)
Son las polticas y decisiones corporativas, los principios, los valores y la definicin
del comportamiento de la Organizacin frente a los principales grupos de inters.
2.2.1.4 Competencias Esenciales (Core Competences)
Se pueden relacionar con el concepto de oficio, o capacidad distintiva, son
ventajas competitivas sostenibles, son habilidades o tecnologas que ayudan a la
organizacin a diferenciarse de los competidores.
Es lo que sabe hacer la
Empresa y lo sabe hacer muy bien. El trabajar en lo que se sabe hacer muy bien,
abre un abanico de posibilidades hacia el futuro. Es la competencia nica de la
Empresa que hace que los Clientes distingan la Organizacin.
2.2.1.5 El rbol de competencias de Marc Giget
15
El rbol tiene los frutos que son los productos y los servicios, las ramas que son
los procesos, el tronco que es la estructura, la infraestructura, la infoestructura y
en general los recursos tangibles, como los financieros, la maquinaria, los equipos,
la tecnologa dura y blanda, los recursos fsicos y el capital econmico.
La Raz
que es la definicin de estratgica, el conocimiento, el talento, el saber hacer y en

general, los recursos intangibles.
2.2.1.6 Misin (Core Bussiness)
Es la respuesta a la pregunta en que negocio se est?. Para poderla definir

adecuadamente, puede utilizarse el modelo de Derek Abel o la matriz de
macrosegmentacin, en la cual se describe, QUE necesidades, intereses, deseos
y soluciones satisface y brinda la Empresa. Adems de COMO la Organizacin
satisface las necesidades, refirindose a tecnologas, productos, procesos,
maquinaria y/o equipo, entre otras. A QUIEN le satisface las necesidades y en
DONDE satisface las necesidades, refirindose al cubrimiento de mercado.
2.2.2 FASE 2 ANLISIS DEL SISTEMA
El anlisis del Sistema incluye dos temas principales, el anlisis de la

competitividad y el anlisis de la atractividad. El primero busca determinar las
fortalezas, debilidades, ventajas o desventajas competitivas, el segundo realiza el
anlisis y determina las fortalezas, debilidades, ventajas o desventajas
comparativas.
16
2.2.2.1 Anlisis de la Competitividad
Este anlisis busca determinar quienes son los competidores, cuales son sus
estrategias, que o cual es la posicin relativa de la Empresa de Ingeniera frente a
sus competidores y los patrones de reaccin de los mismos.
2.2.2.2 Estrategias de los Competidores
Es importante precisar cuales son los competidores estratgicos o core

competitors, para definirlos se utiliza el mapa estratgico del sector de servicios de
ingeniera, el cual puede usarse para diferenciar estrategias o para movilizar las
organizaciones a otros grupos de mercado, superando las barreras de la
movilidad.
2.2.2.3 Anlisis de la Atractividad de mercado
El anlisis de la Atractividad se realiza utilizando las siguientes metodologas: el

modelo de anlisis industrial o de las 5 fuerzas de porter, anlisis de Microentorno,
Macroentorno, Mesoentorno y metaentorno.
2.2.2.4 Modelo de anlisis Industrial o de las 5 fuerzas de Porter
En este modelo se analiza el nivel de fuerza y el nivel de atractividad de los

competidores actuales, los productores de sustitutos, los proveedores, los
consumidores potenciales y los compradores.
17
2.2.2.5 Anlisis de Microentorno

En este modelo se analizan los stakeholders, que son las personas, las
instituciones y las organizaciones que demandan algo de la Empresa. Tambin se
analizan las acciones, decisiones, polticas y prcticas que causan impacto
positivo o negativo sobre la Empresa.
Los actores sociales a analizar son el
sector industrial, el sector gobierno, el sector social comunitario y el sector

conocimiento. Adems de las oportunidades y amenazas que estos generan en la
Empresa.
2.2.2.6 Anlisis de Macroentorno

Este es un modelo de anlisis tipo radar, en el que se mira el impacto, es decir, las
amenazas y las oportunidades que se presentan, la Empresa debe rastrear que
puede pasar y debe priorizar los factores ms relevantes para las siguientes
fuerzas. Econosfera, en la cual se analiza el nivel de ingresos disponibles, las
tasas de inters, la inflacin, el cambio.
La Socioesfera o esfera social, que
analiza la natalidad, los cambios de poblacin, la emigracin, las actitudes y los

estilos de vida, incluye temas sociales, culturales, {ticos y religiosos. La poltica,
que analiza las regulaciones gubernamentales, las leyes, la estabilidad y la
gobernabilidad. La Tecnolgica, que mira los cambios tcnicos, las tecnologas
competitivas y complementarias y regula la inversin. La Biosfera que mira el
impacto ecolgico, la escasez de materias primas, el manejo de recursos e incluye
factores ecolgicos, Biolgicos, naturales, fsicos y ambientales.
2.2.2.7 Anlisis de Macroentorno y Metaentorno

Este es un anlisis que se hace a nivel de regiones o mesoentorno con el cual se
califica la fortaleza de la economa. A nivel de pas o metaentorno con el cual se
califica el ndice de competitividad del pas. Para realizar la calificacin, se toman
oportunidades contra amenazas segn el mbito de trabajo.
18
2.2.2.8 Anlisis Estructural

Despus de haber definido todo el sistema, se realiza el anlisis estructural. Este
es una telaraa del sistema en la que se tejen tanto los factores internos, como los
factores externos, siendo estos de un porcentaje mayor. Del mapa de motricidad
dependencia resultante se define las variables de enlace o las ms importantes,
sobre las cuales se debe actuar y que son el eje estratgico y que son el insumo
para los procesos posteriores.
Estas se agrupan en las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard.
2.2.3 FASE 3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Esta fase pretende definir los objetivos estratgicos y es un punto fundamental.
La idea es que todas las acciones que se realicen estn encaminadas hacia el
mismo objetivo.
2.2.3.1 Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos deben ser medibles, alcanzables, acotados en el
tiempo, identificables, claros, especficos, cortos y conciso.
2.2.3.2 Direccionamiento Operativo - Acciones Estratgicas.
Para implementar los objetivos estratgicos deben desarrollarse acciones, las
cuales deben ser priorizadas y darles un orden. Para cada uno de los objetivos
hay una serie de acciones. Las cuales son excluyentes, todos los objetivos son
importantes, pero se debe priorizar va la estrategia. Dado que el camino mas fcil
para llegar es la lnea recta.
Las opciones estratgicas a considerar son: la estrategia bsica, de posicin
competitiva, de crecimiento y de posicin estratgica.
19
2.2.3.3 Estrategia Bsica

Las estrategias bsicas son de dos tipos, de diferenciacin o de liderazgo en
costo. La primera va dirigida cuando la compaa busca mayor cobertura, mejor
nivel de servicios y empleados muy bien capacitados. La segunda, va dirigida a
mejorar la rentabilidad y optimizar el presupuesto.
2.2.3.4 Estrategia de Posicin Competitiva

La estrategia de posicin competitiva depende del poder o participacin en el
mercado que tiene actualmente la Empresa. La posicin de lder es aquella en la
cual la Compaa expande, defiende y amplia el mercado. La de retador es la de
ataque, la de seguidor es cuando la compaa copia, adapta e imita estrategias.
2.2.3.5 Estrategia de Desarrollo
La estrategia de Desarrollo es la llamada estrategia Z, que empieza penetrando el
mercado, desarrollando el servicio, continua desarrollando el mercado y termina
en la diversificacin.
2.2.3.6 Estrategia de Crecimiento
La estrategia de crecimiento se descompone en crecimiento vertical donde se
asume lo que hacen los proveedores o el cliente, crecimiento horizontal, para las
alianzas, fusiones o Joint Ventures; crecimiento diagonal a 30 en negocios
relacionados y afines conocido como diversificacin concentrada, y crecimiento
diagonal a 45 en conglomerado, conocido como diversificacin pura.
2.2.3.7 Matrices Estratgicas
Para ubicar el negocio de la compaa desde el punto de vista de la tasa de
crecimiento del mercado y la tasa de participacin en el mercado, se utiliza la
matriz de Boston Consulting y desde el punto de vista de la competitividad con la
atractividad del sector, la matriz de la General Electric.
20
2.2.3.8 Directrices Estratgicas Matriz DOFA

La Matriz DOFA
ayuda a visualizar y definir las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas de la Empresa.

2.2.3.9 Posicionamiento Estratgico
Por medio del reloj de la estrategia, se busca determinar la ubicacin de la
Compaa en la mente de los Clientes, con relacin al posicionamiento de
contenido y al posicionamiento de valor.
2.3
BALANCED SCORECARD
En enero de 1992, Kaplan y Norton publicaron la propuesta de un Balanced

Scorecard, despus de realizar investigaciones en 12 compaas lderes en la
administracin del desempeo, pero el Balanced Scorecard consigui mas que
medir el desempeo; pudo integrar la estrategia, la evaluacin del desempeo, las
tcnicas de evaluacin financiera, los principios de excelencia de mercadeo y de
servicio,
la metodologa para el mejoramiento de procesos, la gestin de la
calidad y las tcnicas para el desarrollo de los individuos.

Despus de comprobar la efectividad, Kaplan y Norton aplicaron esta herramienta
en empresas del sector energtico, la Banca y la ingeniera, dando a conocer el
Balanced Scorecard a travs de sus publicaciones.
La metodologa del Balanced Scorecard para desarrollar e implementar los
indicadores de gestin estratgicos cuenta con herramientas de apoyo que le
permiten desarrollar indicadores de gestin que faciliten traducir la visin y la
estrategia de la compaa en accin. 1
Balanced Scorecard: sistema de comunicacin, control y aprendizaje estratgico. Ricardo

Martnez Rivadeneira
21
La mayora de las empresas en las que se ha aplicado esta herramienta han

tenido una evolucin natural, es decir, que cuentan con sistemas de calidad,
informacin histrica y tcnica superior y con un alcance tcnico, de desarrollo, de
formacin y econmico muy alto, siendo una necesidad la competencia efectiva.
Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a
largo plazo para los procesos internos y de Cliente utilizando las tecnologas y
capacidades actuales. La intensa competencia global exige que las empresas
mejoren continuamente sus capacidades para integrar valor a sus asociados.
El Balanced Scorecard - BSC es una forma integrada, balanceada y estratgica de
medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de una compaa,
convirtiendo la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es
posible ver el negocio en conjunto:
22
Utiliza las cuatro perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la
empresa como un todo, stas son; la financiera, la del cliente, la de los procesos
de la compaa y la del aprendizaje e innovacin:2
as
tiv
cia
as
cia
tiv
Ini
Para satisfacer nuestros

accionistas y
consumidores, qu
procesos de negocios
debemos mejorar y
en qu.
Ob
jet
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s
Ind
i ca
do
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Me
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VISION Y
ESTRATEGIA
Para lograr nuestra

visin, cmo debemos
mejorar nuestra
habilidad para aprender
y mejorar.
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Para lograr nuestra

visin, cmo debemos
parecer ante nuestros
clientes.
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CLIENTES
Para ser exitosos

financieramente ,
cmo debemos
aparecer ante
nuestros clientes
Ob
j et
i vo
s
Ind
ica
do
re
Me
s
ta
s
FINANCIERA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
FIGURA 1 Perspectivas del Balanced Scorecard
2.4
VISION Y ESTRATEGIA
El proceso de conformacin del BSC se inicia cuando la Gerencia decide traducir

la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos concretos, de
forma que se pueden identificar sus inductores crticos.
El fin del BSC es la integracin y complemento de todos aquellos objetivos
derivados desde la visin y la estrategia.
Robert S. Kaplan, David P. Norton (1996). Cuadro de Mando Integral - The Balanced Scorecard
Ediciones Gestin 2000, S.A:, Barcelona.
23
2.4.1 OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATGICOS
Desde el instante en que el sistema de indicadores se establece como un

elemento de apoyo evidente en el proceso de toma de decisiones, se estar
hablando de un verdadero sistema de gestin.
En el BSC los indicadores de resultados se combinan con factores que tendrn
influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados. El
BSC proporciona los apoyos bsicos para alcanzar la estrategia tomada en la
unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que, todos los indicadores
se identifiquen y que se comprendan los objetivos estratgicos planteados por la
empresa y sobre todo, la estrategia.
El BSC se limita esencialmente hacia aquellos procesos que generan valor a largo
plazo,
la informacin financiera tradicional por ejemplo, no ofrece informacin
sobre la generacin o eliminacin de valor econmico potencial, ofrece

nicamente informacin esttica del pasado. Sin embargo, el BSC concentra su
esfuerzo en determinar cules pueden ser los factores crticos que contribuyan a
la creacin del valor econmico futuro a largo plazo.
2.4.2 ALINEACIN ESTRATGICA Y PLANIFICACIN
La adaptacin del BSC a la unidad de negocio es esquematizable; la Visin, como
meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la estrategia, se hace
importante que exista un equilibrio justo entre los indicadores de resultados es
decir, la perspectiva financiera y del Cliente y entre los inductores de dichos
resultados, las perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
La estabilidad y la transparencia del entorno van evolucionando, as como los
procesos de los servicios, por lo tanto, los sistemas de gestin deben modificarse
24
para satisfacer las nuevas necesidades. Es por eso que la estrategia de la unidad
de negocio, debe representarse en un BSC, que conjugue la visin integral de la
empresa para manejar la estrategia de forma eficaz.
2.4.3 MAPA ESTRATGICO: CADENA CAUSA-EFECTO
El mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se
basa el BSC. La configuracin del mismo, requiere un buen anlisis de los
objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con
la estrategia.
El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas y
mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes.
Las relaciones que se establecen en un mapa de estas caractersticas son entre
objetivos, NO entre indicadores, stos ltimos sirven para la medicin de los
objetivos.
La preparacin del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para quien
trabaja en la implantacin del BSC, y favorece el alineamiento y el enfoque hacia
la estrategia de la empresa.
2.5
PERSPECTIVA FINANCIERA
El diseo del Balanced Scorecard est sustentado por la dimensin financiera,

cuya orientacin principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna
forma, se trata de medir la creacin de valor en la organizacin e incorporar la
visin de los propietarios.
25
Si la estrategia ha tenido una adecuada planeacin, la empresa obtendr mayores

beneficios y unos menores costos.
El EVA - Economic Value Added- es un
elemento habitualmente utilizado para esta perspectiva. Tambin el Presupuesto

se constituye en una herramienta a destacar, ya que muchas empresas realizan
presupuestos operativos que deberan quedar enlazados con la Estrategia
formulada por la empresa. Muchas de las herramientas tradicionales de Control de
Gestin se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros.
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en
esta perspectiva en relacin con el ciclo de vida del negocio, estn las de
Crecimiento o de Expansin, las de Mantenimiento o Sostenibilidad, donde estn
la mayora y las de Madurez o Recoleccin para los negocios que estn en su
ltimo ciclo de vida.
En la fase de Crecimiento o Expansin se suelen lanzar nuevos servicios, se
abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos y se ampla la capacidad
instalada, con el fin de aumentar las ventas o los clientes generando valor al
accionista.
La rentabilidad no es un parmetro relevante por que muchas empresas operan en
esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos.
En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen
estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
En la fase de Mantenimiento o Sostenibilidad, donde estn la mayora de las
organizaciones, los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y es
atractivo invertir en el negocio. El objetivo principal es la rentabilidad mxima con
la menor inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores de rentabilidad.
En esta fase, encaminarse hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta
fundamental para la configuracin del mapa estratgico.
26
En la fase de Madurez o Recoleccin donde el mercado est saturado y la

empresa detiene el crecimiento y debe recolectar el fruto de lo generado, las
inversiones que se hacen son para mantener los activos y minimizar los costos,
estos son los objetivos relevante en esta situacin.
2.6
PERSPECTIVA CLIENTES
Los Clientes son una pieza bsica en el Balanced Scorecard y uno de los objetivos
bsicos es su satisfaccin.
Esta perspectiva conecta por arriba del mapa estratgico con los objetivos
financieros y, por debajo, con la perspectiva de procesos internos.
Deben gestionarse correctamente las necesidades y prioridades de los clientes.,
en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y con su
visin. Debe analizarse a los clientes y las posibilidades en el mercado a travs
de los segmentos de servicios, alineados con los objetivos financieros a conseguir.
El objetivo principal es la propuesta de Valor para el Cliente, su Satisfaccin y su
Fidelidad.
2.7
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Debe enfocarse en la Gestin estratgica del costo, en la calidad de los procesos

y las relaciones con los proveedores. Alineados con la eleccin de las polticas
que agregan valor a los clientes y con los indicadores de los procesos internos
seleccionados.
27
2.8
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
La mayora de los modelos de Gestin integral deben considerar al Talento

Humano como un elemento clave en la gestin del BSC.
La cultura organizacional es la llave a partir de la cual se realizan cambios en la
organizacin, adems de aspectos como la Tecnologa, las Alianzas estratgicas,
las competencias de la empresa y la estructura organizacional los cuales deben
ser considerados en esta perspectiva.
Las empresas de Ingeniera de servicios para ejecutar su Estrategia deben
considerar que utilizar la capacidad para aprender, para adaptarse y para crecer
en sus recursos estratgicos, son elementos muy importantes en la gestin del
BSC
2.9
FORMAS BALANCEADA Y ESTRATEGICA DEL BSC
Estos son los conceptos claves y novedosos sobre el cual se basa el Balanced
Scorecard. Lo importante es que la estrategia de la compaa est balanceada,
as como sus indicadores de gestin, es decir, que existan tanto indicadores
financieros como no financieros, de resultado como de proceso y as
sucesivamente. Se trata de tener objetivos estratgicos que estn relacionados
entre s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de un mapa de
enlaces causa - efecto.
El cuadro de mando integral es ms un dispositivo de
comunicacin que como medida de rendimiento. 4
Robert S. Kaplan, David P. Norton (1996). Cuadro de Mando Integral - The Balanced Scorecard
Ediciones Gestin 2000, S.A:, Barcelona.
Entrevista. Presente y futuro del cuadro de mando integral. Entrevista con Robert Kaplan.
Ediciones Deusto.
28
3. CASO DE ESTUDIO
A continuacin se presenta la
Planeacin Estratgica y el
Balanced Scorecard la Empresa de
Servicios de Ingeniera.
3.1
LA EMPRESA
La Empresa a la cual se le desarroll el proceso de Planeacin Estratgica y

Balanced Scorecard presta SERVICIOS DE INGENIERA en Colombia, los pases
andinos, centroamericanos y del caribe.
Actualmente, la Empresa consolida la experiencia de dos compaas de servicios
de ingeniera, la primera, fundada en 1960 con gran fortaleza en ingeniera civil y
ambiental,
generacin
hidrulica
manejo
de
aguas
proyectos
de
infraestructura, la segunda, fundada en 1973 trabaja en le rea de servicios del

sector elctrico. Las dos compaas han participado en proyectos de desarrollo
industrial y de infraestructura con mas de 1500 proyectos de ingeniera.
La empresa en cuestin perteneciente al sector de los servicios de ingeniera,
mantiene un total de 170 empleados fijos, por lo que se considera una empresa
mediana. Sus servicios comprenden desde la identificacin y factibilidad, hasta la
estructuracin financiera, la gerencia de proyectos, asistencia a la construccin,
puesta en marcha y entrega de proyectos.
3.2
EL SECTOR DE LOS SERVICIOS DE INGENIERIA
La ley 80 define la prestacin de los servicios de ingeniera, como aquellos que

incluyen informes de la compaa consultora prestadora que los mismos,
29
indicando recomendaciones, opinin u orientacin acerca del conceptos, ejecucin

de proyectos y obras, mtodos constructivos, equipos y
recomendaciones en
inversiones, de acuerdo con los conocimientos, especialidad, investigaciones, o

elementos aportados por el consultante. 5
En este tipo de servicios se deben elaborar adems investigaciones, estudios,
clculos e informes de acuerdo a la naturaleza y complejidad del tema.
3.3
PLANEACION ESTRATEGICA
El modelo de planeacin estratgica que se utiliz para el desarrollo del estudio,

incluye las fases de definicin del sistema, anlisis del sistema y direccionamiento
estratgico, que se desarrolla de manera detallada a continuacin:
3.3.1 FASE 1 DEFINICIN DEL SISTEMA

3.3.1.1 Visin de la Empresa de Servicios de Ingeniera
La Empresa de Servicios de Ingeniera en el ao 2015 quiere ser la Empresa lder

en soluciones de Ingeniera, reconocida por el cliente como la Empresa que ofrece
la mejor opcin en el desarrollo integral de proyectos con un alto estndar tcnico,
aportando una mejor calidad de vida a la comunidad.
Artculo 32 de la Ley 80, Prrafo Segundo.
30
3.3.1.2 Objetivos Corporativos de la Empresa
Rentabilidad:
ofrecer a los clientes y accionistas proyectos cada vez ms
rentables en el tiempo.
Sostenibilidad y Rentabilidad: mantener la Empresa rentable en el tiempo,
buscando generar utilidades que soporten el auto-sostenimiento, con operaciones
diversificadas y diferentes proyectos simultneos.
Crecimiento: crecer y mejorar continuamente el portafolio de servicios, para
alcanzar una mayor presencia de proyectos en el mbito nacional e internacional.
Tecnologa e innovacin: alcanzar la eficiencia operativa y tecnolgica,
desarrollando e innovando de manera ptima los procesos Organizacionales.
Productividad, calidad y eficiencia: mejoramiento continuo de los estndares de
calidad, cumplimiento, optimizacin y control de los procesos de ingeniera.
Servicio: mejorar con cada proyecto la satisfaccin y la confianza del Cliente,
buscando su retroalimentacin.
Creacin de identidad corporativa: Aplicar una misma cultura organizacional en
todos los procedimientos, procesos y actividades Organizacionales, involucrando y
empoderar a las personas que forman parte de la organizacin.
Desarrollo ambiental sostenible:
Incorporar en los proyectos las actividades
necesarias para cumplir a cabalidad con la responsabilidad de mantener y

defender el medio ambiente.
Desarrollo humano: Velar por el crecimiento y el desarrollo de los empleados,
buscando la satisfaccin personal del trabajo individual y en equipo.
31
Sensibilizacin Social: Sensibilizar al sector empresarial sobre la participacin de

la Organizacin en la bsqueda de soluciones conjuntas a los problemas del pas,
por medio de aportes de proyectos de mejora del nivel de vida de la comunidad.
3.3.1.3 Filosofa de la Empresa
El cliente es la razn de ser de la Empresa y la Organizacin buscar satisfacer
sus necesidades de una manera plena, oportuna y permanente, superando sus
expectativas.
La actuacin de la Compaa frente a los accionistas y su cadena de valor, es
siempre transparente y honesta. Trabajando en un ambiente de participacin,
entendimiento y dilogo abierto.
La comunicacin fluye en un ambiente de flexibilidad y participacin que permite
procesos de retroalimentacin y aprendizaje entre las diferentes reas, de acuerdo
con los propsitos de la organizacin.
El logro de los objetivos organizaciones se soporta con polticas de talento
humano que incluyen entre otras, motivacin, aprendizaje, desarrollo y
compensacin de quienes hacen parte integral de la Empresa.
La actitud de la Empresa es de bsqueda constante de mejoramiento continuo y
disciplina de superacin para sumar esfuerzos y multiplicar los resultados
colectivos.
32
3.3.1.4 Competencias Esenciales de la Empresa

Diseo: Una de las caractersticas que diferencian a la Empresa de Servicios de
Ingeniera en el mercado se basa en el esfuerzo que hace esta por innovar en
soluciones mas ptimas constantemente, en lo relacionado con el desarrollo de
proyectos, acordes con las restricciones del medio.
Know How: La empresa ha logrado posicionarse como una de las empresas ms
confiables en el sector de la Ingeniera de servicios, brindando permanentemente
una excelente calidad, cumplimiento y servicio al cliente.
3.3.1.5 El rbol de competencias de Marc Giget
.6
FIGURA 2 - El rbol de competencias de Marc Giget
6
Notas de Clase. lvaro Ramrez Restrepo. Estrategia Empresarial.
33
Para la compaa, los siguientes son los componentes del rbol de competencias:
Productos:
Servicios de Ingeniera
Procesos:
Alta direccin, Gestin Comercial, Gestin Talento Humano,

Administracin de la Calidad, Proyectos de Ingeniera ( Diseos,
estudios), Interventora, Gerencia de proyectos.
Recursos
Recursos financieros, tecnolgico y fsicos, capital econmico
Tangibles:
Recursos
Talento humano, Know-how, Competencias, Good-will, experiencia,
Intangibles:
capital intelectual, capital relacional, capital tico.

TABLA 1 Componentes del rbol de Competencias.
3.3.1.6 Misin (Core Bussiness)

Ofrecer soluciones integrales de ingeniera y una mejor calidad de vida, generando
riqueza, bienestar, crecimiento y rentabilidad por medio de la prestacin de
servicios realizados con profesionalismo, alta tecnologa y conocimientos tcnicos,
definidos bajo las mejores prcticas de Ingeniera a sus clientes, trabajadores,
socios y accionistas, la comunidad y la sociedad. En el mercado cubierto por
entes gubernamentales e industrias privadas.
SATISFACCIN DE NECESIDADES
QUE
COMO
A QUIEN
DONDE
Soluciones integrales
Prestacin de servicios
Clientes
Mejor calidad de vida.
Profesionalismo
Trabajadores Gobierno
Generar riqueza
Alta tecnologa
Socios
Bienestar
Conocimientos
Accionistas
Crecimiento
Tcnica
Comunidad
Rentabilidad
Mejores prcticas
Sociedad
TABLA 2 Componentes de la Misin

34
Mercado
Industria
3.3.2 FASE 2 ANLISIS DEL SISTEMA DE LA EMPRESA

3.3.2.1 Anlisis de la Competitividad de la Empresa
Para analizar la competencia de forma amplia se utiliza el modelo de Porter:
POTENCIALES
Empresas importadoras
de servicios de Ingeniera
por tratados comerciales.
TECHINT
ODEBRECHT
PROVEEDORES
ACTUALES
COMPRADORES
Empresas consultoras de
Firmas de Ingeniera de
Empresas pblicas
menor escala y Asesores
consulta de la misma
prestadoras de servicios
de consultora
envergadura de la del
y la Industria Privada.
HIDROTEC
estudio.
PROYECTISTAS CIV.
INGETEC
EAAB
ODINSA
INTEGRAL
IDU
AIA
TIPIEL
EPM
SEDIC
TERMOTECNICA
SUSTITUTOS
Proyectos EPC o
proyectos integrales de
Ingeniera, Compras y
Construccin por parte
de una sola Organizacin
CONCONCRETO
TABLA 3 Anlisis de Competitividad
35
3.3.2.2 Estrategias de los Competidores
Las estrategias mas utilizadas por los competidores son las de precio y calidad y
sobre estas ellos desarrollan sus servicios.
Precio
Estrategia
Competidores
1-INGETEC
Alto
Medio
Calidad
Bajo
Alto
Medio
2-INTEGRAL
3-TIPIEL
4-SEDIC
5-HIDROTEC
TABLA 4 Estrategias de los Competidores

Precio
Alto
Medio
1
4-5
2-3
Calidad
Bajo
Baja Media Alta
FIGURA 3 Ubicacin estrategias de los Competidores
36
Bajo
3.3.2.3 Posicin relativa. Modelo cualitativo y cuantitativo.

Se defini cualitativa y cuantitativamente el valor de los factores internos crticos
de la Empresa; se puede observar que el cumplimiento y la calidad de los
servicios ofrecidos por la Empresa son fortalezas de la misma. Las ventas, por el
contrario son una debilidad.
FACTOR
AREA
HIST.
2003
53 102
35 028 Debilidad
Cumplimiento
75%
80% Fortaleza
Calidad
80%
90% Fortaleza
Activos
20 340
26 127 Debilidad
8 950
10 493 Debilidad
INTERNO
Comercial Ventas
Procesos
Financiera
Patrimonio
Posicin
TABLA 5 Factores Internos Crticos de la Empresa

Para la competencia tambin se defini cada uno de estos factores internos
crticos:
AREA
INTERNO
Comercial Ventas
Procesos
Financiera
Anlisis del Mercado7
FACTOR
Ingetec Integral
20 069
Tipiel
13 821 38 630
Hidrotec Sedic
Posicin
4 649 3 279 Fortaleza
Cumplimiento
80%
80%
66%
75%
70% Fortaleza
Calidad
95%
93%
82%
70%
70% Fortaleza
Activos
14 920
31 996 23 808
3 492 6 149 Debilidad
7 718
2 197 18 394
697 3 251 Fortaleza
Patrimonio
TABLA 6 Factores Internos Crticos de los Competidores

7
Datos tomados de la Web de la Revista Dinero - Las 5000 Empresas de Colombia - 2004. y de la
percepcin interna de la Empresa.
37
La Empresa de Ingeniera, con relacin a los competidores, presenta fortalezas en

las reas de cumplimiento, calidad y ventas.
3.3.2.4 Anlisis de la Atractividad de mercado

Como resultado del anlisis de atractividad desarrollado con las metodologas,
sealadas en el marco terico, se encontr que el sector colombiano de servicios
de ingeniera est viviendo un proceso de recuperacin, despus del perodo de
recesin experimentado por este pas entre 1998 y finales de 2001.
La inversin del gobierno en los sectores de infraestructura, ha estado motivada,
por el establecimiento de proyectos de desarrollo vial y de saneamiento ambiental
que deben ser atendidos por diferentes
proyectos sacados a licitacin para
realizar procesos de concesin en Colombia.

En relacin con la descripcin del mercado, el segmento de infraestructura viene
mostrando un buen comportamiento y se ha constituido en el motor de
recuperacin del sector de servicios de ingeniera, debido principalmente al
impulso que han tomado los programas del Gobierno.
En cuanto a la demanda, el Estado sigue siendo uno de los principales
demandantes de servicios de ingeniera con los procesos de concesiones
privatizaciones, y la inversin en obras pblicas.

Se determin que el mercado de servicios de ingeniera es de gran importancia,
no slo por su tamao y potencial de expansin, sino por la disponibilidad de
recursos para financiar su crecimiento.
38
Los proyectos de servicios de ingeniera en sectores como el elctrico,

saneamiento ambiental y de infraestructura generan oportunidades para
las
empresas del sector.

Sin embargo, actualmente hay adems de
la
competencia local, un nmero
importante de empresas extranjeras, que han ingresado motivadas por las

polticas de promocin de la inversin extranjera, los procesos de privatizacin y
las concesiones.
Los principales canales de comercializacin en el sector de los servicios de
ingeniera utilizados son la venta directa y la participacin en licitaciones pblicas y
privadas.
La tabla 7 - Anlisis de la Atractividad del sector de los servicios de ingeniera
muestra el desarrollo del Modelo por el Mtodo de Porter, teniendo en cuenta los
factores competitivos presentes en el medio.
La tabla 8, muestra un resumen de las amenazas y oportunidades del Sector,
como resultado del desarrollo de la matriz de la tabla anterior.
La tabla 9 muestra la calificacin de la atractividad del sector de los servicios de
Ingeniera por el mtodo de Mtodo de Porter, que muestra el alto nivel de
atractividad del negocio.
39
BARRERAS A LA
ENTRADA
BARRERAS
DE SALIDA
RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES
PODER DE LOS
COMPRADORES
Proteccin a la industria
Regulacin de la industria
Consistencia de polticas.
Movimientos de capital entre pases
Tarifas aduaneras
Acceso a divisas extranjeras
Propiedad extranjera
Ayuda a competidores
Cantidad de proveedores importantes

Disponibilidad de sustitutos de productos de proveedores
Diferenciacin o costo de cambio de productos de proveedores
Amenaza de proveedores de integracin hacia adelante
Amenaza de la industria de integracin hacia atrs
Contribucin de proveedores a calidad o servicio de la industria
Costo total de la industria contribuido por proveedores
Importancia de la industria para rentabilidad de los proveedores
Cantidad de compradores importantes

Disponibilidad de sustitutos de servicios de la industria
Costos de cambio del comprador
Amenaza de los compradores de integracin hacia atrs
Amenaza de la industria de integracin hacia adelante
Contribucin a la calidad o a servicios de compradores
Contribucin de la industria al costo total de los compradores
Rentabilidad de los compradores
Nmero de competidores igualmente equilibrados

Crecimiento de la industria relativo a industria de Servicios
Costo fijo o de almacenaje
Caractersticas del servicio
Incrementos capacidad
Diversidad de competidores
Compromisos estratgicos
Especializacin de activos
Costo fijo de salida
Interrelacin estratgica
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y sociales
Bajas
Elevadas
Pequea
Fraccin pequea
Grande
Elevada
Fraccin grande
Baja
Bajo
Bajos
Elevada
Sin restriccin
Ilimitada
Ninguna
Limitada
Substancial
Sin restriccin
Sin restriccin
Restringido
Elevada
Baja
Restringidas
Favorable
Desfavorable
Restringido
Favorable
Desfavorable
Elevado
Pequea
Elevados
Grande
Pequea
Baja
Elevada
Baja
Bajo
Elevada
Elevada
Baja
Elevado
Fraccin grande
Baja
Grande
Pocos
Fraccin pequea
Elevada
Baja
Muchos
Baja
Elevada
Pequea
Elevada
Muchos
Altos
Grandes
Bajos
Bajos
Elevada
Pocos
Baja
Pequeos
Muchos
Grandes
Generico
Pocos
Bajo
Producto nico
Elevado
Rpido
Bajas
Elevadas
Pequeo
Baja
Lento
Bajo
Grande
Baja
Elevada
Muy importante
Elevado
Sin importancia
Elevada
Restringido
Restringido
Elevada
Amplio
Inexistente
Elevados
Bajos
Amplio
Elevado
Amplio
Elevada
Restringido
Bajo
Grande
Muy Alta
Baja
Alta
Escasa
Neutral
Grande
Poca
Pequea
Muy Poca
MODELO DE M. PORTER
La industria no maneja subsidios ni ventajas por parte del gobierno.

Es favorable dado que hay un ordenamiento.
Son consistentes, aunque tienen deficiencias.
Los tratados de libre comercio existentes facilitan el tema.
En general no ayuda.
Existen, pero en pequas fracciones.

Perder Clientes es muy costoso en ese negocio.
Por su alto potencial son muy agresivos.
Los sustitutos manejan precios muy altos.
En todas las areas del servicio.

Hay mucho capital humano bien capacitado.
El cambio se facilita por la oferta.
Los especialistas pueden entar al negocio de los servicios como independientes.
La industria de servicios puede asumir todas las actividades del negocio.
Son parte importante de la cadena de valor en el tema calidad.
Son parte importante de la cadena de valor en el tema costos.
Mas que la industria es el mercado.
Gobierno y entidades privadas dados los requerimientos de servicos del pais..

Empresas que prestan paquetes completos de servicios.
Es alto por el desembolso de anticipos y los seguros que se adquieren.
El cliente muchas veces asume y desarrolla los sevicios que compra.
A su medida proveedores y compradores pueden entrar en el negocio.
Certificado de calidad para mejorar el servicio de los compradores.
Mas que la industria es el mercado.
A largo plazo es rentable.
Hay muchos competidores.

No crece como los servicios tecnolgicos y de comunicaciones.
No son tan altos como en otros sectores.
Servicio ajustado a caractersticas nicas.
Con alianzas estratgicas.
Gran nmero en todos los servicios.
Se hacen muchos aunque varian segn el mercado.
Sotfware especializado.
Los costos dependen del servicio ofrecido.
La mayoria de las compaias estn abiertas a ese punto.
Se da mayor importancia a otros requerimientos.
Conflicto Interno, riesgo pas alto.
Empresas de todos los tamaos pueden acceder al mercado.

Alta diferenciacin dada la variada capacidad financiera e Intelectual presente en el mercado.
Los Clientes de los sectores pblico y privado reconocen las firmas que les prestan servicios.
Hay tendencia a especializarse en servicios incrementando los costos de cambio.
No hay muchos canales posibles.
Se requiere capital tangible e intangible
Hay acceso a software especializado, aunque el costo es alto.
Hay muchos profesionales con alta capacitacin.
Burocracia, trmites, corrupcin.
Firmas con gran experiencia, poseen mayores ventajas laborales.
OBSERVACIONES
TABLA 7 - ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR DE LOS SERVICIOS DE INGENIERIA
FACTORES COMPETITIVOS
Economas de escala
Diferenciacin de servicio
Identificacin de marca
Costo de cambio
Acceso a canales de distribucin
Requerimientos de capital
Acceso a tecnologa avanzada
Acceso a materias primas
Proteccin del gobierno
Efecto de la experiencia
Disponibilidad de sustitutos cercanos

Costos de cambio de usuarios
Agresividad y rentabilidad de productor de sustitutos
Precio-valor de sustitutos
PODER DE LOS
PROVEEDORES
DISPON.
SUSTIT.
ACCIONES DE
GOBIERNO
1.3
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
Se establecer el procedimiento que deben seguir las compaas de servicios de

ingeniera para definir la visin segn las variables internas y externas como por
ejemplo, las tendencias actuales, la cadena de valor, las capacidades, las
competencias claves, los asociados y los atributos de satisfaccin entre otros.
Se Indicar para el caso especfico de estas compaas los parmetros de diseo
de las estrategias del negocio de manera que se consideren tambin los objetivos
estratgicos, basados en la Visin.
Se definir como debera realizarse la planeacin Estratgica para los procesos
actuales y para las nuevas oportunidades, involucrando inclusive el Plan de
mercadeo y estableciendo el sistema de gestin Balanced Scorecard o cuadro de
Mando Integral.
Se expondr como deben concretar la visin, que incluye como realizar un anlisis
interno evaluando el desempeo, los recursos y la cultura. Y un anlisis externo
del entorno, valorando el mercado, la demanda y la competencia de Empresas de
Ingeniera. Incluyendo el anlisis de los servicios tiles para los clientes, los que
mejor se hacen en la Organizacin y los que logran la diferenciacin con la
competencia.
Para el diseo de las estrategias del negocio de Empresas de Ingeniera se
expondr la necesidad de hacer un anlisis de los clientes y los mercados futuros
para escoger oportunidades acordes con la visin y el diseo de las estrategias
generales teniendo en cuenta prioridades, riesgos e inversiones,
11
AMENAZAS DEL SECTOR

Inexistente proteccin del gobierno
Elevada diversidad de competidores
Elevada amenaza de los compradores de
integracin hacia atrs.
Los productores de sustitutos son agresivos.
No hay proteccin a la industria por parte del
gobierno.
Se ha presentado un lento crecimiento de la industria
relativo a la industria de Servicios.
Por las caractersticas del servicio son proyectos nicos.

Se pueden hacer grandes Incrementos capacidad con
alianzas estratgicas.
Hay una cantidad muy grande de compradores importantes
entre la industria y el gobierno.
Se venden proyectos de alta rentabilidad de los
compradores a largo plazo.
Hay gran cantidad de proveedores importantes.
La regulacin de la industria es favorable dado que hay un
ordenamiento.
Maneja polticas consistentes.
No hay restricciones en cuanto al manejo de las tarifas
aduaneras y el acceso a divisas gracias a los tratados de
libre comercio.
Es muy importante el efecto de la experiencia.

Bajas barreras emocionales.
OPORTUNIDADES DEL SECTOR

Alta diferenciacin de servicio
Amplio acceso a tecnologa avanzada.

RESUMEN DEL MODELO
MODELO DE M. PORTER
Barreras a la entrada
Barreras a la salida
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Disponibilidad de substitutos
Acciones de gobierno
Evaluacin General
CALIFICACION GENERAL
BAJA
MEDIA
ALTA
3
7
3
2
4
3
2
6
5
3
2
1
7
18
2
28
OBSERVACIONES
Alta
Media con tendencia a la baja
Media con tendencia a la baja
Media con tendencia a la alta
Baja
Media
Alta
Alta

CALIFICACION DEL MODELO
MODELO DE M. PORTER
3.3.2.5 Anlisis Estructural

Las reglas que se utilizaron para el llenado de la Matriz fueron las siguientes:
Fuerte
Moderada
Debil
Nula
Potencial
=
=
=
=
=
5
3
1
0
2
INFLUENCIA
CAUSA
EFECTO
FIGURA 4 Reglas Anlisis Estructural

Se tuvo en cuenta que:
1
La influencia es de i sobre j y nunca en sentido contrario.
La relacin es directa, no hay una tercera variable en juego.
Se trabaja sobre el ser (lo real) y no sobre lo que debera ser (irreal).
El 70% de las relaciones son nulas
La tabla 10 muestra dentro del Mtodo de Anlisis Estructural del Sistema, la

Matriz Relacional para el Sector de Servicios de Ingeniera.
La tabla 11 muestra los factores clave, resultado de la Matriz Relacional con el
Mtodo de Anlisis Estructural del Sistema, para el Sector de Servicios de
Ingeniera.
43
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Variables
Calidad del Servicio
Diferenciacin del Servicio
Precio de Venta
Rapidez de Entrega
Servicio al Cliente
Profesionales Capacitados
Disponibilidad Tecnolgica
Costos de Ejecucin
Rentabilidad real
Procesos Administrativos
Rotacin de personal
Imagen de Marca
Desarrollo tecnolgico
Area comercial eficaz
Cubrimiento de mercado
Retenciones e impuestos
Inflacin
Devaluacin
Riesgo pais
Relacin con gobierno local
Tratado de libre comercio
Manejo del medio ambiente
Variaciones climticas
Calidad de contratistas
Cantidad de competidores
Rivalidad de competidores
Regulacin para el sector
Nivel de ingresos disponibles
Necesidades bsicas no satisfechas
Corrupcin
Burocracia
Alianzas estratgicas
Disponibilidad de capital
Nivel formacin profesional
Fluctuacin economia.
Di
Anlisis Estructural del Sistema - MATRIZ

RELACIONAL - Sector Servicios de Ingeniera
Factores Internos
Factores Externos

5
5
5
5
59 78
5
5
5
2
5
3
X
3
5
5
5
5
5
5
1
3
5
5
5
5
5
5
1
X
Corrupcin
Burocracia
Devaluacin
Riesgo pais
Inflacin
Rotacin de personal
Imagen de Marca
Rentabilidad real
Costos de Ejecucin
Servicio al Cliente
Rapidez de Entrega
Precio de Venta
3
5
4
5
9
3
j
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
5
5
5
3
5
3
1
1
1 3 3
5
1
X
1
1 5
1
3 1 1
3 1
1
1
5 X 5
5 3
3
1
1 1
1
1
3 3 X
1
5
5
1
3 3 3
3
1
5 5 X
5 5
5 5
5
1 1
1
1
1 1
1
5
5 5 5 5 X 3 3 1
3
1
1
1
1
5 5 5
3 X 5
3
5
3
1
3 X
1
1
3 2 X
5 3
5 1 1 X 1
5
3
X
1 1
5 5 3 5 5 5 3 3
X
5
5
X 5
3
3
X
3
3 2 1
X
3
3 3
X
3
3 3
X
3 1
3 1
5
3 3 X 3 3 3
3 3 5
3
5
1
5
X
1
5
3
5
5
3 1 1 1
1
5 5
X
5 5 3 1
5 1 1 5
3
3
3 1
3
1
1 2 3 X 3 3 2
5 3 5
3
2
1
3 X
5
5 5 5
5 3
5 3
X
5 5 3
3 5
1 3 3
X 5
3
5 5 3
3
3
5 3
X
5
5
5 2 3
5 3
5
2 X
5
3 3
1 1 1 1
1 3
X 5 1
5
5
5 5
3
3 3
2
5
X
3
1
5 3
5 5
5 5 5
X
5
5 1 3
5 3
3 3
X
5 5 5 3 5 3 2 1 1 1 3 5 5
5
X
5
5
5 3 3
1
3 3 3 5
X
5
5 3 5 1 3 3
5 1 5 3 1
1 3 3
1
X
5
3 3
2
1
3 5 1 1 5
1
2 2
5
5
X
103 59 55 35 32 80 59 13 12 41 20 62 64 12 5 5 18 22 15 15 3 17 31 39 26 22 34 1 0 14 20 9 23
Dependencia
TABLA 10 - ANALISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA - MATRIZ RELACIONAL
Mj
23
26
19
21
28
47
29
26
6
5
21
2
34
5
3
6
6
6
44
20
43
43
9
26
31
22
30
30
29
33
28
44
36
43
39
Motricidad
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Variables
Precio de Venta
Rapidez de Entrega
Servicio al Cliente
Costos de Ejecucin
Rentabilidad real
Rotacin de personal
Imagen de Marca
Inflacin
Devaluacin
Riesgo pais
Corrupcin
Burocracia
PROMEDIO
Dependencia Motricidad Promedio

59
23
41
78
26
52
103
19
61
59
21
40
55
28
41,5
35
47
41
32
29
30,5
80
26
53
59
6
32,5
13
5
9
12
21
16,5
41
2
21,5
20
34
27
62
5
33,5
64
3
33,5
12
6
9
5
6
5,5
5
6
5,5
18
44
31
22
20
21
15
43
29
15
43
29
3
9
6
17
26
21,5
31
31
31
39
22
30,5
26
30
28
22
30
26
34
29
31,5
1
33
17
0
28
14
14
44
29
20
36
28
9
43
26
23
39
31
31,51
24,66
0,78
No.
3
8
2
5
1
6
4
14
15
9
29
19
25
35
7
26
21
22
32
27
33
13
28
34
12
24
20
30
11
31
10
16
23
17
18
Variables
Precio de Venta
Costos de Ejecucin
Servicio al Cliente
Rapidez de Entrega
Rentabilidad real
Riesgo pais
Imagen de Marca
Corrupcin
Rotacin de personal
Burocracia
Inflacin
Devaluacin
TABLA 11 - MATRIZ RELACIONAL

Anlisis Estructural del Sistema - Sector Servicios de Ingeniera
Factores Clave
Orden Descendente
61
20%
53
Factores
52
Clave que
41,5
influyen
41
sobre el
41
80%
40
33,5
33,5
32,5
31,5
31
31
31
30,5
30,5
29
29
29
80%
28
Factores
28
no
27
influyen
26
26
21,5
21,5
21
17
16,5
14
9
9
6
5,5
5,5
Las variables ms importantes resultantes del anlisis estructural y su perspectiva

son:
Variable
Perspectiva BSC
Precio de Venta
Financiera
Costo de Ejecucin
Financiera
Proceso Interno
Servicio al Cliente
Servicio al Cliente
Servicio al Cliente
Aprendizaje y Crecimiento
Rapidez de Entrega.
Proceso Interno
TABLA 12 Variables Resultado Anlisis Estructural y Perspectivas BSC
3.3.3 FASE 3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Para realizar el direccionamiento estratgico de la Empresa de Servicios de

Ingeniera, se realiz los siguientes anlisis:
3.3.3.1 Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos de la Empresa de Servicios de Ingeniera son los
siguientes:
46
Aprendizaje
Realizar nuevas ALIANZAS ESTRATEGICAS, para mejorar la

gestin del Capital Intelectual (capital humano, estructural y
relacional) para desarrollar mejores prcticas y contribuir con
un valor diferencial a la organizacin frente a la competencia y
como eslabones especficos dentro de la cadena de valor.
Procesos
Incrementar la RAPIDEZ DE ENTREGA, optimizando de los

plazos y tiempos de ejecucin de los procesos de Gestin de
Proyectos, Gestin comercial, Talento Humano, Administracin
de la Calidad y los diferentes Procesos de Apoyo.
TABLA 13 Objetivos Estratgicos
3.3.3.2 Direccionamiento Operativo - Acciones Estratgicas.

Las opciones estratgicas que se consideraron son, la estrategia bsica, de
posicin competitiva, de crecimiento y de posicin estratgica de la manera
adelante mencionada:
3.3.3.3 Estrategia Bsica
Para la Empresa de Servicios de Ingeniera se opta por la estrategia de
DIFERENCIACION, ya que esta adems de relevante para el Cliente en el
mercado actual, la competencia utiliza la estrategia de costos.
3.3.3.4 Estrategia de Posicin Competitiva
Se decidi ubicar a la Empresas de Servicios de Ingeniera en la posicin
competitiva de RETADOR ya que aun cuando no tiene la mayor participacin en el
mercado, desarrolla e innova en el mismo, por sus caractersticas no es una
compaa seguidora y tiene alto potencial de ser lder.
48
Lider
Retador
Seguidor
Nicho
TABLA 14 Estrategia de Posicin Competitiva

3.3.3.5 Estrategia de Desarrollo
En este momento la estrategia de la Compaa, se debe dirigir a desarrollar
nuevos mercados para los servicios que actualmente presta y poder diversificarse
a futuro. Por esta razn, en este momento las estrategias de la compaa se
deben orientar al DESARROLLO DEL MERCADO.
Servicio
Mercado
Actual
Nuevo
Actual
Penetracin el el
Mercado
Desarrollo del
Servicio
Nuevo
Desarrollo del
Mercado
Diversificacin
TABLA 15 Estrategia de Desarrollo

3.3.3.6 Estrategia de Crecimiento
Se defini que la Estrategia de Crecimiento para la Compaa es de
CRECIMIENTO
HORIZONTAL,
haciendo
alianzas
estratgicas
proveedores y con la cadena de valor en general.
TABLA 16 Estrategia de Crecimiento

49
con
los
3.3.3.7 Matriz estratgica del Boston Consulting Group
El servicio de la Compaa es un servicio ESTRELLA ya que su tasa de
ALTA
Estrella
Dilema
BAJA
del Mercado
Tasa Crecimiento
participacin en el mercado es alta y su tasa de crecimiento en el mercado es alta.
Vaca
Lechera
Perro
ALTA
BAJA
Tasa de Participacin
en el Mercado
TABLA 17 Matriz estratgica del Boston Consulting
3.3.3.8 Matriz estratgica General Electric
Se considera un sector atractivo, aun cuando su desarrollo sea influido

fuertemente por el riesgo pas. Sin embargo en este momento y con las
condiciones actuales,
es un sector de mucha demanda.
competitividad de la Empresa, es muy alta.
Por lo tanto, la estrategia es
INVERTIR Y CRECER el objeto social de la compaa.
50
En cuanto a la
ALTA
COMPETITIVIDAD
MEDIA
BAJA
Invertir y
crecer
Invertir y
crecer
Proteger
MEDIA
ALTA
Invertir y
crecer
Proteger
Cosechar
BAJA
ATRACTIVIDAD DEL SECTOR
GE
Proteger
Cosechar
Desinvertir
y retirarse
TABLA 18 Matriz estratgica General Electric
3.3.3.9 Opciones Estratgicas
Las opciones estratgicas que se consideraron en el presente estudio son las

siguientes:
Estrategia Bsica:
Diferenciacin
Estrategia de Posicin Competitiva:
Retador
Estrategia de Desarrollo:
Desarrollo del mercado
Estrategia de Crecimiento:
Crecimiento horizontal
Matriz Estratgica Boston Consulting: Estrella

Matriz Estratgica General Electric:
Invertir y Crecer
TABLA 19 Opciones Estratgicas
51
3.3.3.10
Directrices Estratgicas Matriz DOFA
DEBILIDADES
Experiencia deficiente en
nuevos negocios
Poca inteligencia de mercado
Dbiles conocimientos
financieros de los proyectos por
parte del rea tcnica.
Dificultades en la combinacin
del control de calidad con los
procesos y los servicios.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
FORTALEZAS
Conocimiento y experiencia en
la ingeniera.
Disposicin de potencial tcnico
y de recursos para facilitar una
amplia contribucin al
suministro de servicios pblicos
e infraestructura.
Facilidad para realizar contactos
Internacionales
Compaas complementarias
disponibles en el mercado.
Herramientas tecnolgicas en
software y hardware disponibles
y de fcil consecucin.
Buena actitud hacia el cambio.
Estndares elevados de
calidad.
OPORTUNIDADES
1. Facilidades para hacer uniones
estratgicas con slidos grupos
Financieros slidos y logstico.
2. Globalizacin
3. Requerimientos de calidad para las
exportaciones de servicios.
4. Utilizacin de las ltimas
herramientas tecnolgicas para
gestin integral de proyectos.
5. Requerimientos de cubrimiento de
necesidad bsicas e infraestructura
por parte del gobierno.
6. Alta diferenciacin de servicio
7. Acceso a tecnologa avanzada.
8. Bajas barreras emocionales.
9. Cantidad
muy
grande
de
compradores importantes entre la
industria y el gobierno.
10. Hay gran cantidad de proveedores
importantes.
AMENAZAS
1. Inexistente proteccin del gobierno
2. Elevada diversidad de
competidores
3. Elevada amenaza de los
compradores de integracin hacia
atrs.
4. Los productores de sustitutos son
agresivos.
5. No hay proteccin a la industria por
parte del gobierno.
6. Se ha presentado un lento
crecimiento de la industria relativo
a la industria de Servicios.
TABLA 20 Matriz DOFA
52
3.4
BALANCED SCORECARD
Esta herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una

empresa a partir de un conjunto de indicadores, proporciona una estructura para
transformar la estrategia en accin y posibilita a travs del diagrama causa efecto
establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s /entonces.)
Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para todos.
Se definen a continuacin los elementos que proporcionan el complemento y el
apoyo para poderlo implementar de manera exitosa en una empresa de servicios
de ingeniera.
3.4.1 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
Con el propsito de medir los resultados en la empresa del futuro, se busc

establecer el Balanced Scorecard organizado en torno a cuatro perspectivas: la
financiera, la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento de la siguiente
manera.
El BSC cont con la estrategia de la empresa, empezando por los objetivos
financieros a largo plazo, vinculndolos a una secuencia de relaciones causaefecto que deben realizarse con los procesos financieros, su repercusin con los
clientes, los procesos internos que dan soporte a los requerimientos y
necesidades del cliente, y finalmente con el talento humano conforma la base para
cumplir con los objetivos deseados a largo plazo.
3.4.1.1 La perspectiva financiera
Las medidas financieras indican si la estrategia de una empresa, su puesta en

prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la obtencin de mejores resultados.
53
Los objetivos financieros bsicos para una empresa de servicios de ingeniera son
la rentabilidad por medio del control del costos de ejecucin de proyectos y el
crecimiento de las ventas.
3.4.1.2 La perspectiva del cliente
En esta perspectiva se identificaron como segmentos ms importantes, el servicio

al cliente y la calidad del servicio. Las medidas de desempeo lseleccionadas
estn definidas en el BSC.
3.4.1.3 La perspectiva del proceso interno
Para esta perspectiva se identificaron los procesos crticos internos en los que la
organizacin tiene mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en donde debe
ser excelente para conseguir los objetivos financieros de la organizacin.
Estos
fueron la diferenciacin de los servicios y la rapidez de entrega.

3.4.1.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La formacin y el crecimiento de la Empresa de Servicios de Ingeniera procede

de las personas y las Alianzas estratgicas que se realicen, las medidas en esta
perspectiva incluyeron indicadores de satisfaccin, retencin y capacitacin.
Dado que el BSC refleja la estrategia de la empresa en cada una de las
perspectivas, se describieron los factores a considerar en estas, que son propios
de la problemtica existente en la empresa analizada.
el Mapa estratgico que vamos a abordar en esta leccin nos va a permitir
representar y visualizar de forma sinttica, rpida, clara, coordinada y consistente
la ESTRATEGIA de la organizacin. A fin de cuentas, vamos a tratar de
representar unas relaciones entre objetivos estratgicos de la empresa,
debidamente estructurados y seleccionados.
54
3.4.2 MAPA ESTRATEGICO
Una vez que se determinaron los elementos que forman parte del BSC, se
establecieron sus relaciones causa-efecto entre cada uno de ellos obteniendo el
mapa estratgico de la Figura 5.
El Mapa estratgico que se desarrollo para la Empresa de Servicios de Ingeniera
permiti representar y visualizar de forma concreta y consistente la estrategia de la
Empresa, representando las relaciones entre los objetivos estratgicos de manera
estructurada.
En el mismo, se ubicaron los objetivos que se quiere que se cumplan y se ubic
nicamente a lo que se le quiere prestar una especial atencin, considerando que
lo que no est en l mapa no es estratgico, la idea es que el mapa sea el
elemento que comprometa a la organizacin con la accin diaria
Entre los principales elementos a destacar del Mapa estratgico son las
perspectivas, los objetivos estratgicos, las lneas estratgicas, y las relaciones de
causa efecto.
El esquema del MAPA ESTRATGICO de la Figura 5 contiene las perspectivas
financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje, adems que albergan el
conjunto de los OBJETIVOS ESTRATGICOS.
El mapas estratgicos no contiene indicadores pues las relaciones entre objetivos
estratgicos son de causa - efecto, no matemticas.
55
No. Perspectiva
1
Financiera
Objetivo
Crear Valor; analizando, cuantificando y optimizando el
rendimiento financiero de la Empresa, gerenciando
estratgicamente los COSTOS DE EJECUCION, separando los
costos fijos de los variables, disminuyendo los primeros para
optimizar utilidades.
Financiera
Obtener un buen nivel y PRECIO DE VENTAS, aumentando la

rentabilidad por medio de una buena gestin de los activos y
una correcta gestin de los fondos de la compaa, mejorar la
capacidad y conseguir unos niveles concretos de inversin.
Procesos
DIFERENCIAR LOS SERVICIOS prestados por la Compaia,

optimizando los procesos internos de la misma, reduciendo y
controlando costos.
Cliente
Mejorar el SERVICIO AL CLIENTE al aumentar la percepcin

de excelencia por parte de este hacia la compaa, fidelizacin
y manteniendo clientes estratgicos, incrementando la
participacin en el mercado y adquiriendo nuevos clientes.
Cliente
Mejorar la CALIDAD DEL SERVICIO, vendiendo servicios

estratgicos y rentables a clientes estratgicos, vendiendo los
mismos a la medida del cliente.
Aprendizaje
Identificar, organizar y valorar las apreciaciones y

pensamientos del equipo humano de la organizacin por medio
del anlisis del Clima Organizacional, incluyendo polticas de
Incentivos y retribucin para alinear los objetivos individuales
con los objetivos estratgicos globales de la Empresa;
Motivando, formando y contribuyendo al desarrollo y mejora de
las competencias de los PROFESIONALES CAPACITADOS,
condicionados por los programas formativos y sistemas de
evaluacin del desempeo.
47
Incrementar la rapidez de
entrega optimizando plazos y
tiempos de ejecucin
Mejorar la calidad del Servicio

vendiendo servicios a la medida
del Cliente.
Aumento de la rentabilidad
obteniendo un buen precio de
ventas.
Desarrollar y mejorar las compotencias

de los profesionales capacitados y
realizar nuevas alianzas estrategicas
para mejorar la gestin del capital
intelectual.
Diferenciar los servicios

optimizando los procesos
internos.
Mejorar el servicio al cliente

fidelizando clientes
estratgicos
Crear Valor gerenciando

adecuadamente costos de
ejecucin
FIGURA 4 - MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA DE SERVICIOS DE INGENIERIA
3.4.3 INDICADORES
Aparecen entonces, los indicadores de resultado y los indicadores de Proceso, en

el primer caso se enfocaron a las medidas financieras comunes dentro del mbito
del control de efectos, en cambio, en el caso de indicadores de proceso, ms
enfocados hacia al control de causas y contribuyen al seguimiento de los Objetivos
estratgicos propuestos en el mapa estratgico.
Se resalta en este punto la importancia del Balanced Scorecard como sistema de
medicin, basado en los indicadores y orientado hacia la Estrategia.
3.4.4 BALANCED SCORECARD
Obtenida la base para construir el BSC, se establecieron los objetivos en cada una
de las perspectivas y sus indicadores correspondientes, segn se muestra en la
Tabla 21 - Balanced Scorecard de la empresa analizada.
57
Perspectiva
Financiera
Cliente
Procesos
Aprendizaje
Indicador de Resultados
90%
Nivel de adaptacin al cambio
% N de etapas desarrolladas ptimamente / No. Etapas
Nivel de cumplimiento de las etapas de planificacin
Medio Alto
Alto
21%
90%
Muy Alto
100%
14%
7%
80%
5
Muy Alto
Alto
Medio Alto
Muy Alto
100%
IPC + 15%
100%
100%
100%
Inmediata
+ 2%
0%
+/- 5 %
100%
100%
25%
30%
15%
20%
15%
50%
Alto
Medio Alto
30%
6 - 20
90%
IPC + 10%
95%
95%
80%
IPC + 5%
% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

Ritmo de crecimiento anual salarial
90%
Eficiencia laboral
95%
1 da
90%
2 das
Grado de satisfaccin de los empleados - % empleados satisfechos
Nmero de acciones formativas por trabajador en el ao

Realizar nuevas ALIANZAS ESTRATEGICAS, para mejorar la gestin del Capital
Intelectual (capital humano, estructural y relacional) para desarrollar mejores Nivel de satisfaccin en la relacin colaborador - jefe
prcticas y contribuir con un valor diferencial a la organizacin frente a la
% N empleados con cargo directivo / No. Empleados
competencia y como eslabones especficos dentro de la cadena de valor.
% N puestos directivos / n de departamentos
Identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos del equipo

humano de la organizacin por medio del anlisis del Clima Organizacional,
incluyendo polticas de Incentivos y retribucin para alinear los objetivos
individuales con los objetivos estratgicos globales de la Empresa; Motivando,
formando y contribuyendo al desarrollo y mejora de las competencias de los
PROFESIONALES CAPACITADOS, condicionados por los programas formativos
y sistemas de evaluacin del desempeo.
3%
+ 5%
6%
+/- 10 %
+ 10 %
+/- 15 %
Plazos precisos para el desarrollo del servicio - Desviacin tiempo presup.
95%
70%
90%
50%
Tiempo medio de retencin del cliente - aos
20%
10%
20%
10%
50%
15%
10%
10%
10%
67%
100%
50%
25%
5 - 18
10%
Nivel Meta
satisfactor Nivel de meta
sobresaliente
ia
Metas
4 - 17
Nivel
Mnimo
Nmero de nuevos servicios que cumplen las especificaciones funcionales.
Incrementar la RAPIDEZ DE ENTREGA, optimizando de los plazos y tiempos de Anlisis de Tiempo de Inactividad - % horas mes inactivas/trabajadas
ejecucin de los procesos de Gestin de Proyectos, Gestin comercial, Talento Costos de las retrabajo - Desviacin de Costo presupuestado
Humano, Administracin de la Calidad y los diferentes Procesos de Apoyo.
Tiempos de respuesta
DIFERENCIAR LOS SERVICIOS prestados por la Compaia, optimizando los

procesos internos de la misma, reduciendo y controlando costos.
% nivel de respuesta a las quejas - % quejas atendidas

Mejorar la CALIDAD DEL SERVICIO, vendiendo servicios estratgicos y
rentables a clientes estratgicos, vendiendo los mismos a la medida del cliente. % Lealtad del cliente
Nivel de atencin personalizada - % tiempo asignado al Cliente
% nuevos clientes / clientes totales

Mejorar el SERVICIO AL CLIENTE al aumentar la percepcin de excelencia por
Nmero de quejas por cliente
parte de este hacia la compaa, fidelizacin y manteniendo clientes estratgicos,
incrementando la participacin en el mercado y adquiriendo nuevos clientes.
Nivel de garanta del servicio - Nmero Certificados
Obtener un buen nivel y PRECIO DE VENTAS, aumentando la rentabilidad por % Ingresos originarios de nuevos servicios
medio de una buena gestin de los activos y una correcta gestin de los fondos
% Reduccin de costos
de la compaa, mejorar la capacidad y conseguir unos niveles concretos de
inversin.
Rentabilidad por Cliente y lneas de servicios
Crear Valor; analizando, cuantificando y optimizando el rendimiento financiero de % Ingresos relativos a nuevos servicios
la Empresa, gerenciando estratgicamente los COSTOS DE EJECUCION,
Ingreso mensual por empleado - SMLV - Segn ACIEM
separando los costos fijos de los variables, disminuyendo los primeros para
optimizar utilidades.
% Inversin s/Ventas
Objetivos Estratgicos
TABLA 21 - BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA DE SERVICIOS DE INGENIERIA
La empresa debe utilizar para la opcin de ESTRATEGIA

DE DESARROLLO, la estrategia de DESARROLLO DE
MERCADO, utilizando como clave la cultura
organizacional donde, a partir de esta, realize cambios en
la organizacin en los aspectos de Tecnologa, Alianzas
estratgicas, las competencias de la empresa y la
estructura organizacional.
La Empresa debe utilizar la ESTRATEGIA BASICA de

DIFERENCIACION por medio de la excelencia operativa;
ofreciendo servicios a un precio competitivo
equilibrandose entre la calidad y la funcionalidad de los
procesos.
La Empresa de servicios de Ingeniera debe tomar en la

opcin de POSICION COMPETITIVA, la estrategia de
RETADOR, para buscar el liderazgo del Servicio;
ofreciendo el servicio al cliente con adecuada calidad,
tecnologa y funcionalidad con orientacin hacia la
excelencia del mismo. Edems debe mejorar la capacidad
de generar vnculos con el cliente, intentando conocer y
proporcionar el servicio que necesitan en el momento
preciso, anticipndose a sus necesidades.
La compaia en la opcin de ESTRATEGIA DE

CRECIMIENTO, debe seguir la estrategia de
CRECIMIENTO HORIZONTAL, lanzando nuevos
servicios, abordando nuevos mercados geogrficos y
nuevos mercados estratgicos, ampliando la capacidad
instalada, con el fin de aumentar las ventas o los clientes
generando valor a los dueos de la Empresa.
Iniciativas Estratgicas
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuacin se presentan las
conclusiones y las
recomendaciones.
Se estableci la planeacin estratgica y el Balanced Scorecard para una

empresa de servicios de ingeniera, definiendo las estrategias y los vnculos entre
la gestin actual y los objetivos de largo plazo respecto de las cuatro perspectivas
de Clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Se realiz un procedimiento general de evaluacin de la situacin actual de la
compaa que tuvo en cuenta su cultura, las condiciones del entorno, la
competencia y la orientacin que tiene la Compaa a largo plazo, adems de los
factores crticos de xito.
El procedimiento requiri hacer una planeacin estratgica donde se concret la
misin y la visin del negocio de la Empresa, a partir de stas se desarroll la
estrategia la cual se present directamente en forma de mapa estratgico, en el
cual pudo verse la estrategia definida de manera apropiada y la cual fue el punto
de partida para determinar los elementos del BSC.
El mapa estratgico arriba mencionado, conect los objetivos estratgicos y
permiti visualizar de manera sencilla y grfica la estrategia de la Empresa,
adems, ayud a englobar, priorizar los objetivos y valorar la importancia de cada
59
uno de ellos, dado que se presentan agrupados en perspectivas, que son los
puntos crticos claves en las organizaciones.
Las perspectivas ayudaron entonces a garantizar que el modelo estuviera
equilibrado y que no se centrara nicamente en la rentabilidad del presente, sino
en aspectos no financieros para conseguir una rentabilidad a futuro.
Muy importante tambin en el proceso, fue definir unos objetivos estratgicos que
reflejaran la estrategia para elaborar el mapa estratgico y unos indicadores
adecuados para medir estos objetivos y hacer un adecuado seguimiento de la
misma.
Se definieron iniciativas estratgicas o acciones en que la Empresa debe
centrarse para conseguir los objetivos estratgicos y el cumplimiento de la
Estrategia e indicadores con metas de satisfaccin, teniendo en cuenta que estas
deben ser un reto alto y posible.
La Empresa deber asignar tiempo, recursos y personas a cargo responsables de
controlar el cumplimiento para llevar a cabo estas acciones estratgicas.
Se estableci un mapa estratgico basado en el diagnstico estratgico y el BSC
de la compaa de servicios de ingeniera, se definieron los objetivos estratgicos
y los indicadores desde las perspectivas del BSC para validar las estrategias.
Se defini la manera de saber como impacta la estrategia los resultados futuros al
especificar las variables que afectan el desempeo de la Empresa y proyectar el
comportamiento y crecimiento de la misma a travs del BSC de la Empresa, el
cual contiene, una serie de indicadores en los que se refleja la estrategia de la
organizacin y que permitieron evaluarla.
60
Se seleccionaron los indicadores necesarios y suficientes en cada una de las

perspectivas con base en un anlisis integral de la empresa y de las relaciones
entre los distintos procesos involucrados en el da a da y que estn definidos en la
primera parte de este documento en la fase de planeacin estratgica.
Considerando las fortalezas de la empresa de servicios de ingeniera analizada y
el contexto econmico del pas, se encontr que es importante aprovechar el
momento y disear las estrategias necesarias para penetrar el mercado, sin
embargo, debe tenerse cautela debido a la vulnerabilidad del sector frente al
comportamiento de la economa y la inestabilidad de las polticas del estado.
El conocer la empresa a travs del uso de indicadores fue til para ver el
comportamiento y verificar a futuro el cumplimiento de los objetivos y metas
propuestos. En esta forma se entendi que el BSC es una estructura que ofrece
un conjunto de indicadores gua tiles para la gerencia de la Empresa.
El BSC propuesto, orden y estructur aspectos claves financieros y no
financieros del negocio de la Ingeniera, para el corto y largo plazo.
Cuando se decida hacer la implementacin, no se necesitara solo aplicar el
listado de indicadores propuestos, debe conocerse la empresa, entender que
significan los resultados de las mediciones y saber por qu razn se obtuvieron y
por qu no logr el resultado esperado.
A travs del uso de los elementos resultado de la planeacin estratgica se logr
establecer criterios para la seleccin de indicadores en cada una de las
perspectivas, dejando construir de una manera ms sencilla un BSC adecuada a
la situacin actual y a las necesidades de la Empresa.
61
La elaboracin del BSC contemplando la perspectiva del cliente fue un aspecto

bsico para la identificacin de factores clave dentro de los procesos de la
empresa.
El beneficio del BSC se da en expresar la estrategia de la empresa en trminos
tangibles, estableciendo orden y coordinacin en cada una de las reas que
conforman la empresa, orientndolas a conseguir de los objetivos de la misma y
dndole a las mediciones, la importancia que requieren.
Por otro lado, considerando el ambiente en que se desenvuelven las empresas de
servicios de ingeniera, puede decirse que hoy en da, estas empresas hacen
parte importante del sistema econmico del pas, cumpliendo con un rol
importante; pues con su aporte demandan y compran servicios, constituyendo un
eslabn determinante en la actividad econmica y la generacin de empleo.
Bajo este contexto, el sector de los servicios de ingeniera, la mayor parte de las
empresas debern entienden que la actividad desarrollada en este negocio se
adecua a las cambiantes y constantes exigencias, propias del contexto econmico
nacional y mundial en el que se estn desempeando. Es un ambiente de alta
competencia, donde deben poseerse herramientas y estrategias que permitan
mantenerlas delante de sus competidores, considerando que la apertura de los
mercados a nivel mundial han provocado que el mundo de los negocios sea cada
vez ms competitivo.
Al manejar informacin, se trata de facilitar el proceso de toma de decisiones
estratgicas, de tener informacin con un grado de valor alto, para disear
iniciativas de actuacin.
La experiencia obtenida en el desarrollo del proyecto de investigacin permiti
contrastar la idea sobre el modelo de planeacin estratgica y el balanced
62
Scorecard para empresas de servicios de ingeniera, ya que es importante que

estas empresas declaren explcitamente su propsito estratgico, para poderla
difundir, comunicar y explicar en la Empresa, ya que conocer la razn y el
propsito del negocio permite alinear los esfuerzos.
Las Empresas de ingeniera de servicios, en el contexto actual tienen un proceso
de planificacin medianamente estructurado, tiene responsables de los procesos y
un plan de negocios que solo reside en los altos directivos de estas
organizaciones.
Las tcnicas que actualmente utilizan para evaluar los esfuerzos y los resultados
son reuniones formales, revisin de actividades, indicadores de desempeo, pero
no el Balanced Scorecard, es decir, no existe un esquema comn para evaluar
resultados ni un modelo nico para la revisin de los mismos y a distintos niveles
se utilizan distintos esquemas de seguimiento y evaluacin de resultados.
Se concluy entonces que un mejor esquema de seguimiento y evaluacin de
resultados, verifica el logro de objetivos por medio de un conjunto de indicadores
asociados a una meta, teniendo en cuanta que lo importante no es tener
indicadores, si no que estos estn asociados al logro de un objetivo comn que
est atado a la estrategia de la Empresa.
Se encontr que es importante alinear las estrategias de las Empresas de
Servicios de Ingeniera con la medicin de las mismas, ya que actualment no
miden el logro de la estrategia, si no que utilizan indicadores financieros
adecuados a las exigencias de la Junta Directiva.
La medicin del cumplimiento de la estrategia de las Empresas de Servicios de
Ingeniera debe medir los elementos intangibles en el corto y mediano plazo y la
preparacin y el grado de competencias del talento humano.
63
El no medir el logro de la estrategia en estas Empresas, hace que las cosas no

tangibles pasen desapercibidas.
La preocupacin por el corto plazo, por lo inmediato, puede hacer que se ignore el
largo plazo, por lo cual se recomienda, para el xito de las Empresas de Servicios
de Ingeniera una orientacin estratgica, un modelo de planeacin y un Balanced
Scorecard.
64
5. BIBLIOGRAFIA
A continuacin se presenta la
bibliografa a ser utilizada en la
investigacin:
5.1
ARTCULOS
Martnez R. Sistema de comunicacin, control y aprendizaje estratgico. Balanced

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Vogel M. Entrevista. Presente y futuro del cuadro de mando integral. Entrevista
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http://www.tablerodecomando.com/ . Acceso 2004 2005
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Disponible en http://www.balancedscorecard.org/. Acceso 2004 2005
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http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/GobernabilidadyBSC.pdf
5.2
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Barcelona: (1996). Ediciones Gestin 2000, S.A; 1996. 389p.
Khadem L. Administracin en una pgina. 3 ed.
5.3
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Robert S. Kaplan y David P. Norton. Creando la organizacin focalizada en la

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Disponible en www.bscol.com . Acceso 2004 - 2005.
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direccin
estratgica
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direccin
por
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Reynoso A. Administracin por objetivos Vs. Balanced Scorecard.
Disponible en

Howard R. A Balancing Act. Disponible en http://www.balancedscorecard.org/.
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Harvard Business School Publishing.
Balanced Scorecard.
Experiencias para
organizaciones orientadas para la estrategia. Disponible en http://www.bscol.com/

Acceso 2004 -2005
67

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PROYECTO DE INVESTIGACION

PLANEACION ESTRATEGICA Y BALANCED

AUTOR: SANDRA PATRICIA REVELO BARRETO

ASESOR: JOHNNY MAHECHA RAMREZ

2.2.3.4 Estrategia de Posicin Competitiva...................................................20

3.4.1 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC .........................................53

TABLA 2. COMPONENTES DE LA MISIN

TABLA 3. ANLISIS DE COMPETITIVIDAD

TABLA 4. ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES

TABLA 5. FACTORES INTERNOS CRTICOS DE LA EMPRESA

TABLA 6. FACTORES INTERNOS CRTICOS DE LOS COMPETIDORES

TABLA 7. ANLISIS DE LA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR DE INGENIERA

TABLA 8. RESUMEN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL SECTOR

TABLA 9. CALIFICACION DE LA ATRACTIVIDAD

TABLA 10. MATRIZ RELACIONAL

TABLA 11. FACTORES CLAVE

TABLA 12. VARIABLES RESULTADO ANLISIS ESTRUCTURAL

TABLA 13. OBJETIVOS ESTRATGICOS

TABLA 14. ESTRATEGIA DE POSICIN COMPETITIVA

TABLA 15. ESTRATEGIA DE DESARROLLO

TABLA 16. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

TABLA 17. MATRIZ ESTRATGICA DEL BOSTON CONSULTING

TABLA 18. MATRIZ ESTRATGICA GENERAL ELECTRIC

TABLA 19. OPCIONES ESTRATGICAS

TABLA 20. MATRIZ DOFA

TABLA 21. BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA ANALIZADA

FIGURA 2. EL RBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET

FIGURA 3. UBICACIN ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES

FIGURA 4. REGLAS ANLISIS ESTRUCTURAL

FIGURA 5. MAPA ESTRATGICO DE LA EMPRESA

estrategia, es una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO de la Empresa. No

Las Empresas de servicios de Ingeniera requieren nuevos sistemas de gestin

Balanced Scorecard son herramienta que incorporadas a las compaas de

El propsito del presente

trabajo es establecer el proceso de planeacin estratgica utilizando la

Palabras clave: Planeacin Estratgica, Visin, Balanced Scorecard, Perspectivas,

En la ltima dcada se han producido cambios econmicos, tecnolgicos y de

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar un procedimiento general de evaluacin de la situacin actual de las

Se mostrar la manera de traducir las estrategias en objetivos concretos, para dar

ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO

El presente documento est estructurado de la siguiente manera:

2. PLANEACION ESTRATEGICA Y BALANCED SCORECARD

Planeacin estratgica es un proceso estructurado para la bsqueda de respuesta

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

El proceso incluye las fases de definicin de la misin, la visin, anlisis de los

La Visin mide horizontes de largo plazo, es un sueo realizable y medible, todas

2.2.1.2 Objetivos Corporativos

Es lo que sabe hacer la

2.2.1.5 El rbol de competencias de Marc Giget

que es la definicin de estratgica, el conocimiento, el talento, el saber hacer y en

2.2.1.6 Misin (Core Bussiness)

Es la respuesta a la pregunta en que negocio se est?. Para poderla definir

2.2.2 FASE 2 ANLISIS DEL SISTEMA

El anlisis del Sistema incluye dos temas principales, el anlisis de la

2.2.2.1 Anlisis de la Competitividad

2.2.2.2 Estrategias de los Competidores

Es importante precisar cuales son los competidores estratgicos o core

El anlisis de la Atractividad se realiza utilizando las siguientes metodologas: el

2.2.2.4 Modelo de anlisis Industrial o de las 5 fuerzas de Porter

En este modelo se analiza el nivel de fuerza y el nivel de atractividad de los

2.2.2.5 Anlisis de Microentorno